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________________________ Desenvolvimento de Recursos Humanos (frequência) 1

Índice Índice ___________________________________________________________ 1 Questão 1 A ______________________________________________________ 2 Questão 1 B ______________________________________________________ 6

Questão 2.1 ________________________________________________ 10 Questão 2.2 _____________________________________________________ 11 Bibliografia _____________________________________________________________ 19

Anexo (cronograma) ________________________________________________ 20


Questão 1 A

“Os operários das chaminés deram lugar aos cognitários – os «operários do conhecimento». E as fontes de riqueza – que já foram a terra, a força e o capital – têm agora a sua génese nos recursos intangíveis que habitam as mentes criativas dos membros organizacionais”. (Toffler)

Nos últimos anos as organizações têm vindo a sofrer várias mutações. Denotam-se mudanças da envolvente cada vez mais rápidas e complexas, com altas taxas de inovação tecnológica, uma pressão para a globalização da actividade económica, e a emergência de novos mercados. Por forma a responderem a estas pressões e oportunidades, as organizações de hoje deparam-se com o desafio de repensarem as suas actividades. Assim, tem-se assistido, ao surgimento de novas formas organizacionais. A pressão para a exibição de múltiplas formas de flexibilidade como factor competitivo da organização, e a alteração registada no que respeita à constituição da força laboral traduziu-se na emergência de novos valores, expectativas, e avaliações face ao trabalho e à relação estabelecida entre os indivíduos e as empresas. A vantagem competitiva reside agora na inovação, na flexibilidade, na capacidade de mudar, e no potencial criativo das organizações que são capazes de responder atempada e eficazmente aos desafios de uma nova economia. Uma organização deve continuamente e sucessivamente adaptar-se ao feedback do ambiente, mais notavelmente ao mercado (vendas, clientes, características do mercado) ou então falhará. A verdade fundamental é que a organização se deve adaptar ou morre. “Ambientes turbulentos como os actuais compelem as organizações a aprenderem constantemente – sob a pena de não serem capazes de proceder constantemente à sua própria renovação”. 1 Como nos diz John Browne, Presidente da British Petroleum, “A aprendizagem está no coração da capacidade de uma empresa para se adaptar rapidamente a um ambiente em mudança. É a chave que permite identificar oportunidades não vislumbradas por outros e explorá-las rápida e completamente. (...) uma empresa tem que aprender melhor do que os seus concorrentes, e que aplicar esse conhecimento nos negócios mais rápida e extensivamente do que eles”. 2 As organizações devem criar processos que levem à auto-reflexão e auto-correcção.

“Indivíduos, equipas e organizações devem pensar acerca do que pensam, aprender acerca do modo como aprendem, serem mais inovadores acerca do modo como inovam. As equipas necessitam de reflectir acerca do modo como funcionam como equipa. E as organizações devem reflectir acerca do modo como funcionam como organização, e sobre os sistemas e estruturas que fomentam a aprendizagem (Harris)”. 3

Como nos refere Kotter, “vivemos já não na terceira, mas na quarta vaga – a da economia baseada na aprendizagem”. 4

1 PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Arménio, “A Essência da Liderança”, RH Editora, 2003; p.297.

2 Idem; p. 295.

3 Idem; p.295.

4 Idem; p.319.


Aquilo que torna uma organização competitiva tornou-se neste momento o trabalhador intelectual, aquele que é capaz de transformar uma realidade em algo que contribua para o alcance dos objectivos das organizações. O trabalhador contemporâneo deve estar permanentemente num processo de busca e desenvolvimento, ou seja, de «aprender a aprender».

Etimologicamente, aprender vem do latim ad prendere, que significa dar formas às coisas, dominar o caos. É esta capacidade de controlar a desordem, frente a um universo caótico e a um futuro utópico, de criar valor a partir do processamento da informação (Zorrinho, 2001) e de usar o conhecimento disponível e aplicá-lo de forma produtiva que se pedem ao trabalhador contemporâneo.

Falo de um tipo de aprendizagem orgânica, que comporta correcções, modificações, adaptações dinâmicas, sendo a base do processo de autorenovação contínua. Aprender visto como um processo evolutivo coloca nas decisões do homem a capacidade e a responsabilidade de ser um co-construtor de um processo de futuro desejado. E o mundo actual não deixa outra alternativa que não seja desenvolver essa capacidade de «aprender a aprender».

Para que tal suceda, importa que o clima emocional da organização fomente a aprendizagem com os erros, estimule as correcções no caminho conducente aos objectivos, assegure a receptividade e lubrifique o sistema mobilizador. Uma organização deve aprender para identificar e corrigir os erros.

Nos últimos anos, as organizações têm ficado cada vez mais conscientes de que o seu sucesso será determinado pelas capacidades, aptidões, talentos e experiências dos seus trabalhadores, passando a atribuir maior relevância à gestão estratégica de recursos humanos. Também se impõe a corrosão de qualquer rotina defensiva organizacional, ou seja, qualquer política, prática ou acção que evita o embaraço ou a ameaça aos elementos envolvidos, e, ao mesmo tempo, evita a aprendizagem de como reduzir as causas desse mesmo embaraço ou ameaça. Estas rotinas são anti-aprendizagem e sobre-protectoras.

“A esponja organizacional eficaz absorve e dissemina. Alimenta as esponjas individuais, mas também se nutre nelas. Aprende e desaprende. Move-se de acordo com as necessidades, mas procura aprender rotinas que lhe melhorem a eficiência”. 5 A aprendizagem organizacional abrange dois processos distintos, embora complementares, os de aprendizagem e de desaprendizagem: a aprendizagem consiste nas etapas de aquisição de informação, utilização de informação, inovação e rotinização; atingida a rotinização, as organizações devem evitar ficar presas a níveis disfuncionais de inércia, e assim não devem cessar de procurar informação capaz de sugerir novos produtos e processos, tornando deste modo possível um estado contínuo de (re) ajustamento à envolvente. “A esponja (móvel) embebida que se espreme para voltar a embeber-se...” 6, as esponjas apenas podem ser espremidas com sucesso se estiverem previamente embebidas. E também apenas podem exercer o seu papel absorvente se forem previamente espremidas. Há uma complementaridade entre o processo de aquisição de informação e o de criação de conhecimento nas organizações. É dela que depende fortemente a capacidade de renovação organização. O processo pode ser descrito deste modo: as organizações necessitam de absorver informação e conhecimento adequados. Estes conhecimentos necessitam, para serem pertinentes, de ser disseminados pela organização. Quanto mais os membros organizacionais forem seres aprendentes, mais podem aproveitar com sucesso as informações e conhecimentos captados. A eficácia deste processo depende muito dos mecanismos de comunicação no interior da organização bem como dos canais que ligam a organização ao exterior. A organização necessita de

5 Idem; p.301.

6 Idem; p.299.


trabalhar para captar e disseminar informação em áreas diferentes das habituais. Depois de ter aprendido os movimentos que a tornaram bem sucedida, tem de denotar capacidade para desaprender e adquirir novos movimentos e captar novos conhecimentos. Necessita de colher sinais da envolvente que lhe permitam ajustar-se. Se permanecer estável torna-se eficiente num processo cujos efeitos estão desajustados da envolvente. A informação/conhecimento que recolhe deixa de ser pertinente para o seu desenvolvimento, e a informação/conhecimento que dissemina perde relevância para os membros organizacionais que necessitam de aprender e, assim, responder ás solicitações da envolvente.

A aprendizagem requer desaprendizagem, ou seja, a capacidade de descartar comportamentos aprendidos com o objectivo da melhoria das respostas às solicitações da envolvente e/ou como fruto da necessidade de optar por processos produtivos mais eficientes. A desaprendizagem pode ser tão difícil como a aprendizagem, devido à rotinização, a processos psicológicos que tendem a levar as pessoas a repetir comportamentos que no passado originaram bons resultados. Segundo Harris, “(...) do mesmo modo que necessitamos de criar organizações que aprendem, também necessitamos de fomentar as organizações que desaprendem. Para progredirmos e nos desenvolvermos, devemos estar preparados para desaprender ou abandonar as práticas que nos conduziram aos sucessos passados.” 7

E, o processo de desaprendizagem pode revelar-se importante por duas ordens de razões: tende a conduzir à remoção de comportamentos inadequados, gerando um efeito de ruptura com o passado e cria assim oportunidades de aprendizagem e de inovação para efeitos de substituição dos comportamentos removidos.

“Desaprender é ser capaz de despojar-se do velho, de não sentir-se ameaçado

com o novo, de ter esperança na capacidade humana de construir algo melhor, de usar a liberdade de ser e de fazer acontecer aquilo que desejamos. Neste sentido, desaprender é condição para reaprender, para mudar, para nos transformarmos a nós e ao mundo.” 8

A informação tem então que ser assimilada pela organização, isto é, integrada

no repertório de conhecimento disponível, através de processos decisórios que suscitem a colaboração de todos aqueles que detêm informação e/ou conhecimento relevante para a tomada de decisão, deve ser difundida internamente, disseminada entre pessoas e unidades organizacionais.

A liderança tem neste campo um papel fundamental, segundo Dess e Picken, “Os líderes dessas organizações devem ser proactivos na facilitação da aprendizagem organizacional e no encorajamento da adaptação positiva a mudanças externas”. 9 Há uma forte relação entre organizações que aprendem e líderes que aprendem. Cabe-lhes fomentarem na organização um clima favorável à aprendizagem contínua, à mudança, à flexibilidade, à inovação e às respostas ajustadas às mutações na envolvente. Devem ser tolerantes quando cometem erros se não querem destruir a iniciativa até porque a tomada de riscos e os erros caminham de mãos dadas.

“Um ambiente saudável e criativo é aquele onde todos, incluindo o líder, podem cometer erros, tomam responsabilidade por tal cometimento, aprendem tão brevemente quanto possível e avançam.” (Harris).10

É preciso que as organizações ofereçam um ambiente propício ao desenvolvimento e à aplicação do conhecimento, um clima organizacional de

7 Idem; p.312.

8 FIALHO, Cândido; SERRANO, António, “Gestão do Conhecimento”, FCA - Editora de Informática;

p.92. 9 PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Arménio, “A Essência da Liderança”, RH Editora, 2003; p.295.

10 Idem; p.316.


confiança e de parceria de forma a que o trabalhador possa localizar e ser localizado como célula de conhecimento dentro de um sistema de aprendizagem organizacional e, por último, uma valorização do conhecimento.

Fazer do campo de desenvolvimento da empresa uma parte do campo de desenvolvimento do indivíduo é um objectivo maior da moderna gestão empresarial. Porque a aposta no capital humano será o principal alicerce para uma sólida construção das empresas do futuro.

Segundo Peretti (1997), cabe à formação adaptar os recursos às mudanças estruturais e às modificações das condições de trabalho, resultantes da evolução tecnológica e da evolução do contexto económico bem como determinar e assumir as inovações e alterações a realizar para assegurar o desenvolvimento da empresa.

A formação é então um instrumento destinado a dinamizar um clima de aprendizagem permanente dentro da organização, sendo

“(...) utilizada nas organizações como um instrumento para desenvolver, no conjunto dos colaboradores, as competências que melhor se ajustam às necessidades de progresso e à produção de vantagens concorrenciais de cada organização no difícil e turbulento mercado moderno. A prática eficaz de formação aumenta a capacidade adaptativa da empresa no seu meio ambiente, cria um ambiente favorável à mudança e ajudar a gerar os dinamismos organizacionais necessários à produção de respostas rápidas e adequadas aos constantes desafios dos mercados”. 11

Torna-se tudo isto bastante importante para que a organização possa distinguir-se da concorrência: sendo capazes de inovar de forma mais consequente e sustentada e almejando níveis de eficiência operacional mais elevados. Para este último propósito, revela-se crucial a capacidade de rotinização.

Quando a vantagem da organização é baseada em conhecimento colectivo. Neste caso, os problemas estratégicos são de menor intensidade, pois nenhum indivíduo isoladamente pode “levar o conhecimento para casa”, assim como não é fácil para outra organização imitar esse conhecimento. Num mundo em constante mudança só vencerão as organizações que aprendem, que pensam, que inovam.

“(...) as organizações mais aptas a lidar com a mudança de modo eficaz são as que aprendem continuamente. (...) a mudança alimenta a aprendizagem, a aprendizagem alimenta a gestão da mudança, os indivíduos aprendem mais proficuamente em organizações caracterizadas por climas aprendentes, as organizações são tanto mais aprendentes quanto mais os seus colaboradores denotam propensão para a aprendizagem contínua”. 12 “As pessoas, por intermédio da aprendizagem e do conhecimento, recriam-se,

tornam-se capazes de fazer o que nunca conseguiram, adquirem uma nova visão do mundo e das suas relações, ampliam as suas capacidades de criar, de fazer parte do processo generativo da vida”.13

11

A . Caetano & J. Vala (Orgs.) “Gestão de recursos humanos: Contextos, processos e técnicas”, Lisboa:

Editora RH; p.338. 12

PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Arménio, “A Essência da Liderança”, RH Editora, 2003; p.296. 13

FIALHO, Cândido; SERRANO, António, “Gestão do Conhecimento”, FCA - Editora de Informática;

p.48.


Questão 1 B

Gioia et al. (2000:79) “a preocupação estratégica da gestão não é a preservação de uma identidade fixa mas a capacidade de gerir e equilibrar uma identidade flexível à luz das mudanças nas imagens externas.” 14

Quando falamos de cultura organizacional, referimo-nos àquilo que a organização valoriza, ou seja, conjunto de valores partilhados pelos membros da organização, o qual funciona como um esquema interpretativo, historicamente desenvolvido e socialmente mantido, providenciando aos constituintes organizacionais um contexto de significados sobre a organização e a “realidade” que ela ocupa (Fiol, Hatch e Golden-Biddle, 1998).

Como refiro no tópico, o que importa actualmente é a criação de uma identidade flexível à luz das mudanças ferozes da envolvente, o que se torna complicado, pois o que se verifica muitas vezes nas organizações é o cultivo duma rotina defensiva isto é, políticas, práticas ou acções que evitam o embaraço ou a ameaça aos elementos envolvidos, e, ao mesmo tempo, evitam a aprendizagem de como reduzir as causas desse mesmo embaraço ou ameaça. Perante este cenário as reacções dos indivíduos são: evitar quanto possível o embaraço e a ameaça; agir como se não o tivesse a evitar; não discutir se se passar o atrás enunciado. Fomentam então uma forma de se protegerem a si próprios. Estas rotinas são anti-aprendizagem e sobre-protectoras.

Tendemos a recear experimentar o desconhecido, pelo que resistimos à mudança, mas também vivemos com a certeza de que, para sobrevivermos, temos de mudar, um dilema que não é fácil de vencer pelas organizações.

Uma das maiores dificuldades inerentes a este processo é assim o facto de “(...) as organizações precisam de conjugar eficiência e eficácia e, portanto, inovação e rotina”.15

As organizações só conseguirão distinguir-se da concorrência sendo capazes de inovar de forma mais consequente e sustentada e atingindo níveis de eficiência operacional mais elevados, mas também se revela crucial a capacidade de rotinização.

Uma gestão eficaz e eficiente dos recursos implica o evitamento de 2 situações simétricas: as respostas rotineiras a problemas que exigem inovação; e, as respostas inovadoras a problemas que não exigem mais do que procedimentos de rotina.

As rotinas são uma componente central do funcionamento das organizações porque permitem que alguns processos de trabalho sejam executados de forma automática, assim contribuindo para a eficiência. Mas, pela força do hábito e por acção da inércia organizacional, as acções rotinizadas podem continuar a ser utilizadas para além do tempo devido e em situações pouco apropriadas. E o processo de desaprendizagem possibilita o questionamento e a remoção de modos de acção instituídos mais adequados. Ao desaprender as suas rotinas, uma organização cria condições para instituir novos modelos de actuação, desejavelmente mais adaptados às características da envolvente e ás suas próprias necessidades.

As culturas agem para se preservarem a elas próprias, a protegerem a sua própria existência. As organizações estão constantemente numa tensão dinâmica entre as forças que puxam para a mudança e as forças que resistem à mudança.

A organização tem então de interiorizar na mente dos seus colaboradores que mudar os ajudará a alcançar o que é mais importante para eles, em circunstâncias que estão a mudar. Deste modo deve conciliar a mudança com a continuidade de forma a preservar uma identidade.

14

Caetano, outros, “Manual de Psicossociologia das Organizações”, McGrawHill, 1996; p.313. 15

PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Arménio, “A Essência da Liderança”, RH Editora, 2003; p.310.


“(...) a não ser que os líderes aprendam eles próprios – a não ser que possam reconhecer as suas próprias vulnerabilidades e dúvidas – a aprendizagem transformacional nunca chegará a acontecer” (Schein, 2002, p.105)16 Assumem então os cargos de topo uma função importantíssima: ser proactivos na facilitação da aprendizagem organizacional e no encorajamento da adaptação positiva a mudanças externas. Como cinco papéis-chave de Liderança destacam-se a articulação uma visão estratégica que motive e inspire as pessoas; a realização de empowerment (poder, informação e conhecimento) a todos os membros organizacionais; a acumulação e partilha do conhecimento interno; a obtenção, integração e disseminação interna da informação externa; e, o desafio do statu quo e fomento da criatividade. Os líderes devem criar uma «cultura de sensibilidade à envolvente» visto que influenciam os seus colaboradores de múltiplas e diferentes maneiras: servem como modelos de actuação que os seus colaboradores tendem a imitar; projectando sobre os seus colaboradores elevadas expectativas de desempenho, podem reforçar entre eles os sentimentos de auto-eficácia e autoconfiança; induzindo a participação dos seus colaboradores na tomada de decisão; revelam aquilo que deve ser considerado importante e/ou prioritário; podem influenciar a cultura da organização. E o estabelecimento destas atitudes é uma das dificuldades com que se depara qualquer organização. Outro dos desafios é a tarefa da organização não se deixar enlevar pelos sucessos do passado, nem se agarrar a eles como se fossem o passaporte para o sucesso futuro. Hoje, tudo depende da capacidade para se ajustar imparavelmente à envolvente e dela retirar os inputs para fornecer melhor outputs.

“A organização é modelada de acordo com as exigências de grupos poderosos, tais como os accionistas, sindicatos, clientes e gestores de topo, ficando assim a eficácia associada a conceitos como a satisfação de clientes, a aprendizagem organizacional, a capacidade de adaptação e a legitimidade”.17 A ideia e o desafio é que a organização e os seus profissionais eliminem as

lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles façam. Uma organização deve continuamente e sucessivamente adaptar-se ao feedback do ambiente, do mercado (vendas, clientes, características do mercado) ou então morrerá. Deste modo, toda a informação tem que ser assimilada pela organização, disseminada entre as pessoas e todas as unidades e deverá ser captada e gerida através do recurso a um amplo leque de fontes, incluindo clientes, concorrentes e fornecedores; afinando os sistemas de processamento de informação de modo a garantir que a circulação da informação não é impedida; aumentando a sensibilidade a sinais fracos, ou seja, a informação que, não o parecendo no momento presente, poderá vir a revelar-se crucial no futuro. Fomentar uma cultura de «aprender a aprender» ao nível organizacional e individual torna-se muito complicado.

A aprendizagem é um processo por vezes árduo. Desperta desconforto, ansiedade, medo, risco, mas se isto for compreendido é mais fácil de ser ultrapassado. É necessário que a aprendizagem se transforme num “modo de vida”. “O desafio colocado às organizações é descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado e investigar como o conhecimento

16

Idem 17


p.100.


organizacional pode ser administrado para atender de forma superior às suas necessidades estratégicas”. 18

O papel deste trabalho intelectual exige formação e ambiente organizacional que ofereça a busca de novos conteúdos e oportunidades para o uso pleno do conhecimento existente, e isto constitui um desafio para qualquer organização.

Este conhecimento é criado por indivíduos e uma organização não pode criar conhecimento sem eles. Deste modo, a organização deve ter em mente que deve aliar os objectivos sociais, organizacionais e individuais. A capacidade de descartar comportamentos aprendidos, com o objectivo de dar melhores respostas às solicitações da envolvente e/ou como fruto da necessidade de optar por processos produtivos mais eficientes pode ser tão difícil como a aprendizagem, devido à rotinização que tende a levar as pessoas a repetir comportamentos que no passado originaram bons resultados.

É fundamental que todo o trabalhador vá renovando o seu conhecimento, para evitar que este se torne ultrapassado. O conhecimento está em constante mutação, de modo que a renovação constante do mesmo será um factor de vantagem competitiva para a organização. Isto requer um contínuo reflectir sobre o conhecimento e sobre os processos de aprendizagem, o que nem sempre é fácil de conseguir. Outra das dificuldades reside no evitamento da imitação por parte de competidores. A gestão deve tentar controlar essa difusão do seu poder competitivo nestas áreas, pois pode levar à redução da relevância estratégica das competências da organização.

“A função central da organização é a organização do conhecimento existente, tornando-o aplicável e criando novo conhecimento, de forma a optimizar o desempenho organizacional relativamente à concorrência.” 19

Numa época em que os recursos humanos são generalizadamente considerados como um dos principais factores determinantes da competitividade das organizações, a gestão estratégica de recursos humanos deve envolver a concepção e a implementação de um conjunto de políticas e práticas internamente consistentes, que garantem que o capital humano da organização contribua para alcançar os objectivos do seu negócio (Huselid, Jackson e Schuler, 1997).

“(...) Para se conseguir a vantagem competitiva através das pessoas, torna-se necessário reter e atrair os melhores colaboradores e dotar a organização de um quadro de trabalhadores de alta qualidade. Mas os ganhos de uma organização devem-se não apenas ao facto de ela ter melhores recursos do que as outras, mas, também, ao facto de ela ser capaz – ou não – de fazer melhor uso desses recursos (Cunha, Gomes e Cunha, 1999).” 20 Existem práticas de Recursos Humanos potenciadoras de implicação

organizacional (vinculação do indivíduo à organização), tais como: processos de recrutamento e de selecção de novos membros para a organização; os processos de socialização dos membros recém-chegados; planos de formação profissional; sistema de incentivos laborais.

Algumas das resistências à mudança estão inscritas na própria natureza da organização (características estruturais, a própria cultura), daí que a cultura organizacional deva ser trabalhada de modo a fomentar a mudança e esta começa principalmente nos indivíduos, se eles são incapazes de mudar, a organização como um todo também não o conseguirá.

18

Idem; p.69. 19

Idem; p. 70. 20

Idem; p. 116.


Assim, os gestores devem procurar explorar as razões pelas quais acontece a resistência, e certificarem-se das acções que eles próprios devem adoptar ou evitar para que os processos sejam bem sucedidos. É fulcral que denotem comportamentos exemplares, que adoptem acções congruentes com as suas prédicas e que revelem, eles próprios, disposição para mudar.

Deve ter-se em mente então que só ocorre «verdadeira» mudança radical quando há receptividade para a mudança, quando daí resulta mobilização, e quando as acções resultantes permitem aprender.

Mas também há que ter em mente que a mudança requer um certo nível de estabilidade. De modo a manter um sentido de identidade, os indivíduos têm que sentir um nível básico de confiança e conforto.

Existem assim alguns elementos-chave que contribuem para uma maior facilidade de estabelecimento desta cultura nomeadamente o uso intensivo da informação, um número reduzido de níveis hierárquicos, o trabalho inter-funcional – grupos de trabalho e de solução de problemas, e um processo decisório acentuadamente participativo.

Não interessa perante que questão de negócio está a organização, a solução começa e termina com as suas pessoas. É a força de trabalho que se deve adaptar a qualquer mudança, alinhar o comportamento às prioridades do negócio, ou estar pronta para os desafios de amanhã.


Questão 2.1 1. Quais são os mecanismos mobilizados pela SKV com vista à definição, consolidação e difusão da sua Visão e Cultura? 2. Existe uma estratégia e um plano de acção definido (a curto, médio e longo prazo) com o intuito da obtenção dos objectivos da organização? 3. Em que medida os discursos dos gestores se traduzem em acções? Cumprem o que anunciam? 4. Quais são as iniciativas dos gestores de topo na preparação de potenciais processos de mudança? 5. Quais são os mecanismos de comunicação instalados na empresa com vista à circulação da informação (interna e externa)? 6. Com que frequência a administração ou os gestores de topo se reúnem com os colaboradores dos níveis hierárquicos inferiores da empresa (se é que o faz)? 7. Que tipo de iniciativas são desenvolvidas pela organização com vista a incentivar e pôr em prática as ideias e sugestões desenvolvidas pelos colaboradores? 8. Que razões são enunciadas pelos colaboradores quando decidem abandonar a SKV? 9. Existe um sistema de avaliação de desempenho dos colaboradores de todos os níveis hierárquicos e algum sistema de incentivos inerente? 10. O que é que a empresa SKV entende por boas práticas?


Questão 2.2

Apresento de seguida o conjunto de acções que implementaria na SKV com vista a anular os problemas detectados pelo diagnóstico realizado ao clima e capital humano.

Alerto desde já que todos os colaboradores da empresa deveriam ser totalmente informados de que a organização vai sofrer uma intervenção para que não surja qualquer tipo de especulações ou resistências numa fase posterior.

Todas as acções deveriam ser realizadas de modo intensivo, complementar-se-iam umas às outras e grande parte delas poderiam mesmo ser postas em prática simultaneamente. Resolução do Caso

(Scholz, 1987) – “a cultura organizacional é o conjunto de formas de pensar e fazer comuns aos membros da organização – how things are done around here. As crenças, os valores, normas e filosofias dos membros de uma organização determinam como é que as coisas funcionam numa dada organização. Mas, por outro lado, é a consciência implícita, invisível, intrínseca e informal da organização que determina o comportamento individual dos seus membros”. 21

Um dos problemas mais flagrantes que a SKV empresa terá de resolver é o facto de possuir uma cultura pouco focalizada em objectivos e no cliente.

Deste modo, eu começaria por pôr em prática um projecto de estabelecimento de objectivos (a curto, médio e longo prazo) e uma acção de sensibilização e orientação para o cliente.

Estas necessidades ganham maior relevo quando nos apercebemos que a definição, consolidação e difusão de objectivos, dentro de uma organização, ajudam a clarificar a direcção que as pessoas deverão seguir bem como ajudar a coordenar as acções de diferentes pessoas de uma forma rápida e eficiente:

“O que você pode fazer (...) é tornar os objectivos e os métodos suficientemente transparentes para que os seus empregados tenham vontade de tomar alguns riscos calculados. Você deseja que centenas de pessoas façam escolhas informadas e actuem atempadamente. Não quer que elas (...) fiquem ansiosas por não saberem se o chefe quer realmente significar o que diz”. 22 É importante que a SKV defina claramente o que valoriza, onde quer chegar e

qual o seu posicionamento face ao exterior. A lacuna no que respeita à orientação para o cliente torna-se ainda mais

evidente quando uma organização actualmente só consegue vingar se se adaptar sucessiva e continuamente ao feedback da envolvente, especialmente às vendas, aos clientes e às características do mercado.

Começaria então por realizar uma série de reuniões intensivas em que os principais directores da empresa procurassem definir a missão e a visão; o sucesso dos departamentos em termos de objectivos quantificáveis; os mercados que vão ser servidos; os produtos e serviços que vão ser distribuídos e por quem; o que requer o mercado/clientes; bem como, os objectivos de performance para todas as dimensões 21

Rocha, J. A. Oliveira – Gestão de Recursos Humanos; Lisboa, Editorial Presença, 1997; pág.59. 22

PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Arménio, “A Essência da Liderança”, RH Editora, 2003 ; p.87.


relevantes da performance organizacional. Objectivos que deverão ser claros, específicos e desafiantes em termos de dificuldades. Com todos estes elementos bem definidos e interiorizados então o caminho estará traçado.

Após estarem definidos os objectivos julgo então ser necessário aplicar duas acções: formação e propaganda (comunicação).

Atribuo à primeira também um carácter informativo na medida em que o objectivo seria colocar os indivíduos a par dos objectivos da empresa e daquilo que deverá ser realizado para os atingir. Seria uma formação dada a todos os elementos da organização embora começasse primeiro pelos superiores hierárquicos que são automaticamente tomados como modelos e nestas questões a exemplificação é muito importante; de seguida, esta formação seria estendida aos restantes níveis hierárquicos.

Nesta formação haveria também que contemplar a questão da sensibilidade para a orientação para o cliente e a necessidade de uma recolha sistemática e intensiva de informação, a qual deverá dar origem a um esforço de análise para a identificação das forças e fraquezas da organização, bem como das ameaças e oportunidades na envolvente. Esta informação que só se torna realmente valiosa se for devidamente difundida internamente, isto é, disseminada entre as pessoas e unidades organizacionais.

Como segunda acção considerei a comunicação com o objectivo da repetição e propaganda até os objectivos e estas atitudes ficarem bem interiorizadas na cabeça dos indivíduos. Deste modo sugeria a distribuição mensal de um boletim informativo aos colaboradores com todas as informações relacionadas com a organização (acção desenvolvida mais à frente).

Importa que o clima emocional da organização fomente a aprendizagem com os erros, estimule as correcções no caminho conducente aos objectivos, assegure a receptividade e lubrifique o sistema mobilizador, caso contrário estas medidas não surtirão qualquer efeito.

Se todos os objectivos forem devidamente alcançados ou mesmo ultrapassados de forma continuada então isto quer dizer que a SKV terá alcançado o sucesso desejado.

No futuro seria também importante a realização de revisões periódicas, ou seja, a confrontação do desempenho individual e organizacional com os objectivos definidos, analisando-se os progressos, resolvendo-se os problemas e redefinindo, se necessário, alguns objectivos (tri ou semestralmente).

Todo este processo seria acompanhado pela empresa de consultadoria que realizou o diagnóstico apresentado que estaria presente em todos os passos que enunciei. Seria uma acção desenvolvida de modo intensivo pela sua urgência (3 meses), mas alertaria desde o início para o facto de ser necessária uma elaboração mais completa e exigente no futuro.

“A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar a necessária coordenação entre as mesmas”. 23

As organizações formalizam os comportamentos com o objectivo de reduzir as suas variações, mas também para poder antecipá-los e controlá-los. Contudo, num ambiente em constante mudança e em que uma organização que não se adapte mais cedo ou mais tarde morrerá, esta rigidez não tem sentido e não surte efeitos positivos.

23

MINTZBERG, Henry, “Estrutura e Dinâmica das Organizações”, Publicações D. Quixote, 1995; p.20.


Uma estrutura muito rígida, com muitos níveis hierárquicos e pouca responsabilização convinha às organizações que operavam em circunstâncias estáveis, mas as organizações que têm necessidade de uma capacidade de inovação, ou adaptação como resposta a um ambiente sempre em mudança, precisam de um tipo de estrutura muito diferente.

Era esta realidade que eu tentaria mostrar ao topo da organização, o facto da flexibilização das fronteiras hierárquicas, quer ao nível vertical quer ao nível horizontal ser um factor de grande importância na obtenção do sucesso na actualidade e faria-o através da realização de workshops. Depois de bem interiorizada a obrigatoriedade de mudar estes aspectos estruturais, ou seja, o porquê, seguir-se-ia a fase do novo desenho da estrutura, também realizado em grupo pela direcção. Para compreender como a SKV se estrutura, primeiramente tentaríamos compreender como é que funciona, isto é, as suas componentes, quais as funções que cada um desempenha e como essas funções se inter-relacionam. Seria importante este grupo, juntamente com a equipa de consultadoria, estudar também como os fluxos de trabalho, de autoridade, de informação e de decisões se irrigam na organização.

A partir deste trabalho, a organização estaria capaz de definir os níveis hierárquicos realmente necessários e de estabelecer uma maior responsabilização dentro das competências de cada um e se fosse necessário a criação de um plano de desenvolvimento de competências para facilitar esta medida.

Seria uma medida mais uma vez apoiada pela equipa de consultadoria já frisada, rondaria cerca de 1 mês (desenvolvida de modo intensivo) e teria um custo mediano.

“(...) a não ser que os líderes aprendam eles próprios – a não ser que possam reconhecer as suas próprias vulnerabilidades e dúvidas – a aprendizagem transformacional nunca chegará a acontecer” (Schein, 2002, p.105) 24

Os indivíduos que exercem funções de topo e de liderança nas organizações actualmente devem ser pró-activos na facilitação da aprendizagem organizacional e devem encorajar os seus subordinados a assumirem uma atitude positiva de constante adaptação às mudanças externas. Toda a gente contribui para a cultura de uma organização, mas os gestores superiores têm uma responsabilidade particular. O que quer que façam tem um impacto substancial no campo da organização.

Para anular o problema relacionado com a ausência de uma liderança eficaz na SKV eu propunha a realização de uma convenção com os directores, os gestores e os principais supervisores, ou seja, os níveis hierárquicos superiores da empresa, a realizar durante um fim de semana no exterior da empresa (num hotel, por exemplo) e conduzida pela equipa de consultadoria que realizou o diagnóstico e que viria a acompanhar a SKV em todo este processo.

Esta convenção visaria uma mudança de atitudes e maior eficácia do pessoal de topo da organização e compreenderia várias etapas: primeiro, em vários grupos, os indivíduos descreveriam a sua forma actual de actuar; segundo, seria apresentado o modelo de liderança desejado e mais eficaz através da apresentação de vídeos e de casos concretos de empresas que vingaram devido a estas mudanças de atitude; e terceiro, os indivíduos deveriam ser incentivados a implementar no quotidiano o comportamento referido, mostrar como os líderes actualmente devem tomar riscos, encarar os erros como experiências úteis para a aprendizagem, aproveitar todos os momentos para procurar obter ideias e opiniões junto dos seus colaboradores, estar disponível para ouvir os outros, mostrar que é necessário aprender num contexto em constante mudança. Esta formação visaria então incutir-lhes estes elementos e

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PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Arménio, “A Essência da Liderança”, RH Editora, 2003.


mostrar-lhes como a sua postura é determinante na empresa visto que são tomados como modelos pelos trabalhadores, que lhes cabe inspirar e motivar as pessoas, o modo como estes podem projectar sobre os seus colaboradores elevadas expectativas de desempenho. Se as suas acções não coincidem com os objectivos da organização então é impossível alcançá-los, devem então estar cientes da importância do seu papel e dos elementos-chave para uma liderança de sucesso.

Claro que esta acção não poderia ficar por aqui. Posteriormente, nos primeiros tempos, deviam ser realizadas reuniões entre estes indivíduos e elementos da equipa de consultadoria de modo a serem aconselhados em caso de possíveis problemas, dúvidas, angústias, dificuldades no futuro. Estas medidas teriam um custo médio/alto e num espaço médio de tempo traria resultados importantíssimos para a empresa SKV. “(...) a comunicação ocupa um lugar central porque o tipo de estrutura e os objectivos da organização são quase sempre determinados pela comunicação” (Chester Barnard) 25

Considero que a SKV tem de criar mecanismos de comunicação que funcionem em todos os níveis organizacionais, pois só se a informação circular a organização poderá funcionar. Deve dar-se uma crescente importância à qualidade da comunicação, o seu conteúdo e apresentação; à multiplicação dos canais utilizados; à clareza e força dos conceitos; e à divulgação dos valores.

As reuniões com elementos dos vários níveis hierárquicos que já sugeri anteriormente podem ser também entendidas como uma forma de comunicação na medida em que poderão fornecer directivas para o desempenho das funções, informação a cerca dos processos e práticas da organização, feedback aos subordinados a cerca da sua performance, e também a inculcação de objectivos.

No que respeita a estas questões, a distribuição mensal de um boletim informativo a todos os trabalhadores com a actual situação da empresa, principais objectivos, potenciais mudanças, vitórias alcançadas, atitudes e comportamentos chave bem como destaques para os colaboradores que se destacaram ao longo do mês também se tornaria importante.

Estas medidas juntamente com uma atitude de total abertura e de saber ouvir por parte dos superiores também ajudariam à criação de um clima de boa relação na organização dando uma ideia aos trabalhadores de que participam também nos processos de decisão (factor motivacional).

Quanto à fraca comunicação entre front-office e back-office, eu sugeria que todos os dias se realizassem pequenas reuniões, de curta duração, cerca de 30 minutos, no início do dia de trabalho entre os principais supervisores destas partes da organização para que se tornasse mais fácil uma coordenação das funções, soluções de problemas, partilha de informações e resolução de conflitos. Instalada na organização esta prática virá fomentar a prática de partilha de informações importantes.

A manutenção desta acção teria um custo médio seria levada a cabo pelo departamento de marketing e comunicação em parceria com o de recursos humanos, devia der implementada deste o primeiro momento em que se iniciaria estas intervenções e teria um carácter contínuo trazendo benefícios a curto/médio prazo. “É impossível mudar as organizações que não aceitam o perigo da forma actual de fazerem as coisas (...) as organizações só mudam quando as pessoas nelas mudam, e as

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Rocha, J. A. Oliveira – Gestão de Recursos Humanos; Lisboa, Editorial Presença, 1997.


pessoas só mudarão quando aceitarem nos seus corações que a mudança tem de acontecer.” (Sir John Harvey-Jones, cit. in Crainer, 1999, p.148) 26

No mundo organizacional em que “(...) tudo se move como se um enorme caleidoscópio de cores nítidas se tornasse indecifrável pela extrema velocidade dos movimentos.” 27, importa um correcto planeamento da mudança, ou seja, esta deve seguir-se por um processo planeado, guiado pela gestão e destinado a conduzir a organização de um estado actual para um futuro mais desejado.

Se, através da vasta bibliografia sobre a questão da mudança, temos acesso aos principais factores que levam as pessoas a resistir então a nossa tarefa está muito mais facilitada. Eliminando esses mesmos factores podemos fazer com que as pessoas encarem muito melhor as mudanças, aderindo às mesmas e não dando lugar à desconfiança.

A confiança assume aqui um papel fulcral, pois é de ter em conta o facto da SKV se ter sujeitado a um processo de reengenharia que acaba por quebrar não só a confiança como instalar na organização sentimentos menos positivos, daí que a transparência deverá ser a palavra de ordem a partir deste momento e para o futuro.

Sugeria então a implementação de uma política que visasse a realização de reuniões com os directores, pessoal da gestão, supervisores e representantes dos trabalhadores sempre que estiverem previstas mudanças consideráveis na organização com vista à sensibilização dos colaboradores para a necessidade e viabilidade da mudança. Nestas reuniões apresentar-se-ia o estado actual da empresa, as razões pelas quais se deve mudar e seguir-se-ia a realização de um plano de acção, o modo como chegar ao estado desejado.

Com estas reuniões haveriam princípios que a médio/longo prazo seriam enraizados na cultura e forma de estar da organização e dos seus colaboradores, nomeadamente o facto de mostrar aos indivíduos que não se consegue evitar a incerteza em circunstâncias actuais; que não se tratam de modo algum de ameaças à segurança e aos interesses pessoais nem está em jogo uma perda de poder e status; e que o erro não é condenável, é tolerável. Todo este processo seria assim desencadeado com a participação de representantes de todos os níveis hierárquicos para que os colaboradores sintam que não podem deixar de se empenhar numa decisão que também é sua.

Arredados da participação do processo, é mais provável que os empregados resistam à implementação das propostas anunciadas – seja por constatarem que elas não consagram as suas próprias e pertinentes experiências, conhecimentos e sugestões, seja por considerarem que o processo foi desrespeitador do seu valor como pessoas válidas.

O pessoal do topo teria em todo este processo um papel fundamental. Os esforços de liderança necessários para implementar as mudanças tenderão a ser mais bem sucedidos se os líderes compreenderem as razões pelas quais as pessoas resistem à mudança, daí que em todos os momentos devam saber ouvir os seus subordinados.

Para ultrapassar as resistências, os gestores devem insistir na mensagem da necessidade de mudança, bem como reforçar essa mensagem com garantias de ganhos.

Tomando conhecimento que algo se está a passar e perante a ausência de informação emerge um vazio informativo – que as pessoas tendem a preencher frequentemente com suposições que rapidamente se transformam em boatos. E, os gestores podem debater-se com enormes dificuldades em combater um rumor. Deste modo, para além destas reuniões aplicava ainda uma outra acção com vista a anular as resistências faria circular mensalmente o tal boletim informativo sobre o que se está

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PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Arménio, “A Essência da Liderança”, RH Editora, 2003. 27

Idem; p.58.


a passar na organização, potenciais mudanças, vitórias alcançadas, destaques para os colabores que tiveram atitudes chave nesse período de tempo, entre outras informações. Seria uma acção importantíssima não só no evitar da resistência à mudança como em todos os outros níveis visto que a comunicação e partilha de informação trata-se de um elemento de sucesso no contexto organizacional actual. Seria uma forma da informação circular e chegar a todos os elementos da organização.

Os sintomas de resistência à mudança traduzem-se em comportamentos como: redução do empenhamento com a organização; hostilidade crescente face aos iniciadores da mudança; níveis crescentes de absentismo, atrasos, ou sabotagem do normal funcionamento; reforço das normas intra-grupais e pressões dos grupos para a conformidade dos seus membros; maior propensão para a sindicalização; alastramento de conflitos de uma área para outras. Mais uma vez os gestores da SKV têm também de ser sensibilizados para estarem atentos a potenciais comportamentos contra a mudança com vista a anulá-los o mais depressa possível. “O conhecimento é a informação que muda algo ou alguém, quer por transformar-se em base para a acção, quer por fazer um indivíduo ou uma organização ser capaz de acções diferentes e mais efectivas.” 28

Cada vez mais é necessário satisfazer o cliente de forma permanente, conhecer as suas necessidades e medir a sua satisfação, sendo necessário personalizar a oferta e a relação, daí que a questão das boas práticas ganha aqui releva.

No que respeita à falta de referência quanto a boas práticas, julgo ser uma questão passível de ser resolvida com um método de formação do tipo psicológico com vista a uma mudança de atitudes dos colaboradores.

Considero que o método adequado seria o estilo behavior modeling: apresentação conceptual dos comportamentos desejados; exemplificação prática, através de vídeo, por exemplo; exercitação do modelo; feedback aos formandos acerca da performance conseguida; incentivo aos formandos para a implementação no local de trabalho do comportamento aprendido; e não nos podemos esquecer do momento da avaliação.

Esta formação, para atingir resultados, deverá ser realizada em pequenas unidades, os formandos devem ter uma participação activa, ter em conta a componente prática, e a possibilidade de uma posterior aplicação no terreno.

Seria uma formação dada no próprio local de trabalho e prestada por um formador profissional. A duração da formação seria de uma semana (2 horas diárias), em período pós-laboral. Teria um custo à empresa não muito elevado à empresa e o tempo previsto para a acção rondaria um mês (englobando as etapas de preparação; realização; e, avaliação inerentes a um processo formativo).

O processo, contudo, não deveria ficar por aqui, os supervisores ficariam encarregues de uma avaliação constante dos seus subordinados para o caso da formação não ser atingidos os resultados esperados e serem necessárias outras medidas, caso contrário, se tudo correr bem os resultados serão visíveis logo a curto prazo.

“Os empregados com uma forte implicação afectiva permanecem na organização porque querem, os que têm uma forte uma forte implicação de continuidade, porque precisam, e

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p.51.


aqueles que têm uma forte implicação normativa, permanecem porque devem” (Allen e Meyer, 1990 a : 3).29

O que se verifica na nova realidade organizacional é o facto de haver uma grande tensão entre a imagem das organizações da velha economia e os ideais que os jovens, pessoas talentosas têm nas suas cabeças. É sobre esta questão que qualquer organização deve pensar e a partir daqui fazer coincidir os objectivos e interesses organizacionais com os individuais, pois os indivíduos não aceitam pacificamente o que vem, agem sim com vista a satisfação das suas necessidades e interesses.

A saída de pessoas da organização leva a uma perda de conhecimento individual, mas também de rotinas de trabalho ao nível organizacional, e isto torna-se mais grave ainda quando se tratam de quadros jovens, talentosos e com grande competência como se verifica na SKV.

Eu propunha então várias medidas. Uma primeira relacionada com a própria socialização destes mesmos indivíduos dentro da organização, ou seja, «o processo pelo qual um novo membro aprende o sistema de valores, as normas, e os comportamentos da sociedade ou do grupo em que acaba de entrar» (Schein, 1968: 3)30. Aconselhava que os futuros jovens colaboradores ao entrarem na empresa sejam desde logo postos em formação (2 dias) para se inteirarem daquilo que é a organização, o seus objectivos e o que se espera deles e também sugeria que lhes fosse possibilitado uma breve visita por todos os departamentos da empresa com a finalidade de absorvem a cultura de cada departamento e assim teriam um panorama daquilo que a SKV valoriza. Esta socialização inicial seria complementada mais tarde, anualmente, por programas concebidos para reforçar a lealdade dos trabalhadores para com a organização. Esta preocupação ganha relevo num momento em que o capital humano é o factor-chave para o sucesso de uma organização, assim importa ter recursos humanos, adequados, competentes e principalmente motivados.

Se estes mesmos quadros não encontram na organização uma valorização dos seus talentos e uma preocupação quanto à sua motivação e se forem procurados no mercado de trabalho é lógico que se despendem e procuram outro lugar para trabalhar, é isto que a SKV deve ter sempre em mente. Deste modo, penso que a realização de concursos intra-organizacionais que visariam premiar as melhores equipas de trabalho também traria benefícios não só para a organização (estimulando o trabalho em equipa e uma maior eficácia) como também para o indivíduo (motivação e compensação pelo seu esforço e desempenho). Para ilustrar: uma viagem anual no caso de ser conseguida uma maior quota de mercado, por exemplo.

Propunha também a realização de reuniões regulares com os novos colaboradores (uma delas aos 3 meses; uma segunda aos 6 e a partir daí anualmente; contudo, sem demasiada rigidez deixando sempre em aberto a realização de novos encontros quando houver necessidade) para perceber as suas opiniões, o que os preocupa, o que gostariam de mudar na sua actual situação laboral, as razões que os levam a permanecer na organização e as razões que os levariam a abandoná-la, etc. E com esta medida a organização estaria mais próxima do que vai nas cabeças dos seus colaboradores bem como teria a tarefa mais facilitada no que refere a possíveis necessidades de formação, de mudanças intra-organizacionais ou intra-departamentais, de satisfação dos seus recursos humanos, das necessidades de criar sistemas de incentivos laborais, entre outras.

Considero que estas acções deveriam ser conduzidas pelo departamento de recursos humanos da SKV, o custo inerente seria mediano e estipulava cerca de um mês e meio para a preparação e implementação das medidas propostas.

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Caetano, outros, “Manual de Psicossociologia das Organizações”, McGrawHill, 1996. 30

MINTZBERG, Henry, “Estrutura e Dinâmica das Organizações”, Publicações D. Quixote, 1995.


“(...) sistemática apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise objectiva do comportamento do homem no trabalho, e comunicação ao mesmo do resultado da avaliação”. 31

Como acção final, mas não menos importante implantaria um sistema de avaliação do desempenho através de uma colecção de percepções sobre o comportamento dos indivíduos e o seu impacto no rumo da organização recorrendo às opiniões dos superiores hierárquicos, clientes, colegas, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores, ou seja, uma avaliação de 360º, um julgamento por múltiplas fontes de avaliadores.

Tudo isto requer entrevistas de modo a que as pessoas saibam perfeitamente o que se espera delas. E assim são encorajadas a tornarem-se mais pró-activas no seu próprio desenvolvimento.

A avaliação de desempenho tem tido um papel de destaque na medida em que pode ter consequências significativas sobre a produtividade, quer directamente, enquanto processo de controlo do desempenho, quer indirectamente, através das suas relações com a selecção, formação desenvolvimento profissional, promoção e remuneração da organização.

Depois desta avaliação os resultados obtidos devem obrigatoriamente ser transmitidos aos colaboradores, nunca no sentido punitivo, mas sim informativo e de fazer crescer as pessoas.

Maier (1958) refere três formas de conduzir uma reunião de avaliação de desempenho: dizer e vender; dizer e ouvir; e, resolução do problema. Seriam acções conduzidas pelo departamento de recursos humanos e demorariam cerca de um mês a ser implementadas sendo postas em prática semestralmente e teria um custo relativamente baixo.

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Rocha, J. A. Oliveira – Gestão de Recursos Humanos; Lisboa, Editorial Presença, 1997; pág. 120.


Bibliografia ARGYRIS, Chris, “On Organizational Learning”, Blackwell Publishing.

A . Caetano & J. Vala (Orgs.) “Gestão de recursos humanos: Contextos, processos e

técnicas”, Lisboa: Editora RH.

CAETANO, outros, “Manual de Psicossociologia das Organizações”, McGrawHill,

1996.

FIALHO, Cândido; SERRANO, António, “Gestão do Conhecimento”, FCA - Editora

de Informática.

FREIRE, Adriano, “Estratégia”, Verbo, 1997. LUCIA, Anntoinette; LEPSINGER, Richard, “Competency Models”, Jossey Bass,

1999.

MINTZBERG, Henry, “Estrutura e Dinâmica das Organizações”, Publicações D.

Quixote, 1995.

PINA E CUNHA, Miguel; REGO, Arménio, “A Essência da Liderança”, RH Editora,

2003.

ROCHA, J. A. Oliveira – Gestão de Recursos Humanos; Lisboa, Editorial Presença,

1997.


Anexo

q and a

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