qualidade de projeto em empresas construtoras: diagnÓstico e...

UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL

QUALIDADE DE PROJETO EM EMPRESAS

CONSTRUTORAS: DIAGNÓSTICO E RECOMENDAÇÕES

Karla Moreira Conde

Vitória, 2001

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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL



Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal do Espírito Santo, como parte dos requisitos para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia Civil.

Karla Moreira Conde

Profª Drª Maristela Gomes da Silva

Vitória, 2001

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Biblioteca Central da Universidade Federal do Espírito Santo, ES, Brasil)

Conde, Karla Moreira, 1972- C745q Qualidade de projeto em empresas construtoras: diagnóstico e

recomendações / Karla Moreira Conde. – 2001. xiii, 140f. :il. Orientadora: Maristela Gomes da Silva. Dissertação (mestrado) – Universidade Federal do Espírito Santo,

Centro Tecnológico. 1. Construção - Desempenho. 2. Construção civil - Administração. 3.

Gestão da qualidade total. I. Silva, Maristela Comes da. II. Universidade Federal do Espírito Santo. Centro Tecnológico. III. Título.

CDU: 624

Ao meu marido, José Carlos Monjardim

Cavalcanti Filho, que sempre foi o grande

incentivador de minhas conquistas pessoais e

profissionais.

A minha irmã, Karina Moreira Conde, pela

amizade e cumplicidade.

AGRADECIMENTOS

À Profª Drª Maristela Gomes da Silva pela sua orientação sábia, dedicação e incentivo à

pesquisa, mas principalmente pela sua amizade.

Os meus agradecimentos às empresas construtoras que contribuíram para a realização dos

estudos de caso:

Blokos Engenharia Ltda.

Dacaza Incorporação e Construção Civil Ltda.

Lorenge Construtora e Incorporadora Ltda.

Mazzini Gomes Construtora e Incorporadora Ltda.

Metron Engenharia Ltda.

Morar Construtora e Incorporadora Ltda.

Proeng Construtora e Incorporadora Ltda.

RS Construtora e Incorporadora Ltda.

O meu muito obrigada aos profissionais de projeto pela valiosa colaboração:

Arq. Augusto Alvarenga

Arq. Carlos Eduardo de Lacerda

Eng. Diocélio Grasselli

Arq. Kennedy Vianna

Eng. Carlos Augusto Nogueira da Gama

Eng. José Inácio Dantas

Eng. João Olívio Franzosi

Eng. José Maria De Paula Vargas

Aos professores da pós-graduação, pela seriedade na condução de suas atividades.

Aos amigos da pós-graduação, pela solidariedade e convívio durante esse período.

Ao secretário Roberto Guimarães do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, pela

eficiência, presteza e atenção ao apoio acadêmico.

Ao Departamento de Fundamentos Técnico-Artísticos da UFES por possibilitar a minha

dedicação exclusiva as atividades do Mestrado.

A minha família pelo apoio a minha formação e ao meu desenvolvimento pessoal.

Os meus sinceros agradecimentos a todos que contribuíram para a realização deste trabalho.

A Deus, pela força espiritual em todos os momentos de minha vida.



KARLA MOREIRA CONDE

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil - Centro

Tecnológico - Universidade Federal do Espírito Santo como parte dos requisitos para a

obtenção do grau de Mestre em Engenharia Civil.

Aprovada em 28 / 09 / 2001 por:

__________________________________________________

Profª Drª Maristela Gomes da Silva – Orientadora, UFES

__________________________________________________

Profª Drª Marta Monteiro da Costa Cruz, UFES

__________________________________________________

Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado, USP


vii

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS x

LISTA DE TABELAS xi

LISTA DE ABREVIATURAS xiii

RESUMO

ABSTRACT

1. INTRODUÇÃO 1

1.1 Justificativa para o desenvolvimento do tema 1

1.2 Objetivos 3

1.2.1 Objetivo geral 3

1.2.2 Objetivos específicos 4

1.3 Metodologia 4

1.4 Estrutura da dissertação 5

2. SISTEMA DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS: O PAPEL DO PROJETO

6

2.1 Introdução 6

2.2 Sistema de gestão da qualidade na ISO 9000/2000 - Terminologia 9

2.3 Implantação de sistema da qualidade para empresas construtoras 10

2.4 O papel do projeto no empreendimento 14

2.4.1 Definição de qualidade de projeto 14

2.4.2 Projeto do produto e projeto para produção 19

2.4.3 Racionalização construtiva e construtibilidade a partir do projeto 21

2.4.4 Reflexos do projeto na competitividade das empresas 23

2.5 O projeto no sistema da qualidade 27

2.6 Considerações finais 31

viii

3. CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE NO PROJETO 34

3.1 Introdução 34

3.2 Etapas de desenvolvimento de projeto 36

3.3 O projeto nas estratégicas de produção de edificações 42

3.3.1 A série de normas ISO 9000 42

3.3.2 Engenharia simultânea 44

3.3.2.1 Projeto simultâneo no contexto de engenharia simultânea 46

3.3.2.2 Equipes multidisciplinares no desenvolvimento de projetos 48

3.4 Mecanismos para controle e garantia da qualidade de projetos 52

3.4.1 Coordenação de projetos 52

3.4.2 Análise crítica de projeto 57

3.4.3 Projetos para produção 60

3.4.4 Controle da qualidade do projeto 64

3.4.5 Controle de modificações e retroalimentações do projeto 66

3.4.6 Recursos computacionais para controle e garantia da qualidade de projeto

69


4. ESTUDOS DE CASO: METODOLOGIA E ANÁLISE 73

4.1 Introdução 73

4.2 Aspectos metodológicos da pesquisa de estudos de caso 73

4.2.1 Seleção do método de pesquisa 73

4.2.2 Planejamento dos estudos de caso 76

4.2.3 Desenvolvimento dos estudos de caso 78

4.2.4 Empresas construtoras participantes dos estudos de caso 80

4.3 Diagnóstico e recomendações para qualidade de projetos em empresas construtoras

81

4.3.1 Caracterização das empresas construtoras dos estudos de caso 81

4.3.1.1 O processo do projeto frente aos sistemas de gestão da qualidade nas empresas pesquisadoras

84

ix

4.3.2 Estágio de implantação de programas da qualidade de projeto em empresas construtoras

86

4.3.2.1 Planejamento de projeto 87

4.3.2.2 Controle e garantia da qualidade em projeto 96

4.3.3 Resumo das falhas presentes no processo de projeto das empresas construtoras

108

4.3.4 Avaliação da qualidade em projetos 110

4.3.5 Recomendações para a melhoria da qualidade em projetos 113


5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 119

5.1 Considerações quanto à abordagem do processo de projeto nos programas da qualidade das empresas construtoras e incorporadoras

119

5.2 Considerações sobre os resultados alcançados por este trabalho frente a seus objetivos

120

5.3 Sugestões para trabalhos futuros 121

6. ANEXOS 123

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 134

x

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Formulação do preço em uma economia competitiva (SOUZA et al.,

1995). 8

Figura 2.2 O processo construtivo (GARCIA MESEGUER, 1991). 11

Figura 2.3 Elementos internos do sistema da qualidade para empresas construtoras (adaptada de SOUZA et al., 1995).

12

Figura 2.4 Ciclo da qualidade do empreendimento em empresas de construção e incorporação (adaptada de PICCHI & AGOPYAN, 1993; MELHADO, 1994).

13

Figura 2.5 O avanço do empreendimento em relação à chance de reduzir o custo de falhas do edifício (HAMMARLUND & JOSEPHSONH, 1991).

25

Figura 2.6 Ciclo da qualidade na construção civil - relações entre projeto e demais participantes do ciclo (FABRÍCIO, BAÍA & MELHADO, 1999).

28

Figura 2.7 O processo de projeto (adaptada de MELHADO & AGOPYAN, 1995). 30

Figura 2.8 Ciclo da qualidade do projeto (BAÍA & MELHADO, 1999). 32

Figura 3.1 Desenvolvimento do projeto relacionado com o tipo de planejamento (adaptada de FERREIRA & FRANCO, 1998).

37

Figura 3.2 Proposta para o processo de desenvolvimento do projeto com a ação dos quatro participantes do empreendimento (REIS, 1998).

38

Figura 3.3 Proposta para a seqüência do projeto privilegiando o paralelismo e a interatividade entre as diversas especialidades de projeto (adaptada de FABRÍCIO, BAÍA & MELHADO, 1999).

48

Figura 3.4 Estruturação das equipes de projeto, segundo a forma tradicional e com o conceito de equipe multidisciplinar (MELHADO, 1994).

50

Figura 3.5 Níveis de retroalimentação do processo de projeto (REIS, 1998). 68

Figura 4.1 Processo da pesquisa organizacional quantitativa (REIS, 1998). 74

Figura 4.2 Estrutura organizacional básica das empresas construtoras. 83

Figura 4.3 Questões relativas ao planejamento de projeto. 88

Figura 4.4 Processo de projeto desenvolvido na maioria das empresas participantes dos estudos de caso.

90

Figura 4.5 Processo de projeto desenvolvido pela empresa “F”. 91

Figura 4.6 Questões relativas ao controle e garantia da qualidade em projeto. 96

Figura 4.7 Avaliação dos requisitos da qualidade em projetos nas empresas construtoras.

112

xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 Agentes intervenientes no processo construtivo (adaptada de SOUZA et

al., 1995). 11

Tabela 2.2 Componentes da qualidade do projeto (adaptada de PICCHI, 1993). 15

Tabela 2.3 Impacto do projeto nos objetivos de desempenho (SLACK, 1997). 20

Tabela 2.4 Ações que devem ser adotadas na etapa de projeto e seus reflexos para a melhoria da construtibilidade no empreendimento (adaptada de MELHADO, 1994).

23

Tabela 2.5 Principais causas dos problemas patológicos ou defeitos na construção civil (ABRANTES, 1995).

24

Tabela 2.6 Barreiras tecnológicas na etapa projeto de edifícios e seus reflexos negativos para a competitividade das empresas do ES, desempenho e vida-útil das edificações (IEL-ES,1999).

25

Tabela 2.7 Maiores obstáculos para os profissionais desenvolverem projetos de maneira satisfatória (AIA, 2000).

27

Tabela 2.8 Agentes intervenientes do empreendimento e respectivas expectativas para com o projeto e com o empreendimento (adaptada de MELHADO & AGOPYAN, 1995).

29

Tabela 3.1 Vantagens e desvantagens dos diferentes profissionais que podem atuar como coordenadores de projeto (SOUZA & MELHADO, 1998).

54

Tabela 3.2 Reuniões de coordenação ao longo do desenvolvimento do projeto (adaptada de MELHADO, 1994; NOVAES, 1996).

56

Tabela 3.3 Benefícios ao longo do processo produtivo através da elaboração de projetos para produção. Exemplo: impacto do projeto de vedações nas atividades da empresa construtora (adaptada de ZEGARRA, VIVANCOS & CARDOSO, 1999).

61

Tabela 3.4 Potencial de racionalização em projeto de produção de alvenaria (adaptada de BARROS & SABBATINI , 1996).

62

Tabela 4.1 Caracterização das empresas participantes dos estudos de caso. 81

Tabela 4.2 Segmentos de atuação das empresas no mercado e volume de obras de edifícios residenciais.

82

Tabela 4.3 Desenvolvimento de projetos e sistemas de gestão da qualidade implementado pelas construtoras

84

Tabela 4.4 Mecanismos para controle e garantia da qualidade em projetos utilizados na empresa “F”.

104

Tabela 4.5 Falhas presentes no processo de projeto das empresas construtoras. 109

Tabela 4.6 Requisitos da qualidade em projeto analisado e estágios de aplicação nas empresas construtoras.

111

xii

Tabela 4.7 Processo de implantação gradativa de programa da qualidade em projeto. 114

Tabela 4.8 Recomendações para solução das falhas diagnosticadas no projeto e respectivos níveis de qualificação.

116

xiii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

AIA American Institute of Architects

APO Avaliação Pós-Ocupação

ASCE American Society of Civil Engineering

CAD Computer Aided Design

CIRIA Construction Industry Research and Information

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

ISO International Organization for Standardization

MERCOSUL Mercado Comum dos Países da América do Sul

NBR Norma Brasileira Registrada

PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade Habitacional

QUALIFOR Programa de Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores para a

Construção Civil

SINDICON Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado do Espírito Santo


CONSTRUTORAS: Diagnóstico e recomendações1

Karla Moreira Conde2

RESUMO

As fases de planejamento e de projeto compreendem atividades críticas para o sucesso do

empreendimento. Para o planejamento prévio e completo de todos os detalhes da construção é

necessário o desenvolvimento de projetos adequados para a produção, a partir da

sistematização de um programa de gestão da qualidade em projetos.

A partir deste diagnóstico, este trabalho tem como principal objetivo elaborar um diagnóstico

da qualidade de projeto das empresas construtoras incorporadoras locais e propor

recomendações para a melhoria da qualidade dos projetos, fornecendo orientação para

empresas construtoras para a implantação de programas da qualidade em projeto.

Para alcançar este objetivo, estuda-se a importância do projeto para o empreendimento,

contextualiza-se o projeto no sistema da qualidade da empresa construtora e levantam-se

aspectos relacionados ao controle e garantia da qualidade do projeto.

Com base na revisão bibliográfica, foram desenvolvidos estudos de caso para diagnosticar a

qualidade do projeto nas empresas construtoras incorporadoras de Vitória que possuem

implantados sistemas de gestão da qualidade. Nos estudos de caso foram confrontadas

percepções de empresas construtoras incorporadoras, que desenvolvem projetos internamente

ou terceirizam projetos, e escritórios de projetos sobre aspectos relacionados com a qualidade

do projeto.

A metodologia de estudos de caso possibilitou diagnosticar as barreiras para a implantação do

sistema da qualidade de projeto. A principal dificuldade diagnosticada para a melhoria da

qualidade do projeto é a falta de integração entre o projeto e a execução, associada às

deficiências do planejamento, do desenvolvimento e da retroalimentação do projeto.

Para superar as barreiras diagnosticadas foram propostas recomendações para implantação de

programas da qualidade em projeto com base no estreitamento das atividades de projeto e de

execução.

1 Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal do

Espírito Santo – UFES, sob a orientação da Profª Drª Maristela Gomes da Silva.

2 Arq., Especialista em Eng. da Qualidade, Professora do Depto. de Fundamentos Técnico-Artísticos - UFES, Mestranda do

Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da UFES. E-mail: [email protected]

DESIGN QUALITY IN BUILDING FIRMS: Diagnosis and

recommendations

Karla Moreira Conde

ABSTRACT

Responding to an increasingly competitive market, civil construction companies try to

implement systems to ensure quality aiming to better serve their clients, lessen total

production costs and reach reasonable quality and productivity standards.

Among the production process stages, planning and design phases comprehend critical

activities for succeeding in the undertaking. To previously and thoroughly plan all the details

of construction, it is necessary to develop adequate design for production, beginning with the

systematization of a quality management program in design.

As from this diagnosis, this paper aims mainly to elaborate a quality diagnosis of the design of

the local contractors and to propose improving design quality, providing guidance to

contractors to implement quality design programs.

To attain this goal, the importance of the design for the undertaking is studied, the design is

contextualized in the building firm quality system and aspects related to design control and

quality insurance are raised.

Based on literature studies, case studies were developed to diagnose design quality in the

Vitória contractor companies which counted on implemented quality management systems. In

the case studies, perceptions of contractors, who develop designs internally or outsource

designs and design offices on aspects concerning design quality, were confronted. The case

study methodology allowed to diagnose the hindrances to implement a design quality system.

The main difficulty diagnosed to improve design quality is the lack of integration between

design and accomplishment, associated to deficiencies in planning, development and feedback

of the design. So as to overcome the diagnosed hindrances, recommendations were proposed

for implementing design quality programs based on narrowing design and accomplishment

activities.

1

1. INTRODUÇÃO

1.1 Justificativa para o desenvolvimento do tema

A construção civil é uma das mais importantes indústrias da economia nacional, sendo parte

indissociável do desenvolvimento do país. O subsetor edificações representa 8,5% do Produto

Interno Bruto nacional, sendo esta participação similar a encontrada em diversos países

desenvolvidos (GORDON, 1994; ARAÚJO, 1999).

Entretanto, apesar da similaridade quando comparada a representação no produto interno

bruto, a indústria da construção civil no Brasil apresenta-se com lento desenvolvimento

tecnológico, baixa eficiência produtiva e baixo nível de qualidade do produto final. As

deficiências do subsetor edificações podem ser interpretadas como oportunidade de melhoria

da qualidade na construção de edifícios, refletindo no desenvolvimento da economia nacional.

(TZORTZOPOULOS, 1999).

Em resposta à necessidade de melhoria da construção civil é crescente número de empresas

construtoras no Brasil a implantarem sistemas da qualidade, com base nas normas ISO1 para a

melhoria de seus resultados. Também podem ser citadas outras iniciativas de introdução dos

conceitos da qualidade na construção de edifícios, como o Programa Brasileiro de Qualidade

e Produtividade Habitacional – PBQP-H, de caráter nacional em 1991, e o Programa de

Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores para a Construção Civil – QUALIFOR, de

caráter regional em 2001.

A melhoria da qualidade na construção de edifícios está relacionada à necessidade de

sistematização2 de todo o processo produtivo, do planejamento do empreendimento até a pós-

ocupação do edifício, e de seus mecanismos de retroalimentação de informações, pois cada

atividade interfere de forma significativa na produção dos edifícios e na qualidade do produto

final.

Neste contexto, a etapa de projeto apresenta elevada capacidade de influenciar a qualidade do

empreendimento. Um projeto de qualidade deve refletir as necessidades do cliente externo, da

1 ISO – International Organization for Standardization. 2 Define-se sistema como um conjunto de elementos que promovem e recebem interferências entre si e com o meio externo,

formando uma atividade que opera sobre entradas e, após processamento, as transforma em saídas, visando sempre atingir um objetivo. O objetivo do Sistema da Qualidade de uma empresa é assegurar que seus produtos e seus diversos processos satisfaçam às necessidades dos usuários e às expectativas dos clientes externos e internos (SOUZA et al., 1995).

Capítulo 1 Introdução 2

produção, do desempenho da edificação e dos anseios do empreendedor. Da mesma forma, o

nível da qualidade obtida por uma edificação é em função das decisões de projeto.

Entretanto, apesar da qualidade do projeto ser determinante para o sucesso do

empreendimento, grande parte dos custos adicionais não desejados são atribuídos às falhas no

processo de projeto3 (CORNICK, 1991; BURATI JR. et al., 1992; PICCHI, 1993). Por outro

lado, um aspecto a considerar é que o custo de projeto é pequeno em relação ao custo total do

empreendimento, o que representa que é possível melhorar o desempenho dos

empreendimentos com investimentos relativamente reduzidos através do gerenciamento e da

melhoria da qualidade no processo de projeto (MELHADO, 1994; COSTA & ABRANTES,

1996; TZORTZOPOULOS, 1999).

Devido à importância do projeto para o empreendimento, a melhoria da qualidade do processo

de projeto é assunto de estudos em todo o mundo através de centros de pesquisa como a

ASCE - American Society of Civil Engineers (EUA), o CII - Construction Industry Institute

(EUA) e a CIRIA – Construction Industry Research and Information Organization

(Inglaterra). No Brasil, é crescente o número de pesquisas sobre a qualidade em projetos,

destacando a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e o NORIE – Núcleo

Orientado à Inovação da Edificação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

As pesquisas desenvolvidas sobre qualidade em projeto ressaltam a importância de uma

abordagem sistemática e gerencial do projeto para garantir o progresso para a construção.

Pode-se afirmar que a implantação de sistemas de garantia da qualidade na construção de

edifícios demanda a implantação de uma organização do processo de projeto, otimizando a

coordenação e o fluxo de informações entre os vários profissionais envolvidos e

estabelecendo uma integração entre o projeto e a execução. Assim, torna-se possível um

planejamento e uma programação eficientes, onde o projeto subsidia as atividades de

produção com informações adequadas (MELHADO, 1994).

O objetivo de integração do projeto à execução torna as empresas construtoras incorporadoras

particularmente interessantes para o desenvolvimento e implantação de sistemas da qualidade,

pois nelas são reunidas atividades de concepção de produtos, no caso edifícios, e utilização de

processos, através da atividade de construir.

3 As pesquisas apontam uma variação das porcentagens de falhas do projeto num empreendimento. Um dos valores mais alarmantes foi o apresentado por BURATI JR. et al. (1992), onde 79,1% das perdas foram atribuídos ao projeto.


Entretanto, a prática mostra que as empresas construtoras incorporadoras que estão

implementando Sistemas de Gestão da Qualidade com base na norma internacional ISO, em

sua grande maioria4, não estão incluindo o projeto em seus sistemas da qualidade. Este quadro

reflete a informalidade do processo de projeto e, conseqüentemente, sua vulnerabilidade a

falhas.

A falta de sistematização faz com que o processo projeto seja desenvolvido à margem do

processo produtivo, isoladamente, inexistindo um gerenciamento sistematizado das interfaces,

sendo comum o emprego de comunicações informais e ineficientes. Desta forma, é freqüente

a desconsideração, por parte dos projetos, de aspectos relacionados à produção e à utilização

das edificações, podendo acarretar prejuízos para a eficiência dos processos e aumento no

custo total da edificação ao longo do seu ciclo de vida. Esta forma de desenvolvimento de

projetos também contribui para erros, omissões e incompatibilidades entre as diversas

especialidades de projetos.

A lacuna existente entre o processo do projeto e sua inserção no sistema da qualidade das

empresas faz demandar a necessidade de trabalhos que contribuam com metodologias e

recomendações sobre o desenvolvimento de projetos. O presente trabalho apresenta relevância

por diagnosticar o processo de projeto nas empresas construtoras incorporadoras locais, que

desenvolvem projetos internamente e que terceirizam projetos, e por apresentar a visão dos

escritórios de projetos que prestam serviços para estas empresas. O diagnóstico apresentado

permite discutir os benefícios da sistematização do processo de projeto, as barreiras para a

implantação do sistema da qualidade em projeto e elaborar recomendações para a melhoria da

qualidade em projetos visando contribuir para a melhoria da qualidade no subsetor

edificações.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo principal deste trabalho é elaborar um diagnóstico da qualidade de projeto das

empresas construtoras incorporadoras locais e propor recomendações para a melhoria da

qualidade dos projetos, fornecendo algumas recomendações para empresas construtoras

incorporadoras para a implantação de programas da qualidade em projeto.

4 No primeiro semestre do ano de 1999, nove empresas construtoras capixabas possuíam implantados Sistemas de Gestão da Qualidade, porém, apenas uma incluía o projeto em seu sistema da qualidade.


1.2.2 Objetivos específicos

• contextualizar o projeto no sistema da qualidade da empresa construtora;

• discutir os benefícios da sistematização do processo de projeto e do emprego de

mecanismos para controle e garantia da qualidade do projeto para empresas construtoras

incorporadoras;

• conduzir um diagnóstico da percepção das empresas construtoras incorporadoras e dos

profissionais de projeto frente à qualidade do projeto dos edifícios residenciais locais;

• diagnosticar as barreiras para a implantação do sistema da qualidade de projeto em

empresas construtoras, a fim de subsidiar o estabelecimento de recomendações para a

melhoria da qualidade dos projetos;

• construir uma base de recomendações para a melhoria da qualidade dos projetos em

empresas construtoras incorporadoras.

1.3 Metodologia

Para atingir os objetivos estabelecidos, elaborou-se inicialmente um levantamento dos

requisitos necessários para alcançar maior qualidade do projeto a partir da revisão da literatura

sobre o tema.

Posteriormente, foram desenvolvidos estudos de caso em oito empresas construtoras e

incorporadoras atuantes no mercado de construção de edifícios e com sistemas da qualidade já

implantados. A metodologia dos estudos de caso, detalhadamente apresentada no Capítulo 4,

é composta pelas seguintes etapas:

• primeira etapa, iniciada em junho de 1999, denominada avaliação preliminar, teve como

objetivo diagnosticar o nível de qualidade do projeto de edifícios residenciais nas empresas

construtoras e incorporadoras. Foram realizadas entrevistas e visitas aos escritórios destas

empresas para conhecimento do processo de projeto e às obras para o acompanhamento da

utilização do projeto no canteiro e diagnosticar a integração do projeto à produção;

• segunda etapa, iniciada em setembro de 2000, denominada avaliação final, teve como

objetivo identificar as modificações ocorridas no período. Nesta etapa também foram

desenvolvidas entrevistas a escritórios de projetos para confrontar as informações coletadas

nas empresas construtoras.


A partir do diagnóstico do nível de qualidade do projeto nas empresas construtoras visitadas,

foram identificadas barreiras e propostas recomendações para implantação de programa da

qualidade em projetos.

1.4 Estrutura da dissertação

O trabalho está estruturado em cinco capítulos. No primeiro capítulo é apresentada a

importância do desenvolvimento do tema, os objetivos da dissertação e como alcançar os

objetivos propostos.

No segundo capítulo são apresentadas as peculiaridades da construção de edifícios e a

importância da implantação de sistemas de gestão da qualidade nas empresas construtoras

para aumentar e manter os seus potenciais competitivos no mercado da construção. Após esta

análise, discute-se a importância do projeto para o empreendimento, levantando questões

sobre o conceito de qualidade de projeto e como o projeto está inserido no sistema da

qualidade das empresas construtoras.

No terceiro capítulo é analisado o sistema de gestão da qualidade do processo de projeto,

apresentando questões como planejamento, controle e avaliação da qualidade do projeto. Para

tal análise, foram tratadas as etapas de desenvolvimento de projeto e os reflexos das

estratégias de produção de edificações sobre o processo de projeto.

No quarto capítulo é apresentada a metodologia empregada nos estudos de caso e os estudos

de caso propriamente ditos. Nele são diagnosticados a qualidade de projeto nas empresas

construtoras incorporadoras pesquisadas, os benefícios e as barreiras para implantação de

sistemas da qualidade de projeto. A partir deste diagnóstico foram estabelecidas

recomendações para a melhoria da qualidade dos projetos nestas empresas.

No quinto capítulo são feitas as considerações finais, destacando a importância da

mobilização do setor para a disseminação da necessidade de abordar o projeto nos sistemas da

qualidade das empresas construtoras e incorporadoras.

6

2. SISTEMA DA QUALIDADE PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS:

O PAPEL DO PROJETO

2.1 Introdução

O IBGE segmenta a indústria da construção civil em apenas duas atividades básicas com

características distintas. São elas: edificações, que compreendem obras destinadas à

habitação, ao comércio, à indústria, às atividades sociais, culturais, esportivas e de lazer; e

construção pesada, que abrange vias de transporte, obras hidráulicas de saneamento, de

irrigação e drenagem, obras de arte, de geração e transmissão de energia elétrica, de sistemas

de comunicações e de infra-estrutura de forma geral. No entanto, para melhor caracterizar a

cadeia produtiva da indústria da construção é preciso acrescentar mais três outros setores:

material de construção, bens de capital para construção e serviços diversos onde se incluem as

atividades imobiliárias, os serviços técnicos da construção e as atividades de manutenção de

imóveis (ARAÚJO, 1999).

Apesar da participação tão expressiva na economia do país1, o subsetor edificações apresenta

o desperdício como uma das características marcantes e um dos indicadores dos custos da

não-qualidade. Desperdícios podem ser representados através de falhas no processo de

produção2, falhas na empresa3 e falhas na fase pós-ocupação4 (PICCHI, 1993; SOUZA et al.,

1995; NOVAES, 1996).

Outro aspecto a considerar no subsetor edificações é a carência de procedimentos sistêmicos

de gestão da qualidade. Determinados produtos, como edifícios industriais e outros destinados

a atividades nas áreas financeiras e comerciais, apresentam, porém, maior rigor na produção e

na entrega, principalmente, devido a exigências contratuais (IEL-ES, 1999).

1 A participação da cadeia produtiva da construção civil no Produto Interno Bruto, PIB, dos subsetores edificações e construção pesada corresponde a aproximadamente 8,5% e dos demais a 6% (ARAÚJO, 1999).

2 As falhas no processo de produção são referentes às perdas de materiais que podem sair da obra na forma de entulho ou ficar agregados a ela sem nenhuma função, ao retrabalho para corrigir serviços em não conformidade com o especificado e aos tempos ociosos de mão-de-obra e equipamentos por deficiência de planejamento e ausência de uma política de manutenção de equipamentos (SOUZA et al., 1995).

3 As falhas na empresa abrangem falhas nos processos gerenciais e administrativos, deficiências nos sistemas de informação e comunicação e falhas humanas (SOUZA et al., 1995).

4 As falhas na pós-ocupação das obras são caracterizadas por patologias construtivas com necessidade de recuperação e altos custos de manutenção e operação, com prejuízo da imagem da empresa junto ao mercado (SOUZA et al., 1995).

Capítulo 2 Sistemas da qualidade para empresas construtoras: o papel do projeto 7

A carência de procedimentos sistêmicos de gestão da qualidade na indústria da construção

civil já foi diagnosticada por diversos autores como conseqüência de um conjunto particular

de características presentes na construção civil que dificultam a utilização na prática das

teorias modernas de gestão da qualidade5 (GARCIA MESEGUER, 1991; PICCHI, 1993;

NOVAES, 1996; REIS, 1998; IEL-ES, 1999).

Assim, o subsetor edificações é caracterizado pelo uso intensivo de mão-de-obra pouco

qualificada, baixa mecanização, pouca e lenta capacitação tecnológica e empresarial

decorrente de motivos econômicos e administrativos, nível de produtividade baixo, em virtude

de inadequações tecnológicas e elevado índice de perdas durante a produção. Este quadro

resulta em um certo atraso quando se analisa o subsetor edificações.

Outra questão que também dificulta a adoção de procedimentos sistêmicos no subsetor

edificações, é o grande efeito de encadeamento de suas atividades e a multiplicidade de

interfaces no processo produtivo, em que a qualidade e a garantia do produto final resultam da

contribuição de toda uma extensa cadeia de cliente-fornecedor, que participa de maneira ativa

e interfere de forma significativa na produção dos edifícios (MACIEL & MELHADO, 1995;

SOUZA et al.,1995)

Além dessas características, o subsetor possui um alto grau de sensibilidade às alterações dos

ciclos de recessão e expansão da economia brasileira (PBQP, 1992), fato este que gera

incertezas e descontinuidades de ações nas empresas, impedindo um planejamento a longo

prazo. Este fator reflete em receio, por parte das empresas construtoras, de significativos

investimentos em tecnologia, seja em processos construtivos, seja no desenvolvimento e

utilização de máquinas, equipamentos e ferramentas voltadas à otimização dos recursos

tempo, mão-de-obra e materiais.

Esta breve apresentação do subsetor edificações ressalta a importância, o atraso e a sua

complexidade. Este panorama era contornado pelas empresas construtoras quando, até

meados da década de 80, os altos custos da construção eram absorvidos através da

especulação imobiliária, do processo inflacionário e da relação paternalista com o governo

(VARGAS, 1992).

Porém, o país tem sofrido transformações de forma acelerada em seu cenário produtivo e

econômico. A redução do número de obras contratadas pelo setor público, a abertura do

5 As teorias modernas de gestão da qualidade são baseadas em um enfoque sistêmico e em medidas preventivas (CAMPOS, 1992).


mercado nacional e da criação do MERCOSUL, a tendência de estabilização da economia, a

privatização de empresas estatais, a redução nas margens operacionais de rentabilidade, a

queda de renda do consumidor e de sua maior exigência por qualidade6 têm levado as

empresas ao desenvolvimento de novas estratégias de produção que lhes permitam sobreviver,

ou mesmo prosperar, em um ambiente cada vez mais competitivo (ALBUQUERQUE &

MELHADO, 1998; SOUZA et al., 1995; REIS, 1999; IEL-ES, 1999; RUFINO & AMATO

NETO, 2000).

Desta forma, o gerenciamento de custos é um aspecto estratégico para a sobrevivência e a

competitividade das empresas. Da antiga formulação em que o preço do produto final era

resultante da soma dos custos de produção da empresa e do lucro previamente arbitrado,

passa-se, em uma economia competitiva, ao lucro como resultado da diferença entre o preço

praticado pelo mercado e os custos de produção (Figura 2. 1). Uma tendência cada vez mais

consolidada nos últimos anos é a crescente busca de redução de custos de produção como

estratégia competitiva da empresa (SOUZA et al., 1995).

Figura 2. 1- Formulação do preço em uma economia competitiva (SOUZA et al., 1995).

Assim, procurando responder às exigências do mercado e garantir uma perspectiva de atuação

em um contexto cada vez mais exigente e competitivo, as pequenas e médias empresas de

construção de edifícios, entre outras ações, vêm recorrendo à implementação de Sistemas de

Gestão da Qualidade.

6 A maior exigência do consumidor por qualidade é respaldada pelo Código de Defesa do Consumidor - Lei nº8078 de 11/09/1990 - O código impõe sanções aos projetistas, fabricantes e construtores no caso de ocorrerem falhas no produto em uso ou vícios de construção, bem como veta a colocação no mercado de produtos e serviços em desacordo com as normas técnicas brasileiras elaboradas pela ABNT.


A visão sistêmica da qualidade contribui para uma melhor gestão da extensa cadeia cliente-

fornecedor, pois a ênfase da qualidade total é o atendimento às expectativas dos clientes

internos e externos (CAMPOS, 1992; SOUZA et al., 1995).

Neste capítulo são tratados os elementos do sistema da qualidade para empresas construtoras,

identificando as etapas e os agentes do processo construtivo. Também é analisada a

importância do projeto para o empreendimento e a definição conceitual de projeto que permite

alcançar melhores resultados empresariais e construtivos. A partir da análise do papel do

projeto no empreendimento, é abordada a maneira como o projeto está inserido no sistema da

qualidade.

2.2 Sistema de gestão da qualidade na ISO 9000/2000 – Terminologia

Os conceitos relacionados com a qualidade necessitam ser bem definidos para uma

uniformização da terminologia adotada nesta dissertação. Os significados dos termos e

expressões utilizados são provenientes da norma ISO 9000/2000 – Sistema de Gestão da

Qualidade – Conceitos e Terminologia (ABNT, 2000a).

Qualidade é definida de uma forma muito ampla como sendo a totalidade de características

de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades implícitas e

explícitas.

Gestão da qualidade compreende todas as atividades da função gerencial que determinam a

política da qualidade, que são as intenções e diretrizes globais de uma organização relativas

à qualidade, o planejamento da qualidade, que são as atividades que determinam os

objetivos e os requisitos para a qualidade, assim como os requisitos que compõem o sistema

da qualidade, o controle da qualidade, que diz respeito aos meios operacionais utilizados

para atender aos requisitos da qualidade, a garantia da qualidade, que visa prover confiança

neste atendimento, tanto internamente, para a própria organização, como externamente, para

os clientes e autoridades e a melhoria da qualidade, que são ações implementadas em toda a

organização a fim de aumentar a eficácia e a eficiência das atividades e dos processos.

Por sua vez, o sistema da qualidade é definido como a estrutura organizacional,

procedimentos, processos e recursos necessários para implementar a gestão da qualidade.

Neste contexto, o projeto é um elemento decisivo para a melhoria da qualidade numa

organização e deve traduzir as necessidades do cliente em especificações técnicas para

materiais, produtos e processos, resultando em satisfação do cliente a um preço aceitável e


com retorno financeiro satisfatório para a organização. Assim, o projeto deve permitir que o

produto seja produtível, verificável e controlável sob as condições propostas para produção,

instalação ou operação (ABNT, 2000c).

Embora os conceitos gerais da qualidade tenham sido desenvolvidos voltados para a indústria

seriada, eles são universais, cabendo à indústria da construção civil fazer as adaptações às

particularidades do setor. Com base nesse direcionamento genérico da normalização com foco

para um projeto de construção civil, pode-se afirmar que as soluções adotadas na etapa do

projeto repercutem em todo o processo da construção e na qualidade do produto final a ser

entregue ao cliente (PICCHI, 1993; MELHADO, 1994; SOUZA et al., 1995;

ALBUQUERQUE & MELHADO, 1998; REIS, 1998; CONDE & SILVA, 1999).

2.3 Implantação de sistema da qualidade para empresas construtoras

Em resposta a um mercado cada vez mais competitivo, as empresas de construção civil

buscam implementar sistemas de gestão da qualidade com o objetivo de melhor atender aos

clientes, diminuir os custos totais de produção e alcançar índices satisfatórios de qualidade e

produtividade (MACIEL & MELHADO, 1995; REIS, 1998; CONDE & SILVA, 1999).

A implantação de sistema da qualidade, além de redução dos custos, gera melhoria de posição

da construtora dentro do mercado. Este benefício indireto acaba motivando uma empresa a

implantá-lo (MELHADO, 1994).

Para implantação do sistema da qualidade é necessário identificar o conjunto de agentes que

se relacionam e que se influenciam nos momentos de decisão. Como a cadeia produtiva que

forma o setor da construção civil é bastante complexa e heterogênea, diversos agentes atuam

nos diferentes processos que se desenvolvem segundo etapas. Estas etapas apresentam

resultados específicos, podendo cada qual compor-se de fases ou rotinas próprias. Cada uma

dessas etapas consideradas segundo atividades e participantes possui objetivos,

responsabilidades e interesses quanto à qualidade e produtividade (GARCIA MESEGUER,

1991; NOVAES, 1996).

Diversos autores buscam um modelo simplificado do processo da construção, justificando que

a partir do momento em que se têm muitos setores com diferentes funções participando de um

mesmo processo de produção, multiplicam-se as interfaces, que são zonas vulneráveis para a

qualidade (GARCIA MESEGUER, 1991; MELHADO, 1994; SOUZA et al., 1995). Na

Figura 2. 2, o processo da construção é composto por cinco atividades principais:

Planejamento, Projeto, Materiais, Execução e Uso-Manutenção. Cada etapa possui agentes


intervenientes representados pelo: Promotor, Projetista, Fabricante, Construtor, Usuário

(Tabela 2. 1).

Figura 2. 2 - O processo construtivo (GARCIA MESEGUER, 1991).

Tabela 2. 1 - Agentes intervenientes no processo construtivo (adaptada de SOUZA et al., 1995).

AGENTES INTERVENIENTES NO PROCESSO CONSTRUTIVO Promotor Agente responsável pelo planejamento do empreendimento - conforme o tipo

de obra a ser construída (agentes financeiros e promotores; órgãos públicos; clientes privados e incorporadores; órgãos legais e normativos envolvidos)

Projetista Agente responsável pela etapa de projeto (empresas responsáveis por estudos preliminares - sondagens, topografia, entre outras; urbanistas; arquitetos; calculistas estruturais; projetistas de instalações e redes de infra-estrutura; órgãos públicos ou privados responsáveis pela coordenação do projeto)

Fabricante Fabricantes de materiais e componentes de construção civil

Construtor Agentes envolvidos na etapa de execução das obras (empresas construtoras, sub-empreiteiros, profissionais autônomos, laboratórios, empresas gerenciadoras e órgãos públicos ou privados responsáveis pelo controle e fiscalização das obras)

Usuário/Proprietário O processo começa (atendendo suas necessidades) e termina no usuário. Agentes responsáveis pela operação e manutenção das obras ao longo de sua fase de uso (usuário e empresas especializadas em operação e manutenção)


A abordagem sistêmica dos processos da empresa possibilita uma visão de conjunto,

objetivando a otimização do todo e não apenas de partes do processo, facilita a compreensão

de cada funcionário e de cada departamento do seu papel no processo da empresa e, desta

forma, incentiva a colaboração mútua e propicia a integração das diversas áreas. Os sistemas

da qualidade facilitam a cooperação, coordenação e a integração dos setores da empresa.

Através da visão dos processos da empresa, os agentes intervenientes estabelecem uma

relação de parceria, assim como também organizam sistemas da qualidade próprios às suas

empresas e atividades (PICCHI, 1993; SOUZA et al., 1995).

Na Figura 2. 3 estão apresentados os setores das empresas construtoras que compõem um

sistema da qualidade7.

Figura 2. 3 - Elementos internos do sistema da qualidade para empresas construtoras (adaptada de SOUZA et

al., 1995).

Os elementos que formam o sistema da qualidade, apresentados na Figura 2. 3, estão

dinamicamente relacionados entre si, sendo fundamental o trabalho integrado e comprometido

com a qualidade para o bom funcionamento da organização. A qualidade final do produto

depende da qualidade do processo, da interação entre as fases e da intensa realimentação de

informações, que proporcionam uma melhoria contínua da qualidade.

Para se alcançar a qualidade em projeto é necessário o estreitamento nas relações do projeto

com os demais elementos que compõem o sistema da qualidade: relação projeto e

7 O modelo de sistema da qualidade para empresas construtoras apresentado poderá sofrer pequenas modificações e adaptações para se adequar às peculiaridades de cada organização.


planejamento estratégico8, considerando necessidades do usuário e formulando políticas de

marketing; compatibilização projeto e suprimentos; participação efetiva da equipe de projetos

no processo do empreendimento; integração projeto execução; retroalimentação de

informações de produtos já entregues para auxiliar a tomada de decisões em projeto

(MELHADO, 1994).

Aprofundando os estudos sobre a inter-relação dos diversos elementos do sistema da

qualidade elabora-se o ciclo da qualidade do empreendimento (Figura 2. 4).

Na Figura 2. 4, pode-se observar as etapas do processo, no âmbito da empresa, bem como os

diversos agentes externos (projetistas, fornecedores, sub-empreiteiros, entre outros). O ciclo

da qualidade do empreendimento exibe descontinuidades e interfaces que ocorrem na

produção de edifícios.

Figura 2. 4 - Ciclo da qualidade do empreendimento em empresas de construção e incorporação (adaptada de PICCHI & AGOPYAN, 1993; MELHADO, 1994).

8 O planejamento estratégico compreende as políticas de atuação, com o objetivo principal de buscar uma relação equilibrada entre empresa e mercado (LIMA JÚNIOR, 1994).


O ciclo inicia-se com a identificação das necessidades do usuário e passa pelas várias etapas

do processo, sendo agregados em cada uma delas produtos e serviços com diferentes níveis de

qualidade, resultando em um produto final que deve satisfazer às necessidades do usuário

identificadas inicialmente. Através do ciclo da qualidade característico da empresa, é

facilitada a identificação dos clientes externos e internos do processo.

A qualidade em projeto é conceituada no item 2.4 e, em seguida, no item 2.5, é focalizada a

visão sistêmica do processo de projeto.

2.4 O papel do projeto no empreendimento

2.4.1 Definição de qualidade de projeto

As atividades de projeto visam antecipar a atividade de execução, ou seja, o projeto atinge

seus objetivos na mesma medida que seus profissionais são capacitados para conceber, além

do produto, o seu processo de produção9. Um bom projeto permite elaborar um planejamento

e uma programação adequados.

O conjunto de informações de um projeto deve incluir o máximo de detalhamento e

especificações do produto e da produção, de forma que possa auxiliar tanto o planejamento

operacional quanto a própria execução do edifício. Para agregar qualidade e produtividade a

um processo é necessário que se incorpore esta concepção de projeto (MELHADO, 1994).

A qualidade do projeto compreende o atendimento às necessidades dos clientes internos e

externos e aborda a qualidade da concepção do empreendimento, a qualidade da solução de

projeto, a qualidade da apresentação destas soluções e a qualidade do processo de elaboração

dos projetos (MELHADO, 1994; SOUZA et al., 1995; CTE, 1998). Na Tabela 2. 2, estão

relacionados os componentes da qualidade do projeto e seus respectivos aspectos principais.

Na seqüência é analisado cada um destes componentes.

A qualidade do programa, ou seja, a qualidade na concepção do empreendimento, está

relacionada com a identificação dos intervenientes no processo e suas necessidades,

considerando-se o incorporador/promotor; o projetista; o construtor e o usuário final. Nesta

fase, a qualidade será atingida através de procedimentos estabelecidos pelo sistema de gestão

como fluxos de atividades; requisitos de desempenho; identificação dos agentes atuantes, bem

como as relações estabelecidas entre eles. O programa de necessidades resultante deve

9 O projeto de um empreendimento é composto de projeto do produto e projeto para produção. Este assunto é abordado no ítem 2.3.2.


alcançar um nível de detalhamento que permita subsidiar a concepção e a especificação de

materiais e componentes para a edificação, obedecendo a procedimentos padronizados de

documentação, de forma a garantir a acessibilidade e a atualização das informações (BAÍA,

1999; GRILO, 1999).

Tabela 2. 2 - Componentes da qualidade do projeto (adaptada de PICCHI, 1993).

Origem das exigências

Componentes da qualidade do

projeto

Fator interveniente

Principais aspectos relacionados

Cliente externo

Cliente interno

Qualidade do programa

Pesquisa de mercado, correta identificação das necessidades dos clientes, antecipação das tendências

X

Atendimento ao programa de necessidades

X

Atendimento a exigências psico-sociais

Funcionalidade, estética, proteção, status

X

Atendimento a exigências de desempenho10

Exigências dos usuários11 e condições

de exposição à que está submetido: aspectos de segurança12, habitabilidade13 e durabilidade14

X X

Qualidade da solução

Atendimento a exigências de otimização da execução

Racionalidade, padronização, construtibilidade, integração de projetos, custo da obra, prazos

X X

Qualidade da apresentação

Clareza de informações, detalhamento suficiente, informações completas, facilidade de consulta

X

Qualidade do processo de elaboração de projetos

Prazo, custo de elaboração do projeto, envolvimento das pessoas relacionadas, comunicação

X X

O claro estabelecimento dos condicionantes básicos do projeto é de fundamental importância

para se atingir um resultado satisfatório na elaboração dos mesmos. Estes condicionantes são

10 O significado da palavra desempenho é comportamento em utilização que consiste em um determinado produto possuir propriedades que possam cumprir sua função durante sua vida útil (SOUZA, 1988; PEREIRA, 2001).

11 Considera-se usuários desde a vizinhança, proprietários, funcionários da construção, projetistas até o ocupante final da edificação.

12 Aspectos de segurança abrangem segurança estrutural, segurança ao fogo e segurança de utilização (ISO 6241, 1984; ISO 7361, 1986).

13 Aspectos de habitabilidade abrangem estanqueidade, conforto térmico e economia de energia, aspecto, conforto acústico, pureza do ar e conforto tátil, conforto antropodinâmico, adaptação de uso (ISO 6241, 1984; ISO 7361, 1986).

14 Aspectos de durabilidade abrangem durabilidade e economia (ISO 6241, 1984; ISO 7361, 1986).


as entradas do processo de produção do projeto. A clara definição dos requisitos iniciais,

associada a uma tecnologia eficiente de coordenação, complementada por uma sistemática

adequada de controle, conduz a uma grande possibilidade de sucesso no desenvolvimento do

projeto (FRANCO & AGOPYAN, 1993).

As soluções adotadas no projeto têm impacto direto no processo de execução da obra,

definem uma maior ou menor facilidade de construir, dependentes da racionalização e do

emprego de inovações tecnológicas, afetam os custos de produção, manutenção e operação, a

duração dos trabalhos, a produtividade da mão-de-obra e o desempenho do produto final

(DUTTENHOEFFER, 1992).

A qualidade da solução de projeto refere-se ao conjunto resultante (CTE, 1998; BAÍA, 1999):

• da solução espacial e funcional, considerando os valores sócio-culturais e o desempenho

técnico e econômico;

• da solução estética e simbólica, que está ligada ao ato criativo, mas também aos valores

culturais do ambiente no qual se insere a edificação;

• das especificações técnicas do produto considerando o seu uso ao longo da vida útil,

respeitando-se as relações econômicas entre custos iniciais e custos de operação,

manutenção, renovação, reposição e, inclusive, custos de demolição;

• das relações que o projeto estabelece entre as atividades necessárias para a produção, que

determinam a produtividade e os custos de produção.

Em relação às especificações técnicas do produto, é importante que estas sejam estabelecidas

pelo desempenho que se espera do material e, conseqüentemente, do produto final. A

especificação de um material seguido da expressão similar faz com que este possa ser

substituído por material com desempenho inferior ao especificado, apesar de similaridade

estética, sobretudo porque o setor de compra não apresenta formação e base técnica

necessária. No Brasil, ainda existem dificuldades de especificação de materiais segundo

características de desempenho, principalmente devido à ausência de normalização e

informações técnicas por parte dos fabricantes aos consumidores.

As soluções de projeto possuem a finalidade de definir, orientar e embasar a consecução das

atividades que envolvem o desenvolvimento do empreendimento. A descrição das soluções é

organizada no projeto executivo, nos memoriais de cálculo e dimensionamento e nas

especificações técnicas. A clareza, a precisão e a confiabilidade das informações transmitidas

através do projeto são uns dos intervenientes da sua qualidade.


Muitas informações são perdidas ou mal interpretadas por deficiências na apresentação de

projetos ou pelos erros das informações. Esta situação poderia ser evitada através da adoção

de alguns procedimentos durante a elaboração dos projetos (GARCIA MESEGUER, 1991;

GRILO, 1999):

• padronização dos meios de representação gráfica dos projetos, devendo ser elaborados em

conformidade com a normalização técnica;

• apresentação de quadro de convenções ou legendas que facilitem o entendimento da

simbologia empregada;

• detalhes construtivos suficientes, em escala compatível com suas complexidades e com

recursos gráficos como perspectivas, texturas, cores, penas distintas, entre outros, para

facilitar a compreensão;

• descrição literal dos projetos - cadernos de especificações, serviços e encargos,

orçamentos, memoriais de cálculo, entre outros - com texto acessível;

• controle de cálculos e revisão dos desenhos;

• padronização de apresentação considerando as etapas da construção e as finalidades de

utilização do projeto.

A qualidade da apresentação do projeto influencia a produtividade e a qualidade do produto

final, pois a interpretação e as relações de interface de um projeto com os demais definem a

forma com que as atividades se desenvolvem no canteiro de obras e a possibilidade de

ocorrência de perdas de materiais e erros de execução, bem como a qualidade do serviço

executado.

Para garantir a qualidade da solução e da apresentação do projeto, é necessário controlar a

qualidade do seu processo de elaboração. Para tal, deve-se estabelecer (CTE, 1998; BAÍA,

1999; GRILO, 1999):

• desenvolvimento de planejamento prévio das atividades, em termos de tempo e de

recursos necessários;

• procedimentos gerenciais internos aos projetistas, internos à construtora e na relação entre

ambos; procedimentos de qualificação e contratação de projetistas; definição das funções

de coordenação de projeto; registro de decisões adotadas pelos projetistas em comum

acordo com o contratante; procedimentos de elaboração do cronograma de projetos; mapa

de acompanhamento de projetos;


• fluxo contínuo de projeto com todas as relações de interface;

• comunicação eficaz entre os agentes envolvidos de forma a não permitir a ocorrência de

erros e retrabalhos;

• atendimento às necessidades dos clientes internos e externos;

• confiabilidade e rastreabilidade das decisões por meio de registros e documentação

adequada;

• controle da qualidade durante todo o desenvolvimento do processo de projeto inclusive

fazendo uma análise crítica ao final de cada etapa;

• controle da qualidade no recebimento do projeto pelo contratante; validação do projeto

pelo cliente;

• coordenação de projeto, que tem como objetivo assegurar que as interfaces entre os

diversos projetos e entre estes e o processo de execução da obra tenham sido

adequadamente trabalhadas.

• metodologia de acompanhamento da execução da obra pelo projetista e garantia de

retroalimentação do processo de projeto.

A qualidade do projeto sofre interferências de uma série de fatores intrínsecos e extrínsecos.

Os fatores intrínsecos são influenciados pela competência dos profissionais de projeto; a

existência de profissionais especializados para problemas específicos; a padronização da

apresentação das informações; a observação das necessidades e expectativas do

empreendedor; a consideração das necessidades da produção e controle; a coordenação das

atividades e controle das interfaces. Os fatores extrínsecos são influenciados pela qualidade da

incorporação e comercialização; normalização adequada - critérios de projeto e

dimensionamento, conteúdo e apresentação dos projetos; acesso ao conjunto de informações

técnicas necessárias à elaboração do projeto e especificações e orientação clara e eficiente,

por parte dos órgãos de aprovação, quanto às legislações aplicáveis ao caso (MELHADO,

1994; JOBIM, 1999a).

Considerando que o projeto deve resultar em um produto que proporcione satisfação ao

cliente a um preço aceitável e que possibilite retorno financeiro satisfatório para a

organização, projetos orientados à produção somados a aspectos de racionalização construtiva

tornam-se fundamentais. Os itens 2.4.2 e 2.4.3 focalizam esta abordagem.


2.4.2 Projeto do produto e projeto para produção

Existem inúmeros conceitos e definições de projeto. A maioria está ligada ao procedimento

ou prática de projetar como criação, sendo possível encontrar definições mais voltadas aos

resultados, com delineamento do seu propósito individual, social, político ou cultural. Outros

conceitos podem ser incorporados a estes, mas quando se fala de edifícios, acredita-se que se

deva extrapolar a visão do produto ou da sua função. Neste caso, o projeto deve ser analisado,

também, sob a ótica do processo ou atividade de construir.

Ainda neste contexto, o projeto deve ser visto como fonte de informação, que pode ser de

natureza tecnológica, como no caso de indicações de detalhes construtivos ou locação de

equipamentos, ou de cunho puramente gerencial, sendo útil ao planejamento e programação

das atividades de execução ou que a ela dão suporte, como no caso de suprimentos e

contratações de serviços (MELHADO, 1994; JOBIM, 1999a).

Como informação orientada à construção, o conteúdo de um projeto deve ser o mais

abrangente possível, de sorte a permitir a verificação e coordenação, identificação dos

processos e métodos construtivos, qualificação, especificação e quantificação de todos os

elementos que constituem a obra. Ou seja, para se ter um avanço efetivo no processo

construtivo, a elaboração do projeto deve envolver o projeto do produto e o projeto da

produção (MELHADO, 1994; BARROS & SABBATINI, 1996; SOUZA & MELHADO,

1996; AMORIM, 1997; NOVAES, 1999).

O projeto do produto define as características físicas e as especificações de materiais e

componentes. O projeto para produção é definido como um conjunto de elementos de projeto

elaborado de forma simultânea ao projeto do produto, para utilização no âmbito das atividades

de produção em obra, contendo definições de disposição e seqüência de atividades de obra e

frentes de serviço; uso de equipamentos e ferramentas; arranjo e evolução do canteiro de

obras; dentre outros itens vinculados às características e recursos próprios da empresa

construtora (MELHADO, 1994; SOUZA et al., 1997).

Desta forma, é indispensável a integração entre as atividades projeto-produção, pois o projeto

tem um papel fundamental para subsidiar as atividades do construtor. O projeto para produção

deve ter a função de transmitir efetivamente para a obra como a tecnologia desenvolvida deve

ser aplicada, evitando assim que as decisões de como construir sejam tomadas no canteiro. O

desenvolvimento de projetos para produção visa atingir um patamar mais elevado na busca

pela qualidade de um método ou processo construtivo.


Para melhores resultados, a elaboração de projetos para produção deve evoluir em ciclos

iterativos, iniciando-se por um projeto preliminar e avançando progressivamente até a solução

consolidada. O produto e o seu processo de produção devem ser pensados em paralelo para se

obter um sistema de produção integrado e otimizado de modo a satisfazer tanto às

características determinadas para o produto como às necessidades do processo. Ou seja, o

projeto do produto e o projeto da produção devem estar claramente inter-relacionados, já que

pequenas mudanças no projeto do produto podem acarretar transformações profundas no

processo de produção, que, por sua vez, pode também limitar a liberdade de projetistas do

produto. (MACIEL & MELHADO, 1995; BARROS & SABBATINI, 1996; REIS, 1998;

NOVAES, 1999; ULRICH & SACOMANO, 1999).

As soluções do projeto de produto e do projeto para produção afetam os objetivos de

desempenho15 empresarial que representam o poder de competitividade de uma empresa de

acordo com sua produção. A Tabela 2. 3 ilustra a influência do projeto nos objetivos de

desempenho.

Tabela 2. 3 - Impacto do projeto nos objetivos de desempenho (SLACK, 1997).

Objetivo de desempenho

Influência do projeto de produto Influência do projeto de produção

Qualidade Eliminação de pontos falhos potenciais e aspectos propensos a erros do produto.

Destinação de recursos adequados capazes de produzir o produto ou serviço conforme suas especificações de projeto.

Rapidez Especificação de produtos que possam ser feitos rapidamente (por exemplo, usando princípios de projeto modular).

Movimentação de materiais, informações ou clientes através de cada estágio do processo, sem demoras.

Confiabilidade Maior controle e previsão de cada estágio do processo ao exigir processos padronizados e previsíveis.

Fornecimento de tecnologia e pessoal que sejam intrinsecamente confiáveis.

Flexibilidade Possibilidade de variações que proporcionem uma maior gama de opções oferecidas aos clientes.

Destinação de recursos que possam ser modificados rapidamente de forma a criar uma gama de produtos.

Custo Redução de custos de cada peça componente do produto ou serviço e também redução do custo de combiná-los.

Garantia da alta utilização de recursos e, portanto, processos eficientes e de baixo custo.

Apesar dos reflexos do projeto de produto e de produção nos objetivos de desempenho

empresarial, na indústria da construção civil, muitas vezes, as atividades relacionadas à

elaboração dos projetos terminam com a definição do produto edifício e, de forma geral, o

15 Os objetivos de desempenho abrangem qualidade (fazer certo), rapidez (fazer em menor tempo), confiabilidade (fazer em tempo), flexibilidade (capaz de oferecer uma maior gama de produtos) e custo (fazer mais barato) (ULRICH & SACOMANO, 1999).


projeto de produção inexiste (BARROS & SABBATINI, 1996; ZEGARRA, VIVANCOS &

CARDOSO, 1999).

O próprio projeto do produto é pouco preciso, deixando para a etapa da execução a definição

final das características que o produto deve ter, inclusive quanto ao tipo de material ou

componente a ser utilizado. Desta forma, o projeto agrega riscos à construtibilidade e

imprecisões aos processos administrativos e gerenciais.

À medida que a indústria da construção civil procure alcançar um patamar mais elevado de

desenvolvimento tecnológico é condição que o projeto, além de enfocar o produto, esteja

voltado também à produção16. O projeto para produção é uma ferramenta indispensável para a

racionalização e conseqüente ganho de qualidade em todo o processo.

2.4.3 Racionalização construtiva e construtibilidade a partir do projeto

A competitividade hoje estabelecida é o grande estímulo para que as empresas construtoras

invistam na modernização de suas formas de produção, de maneira a obterem aumento da

produtividade, redução do retrabalho e eliminação de falhas pós-entrega e, por conseqüência,

redução dos custos de produção.

A definição de uma estratégia de atuação das empresas com esforços dirigidos para a

evolução tecnológica e organizacional dos processos construtivos tradicionais, através da

racionalização de produtos e processos, constitui um ponto fundamental para que o setor da

construção evolua, tornando-se mais competitivo17 (BARROS & SABBATINI, 1996;

SOUZA & MELHADO, 1996; NOVAES, 1996).

A racionalização construtiva é um processo dinâmico composto pelo conjunto de todas as

ações que tenham por objetivo otimizar o uso de recursos materiais, humanos,

organizacionais, energéticos, tecnológicos, temporais e financeiros disponíveis na construção,

em todas as suas etapas, sendo um princípio que pode ser aplicado a qualquer método,

processo ou sistema construtivo (MELHADO, 1994).

A introdução de princípios de racionalização no processo construtivo implica na implantação

de medidas de padronização de componentes, coordenação dimensional dos materiais,

simplificação de operações e aumento de produtividade que podem trazer grandes reduções de

16 Aprofundamento sobre projeto para produção será abordado no item 3.4.3. 17 A industrialização da construção, com base na pré-fabricação pesada e em sistemas fechados sofre redefinição a partir da

necessidade de flexibilização do processo construtivo, sendo substituída por novas formas de racionalização centradas na gestão do processo de produção global (NOVAES & FRANCO, 1997).


custo e aumentar a qualidade. Logo, é importante que a implementação de princípios de

racionalização construtiva ocorra desde as primeiras etapas do empreendimento, sendo a etapa

de projeto a mais propícia para a introdução da maioria das medidas que visam a

racionalização (FRANCO & AGOPYAN, 1993).

Esses princípios levam a diminuição dos problemas de interface entre os componentes,

elementos e subsistemas; estimulam a utilização de técnicas pré-estabelecidas, facilitando o

controle da produção; favorecem a redução dos desperdícios com adaptações e diminuição

dos erros de mão-de-obra refletindo em economia na construção (MACIEL & MELHADO,

1995).

Através dos princípios de racionalização na fase de projeto, percebe-se a importância da

integração projeto/execução18 e dos projetos de produto e de produção na implementação de

ações de racionalização. Essas ações dificilmente são fixadas ao sistema produtivo da empresa

se não se integrarem aos projetos que irão dar origem ao edifício.

A racionalização na fase de projeto é uma das principais ferramentas para a melhoria da

construtibilidade19. O Construction Industry Institute, CII, entidade norte americana que

congrega diversas empresas do setor da construção, define construtibilidade como o uso

otimizado do conhecimento das técnicas construtivas e da experiência nas áreas de

planejamento, projeto, contratação e da operação em campo para se atingir os objetivos

globais do empreendimento (CII, 1986).

Já a Construction Industry Research and Information Association, CIRIA, da Inglaterra,

conceitua construtibilidade como o campo de ações a partir do qual a concepção do edifício

simplifica e facilita as atividades de execução, atendendo a todas as exigências de

desempenho e qualidade para o edifício concluído (FRANCO & AGOPYAN, 1993; SOUZA

& MELHADO, 1996).

As definições de construtibilidade apresentadas mostram que para a otimização do processo

da construção há necessidade de consolidar, na etapa de projeto, os fatores relacionados com

as operações construtivas, exigindo a participação de profissionais com experiência e

18 A gestão integrada de projetos é assunto no ítem 3.2 desta dissertação. 19 A construtibilidade é um conceito abrangente que nos Estados Unidos é denominado constructability e no Reino Unido buildability. Constructability e buildability são termos na língua inglesa que podem ser interpretados como facilidade de construir.


conhecimento de construção desde as etapas iniciais do empreendimento (MELHADO, 1994;

ANDERSON et al., 1995; ANDERSON et al., 2000).

Na Tabela 2. 4 estão dispostas as ações que devem ser adotadas na etapa de projeto e o

resultado destas ações para o incremento da construtibilidade no empreendimento.

Tabela 2. 4 – Ações que devem ser adotadas na etapa de projeto e seus reflexos para a melhoria da construtibilidade no empreendimento (adaptada de MELHADO, 1994).

Ações que devem ser adotadas na etapa de projeto Reflexos para a melhoria da construtibilidade

• adequação dos cronogramas de projeto para atender às necessidades da etapa de execução;

• priorização dos métodos construtivos que possam favorecer a eficiência na execução;

• adequação do nível de complexidade técnica do detalhamento do projeto - detalhes simples e claros;

• padronização das informações de projeto;

• especificação de componentes pré-fabricados, modulares ou pré-montados sempre que possível;

• consideração do nível de interdependência entre os elementos construtivos - menos interfaces entre serviços;

• menor complexidade da seqüência operacional - redução dos itens para controle;

• maior flexibilidade do projeto e das especificações para os componentes, quanto a aspectos comerciais - possibilidade de substituições e adaptações;

• garantia de acessibilidade de pessoal, materiais e equipamentos na elaboração do projeto;

• garantia de que o projeto favoreça a execução mesmo em condições climáticas adversas.

• execução mais fácil em canteiro;

• comunicação mais precisa e eficaz das intenções contidas no projeto;

• gerenciamento da execução em canteiro mais eficaz;

• uso melhor dos recursos disponíveis para projetar e construir - racionalização;

• atendimento ao desempenho de projeto; • redução do prazo de entrega; • redução de perdas e retrabalho.

Para a implementação das ações apresentadas na Tabela 2. 4, é necessária estreita

comunicação entre projeto e execução através da consolidação de um sistema de informações

internas e externas à obra. A ausência desta retroalimentação de informações pode acarretar

em repetição continuada de falhas detectadas durante a construção em outros

empreendimentos.

Portanto, para a implantação de aspectos de racionalização construtiva e construtibilidade é

necessário que o processo de projeto tenha mecanismos de controle e garantia da qualidade.

Os aspectos relacionados ao controle e garantia da qualidade no projeto são abordados no

capítulo 3.

2.4.4 Reflexos do projeto na competitividade das empresas

A partir da conceituação da qualidade em projeto e da caracterização da fase de projeto como

momento fundamental para a inserção de aspectos de racionalização construtiva e


construtibilidade, assuntos estes abordados nos itens anteriores, pode-se afirmar que o projeto

exerce influência determinante para o sucesso do empreendimento, repercutindo em todo o

processo da construção e na qualidade do produto final a ser entregue ao cliente. Portanto,

devem ser estabelecidos procedimentos para o levantamento minucioso dos condicionantes de

projeto, assim como procedimentos que assegurem que o projeto contenha todas as

informações necessárias para o planejamento e a execução, de modo a antecipar as atividades

do canteiro, garantir a compatibilidade entre as diversas especialidades e subdivisões que o

compõem e oferecer melhores soluções para otimizar o processo construtivo.

Porém, são inúmeras as pesquisas que apontam falhas de projeto como as principais causas

dos problemas patológicos ou defeitos na construção civil (Tabela 2. 5). Desperdícios gerados

a partir de um projeto inadequado não são representados apenas pelo retrabalho, mas também

pela adoção de soluções que poderiam ser mais bem estudadas (BURATI Jr. et al., 1992;

FRANCO & AGOPYAN, 1993; MELHADO, 1994; MACIEL & MELHADO, 1995;

NOVAES, 1996; LOPES, 1998).

Tabela 2. 5 – Principais causas dos problemas patológicos ou defeitos na construção civil (ABRANTES, 1995).

ORIGEM DO PROBLEMA ÍNDICE (%) Projeto 60,0

Construção 26,4

Equipamentos 2,1

Outros 11,5

Total 100,0

As tendências apresentadas na Tabela 2. 5 foram confirmadas em recente pesquisa realizada

com empresas construtoras no Espírito Santo, onde as atividades de planejamento e de projeto

foram apontadas como as que agregam maior incidência de problemas na execução dos

edifícios. Os principais problemas identificados referentes a projeto foram falta de

padronização, falta de detalhamento e falta de qualificação de projetistas. Na Tabela 2. 6 estão

discriminadas as principais barreiras tecnológicas na relação atividade de projeto e processo

construtivo, com seus reflexos negativos para a competitividade dessas edificações (IEL-ES,

1999).

Através das informações da Tabela 2. 6, nota-se que a implantação de programas da qualidade

em projetos é indispensável para a melhoria do processo de projeto e, conseqüentemente, do

produto projeto, com resultados positivos para a qualidade de todo o ciclo de produção de

edifícios.


Tabela 2. 6 - Barreiras tecnológicas na etapa projeto de edifícios e seus reflexos negativos para a competitividade das empresas do ES, desempenho e vida-útil das edificações (IEL-ES,1999).

BARREIRAS TECNOLÓGICAS REFLEXOS NEGATIVOS • Ausência ou deficiência nos projetos de

canteiro, impermeabilização, revestimentos e vedações

• Ausência de projeto para a produção

• Ausência de coordenação entre os vários projetos

• Deficiência de especificações técnicas

• Ausência ou deficiência de informações técnicas e de projeto sobre novos métodos construtivos

• Ausência ou deficiência de manual de manutenção e uso

• Deficiência ou ausência de Gestão da Qualidade voltada para o projeto

• Aumento de custos e prazos

• Diminuição de lucro

• Aumento de perdas

• Diminuição de qualidade e produtividade

• Dificuldades com a seleção de materiais e controle dos serviços

• Problemas de interface projeto-obra

• Problemas de interface entre sub-sistemas

• Diminuição do desempenho

• Necessidade de manutenções freqüentes

• Problemas de higiene e segurança

• Reduzida utilização de novas alternativas construtivas

• Insatisfação do cliente

É importante ressaltar que durante as etapas de planejamento e de projeto de uma edificação,

momentos em que são ainda baixos os custos acumulados no processo, são maiores as

possibilidades de interferências, seja quanto à definição das características finais dos

produtos, seja quanto aos custos da produção (Figura 2. 5) (FRANCO & AGOPYAN, 1993;

STASIOWSKI, 1993; MELHADO, 1994; SOUZA et al., 1995; NOVAES, 1996).

Figura 2. 5 - O avanço do empreendimento em relação à chance de reduzir o custo de falhas do edifício (HAMMARLUND & JOSEPHSONH, 1991).


Apesar da importância do projeto para o empreendimento, na prática corrente observa-se que

o projeto é elaborado com um mínimo de aprofundamento das soluções construtivas, exigindo

que, em muitos casos, estas soluções sejam definidas na fase de construção. O

desenvolvimento dos projetos finais de forma gradativa durante a execução da construção

também é muito comum, resultando em divergências entre eles e em uma falta de

uniformidade dificilmente corrigida antes da execução. Esta situação contribui para o

aumento de desperdícios e surgimento de patologias (MELHADO, 1994; SOUZA &

MELHADO, 1998; SCHIMITT, 1999).

Outra prática é o baixo investimento financeiro20 em projetos, assim como o baixo tempo

despendido nas suas elaborações. Este diagnóstico reflete a falsa impressão de economia no

processo construtivo por parte dos contratantes de projetos através da redução da valoração do

projeto, assim como o desconhecimento dos potenciais benefícios de um projeto bem

elaborado para a competitividade de empresas do setor de construção civil (MELHADO,

1994; SOUZA & MELHADO, 1998).

Por outro lado, alguns autores propõem um maior investimento em prazos e custos em

projetos para diminuição de custos e tempo em etapas posteriores do ciclo de produção do

empreendimento (MELHADO, 1994; SOUZA & MELHADO, 1998).

A questão de tempo ideal para a elaboração de projetos é bastante subjetiva, porém, em países

desenvolvidos o tempo dedicado ao projeto muitas vezes chega a ser da mesma ordem de

grandeza ou maior do que o tempo dedicado à construção (MELHADO, 1994; CAMBIAGHI,

1998).

O fato é que, equivocadamente, durante a negociação entre promotor e projetista, condições

de preço e prazo21 na fase de projeto recebem maiores atenções que definições sobre as

características do produto projeto que está sendo contratado.

Vale ressaltar que dificuldades relacionadas a projeto são assunto para pesquisas em todo o

mundo. O American Institute of Architects – AIA, em enquete on line, diagnosticou os

20 Em pesquisa realizada junto a arquitetos capixabas foi diagnosticada uma série de fatores que contribuem para a desvalorização do projeto: o desperdício considerado como parte do sistema construtivo tradicional; a sub-utilização dos projetos durante a execução; a contratação pelo menor preço e a auto desvalorização dos projetistas através da prática do menor preço (CONDE, 2000).

21 O tempo de projeto é definido pela necessidade de lançamento do empreendimento, sempre com urgência, seja pelo período de vendas (estações do ano, feiras promocionais), pela mudança na legislação, por planos econômicos, entre outros. Outro aspecto que favorece a diminuição de tempo para a elaboração de projeto é o baixo investimento financeiro em projetos, que acarreta a necessidade de desenvolver diferentes projetos simultaneamente para alcançar o faturamento pretendido (CONDE, 2000).


maiores obstáculos para os profissionais desenvolverem projetos de maneira satisfatória. O

resultado está apresentado na Tabela 2. 7.

Tabela 2. 7 - Maiores obstáculos para os profissionais desenvolverem projetos de maneira satisfatória (AIA, 2000).

OBSTÁCULO ÍNDICE (%) Mudanças de ordens (solicitações do empreendedor) 6,1

Identificação das necessidades do usuário 14,2

Dificuldades de comunicação e/ou colaboração 18,2

Envolvimento em vários projetos ao mesmo tempo 30,0

Diminuição do número de profissionais qualificados 31,5

Analisando o resultado apresentado na Tabela 2. 7 nota-se que para a melhoria do projeto

deve-se atuar na gestão do processo de projeto, tendo como pontos chave o diagnóstico das

necessidades do cliente, a organização do trabalho multidisciplinar, a maior dedicação ao

projeto e a qualificação do profissional, sob o aspecto técnico e trabalho em equipe.

Deve-se ter em mente que a qualidade do produto projeto é resultante de um processo de

projeto, que deve ser gerido por um sistema da qualidade. A organização sistêmica do

processo de projeto contribuirá para a melhoria da qualidade do projeto como produto, além

de otimizar o tempo disponível para o desenvolvimento de projetos, pois contribui para não

desperdiçar esforços.

2.5 O projeto no sistema da qualidade

Assim como na indústria seriada, o processo de projeto é uma das etapas22 mais importantes

da construção civil, participando diretamente dos resultados finais do empreendimento sob 2

(duas) formas: primeiro como instrumento de decisão sobre as características geométricas,

funcionais, econômicas, ambientais, mercadológicas, entre outras, do produto edifício;

segundo como ferramenta de auxílio à produção, fornecendo subsídios ao seu

desenvolvimento (NBR 9004/2000; ALBUQUERQUE & MELHADO, 1998).

Portanto, devem ser identificadas as relações existentes entre o processo de projeto e os

demais elementos do sistema da qualidade da empresa. Uma abordagem de projeto que

incorpora desde as etapas iniciais, de concepção e planejamento do empreendimento, até o

22 As etapas que compõem a construção civil são projeto, construção, uso, operação e manutenção (MELHADO & AGOPYAN, 1995).


acompanhamento do uso do produto por parte dos clientes finais. (MELHADO, 1994;

TZORTZOPOULOS, 1999).

Existe uma maior complexidade no processo de produção do empreendimento pelo fato das

suas etapas não possuírem uma seqüência em linha, como no caso de um processo fabril, mas

se sobreporem, além de sofrerem interferências ao longo de todo o processo (GRILO, 1999).

O projeto possui a característica essencial de gerar e receber influências globais no

empreendimento. Gera influências, pois o seu resultado é determinante para a satisfação, ou

não, das necessidades dos clientes internos e externos e recebe influências, pois os diversos

agentes do processo do empreendimento podem contribuir com informação para a elaboração

do projeto.

Na concepção e no desenvolvimento dos projetos devem ser consideradas as exigências dos

usuários, dos empreendedores, dos projetistas, da construtora e do setor de suprimentos, como

um condicionante para a qualidade dos produtos e a eficiência do sistema de produção.

Na Figura 2. 6 está ilustrado o ciclo da qualidade na construção civil e as relações entre o

projeto e os demais participantes do ciclo.

Figura 2. 6 - Ciclo da qualidade na construção civil - relações entre projeto e demais participantes do ciclo (FABRÍCIO, BAÍA & MELHADO, 1999).


A partir da Figura 2. 6, vê-se que se o projeto não atender eficientemente cada uma das

necessidades dos clientes internos (suprimentos e execução de obras, por exemplo) e externos

(usuários ou clientes finais) haverá um comprometimento de todo ciclo, bem como, da

lucratividade e da competitividade da empresa. Portanto, é necessário identificar os agentes

do empreendimento e suas expectativas para com o projeto e com o empreendimento (Tabela

2. 8).

Tabela 2. 8 - Agentes intervenientes do empreendimento e respectivas expectativas para com o projeto e com o empreendimento (adaptada de MELHADO & AGOPYAN, 1995).

AGENTES DO EMPREENDIMENTO E RESPECTIVAS EXPECTATIVAS Agentes Expectativas com

empreendimento Expectativas com projeto

Promotor / empreendedor (geração do produto)

Produtos de fácil aceitação e venda, resultado econômico e penetração no mercado

Alcance de seus objetivos empresariais (penetração do produto no mercado, formação de imagem junto aos compradores, diminuição ou manutenção dos custos previstos para o empreendimento, prazo, retorno financeiro)

Projetista (formalização do produto)

Realização profissional e pessoal, ampliação de currículo, veículo para novos projetos

Satisfação às necessidades do cliente, solução de interfaces, detalhamento adequado

Fabricante e construtor (fabricação do produto)

Cumprir de modo mais eficiente seu contrato, minimizar desperdícios e retrabalho na fase final de obra ou após a entrega das unidades, qualidade de materiais e componentes

Clareza da apresentação, redução da margem de dúvida ou necessidade de correções durante a execução, redução de desperdícios - potencial de economia de materiais e de mão-de-obra, especificação correta, solução de interfaces construtivas

Usuário / proprietário (utilização do produto)

Desempenho satisfatório do edifício em sua utilização, com menor manutenção, maior durabilidade e adequado retorno do capital investido no imóvel

Satisfação de suas intenções de consumo (conforto, bem-estar, segurança e funcionalidade), baixos custos de operação e de manutenção, garantia de vida útil

Para atender às expectativas de projeto é necessária a elaboração do sistema de gestão da

qualidade do processo de projeto integrado ao sistema da qualidade do empreendimento.

O sistema de gestão da qualidade do processo de projeto é o conjunto de ações gerenciais de

características comuns que definem uma mesma estrutura para gerir o processo de projeto na

empresa, necessárias e suficientes ao seu adequado desenvolvimento. Desta forma, o sistema

de gestão da qualidade do processo de projeto representa a forma através da qual o processo

de projeto deve ser planejado, controlado e avaliado, permitindo que ele seja desenvolvido de

acordo com padrões estabelecidos na empresa e da forma mais simples e transparente possível



O processo de projeto é apresentado na Figura 2. 7. Observa-se na Figura 2. 7 que as

restrições e os condicionantes do projeto somados aos dados de entrada fornecem subsídios

para a elaboração do projeto e ao final fornecem informações necessárias à execução da obra.

O acompanhamento da equipe de projetos às etapas posteriores ao projeto é fundamental para

garantir a retroalimentação das soluções empregadas no projeto e proporcionar melhoria e

correção de falhas identificadas nos projetos de novos empreendimentos.

Figura 2. 7 - O processo de projeto (adaptada de MELHADO & AGOPYAN, 1995)

Basicamente, o processo de projeto é sub-dividido em três fases (BAÍA & MELHADO, 1999;

KAMARA et al., 1999):

• briefing23 - dados de entrada: definição da equipe de projeto; definição da forma de

contratação; estudo do terreno; identificação das necessidades dos clientes; definição do

processo de projeto;

• desenvolvimento do projeto: consolidação do briefing; definição de materiais; estudo de

soluções alternativas; detalhamento das soluções;

• especificação - saídas: definição do processo construtivo; elaboração do projeto para

produção.

23 Expressão na língua inglesa que significa: instrução.


A fase de briefing, onde são organizados os dados de entrada do projeto, configura-se um

ponto crítico para o desenvolvimento de todo o projeto. Por outro lado, corresponde a etapa de

maior informalismo de procedimentos e falta de integração entre os integrantes da equipe de

projetos. Desta forma, para reduzir a incidências de falhas no projeto é necessária a

sistematização do processo de projeto pela empresa construtora e incorporadora principal

responsável pela fase de briefing (KAMARA et al., 1999).

As fases de orçamento, construção e manutenção, embora não sejam a atividade principal dos

projetistas também são enfocadas, objetivando a retroalimentação.

Assim como um sistema da qualidade de empresa de construção civil é acompanhado da

elaboração do ciclo da qualidade do empreendimento, o projeto apresenta um ciclo da

qualidade do projeto (Figura 2. 8). Neste ciclo são destacadas as relações entre equipe de

projetos e seus clientes.

A implantação de sistema da qualidade em projetos permite a empresa estar melhor

capacitada e com melhor desempenho nas suas atividades de criação, prestando melhores

serviços aos seus clientes. Com melhores resultados a empresa construtora pode se destacar

diante da concorrência e conquistar novos mercados.

2.6 Considerações finais

As empresas de construção civil, para se manterem em um mercado de crescente

competitividade, buscam implementar sistemas da qualidade com o objetivo de melhor

atender aos clientes, diminuir os custos totais de produção e alcançar índices satisfatórios de

qualidade, produtividade e desempenho das edificações.

Os sistemas da qualidade permitem que as empresas organizem seus processos de forma

global e integrada, facilitando o relacionamento entre os agentes envolvidos nas diversas fases

do processo de produção, além de contribuir para o controle do processo construtivo por

abranger todas as etapas que afetam a qualidade do produto.

Dentre as diversas fases do processo de produção que compõem o sistema da qualidade está o

projeto. A etapa de projeto é fundamental para um bom diagnóstico das necessidades dos

clientes e dos objetivos do empreendimento, pois é responsável pelo planejamento e

transmissão das soluções às atividades posteriores, comprovando a sua importância para os

resultados finais do empreendimento.


Através da qualidade em projeto é possível um melhor aproveitamento/organização do

processo de produção através de soluções técnicas mais bem elaboradas e pela qualidade de

descrição destas soluções, além de diagnosticar e propiciar a satisfação das necessidades do

cliente.

Para agregar qualidade ao projeto é necessário que este não se restrinja a características físicas

e especificações do produto a ser construído, mas, também seja orientado ao processo de

construção, permitindo elaborar um planejamento e uma programação adequados, assim como

coordenar e controlar os processos. Ou seja, a elaboração do projeto deve envolver o projeto

do produto e o projeto da produção, estando estes claramente inter-relacionados.

Através dos projetos de produto e de produção, a indústria da construção civil poderá alcançar

um patamar mais elevado no seu desenvolvimento tecnológico, pois somente através do

projeto sedimentam-se as ações de racionalização construtiva, construtibilidade e novas

tecnologias, agregando qualidade e produtividade em todo o processo. Da mesma forma, não

se pode produzir com qualidade se esta não estiver definida na etapa de planejamento da

edificação, independente das atividades na etapa de execução ou dos materiais usados.

Através da melhoria do projeto, as empresas tornam-se mais competitivas, modernizando suas

formas de produção, aumentando a produtividade dos serviços, eliminando as falhas pós-

entrega, tornando mais efetiva a aplicação dos recursos na construção e melhorando a

qualidade do produto final.

Com o intuito de trazer as questões relacionadas ao processo de projeto nas empresas

construtoras, no capítulo 3 são abordados aspectos relacionados ao controle e garantia da

qualidade no projeto. Este capítulo também ressalta a importância do planejamento do

processo de projeto e nele são descritas as etapas de desenvolvimento do projeto que

constituem importante dado para o planejamento.

O capítulo 3 discute, ainda, as formas de organização de produção de edificações que estão

sendo implementadas nas empresas construtoras e incorporadoras, assim como os

mecanismos de controle e garantia da qualidade em projetos que podem ser implementados

para a melhoria de sua qualidade.


Figura 2. 8 - Ciclo da qualidade do projeto (BAÍA & MELHADO, 1999).

34

3. CONTROLE E GARANTIA DA QUALIDADE NO PROJETO

3.1 Introdução

O desenvolvimento de projetos é uma tarefa complexa, sendo resultado diretamente

dependente da capacidade artística/criativa e técnica dos profissionais envolvidos. O aspecto

criativo do projeto é notadamente importante em projetos de arquitetura. Porém, este aspecto,

provavelmente, não poderá ser controlado por documentos de qualquer espécie, sendo

relevante a sensibilidade e a experiência dos projetistas (SALGADO, 2000).

Por outro lado, os demais aspectos do projeto, como técnicos, econômicos, comerciais, podem

ser melhor desenvolvidos, conforme apresentado no item 2.4, através de um sistema de gestão

da qualidade do processo de projeto. Este sistema representa a forma através da qual o

processo de projeto deve ser planejado, controlado e avaliado a fim de garantir a sua

qualidade. Desta forma, a gestão da qualidade em projetos melhora a utilização e o controle

dos recursos existentes, tendo como principal função a coordenação do trabalho dos

profissionais envolvidos em direção aos objetivos previamente definidos (LOPES,1998).

Vários são os fatores que vêm demonstrando a crescente necessidade de melhorias no

planejamento do processo de projeto, entre eles pode-se citar (CTE, 1998;

TZORTZOPOULOS, 1999):

• aumento da importância de atividades relacionadas com a viabilidade e com o lançamento

comercial do empreendimento no mercado sob o ponto de vista da competitividade da

empresa, exigindo, assim, a coleta e análise de dados relativos às necessidades de mercado

e à satisfação dos clientes finais;

• aumento da complexidade das atividades requeridas para garantir a qualidade do projeto

pelo aumento do seu grau de detalhamento e pela incorporação de novas especialidades no

desenvolvimento do projeto.

Vale observar que incompatibilidades e retrabalhos no canteiro podem ser gerados pelo fato

de que grande parte do detalhamento de projeto é executado com a obra já em andamento,

sendo as informações transmitidas gradualmente para a obra. Portanto é necessário que o

projeto tenha informações mínimas necessárias ao início da obra, para manutenção de prazos

de conclusão do empreendimento inicialmente previstos.

Capítulo 3 Controle e garantia da qualidade no projeto 35

Apesar da importância do planejamento do processo de projeto, problemas existentes no

planejamento ou decorrentes da falta de planejamento são comuns. Dentre estes problemas

destaca-se o fato do planejamento do projeto ser desenvolvido por cada especialidade de

projeto isoladamente, com programas de trabalho estabelecidos considerando apenas a

produção de desenhos interna ao escritório e as restrições contratuais. Desta forma, é muito

difícil coordenar a programação do tempo e, principalmente, o fluxo de informações entre as

disciplinas. Da mesma forma, a complexidade, a especificidade, a multidisciplinaridade e

numerosas interdependências do projeto são fatores que dificultam o planejamento no

processo de projeto.

Assim, um dos principais objetivos do planejamento é a identificação das informações e

definições quanto a sua transferência entre os intervenientes do processo. Somente através do

planejamento pode ser definido claramente o fluxo de informações e, assim, possibilitar a

diminuição de perdas, bem como a organização de grupos multidisciplinares


No planejamento, os momentos de tomada de decisões e o grau mínimo de detalhes

necessários devem ser explicitados. Execução, autorização, comunicação, coordenação e

controle das atividades são considerados elementos básicos para a eficiência do planejamento.

Da mesma forma, para o planejamento do processo de projeto é necessária a adequação das

características específicas do empreendimento em termos de custos, prazos, pessoal

envolvido, entre outros (TZORTZOPOULOS, 1999).

Diante das informações necessárias para o planejamento do processo de projeto pode-se

afirmar que a empresa construtora e incorporadora, sendo participante e indutora do

desenvolvimento do projeto, deve estabelecer princípios básicos que nortearão suas relações

com os profissionais de projeto (CTE, 1998).

Cabem às empresas construtoras proverem dados, informações, parâmetros e diretrizes

relativas às características do produto e do processo de execução de obras, estando, também,

abertas à adoção de tecnologias inovadoras vindas dos agentes do processo (REIS, 1998).

A seguir estão enumeradas as funções das empresas construtoras e incorporadoras para a

melhoria do desenvolvimento do projeto (adaptado de REIS, 1998):

• estabelecer mecanismos de análise do mercado, visando identificar oportunidades e

tendências, antecipando necessidades e expectativas de clientes potenciais;

• buscar o trabalho conjunto com projetistas numa relação de cooperação;


• definir claramente seus objetivos na contratação dos profissionais de projeto;

• formar uma equipe de trabalho no início do empreendimento;

• estabelecer padrões a serem fornecidos para os projetistas, relativos à tecnologia

construtiva em um caderno de projetos;

• estabelecer os processos de coordenação técnica e definir as responsabilidades de cada um

dos participantes do processo de desenvolvimento do projeto, inclusive do coordenador;

• padronizar as formas de apresentação de projeto a serem praticadas pelos diversos

projetistas, a fim de facilitar a coordenação dos projetos, melhorar e agilizar o

entendimento dos projetos em obra.

Neste capítulo, no item 3.2, são tratadas as etapas de projeto, por constituírem importante

dado para o desenvolvimento do planejamento do processo de projeto, estruturação das

atividades e rede de relacionamento entre elas.

No item 3.3 são abordadas estratégias de produção de edificações que estão sendo

implementadas nas empresas construtoras e incorporadoras, com o objetivo de melhor gerir o

empreendimento, e seus reflexos no processo de projeto. No item 3.4 são analisados os

mecanismos de controle e garantia da qualidade em projetos.

3.2 Etapas de desenvolvimento de projeto

A subdivisão do processo de projeto em etapas possibilita uma melhor compreensão de todas

as ações desenvolvidas, a análise sistêmica e a criação de instrumentos de gestão e controle.

Diversos autores e entidades apresentam diferentes etapas do processo de projeto. As

subdivisões do processo de projeto variam desde as mais simplificadas com três etapas,

compreendendo estudos preliminares, anteprojeto e projeto executivo, e uma outra etapa

desenvolvida em paralelo com o anteprojeto, denominada projeto legal1 (MESEGUER, 1991;

AsBEA, 1992; PICCHI, 1993); a outras mais detalhadas que contemplam o desenvolvimento

do projeto em sua totalidade, desde a idealização do produto até a verificação da satisfação do

cliente final (CTE, 1998; REIS, 1998; TZORTZOPOULOS, 1999).

1 Na divisão do processo de projeto em 3 (três) fases, a fase de estudo preliminar abrange a descrição funcional, as limitações, programas de necessidades, a concepção e a representação gráfica preliminar, atendendo aos parâmetros e exigências do programa de necessidades, permitindo avaliar o partido arquitetônico adotado. A fase de anteprojeto abrange o tipo estrutural, dimensões e cálculos simples. A fase de projeto executivo compreende: dimensões finais, detalhes e cálculos completos. Os projetos legais são elaborados para a obtenção das aprovações necessárias em órgãos públicos e concessionárias.


É importante salientar que apesar das diferentes subdivisões do processo de projeto

apresentadas por diversos autores, o projeto sempre é desenvolvido nas primeiras etapas com

uma maior ênfase nas definições estratégicas do empreendimento, definições gerais do

produto e seus custos. À medida que o processo se desenvolve, o grau de detalhamento das

definições vai aumentando e o foco do trabalho desloca-se para as decisões de caráter

operacional e para o detalhamento do projeto. Na Figura 3. 1 estão representadas, de maneira

simplificada, as etapas do projeto e o desenvolvimento do planejamento ao longo do

processo2.

Figura 3. 1 - Desenvolvimento do projeto relacionado com o tipo de planejamento (adaptada de FERREIRA &

FRANCO, 1998).

Na Figura 3. 2, as etapas de desenvolvimento do processo de projeto são representadas de

uma forma abrangente.

O desenvolvimento do projeto, apresentado na Figura 3. 2, inicia a partir da idealização do

produto, onde se analisa e se aprofunda o conhecimento das necessidades dos clientes e onde

se estabelecem as diretrizes para o empreendimento e seu projeto. A etapa seguinte,

denominada de concepção inicial do produto e viabilidade do empreendimento, se destina

à caracterização inicial do produto quanto a aspectos funcionais, ambientes, processos

2 As atividades relacionadas ao planejamento estratégico, tático e operacional dos edifícios estão presentes em cada elemento do sistema da qualidade. Por planejamento estratégico entende-se a adoção de políticas de atuação com o objetivo principal de buscar uma relação equilibrada na sua interface dominante (empresa-mercado). O planejamento tático consiste em rotinas voltadas para o desenho dos produtos que assegurem que os empreendimentos atinjam desempenho compatível com as políticas traçadas. O planejamento operacional é representado pelo conjunto de diretrizes vinculadas aos procedimentos de gerenciamento da produção e das medidas necessárias para suporte das rotinas de produção, com destaque para os sistemas de garantia e controle de qualidade (LIMA JÚNIOR, 1994).


construtivos, formas e geometria, seguida da avaliação da viabilidade do empreendimento,

contemplando aspectos de custos, prazos, tecnologia disponível, restrições legais, entre

outros. O resultado desta fase é denominado estudo preliminar. Sendo constatada a

viabilidade do empreendimento, segue-se para o desenvolvimento do projeto com a

participação de todas as especialidades de projeto e com suas etapas de amadurecimento

constituídas pelo estudo preliminar; anteprojeto; projeto legal; projeto executivo ou

projeto de produto e projeto para produção. Estas etapas não devem ser, obrigatoriamente,

entendidas como seqüenciais, mas como um desenvolvimento interativo (MELHADO, 1994;

REIS, 1998; FABRÍCIO, BAÍA & MELHADO, 1999).

Figura 3. 2 – Proposta para o processo de desenvolvimento do projeto com a ação dos quatro participantes do empreendimento (REIS, 1998).


A etapa seguinte é a entrega do projeto e tem como objetivo transferir as características do

produto detalhado para as equipes de produção e de assistência técnica. Durante a produção é

interessante que os projetistas façam o acompanhamento do projeto na obra e, caso seja

necessário, desenvolvam as modificações visando atender às necessidades detectadas em obra

e o registro do impacto das soluções adotadas do ponto de vista da execução. Essa prática

colabora para a evolução do processo de projeto nas empresas construtoras e incorporadoras e

nos escritórios de projeto (CTE, 1998).

Após a produção são desenvolvidos os projetos as built. O objetivo desta etapa é documentar

as alterações promovidas em canteiro e que não foram previstas inicialmente. Desta forma,

serão geradas informações atualizadas para a elaboração futura do manual do usuário e dos

projetos a serem entregues aos clientes.

E finalizando o processo de projeto tem-se a avaliação da satisfação do cliente final. Essa

avaliação pode determinar o estabelecimento de critérios para novos projetos, com base no

atendimento ou não das expectativas do cliente.

A seguir são feitas considerações para o melhor desenvolvimento das fases do projeto

identificadas na Figura 3. 2:

Idealização do produto: a existência de uma sistemática para coleta de dados que possibilite

a identificação das necessidades dos clientes é importante para o sucesso desta fase, embora

seja comum a definição dos produtos em função da disponibilidade de terrenos, do

conhecimento limitado do mercado local e da experiência do diretor comercial ou de

incorporação (FREITAS et al., 1997; HEINECK & FREITAS, 1997; REIS, 1998).

Um exemplo para melhor identificação das necessidades dos clientes e da demanda comum

por nicho de mercado é a coleta de dados em pesquisas realizadas em feiras de imóveis junto

a potenciais compradores, procurando traçar um perfil geral dos clientes de uma determinada

região, através da aplicação de questionários que destacam características como: perfil sócio-

econômico dos compradores (idade, sexo, estado civil, renda mensal, tipo de imóvel atual,

entre outros), macrovariáveis de projeto (área desejada, número de quartos e suítes, número

de garagens, padrão de acabamento e forma de pagamento, por exemplo) e atributos

específicos do imóvel (divididos em quatro grupos: características da área privativa, área de

lazer, padrão e equipamentos) (REIS, 1998).

Concepção inicial do produto e viabilidade do empreendimento: apesar da concepção do

produto ser de responsabilidade do arquiteto, deve-se considerar as características impostas


pelos outros projetistas, pelos construtores e pelos incorporadores. Portanto, já nesta fase é

importante o intenso intercâmbio entre os agentes envolvidos na geração do empreendimento.

Porém, são encontrados em empresas construtoras fatores que afetam negativamente a fase de

concepção do produto e viabilidade do empreendimento, com destaque para (REIS, 1998):

• inexistência de procedimentos para seleção e contratação de projetistas que privilegiem o

conhecimento desses profissionais e a qualidade na prestação de serviços, e não

exclusivamente que estejam baseados no critério do menor preço;

• contratação, nessa fase, apenas do arquiteto;

• muitos projetistas conceberem o produto sem levar em conta seu processo de produção, a

construtibilidade e a manutenibilidade das soluções adotadas;

• fraca coordenação entre os diversos agentes participantes dessa etapa, ocasionando a

desintegração da equipe de projeto e a perda de informações importantes.

Desenvolvimento do projeto: O início de cada etapa de amadurecimento do projeto é

normalmente dependente do final da etapa anterior na maioria dos casos, pois as etapas

podem ocorrer de forma seqüencial, paralela ou interativa. Esta característica dificulta a

elaboração de um fluxo detalhado de processo de projeto, assim como exige planejamento

adequado, coordenação do processo de projeto para assegurar a constante troca e atualização

de informações e envolvimento dos agentes participantes do empreendimento para controlar e

garantir a qualidade do processo de projeto.

O projeto legal deve ser desenvolvido a partir do anteprojeto de arquitetura consolidado com

as outras especialidades, levando em consideração as definições gerais do processo e

subsistemas construtivos a serem adotados no empreendimento. Assim, evita-se uma prática

comum no mercado, que é apresentar para aprovação um conjunto de projetos ainda bastante

suscetível a modificações futuras, o que fatalmente implicará em novos processos de

aprovação gerando desperdícios de recursos e potencializando insatisfações e problemas com

os clientes (FONTENELLE & MELHADO, 2000).

É importante considerar que as fases anteriores ao projeto legal são caracterizadas pela intensa

troca de informações, em atividades e reuniões multidisciplinares, onde são tomadas as

principais decisões que buscam a conformação macro do produto. Já nas fases posteriores à

aprovação do projeto legal, o enfoque passa a ser o da consolidação final e detalhamento, para

fins de execução de obras, das principais decisões tomadas nas fases anteriores

(FONTENELLE & MELHADO, 2000).


Entrega do projeto: deve consistir em um processo formal de apresentação do projeto para a

equipe envolvida diretamente com a execução de obras. Desta forma evita-se o que

normalmente acontece (REIS,1998):

• os projetos não são entregues e sim, vão chegando. Muitas vezes, os próprios contratantes

com o objetivo de agilizar o início das obras solicitam que os projetos sejam entregues por

etapas;

• falta de acompanhamento técnico da transformação do projeto em produto com visitas dos

projetistas à obra, acarretando falta de retorno das informações da obra para o projeto e,

conseqüentemente, prejuízo do processo de melhoria contínua das soluções adotadas pelos

projetistas.

Produção e as built: é importante observar que quanto mais eficiente a coordenação do

projeto e a integração do projeto às atividades de canteiro de obras menor serão as

modificações em canteiro e, conseqüentemente, haverá diminuição dos custos e melhoria da

qualidade dos ambientes construídos.

A partir das definições das etapas de projeto, deve-se caracterizar os requisitos de cada uma

das etapas e definir tarefas, critérios e mecanismos de controle e garantia da qualidade na

etapa de projetos.

Alguns autores propõem a subdivisão das etapas do processo de projeto em atividades3 e

operações4. Esta subdivisão é utilizada como forma de propiciar uma melhor compreensão do

processo e de suas partes separadamente, permitindo a criação de ferramentas de gestão

apropriadas a cada nível, sem que seja perdida a visão sistêmica do processo

(TZORTZOPOULOS, 1999; FORMOSO et al., 2000).

A seguir é abordada participação do projeto nas estratégias de produção de edificações que

estão sendo implementadas nas empresas construtoras e incorporadoras, com o objetivo de

melhor gerir o empreendimento e garantir o desempenho previsto para o edifício.

3 Atividades são subdivisões da etapa. A atividade é caracterizada por ter início e fim bem definidos. Cada atividade tem um produto que agrega informação ou gera definições para o produto final. As diversas atividades podem ocorrer de forma seqüencial, paralela ou de forma independente.

4 Operação é uma parte da atividade composta por cada pequena ação necessária à realização da atividade. As operações também podem ocorrer de forma seqüencial, paralela ou de forma interdependente, e nem sempre possuem produtos bem definidos.


3.3 O projeto nas estratégias de produção de edificações

3.3.1 A série de normas ISO 9000

Uma diversidade de sistemas da qualidade era utilizada em diferentes países por diversos

setores de produção. Com o decorrer do tempo, devido à globalização e à exigência em

atender a requisitos de sistemas da qualidade diferentes conforme a norma utilizada por cada

cliente, houve a crescente necessidade de uniformização dos sistemas da qualidade. Assim, a

International Organization for Standardization (ISO), entidade internacional de

normalização, criou, na década de 80, uma comissão técnica para elaborar as normas voltadas

aos sistemas da qualidade, com o propósito de uniformizar conceitos, padronizar modelos

para garantia da qualidade e fornecer diretrizes para implantação da gestão da qualidade nas

organizações. O resultado deste trabalho é a série de normas ISO 9000, lançada em 1987 e

hoje adotada por mais de 45 países. No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas,

ABNT, adotou a mesma numeração da série ISO 9000 (SOUZA et al., 1995).

Nos últimos anos, muito tem se evoluído no sentido de diminuir a imprevisibilidade e a pouca

organização nas empresas de construção e incorporação através de programas de qualidade.

Uma das formas de dar suporte a esta evolução é o desenvolvimento de sistemas da qualidade

orientados para a certificação por organismos credenciados, com base no atendimento aos

requisitos exigidos pelas normas da série ISO 9000 (JOBIM, 1999a; JOBIM, 1999b).

Ao final do ano 2000, a série ISO 9000 teve publicada a sua mais recente revisão, que visa

propiciar aos usuários a oportunidade de adicionar valor as suas atividades e buscar melhoria

contínua focalizando o processo dentro da organização e enfatizando o monitoramento da

satisfação do cliente (DE CICCO, 2000; ISO, 2000).

A comparação entre a revisão 2000 e a versão anterior da ISO 9000, do ano de 1994, é

relevante para a compreensão da visão das empresas construtoras e incorporadoras frente aos

objetivos da certificação e melhorias no projeto.

Na série ISO 9000/1994 eram estabelecidos três níveis de abrangência para fins de

certificação internacional: ISO 9001, Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da

qualidade em projetos, desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica; ISO

9002, Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e

serviços associados; e ISO 9003, Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade

em inspeção e ensaios finais.


Era comum que empresas construtoras selecionassem a norma ISO 9002, onde o requisito

projeto não era requerido, para efeito de certificação. Este quadro confronta com o papel da

empresa construtora e incorporadora no planejamento do processo de projeto e sua

participação neste processo analisado no ítem 3.1, indicando que estas empresas colocaram o

projeto a margem do seu processo produtivo ou priorizaram a certificação para efeito de

marketing.

Com a revisão 2000, as ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 foram substituídas por uma única, a

ISO 9001/2000. A ISO 9001/2000 estabelece que a empresa pode somente excluir requisitos

do sistema de gestão da qualidade que não afetem a habilidade da organização, nem a isente

da responsabilidade de fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos

requisitos legais aplicáveis. Portanto, o requisito projeto dificilmente poderá ser excluído e as

empresas construtoras e incorporadoras que foram certificadas anteriormente à revisão terão

um prazo máximo de 3 (três) anos para se adequarem à norma revisada (DE CICCO, 2000).

Além da norma ISO 9001/2000 que visa a certificação, 13 (treze) normas compõem a série,

destacando a norma ISO 9004/2000 que apresenta diretrizes para a implantação e melhoria do

desempenho do sistema de gestão da qualidade.

A grande contribuição da certificação é a instalação de um sistema efetivamente preventivo,

pois a norma ISO 9001/2000 possui um forte caráter de controle e inspeção do projeto ao

longo de todo o processo. O objetivo do requisito projeto e desenvolvimento é estabelecer

procedimentos e apontar responsáveis por cada uma das etapas de projeto. Para tanto, itemiza

o requisito controle de projeto em planejamento do projeto e desenvolvimento incluindo

interfaces técnicas e organizacionais, entradas, saídas, análise crítica, verificação, validação e

controle de alterações de forma que se o processo utilizado para controlar o projeto for eficaz,

o projeto será consistente (KENNETH, 1994; JOBIM,1999b).

Além dos benefícios trazidos pela certificação na organização e controle do sistema da

qualidade em projeto, é importante que as empresas procurem desenvolver outras ações para

melhorar a qualidade do projeto enquanto produto, entre elas pode-se citar (adaptado de

ALBUQUERQUE & MELHADO, 1998):

• estreitamento, desde a concepção do empreendimento, das relações entre as atividades de

projeto e de planejamento do empreendimento, utilizando de forma estratégica o projeto

como o objetivo de responder às reais necessidades dos clientes;


• registro de decisões de projeto relacionadas com informações advindas do uso, operação e

manutenção de produtos já entregues aos usuários, através de um processo de coleta e

análise de informação, que pode provocar a retroalimentação e auxiliar a sistematização

dos procedimentos de decisão em projeto;

• integração projeto e execução;

• participação efetiva do projetista no ciclo da qualidade do empreendimento, através de

procedimentos que estabeleçam, no momento da contratação, as relações projetista-

empresa e o acompanhamento e o controle dos projetos, consideradas suas peculiaridades;

• aproximação entre projetistas, empresa construtora e fornecedores de materiais e

componentes para permitir a introdução de inovações tecnológicas, através da realização

de trabalhos conjuntos, resultando em especificações e detalhamento adotados no projeto;

• utilização de recursos computacionais para tomadas de decisões de projeto, soluções

construtivas, compatibilização e simulação de projetos.

Estas ações podem e devem ser desenvolvidas em empresas que tenham a certificação ISO

9000, porém, decorrentes da iniciativa da própria empresa, não pela exigência da norma.

Portanto, a série de normas ISO 9000 não garante alcançar padrões elevados de qualidade,

mas sim que os processos acontecerão dentro de parâmetros verificáveis e em conformidade

com estes mesmos parâmetros. Se estes parâmetros não possuírem mecanismos que garantam

a qualidade do projeto enquanto produto, não se produz qualidade (FREITAS, 1999).

3.3.2 Engenharia simultânea

As mais expressivas empresas de construção de edifícios têm buscado alterações em suas

formas de atuação para a se adaptarem aos novos desafios de mercado, onde a eficiência é

variável determinante para a competitividade (CARDOSO, 1997; FABRÍCIO, SILVA &

CARDOSO, 1998).

Esta busca por vantagens competitivas pode se dar através de duas estratégias genéricas, que

são de liderança por custos ou diferenciação. A primeira se fundamenta na busca pelo

fornecimento de produtos compatíveis em termos de qualidade com os da concorrência e por

um preço menor. A segunda se dá através da busca pelo fornecimento de produtos que,

embora possam ser mais caros do que os da concorrência, apresentem características que os

diferenciem dos demais e apresentem maior agregação de valor (PORTER, 1989).


Com base nas duas estratégias competitivas foram identificadas formas de racionalização da

produção5 que as empresas de construção têm adotado para obter vantagens competitivas em

seus mercados de atuação (CARDOSO, 1997).

É importante ressaltar duas características que se mostram comuns às formas de

racionalização da produção: a importância conferida à comunicação e o papel que as relações

de cooperação desempenham, tanto intra-empresa quanto entre a empresa e os outros agentes

e destes últimos entre si. Portanto, projetos desenvolvidos a partir destes princípios colaboram

para o êxito das estratégias competitivas das empresas.

Dentre as formas de racionalização da produção destaca-se a engenharia simultânea6, cujo

conceito é proveniente da área de desenvolvimento de novos produtos da engenharia

industrial. A engenharia simultânea compreende uma mudança no fluxo de processos, que

passam de tarefas seqüencialmente executadas para tarefas realizadas concomitantemente, de

forma quase paralela. Trata-se de uma abordagem sistemática para o desenvolvimento

simultâneo e integrado do projeto do produto e de seu processo de produção. Esta abordagem

objetiva que grupos interdepartamentais trabalhem interativamente e formalmente no projeto

do ciclo de vida do produto desde o conceito inicial do projeto, considerando aspectos

relacionados com qualidade, construtibilidade, custos, prazos e os requisitos dos clientes

finais (PARSAEI et al., 1993; CARDOSO, 1997; HUOVILA et al., 1997; COELHO, 1998;

FABRÍCIO, SILVA & CARDOSO, 1998; SOUZA & MELHADO, 1998;

TZORTZOPOULOS, 1999; FABRÍCIO & MELHADO, 2000; SCHEER, 2000).

A engenharia simultânea objetiva criar condições para o desenvolvimento de

empreendimentos complexos, que têm alto grau de incerteza envolvida, que devem ser

conduzidos em período de tempo reduzido, sem aumento de custos nem diminuição da

qualidade e satisfazendo os clientes finais.

Assim sendo, adotar princípios de engenharia simultânea na elaboração dos projetos de

edifícios pode resultar em desenvolvimento de trabalhos em equipe multidisciplinar,

estreitando as relações projeto-execução; em solução das interfaces do projeto e em melhoria

da construtibilidade dos projetos, contribuindo para a elevação da produtividade, reduzindo

5 Compreendem as novas formas de racionalização da produção: engenharia simultânea; sócio-técnica; gestão pelos fluxos e parcerias; técnico-comercial; qualidade total; redução global dos prazos e oferta de serviços (CARDOSO, 1997).

6 Engenharia simultânea, engenharia concorrente ou engenharia colaborativa traduzem o termo em língua inglesa concurrent

engineering. Vários termos na língua inglesa também podem ser usados como sinônimos: simultaneous engineering, life-

cycle engineering, design integrated manufacturing, design fusion early manufacturing involvement, parallel engineering,

concurrent design e design in the large (PARSAEI et al., 1993).


custos e prazo de entrega e aumentando a qualidade dos produtos finais, em uma perspectiva

de modernização do setor de edificações (SOUZA & MELHADO, 1998; NOVAES, 1999).

Por outro lado, práticas de engenharia simultânea, apesar de poderem acabar implicando em

algum acréscimo no tempo e esforço demandados no projeto, geram projetos com menos

erros e incompatibilidade entre especialidades e com maior construtibilidade, podendo

significar ganhos muito mais importantes nos prazos de execução das obras (FABRÍCIO &

MELHADO, 2000).

Para a implantação da engenharia simultânea em projetos é necessário (adaptado de

MELHADO, 1994):

• um coordenador de projeto que lidere a equipe, com poder de decisão;

• promover treinamentos cruzados; como, por exemplo, ensinar aos profissionais de projeto

sobre produção e vice-versa;

• a cooperação total de outras áreas da empresa e promoção de treinamentos que promovam

o trabalho em grupo;

• um sistema de informação eficaz.

Também é necessário que na fase de projeto haja uma ampla discussão acerca do que será

produzido e como se vai produzir. Os profissionais que atuam em projeto precisam conhecer

os métodos construtivos adotados, os procedimentos de execução, as diversas tecnologias

empregadas pela empresa e os indicadores de produtividade e qualidade para os diversos

serviços. Este quadro gera um enriquecimento de informações, integrando aspectos técnicos e

econômicos desde a etapa de concepção.

3.3.2.1 Projeto simultâneo no contexto de engenharia simultânea

Além de aumentar a integração projeto e execução, com conseqüentes benefícios para o

empreendimento, é necessário maior aproveitamento das informações das diferentes

disciplinas de projeto durante a sua elaboração. Assim, a denominação projeto simultâneo é a

realização integrada das várias especialidades de projeto, assegurando a troca de informações

entre cada especialidade de projeto durante o seu desenvolvimento. São princípios do projeto

simultâneo (FABRÍCIO, BAÍA & MELHADO, 1999):

• realização em paralelo de várias etapas do processo de desenvolvimento de produto, em

especial, desenvolvimento conjunto de projetos do produto e para produção;


• integração no projeto de visões de diferentes agentes do processo de produção, através da

formação de equipes multidisciplinares;

• fomento à interatividade entre os participantes da equipe multidisciplinar com ênfase para

o papel do coordenador como fomentador do processo;

• forte orientação para a satisfação dos clientes e usuários, ou seja, transformação das

aspirações dos clientes em especificações de projeto.

Para o desenvolvimento do projeto de forma integrada e simultânea, é necessário estabelecer

um encadeamento de atividades que permita que conteúdos de projetos distintos, referentes a

diferentes especialidades, mas em níveis de amadurecimento semelhantes, sejam tratados e

resolvidos paralelamente (FABRÍCIO, BAÍA & MELHADO, 1999).

O tratamento paralelo das diversas especialidades de projeto é relevante, pois informações

advindas de determinado nível de amadurecimento de projeto de uma determinada

especialidade devem estar disponíveis, quase que simultaneamente a sua elaboração, para

serem utilizadas e criticadas por outras especialidades de projeto, que podem participar da

tomada de decisões, buscando otimizar globalmente o projeto.

Desta forma, é ampliada sensivelmente a interatividade entre os projetistas, que podem

discutir e compatibilizar as soluções durante as suas concepções. Caso a compatibilização

entre projetos aconteça após as suas conclusões, a proposição de alterações substanciais

significaria um grande retrabalho e uma volta a estágios de projetos já vencidos.

Na Figura 3. 3 é ilustrada uma proposta para a seqüência do processo de projeto privilegiando

o paralelismo e a interatividade entre as diversas especialidades de projeto. No eixo vertical

da Figura 3. 3 estão ordenadas as especialidades de projeto e no eixo horizontal estão os

estágios de maturação do projeto.

No primeiro estágio da Figura 3. 3, denominado informações, está contida a etapa de

levantamento e apresentação de informações básicas sobre as características do terreno e de

sua ocupação. No segundo estágio, denominado concepção e viabilidade, estão agrupadas as

atividades de geração do programa de necessidades a ser atendido no desenvolvimento do

produto e o estudo preliminar de arquitetura que desenvolverá o conceito do produto. Neste

estágio, já devem ser consideradas informações e experiências de outras especialidades de

projeto e do pessoal da produção, atividades que devem ser integradas e coordenadas durante

o processo de projeto. O terceiro estágio é constituído pelo desenvolvimento interativo dos

diversos anteprojetos com a devida coordenação das informações. No quarto estágio,


denominado detalhamento, são detalhadas as soluções das especialidades de projeto do

produto que subsidiam a definição final dos projetos para produção.

Figura 3. 3 - Proposta para a seqüência do projeto privilegiando o paralelismo e a interatividade entre as diversas especialidades de projeto (adaptada de FABRÍCIO, BAÍA & MELHADO, 1999).

A complexidade da Figura 3. 3 demonstra a interdependência de informações entre as

diferentes especialidades de projeto, que refletem na necessidade do desenvolvimento de

projetos simultâneos.

3.3.2.2 Equipes multidisciplinares no desenvolvimento de projetos

A crescente complexidade operacional dos empreendimentos da construção civil, somada à

tendência à especialização profissional cada vez maior, gera a necessidade de metodologia

específica para a condução do projeto, já diagnosticada no capítulo 2 como uma das fases

críticas para a obtenção da qualidade.

Por outro lado, um edifício é criado pelo esforço cooperativo de vários profissionais e cada

um deles tem suas próprias referências e formas de estruturar as principais partes do edifício

dentro do todo. Essa característica revela a difícil tarefa de resolver os conflitos que ocorrem

quando da integração de soluções derivadas destas múltiplas decomposições

(PUDDICOMBE, 1997; SCHIMITT, 1999).

Portanto, os princípios da engenharia simultânea vêm colaborar para a produção de melhores

soluções de projeto, com a formação de uma equipe multidisciplinar e integrada. Assim, com


exercício da engenharia simultânea é propiciado aos integrantes da equipe de projetos o

domínio técnico inerente à especialidade do projeto e ainda o domínio das conseqüências que

suas decisões técnicas podem acarretar para o desempenho e o custo do edifício, a eficiência

do processo requerido e a qualidade do ambiente construído.

O desenvolvimento do projeto em equipes multidisciplinares é indispensável, pois ainda que

cada um dos profissionais seja um especialista extremamente qualificado, a soma dos

trabalhos destes profissionais deve estar integrada e compatibilizada entre si e com o processo

de produção. As interfaces entre uma e outra especialidade e entre elas e a produção são zonas

particularmente vulneráveis para a qualidade e nelas geralmente os erros ocorrem com maior

freqüência (GARCIA MESEGUER, 1991; MELHADO, 1994).

A American Society of Civil Engineering - ASCE (1988) analisa no manual da qualidade do

empreendimento a atuação dos projetistas com os seguintes enfoques:

• os projetistas são elementos-chave no processo por responderem por cada disciplina

envolvida no projeto, devendo ser cobrada deles a responsabilidade sobre a produção dos

elementos de projeto em termos de prazos, atendimento às necessidades do empreendedor

e do cliente/usuário, qualidade e precisão das soluções técnicas e custos;

• cada um dos projetistas deve estar preocupado em garantir a compatibilidade do seu

trabalho com os demais membros da equipe, colaborando para a coordenação das

interfaces.

Comparando o arranjo tradicional da equipe de projeto com o conceito de equipe

multidisciplinar, apresentado na Figura 3. 4, tem-se, no arranjo tradicional, o projeto sendo

desenvolvido de forma seqüencial, com a participação dos projetistas dos projetos

complementares iniciada após a concepção do projeto arquitetônico. Já o conceito de equipe

multidisciplinar é condizente com a aplicação do princípio de engenharia simultânea, em que

as atividades deixam de ser hierarquizadas em seqüência, organizando-se em trabalhos

simultâneos e inter-relacionados (MELHADO, 1994).

Para maior eficácia, as especialidades necessárias à formação da equipe multidisciplinar

devem ser identificadas no início do empreendimento, sendo os profissionais colocados em

contato entre si o quanto antes. Também é destacada a necessidade de um coordenador do

processo de projeto, em função da complexidade do universo de dados, informações, projetos

e profissionais envolvidos. A coordenação de projetos é abordada no ítem 3.4.1.


Arranjo tradicional

Equipe multidisciplinar

Figura 3. 4 - Estruturação das equipes de projeto, segundo a forma tradicional e com o conceito de equipe multidisciplinar (MELHADO, 1994).

Porém, o que tem ocorrido ainda de forma majoritária são projetos desenvolvidos de forma

isolada, sem coordenação e sem a devida comunicação entre seus autores. Adicionalmente, as


decisões tomadas durante o desenvolvimento dos projetos, em geral, não consideram as

particularidades da produção das edificações, não contribuindo, dessa forma, para a melhoria

da eficiência nas suas atividades. Este quadro induz a erros e a custos adicionais, devido a

omissões nos projetos ou a incompatibilizações entre especialidades de projetos, entre

soluções de um mesmo projeto, entre a concepção e o detalhamento e entre os projetos e a

produção da edificação, podendo levar a decisões tomadas indevidamente durante a execução

em detrimento da qualidade do produto e da eficiência do processo (FRANCO &

AGOPYAN, 1993; NOVAES, 1996).

O arranjo tradicional do processo de projeto reflete o equívoco quanto à prática de projetos,

respaldado, inclusive, pelas normas técnicas em vigor, em destaque a NBR 12722, que

considera o projeto de arquitetura como o responsável pelas indicações a serem seguidas pelos

projetos de estruturas e instalações sem definir uma atividade de coordenação clara, objetiva e

independente (MELHADO, 1994).

Considerando a equipe multidisciplinar, uma das dificuldades de se estabelecer uma rotina

para a gestão integrada de projetos é o fato dos profissionais envolvidos no projeto e na

execução de uma construção normalmente trabalharem em diferentes empresas e do grupo de

empresas que cooperam entre si variarem de um projeto para o outro (TZORTZOPOULOS,

1999; CONDE, 2000).

Na prática, diante da descontinuidade dos ciclos de produção de edificações aliada à

predominância de pequenas e médias empresas construtoras, a manutenção de equipes

próprias de projeto representa um investimento que a maioria das empresas não pode e não

tem interesse em sustentar (FABRÍCIO, SILVA & CARDOSO, 1998).

Portanto, para superar as dificuldades das diferentes formações, linguagens e distância física

entre os integrantes da equipe de projetos é necessário, na definição da equipe de projetos,

estabelecer critérios para a contratação de projetistas, que avaliem aspectos como

disponibilidade para atuar coordenadamente em equipes multidisciplinares e flexibilidade,

além da experiência profissional e recursos técnicos disponíveis.

A qualificação de projetistas objetiva encontrar parceiros que tenham interesses próximos aos

da empresa, fazendo evoluir o processo de projeto e, subseqüentemente, o processo de

produção e o desempenho do produto (BARROS, 1999).


3.4 Mecanismos para controle e garantia da qualidade de projetos

3.4.1 Coordenação de projetos

A gerência do empreendimento não deve ser confundida com a coordenação de projetos. O

gerente do empreendimento é o responsável pela coordenação e gerenciamento global das

atividades do empreendimento, representando o incorporador. Já a coordenação de projetos é

a atividade gerencial que dá suporte ao desenvolvimento dos projetos, visando assegurar a

qualidade do projeto durante seu processo, devendo estar presente do início ao fim do

empreendimento. O objetivo primordial da coordenação de projetos é que os projetos sejam

elaborados de maneira a atender aos objetivos do empreendimento, proporcionando à fase de

execução a qualidade e eficiência esperadas (ASCE, 1988; FRANCO & AGOPYAN, 1993;

MELHADO, 1994; SOUZA et al., 1995).

A coordenação de projeto consiste no planejamento e controle das atividades de projeto

visando assegurar os aspectos relativos à distribuição do tempo, o desenvolvimento e

equacionamento do fluxo de informações e trocas de produtos intermediários, incluindo as

ações corretivas necessárias. Envolve também a tomada de decisões de caráter gerencial

como: aprovação de produtos intermediários; liberação para o início das etapas de projeto e

encaminhamento e acompanhamento de providências operacionais para o desenvolvimento do

projeto. Desta forma, o gerente de projeto atua como ponto focal das comunicações,

coordenando os esforços do grupo de projeto (CTE, 1998; TZORTZOPOULOS, 1999).

Para que o trabalho de coordenação de projeto seja eficaz é necessário o acompanhamento do

coordenador de projetos na definição dos profissionais que deverão compor a equipe de

projeto e os serviços de apoio, nas definições do projeto, como (a) definição de todas as partes

que devem constituir o projeto, bem como o seu conteúdo, (b) definição clara e precisa dos

objetivos e parâmetros de projeto, que deverão ser repassados aos diversos profissionais como

requisitos de projeto e (c) definição de sistemáticas de avaliação e retroalimentação do

projeto, assim poderá garantir a coerência entre o produto projetado e o processo construtivo

utilizado pela empresa (FRANCO & AGOPYAN, 1993; SOUZA et al., 1995).

Como deveres e responsabilidades do coordenador de projetos estão relacionados (ASCE,

1988):

• desenvolver o orçamento do projeto, refletindo os recursos e a organização necessários

para desempenhar o trabalho;


• desenvolver a programação específica de projeto dentro do tempo disponível para o

empreendimento;

• designar trabalhos para a equipe de projeto;

• verificar conteúdos e prazos de entrega dos documentos contratados;

• monitorar e gerenciar o desempenho da equipe de projeto;

• coordenar o processo de forma a solucionar as interferências entre as partes do projeto

elaboradas por projetistas distintos;

• atualizar os documentos do projeto quando requerido por mudanças, atrasos ou outros

eventos.

A importância da coordenação de projetos parte da complexidade do universo de dados e

informações, projetos e respectivos profissionais responsáveis que compõem a equipe

multidisciplinar. A atividade do coordenador de projeto colabora para a integração das partes,

auxiliando a dissolver o individualismo e a noção de autoria do projeto, contornando o

conflito humano usualmente existente devido a diferentes percepções de cada participante a

respeito de objetivos e interesses, a considerar que, em geral, os profissionais de projeto

entendem a participação de outros profissionais, sobretudo os que se relacionam com

atividades da produção, como intromissão em suas esferas de experiência e responsabilidade

(MELHADO, 1994; NOVAES, 1996; NOVAES & FRANCO, 1997).

Portanto, é necessário que o coordenador de projetos possua características de liderança e

habilidade para administrar impasses em áreas de interesse de mais de uma especialidade,

conseguindo o comprometimento dos membros da equipe com os objetivos do

empreendimento e da edificação, participando os diferentes profissionais das diretrizes de

projeto. É necessário também que o coordenador de projetos seja um profissional com

vivência no campo de projeto e também de execução de obras, para que possa transmitir à

equipe a orientação adequada que promova a necessária integração dessas duas etapas do

empreendimento (MELHADO, 1994; GRILO, 1999).

Ao se traçar o perfil do coordenador de projetos, não se define qual profissional deva

desempenhar a atividade de coordenação de projeto. Em geral, pode ser exercida pelo

arquiteto responsável pelo projeto arquitetônico, por um representante da empresa

construtora, geralmente um diretor técnico ou um profissional supervisionado por ele com

atuação no gerenciamento de obras, ou por um profissional contratado especificamente para

este fim (SOUZA et al., 1995; REIS, 1999; TZORTZOPOULOS, 1999).


Na Tabela 3. 1 estão sintetizadas as vantagens e desvantagens de diretores técnicos, arquitetos

ou consultores exercerem a coordenação do projeto.

Tabela 3. 1 - Vantagens e desvantagens dos diferentes profissionais que podem atuar como coordenadores de projeto (SOUZA & MELHADO, 1998).

Coordenador Vantagens Desvantagens Diretor ou funcionário da construtora

Conhece a cultura construtiva da empresa e sabe exatamente o que precisa tirar do projeto

Pode desprezar aspectos próprios de cada um dos projetistas, sendo tendencioso

Arquiteto Conhece profundamente o projeto arquitetônico e suas inter-relações com os demais

Tem conhecimentos restritos sobre o processo de produção Tende a privilegiar aspectos estéticos e menosprezar os custos

Consultor Tem uma visão imparcial sobre o projeto e pode dar sugestões valiosas para melhorar sua construtibilidade

Em geral, é um serviço caro e que muitas incorporadoras e construtoras ainda não estão dispostas a pagar

Pesquisas indicam que a coordenação de projetos tem sido assumida geralmente por

profissional integrante dos quadros técnicos das próprias construtoras. O motivo seria o

afastamento das práticas construtivas por parte dos arquitetos (NOVAES, 1996).

Assim como não existe definição do profissional responsável pela coordenação de projeto,

não existe uma metodologia consagrada para a execução da atividade de coordenação

(FRANCO & AGOPYAN, 1993; REIS, 1998).

Dentre os instrumentos aplicáveis à coordenação de projetos são destacados (PICCHI, 1993):

• planejamento do processo de projeto: elaboração do cronograma, compatibilização dos

prazos de realização dos projetos, previsão de reuniões de compatibilização, datas de

entrega de documentos, entre outros;

• controle de interfaces: identificação de interfaces entre os agentes, estabelecendo pontos

de controle para garantir a compatibilização de informações e decisões de projeto;

• compatibilização de projetos: acompanhamento da coordenação por meio da

sobreposição dos vários projetos e identificações de interferências, bem como reuniões

para solucionar as possíveis incompatibilidades;

• controle de dados de entrada: as decisões do projeto dependem de dados externos, tais

como: custo de alternativas, dados geotécnicos, restrições legais, meios de produção, entre

outros;


• controle de revisões: os documentos sofrem mudanças ao longo da elaboração dos

projetos. Cabe à coordenação administrar a identificação, substituição e distribuição de

cópias desatualizadas entre os projetistas envolvidos e a obra;

• controle de pendências: quando da indisponibilidade de uma informação externa, a

coordenação do projeto pode autorizar o desenvolvimento do projeto com base em

informações preliminares, devendo registrar o evento e acompanhar os documentos,

controlando a devida atualização quando da obtenção da informação definitiva.

Para que o processo de projeto seja realizado com a eficiência pretendida, dentre as

atribuições previstas para a coordenação de projetos está a de promover reuniões entre os

demais profissionais envolvidos, de forma periódica, em cada uma das fases que compõem a

etapa de projeto, bem como durante a produção e uso do edifício, visando eventuais alterações

e retroalimentações (MELHADO, 1994; NOVAES, 1996).

A sistematização dos procedimentos relativos às reuniões de coordenação deve prever (a)

definição prévia da pauta da reunião convocada, bem como a distribuição de cópias de

documentos, relatórios, desenhos e outros itens para análise prévia de modo a tornar a reunião

mais conclusiva; (b) convocação dos participantes com antecedência suficiente para a

preparação de material correspondente à pauta de cada reunião; (c) registro das decisões

tomadas durante as reuniões, com documentação em atas, transmitidas aos participantes

(MELHADO, 1994; NOVAES, 1996).

É recomendada a adoção de formulários padronizados com o propósito de registrar as

decisões tomadas nas reuniões, de forma a permitir o acompanhamento das responsabilidades

por tarefas específicas de integração entre projetos e controlar a entrega de documentos

elaborados pelos projetistas, de acordo com o cronograma de projetos estabelecido (SOUZA

et al., 1995; NOVAES, 1996).

Na Tabela 3. 2 está apresentada uma proposta para a seqüência de reuniões, seus objetivos e

participantes. É interessante a ocorrência de, no mínimo, duas reuniões em cada uma das fases

do processo de projeto, no sentido de garantir a continuidade da orientação das atividades.

Assim, na primeira reunião são estabelecidos os objetivos da etapa e na segunda é verificado

se estes objetivos foram alcançados. Outras reuniões poderão ser realizadas, conforme as

necessidades e particularidades de cada projeto (MELHADO, 1994; NOVAES, 1996).


Tabela 3. 2 - Reuniões de coordenação ao longo do desenvolvimento do projeto (adaptada de MELHADO, 1994; NOVAES, 1996).

FASES DE PROJETO

REUNIÃO OBJETIVOS PARTICIPANTES

PLANEJAMENTO 1 • Informações para estudos de viabilidade e programa do produto

• Definição do programa de necessidades

• Definição de técnica construtiva

• Introdução de novas tecnologias e racionalização

• Representante do empreendedor

• Coordenador do projeto

• Arquiteto

• Representante da produção – área técnica

• Agentes de promoção

1 • Apresentação aos projetistas das diretrizes, objetivos e expectativas do empreendimento

• Programação do processo de projeto

• Análise e seleção de alternativa para partido arquitetônico (estudo de massa)

2 • Discussão com demais participantes para encaminhamento do estudo preliminar

ESTUDO PRELIMINAR

3 • Fechamento conceitual do estudo preliminar

• Encaminhamento do anteprojeto



• Arquiteto

• Projetista de estruturas

• Projetistas de sistemas prediais

• Grupo de projetos para produção

• Representante da produção

1 • Discussão e encaminhamento para adequação do projeto ao nível de anteprojeto

ANTEPROJETO

2 • Fechamento conceitual do anteprojeto

• Encaminhamento para entrega do anteprojeto e projeto legal



• Arquiteto





1 • Discussão dos projetos executivo e para produção

• Solução de dúvidas, lacunas e interferências

DETALHAMENTO

2 • Fechamento dos projetos executivo e para produção

• Encaminhamento dos projetos para entrega final



• Arquiteto





PRODUÇÃO 1 • Adequação dos projetos às alterações e completações impostas pela realidade produtiva


• Profissionais de projeto


Na Tabela 3. 2 observa-se que a participação de representantes das diversas áreas e

especialidades, como marketing, projeto e produção, é relevante desde a primeira fase de

projeto, pois a concepção do empreendimento e as primeiras soluções de projeto são fatores

preponderantes para a qualidade do empreendimento. A interatividade da equipe

multidisciplinar desde as fases iniciais, princípio da engenharia simultânea, contribui para

melhores soluções construtivas (ZANGWILL,1993; COELHO, 1998).


Analisando a atividade de compatibilização afirma-se que é uma atividade intrínseca do

projeto, sendo parte de seu desenvolvimento e de responsabilidade de cada projetista

envolvido. Apesar disto, é necessário que haja um controle externo desta atividade, pois

muitas vezes as interferências entre os projetos não são identificadas ao longo de seu

desenvolvimento e acabam gerando problemas que somente são detectados na construção.

Este controle externo pode ser exercido pelo coordenador de projetos, por exemplo, com a

utilização de listas de verificação e através das reuniões. Portanto, a compatibilização de

projetos é uma atividade desempenhada pela coordenação de projetos na medida que

aumentam as lacunas deixadas pelos projetistas (PICCHI, 1993; BUBSHAIT & AL-

ABDULRAZZAK, 1996; TZORTZOPOULOS, 1999).

Acredita-se que, com uma visão de gestão da qualidade total no desenvolvimento do projeto,

a coordenação é função gerencial que tende a ser reduzida, porém nunca eliminada, na medida

em que o sistema de gestão deve estar centrado na idéia de que, existindo parâmetros,

diretrizes e procedimentos, todos os agentes intervenientes asseguram por si só a solução

integrada, desde que detentores de níveis de qualificação técnica compatíveis com as

necessidades do projeto enquanto produto e processo. Ou seja, enquanto os profissionais

ainda não estiverem acostumados a essa sistemática de trabalho, talvez a coordenação seja até

mais necessária e intensa, diminuindo com o passar do tempo, na medida em que as

responsabilidades de cada participante fiquem melhor definidas (CTE, 1998; REIS, 1998).

Desta forma, a implantação de um sistema de coordenação de projetos é fundamental para

aumentar a confiabilidade do processo, reduzindo a incerteza e as interferências em todas as

atividades, principalmente durante a execução.

3.4.2 Análise crítica de projeto

A análise crítica de projeto é a avaliação do projeto à medida que este é desenvolvido e até a

sua conclusão, visando adequar as características do produto às diretrizes e aos objetivos

estabelecidos, aumentando sua construtibilidade, reduzindo custos ou prazos, otimizando

métodos construtivos, racionalizando a produção e contribuindo para a qualidade. A análise

crítica deve abordar aspectos como verificação da conformidade das soluções, em

atendimento às exigências do promotor do empreendimento e da produção da edificação, aos

objetivos dos profissionais de projeto e ao desempenho projetado para a edificação (ASCE,

1988; MELHADO, 1994).


A norma ISO 9004/2000, que aborda diretrizes de gestão da qualidade e elementos do sistema

da qualidade, estabelece que a análise crítica de projeto deve consistir em uma avaliação

formal, documentada, abrangente e sistemática de um projeto para identificar os requisitos de

projeto e avaliar a capacidade do projeto em atendê-los. A norma ISO 9001/00 complementa

estabelecendo que devem ser mantidos registros destas análises críticas (ABNT, 2000b;

ABNT, 2000c).

Dentre os aspectos gerais de norma ISO 9004/2000 também estão incluídos:

• realização de análise crítica de projeto ao final de cada fase de desenvolvimento de projeto;

• participação de representantes de todas as funções que afetam a qualidade, conforme

apropriado a fase que está sendo analisada criticamente.

A análise crítica é efetivada por meio de um exame completo dos aspectos técnicos do

projeto, conforme seus relacionamentos com a concepção, o processo e as soluções adotadas,

devendo ser realizada nas reuniões de coordenação de projetos, de modo que as avaliações

sejam feitas ao longo do processo, ou seja, nas interfaces das etapas do processo de projeto, na

conclusão do projeto, na execução e no uso da edificação (ASCE, 1988).

Um importante meio para a análise crítica dos projetos é permitir a avaliação por meio de

comparações. Para isto são necessárias a identificação e qualificação ou quantificação de

indicadores por parte dos agentes da promoção e da produção, através da apropriação de

dados relativos aos seus próprios empreendimentos ou relativos a valores médios obtidos no

setor (LANTELME, OLIVEIRA & FORMOSO, 1995; NOVAES, 1996; NOVAES, 2000).

Deve ser ainda verificada a conformidade das formas empregadas para a apresentação de seus

resultados aos padrões estabelecidos nas cláusulas dos contratos firmados entre os

profissionais de projeto e o responsável pela contratação. Listas de verificação podem ser

úteis para observação das conformidades seja quanto à adequação das soluções às

características do empreendimento e da edificação, ou quanto às formas de apresentação

(NOVAES, 1996).

Alguns autores abordam aspectos a serem revisados nas análises críticas das diversas etapas

do projeto, dentre eles (MELHADO, 1994; NOVAES, 1996):

a) análise crítica de projetos na fase de estudos de viabilidade do empreendimento e de

programa do produto:

• parâmetros de projeto contidos nas informações transmitidas ao arquiteto;


• indicadores específicos das áreas de promoção (jurídica, econômica e finanças, comércio e

de edificações);

b) análise crítica de projetos na fase de estudo preliminar:

• qualidade da documentação das informações básicas do empreendimento;

• número e qualidade das alternativas consideradas;

• critérios adotados na análise das alternativas e para escolha da alternativa eleita

(desempenho; análise das soluções arquitetônicas e estruturais propostas, através de

estudos de viabilidade técnica e econômica, entre outros);

• verificação do atendimento às restrições colocadas pelo empreendedor e da adequação do

produto ao mercado;

• qualidade da solução quanto à tecnologia de produção escolhida;

c) análise crítica de projetos na fase de anteprojeto:

• nível de compatibilização das interfaces entre especialidades de projeto;

• atendimento a normas técnicas e legislações aplicáveis ao caso;

• aplicação dos princípios de racionalização e construtibilidade, expressos por indicadores

ligados a coordenação dimensional, padronização e repetitividade;

• qualidade das especificações de materiais e componentes, incluindo desempenho e

facilidade de manutenção;

• detecção de pontos desconsiderados ou mal resolvidos;

d) análise crítica de projetos na fase de detalhamento:

• análise do nível de informação definido pelo detalhamento e sua adequação à prática da

empresa;

• qualidade dos detalhes construtivos: análise da construtibilidade;

• análise do projeto para produção, sob critérios de racionalização;

• verificação dos itens indicados pelo projeto para serem controlados na execução, critérios e

tolerâncias adotados;

• avaliação dos aspectos característicos de durabilidade, custos de operação e manutenção do

produto e de suas partes;

• análise do custo total e da composição dos fatores de custo.


Além dos aspectos levantados é importante que reuniões para análise crítica de projeto sejam

realizadas durante a produção e uso da edificação para um completo controle e

retroalimentação do processo de projeto.

3.4.3 Projetos para produção

Como já abordado no capítulo 2, a realização de projetos para produção tem o potencial de

reduzir custos e melhorar o desempenho do produto, uma vez que todo o processo de

produção é pensado antes, possibilitando a adoção da solução mais adequada e a completa

integração dimensional, produtiva e tecnológica dos componentes. Aliado a isso, os projetos

para produção também são instrumentos de controle da qualidade durante a execução

(NOVAES, 1996; SOUZA & MELHADO, 1998).

Portanto, o plano da qualidade em empresas de incorporação e construção deve ser

estruturado de modo a orientar e subsidiar a elaboração do projeto levando em conta o

produto e o processo (MELHADO, 1995).

Os projetos para produção a serem elaborados dependem das características tecnológicas e

produtivas dos processos de produção, sendo variáveis em razão da diversidade existente no

setor da construção de edifícios (NOVAES, 1996).

A diversidade dos projetos para produção tem relação direta com a intensidade de

racionalização construtiva incorporada ao processo construtivo. Assim, podem ser elaborados

projetos para produção para melhor caracterização do produto, como projetos de esquadrias,

de revestimentos, de vedações, de impermeabilização, entre outros e projetos para

detalhamento dos processos de trabalho, como por exemplo projetos de canteiro de obras e de

concretagem (NOVAES, 1996).

Em pesquisa realizada em empresa que elabora projetos para produção foram levantados uma

série de benefícios trazidos por estes projetos ao longo de todo o processo produtivo,

refletindo no aumento dos potenciais de racionalização e na melhoria dos produtos dos

clientes internos e externos. A Tabela 3. 3 exemplifica os benefícios da elaboração de projetos

de vedações (ZEGARRA, VIVANCOS & CARDOSO, 1999).

O potencial de inserção de racionalização construtiva em um projeto para produção é

fortemente influenciado pelo estágio em que se encontra a realização do projeto como um

todo quando ele é iniciado. Para aumentar esse potencial, o planejamento da produção é

iniciado juntamente com o projeto do produto. Assim os projetos para produção vão sendo


concebidos até o momento que é possível a sua diagramação (FERREIRA & FRANCO,

1998).

Tabela 3. 3 – Benefícios ao longo do processo produtivo através da elaboração de projetos para produção. Exemplo: impacto do projeto de vedações nas atividades da empresa construtora (adaptada de ZEGARRA, VIVANCOS & CARDOSO, 1999).

Atividades da empresa construtora Pontos em que o projeto de vedações tem impacto

Estudos de concepção e projetos • Melhor detalhamento dos projetos

• Capacidade de elaboração de orçamentos

Logística de suprimentos • Corretas especificações e quantificações dos insumos

Execução • Aumento da construtibilidade dos projetos

• Racionalização do processo construtivo

• Atendimento dos requisitos de qualidade do produto e de produtividade do processo

Assistência técnica • Redução das patologias

• Existência de projetos e especificações para consulta

Quanto antes os projetos para produção forem iniciados, maior a possibilidade de

levantamento de alternativas de especificações e detalhes do próprio produto de modo a

inserir condicionantes de racionalização construtiva e construtibilidade.

Por outro lado, a elaboração do projeto para produção posteriormente aos demais projetos,

ainda que não seja ideal, é uma situação bastante comum de ocorrer, tanto nos casos de

empresas construtoras e incorporadoras, como, principalmente, no caso daquelas que realizam

obras para terceiros, sejam clientes públicos ou privados. A demora para a elaboração de

projetos para produção resulta num menor potencial de racionalização, sobretudo para aqueles

subsistemas que têm grande interferência com os demais, como é o caso das alvenarias, das

lajes racionalizadas e dos revestimentos de piso, por exemplo. Entretanto, mesmo nesta

situação, a elaboração do projeto para produção não deixa de apresentar benefícios (BARROS

& SABBATINI, 1996; SOUZA & MELHADO, 1996; BARROS, 1999).

Na Tabela 3. 4 é ilustrada a diferença do potencial de racionalização de um projeto de

alvenaria em função do momento em que este é desenvolvido. Nota-se um maior potencial de

racionalização nos projetos para produção elaborados na fase de anteprojeto em relação aos

elaborados após o projeto executivo (BARROS & SABBATINI, 1996; BARROS, 1999).


Tabela 3. 4 - Potencial de racionalização em projeto de produção de alvenaria (adaptada de BARROS & SABBATINI , 1996).

Benefícios de projeto de produção elaborado na fase de anteprojeto

Benefícios de projeto de produção elaborado após o projeto executivo

• Compatibilização dos vãos da estrutura com a modulação da alvenaria

• Compatibilização da modulação da alvenaria com as aberturas para as esquadrias de portas e janelas

• Compatibilização do posicionamento das instalações com as características da alvenaria

• Identificação de quais blocos deverão ser cortados para compatibilizar a alvenaria com a modulação da estrutura

• Indicação de que forma a alvenaria deverá estar ligada à estrutura

• Indicação da relação entre a alvenaria e a esquadria, caracterização das vergas e contravergas

• Indicação da relação entre a alvenaria e as instalações

É importante salientar que alguns projetos para produção só poderão ser detalhados após a

conclusão do projeto do produto7, utilizando as informações contidas nos projetos já

concluídos. Estes são destinados a caracterizar os procedimentos de execução, tendo dentre

seus objetivos especificar as seqüências dos serviços durante as atividades, a disposição das

instalações provisórias e a organização dos canteiros, além de outras questões vinculadas à

capacidade organizacional e produtiva das empresas construtoras (NOVAES, 1996).

Além do potencial de racionalização ser ampliado pela elaboração dos projetos para produção,

estes projetos colaboram para a evolução tecnológica, pois a introdução de inovações deve se

dar na fase de projeto. Quando a nova tecnologia é aplicada apenas na fase de produção, a

qualidade do produto final fica praticamente restrita ao empreendimento, uma vez que os

conhecimentos adquiridos são limitados ao corpo técnico da obra e não se incorporam à

estrutura organizacional da empresa. Portanto, é importante que o representante da produção

participe da equipe multidisciplinar desde a concepção do projeto, o momento em que deve

ocorrer a concepção dos projetos para produção8.

Conclui-se que o projeto é o melhor meio de introduzir e adquirir experiência com a reflexão

e a inovação de processos produtivos, devendo ser parte constituinte do sistema de

informação da empresa e responsável pela transmissão do conteúdo tecnológico a ser

incorporado no processo de produção (SOUZA, BARROS & MELHADO, 1995; BARROS,

1996; BARROS, 1999).

7 As definições de projeto de produto e projeto para produção foram tratadas no item 2.3.2 desta dissertação.

8 O representante da produção está presente nas reuniões desde a concepção do edifício para participar da definição da tecnologia construtiva a ser empregada no empreendimento.


A participação atuante das empresas construtoras é fundamental para garantir a fixação de

tecnologia. As empresas construtoras devem ser responsabilizadas pela geração e registro

padronizado de procedimentos, soluções e tipologias empregadas na produção. Estas

informações devem ser repassadas aos profissionais responsáveis pela elaboração dos projetos

para que estes sejam melhor detalhados e devidamente compatibilizados com os vários

componentes e subsistemas (SOUZA, BARROS & MELHADO, 1995; NOVAES, 1997).

Para implementar a qualidade na construção de edifícios, o acesso às fontes de informação

precisa ser estabelecido, particularmente quanto ao que é possível ser executado e quais são as

expectativas da equipe de produção (MELHADO, 1994).

Alguns autores ressaltam a importância da criação de uma memória construtiva para a

empresa utilizando como ferramenta a criação de um banco de dados, denominado Banco de

tecnologia construtiva, que compreende um sistema permanentemente atualizado contendo

informações técnicas testadas e aprovadas, critérios e restrições próprias do sistema

construtivo, capaz de orientar a concepção e o detalhamento do projeto (MELHADO, 1994;

SOUZA & SABBATINI, 1998).

A criação de um Banco de tecnologia construtiva tem como objetivo subsidiar a orientação

dos projetistas quanto ao sistema produtivo utilizado pela empresa, evitando a centralização

de conhecimentos em pessoas ou a constante dependência da assessoria de um consultor

(MELHADO, 1994; NOVAES, 1996; BARROS, 1999).

A memória construtiva permitirá aos projetistas não repetições de soluções que já

apresentaram problemas ao longo da construção e estimulará a adoção de soluções com maior

grande grau de construtibilidade, colaborando para que as empresas dominem e aprimorem o

seu processo de produção (COELHO, 1998; SOUZA & SABBATINI, 1998).

O Banco de tecnologia construtiva é um instrumento para a melhoria da qualidade e da

produtividade e para uma maior incorporação de inovações tecnológicas no processo de

produção do edifício por poder ser utilizado como um banco de dados e informações técnicas

no desenvolvimento dos projetos. Desta maneira, os projetos para produção agregarão

informações que refletirão as reais formas de produção da empresa, podendo ser efetivamente

utilizados na execução.

Porém, os projetos para produção não podem ser implementados isoladamente ou

simplesmente agregados nas etapas finais de um processo, sem apoio de procedimentos de

execução e controle, sem coordenação de projetos, sem treinamento de pessoal e,


principalmente, sem a mudança de posturas hoje vigentes, que privilegiam a improvisação e a

ineficiência na produção de edifícios (SOUZA & MELHADO, 1998).

Para que seja possível introduzir tecnologias construtivas na empresa, alguns autores propõem

que o projeto para produção seja realizado em duas partes distintas: a primeira parte refere-se

à interface do projeto para produção de uma determinada atividade com as demais

especialidades de projeto e a segunda parte refere-se à interface do projeto para produção de

uma determinada atividade com a produção propriamente dita (BARROS & SABBATINI,

1996).

Para a realização da primeira parte, ou seja, para a elaboração dos detalhes construtivos

referentes a uma determinada tecnologia construtiva, os projetistas deverão conhecer as

características intrínsecas da tecnologia de produção empregada pela empresa, a fim de que

possa considerar os principais parâmetros de produção. Neste momento, é de extrema

importância a existência de um Banco de tecnologia construtiva para a precisão do repasse de

informações aos projetistas, devendo o suporte aos projetistas ser iniciado no

desenvolvimento do estudo preliminar. O grupo de projeto para produção deve analisar

criticamente o estudo preliminar de arquitetura, fazendo sugestões que aproximem as

especificações de projeto das características de produção e facilitando a etapa seguinte de

elaboração do anteprojeto. Este procedimento será repetido durante o desenvolvimento do

anteprojeto, onde os projetos para produção poderão começar a ser materializados.

O desenvolvimento da segunda parte deve ocorrer durante a realização da obra antes da

execução da atividade a que se refere o projeto. Participam dessa atividade o grupo do projeto

para produção e o engenheiro da obra, quando este não integrar ao grupo.

3.4.4 Controle da qualidade do projeto

O controle da qualidade do projeto abrange o controle do produto e do processo, sendo

necessário o estabelecimento de requisitos para a definição de critérios para a avaliação e

controle. Ou seja, para se avaliar e controlar a qualidade do projeto é necessário definir o que

se quer do projeto. O controle da qualidade do produto projeto e do processo projeto são

desenvolvidos simultaneamente de acordo com os critérios previamente definidos

(STASIOWSKI & BURSTEIN, 1994).

Os critérios de avaliação do processo projeto possuem parâmetros quantitativos bem

definidos, como por exemplo, cronogramas e se os conteúdos especificados para o projeto


estão completos em cada uma de suas etapas. Entretanto, para a avaliação do produto projeto

existe dificuldade e pouco hábito de quantificar9 os parâmetros para avaliação, prejudicando,

assim, a qualidade de informações para as tomadas de decisões e ações de melhoria da

qualidade em projetos. Estes parâmetros podem ser representados por indicadores de

consumo, limites dimensionais, números de elementos e componentes construtivos, métodos

de execução, detalhes construtivos ou outros especificados pelo empreendimento (GARCIA

MESEGUER, 1991; SOUZA et al., 1995; LANTELME, OLIVEIRA & FORMOSO, 1995;

NOVAES, 1996).

O controle da qualidade do projeto refere-se ao controle durante a etapa de elaboração e ao

controle de recebimento.

O controle na elaboração do projeto envolve aspectos relacionados à consecução das

diversas atividades componentes de um projeto, analisando sua conformidade com o

programa de necessidades e os requisitos identificados pelo cliente, a consonância com as

normas técnicas de apresentação e elaboração de projetos, a obediência às determinações dos

códigos municipais e às diretrizes dos planos diretores. É realizado por meio de um

autocontrole interno exercido pelo próprio profissional, com parâmetros intrínsecos à própria

disciplina de seu projeto específico, como legislação e normas técnicas, e os dados contidos

nas informações transmitidas pelos demais agentes, como a compatibilização de projetos.

A coordenação de projetos também exerce o controle durante a elaboração do projeto nas

reuniões de coordenação. A compatibilização e análise crítica de projetos configuram

elementos de controle da qualidade do produto e do processo exercida pela coordenação

juntamente com a equipe multidisciplinar.

O controle de recebimento refere-se às informações gerais e especificações para a definição

do programa de necessidades e elaboração dos projetos, a fim de avaliar o grau de

conformação e se os dados fornecidos pelos agentes de produção e promoção ou demais

projetistas atendem ao nível de detalhamento exigido pelo empreendimento.

9 Para a quantificação de indicadores da qualidade e produtividade é necessária a implantação de um programa de seleção e medição dos indicadores ao longo do tempo. Alguns indicadores foram analisados pelo NORIE/UFRGS, sendo eles a percentagem da área do pavimento tipo ocupada pela área de circulação, índice de compacidade, densidade de paredes (projeto arquitetônico), relação entre o comprimento das tubulações hidráulicas e o número de pontos, relação entre o comprimento dos eletrodutos e o número de pontos (projeto instalações elétricas e hidráulicas), relação entre a massa de aço e a área construída, relação entre o volume de concreto e a área construída, relação entre a área de formas e a área construída (projeto estrutural), número de modificações feitas nos projetos por mês (gerenciamento de projetos) (LANTELME, OLIVEIRA & FORMOSO, 1995).


Deve-se exercer um controle de recebimento sobre todas as informações recebidas, como

documentos, desenhos, levantamentos topográficos, pesquisas de mercado, sondagens, pois

estas irão subsidiar a tomada de decisões de projeto.

Por outro lado, os documentos técnicos produzidos em cada etapa do projeto devem ser

submetidos à avaliação do contratante, pelo coordenador de projetos, em ocasiões pré-

estabelecidas contratualmente. A norma NBR 13531 recomenda que a aceitação dos

documentos técnicos produzidos em cada etapa do projeto, pelo contratante, configura

condição indispensável para a elaboração da etapa subseqüente.

Portanto, durante a contratação dos projetistas, as responsabilidades, atribuições e parâmetros

de apresentação do projeto devem ser estabelecidos de forma detalhada, especificando cada

documento que deverá integrar cada etapa do projeto e quais os padrões de apresentação. Com

base nestes parâmetros devem ser estabelecidos os procedimentos padronizados para o

recebimento dos projetos por parte do contratante. O mecanismo de controle da qualidade em

projetos deve ser estabelecido durante a contratação da equipe de projetos para que sejam

diminuídas as resistências ao controle e às possíveis modificações no projeto que vierem a ser

necessárias (GARCIA MESEGUER, 1991; FRANCO & AGOPYAN, 1993; SOUZA et al.,

1995).

É importante ressaltar que o processo de projeto não finda com a conclusão do projeto

executivo. O controle da qualidade de projetos, portanto, estende-se para execução, uso e

manutenção do edifício. Desta forma, o controle da qualidade da execução do edifício, em se

tratando de atividades correlatas com o projeto, pode constituir um dos elementos do controle

da qualidade de projetos, necessitando para uma eficiente retroalimentação. Da mesma forma,

podem ser incluídos no controle da qualidade de projetos: (a) a elaboração dos projetos as

built, verificando a conformidade entre as especificações do projeto e a execução da obra; (b)

a Avaliação Pós-Ocupação, APO, que, a partir da avaliação de fatores funcionais,

comportamentais, técnicos, estéticos e econômicos do ambiente em uso, levando em

consideração a opinião de técnicos, projetistas e usuários, levantam-se aspectos positivos e

negativos referentes ao ambiente construído e diagnosticam-se possíveis falhas, sugerindo-se

recomendações (GRILO, 1999).

3.4.5 Controle de modificações e retroalimentações do projeto

O controle de revisões e modificações e a constante atualização de informações por parte dos

projetistas são feitos pela coordenação de projetos e envolve o controle de projetos e cópias


como documentos para rastreabilidade. Assim, o sistema da qualidade em projetos deve

garantir que os profissionais estejam trabalhando com informações atualizadas. Com este

objetivo a norma ISO 9004/2000 recomenda que o sistema da qualidade inclua procedimentos

documentados para controlar a liberação, alteração e o uso de documentos.

A retroalimentação do processo de projeto pode, também, assumir um papel muito importante

dentro da estratégia da empresa, pela melhoria contínua do processo de produção e pelo

aumento da produtividade e da qualidade dos produtos oferecidos (SOUZA & SABBATINI,

1998).

Deve-se definir uma metodologia de retroalimentação durante o processo e após a entrega da

obra ao usuário, avaliando a satisfação dos clientes internos e externos através do desempenho

das soluções empregadas. Consiste em coletar e analisar dados que devem proporcionar,

juntamente com os dados resultantes do controle de execução, orientações que permitam

analisar criticamente o projeto elaborado e aperfeiçoar os procedimentos adotados, seja para

avaliar o projeto em questão, seja para efeito do registro que servirá de apoio à concepção e

detalhamento dos novos empreendimentos da empresa. Na Figura 3. 5 são identificados

quatro níveis de retroalimentação do projeto (MELHADO, 1997; ULRICH & SACOMANO,

1999).

O nível 1 da Figura 3. 5 corresponde às alterações e acertos que precisam ser realizados

durante as fases de planejamento da produção e de execução da obra, quando identificadas

algumas falhas em relação ao projeto e sua apresentação, como incompatibilidade entre

diversos projetos, falta de detalhamento, erro de cotas, entre outros. É importante que estas

modificações sejam elaboradas ou aprovadas previamente pelo autor do projeto, por questões

éticas e de responsabilidade legal. Além disso, modificações que ocorrem sem a participação

e o conhecimento dos projetistas estão sujeitas a serem repetidas em outros projetos (REIS,

1998; SOUZA & SABBATINI, 1998).

As eventuais alterações exigidas durante a produção das edificações devem ser registradas e

incorporadas aos projetos, com identificação das versões resultantes, com o objetivo de

garantir a atualização constante da representação fiel do edifício. Ao final da execução é

fundamental a elaboração dos projetos as built, que visam representar com exatidão o

produto, para incorporação aos manuais de uso e manutenção dos edifícios, a serem entregues

aos proprietários e aos responsáveis pela operação e manutenção dos edifícios. Os projetos as

built permitem melhores condições de realização de trabalhos de manutenções preventivas ou


corretivas e de identificação das causas de eventuais problemas patológicos que venham a

surgir, após a ocupação do edifício (SOUZA et al., 1995; NOVAES, 1996).

Figura 3. 5 - Níveis de retroalimentação do processo de projeto (REIS, 1998).

O nível 2 representa a retroalimentação aos projetistas proveniente da coleta dos dados em

obra pela empresa construtora e de sua estruturação em um Banco de tecnologia construtiva.

A memória construtiva alimentará projetos futuros, subsidiando a evolução tecnológica da

empresa (NOVAES, 1996; REIS, 1998; SOUZA & MELHADO, 1998).

O nível 3 corresponde às informações vindas do serviço de assistência técnica da empresa

construtora, onde são identificadas as principais patologias ocorridas em um determinado

empreendimento e suas prováveis causas. Tais dados são passados aos projetistas, visando

orientar a concepção e as especificações de projetos futuros, objetivando sanar os problemas

mais freqüentes (REIS, 1998).


O nível 4 refere-se a retroalimentação aos projetistas com dados provenientes de Avaliações

Pós-Ocupação, APO, realizadas nos edifícios entregues. Assim como as informações de

assistência técnica, as APO constituem dados de entrada para projetos futuros (REIS, 1998).

3.4.6 Recursos computacionais para controle e garantia da qualidade de projeto

A partir dos anos 80, começou a ser desenvolvida uma série de aplicativos que tiveram, e

continuam tendo, um grande impacto e sucesso como instrumentos de suporte ao

gerenciamento da construção. Como exemplo destes sistemas podem ser citados sistemas

gerenciadores de projetos baseados em técnicas de rede, sistemas para elaboração de

orçamentos, sistemas para simulação de operações, sistemas gerenciadores de bancos de

dados, planilhas eletrônicas, sistemas CAD10, sistemas que utilizam técnicas de inteligência

artificial, entre outros (MENDES Jr., 2000; SOIBELMAN & CALDAS, 2000).

Com os avanços tecnológicos ocorridos nas áreas de comunicações, computação distribuída,

multimídia e integração de sistemas têm-se experimentado um significativo incremento na

adoção de sistemas computacionais visando a troca e o gerenciamento de informações entre

os diversos parceiros de projeto. Da mesma forma, para a prática da engenharia simultânea

são requeridos métodos efetivos para integrar pessoas e atividades (SCHEER, 2000;

SOIBELMAN & CALDAS, 2000).

Neste sentido, a utilização generalizada da tecnologia de informação pode constituir uma

ferramenta valiosa para o gerenciamento de informações no âmbito das empresas do subsetor,

de forma a racionalizar a etapa de elaboração de projetos e estabelecer níveis adequados de

coordenação entre os diversos agentes ao longo do processo construtivo, com repercussão na

qualidade de produtos e processos, uma vez que propicia (GRILO, 1999; MENDES Jr., 2000;

SCHEER, 2000):

• eficiência no arquivamento e catalogação de informações durante o processo construtivo;

• disponibilização imediata das informações para o planejamento operacional;

• velocidade na troca de informações entre os intervenientes e facilidade na comunicação

entre os agentes;

10 Compõem os sistemas CAD: CAD, propriamente dito, Computer Aided Design (desenho auxiliado por computador) sendo sua maior contribuição o modelamento e o detalhamento de desenhos; CAE, Computer Aided Engineering (engenharia auxilidada por computador) que atua na área de cálculos de engenharia e CAM, Computer Aided Manufacturing

(manufatura auxiliada por computador) que atua na simulação da fabricação de elementos (COELHO, 1998).


• simplificação da compatibilização de projetos, efetuada por meio da sobreposição de

camadas em ambiente CAD;

• interatividade durante o processo de projeto e planejamento da produção;

• visualização do produto final através de modelagem através de sistemas CAD;

• avaliação de desempenho por meio de simuladores;

• solução de interfaces entre projetos e entre projetos e a obra;

• prevenção de problemas de construtibilidade, ordens de serviço mal especificadas,

retrabalho e acidentes devido a projetos inadequados;

• rapidez e precisão dimensional acurada na produção de desenhos.

Para suporte às decisões, são necessárias informações em quantidade, com qualidade e dentro

de uma velocidade aceitável de modo a ocorrer um processo dinâmico de informação, decisão

e ação, que, através de procedimentos administrativos, de execução e de uma sistemática de

controle, possibilite a empresa chegar ao objetivo predeterminado (SOUZA & SABBATINI,

1998; JACQUES & FORMOSO; 2000).

Por outro lado, apesar do crescente emprego da tecnologia de informação no processo de

projeto, na maioria dos casos, a transmissão de informações ainda ocorre informalmente e

sem registros, tornando difícil o gerenciamento das atividades desenvolvidas. Com isso, as

mudanças efetuadas por um projetista podem conduzir a conflitos e retrabalhos, pois não se

refletem automaticamente nos documentos, desenhos e bancos de dados dos demais

participantes, que passam a utilizar informações desatualizadas no desenvolvimento de suas

atividades (NOVAES, 1996; CONDE & SILVA, 1999).

As falhas nas transmissões de informações e gerenciamento de projetos através da informática

e das telecomunicações tendem a ser reduzidas a partir da adoção de um sistema gerenciador

de bancos de dados que armazene e gerencie toda a informação a ser processada durante a

execução do empreendimento. Para a eficácia da utilização de um sistema gerenciador de

bancos de dados, toda comunicação a ser desenvolvida no projeto deve ser obrigatoriamente

feita através do sistema de gerenciamento. Estes sistemas devem possuir acesso

individualizado e controlado para cada membro da equipe de projeto (SOIBELMAN &

CALDAS, 2000).

Estes sistemas de gerenciamento de projetos que utilizam a tecnologia da Internet para

conectar empresas com seus fornecedores, clientes e outras empresas que compartilham


objetivos comuns11 vêm ganhando, de forma expressiva, novos adeptos no exterior. Os

sistemas de gerenciamento de banco de dados possuem a finalidades de armazenar e gerenciar

toda a informação a ser processada durante a execução do empreendimento. As principais

vantagens destes sistemas de gerenciamento são a diminuição nos erros de comunicação entre

a equipe de projeto; a redução nos custos com cópias e correios; a centralização de

documentos do projeto; a segurança e privacidade na troca de dados. Por outro lado,

observam-se deficiências relacionadas ao conteúdo e qualidade das informações e ao fluxo de

informação (DOHERTY, 1999; MENDES Jr. 2000; SOIBELMAN & CALDAS, 2000).

Além da informática e das telecomunicações representarem a possibilidade de configuração

de um novo ambiente de interação entre os diversos agentes, os softwares podem contribuir na

elaboração do projeto realizando atividades parametrizáveis como cálculos e simulações,

proporcionando detalhes e sofisticação, permitindo uma análise global do processo e

ampliando a produtividade na geração e análise das soluções de projeto (CORRÊA &

NAVEIRO, 2000; SCHEER, 2000).

A ASCE atenta para a possibilidade de projetos de má qualidade proporcionados pelo

emprego incorreto de técnicas computacionais, ressaltando que elas não podem ser vistas

como substitutas do julgamento do profissional. Mas, sem dúvida alguma, a informática veio

contribuir de forma expressiva para as tomadas de decisões e para a comunicação entre a

equipe multidisciplinar.


O sistema de gestão da qualidade do processo de projeto representa a forma pela qual o

processo de projeto deve ser planejado, controlado e avaliado a fim de garantir qualidade do

projeto.

Para o desenvolvimento do processo de projeto é fundamental um planejamento adequado,

sendo responsabilidade da empresa construtora e incorporadora. No planejamento são

determinadas as etapas de desenvolvimento do projeto, os momentos de tomada de decisões, a

transferência de informações e interdependências entre as disciplinas, os profissionais

envolvidos no processo, a coordenação das atividades e os mecanismos de controle, avaliação

e retroalimentação do processo de projeto.

11 Alguns exemplos de sistemas de gerenciamento de projetos: Enterprise Network Finland Oy ; ExtraNets; iDesing

Autodesk; Microstation; Bidcom.


As empresas construtoras, como agente participante e indutor do empreendimento, estão

buscando formas de organização de produção de edificações para melhor gerirem o

empreendimento. Nestas formas é destacada a relevância do processo de projeto adotar

princípios de engenharia simultânea, que englobam conceitos de trabalhos em equipe

multidisciplinar, estreitamento das relações projeto-execução, visando redução de custos,

prazos, melhoria da construtibilidade, refletindo em maior produtividade e qualidade do

produto final.

Para viabilizar a adoção da engenharia simultânea são necessários o comprometimento da

equipe multidisciplinar e a disponibilidade de informações para projeto em quantidade, com

qualidade e velocidade.

Analisando o papel da engenharia simultânea e os mecanismos para controle e garantia da

qualidade do projeto é percebido que a engenharia simultânea é colaborada por mecanismos,

no caso da coordenação de projetos e recursos computacionais aplicados ao processo de

projeto, como também contribui intensamente com os mecanismos coordenação de projetos,

análise crítica de projetos, projetos para produção, controle da qualidade do projeto, controle

de modificações e retroalimentações de projeto, na medida que os profissionais envolvidos

estão integrados, com informações mais precisas para tomadas de decisão, aumentando,

assim, a confiabilidade do processo de projeto e a qualidade do projeto.

A análise do sistema de gestão da qualidade do processo de projeto e dos mecanismos de

controle e garantia da qualidade em projetos configura-se o embasamento para os estudos de

caso apresentado no Capítulo 4.

73

4. ESTUDOS DE CASO: METODOLOGIA E ANÁLISE

4.1 Introdução

O sistema de gestão da qualidade de projeto e os mecanismos de controle e garantia da

qualidade em projetos analisados no capítulo 3 vêm sendo paulatinamente implantados pelas

empresas construtoras. Os programas da qualidade de projetos vêm trazendo modificações

que abrangem todos os processos das empresas. Porém, apesar da implantação de programas

da qualidade de projetos contribuir para melhores resultados, ainda encontra barreiras e

dificuldades.

Objetivando verificar o estágio atual de aplicação de programas da qualidade de projeto em

empresas construtoras e incorporadoras capixabas, identificar as modificações ocorridas com

a implantação de programas da qualidade em projeto e diagnosticar as barreiras e dificuldades

de implementação destes programas são desenvolvidos estudos de caso em oito empresas

construtoras e incorporadoras da Grande Vitória que atuam na construção de edifícios

residenciais multifamiliares.

O presente capítulo aborda os aspectos metodológicos dos estudos de caso, apresentando os

motivos que levaram à seleção desse método de pesquisa e o seu planejamento. Através de

critérios para interpretação de resultados e de condicionantes para a generalização para novos

casos, desenvolve-se o diagnóstico da qualidade de projetos em empresas construtoras.

A revisão da literatura apresentada nos capítulo 2 e 3 serve de fundamento para o

delineamento dos estudos de caso, sendo determinante para a análise dos resultados e

elaboração de recomendações com vistas à garantia da qualidade de projeto.

4.2 Aspectos metodológicos da pesquisa de estudos de caso

4.2.1 Seleção do método de pesquisa

As pesquisas em organizações podem ser desenvolvidas, basicamente, através da pesquisa

organizacional quantitativa e da pesquisa organizacional qualitativa (BRYMAN, 1992).

A pesquisa organizacional quantitativa é realizada a partir da formulação de uma teoria

sobre algum aspecto organizacional, apesar do nome sugerir a possibilidade de manipular

variáveis quantitativas.

Capítulo 4 Estudos de caso: metodologia e análise

74

O processo da pesquisa organizacional quantitativa parte de um referencial teórico e a

partir dessa teoria é formulada uma ou mais hipóteses específicas. A hipótese é a suposição de

uma causa destinada a explicar provisoriamente um fenômeno até que os dados a venham

contradizer ou afirmar. A geração de dados para testar as hipóteses constitui a essência do

processo da pesquisa organizacional quantitativa1. A análise dos dados, sintetizando-os e

comparando-os com o que já se conhece sobre os fatos, permite novas descobertas. Os

resultados da pesquisa permitem realimentar o conhecimento sobre o tema em estudo

(LAKATOS & MARCONI, 1983; BRYMAN, 1992; CERVO & BERVIAN, 1996).

Na Figura 4. 1 é apresentada a estrutura lógica da pesquisa organizacional quantitativa.

Figura 4. 1- Processo da pesquisa organizacional quantitativa (REIS, 1998).

A qualidade de cada uma das fases apresentadas na Figura 4. 1 interfere na eficácia da etapa

subseqüente e no resultado da pesquisa.

Enquanto a pesquisa organizacional quantitativa parte de um conjunto de temas previamente

estabelecidos, derivados de questões teóricas e pesquisa bibliográfica, a pesquisa

organizacional qualitativa tem ênfase na perspectiva dos indivíduos que são estudados.

Desta forma, a pesquisa organizacional qualitativa procura descobrir o que é importante para

1 O processo da pesquisa organizacional quantitativa é semelhante ao método científico hipotético-dedutivo apresentado por KÖCHE (1997).


75

as pessoas, interpretanto os ambientes nos quais trabalham, isto é, fazendo profundas

investigações sobre indivíduos e seu meio (BRYMAN, 1992).

Considerando os tipos de pesquisa apresentados, a pesquisa realizada nesta dissertação tem

caráter quantitativo, apresentando a mesma estrutura de desenvolvimento da Figura 4. 1.

Assim, as análises do sistema de gestão da qualidade do processo de projeto e dos

mecanismos de controle e garantia da qualidade em projetos realizadas nos Capítulos 2 e 3

configuram o embasamento para os estudos de caso. Desta forma propõe-se:

Teoria: A qualidade do projeto é determinante para o sucesso do empreendimento de

construção civil.

Hipótese: As deficiências no planejamento do processo de projeto e na integração entre

os profissionais envolvidos são os responsáveis pelas dificuldades e barreiras na implantação

de programas da qualidade de projetos.

Para verificação e teste da hipótese são realizados estudos de caso junto às empresas

construtoras certificadas pela série de normas ISO 9000, num total de 08 (oito) empresas,

sendo 07 (sete) certificadas ISO 9002 e 01 (uma) certificada ISO 9001, e a oito profissionais

de projetos.

Os estudos de caso são muito utilizados quando se pretende conhecer fenômenos individuais,

organizacionais, sociais e políticos. É um método adequado em pesquisas quando (a) os tipos

de questões que se colocam na pesquisa são do tipo como e porque; (b) o pesquisador tem

pouco ou nenhum controle sobre os eventos; (c) o foco da pesquisa é contemporâneo; (d) as

fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claramente evidentes (BRYMAN, 1992;

YIN, 1994).

A adequação das características do método de estudos de caso à pesquisa a ser realizada

definiu-o como o método de pesquisa a ser utilizado. Nesta pesquisa sobre a qualidade de

projeto em empresas construtoras, a pesquisadora é um observador que não interfere nas

atividades que estão sendo desenvolvidas na empresas; os fenômenos são atuais e as fronteiras

entre o fenômeno, processo de projeto, e o seu contexto, empresas construtoras, não estão

claramente evidentes. Outra característica do método de estudos de caso, é que este permite


76

utilizar várias fontes de evidência. As fontes de evidência utilizadas por esta pesquisa foram

observações, questionários, entrevistas estruturadas e semi-estruturadas2.

4.2.2 Planejamento dos estudos de caso

Para o desenvolvimento dos estudos de caso é necessário que o seu objetivo esteja bem claro.

É também imprescindível a definição do ponto de partida e do ponto de chegada.

O objetivo dos referidos estudos de caso desta dissertação é observar o estágio atual de

aplicação de programa da qualidade de projeto em empresas construtoras e incorporadoras

capixabas para que, a partir deste diagnóstico, sejam propostas recomendações para a

melhoria da qualidade de projeto de edifícios residenciais multifamiliares.

A partir do objetivo deve-se traçar um plano de ação que contemple as questões a estudar, os

dados relevantes, os dados a coletar e como analisar os resultados. Para tal, são estabelecidos

cinco componentes de um projeto de pesquisa relevantes para a realização dos estudos de caso

(YIN, 1994). São eles:

(a) as questões em estudo;

(b) suas proposições para melhor direcionamento da pesquisa;

(c) sua unidade de análise;

(d) a conexão lógica entre dados e proposições, ou seja, os dados devem permitir a

comprovação ou identificação das evidências em favor das proposições de pesquisa;

(e) os critérios para interpretação de resultados.

O planejamento dos estudos de caso da presente pesquisa é desenvolvido com base na teoria

de projeto de pesquisa apresentada por YIN (1994) e na teoria proposta pela revisão da

literatura elaborada nos capítulos 2 e 3, ficando os cinco componentes definidos da seguinte

forma:

(a) questões em estudo - como estão sendo desenvolvidos os processos de projeto na

empresas construtoras; quais são as dificuldades de se implantar programas da

qualidade de projetos em empresas construtoras;

2 As fontes de evidência utilizadas por esta pesquisa são apresentadas no item 4.2.3.1 e estão nos anexos.


77

(b) proposições - (1) os programas de qualidade de projetos introduzem modificações no

processo de projeto das empresas construtoras; (2) existem dificuldades e barreiras

provenientes da forma de planejamento do processo de projeto e da falta de integração

da equipe multidisciplinar; (3) a implantação de programas da qualidade de projetos em

empresas construtoras contribui de forma positiva nos resultados do empreendimento de

edifícios residenciais;

(c) unidade de análise - cada empresa construtora;

(d) conexão lógica entre dados e proposições - procura-se: (1) identificar as modificações

ocorridas nos processos de projeto das empresas construtoras a partir da implementação

de programa da qualidade de projeto e como as empresas construtoras estão

desenvolvendo os mecanismos de controle e garantia da qualidade de projetos; (2)

diagnosticar as prováveis causas que dificultam a implantação de programas da

qualidade de projeto; (3) identificar as contribuições da implantação de programas da

qualidade em projeto nos resultados dos empreendimentos de edifícios residenciais

multifamiliares;

(e) critérios para interpretação de resultados – busca-se pontos comuns entre as

modificações e dificuldades de implementação de programas da qualidade de projeto

nas empresas construtoras, visando traçar um quadro representativo destas modificações

e dificuldades. São ressaltados pontos positivos de empresas que implantaram alguns

mecanismos para a qualidade de projeto, como, também, informações que irão subsidiar

a elaboração de recomendações para garantir a qualidade de projetos em edifícios.

Para maior representatividade do resultado dos estudos de caso, procura-se estabelecer um

número de empresas participantes que possibilitem a presença de repetições literais3 e

teóricas4.

Desta forma, os estudos de caso são realizados junto a 08 (oito) empresas construtoras, sendo

07 (sete) certificadas norma ISO 9002 e 01 certificada ISO 9001. Visando enriquecer as

informações obtidas nas empresas construtoras, os estudos de caso incluem a consulta a 08

(oito) profissionais de projetos.

3 Quando produz resultados semelhantes (YIN, 1994). 4 Quando produz resultados contrários (YIN, 1994).


78

A estrutura teórica desenvolvida no capítulo 3 fornece subsídios para a observação de

repetições teóricas e literais dos estudos de caso, como também permite a generalização dos

resultados obtidos para novos casos.

O método de generalização apropriado para os estudos de caso é a generalização analítica, na

qual uma teoria previamente desenvolvida é utilizada como um modelo, com o qual os

resultados dos estudos de caso serão comparados. Se dois ou mais casos derem suporte à

mesma teoria pode-se comprovar a ocorrência de repetição (YIN, 1994).

4.2.3 Desenvolvimento dos estudos de caso

Os estudos de caso são desenvolvidos em duas etapas, sendo a primeira iniciada em junho de

1999 e a segunda em setembro de 2000. A primeira etapa, denominada avaliação preliminar,

objetiva diagnosticar o estágio de aplicação do programa da qualidade de projeto nas

empresas construtoras. A segunda etapa, denominada avaliação final, busca identificar as

modificações ocorridas no período e coletar informações que subsidiem a elaboração de

recomendações para alcançar a qualidade de projetos nas empresas construtoras.

O desenvolvimento dos estudos de casos em duas etapas possibilita melhor coletar dados que

atendam às questões em estudo e às proposições da pesquisa. Desta forma, são favorecidos a

identificação das modificações ocorridas nos processos de projeto das empresas construtoras,

o diagnóstico das prováveis causas que dificultam a implantação de programas da qualidade

em projeto e a identificação das contribuições da implantação de programas da qualidade em

projeto nos resultados dos empreendimentos de edifícios residenciais multifamiliares.

O período de realização da pesquisa é particularmente favorável à coleta de dados, pois, no

primeiro semestre do ano 2000, ocorreu o primeiro caso de empresa construtora capixaba a

implantar programa da qualidade de projetos e, ao final do ano 2000, ocorreu a revisão5 da

ISO 9000, que levou as empresas construtoras já certificadas ISO 9002 começarem a

adequação à ISO 9001/2000, ou seja, iniciarem a revisão de seus processos de projeto.

Durante o desenvolvimento das etapas dos estudos de caso são utilizadas diferentes fontes de

evidência para a coleta de dados, entre elas pode-se citar:

1ª etapa – Avaliação preliminar:

5 Assunto abordado no item 3.3.1


79

- aplicação de questionário junto às empresas de construção de edifícios, através da

realização de entrevistas estruturadas com seus diretores técnicos. O questionário que

orienta a realização das entrevistas nas empresas está apresentado no Anexo A;

- aplicação de questionários auto-administrados enviados aos diretores técnicos das

empresas de construção de edifícios para avaliação dos estágios de aplicação dos requisitos

para a qualidade do processo de projeto na empresa. Este questionário encontra-se no

Anexo B;

O sistema de gestão da qualidade de projeto e os mecanismos de controle e garantia da

qualidade em projetos analisados no capítulo 3 são a base de referência para a elaboração dos

questionários que direcionam as visitas técnicas.

2ª etapa – Avaliação final:


realização de entrevistas estruturadas com seus diretores técnicos. O questionário que

orienta a realização das entrevistas nas empresas está apresentado no Anexo C;


realização de entrevistas estruturadas com seus engenheiros de obra. O questionário que

orienta a realização das entrevistas nas empresas está apresentado no Anexo D;

- aplicação de questionário junto aos profissionais de projeto, através de questões

discursivas, incentivando respostas espontâneas, abordando aspectos genéricos

relacionados ao desenvolvimento da atividade profissional junto às empresas construtoras,

qualidade de projeto e gestão integrada de projetos. Este questionário encontra-se no

Anexo E;

- aplicação de questionários auto-administrados enviados aos profissionais de projeto para

avaliação dos estágios de aplicação dos requisitos para a qualidade do processo de projeto

quando estes profissionais são contratados para projetos de edifícios residenciais. Este

questionário está apresentado no Anexo F;

- observações do desenvolvimento do processo de projeto em visitas a obras e a escritórios.

Os roteiros para as visitas a obras e a escritórios estão apresentados nos Anexos G e H

respectivamente;


80

4.2.4 Empresas construtoras participantes dos estudos de caso

Os estudos de caso são realizados junto a oito empresas construtoras e incorporadoras da

Grande Vitória que atuam no planejamento e na construção de edifícios residenciais

multifamiliares.

Os critérios para a escolha das empresas a participarem dos estudos de casos são: (a)

selecionar todas as empresas construtoras e incorporadoras que desenvolvem sistemas de

gestão da qualidade, entre elas, a empresa que implantou programa da qualidade de projeto;

(b) selecionar empresas construtoras que estejam atuando na construção de edifícios

residenciais multifamiliares.

O critério de selecionar empresas construtoras que desenvolvem atividade de incorporação é

devido a estas estarem envolvidas e serem propulsoras do empreendimento, da concepção do

projeto, execução da obra, entrega da obra ao cliente e assistência técnica.

O critério de selecionar empresas construtoras que desenvolvem sistemas de gestão da

qualidade é devido a estas empresas possuírem evidências documentais através dos registros

exigidos pelos sistemas, distinguindo-se da informalidade presente na construção.

Através da seleção de empresas que estejam atuando na construção de edifícios residenciais

multifamiliares é possível a comparação de projetos similares.

O estabelecimento destes critérios tem como intenção proporcionar a comparação entre os

processos de projeto desenvolvidos por cada empresa e diagnosticar as prováveis melhorias

que a implantação de programas da qualidade em projeto está proporcionando nos resultados

das empresas construtoras.

As empresas estudadas são as seguintes:

• Blokos Engenharia Ltda.

• Dacaza Incorporação e Construção Civil Ltda.

• Lorenge Construtora e Incorporadora Ltda.

• Mazzini Gomes Construtora e Incorporadora Ltda.

• Metron Engenharia Ltda.

• Morar Construtora e Incorporadora Ltda.

• Proeng Construtora e Incorporadora Ltda.

• RS Construtora e Incorporadora Ltda.


81

Também contribuem para os estudos de casos os seguintes profissionais de projeto:

• Arq. Augusto Alvarenga - arquitetura;

• Arq. Carlos Eduardo de Lacerda - arquitetura;

• Eng. Diocélio Grasselli - arquitetura;

• Arq. Kennedy Vianna - arquitetura;

• Eng. Carlos Augusto Nogueira da Gama - estruturas;

• Eng. José Inácio Dantas - estruturas;

• Eng. João Olívio Franzosi - instalações;

• Eng. José Maria De Paula Vargas – instalações.

Os critérios para a definição dos profissionais de projeto para participarem dos estudos de

caso são: (a) selecionar profissionais de projeto que prestem serviço para as empresas

construtoras participantes dos estudos de caso; (b) selecionar profissionais que atuem em

diferentes especialidades de projeto.

Desta forma, são selecionados quatro profissionais que desenvolvem projetos arquitetônicos,

dois que desenvolvem projetos estruturais e dois que desenvolvem projetos de instalações

com o objetivo de evitar um diagnóstico restrito à visão de uma especialidade de profissional.

4.3 Diagnóstico e recomendações para qualidade de projetos em empresas

construtoras

4.3.1 Caracterização das empresas construtoras dos estudos de caso

Para a apresentação dos dados e informações obtidos nos estudos de caso, as empresas

construtoras são identificadas por meio de letras maiúsculas de “A” a “H”. Esta identificação

é feita de maneira aleatória e não apresenta qualquer relação com o nome das empresas, de

forma a preservar as informações fornecidas.

O questionário dirigido à alta administração (Anexo A) fornece dados que possibilitam traçar

um panorama das atividades das empresas pesquisadas. Na Tabela 4. 1 as empresas são

caracterizadas quanto ao ano de fundação, número de funcionários próprios e subcontratados,

área geográfica de atuação e faturamento anual. Na Tabela 4. 2 estão discriminados os

segmentos de atuação das empresas no mercado e o volume de obras de edifícios residenciais.


82

Tabela 4. 1 – Caracterização das empresas participantes dos estudos de caso.

Empresas Ano de fundação

Nº de func. próprios

Nº de func. de subempreiteiras

Abrangência geográfica

Faturamento anual (R$)

A 1980 380 20 Vitória 7.500.000,00

B 1975 400 390 Grande Vitória 6.250.000,00

C 1981 273 30 Vitória 8.000.000,00

D 1988 60 300 Vitória e Rio de Janeiro

Não declarado

E 1980 700 600 ES e SP 40.000.000,00

F 1984 250 200 Vitória 8.000.000,00

G 1979 104 200 Vitória 384.839,00

H 1995 33 Não declarado Vitória Não declarado

Através dos dados apresentados na Tabela 4. 1, pode-se constatar que:

• as empresas construtoras possuem de 5 a 25 anos de atuação no mercado;

• o número de funcionários subcontratados é bastante expressivo na maioria das empresas.

Nas empresas “B”, “E” e “F” este número chega a ser muito próximo do número de

funcionários contratados, já nas empresas “G” e “D” a maioria dos funcionários são

subcontratados. O menor número de funcionários próprios indica que as empresas estão

concentrando o quadro fixo de pessoal no escritório e muitas etapas da obra estão sendo

subcontratadas, cabendo à empresa construtora gerenciar estes serviços;

• grande parte das empresas tem suas atividades centradas na Grande Vitória;

• a maioria das empresas tem um faturamento anual por volta de oito milhões de reais.

Tabela 4. 2 – Segmentos de atuação das empresas no mercado e volume de obras de edifícios residenciais.

Empresas Área de atuação e serviços executados A B C D E F G H

Construção residencial X X X X X X X X

Construção comercial X X X X X X X

Construção industrial X

Construção de obras públicas X

Incorporação imobiliária X X X X X X X X

Nº de edifícios residenciais em construção 8 12 5 6 16 6 4 1

Nº de edifícios residenciais construídos nos últimos 5 anos 12 46 11 8 24 14 4 5

A partir dos dados apresentados na Tabela 4. 2 observa-se que todas as empresas atuam como

construtoras e incorporadoras, seguindo um padrão semelhante a empresas de outros estados

do país (REIS, 1998). Um ponto condicionante para a seleção das empresas participantes dos

estudos de caso, confirmado também pela Tabela 4. 2, é a atuação em obras de edifícios


83

residenciais. Através deste critério de seleção pode-se estabelecer um comparativo entre

projetos semelhantes.

Na Tabela 4. 2, a pequena diferença entre os números de edifícios residenciais em construção

e construídos nos últimos 5 (cinco) anos referentes às empresas “D” e ”G” corresponde a uma

decisão comercial das empresas em se concentrarem nos anos de 1996 a 1999 na construção

de edifícios comerciais e no presente momento estarem retornando à atividade de construção

de edifícios residenciais.

A estrutura organizacional básica das empresas pesquisadas é piramidal, como ilustra a Figura

4. 2, com uma estrutura hierárquica bem definida, tendo como topo da pirâmide a diretoria

executiva, seguida das gerências administrativa/financeira, marketing/vendas, obras e

planejamento. Abaixo das gerências estão os diversos departamentos, engenheiros de obras,

técnicos, mestres de obras, encarregados de serviços e operários.

Com uma estrutura piramidal as informações perdem velocidade e o processo de

retroalimentação tende a ficar prejudicado, pois os níveis hierárquicos inferiores ficam muito

distantes dos níveis de decisão. É necessário um processo de retroalimentação de informações

bem definido e documentado para suprir estas deficiências.

Figura 4. 2 – Estrutura organizacional básica das empresas construtoras.

Os sistemas de gestão da qualidade que estão sendo utilizados pelas empresas vêm refletindo

melhorias na estrutura organizacional de algumas empresas e conseqüentemente também em

seus processos de retroalimentação.

A estrutura organizacional da empresa “F”, que desenvolve projetos internamente, muito

favorece a retroalimentação do projeto. Na empresa “F” a diretoria é formada pelos diretores


84

administrativo/financeiro, comercial e de planejamento e produção. O diretor de planejamento

e produção, que desenvolve os projetos de arquitetura, trabalha diretamente com os gerentes

de obra, que desenvolvem os demais projetos. Ou seja, o projeto e a produção são

desenvolvidos pelos mesmos profissionais, fazendo com que estes sintam na prática a

construtibilidade de seus projetos.

O fato da empresa “F” possuir uma equipe própria para desenvolvimento de projetos é um

facilitador de integração entre projetistas e projetistas e execução, porém, o que a difere das

demais é o fato de incorporar o processo de projeto ao seu sistema da qualidade.

O item 4.3.1.1 apresenta como o processo de projeto está sendo desenvolvido e abordado

pelos sistemas de gestão da qualidade das empresas pesquisadas.

4.3.1.1 O processo de projeto frente aos sistemas de gestão da qualidade

nas empresas pesquisadas

As empresas pesquisadas possuem diferentes realidades quanto ao desenvolvimento de

projetos e à implantação de sistemas de gestão da qualidade. Na Tabela 4. 3 estão

apresentados os dados coletados, através do questionário dirigido à alta administração (Anexo

A), referentes ao desenvolvimento de projetos e ao programa da qualidade implementado por

cada empresa.

Tabela 4. 3 - Desenvolvimento de projetos e sistemas de gestão da qualidade implementado pelas construtoras.

Sistema de gestão da qualidade

Contrata projetos de terceiros Desenvolve projetos internamente Empresa

Norma ISO

Data da certificação

Sim Não Quais Sim Não Quais

A 9002 1999 X Estrutural, elétrico, telefônico

X Hidro-sanitário, arquitetura, executivos

B 9002 04/2000 X Arquitetura, estrutural, instalações, urbanização, infra-estrutura

X

C 9002 02/1998 X Arquitetura, estrutural, topográfico, instalações, rede de gás, infra-estrutura

X

D 9002 12/1998 X Todos X Alguns pequenos detalhes

E 9002 12/1999 X Todos X

F 9001 03/2000 X Fundações, decoração, ar condicionado, sistema de aquecimento solar

X Arquitetura, estrutural, hidro-sanitário, elétrico, telefônico, executivos, inst.gás, impermeabilização

G 9002 05/2000 X Todos X

H 9002 04/1998 X Todos X


85

Através dos dados apresentados na Tabela 4. 3 nota-se que apenas a empresa “F” aborda o

projeto em seu sistema da qualidade. Entretanto, as empresas “A” e “D” que também

desenvolvem projetos internamente são certificadas ISO 9002, não incluindo o projeto em

seus sistemas da qualidade.

Outra questão relevante a considerar é que a Tabela 4. 3 apresenta dados como foram

fornecidos pela alta administração das empresas ou gerência de planejamento. Porém, em

visitas realizadas em empresas construtoras é constatado que projetos como marcação de

alvenaria, paginação de revestimento para piso e parede, furação de laje, detalhamento de

bancadas e esquadrias e mesmo alterações e revisões de projetos não são lembrados ou

considerados como projetos pelas empresas “B”, “G”.

A partir da coleta dos dados é possível afirmar que das 08 (oito) empresas pesquisadas apenas

01 (uma) é certificada 9001, apesar de 05 (cinco) desenvolverem projetos internamente. E

ainda, sendo a participação da empresa construtora e incorporadora intensa e determinante no

processo de projeto todas as empresas deveriam incluir o processo de projeto em seus

sistemas da qualidade, inclusive as empresas “C” e ”H” que não desenvolvem seus projetos.

Diante dessas afirmações pode-se concluir que apesar dos fatores que contribuíram para a

implementação dos sistemas de gestão da qualidade, já diagnosticados em outras pesquisas6, a

maioria das empresas construtoras não estão conscientes da relevância de suas participações

no processo de projeto e a importância de sistematizar a gestão da qualidade em projetos para

um significativo implemento de melhoria no projeto.

Um exemplo a ser seguido é o das empresas construtoras da cidade de Santa Maria - RS

certificadas ISO 9001 apesar dos projetos serem terceirizados, demonstrando a percepção, por

parte destas empresas, da relevância de suas participações no processo de projeto (CONDE &

SILVA, 1999; JOBIM, 1999a).

Vale considerar que todas as empresas participantes dos estudos de caso contaram com a

orientação de empresas de consultoria7 na implantação de sistemas da qualidade, entretanto,

este aspecto não influiu decisão de incluir o projeto em seus sistemas da qualidade.

6 Dentre os fatores que motivaram a implantação dos sistemas de gestão de qualidade em empresas construtoras estão o aumento da competitividade, a melhoria da qualidade dos produtos, a melhoria da organização interna, a maior exigência dos clientes, a redução de custos, a diferenciação no mercado e o aumento da produtividade (REIS, 1998).

7 No Estado do Espírito Santo, duas empresas de consultoria atuam juntamente com o SINDICON na implantação de sistemas da qualidade em empresas construtoras. Durante o desenvolvimento dos estudos de caso não foi observada distinção de resultados em função de qual empresa de consultoria atuou em determinada construtora.


86

Por outro lado, a implantação de sistemas de gestão da qualidade pelas empresas capixabas

está contribuindo para uma melhor organização e um melhor entendimento do funcionamento

dos setores internos da empresa, fazendo com que algumas delas iniciem a implementação de

medidas8 para melhoria de projetos. É o caso das empresas “A”, “C” e “H”.

No item seguinte será analisado o estágio atual de desenvolvimento dos mecanismos de

controle e garantia da qualidade em projetos nas empresas construtoras.

4.3.2 Estágio de implantação de programas da qualidade de projeto em

empresas construtoras

As empresas construtoras possuem diferenciações quanto aos seus processos de projeto, o que

gera resultados finais de projeto diferentes.

Através dos estudos de caso pode-se afirmar que a incorporação do projeto no sistema da

qualidade da empresa “F” favorece a melhoria contínua da qualidade dos processos e

produtos, confirmando que a melhoria progressiva da qualidade do projeto é fruto de

mecanismos que assegurem um planejamento adequado, uma evolução das soluções técnicas

e a retroalimentação do projeto, sempre em equipe multidisciplinar.

Por outro lado, as empresas que não abordam o projeto em seus sistemas da qualidade,

apresentam uma grande variação de resultados de projeto, oscilando entre os melhores e

piores resultados de acordo com os esforços despendidos pelas empresas construtoras na

definição de seus empreendimentos, no gerenciamento dos projetos e no empenho em

conhecer as definições de projeto necessárias para a obra. Os diferentes resultados de projeto

refletem na produção e na satisfação dos clientes9.

Assim, as empresas construtoras possuem realidades de projeto diferentes, podendo distinguir

um grupo formado pelas empresas “A”, “C” e “H”, que desenvolvem projetos melhor

compatibilizados, detalhados e especificados e um grupo formado pelas empresas “B”, “D”,

“E” e “G”, onde os projetos apresentam maiores deficiências.

A maior organização interna decorrente da implementação de sistema da qualidade nas

empresas construtoras contribuiu para a conscientização da importância do projeto para a

redução da parcela de perdas no empreendimento. Entretanto, as empresas construtoras não

8 As medidas para melhoria do projeto implantadas pelas empresas construtoras são tratadas no item 4.3.2 desta dissertação. 9 Os impactos dos resultados dos projetos na produção e na satisfação dos clientes são dos nos itens 4.3.2.1 e 4.3.2.2.


87

possuem procedimentos para a quantificação das perdas e falhas geradas pelas deficiências de

projeto. As empresas apontam como as principais falhas dos projetos a falta de detalhamento,

a falta de compatibilização e os erros de cotas.

De uma maneira geral as empresas construtoras estão buscando diminuir a incidência de

falhas no projeto exigindo cada vez mais de seus projetistas. Por outro lado, são minoria as

empresas que estão aprimorando os seus processos construtivos para possibilitar o diagnóstico

do nível de abrangência e detalhamento necessário ao projeto.

Empresas construtoras e projetistas são unânimes em afirmar que o projeto pode ser melhor

desenvolvido a partir de uma maior valorização do projeto por parte do mercado, que

paulatinamente vem reconhecendo a importância do detalhamento de projeto e dos projetos

para produção. Porém, as empresas construtoras ainda não estão dispostas a investir

financeiramente na melhoria do projeto, exceto em casos muito isolados.

Diante das considerações acima, pode-se afirmar que a ausência da definição do nível de

abrangência e detalhamento de projeto por parte das empresas construtoras contribui para a

desvalorização do projeto, pois induz a comparação de preço de produtos distintos. Ou seja, a

concorrência no mercado de projetos tem se mostrado prejudicial através da prática de preços

muito reduzidos que é incentivada pela ausência de parâmetros de comparação entre projetos.

Outros fatores que dificultam a melhoria do projeto são a falta ou deficiência no planejamento

do processo de projeto e nos mecanismos de controle e garantia da qualidade em projetos por

parte das empresas construtoras e dos projetistas.

A seguir serão analisadas questões relativas ao planejamento de projeto e ao controle e

garantia da qualidade em projeto desenvolvidos pelas construtoras.

4.3.2.1 Planejamento de projeto

A abordagem do projeto no sistema da qualidade assegura um planejamento sistematizado do

processo de projeto, que, por sua vez, reflete em melhoria do projeto. Por outro lado, a não

abordagem do projeto no sistema da qualidade contribui para deficiências no planejamento do

processo de projeto e para dificuldades de melhorias no projeto.

As questões relativas ao planejamento de projeto, ilustradas na Figura 4. 3, são analisadas a

seguir. Estas questões refletem na contratação da equipe de projetos e na definição da

abrangência do projeto, incluindo soluções técnicas, padrões de apresentação e nível de

detalhamento.


88

Figura 4. 3 – Questões relativas ao planejamento de projeto.

A) Definição do empreendimento

O empreendimento a ser lançado geralmente é definido pelo sentimento do diretor comercial

ou proprietário da empresa construtora através da observação do que está sendo lançado no

mercado pelas demais construtoras. Muitas vezes esta definição é feita com a participação do

projetista de arquitetura e da equipe de vendas.

Esta maneira de se definir um empreendimento torna comum muitas ofertas semelhantes num

mesmo momento sobrecarregando o mercado e desvalorizando os imóveis.

Na empresa “F”, um trabalho conjunto da corretora e de diretores comercial e de

planejamento/projetista de arquitetura é que define novos empreendimentos. Porém, a

empresa possui exclusividade em construção em uma área nobre de Vitória e disponibiliza, de

forma seqüencial, edifícios residenciais com diferentes programas de necessidades. Através

da análise de demanda é possível lançar empreendimentos com programas semelhantes já

com alguns apartamentos reservados.

Poucas são as empresas construtoras que desenvolvem pesquisa de mercado. A empresa “D”,

que contrata uma empresa de pesquisa de opinião para desenvolver pesquisas na rua para

confirmar o sentimento do proprietário, e a empresa “E”, que utiliza pesquisa de mercado com

consultor imobiliário junto a seus clientes e em feiras imobiliárias, são os únicos exemplos

dentre as empresas pesquisadas.

Recorrendo a pesquisas deve-se ter o cuidado em direcioná-las a clientes potenciais. Também

é necessário traçar o perfil sócio-econômico do entrevistado, pois, muitas vezes, há um grande

diferencial do que se pretende ao que se pode adquirir. Desta forma, pode-se afirmar que as

A) Definição do empreendimento

B) Processo de projeto

C) Tempos e prazos

D) Equipe multidisciplinar

PLANEJAMENTO

DE PROJETO

E) Padrões para projeto


89

pesquisas utilizadas pela empresa “E” são mais adequadas (FREITAS et al., 1997; HEINECK

& FREITAS, 1997; REIS, 1998).

B) Processo de projeto

Nas empresas que não abordam o projeto em seus sistemas da qualidade as diversas

especialidades de projeto são desenvolvidas individualmente e seqüencialmente. Nestas

empresas, o processo de projeto inicia com a idealização do produto a partir da possível

aquisição de terreno para o empreendimento. Neste momento, a empresa construtora contacta

o projetista de arquitetura que irá elaborar o estudo de viabilidade do empreendimento. Nesta

fase, a empresa construtora quer reduzir ao máximo os investimentos financeiros, isto faz

refletir negativamente na qualidade das informações para o desenvolvimento do estudo de

viabilidade.

Aprovado o estudo de viabilidade, que abrange planta do apartamento tipo, lançamento de

pilares e algumas vezes número de vagas de garagem, segue-se para o estudo preliminar. É

comum o estudo preliminar ser desenvolvido com os conhecimentos do arquiteto e quaisquer

dúvidas que venham surgir são esclarecidas através de consultas telefônicas a outros

profissionais que não necessariamente serão contratados para o projeto.

Concluído o estudo preliminar desenvolve-se o projeto legal e o encaminha para os órgãos de

aprovação e para o registro do imóvel. Nas empresas “B”, ”D”, “E” e “G” os projetistas de

estruturas e instalações somente são contactados para fornecimento de informações sobre as

necessidades do projeto após o encaminhamento do projeto para aprovação. Em seguida,

lança-se o empreendimento e, de acordo com as vendas, contrata-se os projetos de fundações,

estrutural e instalações um mês antes de iniciar a obra. Desta forma, é comum após o

dimensionamento da estrutura e o posicionamento das instalações haver necessidade de

modificação do apartamento tipo ou de sacrificar alguma melhor solução estrutural ou de

instalações em função do projeto arquitetônico já estar consolidado. O processo descrito é

ilustrado na Figura 4. 4.

Nas empresas “A”, “C” e “H” os projetos de estruturas e instalações são iniciados antes do

encaminhamento do projeto legal para aprovações, refletindo diretamente na melhor

compatibilização dos projetos e maior amadurecimento das soluções técnicas.

A empresa “F”, que aborda o projeto em seu sistema da qualidade, possui um processo de

projeto formalizado e as diversas especialidades de projeto são desenvolvidas paralelamente.


90

São programadas reuniões e check-lists para cada etapa do projeto garantindo a integração

entre as diversas especialidades de projeto.

Figura 4. 4 - Processo de projeto desenvolvido na maioria das empresas participantes dos estudos de caso.

Na empresa “F”, a partir da idealização de um novo produto através da parceria corretora e

construtora, o processo de projeto é iniciado com a coleta de dados para o Estudo de Massa. O

Estudo de Massa visa fornecer elementos básicos que atendam às legislações pertinentes e

dados para o desenvolvimento do Estudo de Viabilidade no que diz respeito ao melhor

aproveitamento da área. A partir deste ponto procede-se a coleta de dados complementares

para o Estudo de Viabilidade, cuja proposta é levada ao proprietário do terreno para análise.

Com a decisão favorável à implantação do empreendimento são definidas a equipe de projetos

e suas respectivas atribuições. A partir deste momento é preparado o Plano de Trabalho

descrevendo ou referenciando todas as atividades, respectivos responsáveis, interfaces

técnicas e datas previstas para término de cada uma das atividades. Também estão indicadas

no Plano de Trabalho as atividades previstas para Análise Crítica de Projeto. Este plano é

atualizado à medida que o projeto evolui.

A equipe de projetos participa das análises críticas desde o estudo preliminar de arquitetura, já

trocando informações sobre as necessidades de projeto. O projeto legal é encaminhado para os


91

órgãos de aprovação quando todas as especialidades do projeto já foram analisadas

criticamente e o anteprojeto de arquitetura compatibilizado com os demais projetos,

caracterizando o desenvolvimento simultâneo do projeto. O processo de projeto da empresa

“F”, com respectivas etapas e participantes é ilustrado na Figura 4. 5.

Figura 4. 5 – Processo de projeto desenvolvido pela empresa “F”.

Em todas as empresas construtoras a obra é iniciada sem todos os projetos concluídos, porém

o que diferencia uma empresa da outra é a melhor condição para compatibilização dos

projetos proporcionada pelo início da participação dos demais projetistas no processo de

projeto e o nível de detalhamento e apresentação dos projetos executivos.

Através do planejamento detalhado do processo do projeto, a empresa “F” vem garantindo

maior produtividade da equipe, minimizando os problemas referentes à falta de

compatibilização entre projetos e aproximando a data de final de elaboração de projeto e a

data de início da obra. Desta forma, os projetos refletem as necessidades da execução, através

de definições e detalhamento adequados, o que gera maior produtividade e menor desperdício

no canteiro de obras e melhor produto final entre que ao cliente, constatado pela redução de

solicitação de assistência técnica.


92

C) Tempos e prazos

O tempo de desenvolvimento de projeto é definido pela necessidade de lançamento do

empreendimento, sempre com urgência, seja pelo período de vendas, pela mudança na

legislação ou pelo momento econômico. O cronograma de projeto é em função da necessidade

do projeto na obra, ou seja, os projetos vão sendo definidos à medida que a obra necessita

executar o serviço, o que sacrifica todo um planejamento de obra.

A maioria das empresas quando adquire um terreno inicia o mais rápido possível a

construção. Desta forma, o tempo de projeto é reduzido ao máximo. Entretanto, mesmo as

empresas “D” e “E”, que adquirem terrenos, mas não constroem imediatamente, não reservam

prazos maiores para o desenvolvimento de projeto.

A proporção entre o tempo médio de projeto, 6 (seis) meses, e o tempo médio de execução do

edifício10, 36 (trinta e seis) meses, reflete o pouco tempo dedicado ao planejamento e projeto

em relação à execução. Se fosse dedicado maior tempo ao projeto e fossem aprimoradas

técnicas e sistemas construtivos o tempo dispendido para projeto e execução poderia

permanecer o mesmo ou até ser reduzido, da mesma forma, que o desperdício na execução

seria reduzido e a qualidade do produto final seria aumentada.

O pouco tempo para o desenvolvimento de projeto aliado a demora na formação da equipe de

projetos geram projetos com problemas de compatibilização e mal definidos no início da

construção.

Outro aspecto, levantado pelos projetistas, que favorece a diminuição de tempo para a

elaboração de projeto, é o baixo investimento financeiro em projetos, o que acarreta a

necessidade de desenvolver diferentes projetos simultaneamente para alcançar o faturamento

pretendido.

Os prazos para cada etapa de projeto foram uma das grandes dificuldades na implantação do

programa da qualidade em projeto pela empresa “F”. Antes da implantação do programa não

havia cronograma nem compromisso com prazos. À medida que a equipe foi se disciplinando

com a nova forma de trabalho conseguiu-se cumprir o Plano de Trabalho. Também, foi

aprimorada a previsão de novos empreendimentos, antecipando o início dos projetos, o que

permitiu aumentar o tempo de desenvolvimento de projeto. Embora com resultado de projetos

10 Considerando um edifício residencial com aproximadamente 12 (doze) pavimentos tipo de 600m² cada.


93

melhor, o tempo de execução do edifício não se alterou, pois está relacionado também a

fatores financeiros.

Apesar do volume de trabalho ser sempre lembrado como intenso11 na empresa “F”, a

melhoria dos resultados de obra, proveniente de melhores projetos, vem motivando a

dedicação e a aprovação da estrutura organizacional da empresa pela equipe de projetos.

D) Equipe multidisciplinar

Os profissionais de projeto são contratados em etapas diferentes, sendo o projeto iniciado com

a contratação do arquiteto que desenvolve o projeto arquitetônico até a etapa de anteprojeto.

Somente a partir desta etapa inicia-se o desenvolvimento dos demais projetos com a

contratação dos projetistas de estruturas e fundações, seguido do projetista de instalações.

Até a conclusão do projeto legal o arquiteto define as soluções de projeto juntamente com o

empreendedor, através do gerente de obra, do gerente de planejamento e, por vezes, do

proprietário da empresa construtora. Ou seja, durante a etapa de concepção, fundamental para

o sucesso do empreendimento, a equipe de projetos ainda não está formada.

Neste processo fragmentado e seqüencial, a possibilidade de colaboração entre projetistas é

bastante reduzida e problemática, uma vez que a proposição de modificações por um

projetista implica na revisão de projetos já consolidados, o que pode prejudicar o resultado

final e a qualidade do projeto.

As empresas construtoras praticamente não alteram a equipe de projetos a cada novo

empreendimento. Porém, não são poucas as queixas de falta de integração entre os

profissionais de projeto e de dificuldades em reunir a equipe de projetos. A pouca integração

da equipe revela mais uma conseqüência da falta de sistematização de programas para

controle e garantia da qualidade em projetos.

As empresas construtoras não possuem critérios formalizados para seleção de projetistas. Em

geral, os profissionais de projeto são escolhidos pela alta administração da empresa

construtora em função de seu reconhecimento no mercado, por indicação de outro construtor

ou por uma prévia avaliação dos seus projetos.

11 O volume de trabalho é definido como intenso, pois, a maioria dos projetistas também desenvolvem a função de gerentes de obra.


94

A empresa “C” realçou a capacidade de trabalhar em grupo e de aceitar possíveis solicitações

de alterações no projeto para a redução de custos do empreendimento como critérios para a

seleção de projetistas.

A informalidade na seleção e contratação de projetistas por parte das empresas construtoras

aponta para existência de um único critério: o menor preço. Os projetistas consideram que os

contratos não estabelecem claramente o conteúdo do projeto, possibilitando que outros

conteúdos sejam solicitados posteriormente sem acréscimo na remuneração do projetista. Por

outro lado, os projetistas não cobram por estes acréscimos, pois, ficam receosos de não serem

contratados para futuros projetos.

A empresa “A” possui um diferencial em relação às demais empresas construtoras

participantes dos estudos de caso pelo fato de desenvolver a maioria de seus projetos

internamente. Porém, apesar da maior integração da equipe e da maior facilidade de

comunicação pela proximidade física entre os profissionais, esta aparente vantagem não traz

melhores resultados, pois não são feitas reuniões de análise crítica de projetos com toda a

equipe.

A empresa “F”, por possuir uma equipe completa de projetos com atividades estabelecidas

pelo sistema da qualidade, possui um grande controle sobre todo o processo e suas interfaces.

Estando a equipe de projeto formada desde o início do estudo preliminar, a troca de

informações é intensa, favorecendo a proposta de melhores soluções de projeto.

Outro aspecto muito favorável à empresa “F” é a sua estrutura organizacional, onde os

projetistas atuam também como gerentes de obra12. Assim, o projeto e a produção estão

intimamente ligados, contribuindo para o aprimoramento dos métodos construtivos e a

inserção de princípios de racionalização e construtibilidade.

Por outro lado, a existência de uma equipe interna de projetos pode resultar em acomodação

caso a equipe não esteja imbuída no objetivo da melhoria contínua estabelecida pela política

da qualidade da empresa.

Na empresa “F”, o comprometimento da equipe com a política da qualidade da empresa é

considerado na contratação do profissional de projeto, através da avaliação da sua capacidade

12 A estrutura organizacional da empresa “F” é descrita no item 4.3.1. Na empresa “F” os projetistas acumulam a função de gerentes de obras. Este caso particular de estrutura organizacional é possibilitado através da expressiva antecipação do desenvolvimento do projeto em relação à execução.


95

de trabalhar em grupo e da consideração da sua experiência profissional. O trabalho integrado

e multidisciplinar é relativamente uma prática recente e o fato da empresa possuir uma equipe

própria contribui para que seja exercitada a prática do projeto em equipe.

E) Padrões13 para projeto

De uma maneira geral, os padrões para projeto que as empresas construtoras repassam aos

projetistas não são formalizados. Tratam-se, na maioria dos casos, de sugestões dadas pelo

diretor técnico no momento em que os projetistas são contactados.

Pelo fato da equipe de projetos ser praticamente a mesma de um empreendimento para o

outro, as empresas construtoras consideram que os projetistas já estejam familiarizados com a

tecnologia construtiva empregada pela empresa e com os padrões de apresentação requeridos

pelos projetos. A informalidade no repasse de padrões para projeto faz com que os projetos

sejam muito suscetíveis a modificações e ajustes em função da facilidade de ocorrerem

enganos e esquecimentos. Na maioria das vezes, as falhas nos projetos só são detectadas

durante a execução, o que faz com que as modificações necessárias ao projeto não sejam

elaboradas em tempo hábil e as decisões acabam sendo tomadas no canteiro de obras.

A elaboração de padrões para projeto e um processo que assegure o repasse destes padrões

para os projetistas devem ser garantidos pela sistematização do processo de projeto evitando

situações semelhantes às da empresa “B”, que, apesar de possuir um “Caderno de Detalhes

Construtivos Padronizados” há aproximadamente dez anos, não o repassa aos projetistas,

gerando retrabalho em quase todos os projetos.

Por outro lado, um fator que vem contribuindo para que as empresas construtoras iniciem a

elaboração de padrões para projeto é a revisão 2000 da série de normas ISO 900014, que

estabelece a inclusão do processo de projeto em seus sistemas da qualidade.

Para adequação às modificações da ISO, a empresa “C” elaborou listas de padrões para cada

especialidade de projeto, que são utilizadas durante a contratação dos projetistas e como

mecanismo de controle da qualidade do projeto15. A empresa “C” também insere uma série de

13 São considerados padrões para projeto a definição do sistema construtivo, as técnicas construtivas, os detalhes construtivos utilizados pela empresa, os conteúdos para projeto e a forma de apresentação do projeto.

14 A revisão da série de normas ISO 9000 foi analisada no item 3.3.1.

15 As listas de padrões para cada especialidade de projeto são utilizadas como mecanismo de controle da qualidade do projeto durante a sua elaboração pelo projetista e no recebimento do projeto pela empresa construtora.


96

inovações tecnológicas em seus empreendimentos e a cada inovação utilizada desenvolve

treinamentos para qualificação de seus projetistas.

Listas de verificação detalhadas são utilizadas pela empresa “F”, certificada ISO 9001, onde

são estabelecidos conteúdos de cada especialidade de projeto em suas respectivas etapas.

Como padrão de apresentação de projetos e de soluções construtivas é utilizado sempre o

último projeto desenvolvido. Cada solução de projeto focaliza a construtibilidade e a

facilidade de manutenção e possui muitos estágios de análise crítica até sua consolidação pelo

projeto. As soluções de projeto são testadas pelo próprio projetista e pelos operários durante a

execução na obra. Se mesmo após inúmeras análises durante a fase de projeto soluções

melhores forem levantadas em obra, se possível, estas soluções são inseridas no referido

projeto, se não, são documentadas na memória do projeto. Assim, o último projeto

corresponde à informação atualizada para novos projetos.

4.3.2.2 Controle e garantia da qualidade em projeto

Os mecanismos de controle e garantia da qualidade em projeto nas empresas construtoras,

além de não serem utilizados de uma forma sistêmica, apresentam inúmeras deficiências que

refletem no resultado dos projetos. As questões relativas ao controle e garantia da qualidade

em projeto, ilustradas na Figura 4. 6, serão discutidas ao longo deste item.

Figura 4. 6 – Questões relativas ao controle e garantia da qualidade em projeto.

A) Coordenação de projetos

B) Análise crítica de projeto

C) Projetos para produção

D) Controle da qualidade em projetos

CONTROLE E

GARANTIA DA

QUALIDADE EM

PROJETO E) Retroalimentação e controle de modificações

F) Recursos computacionais como ferramenta para controle e garantia da qualidade de projetos


97

A) Coordenação de projetos

A prática da coordenação de projetos apresentou-se como um ponto fraco na maioria das

empresas pesquisadas. Observou-se, em seis, das oito empresas analisadas, a inexistência de

uma efetiva coordenação de projetos, pela indefinição de um profissional que desempenhe

esta função.

Nas empresas “B”, “E” e “G” os gerentes de planejamento identificaram suas atribuições com

as dos coordenadores de projetos. Eles são responsáveis pela contratação dos projetistas, pelo

recebimento e distribuição de projetos, pelo gerenciamento dos projetos desenvolvidos

internamente, além de outras atividades não relacionadas a projeto. Porém, os demais

funcionários da empresa e os projetistas contratados não os identificam como coordenadores

de projetos. Assim, as decisões de projeto e o contato com os projetistas são feitos ora através

dos engenheiros de obra ora através dos gerentes de planejamento.

Nas empresas “C”, “D” e “H”, até a elaboração do projeto legal, a coordenação é alternada

entre o diretor da empresa e a gerência da qualidade. Após este momento, a coordenação cabe

ao engenheiro designado para a obra.

Apenas nas empresas “A” e “F” a coordenação de projetos é desempenhada por um

profissional específico onde todas as informações sobre o projeto são nele centralizadas.

Nestas empresas a coordenação é feita pelo gerente de projetos, que acompanha o projeto

durante todo o seu desenvolvimento até a análise do resultado da avaliação pós-ocupação.

Os proprietários das empresas que não possuem um profissional específico para a

coordenação de projetos atribuem a ausência deste profissional ao fato da empresa não ter

condições de investir na contratação de um profissional com os conhecimentos necessários

para desempenhar a função de coordenador.

Algumas diferentes visões sobre o profissional mais adequado para desempenhar o papel de

coordenador de projetos foram levantadas nos estudos de caso:

• arquiteto: por possuir uma visão abrangente do empreendimento, decorrente da própria

formação profissional, apesar da possibilidade de não ser tão crítico ao projeto;

• consultor com formação em arquitetura: é importante que este profissional não exerça a

atividade de projetista no mercado, para não ser visto como um crítico e concorrente de

trabalho. Caso contrário, pode ser motivo de atritos na equipe, principalmente no exercício

da análise crítica de projeto;


98

• engenheiro da obra: pela visão em profundidade das questões da empresa e do

empreendimento.

A ausência de um coordenador de projetos, aliada à não formação da equipe de projetos no

início do empreendimento, contribui para que as diversas especialidades de projetos sejam

desenvolvidas isoladamente, acentuando problemas de compatibilização entre projetos,

freqüentemente só detectados na obra, gerando dúvidas e retrabalhos no canteiro.

O desenvolvimento individual do projeto é favorecido pela ausência de reuniões com toda a

equipe de projetos. A troca de informações e a compatibilização de projetos são feitas,

basicamente, por meio eletrônico. Porém, algumas vezes este processo não é eficiente, pois

alguns projetistas, ignorando as modificações transmitidas, continuam trabalhando em

arquivos antigos/bases antigas de projeto. Não há um controle se informações foram

transmitidas completas e atualizadas para os projetistas, gerando problemas comuns, porém,

simples de resolver se os profissionais de projeto se reunissem.

A exemplo da empresa “F”, é possível assegurar um trabalho em conjunto e uma constante

atualização de informações entre projetistas e empresa construtora através da programação de

reuniões para troca de informações e para análises críticas de cada etapa do projeto. Do

mesmo modo que, através do planejamento detalhado do processo de projeto e da utilização

de mecanismos de controle e garantia da qualidade em projetos é diminuído o gasto de

energia por parte do coordenador em orientar os projetistas no desenvolvimento e controle de

suas atividades.

B) Análise crítica de projeto

A análise crítica de projeto é vista como necessária. Entretanto, somente a empresa “F” possui

uma rotina de reuniões para análise crítica do projeto em datas previstas pelo Plano de

Trabalho.

Na empresa “F” as reuniões de análise crítica de projeto acontecem nos seguintes momentos:

• 1ª reunião – após a elaboração do Estudo Preliminar;

• 2ª reunião – após a elaboração do Anteprojeto;

• 3ª reunião – após a aprovação do projeto de arquitetura nos órgãos públicos competentes;

• 4ª reunião – após a elaboração dos anteprojetos complementares.


99

Além destas reuniões de análise crítica de projeto podem ocorrer outras reuniões caso

necessário.

As reuniões de análise crítica envolvem toda a equipe de projeto. As questões são conduzidas

pelo coordenador de projetos e algumas funções são atribuídas a outros projetistas, como por

exemplo, responsabilidade em registrar as reuniões em formulários específicos.

É interessante que algumas atividades de coordenação, como o preenchimento de relatórios

em reuniões, sejam atribuídas a outros projetistas para que todos os participantes se sintam

como parte integrante do sistema da qualidade em projetos recentemente implantado. Outro

ponto positivo em atribuir responsabilidades de coordenação para toda a equipe é a

concentração de esforços por parte do coordenador em conduzir análises críticas, sua principal

atribuição.

Os elementos básicos para as reuniões de análise crítica de projeto são:

• confronto dos requisitos de entrada com os dados de saídas pertinentes a cada etapa,

especificados em checklists;

• compatibilização dos projetos;

• verificação do cumprimento das atividades e prazos especificados no Plano de Trabalho;

• atualização do Plano de Trabalho;

• identificação de novas interfaces técnicas e organizacionais;

• definição ou revisão de critérios de aceitação para dados de saída;

• comparação com projetos similares;

• ações preventivas;

• introdução de novas tecnologias e ou elementos padronizados.

Nas demais empresas que desenvolvem análise crítica de projeto, esta é feita de maneira

informal, não ocorrendo em todas as etapas de projeto.

Algumas empresas construtoras, “B”, “D” e “G”, interpretam a análise crítica de projetos

como o cumprimento aos checklists de entrega de projetos. Ou seja, confundem uma das

ferramentas de controle da qualidade do processo de projeto com análise crítica.


100

A análise crítica deve abranger soluções dadas aos projetos e se estas atendem às necessidades

do usuário, da obra, do uso e manutenção. A ausência da análise das soluções de projeto faz

com que seja comum, após a obra concluída, o diagnóstico da possibilidade de seleção de

melhores alternativas e soluções do que as adotadas no projeto.

As empresas ”A”, “C”, “E” e “H” procuram acompanhar as soluções de projeto ao longo de

seu desenvolvimento, atribuindo a responsabilidade de análise ao coordenador de projetos, ao

projetista da especialidade de projeto em questão e, eventualmente, à diretoria da empresa e

ao engenheiro de obra.

Um procedimento experimentado pela empresa “C” foi reunir os projetistas, o engenheiro

designado para a obra e o diretor da empresa para analisar os projetos antes de serem

encaminhados para a aprovação nos órgãos competentes. Entretanto, o resultado não foi

considerado satisfatório, pois os projetistas ficaram com receio em avaliar os projetos do

demais e em serem avaliados.

Foi observado que a análise crítica, quando realizada, se concentra no projeto de arquitetura,

talvez por aparentar ser o projeto menos técnico e que possibilita a apresentação de maior

número de argumentos. A dificuldade em se analisar criticamente é aumentada pelo fato das

empresas construtoras não trabalharem com indicadores da qualidade em projetos. Logo, a

análise crítica se restringe à experiência de quem a faz e às informações puramente

qualitativas.

Apesar da empresa “C” levantar alguns indicadores da qualidade16 em projetos, a análise

crítica é deficiente, pois muitas vezes somente são observados os indicadores com o projeto

concluído.

Na empresa “F” são utilizados alguns indicadores da qualidade em projetos como referência

para analisar criticamente os projetos, porém estes indicadores se restringem ao projeto

arquitetônico e estrutural17.

16 Indicadores da qualidade levantados pela empresa “C” são a percentagem da área do pavimento tipo ocupada pela área de circulação, índice de compacidade, densidade de paredes (projeto arquitetônico); relação entre o comprimento das tubulações hidráulicas e o número de pontos, relação entre o comprimento dos eletrodutos e o número de pontos (projeto instalações elétricas e hidráulicas); relação entre o peso de aço e a área construída, relação entre o volume de concreto e a área construída, relação entre a área de formas e a área construída (projeto estrutural).

17 Indicadores da qualidade levantados pela empresa “F” são a relação entre a área equivalente e a área privativa, relação entre a área de garagem e o nº de vagas, percentagem da área do pavimento tipo ocupada pela área de circulação, densidade de paredes (projeto arquitetônico); relação entre o peso de aço e a área construída, relação entre o volume de concreto e a área construída, relação entre a área de formas e a área construída (projeto estrutural).


101

A utilização de indicadores da qualidade em projetos é uma prática que deve ser aprimorada

pelas empresas construtoras para que se possa ter parâmetros de avaliação de projeto. A

empresa “F” está buscando estabelecer novos indicadores para projeto, através de um trabalho

comparativo entre seus empreendimentos, em intervalos de seis em seis meses.

C) Projetos para produção

Na busca pela melhoria de seus processos construtivos e pela racionalização construtiva

visando a redução de perdas, algumas empresas construtoras têm procurado estreitar a relação

do projeto com a execução, através de projetos mais detalhados.

Dos projetos para produção utilizados pelas empresas construtoras os que se encontram muito

difundidos são o de fôrmas, o de paginação de revestimentos de piso e parede e o de

esquadrias. A empresa “A” se destaca pela riqueza de detalhes nos projetos refletindo desde o

levantamento preciso dos materiais para compra a partir do projeto até a organização do

canteiro. As empresas “C” e “H” se destacam pela abrangência dos projetos para produção,

onde as pranchas de desenho são elaboradas de acordo a ordem do serviço do canteiro de

obras. A empresa “F” é a única que desenvolve projeto de impermeabilização, além dos

projetos já citados.

Apesar de algumas empresas estarem desenvolvendo projetos para produção, ainda é

expressivo o número de empresas que desenvolvem projetos em escalas inadequadas e com

um número mínimo de detalhes, refletindo em indefinições, erros, cotas incompletas, somado

a falta de padrão na apresentação dos projetos.

Nas empresas que não desenvolvem projetos para produção, o levantamento de materiais do

pavimento tipo para a compra e as definições necessárias, geralmente, ocorrem com a

finalização do primeiro pavimento tipo na obra, refletindo o empirismo ainda presente na

construção civil.

As razões para a tímida elaboração de projetos para produção foram detectadas como (a) o

fato do mercado não estar disposto a pagar o preço deste projeto, sendo alguns projetos, como

furação de lajes e vigas ou marcação de alvenaria, desenvolvidos pelo técnico da obra ou por

um técnico do escritório; (b) a grande alteração, em função custos, dos materiais especificados

no projeto em relação aos efetivamente utilizados, comprometendo alguns projetos para

produção, principalmente os de acabamentos; (c) o alto índice de perdas na obra ainda é

considerado inerente ao processo construtivo; (d) a falta de precisão dimensional de alguns


102

materiais de construção que tornam inexeqüíveis alguns projetos como modulação de

alvenaria e; (e) a não utilização do projeto no canteiro, seja pela falta de treinamento da mão-

de-obra, seja por falta de consciência por parte do engenheiro ou encarregado da obra.

Estas razões que impedem a disseminação dos projetos para produção no canteiro de obras

estão diretamente relacionadas com a falta de sintonia entre o projeto e as necessidades da

obra. Assim, os projetos para produção devem facilitar o trabalho no canteiro de obras,

proporcionando aumento de produtividade na realização do serviço.

Logo, são indispensáveis o treinamento do pessoal de obra para a utilização dos projetos,

condições logísticas18 para o desempenho do operário, projetos que contribuam

verdadeiramente com a execução e fornecedores que garantam precisão dimensional dos

materiais de construção. Estes aspectos foram reafirmados pela prática das empresas “A”,

“C”, “F” e “H”.

À medida que as empresas aprimoram e racionalizam os seus processos construtivos, a

demanda por projetos para produção irá aumentar, requerendo maior integração entre os

profissionais de projeto e os processos construtivos das empresas.

Na empresa “F”, o diagnóstico do nível de detalhes em projeto necessários para a obra é um

exercício constante. A cada obra os checklists de projeto vão sendo modificados ou

acrescentados, sendo um instrumento vivo e dinâmico. Atender às necessidades da obra é

fundamental para não recorrer ao equívoco de projetos muito detalhados, porém sem as

informações necessárias. A partir da utilização deste princípio, muitos detalhes e projetos que

antes não eram desenvolvidos passaram a ser elaborados, refletindo em economia de material,

aumento de produtividade e, principalmente, em melhores soluções de projeto, diagnosticadas

pela redução de solicitação de assistência técnica.

Um exemplo da concepção de melhores soluções a partir do desenvolvimento de novos

projetos vivenciado na empresa “F” é a elaboração de projeto de impermeabilização. Quando

não se elaboravam projetos de impermeabilização, as definições do material a ser utilizado, da

paginação e do sentido de aplicação eram feitas na obra. A partir da elaboração do projeto de

impermeabilização, as soluções foram melhor planejadas refletindo em ganhos como (a)

utilização de mantas mais espessas por um menor preço em função de uma melhor

18 Equipamentos e materiais disponíveis.


103

distribuição das mantas; (b) diminuição da espessura da camada de proteção e caimento em

função da ordem e sentido de colocação.

Quando não se utilizava projeto de impermeabilização a necessidade de assistência técnica era

freqüente. Atualmente, a empresa busca evitar ao máximo a necessidade de manutenção que

acabam elevando o custo. Desenvolvendo projetos de impermeabilização a empresa “F”

praticamente eliminou problemas.

Outro aspecto que contribui para a integração entre projetos e o melhor aproveitamento dos

projetos para produção na empresa “F” é que estes são concebidos desde a etapa de

anteprojeto de arquitetura, fazendo com que soluções de diferentes especialidades de projeto

sejam integradas.

Nas demais empresas os projetos para produção são desenvolvidos nas etapas finais do

projeto, algumas vezes por profissionais que até então não estavam integrados à equipe de

projetos. Isto faz com que sejam limitados os benefícios trazidos por estes projetos e, algumas

vezes, sejam necessárias modificações em projetos já consolidados.

D) Controle da qualidade em projetos

O controle da qualidade em projetos deve estar presente em todo o desenvolvimento do

projeto até a ocupação do edifício. São procedimentos que irão contribuir para qualidade do

produto que está sendo desenvolvido, como também, são informações que irão retroalimentar

novos projetos e assim possibilitar a melhoria contínua dos projetos.

Na empresa “F”, que possui implantado um sistema da qualidade em projetos, foram

desenvolvidos diversos mecanismos para que a qualidade do projeto fosse controlada. A

Tabela 4. 4 apresenta os mecanismos para controle e garantia da qualidade em projetos

utilizados pela empresa “F”.

Por outro lado, as demais empresas construtoras pouco utilizam mecanismos para controle da

qualidade em projetos. Os fatores observados nos estudos de caso que contribuem para esta

deficiência são:

• planejamento de projeto não sistematizado, sem cronograma para desenvolvimento de

projeto e com diretrizes superficiais para projeto, que não estabelecem padrões de

apresentação e conteúdo necessário para cada etapa de projeto;

• ausência de coordenação de projetos. Um profissional dividido entre a responsabilidade da

coordenação com outras funções na empresa acaba não desempenhando a coordenação;


104

• ausência de indicadores da qualidade em projetos que possibilitem avaliar o produto

projeto nas análises críticas;

• projetos são entregues aos poucos de acordo com a necessidade da obra, dificultando o

controle de recebimento através de checklists.

Tabela 4. 4 – Mecanismos para controle e garantia da qualidade em projetos utilizados na empresa “F”.

Mecanismo para controle e garantia da qualidade em projeto

Forma de controle

Plano de Trabalho Estabelece cronograma, atividades e respectivos responsáveis. Nas reuniões de análise crítica de projeto verifica-se o cumprimento do Plano de trabalho e faz-se as atualizações necessárias

Checklists das diversas especialidades de projeto a cada etapa de seu desenvolvimento

Através dos checklists, assegura-se que os conteúdos estabelecidos para cada etapa de projeto estejam completos.

Utilizado por cada projetista e nas reuniões de análise crítica de projeto.

Con

trol

e do

pro

cess

o

Controle de recebimento de projeto

Consiste em atender aos checklists de projeto nas datas previstas.

Um técnico do departamento de projetos é responsável pelo controle de recebimento dos projetos através da “Planilha de Controle de Projeto”, onde estão relacionadas as etapas do projeto com as datas previstas e datas realizadas.

Avaliação do projeto pelo projetista

Através do atendimento aos checklists, aos indicadores da qualidade e na compatibilização de projetos, também verificada nas reuniões de análise crítica por toda a equipe.

Con

trol

e do

pro

duto

Informações da obra e avaliação pós-ocupação

Utilizados como indicadores para controle da qualidade em projetos.

O não acompanhamento ao projeto durante o seu desenvolvimento por partes das empresas

construtoras e a dificuldade em controlar o recebimento do projeto, dada a entrega ser

segmentada, faz com que as falhas de projeto só sejam detectadas durante a construção.

As empresas “A” e “C” são mais rigorosas no acompanhamento do desenvolvimento do

projeto. Nelas o projeto é analisado quanto a sua adequação técnica, padrão de apresentação e

qualidade de informações antes de ser distribuído aos usuários. Esta análise é orientada por

checklists para cada especialidade de projeto.


105

Toda a equipe de projetos deve estar envolvida no controle da qualidade em projetos. Ou seja,

deve ocorrer nas empresas construtoras e nos escritórios de projetos.

Porém, nos escritórios de projetos não são utilizados checklists para a entrega de projetos. As

análises geralmente são feitas pelo titular do escritório nos estágios iniciais do projeto que,

após a concepção da solução de projeto, encaminha para os demais projetistas e desenhistas

do escritório.

Nos escritórios de projeto, a falta de um profissional que acompanhe todo o processo de

projeto e de checklists de entrada e de saída de informações faz com que sejam comuns falhas

de projeto e falta de compatibilização entre diferentes especialidades de projetos

desenvolvidas no mesmo escritório.

Conclui-se que tanto as empresas construtoras quanto os escritórios de projetos devem

melhorar os seus processos direcionando-os para mecanismos de controle da qualidade em

projetos. Um trabalho unilateral, além de sobrecarregar um dos lados, não garantirá a

qualidade em projetos.

E) Retroalimentação e controle de modificações

A retroalimentação do processo de projeto irá propiciar a melhoria contínua das atividades de

produção da empresa, melhoria esta que representa uma das grandes expectativas quando se

implementa um sistema de gestão da qualidade.

Entretanto, apenas a empresa “F”, que aborda o projeto em seu sistema da qualidade, possui

procedimentos formalizados para garantir a retroalimentação do projeto. Nas demais empresas

construtoras, a retroalimentação é informal, superficial e apenas feita quando algum problema

expressivo é detectado na obra.

Na empresa “F”, os projetistas acompanham as obras e são responsáveis pelos seus

gerenciamentos. Caso seja detectada a necessidade de alguma modificação, o projeto volta ao

setor de projetos para que seja proposta uma nova solução. Se for alguma modificação que

não implique em maiores discussões, a alteração é feita pelo projetista que elaborou o projeto

com o conhecimento do coordenador de projetos.

Nas empresas que não abordam o projeto em seus sistemas da qualidade, não há uma

metodologia de retroalimentação durante a obra e os projetistas só visitam as obras quando

solicitados para sanar dúvidas, indefinições e problemas de execução do projeto.


106

Nestas empresas são comuns modificações do projeto durante a execução da obra, sendo,

porém, os projetos atualizados na construtora. Somente na necessidade de modificações

expressivas, como por exemplo, alterações na planta arquitetônica, é que os projetistas são

contactados. Somente na empresa “A”, por desenvolver seus projetos internamente, os

projetistas participam de todas as modificações.

A implantação das normas ISO 9001 e ISO 9002 pelas empresas construtoras resultou na

implantação de procedimentos de controle de modificações e distribuição de cópias. Desta

forma, toda modificação é feita apenas com o conhecimento e a autorização do escritório da

empresa, sendo registrada e documentada. Após a alteração do projeto, estes são enviados às

obras como cópias controladas e são excluídas as versões anteriores.

Uma falha deste processo diagnosticada nas empresas “B” e “G” é que os projetos de

detalhamento desenvolvidos pela construtora, na maioria das vezes, não são registrados, não

havendo, portanto, controle sobre eles. Nota-se então que a implantação de procedimentos de

controle de modificações e distribuição de cópias não está inserida no objetivo maior de

melhoria do processo de projeto e execução, e sim, cumprimento a um requisito da norma

ISO.

Com a implantação de procedimentos de controle de modificações é garantida que a versão

final corresponda ao que foi construído, resultando nos projetos as built. Os projetos as built

representam a única memória construtiva das empresas construtoras e quando as modificações

não são elaboradas pelos projetistas e também não existe retroalimentação de informações é

comum que algumas soluções inadequadas de projeto se repitam em projetos futuros.

Já na empresa “F” a retroalimentação durante a execução é assegurada pela utilização na obra

de um formulário de “Planejamento da produção e inspeção” para registrar modificações e

suas respectivas causas. Os gerentes de obra, que também participam no processo como

projetistas, se reúnem semanalmente e analisam estes registros para implementar ações

corretivas e preventivas.

As avaliações dos resultados dos projetos vindas das solicitações de assistência técnica e das

avaliações pós-ocupação são utilizadas para retroalimentar projetos futuros pelas empresas

“A”, “C” e “F”. Através dos dados da assistência técnica identifica-se problemas incidentes

nas edificações, suas prováveis causas e promovem-se ações corretivas e preventivas.


107

Da mesma forma, através da retroalimentação para os projetistas da análise das solicitações de

assistência técnica e das avaliações pós-ocupação algumas soluções inadequadas de projeto

foram detectadas e eliminadas. Portanto, não apenas levantar dados, mas garantir através de

procedimentos formalizados que estes sejam analisados e transformados em informações para

projeto é indispensável para a melhoria da qualidade do projeto.

Além da melhoria das soluções de projeto, outro fator que contribuiu para a redução dos

custos em assistência técnica na empresa “F” foi a elaboração do manual de uso e manutenção

e entrega do projeto as built para cada unidade de apartamento, pois a empresa construtora

fica resguardada de não arcar com custos das assistências técnicas provenientes de usos

indevidos.

F) Recursos computacionais como ferramenta para controle e garantia da qualidade de

projetos

Os recursos computacionais colaboram para aumentar a produtividade no desenvolvimento

dos projetos. As empresas construtoras e os escritórios de projetos estão utilizando estes

recursos para tomadas de decisão, produção de desenhos e transmissão de informações.

Para cada especialidade existem softwares para analisar as soluções de projeto. Os escritórios

de projetos estruturais são os que mais utilizam estes programas. O benefício trazido por estes

softwares é a possibilidade de uma melhor investigação no comportamento da estrutura. Por

outro lado, não há software que possa programar inúmeras variáveis que influenciam na

escolha de uma estrutura e substitua a experiência do profissional.

Para a produção de desenhos o CAD é amplamente difundido nos escritórios de projetos e nas

empresas construtoras, propiciando velocidade na produção de desenhos e também sendo

utilizado como instrumento para compatibilização entre projetos através da sobreposição

destes. Entretanto, ainda é distante a sua utilização como simuladores de soluções de projetos

através de recursos tridimensionais, pouco acrescentando no aumento de precisão e

compatibilização das soluções de projeto.

Para a transmissão de informações é amplamente utilizado o correio eletrônico, que possibilita

a transmissão imediata de arquivos. Entretanto, é freqüente que projetistas não atentem para

algumas modificações transmitidas utilizando informações desatualizadas.

Através dos estudos de caso verifica-se que ainda é distante a adoção de um sistema

gerenciador de bancos de dados que armazene e gerencie toda a informação utilizada no


108

desenvolvimento do projeto, através de acessos individualizados e controlados. A utilização

destes sistemas como meio formalizado de troca de informações propiciaria o controle e a

precisão das informações para projeto, independente da distancia física entre os integrantes da

equipe multidisciplinar.

Entretanto, apesar da não utilização de um sistema de gerenciamento de banco de dados, na

empresa “F” não ocorrem equívocos de atualização das informações nas transmissões

eletrônicas, devido a empresa possuir sistematizado o processo de projeto, com reuniões

periódicas e multidisciplinares, onde a troca de informação, o acompanhamento das diversas

especialidades de projeto e suas possíveis alterações ao longo de seu desenvolvimento

ocorrem pessoalmente durante as reuniões de análise crítica.

Desta forma, a proximidade do escritório com as obras, o comprometimento de toda a equipe

e a sistematização do processo de projeto propiciam um processo dinâmico de informação,

decisão e ação, onde os recursos computacionais muito contribuem. Ou seja, os recursos

computacionais devem estar somados à organização do sistema de gestão da qualidade em

projetos para maior aproveitamento do seu potencial.

4.3.3 Resumo das falhas presentes no processo de projeto das empresas

construtoras

A Tabela 4. 5 resume as falhas presentes no processo de projeto das empresas construtoras

participantes dos estudos de caso que resultam em dificuldades e barreiras para se implantar

programas da qualidade em projeto. A Tabela 4. 5 discrimina as falhas referentes ao

planejamento de projeto e aos mecanismos de controle e garantia da qualidade em projetos.

Através da avaliação das falhas presentes no processo de projeto das empresas construtoras

pode-se afirmar que elas são decorrentes, em sua maioria, da não sistematização do processo

de projeto. Sem a sistematização do processo de projeto, o planejamento do projeto e os

mecanismos para controle e garantia da qualidade do projeto ficam prejudicados. Da mesma

forma que a deficiência na retroalimentação do projeto dificulta avanços nesta área.

Vale considerar que a inclusão ou não do projeto no sistema da qualidade é uma decisão do

proprietário da empresa construtora, e se, atualmente, é comum empresas construtoras e

incorporadoras não incluírem o projeto no sistema da qualidade, tal fato é devido ao

desconhecimento por parte de seus proprietários da influência desta decisão para a qualidade

do projeto.


109

Tabela 4. 5 – Falhas presentes no processo de projeto das empresas construtoras.

Objeto de análise

Questões relativas

Falhas presentes no processo de projeto das empresas construtoras

Definição do empreendimento

• definição do empreendimento através do sentimento do proprietário da empresa e da observação do que está sendo lançado no mercado

Processo de projeto • até a aprovação do projeto legal o desenvolvimento do projeto é conduzido somente pelo arquiteto

• especialidades de projeto desenvolvidas de forma seqüencial e individualmente

Tempos e prazos • pouco tempo para desenvolvimento do projeto


• formação da equipe de projetos após a aprovação do projeto legal

• falta de integração entre a equipe de projetos

• ausência de parâmetros para contratação de projetistas

• falta de qualificação de projetistas

Planejamento de projeto

Padrões para projeto

• falta de estabelecimento de padrões para projeto que resulta em pagamento do menor preço, desconsiderando produtos distintos e com valoração técnica diferenciada.

Coordenação de projetos

• ausência de processo de coordenação de projetos com profissional responsável por acompanhar o projeto em todo o seu desenvolvimento

Análise crítica de projeto

• informalidade ou ausência de análise crítica de projeto

• não compreensão do conceito de análise crítica

• ausência de indicadores da qualidade em projetos

• receio dos profissionais analisarem a especialidade de projeto do outro e serem analisados

Projetos para produção

• ausência ou restrita elaboração de projetos para produção

• detalhamento e especificações de projeto insuficientes

Controle da qualidade em projetos

• ausência de cronograma de desenvolvimento de projeto estabelecendo etapas e respectivos conteúdos

• informalidade ou ausência de análise crítica de projeto

• falhas nos escritórios de projetos em analisar o projeto antes da entrega sendo comuns erros e incompatibilidade entre especialidades de projeto desenvolvidas por um mesmo escritório

Retroalimentação e controle de modificações

• ausência de metodologia de retroalimentação para projetistas sendo apenas feita quando algum problema expressivo e detectado na obra

• modificações do projeto desenvolvidas pela construtora

• projetos de produto (detalhamentos) não registrados e cópias não controladas pela construtora

• ausência de retroalimentação de informações vindas da assistência técnica e da avaliação pós-ocupação

Controle e garantia da qualidade em projeto

Recursos computacionais

• praticamente única forma de transmissão de informações entre projetistas, vindo substituir as reuniões da equipe de projetos.

Talvez um dos motivos que levam a alta administração das construtoras e incorporadoras a

desconsiderarem o projeto como parte integrante do processo construtivo seja o fato de muitas

empresas contratarem projetos de escritórios especializados e atribuírem a estes escritórios a

responsabilidade de implantar sistemas da qualidade em projeto.


110

4.3.4 Avaliação da qualidade em projetos

Através do conhecimento do processo de projeto praticado pelas empresas construtoras19,

pode-se elaborar uma análise crítica da percepção das empresas construtoras frente aos

mecanismos para a qualidade em projeto por elas utilizados.

Nos estudos de caso, as empresas construtoras fazem uma auto-avaliação da prática dos

requisitos para a qualidade em projeto. Também é solicitado que os projetistas avaliem os

requisitos para a qualidade do projeto praticados pelas empresas construtoras. O resultado

destas avaliações são apresentados na Tabela 4. 6.

Analisando as notas atribuídas na Tabela 4. 6 pode-se considerar que:

• a empresa construtora certificada ISO 9001 possui visão mais abrangente sobre os

requisitos para a qualidade em projeto, possuindo uma tendência de ser mais rigorosa na

avaliação do que as empresas construtoras certificadas ISO 9002;

• a implantação de sistema da qualidade em projetos pela empresa construtora faz com que

diversos requisitos sejam formalizados, alcançando os melhores resultados. Com destaque

para aspectos relativos ao planejamento do projeto como a definição da equipe no início do

empreendimento, a definição clara do empreendimento por parte do empreendedor, a

definição das diretrizes para a elaboração do projeto e o desenvolvimento simultâneo dos

projetos. Também são destacados aspectos relativos ao controle e garantia da qualidade em

projetos como reuniões da equipe de projeto nas diversas etapas de seu desenvolvimento,

análise crítica feita por toda a equipe, controle de recebimentos, modificações e cópias de

projetos, acompanhamento das obras pelos projetistas, as built e manual de manutenção

entregues ao condomínio;

• confrontando a avaliação das construtoras certificadas ISO 9002 com a avaliação por parte

de seus projetistas nota-se discordâncias em aspectos relacionados ao investimento

financeiro e valorização do projeto, à definição clara do empreendimento por parte do

empreendedor, aos processos construtivos documentados e disponíveis para projetistas, aos

projetos as built e manual de manutenção entregues ao condomínio e à avaliação pós-

ocupação com retroalimentação para projetistas;

• os projetistas vêem o processo de projeto mais deficiente que as empresas construtoras.

19 Assunto abordado nos itens 4.3.2 e 4.3.3


111

Tabela 4. 6 – Requisitos da qualidade em projeto analisado e estágios de aplicação nas empresas construtoras.

Avaliação Requisito da qualidade em projeto analisado ��

1. O projeto atende ao empreendimento 4,5 4 3,5 2. Compatibilização de projetos eficiente 3 4 4 3. Tempo disponível ao projeto suficiente 3 3 2,5 4. Investimento ($) e valorização do projeto 2 4,5 3,5 5. Equipe definida no início do empreendimento 4 5 5 6. Definição clara do empreendimento por parte do empreendedor 3 5 5 7. Definição das diretrizes para a elaboração do projeto 5 4 5 8. Projeto concluído antes do início da obra 4 3 2,5 9. Orçamento concluído antes do início da obra - 4 3,5

10. Projetos desenvolvidos simultaneamente 4 4,5 5 11. Coordenação de projetos eficiente 4 3 4 12. Reuniões entre profissionais envolvidos e coordenação 3 3,5 5 13. Análise crítica de projeto feita por toda a equipe 3 4 5 14. Elaboração de projetos para produção 3 4 3 15. Processos construtivos documentados e disponíveis para

projetistas 2 4,5 5

16. A empresa busca inovar tecnologicamente em seus projetos 3 5 4 17. Fornecedores de materiais com adequado conhecimento técnico 3,5 4 3,5 18. Racionalização construtiva desenvolvida na fase de projeto 4,5 4 4 19. Auto-avaliação por parte do projetista através de índices pré-

estabelecidos para projeto 2 3 4

20. Controle de recebimentos de projetos 3 4 5 21. Modificações que ocorrem na obra acontecem com a

participação do autor do projeto 3 4 4

22. Modificações e cópias controladas pela coordenação de projetos 3 5 5 23. Acompanhamento das obras pelos projetistas 3 4 5 24. Retroalimentação do projeto durante o processo através de

considerações feitas a partir da obra 3 4 3,5

25. As built com cópia entregue ao condomínio 1,5 4 5 26. Manual de manutenção entregue ao condomínio 2 5 5 27. APO com retroalimentação para projetistas 0 3 3

Legenda: �� - Projetistas.

�� - Empresas construtoras certificadas ISO 9002.

�� - Empresa construtora certificada ISO 9001.

Avaliação: Mediana correspondente às notas atribuídas. Nota “0” equivale a menor nota e nota “5” a maior.

A Tabela 4. 6 demonstra a visão das empresas construtoras diante dos requisitos para

qualidade em projetos, que, por vezes, apresentam contradições com as análises feitas no item

4.3.2 e 4.3.2 com bases na revisão da literatura.

Desta forma, é necessário o real diagnóstico das empresas construtoras para que seja traçado

um comparativo. Este exercício permite compartilhar experiências e conclusões sobre

melhoria da qualidade em projetos.


112

Para poder estabelecer um melhor comparativo é elaborada uma segunda avaliação das

empresas. Este comparativo está ilustrado na Tabela 4. 6.

Legenda:

Pontuação Situação do processo em análise 1 Não existe o processo na empresa

2 Existem alguns procedimentos implantados para o processo, mas não documentados

3 Existem alguns procedimentos parcialmente implantados e documentados para o processo

4 Existem procedimentos totalmente implantados e documentados para o processo, mas não há retroalimentação e melhoria contínua

5 Os procedimentos para o processo estão totalmente documentados e implantados e há retroalimentação e melhoria contínua

Requisitos da qualidade

1. Coordenação e análise crítica de projetos

2. Controle de recebimento de projeto

3. Controle de modificações e revisões

4. Elaboração do projeto as-built

5. Sistemática para qualificação de projetistas

Nota: Os critérios para avaliação foram estabelecidos por SOUZA (1997).

Figura 4. 7 – Avaliação dos requisitos da qualidade em projetos nas empresas construtoras.

A Figura 4. 7 apresenta a retroalimentação dos requisitos da qualidade como o estágio mais

avançado do processo por permitir a melhoria contínua.


113

Através da Figura 4. 7 é mostrado que a empresa certificada ISO 9001 atende plenamente aos

requisitos, estando implantados, documentados e retroalimentados. Este resultado é reflexo de

um trabalho disciplinado e de um exercício constante de integração, envolvimento e

comprometimento por parte da equipe em buscar melhores soluções de projeto e de produção.

Por outro lado, a não sistematização do processo e a deficiência na retroalimentação das

informações aumentam a dificuldade de avanços na área de projetos por parte das demais

empresas construtoras. Do mesmo modo que melhorias em pontos específicos, ou seja,

isolados, podem proporcionar algum resultado positivo, entretanto, sem uma visão sistêmica

do processo de projeto, dificilmente haverá contribuições para a melhoria contínua do projeto.

A dificuldade em conseguir avanços na área de projetos devido a não inclusão do processo de

projeto no sistema da qualidade já foi percebida pela empresa “C”. Esta empresa foi a única

que manifestou a intenção de incluir o projeto na ISO 9001/2000. Atualmente esta empresa

está desenvolvendo uma instrução de compatibilização de projeto que irá contribuir com as

análises críticas. Por outro lado, ainda não reconhece a necessidade de um profissional

responsável pela coordenação de projetos.

Partindo do diagnóstico elaborado e das dificuldades encontradas nas empresas construtoras

para a gestão da qualidade em projetos, no item 4.3.5 são apresentadas recomendações para o

desenvolvimento do projeto e conseqüente melhoria dos resultados do empreendimento.

4.3.5 Recomendações para a melhoria da qualidade em projetos

A melhoria da qualidade em projeto parte de uma organização do processo de projeto através

de um planejamento de seu desenvolvimento e a implantação de mecanismos para controle e

garantia da qualidade em projetos.

Além da organização do processo de projeto, a qualidade do projeto é alcançada com o

comprometimento, treinamento e pessoas conhecedoras das práticas de projeto, da empresa

construtora e das expectativas dos clientes envolvidos no empreendimento (CORNICK,

1991).

A partir destas considerações, com base na revisão bibliográfica e no diagnóstico da qualidade

de projeto em empresas construtoras e incorporadoras, são elaboradas recomendações para a

melhoria da qualidade em projeto nas empresas construtoras e incorporadoras.


114

Para tanto, é proposto um processo de implantação gradativa de programa da qualidade em

projeto. O programa estabelece a implantação em 3 (três) níveis de qualificação. Na Tabela 4.

7 estão apresentados os níveis de qualificação e as atividades relacionadas a cada nível.

Tabela 4. 7 – Processo de implantação gradativa de programa da qualidade em projeto.

Nível de qualificação

Atividades*

C • Estabelecer padrões construtivos e de projetos

• Medir possíveis indicadores para projetos

• Estratégias para definição do empreendimento

B • Planejamento do processo de projeto

• Garantia da formação da equipe multidisciplinar no início do empreendimento

• Capacitação e qualificação de projetistas e equipe de projetos (equipe própria ou profissionais a serem contratados)

• Seleção de projetistas

A • Instrumentos de retroalimentação – garantia de retroalimentação para projetistas

* As atividades são acumulativas por níveis, iniciando a implantação pelo nível C, seguido do B e do A.

Analisando as atividades referentes a cada nível de qualificação, na Tabela 4. 7, pode-se

afirmar que as atividades propostas propiciam a solução das atuais falhas no projeto

diagnosticadas durante a elaboração dos estudos de caso.

As atividades do nível C propiciam melhorias na contratação de projetos, pois através do

estabelecimento de padrões construtivos e de indicadores para projetos pode-se definir

claramente o objeto do contrato. Esta ação contribui para a garantia da empresa construtora e

incorporadora em relação ao que vai ser apresentado pelo projetista, como também para a

valorização financeira do projeto, pelo estabelecimento de parâmetros para comparação de

orçamentos.

No nível C, o estabelecimento de padrões construtivos contribuirá para um diagnóstico do

nível de detalhamento necessário para a execução. Assim, os projetos para produção serão

melhor utilizados nos canteiros. Neste momento, a atividade paralela de treinamento da mão-

de-obra do canteiro de obras é indispensável para a integração projeto obra e para o aumento

de produtividade e racionalização da execução.

As estratégias para definição do empreendimento também são abordadas no nível C por

anteceder o desenvolvimento de projeto. Para tal ação é recomendável que a empresa

construtora e incorporadora realize pesquisa com clientes potenciais observando o perfil

sócio-econômico. Neste nível serão definidos os recursos que poderão ser utilizados pela


115

construtora como estratégia para a venda, como, por exemplo, edifícios com flexibilidade na

escolha de plantas (HEINECK & FREITAS, 1997).

O nível B compreende o processo de projeto propriamente dito. Neste nível serão

estabelecidas as etapas, cronogramas, conteúdos de cada etapa e instrumentos para controle e

garantia da qualidade em projetos. Estão incluídas neste nível as diretrizes para a coordenação

de projetos e para as análises críticas de projeto.

Devem ser estabelecidas no nível B formas de assegurar que a equipe de projetos esteja

definida e integrada já nos estudos iniciais do projeto. Atualmente um dos receios das

empresas construtoras e incorporadoras é a necessidade de disponibilização de recursos para a

contratação de profissionais antes da garantia do sucesso das vendas de um empreendimento.

Outro aspecto em relação à equipe de projetos abordado no nível B é a capacitação e

qualificação de projetistas. Uma vez que no nível C a empresa construtora estabelece padrões

construtivos e de projetos e no nível B é organizado o planejamento de projeto é necessário

uma equipe capacitada para desempenhar o que foi estabelecido. A capacitação consiste em

preparar o profissional quanto às técnicas construtivas e quanto ao seu comprometimento com

o processo de projeto. A qualificação de projetistas consiste em avaliar o projetista quanto ao

seu desempenho em relação às expectativas estabelecidas e poderá ser um dos critérios para a

seleção de projetistas.

As atividades desenvolvidas no nível B poderão contribuir para aumentar o tempo disponível

para o desenvolvimento de projetos na empresa, uma vez que um planejamento adequado e

uma equipe comprometida, integrada e capacitada podem permitir a antecipação do

planejamento de novos empreendimentos e o aumento da produtividade da equipe de projetos.

O nível A desenvolve ações de garantia de retroalimentação para projetistas para assegurar a

busca contínua de melhoria do projeto. Assim, a cada empreendimento são renovados os

indicadores da qualidade em projetos e é assegurada a integração projeto execução. É através

da melhoria dos resultados que a equipe é estimulada para o comprometimento com a

qualidade do projeto, assegurando, assim, a continuidade das ações implantadas.

A partir da apresentação da proposta de implantação gradativa do programa da qualidade em

projeto, na Tabela 4. 8 é feita uma associação entre as falhas diagnosticadas no projeto,

Tabela 4. 5, as recomendações para solução das falhas e os respectivos níveis de qualificação

em que são abordadas.


116

Tabela 4. 8 – Recomendações para solução das falhas diagnosticadas no projeto e respectivos níveis de qualificação.

Falhas relativas

Recomendações para solução das falhas diagnosticadas nos estudos de caso

Níveis de qualificação

Definição do empreendimento

• realizar pesquisa com clientes potenciais observando perfil sócio-econômico

• definição de recursos que poderão ser utilizados pela construtora como estratégia para vendas

C

Processo de projeto

• planejar o processo de projeto considerando a integração dos projetistas desde o estudo preliminar e o desenvolvimento paralelo dos projetos

• projeto legal encaminhado somente quando todas as especialidades de projeto forem analisadas criticamente

B

Tempos e prazos • planejamento antecipado e equipe de projetos integrada aumentando a produtividade

B


• definição, contratação e integração da equipe desde o estudo preliminar

• capacitação, qualificação e seleção de projetistas

B

Padrões para projeto

• definição de padrões para projeto

• disponibilidade de memória construtiva para projetistas

C

Coordenação de projetos

• definição de um coordenador de projetos com conhecimentos sobre a empresa (logística, técnicas construtivas e recursos disponíveis)

B

Análise crítica de projeto

• elaboração de indicadores da qualidade em projetos

• formalização da análise crítica multidisciplinar

C B

Projetos para produção

• projetos que reflitam a necessidade da obra

• treinamento de mão-de-obra para utilização do projeto

• levantamento de valores que indiquem os benefícios da utilização de projetos para produção

• integração projetista obra

C

B

Controle da qualidade em projetos

• cronograma, etapas e conteúdos estabelecidos para cada etapa de projeto

• análise crítica de projeto multidisciplinar

• escritórios de projeto com controles internos de projeto

B

Retroalimentação e controle de modificações

• retroalimentação formalizada e assegurada para projetistas

A

Recursos computacionais

• apoio ao sistema da qualidade de projeto C


Através dos estudos de caso diagnostica-se que as empresas construtoras, de um modo geral,

ainda não reconhecem a importância de incluir o projeto no sistema da qualidade, atribuindo a

necessidade de implantação de programas da qualidade em projeto somente aos escritórios de

projetos.


117

O fato da não sistematização do processo de projeto faz com que sejam comuns falhas no

projeto, sendo as mais freqüentes a falta de compatibilização, a falta de padronização na

apresentação, as indefinições e os erros de projeto.

As falhas do projeto contribuem para sua desvalorização no mercado, onde os projetos não

são valorizados pelas construtoras por apresentarem muitas falhas e a falta de investimento

em projeto sendo argumento de projetistas para a desvalorização da qualidade dos projetos.

Outro fator de desvalorização do projeto é o distanciamento do projeto das necessidades da

execução. Desta forma, projetos para produção muitas vezes são desconhecidos por parte das

empresas construtoras, estando os esforços para aumento da produtividade concentrados

apenas no canteiro de obras.

O distanciamento projeto-obra é acentuado pela falta de retroalimentação para projetistas das

experiências da obra e possíveis modificações do projeto, como também das informações

provenientes das avaliações de pós-ocupação e das solicitações de assistência técnica.

Através dos estudos de caso observa-se, também, que não há modificações significativas entre

construtoras que desenvolvem projetos internamente e construtoras que contratam projetos de

terceiros. As diferenças nos resultados de projeto são decorrentes do planejamento de projeto

e da utilização ou não de mecanismos para controle e garantia da qualidade em projetos.

Desta forma, é destacado o processo de melhoria contínua em projetos que se encontra a

empresa que inclui o projeto em seu sistema da qualidade, onde são asseguradas as

informações necessárias para o desenvolvimento do projeto, a integração entre projetistas e

soluções de projeto e a garantia de retroalimentação do projeto. Este diagnóstico ressalta a

importância do envolvimento e comprometimento da equipe de projetos para o melhor

aproveitamento do sistema da qualidade em projetos.

A partir da revisão bibliográfica e do diagnóstico da qualidade do projeto realizado nos

estudos de caso são elaboradas recomendações para a melhoria da qualidade do projeto nas

empresas construtoras.

As recomendações para a melhoria do projeto estão organizadas em um programa de

implantação de 3 (três) níveis de qualificação progressivos.

O programa proposto tem como premissa a indissociação do projeto da construção. Desta

forma, o programa é iniciado com dados da construção, primeiro nível, seguido do

planejamento do processo de projeto e dos mecanismos de controle e garantia da qualidade


118

em projeto, segundo nível, onde as soluções de projeto serão desenvolvidas e finalmente o

terceiro e último nível que compreende a retroalimentação do processo, assegurando a

melhoria contínua das práticas de projeto e construtivas.

A grande dificuldade para a melhoria da qualidade do projeto é o entendimento por parte de

todos os envolvidos da indissociação do projeto com a construção. Para tanto, é indispensável

o comprometimento da empresa construtora e dos escritórios de projeto em uma participação

integrada no projeto e na construção, como também é de igual responsabilidade a necessidade

de uma maior organização do processo de projeto.

Portanto, sistematizar o processo de projeto no contexto dos programas da qualidade cabe

tanto às empresas construtoras quanto aos escritórios de projeto. Infelizmente, são comuns

empresas construtoras que atribuem unicamente a necessidade de implantação de programas

da qualidade em projeto para os escritórios de projeto. Esta realidade é favorecida pelo caráter

amplo da normalização ISO 9000 que possibilita a empresa justificar a não inclusão do

projeto quando esta terceiriza sua elaboração.

Desta forma, inicialmente, a obrigatoriedade em abordar o projeto no sistema da qualidade

como condição para atuação no mercado poderia ser um meio de mobilizar as empresas

construtoras e incorporadoras e assim proporcionar a melhoria da qualidade em projetos.

119

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

5.1 Considerações quanto à abordagem do processo de projeto nos

programas da qualidade das empresas construtoras e incorporadoras

O tema qualidade na construção civil vem sendo crescentemente discutido pela comunidade

técnico-científica, sendo objeto de congressos, simpósios e seminários, e também, crescente o

número de publicações e trabalhos voltados ao desenvolvimento e aprimoramento da

qualidade na construção.

Paralelamente às pesquisas que diagnosticam a necessidade de melhoria da qualidade na

construção civil e, conseqüente, necessidade de redução dos altos índices de perdas que

caracterizam o subsetor edificações, as empresas construtoras vêm implantando programas de

gestão da qualidade para a melhoria de seus produtos e serviços buscando estarem

competitivas diante de um mercado cada vez mais exigente.

Através dos programas de gestão da qualidade, as empresas construtoras vêm organizando e

otimizando os seus serviços com o objetivo de melhor atenderem aos seus clientes.

Entretanto, apesar da relevância da integração planejamento, projeto e execução para a

melhoria do empreendimento, é inexpressivo o número de empresas construtoras que incluem

o projeto em seu sistema da qualidade.

No momento da elaboração dos estudos de caso, das nove empresas construtoras e

incorporadoras certificadas com base nas normas ISO 9000, apenas uma incluía o projeto no

sistema da qualidade. Apesar do número crescente de empresas que, atualmente, estão em

processo de implantação do sistema da qualidade com base nas normas ISO 9000 não há mais

nenhuma empresa abordando o projeto, independente de desenvolverem ou não projetos

internamente.

Portanto, o desenvolvimento de projeto, seja terceirizado ou desenvolvido internamente, não

está sendo motivo para a determinação por parte da alta administração da construtora de

incluí-lo no sistema da qualidade da empresa. Este quadro reflete um distanciamento existente

entre o projeto e as necessidades da construção.

Entretanto, como as perdas na construção civil são expressivas, muitas melhorias podem ser

obtidas apenas com a concentração de esforços na execução. Porém, com a não participação

do projeto no sistema da qualidade, chegará um momento que ficará estagnada a possibilidade

Capítulo 5 Considerações finais 120

de melhoria da construção. Isto porque o projeto determina a qualidade do produto que se

pretende construir e é responsável pela implantação e consolidação das inovações

tecnológicas e métodos construtivos.

Conclui-se que a disseminação da participação do projeto no sistema da qualidade da empresa

construtora e incorporadora deveria ser mais trabalhada pelos formadores de opinião,

pesquisadores, entidades de classe, empresas de consultoria e profissionais da área para

despertar a necessidade em ter o projeto inserido no contexto da construção para melhor serví-

la.

5.2 Considerações sobre os resultados alcançados por este trabalho frente a

seus objetivos

A revisão bibliográfica e os estudos de caso realçaram a necessidade de estreito

relacionamento entre o desenvolvimento do projeto e a execução. Da mesma forma em que é

preciso elaborar uma metodologia de processo de projeto que assegure os mecanismos para

garantia e controle da qualidade em projetos.

Através do diagnóstico comparativo entre o processo de projeto de edifícios residenciais da

empresa que aborda o projeto no sistema da qualidade e das empresas construtoras e

incorporadoras que não incluem o projeto, pode-se observar que num espaço de um ano de

implantação do sistema da qualidade abordando o projeto, a primeira já demonstra melhorias

significativas no projeto. Estas melhorias estão refletindo em melhores informações para os

clientes internos e externos do projeto, como (a) o setor de compras, através de melhor

especificação dos materiais, quantitativos e parâmetros para a contratação de empreiteiros, (b)

o planejamento e a execução das atividades no canteiro de obras, através da melhor

definição dos serviços, (c) os compradores dos imóveis, através dos projetos as built e do

manual do usuário, (e) a equipe de projetos, através de melhores informações para o

desenvolvimento dos projetos, melhor organização do trabalho e controle da qualidade

durante o desenvolvimento do projeto, aumento do tempo disponível para o desenvolvimento

projeto e melhor integração projeto obra.

A melhoria do projeto reflete o empenho da equipe de projetos, assim como dos demais

funcionários da empresa, em formalizar procedimentos, garantindo a retroalimentação do

processo de projeto. Desta forma, pode-se afirmar que, além dos procedimentos para a

sistematização do processo de projeto, as empresas devem investir no fator humano


possibilitando maior comprometimento através da qualificação e da multidisciplinaridade da

equipe.

O diagnóstico da qualidade de projeto nas empresas construtoras e incorporadoras possibilitou

identificar as barreiras para a implantação do sistema da qualidade de projeto. As falhas no

processo de projeto das empresas construtoras são identificadas ao longo de todo o seu

desenvolvimento; isto revela a deficiência no planejamento do projeto, destacando a ausência

de padrões para projeto, qualificação e seleção de projetistas para trabalho em equipe

multidisciplinar e integrada e mecanismos para controle e garantia da qualidade em projeto.

As falhas identificadas nos processos de projeto das empresas construtoras refletem no

resultado dos projetos. Estes, em sua maioria, são superficiais, apresentam deficiências no

detalhamento e nas especificações, ausência de padrão de apresentação, incompatibilidade

entre projetos, além de não representarem a real necessidade da execução, devido ao

distanciamento dos projetistas com a execução.

A partir do levantamento das falhas e barreiras do processo de projeto, com base na revisão da

bibliográfica e nos estudos de caso, foram elaboradas recomendações para implantação de

programa da qualidade em projeto para empresas construtoras. O programa de implantação

proposto objetiva aproximar o projeto das necessidades da execução, capacitar e qualificar a

equipe de projetos e garantir a retroalimentação do projeto de forma a possibilitar a melhoria

contínua dos resultados.

É necessário considerar o aspecto genérico das recomendações permitindo a cada empresa

construtora implantar a gestão da qualidade em projeto de acordo com as particularidades de

seus processos de projeto.

5.3 Sugestões para trabalhos futuros

A continuidade dos estudos sobre qualidade de projeto é relevante para a consolidação de

procedimentos para projeto e afinamento entre as suas soluções e a execução.

Durante o desenvolvimento deste trabalho foram identificados alguns assuntos relacionados à

melhoria da qualidade em projeto carentes de maior pesquisa; entre eles, pode-se citar:

• desenvolvimento de pesquisas voltadas à integração entre o processo de projeto e o

planejamento e controle da produção;

• criação de uma formalização do processo de contratação e alimentação de informações

para o projeto;


• criação de uma base para seleção e capacitação de projetistas;

• desenvolvimento de uma metodologia para introdução de tecnologia construtiva no

projeto;

• desenvolvimento de uma metodologia para a retroalimentação de informações para

projeto, de maneira a incentivar avanços no processo de projeto e integrar o projeto à

produção;

• uso de sistemas computacionais integrados juntamente com a criação de banco de dados

orientando o desenvolvimento do projeto, a troca de informações, a compatibilização de

projetos, a simulação de alternativas construtivas e a solução de interfaces;

• capacitação e qualificação de coordenadores de projeto;

• implantação de programas da qualidade de projeto para empresas construtoras e

escritórios de projeto capixabas.

123

ANEXOS

Anexos 124

Anexo A

Questionário junto às empresas de construção de edifícios

• Responsável pelas informações

Nome Função Data da Entrevista

A) Formação da empresa • razão social:

• data da fundação:

B) Porte da empresa

• nº de funcionários registrados:

• nº de edifícios executados (nos últimos 5 anos):

• m² de área construída (nos últimos 5 anos):

• faturamento anual:

• nº de funcionários de subempreiteiras:

C) Características de atuação da empresa:

• local de atuação:

• tipologia dos edifícios: ( ) habitacional ( ) comercial ( )públicos ( ) industriais

• ramo de atuação: ( ) construção ( ) incorporação

• outras áreas de atuação: ( ) sim ( ) não Quais?

• nº de edifícios habitacionais em construção:

• nº de edifícios habitacionais executados:

D) Organograma funcional atual:

E) Desenvolvimento de projetos • certificação ISO 9000: ( ) sim ( ) não Qual?

• data da certificação: mês ano

• contrata projetos de terceiros: ( ) sim ( ) não Quais?

• desenvolve projetos internamente: ( ) sim ( ) não Quais?

1. A parcela de perdas referente à falhas de projeto é expressiva? Existe algum dado? A que

são atribuídas estas falhas? São comuns decisões que caberiam ao projeto serem efetivamente tomadas durante a realização da obra? Quais as falhas mais corriqueiras?

Anexos 125

2. O empreendedor determina o tempo de projeto levando em consideração quais parâmetros? A elaboração do projeto sofre grande pressão de prazo? Os cronogramas de projeto visam as reais necessidades da etapa de execução?

3. Quais são os parâmetros por parte do empreendedor para a contratação da equipe de projetos? Existe um processo de qualificação de projetistas?

4. A equipe multidisciplinar está integrada desde o início do empreendimento? Quais são os profissionais que integram a equipe de projetos?

5. Quais as orientações que são dadas para aos projetistas no surgimento do empreendimento? Há uma especificação clara das características do produto que se pretende projetar, por parte do empreendedor?

6. Descreva o processo de projeto na empresa? O processo é formalizado?

7. Há coordenação de projetos? Qual profissional desempenha o papel de coordenador de projetos? O que levou a escolha deste profissional para ser o coordenador de projetos? Quais são as atividades do coordenador de projetos?

8. São feitas reuniões entre os profissionais envolvidos e a coordenação? Como são feitas e em quais etapas de projeto? Quais os padrões e instrumentos de apoio para a operacionalização dos mesmos?

9. Existe um processo para a análise crítica de projetos? (Ao final de cada etapa de projeto? Com a participação da equipe multidisciplinar? Os profissionais vêem de forma positiva a análise crítica? Se sentem à vontade?)

10. A empresa tem desenvolvido projetos para produção. De quais subsistemas?

11. Desde os estudos iniciais de projeto são considerados os principais métodos construtivos possíveis de serem utilizados, selecionando os que possam favorecer a eficiência na execução? Sempre em trabalho multidisciplinar?

12. A partir de experiências anteriores da empresa, criou-se um arquivo contendo detalhes de boa e má construtibilidade, manutenibilidade, funcionalidade, etc., das soluções adotadas em projeto? Disponível aos projetistas?

13. Como o projeto trata a questão de novos materiais e novas tecnologias?

14. Princípios de racionalização são aplicados na etapa de projeto? Existem indicadores pré-estabelecidos?

15. Existe um processo para controle da qualidade no recebimento de projetos?

16. Quais são os motivos das modificações no transcorrer do processo produtivo? O projeto é responsável? As novas decisões no canteiro de obras acontecem com ou sem acompanhamento da equipe de projetos?

17. O projetista faz um acompanhamento durante todo o empreendimento? Previsto em contrato?

18. Como se desenvolve a retroalimentação do projeto para os projetistas?

19. Recursos computacionais são utilizados como instrumento de melhoria da produtividade e das condições de compatibilização? Quais? Como?

Anexos 126

Anexo B

QUALIDADE DE PROJETO NA EMPRESA CONSTRUTORA

Itens da qualidade em projeto relacionados com o estágio de aplicação na empresa construtora

Item da qualidade em projeto analisado Conceito de 0 a 5

Formalizado

1. O projeto atende ao empreendimento

2. Compatibilização de projetos eficiente

3. Tempo disponível ao projeto suficiente

4. Investimento ($) e valorização do projeto

5. Equipe definida no início do empreendimento

6. Definição clara do empreendimento por parte do empreendedor

7. Definição das diretrizes para a elaboração do projeto

8. Projeto concluído antes do início da obra

9. Orçamento concluído antes de iniciar a obra

10. Projetos desenvolvidos simultaneamente

11. Coordenação de projetos eficiente

12. Reuniões entre profissionais envolvidos e coordenação

13. Análise crítica de projeto feita por toda a equipe

14. Elaboração de projetos para produção

15. Processos construtivos documentados e disponíveis para projetistas

16. A empresa busca inovar tecnologicamente em seus projetos

17. Fornecedores de materiais com adequado conhecimento técnico

18. Racionalização construtiva desenvolvida na fase de projeto

19. Auto-avaliação por parte do projetista através de índices pré-estabelecidos para projeto

20. Controle de recebimentos de projetos

21. Modificações que ocorrem na obra acontecem com a participação do autor do projeto

22. Modificações e cópias controladas pela coordenação de projetos

23. Acompanhamento das obras pelos projetistas

24. Retroalimentação do projeto durante o processo através de considerações feitas a partir da obra

25. As built com cópia entregue ao condomínio

26. Manual de manutenção entregue ao condomínio

27. APO com retroalimentação para projetistas

Estágios de aplicação: Nota "0" corresponde a menor nota e nota "5" a maior. Quando o estágio de aplicação estiver formalizado1 assinalar com um "X" a referida coluna.

1 Quando estiver registrado nos procedimentos da empresa

Anexos 127

Anexo C

Questionário junto às empresas de construção de edifícios • Responsável pelas informações

Empresa: Certificada ISO 9000: ( ) sim ( ) não Qual?


Em relação ao último ano:

1. Quais as modificações que ocorreram na empresa em relação ao processo de projeto?

2. Quais os benefícios trazidos pela implantação de programas da qualidade para a organização, controle e garantia da qualidade de projeto? A empresa possui dados que indiquem a melhoria da qualidade em projetos?

3. Em quais aspectos os projetos realizados nos dias atuais evoluíram em relação aos realizados a cinco anos atrás?

4. Quais as dificuldades encontradas para a implantação de programa da qualidade em projetos?

5. (*) Quais foram as razões para a exclusão do processo de projeto para a certificação ISO 9000?

6. Como a empresa vem se preparando em relação às modificações apresentadas pela revisão ISO 9001/2000?

7. Além da certificação, a empresa procura desenvolver outras ações para melhoria da qualidade do projeto? (considerando o dinamismo do processo de projeto)

8. A empresa trabalha com indicadores da qualidade? Quais? A empresa tem conseguido melhorar esses índices?

9. Em quais aspectos e como os escritórios e profissionais de projeto devem se preparar para atender aos programas da qualidade em projetos? Qual o diagnóstico atual dos escritórios e profissionais de projeto em relação a essas necessidades?

10. Quais as suas sugestões para melhoria do projeto na construção de edifícios?

(*) para empresas certificadas ISO 9002 ou 9001/2000 que não incluem o processo de projeto?

Anexos 128

Anexo D

Questionário junto às empresas de construção de edifícios • Responsável pelas informações

Empresa:


Obra em que atua:

Número de pavimentos:

( ) subsolo ( )térreo ( ) tipo ( ) cobertura ( ) outros

Data de início da obra:

Estágio atual: ( ) fundações ( ) inst. hidro-sanitárias ( ) estrutura ( ) inst. elétricas ( ) alvenaria ( ) esquadrias ( ) revestimentos ( ) coberturas ( ) outros:____________________________________

1. Quais os projetos existentes no canteiro?

2. Existem projetos para produção? De quais subsistemas?

3. Todos os projetos se antecipam à obra?

4. Quais as falhas mais comuns encontradas nos projetos? ( ) projeto ou especificações incompletos ( ) erros nas cotas ( ) baixo nível de detalhamento ( ) incompatibilidade entre os projetos ( ) outras:_________________________


6. O engenheiro da obra participa no desenvolvimento do projeto?

7. Os princípios de racionalização e construtibilidade são aplicados ao projeto?

8. Há coordenação de projetos? Quem faz?

9. Quais profissionais de projeto fazem acompanhamento durante a construção?

10. Quando surgem dúvidas quanto ao projeto, quem costuma saná-las?

11. Como é feita a retroalimentação das informações da obra para os projetistas?

12. São feito projetos As built ?

13. Os projetos realizados nos dias atuais evoluíram em relação a cinco anos atrás? (clareza de informações, construtibilidade e durabilidade das soluções técnicas empregadas). A que você atribui este diagnóstico?


Anexos 129

Anexo E Questionário junto aos profissionais de projetos

• Responsável pelas informações

Nome Profissão Data da Entrevista

A) Escritório • Razão social:

• data da fundação:

• nº de projetistas:

B) Características de atuação do escritório: • local de atuação:

• nº de edifícios habitacionais já projetados e construídos:

• nº de edifícios habitacionais em construção:

A) Desenvolvimento de projetos • certificação ISO 9001: ( ) sim ( ) não

• data da certificação: mês ano

• Quais projetos são desenvolvidos pelo escritório?

1. A parcela de perdas referente à falhas de projeto é expressiva? Existe algum dado? A que

são atribuídas estas falhas?

2. São comuns decisões que caberiam ao projeto serem efetivamente tomadas durante a realização da obra? Quais as falhas mais corriqueiras?

3. O empreendedor determina o tempo de projeto levando em consideração quais parâmetros? A elaboração do projeto sofre grande pressão de prazo? Os cronogramas de projeto visam as reais necessidades da etapa de execução?

4. Quais são os parâmetros por parte do empreendedor para a contratação da equipe de projetos? Existe um processo de qualificação de projetistas?

5. A equipe multidisciplinar está integrada desde o início do empreendimento? Quais são os profissionais que integram a equipe de projetos?

6. Descreva o processo de projeto nas empresas construtoras? São formalizados?

7. Há coordenação de projetos? Qual profissional desempenha o papel de coordenador de projetos? O que levou a definição deste profissional para ser o coordenador de projetos? Na sua opinião qual profissional deveria ser o coordenador de projetos?

8. São feitas reuniões entre os profissionais envolvidos e a coordenação? Como são feitas e em quais etapas de projeto? Quais os padrões e instrumentos de apoio para a operacionalização dos mesmos?

9. Existe um processo para a análise crítica de projetos? (Ao final de cada etapa de projeto? Com a participação da equipe multidisciplinar? Os profissionais vêem de forma positiva? Se sentem à vontade?)

10. Existem projetos para produção? De quais subsistemas?

11. O detalhamento do projeto é muito postergado? Quais motivos?

Anexos 130

12. Desde os estudos iniciais de projeto são considerados os principais métodos construtivos possíveis de serem utilizados, selecionando os que possam favorecer a eficiência na execução? Sempre em trabalho multidisciplinar?

13. A partir de experiências anteriores da empresa, criou-se um arquivo contendo detalhes de boa e má construtibilidade, manutenibilidade, funcionalidade, etc., das soluções adotadas em projeto? Disponível aos projetistas?

14. Como o projeto trata a questão de novos materiais e novas tecnologias?

15. Princípios de racionalização são aplicados na etapa de projeto? Existem indicadores pré-estabelecidos?


17. O projetista faz um acompanhamento durante todo o empreendimento? Previsto em contrato?

18. Como se desenvolve a retroalimentação do projeto para os projetistas?

19. Recursos computacionais são utilizados como instrumento de melhoria da produtividade e das condições de compatibilização? Quais? Como?

20. Os projetos realizados nos dias atuais evoluíram em relação a cinco anos atrás? (clareza de informações, compatibilidade entre projetos, construtibilidade e durabilidade das soluções técnicas empregadas). A que você atribui este diagnóstico?

21. Em quais aspectos e como os escritórios e profissionais de projeto devem se preparar para atender aos programas da qualidade em projetos?

22. Como seu escritório está se preparando para atender aos programas da qualidade implantados nas empresas construtoras? Quais ações estão sendo desenvolvidas no seu escritório para melhoria da qualidade do projeto? (considerando o dinamismo do processo de projeto)


Anexos 131

Anexo F

QUALIDADE DE PROJETO NAS EMPRESAS CONSTRUTORAS Prática do processo de projeto de edifícios residenciais nas empresas de

projeto

Itens da qualidade em projeto relacionados com o estágio de aplicação nas empresas construtoras

Item da qualidade em projeto analisado Conceito de 0 a 5

Formalizado

1. O projeto atende ao empreendimento

2. Compatibilização de projetos eficiente

3. Tempo disponível ao projeto suficiente

4. Investimento ($) e valorização do projeto

5. Equipe definida no início do empreendimento

6. Definição clara do empreendimento por parte do empreendedor

7. Definição das diretrizes para a elaboração do projeto

8. Projeto concluído antes do início da obra

9. Orçamento concluído antes de iniciar a obra

10. Projetos desenvolvidos simultaneamente

11. Coordenação de projetos eficiente

12. Reuniões entre profissionais envolvidos e coordenação

13. Análise crítica de projeto feita por toda a equipe

14. Elaboração de projetos para produção

15. Processos construtivos documentados e disponíveis para projetistas

16. A empresa busca inovar tecnologicamente em seus projetos

17. Fornecedores de materiais com adequado conhecimento técnico

18. Racionalização construtiva desenvolvida na fase de projeto

19. Auto-avaliação por parte do projetista através de índices pré-estabelecidos para projeto

20. Controle de recebimentos de projetos

21. Modificações que ocorrem na obra acontecem com a participação do autor do projeto

22. Modificações e cópias controladas pela coordenação de projetos

23. Acompanhamento das obras pelos projetistas

24. Retroalimentação do projeto durante o processo através de considerações feitas a partir da obra

25. As built com cópia entregue ao condomínio

26. Manual de manutenção entregue ao condomínio

27. APO com retroalimentação para projetistas

Estágios de aplicação: Nota "0" corresponde a menor nota e nota "5" a maior. Quando o estágio de aplicação estiver formalizado1 assinalar com um "X" a referida coluna.

1 Quando estiver registrado nos procedimentos da empresa

Anexos 132

Anexo G

Roteiro para visitas a obras - observações do desenvolvimento do processo de projeto

Empresa:

Obra: Data da Visita:

• Verificar os projetos existentes no canteiro;

• Observar possíveis falhas nos projetos;

• Verificar nível de detalhamento de projetos;

• Verificar se os projetos estão sendo utilizados (se a construção segue efetivamente os projetos e se eles estão sendo úteis à construção);

• Verificar se as especialidades dos projetos são suficientes;

• Observar como é feito o registro das modificações a serem passadas para os projetistas e para a elaboração dos projetos As Built;

Anexos 133

Anexo H

Roteiro para as visitas a escritórios - observações do desenvolvimento do processo de projeto

Escritório / Empresa:

Data (s) da(s) Visita(s):

• Observar como é feita a coordenação de projetos;

• Observar as principais formas de trocas de informações entre projetistas e se são formalizados;

• Verificar se os profissionais de projeto se sentem com informações suficientes para a tomada de decisões;

• Observar reuniões ou processo de análise crítica de projetos;

• Verificar quais projetos para produção são desenvolvidos;

• Verificar se os detalhes e a apresentação dos projetos são padronizados e suficientes;

• Verificar a utilização de arquivos contendo informações para o projeto;

• Verificar a utilização de indicadores da qualidade nos projetos;

• Verificar se o projeto sofre muitas modificações e quais razões para tais;

• Comparar projetos atuais com projetos de cinco anos atrás para diagnosticar as modificações ocorridas na apresentação e riqueza de informações;

• Verificar a existência de projetos As Built , manual de manutenção e APO com retroalimentação para projetistas.

134

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