¹Professora do curso de Administração da Faculdade de Cafelândia – FAC.

edineiacasagrande@hotmail.com

²Professor do curso de Administração da Faculdade de Cafelândia – FAC. pcdondoni@utfpr.edu.br.

QUAL É O MEU NEGÓCIO? PARA AONDE VOU?

CASAGRANDE, Edineia¹

DONDONI, Paulo Cezar²

RESUMO: Frequentemente, as pessoas procuram realizar seus sonhos e montam o próprio

negócio. Este pode ser um caminho que poderá inviabilizar um sonho desde que se tomem

conclusões errôneas. Empreender é desenvolver e ampliar a visão, ou seja, enxergar antes que

o outro enxergue aquilo que irá acontecer, ou ainda, criar ideias e inovar. Este artigo procura

apresentar alguns conceitos do empreendedorismo; esclarecer oportunidades de negócios em

meio às crises e principalmente apresentar as dificuldades que as empresas têm em definir

qual é o seu negócio como um ponto de interrogação para seu planejamento estratégico. A

definição do negócio tem dois lados: foco no produto e ou foco nas necessidades dos

consumidores. No mundo dos negócios, as empresas precisam, sem dúvida, pensar no futuro.

Construir oceanos azuis, inovar, ser diferente. A metodologia utilizada foi a bibliográfica,

procurando entender melhor a definição do negócio e os percalços ao longo do tempo das

empresas num mundo VUCA.

Palavras-chave: Empreender, negócio, estratégia.

A humanidade tem passado por várias transformações em curtos períodos de tempo,

alterando o estilo de vida das pessoas, fato este que acabou por alterar as organizações em

geral.

Qualquer discussão sobre empresas deve, necessariamente, ser precedida, em torno

dos conceitos do empreendedorismo. Com essas transformações sociais e econômicas o

empreendedorismo se tornou um assunto cotidiano.

Para os estudiosos, a palavra empreendedor tem sua origem no francês e quer dizer

aquela pessoa que assume riscos e começa algo novo.

Para Fillion (1999) empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. Já

para Drucker (1987), “empreendedorismo é um comportamento e não um traço de

personalidade”.

Segundo a pesquisa GEM, o empreendedorismo é uma das principais fontes de

desenvolvimento do país. As atividades empreendedoras são a locomotiva não só da

economia como também das transformações da sociedade.

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Para Dornelas (2016), “O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se

antecipa aos fatos e tem uma visão futura da organização”.

No linguajar comum, tem-se como empreendedor aquele abre seu próprio negócio.

Para o empreendedor algumas funções e habilidades são essenciais, tais como:

ousadia, tomar decisões, persistência, não sendo as falhas e erros possíveis às causas de

desânimo e desistência. O empreendedorismo requer devoção, comprometimento e esforço

que contribuam com o desenvolvimento do negócio, como também: saber ouvir as pessoas,

possuir “know-how” de onde atua e principalmente o trabalho em equipe.

Segundo historiadores, o primeiro empreendedor pode ter sido Marco Polo que

estabeleceu uma rota comercial para o Oriente. Também, pode ser creditado à Cantillon,

economista do século XVII, como criador do termo “empreendedorismo” (DORNELAS,

2016).

Fonte: Processo empreendedor adaptado de Timmons, apud Dornelas, 2016, p.37.

Empreender também pode dizer que é desenvolver e ampliar a visão, ou seja,

enxergar antes que outro enxergue aquilo que irá acontecer. Enxergar oportunidades onde

ninguém vê; criar ideias inovadoras e perceber as tendências.

A história diz que Henry Ford era um visionário e proferiu uma frase famosa: “Se eu

perguntasse a meus compradores o que eles queriam, teriam dito que era um cavalo mais

rápido”. Por certo, ele não criou cavalos, mas, sim, o primeiro carro a motor.

O gestor aberto, o empreendedor extrovertido, perceberá muito antes qualquer coisa

que esteja acontecendo do outro lado, ou seja, fora das quatro paredes da empresa tradicional.

Criatividade

Comunicação

Liderança Criatividade

OPORTUNIDADE RECURSOS

EQUIPE

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Frequentemente e atendendo ao velho ditado chinês; certas pessoas identificam a

eminência de crise, porém não como crise, mas sim como uma nova chance de crescimento e

lucratividade.

No meio das turbulências do ambiente de negócios, exige-se uma continua mudança

nas estruturas de como as empresas são geridas, capaz de serem modificadas quando

necessário.

Por certo, “A maioria das organizações longevas [...] anteciparam a necessidade de

mudar, no mínimo uma vez durante sua vida” (GEUS, 1999, p.11).

É muito provável que essa oportunidade nasceu num ambiente turbulento de

mercado.

Nesse ambiente, o empreendedor sente-se forçado e consegue quebrar o paradigma

da psicologia cognitiva sobre os mapas mentais que as pessoas só conseguem enxergar aquilo

que é relevante ou já experimentaram em outras ocasiões.

Para empreender nos negócios, há necessidade e, com muita clareza, definir qual é o

seu negócio. A estratégia de um negócio fundamenta-se inicialmente na definição do negócio,

o que é e em que a organização será competitiva aos olhos no cliente.

Alfred P. Sloan, da General Motors, disse: “nossa companhia está precisando não só

de um conceito de administração, mas também de um conceito de negócio de automóveis”.

“Existe uma forma lógica de se fazer negócios em conformidade com os fatos e as

circunstâncias de um setor se você puder desenvolver uma visão muito clara de que é este

setor” (ABEL, 1991, p.9).

A literatura existente tem como definição do negócio alguma competência chave ou

uma habilidade especial ou até mesmo por áreas de atividade, ou seja, em termos de produtos

oferecidos e de mercados atendidos. Levitt (1975) discute que o eventual declínio de uma

indústria não se dá provavelmente pelo mercado que deixou de existir, mas sim pelos erros

cometidos pelos gestores no momento de definirem o negócio, pois focaram no produto

quando deveriam fazê-lo com uma visão mais ampla, focando nas necessidades dos

consumidores.

Ao longo de suas conceituações, Levitt, apud Abel (1991, p.32), prossegue:

Esses problemas surgem em função da miopia do marketing. O negócio deve

ser definido em termos da função que é executada para o cliente, e não de

forma restrita em termos da tecnologia que é utilizada para o desempenho da

função.

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Então se pode dizer que o mercado restrito é aquele que está focado ou olhando

somente para o produto, por exemplo: trem de ferro; por outro lado com foco nas

necessidades dos clientes, pode-se definir como mercado amplo e, utilizando o mesmo

exemplo com outro foco; amplo, define-se como transportes.

Concomitantemente, Tilles (1987) comenta que quando as latas de flandres passaram

a sofrer concorrência de outros materiais, algumas empresas mudaram o conceito de negócio,

de indústria de latas, para indústria de embalagens.

Outro exemplo pode ser citado: quando um marceneiro compra uma broca, ele não

está necessitando de uma ferramenta de aço, mas sim de um furo e aí o negócio poderá ter

soluções de marcenaria.

O foco no produto, conforme os exemplos; provavelmente levou as empresas do

setor a perderem seus clientes, não pela redução do mercado, mas sim pelo erro na definição

do negócio com o surgimento de outras oportunidades de locomoção, no caso do trem.

Foco nas necessidades dos clientes nos remete à Laliberté, ex-equilibrista, engolidor

de fogo e CEO de uma das principais empresas de entretenimento, o Cirque du Soleil, criando

oceanos azuis. O circo não era um setor atraente, muito pelo contrário, um setor decadente.

Desenvolveu formas atraentes e alternativas de entretenimento, deixando de maltratar animais

e juntando a magia do circo e do balé.

Para Kim e Mauborne (2005), esse fato pode ser definido como criar oceanos azuis.

Para eles, a maioria, ou quase todas as organizações estão num mercado denominado oceanos

vermelhos. Um espaço conhecido, com fronteiras e regras definidas; onde a competição

também é conhecida. “Os produtos se transformam em commodities e a briga é de foice,

ensanguentando as águas e dando origem aos oceanos vermelhos”.

Por outro lado, os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes. “[...] se

caracterizam por espaços de mercados inexplorados, pela criação de demanda e pelo

crescimento altamente lucrativo”.

Essa lógica decorre em função de que os setores jamais ficam estacionados, mas

vivem em constante ebulição.

Ainda segundo os mesmos autores, o foco do pensamento estratégico tem convergido

para as estratégias do oceano vermelho. Parte da explicação é que as raízes da estratégia

empresarial sofrem forte influência da estratégia militar.

A empresa cresce, aumenta sua lucratividade quando faz aquilo em que ela é boa,

produzindo o que é acessível e útil ao cliente. Condição essa, faz com que ela entregue

produtos e serviços de forma tal que os outros não os fazem.

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McKeown (2013), faz o seguinte questionamento:

O que você pode fazer muito bem? Como usar suas habilidades e dons

únicos para fazer o que os clientes realmente querem? Ainda, a estratégia

não se refere apenas a ações e oportunidades, ela também serve para

descobrir como oportunidades se relacionam com forças e fraquezas. [...] Se

você vai embarcar no aprendizado para aprender aquilo em que você é

melhor, então esse aprendizado vai exigir desafios no que concerne à sua

forma de pensar.

Em algum momento, para buscar sua longevidade a empresa terá que criar sua

estratégia para sair de onde está para onde quer chegar. Parte deste trabalho consiste em ter

uma visão global do ambiente, procurando o lugar onde ela quer estar, ou seja, sua posição

desejada.

A ideia do Twitter surgiu num dia de brainstorming sobre o quadro geral.

Funcionários de empresa de podcasts passaram um tempo pensando sobre

estratégia e como sobreviver a uma dura competição da Apple que eles

tinham de encarar. Um deles teve uma ideia de um serviço SMS

(MCKEOWN, 2013, p.75).

A organização deve olhar para frente, para trás e para os lados, pois isso é uma forma

de visualizar o global, dentro de um quadro geral, para que possa entender o que está

acontecendo, avaliando o tamanho do mercado, sua demanda, seus custos, o que pode dar

errado no atendimento das necessidades do ciente, ainda o que ele precisa.

No filme “Do que as mulheres gostam mais”. Mel Gibson fez o papel de um diretor

de criação de uma agência de publicidade que por causa de um acidente adquire a capacidade

de ler o pensamento das mulheres. É fundamental entender o que os clientes querem e o que

pensam sobre a empresa.

Para corroborar e fazer a diferença em tempo real Ferraz (2018, p.98) afirma:

Para se tornarem relevantes nos negócios e na gestão [...] em um contexto de

mudanças aceleradas, os líderes atuais precisam de tomadas de decisão

rápidas e facilmente mensuráveis, que possam levá-los a novos patamares de

performance. [...] Prosseguindo e, utilizando das informações da psicóloga

Susan David, que diz: Uma forma de entendermos o que as emoções estão

querendo dizer em tempos de mudanças rápidas deve-se utilizar (grifo

nosso) a autocompaixão como a prática de evitar que esses sentimentos

sabotem a performance.

A velocidade tem afetado inclusive as escolas. O ensino tradicional talvez não seja

mais possível. O ensino online será a solução?

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A escola tradicional foi concebida e estruturada para revolução industrial no século

XIX. O mundo pós-industrial é caracterizado por trabalhos flexíveis e um novo modelo de

especialização.

Os gestores terão que aprender a desprender e aprender. A velocidade não permite

mais cursos de longa duração e presenciais. A virada será necessária? Sim. Em 2007,

surgiram iPhone, Facebook, Twitter, dentre outros.

Hoje, o Uber abalou o negócio de táxis. O marketing digital aceitará os mesmos

textos tradicionais ou a empresa terá que reaprender a escrevê-los como uma forma de atrair a

audiência e o interesse dos clientes em seus aplicativos.

Segundo Meira (2018),

O futuro nos está dizendo que a internet atingiu sua maturidade e que, de

agora em diante, como ocorre com toda plataforma madura, provocará uma

destruição criativa em rede, modificando vários aspectos da vida humana.

[...] Se o leitor comparar as fotos das duas últimas cerimônias de nomeação

de Papa no Vaticano, em 2005 e 2013, ficará chocado: na primeira, vê-se um

mar de gente; na segunda, um mar de celulares, em apenas oito anos.

Muitas vezes atribui-se a outrem o insucesso. O passado torna-se o muro das

lamentações. Buda sentenciava: “o segredo da saúde da mente e do corpo está em não

lamentar o passado”. No mundo dos negócios, as empresas precisam, sem dúvida, pensar no

futuro. Construir oceanos azuis, inovar, ser diferentes, construindo competências para

entender os riscos para ser possível agir quando as ameaças surgirem.

As ameaças surgem de modo inesperado. Um fenômeno que põe as empresas em

alerta, as chamadas feke news, em que notícias circulam em velocidade de cruzeiro e muitas

vezes têm um potencial explosivo.

As empresas já não mais estão competindo entre si, mas entre países. O mundo vive

uma transição inevitável e o sistema financeiro é instável (CHARAM, 2013).

As empresas precisam detectar as tendências futuras e não permanecer no oceano

vermelho em que estão familiarizadas nos conceitos econômicos e de mercado para atender

esse novo tipo de cliente que emerge da sociedade pós-industrial, que no linguajar comum é

chamado de conectado. O novo caminho não inclui o aprendizado anterior e, sim, reaprender

a fazer negócios, livrando-se dos modelos antigos e dar espaço ao novo com mais

assertividade.

As empresas terão de aprender a criar mercados para a base da pirâmide.

INOVAÇÃO

= +

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É preciso uma melhor forma de ajudar os pobres, que os envolva em uma

parceria de inovar e atingir cenários ganha-ganha sustentáveis, dos quais

sejam participantes ativamente engajados e em que, ao mesmo tempo, as

empresas que os suprem de produtos e serviços obtenham lucros

(PRAHALAD, 2005, p. 17).

Quadro 1: Distribuição econômica população/renda

Poder de compra em $ Camadas População em milhões

< $ 20.000 Camada 1 75 - 100

$ 1.500 a 20.000 Camadas 2 e 3 1.500 - 1750

$ 1.500 Camada 4

4.000 >$ 1.500 Camada 5

Fonte: Adaptado de Prahalad, 2005, p.18.

As empresas necessariamente terão que mudar a cor da lente de seus óculos. São

prisioneiras de modelos que já não são mais possíveis, ou seja, viáveis no atendimento da

nova classe consumidora. Olhando para distribuição acima a lógica diz que é muito mais

interessante ter um ganho de escala do que simplesmente o ganho unitário, pois o volume de

consumidores das camadas 4 e 5 é incrivelmente superior as demais camadas; o que leva

fatalmente à necessidade de desenvolver um mercado entre empresa e consumidor.

A essa visão errônea das empresas, talvez esteja calcada no que afirma Prahalad,

(2055, p. 21),

Os pobres não são nossos consumidores alvo; eles não têm condições de

adquirir nossos produtos ou serviços. [...] Portanto, não representam um

mercado viável”. [...] “Ao contrário da visão distorcida, os pobres (grifo

nosso) estão se conectando e usando as redes. Eles tiram rapidamente

vantagem dos benefícios das informações”. “Ao se transformarem em

consumidores, os pobres ganham mais do que o simples acesso a produtos e

serviços”. [...] “Conquistam a dignidade pela atenção do setor privado,

anteriormente reservado à classe média e aos ricos [...].

As empresas, hoje, estão inseridas num mundo VUCA sigla inglesa (volatile,

uncertain, complex e ambiguous), que traduzido para o português significa: volatilidade,

incerteza, complexidade e ambiguidade. As organizações têm cada vez mais dificuldade de

prever os fatos, pois parece que tudo está fora da ordem provocada pelas diversas tecnologias

exponenciais, por exemplo: inteligência artificial, robótica e outras.

Para se adequarem a essa nova ordem de resolver problemas e oferecer produtos e

serviços é condição sine qua non para as empresas desenvolverem novas aptidões: inovar,

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buscar tecnologias avançadas utilizando-se quiçá da inovação disruptiva, mudando a forma de

aprender, ou seja, provocar uma ruptura nos padrões existentes, desenvolvendo novas

maneiras de aprendizado que possibilitem avaliar as incertezas com suas complexidades. A

pergunta que deverá ser respondida pela empresa não será mais se o meu negócio sofrerá uma

ruptura, mas, sim, qual será a velocidade, ou momento que ela irá chegar e que consequências

meu negócio sofrerá.

Voltando aos oceanos azuis, fica a questão. As empresas estão saindo da

comoditização dos produtos e serviços provocados pelas guerras de preços e a redução dos

resultados líquidos, ou permanecem com seus negócios tradicionais, nos quais grande parte

das estratégias ainda pertence ao século XX onde os movimentos eram lentos e previsíveis e

que para essa “vuvuquice” não são mais suficientes.

Figura 1: Mundo vuca

Fonte: https://www.google.com.br. 02/09/18.

Planejar, controlar, organizar e dirigir, com isso criar um plano para otimizar e

alcançar um objetivo. Esse conceito tão bom e bem utilizado no século XX deverá, ou melhor,

terá que ser modificado, revisto, para o momento atual repleto de avanços tecnológicos. Um

novo conceito de planejamento deverá ser concebido para atender às turbulências dos

negócios no mundo repleto dessas tecnologias e o novo ou emergente cliente.

CONCLUSÃO

Para empreender algumas características é necessário, como quebrar paradigmas,

definição do negócio para a tomada de decisão. No entanto, outras condições são necessárias,

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por exemplo, trabalhar em equipe. Empreender, nos dias de hoje, significa aprender a

desaprender e aprender a enxergar o mercado com lentes atuais de um cliente emergente,

conectado e acima de tudo realizar coisas novas. Tornou-se comum refletir sobre o impacto

das tecnologias e suas consequências, pois, o passado foi moldado de forma linear, tudo

deveria ocorrer da mesma forma. Hoje, o negócio passa a ser de forma dinâmica, rápida e

online e dentro de uma “vuvuquice”; dentro desse termo pergunta-se: qual será o tempo que a

empresa terá para se reinventar?

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