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Psicologia dasPsicologia das Organizações Organizações

IESDE Brasil S.A.Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200Batel - Curitiba-PR. 0800 708 88 88 www.iesde.com.br

9 7 8 8 5 7 6 3 8 7 5 9 6

Fundação Biblioteca NacionalISBN 978-85-7638-759-6

Gilberto GnoatoAfonso Carlos Spina

Maria Inez Antonia Pelacani Spina

1.ª edição

Psicologia dasOrganizações

© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

G572 Gnoato, Gilberto.

Psicologia das Organizações./Gilberto Gnoato. Afonso Carlos Spina. Maria Inez Antonia Pelacani Spina. — Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2007.

164 p.

ISBN: 978-85-7638-759-6

1. Psicologia organizacional. 2. Comportamento organizacional. 3. Comportamento humano. 4. Psicologia. 5. Administração. I. Título. II. Afonso Carlos Spina. III. Maria Inez Antonia Pelancani Spina.

CDD 158.7

IESDE Brasil S.A Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba–PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br

Todos os direitos reservados.

2.ª reimpressão

Gilberto GnoatoMestre em Psicologia pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Especialista em Antropologia Filosófica e em Psicologia Clínica e Psicologia Social pela UFPR. Graduado em Psicologia. Pro-fessor das áreas de Ciências Sociais e Humanas na Universidade Tuiuti do Paraná (UTP) e na Facul-dade Dom Bosco. Psicólogo clínico, consultor e palestrante.

Afonso Carlos Spina

Maria Inez Antonia Pelacani Spina

Mestre em Administração Financeira com ênfase em Custos. Especialista em Administração Hos-pitalar e da Saúde pela Faculdade São Camilo, Controladoria e Auditoria Interna pela Facul-dade SPEI, Finanças pela FAE/DCA e Gestão de Negócios pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Graduado em Ciências Econômicas. Pro-fessor na área de Administração da Faculdade Dom Bosco. Consultor na área da Saúde.

Mestre em Geografia com ênfase em Gestão e Análise Ambiental pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Especialista em Educação pelo IBPEX, Geografia pela UFPR e Literatura Brasilei-ra e História Nacional pela Universidade Tecno-lógica Federal do Paraná (UTFPR). Graduada em Estudos Sociais e Geografia. Professora e consul-tora Educacional e Ambiental.

O indivíduo e o grupo 117

118 | O indivíduo

121 | O grupo

127 | A equipe

Gabarito 135

Referências 161

Apresentação Psicologia das O

rganizaçõesAs empresas não são compostas apenas por máquinas e recur-sos financeiros, mas também por pessoas. Daí a importância do estudo da Psicologia no âmbito empresarial. É necessário com-preender como se formam os grupos e equipes, a influência da personalidade na formação desses grupos, e como o ambiente de trabalho pode interferir no desempenho profissional de cada indivíduo. Assim, este livro foi estruturado de modo a construir o conhecimento desde os primórdios da Psicologia até suas contribuições para o desenvolvimento da Administração.O primeiro capítulo discorre sobre as primeiras considerações sobre a Psicologia e seu nascimento como ciência. Retrata a noção de indivíduo no decorrer dos séculos, o surgimento dos primeiros psicólogos e suas principais contribuições acerca da Psicologia, assim como as principais correntes psicológicas.Em seguida, no segundo capítulo, resume-se o surgimento da Psi-cologia Social e suas principais vertentes, entre elas a Psicossocio-logia, bem como sua visão sobre os conceitos de personalidade, identidade, grupo. Introduz a Psicologia na esfera empresarial, di-ferenciando os principais aspectos da Psicologia Organizacional, da Psicologia do Trabalho e da Psicologia Industrial. O capítulo três abrange aspectos da estrutura psicológica do indivíduo aplicado às questões cotidianas e profissionais, abor-dando temáticas referentes à personalidade, percepção, mo-tivação e emoção, fundamentalmente, bem como as formas pelas quais essas variáveis interferem na atuação empresarial por parte da ação dos agentes nela inseridos.Os últimos dois capítulos evidenciam as vantagens obtidas pela empresa com a inserção da Psicologia como ciência colaborado-ra no entendimento das relações organizacionais sob o aspecto de seus recursos humanos, bem como a valorização do trabalho em equipe e/ou em grupos, pelas quais as práticas sociais se viram enriquecidas, sobretudo no que tange às questões per-tinentes à resolução de conflitos, sustentadas por importantes correntes teóricas da Psicologia e da Administração, aplicadas e comprovadas na prática cotidiana da vida empresarial.

A Psicologia aplicada à Administração

Contestando os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, princípios gerais de Administração, entre outros, a Teoria das Relações Humanas, cor-rente surgida após a Segunda Guerra Mundial, que substituiu o homo econo-micus pelo homem social, recorre a novos parâmetros, tais como motivação, comunicação, organização informal e dinâmica de grupo, para dominar o re-pertório administrativo. Nesse novo cenário, o psicólogo e o sociólogo subs-tituem o engenheiro e o técnico nas organizações empresariais: a ênfase nas pessoas se impõe sobre a ênfase nas tarefas.

Assim, a partir de 1950, a percepção social das relações desenvolvidas pelas empresas foi adquirindo novas feições, possibilitadas pela Abordagem Comportamental da teoria administrativa. Esse modelo, por influência da Teoria das Relações Humanas, da Sociologia funcional de grupo e de publi-cações sobre o comportamento administrativo, passou a apresentar uma nova concepção de Administração, baseada no comportamento humano nas organizações.

Ao surgir, a Teoria Comportamental da Administração promoveu uma redefinição total dos conceitos administrativos até então adotados, escalo-nando suas abordagens, ampliando o seu conteúdo e diversificando a sua natureza. Discorrendo sobre a Abordagem Comportamental da Administra-ção, Chiavenato (2000, p. 387) afirma que

enquanto o Estruturalismo foi influenciado pela Sociologia – e mais especificamente pela Sociologia Organizacional – a Abordagem Comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais – e, mais especificamente da Psicologia Organizacional.

Para esse autor, o comportamento é entendido como “a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe”. (CHIAVE-NATO, 2000, p. 387)

Na concepção das ciências comportamentais, a natureza e características do ser humano podem ser evidenciadas nos seguintes pressupostos:

Psicologia das Organizações

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O homem é um animal social dotado de necessidades. Dentre as necessidades humanas sobressaem as necessidades gregárias, isto é, o homem desenvolve relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações sociais e conviver com outras pessoas.

O homem é um animal dotado de um sistema psíquico. O ser humano tem a capacidade de organizar suas percepções em um todo cognitivo integrado. O seu sistema psíquico permite uma organização perceptiva e cognitiva particular no seu conteúdo, mas comum a todas as pessoas quanto à sua estrutura.

O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato, ou seja, o homem tem capacidade de abstração da realidade e de comunicação com as outras pessoas.

O homem é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu comportamento e atitudes em direção a padrões cada vez mais elevados, complexos e eficazes.

O comportamento humano é orientado para objetivos. Os objetivos individuais são complexos e mutáveis. Daí a importância dos objetivos humanos básicos a fim de compreender claramente o comportamento das pessoas.

O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode cooperar como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos individuais precisam ser alcançados através do esforço comum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros. O conflito torna-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana.

Com a Abordagem Comportamental, a preocupação com a estrutura organizacional se desloca para a preocupação com os processos e dinâmica organizacional e do comportamento das pessoas na organização para o Comportamento Organizacional. Predomina a ênfase nas pessoas – inaugurada com a Teoria das Relações Humanas –, mas dentro de um contexto organizacional, que lhe serve de meio ambiente mais próximo. (CHIAVENATO, 2000, p. 388).

Os behavioristas contrapõem-se ao antigo conceito de organização, base-ado no esquema autocrático, coercivo e de poder diferenciado (autoridade X obediência), mostrando um novo conceito democrático e humano, funda-mentado na colaboração-consenso e na equalização de poder (organizações democráticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas) (CHIAVENATO, 2000, p. 429).

Para que isso ocorra, os meios utilizados resumem-se em:

delegar responsabilidades de modo que as pessoas se envolvam na consecução de objetivos comuns;

recorrer a grupos e equipes de trabalho semi-autônomos;

promover o enriquecimento do cargo pela amplitude de variedade e de significado;


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adotar posturas de retroação (feedback) sobre o desempenho da pessoa;

promover treinamento e desenvolvimento das pessoas.

Os behavioristas afirmam que deve estar muito claro ao funcionário o que se espera dele, para que suas expectativas estejam bem equacionadas, não ficando além ou aquém do desejável, estando para isso ciente e pre-parado, por meio de treinamento, a desempenhar satisfatoriamente suas incumbências.

A Teoria Comportamental busca contextualizar a Administração, sendo, nesse sentido, considerada tanto uma ciência como uma humanidade.

A Teoria Comportamental mostra que a Administração é aplicada no interior de um ambiente social e é fundamentada em uma cultura ou código moral. [...] Enquanto as convicções pessoais de um físico, químico ou astrônomo em nada influenciam o seu trabalho, a atividade do administrador é profundamente influenciada pelos conceitos e idéias que ele adota, principalmente naqueles relacionados com as pessoas que dirige. Pois eles farão a diferença. O papel da Administração é tornar produtivos os valores, aspirações e tradições dos indivíduos, organizações, comunidades e sociedade com vistas a um propósito produtivo. Para tanto, a Administração precisa colocar em prática a herança cultural de cada organização, sem o que, nenhum desenvolvimento social e econômico poderá acontecer. (CHIAVENATO, 2000, p. 429).

A Teoria das Organizações precisa de um modelo de homem para explicar e justificar seus conceitos. Assim, a Teoria Comportamental molda-se em 3 aspectos:

As organizações surgem quando os objetivos a serem alcançados são muito complexos para um só indivíduo. Para a organização alcançar seus objetivos ela precisa ser dividida em unidades administrativas separadas.

As pessoas são, elas mesmas, organizações complexas. Elas produzem atividade e energia para a organização se isto representa alguma vantagem pra elas. A vantagem das pessoas pode ser compreendida pela satisfação de suas necessidades pessoais.

Há uma variedade de conceitos de necessidades e concepções diferentes a respeito de sua importância. As pessoas buscam satisfazer suas necessidades e são influenciadas pelo contexto organizacional e pelo conteúdo do cargo que ocupam. (CHIAVENATO, 2000, p. 432).

Considerando a organização como um Sistema de Decisões, busca-se olhar para o futuro de modo a mitigar os problemas presentes, pela postura criativa e inovadora. Há diferentes olhares de autores behavioristas quanto à análise da organização pela Teoria Comportamental. Os autores que de-fendem uma Abordagem Psicanalista vêem as organizações compostas por pessoas que apresentam características diferentes, em contínuo estado de


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desenvolvimento e que se comportam nas organizações de acordo com suas predisposições. Entre eles, destacam-se Argyris e Barnard. A preocupação deles é voltada para o indivíduo, considerando suas predisposições, relações e personalidade no contexto organizacional.

Há autores que sustentam ter a organização a responsabilidade de ofe-recer à pessoa uma série de recompensas, motivando-as constantemente ao autocrescimento e autodesenvolvimento por meio de recompensas. É o caso de Maslow e Herzberg.

Finalmente, há os autores tais como Simon e March que acreditam que a organização procede como um conjunto de pessoas comprometidas em um contínuo processo de tomada de decisões, focando as motivações numa perspectiva individual.

Em síntese, observa-se que na atualidade, no contexto dos fenômenos da globalização, os investimentos das empresas são focados não só na aquisição de novas tecnologias, mas também em áreas voltadas ao capital humano, pois compreendem que devem encontrar um diferencial significativo para o negócio, representado pelo desenvolvimento do capital humano. “Afinal, sem uma boa performance comportamental é muito mais difícil fazer com que os processos corporativos fluam adequadamente.” (BISPO, 2007).

Portanto, as teorias motivacionais, surgidas em vertentes da Psicologia, encontram-se também numa simbiose sadia e eficiente, disseminadas no âmbito das ciências administrativas, decorrentes, sobretudo, dos estudos de Maslow e Herzberg.

Assim, qualquer tentativa de se falar em gestão motivacional está ligada tanto às práticas organizacionais quanto às expectativas daquelas pessoas nelas envolvidas. Desta forma, as organizações vêm buscando oferecer uma série de “prêmios” para motivar no traba-lhador esta vontade de fazer. As áreas de Recursos Humanos (RH) nas empresas seriam as patrocinadoras desta empreitada. (PINHO, 2007).

O comportamento humano nas organizações De acordo com as características próprias de sua personalidade, cada pes-

soa age e reage de determinada maneira aos fatos e acontecimentos cotidia-nos, no âmbito pessoal e/ou profissional, tomando decisões que julga serem corretas ou mais adequadas em cada situação, mediante seu livre arbítrio.


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Robbins (2007, p. 82) explica que para as organizações, além de identificar as aptidões de seus funcionários pelas características comportamentais que apresentam, é também interessante examinar outros atributos específicos de sua personalidade, entre os quais destacam-se: o seu centro de contro-le, o Maquiavelismo, a auto-estima, automonitoramento, a propensão para correr riscos e as personalidades do Tipo A e as proativas.

Pela análise do centro de controle, é possível identificar dois tipos de pes-soas quanto à percepção da fonte de controle do seu destino: o denominado interno congrega pessoas que acreditam controlar o próprio destino; o tipo denominado externo é formado por pessoas que crêem que suas vidas são controladas por fatores alheios às suas vontades, ou seja, que tudo o que lhes acontece é obra da sorte ou do acaso.

Estudos comparativos demonstraram que, na execução de atividades profissionais, as pessoas que possuem características de centro de controle interno demonstram maior motivação e disposição para tomar iniciativas; sentem-se deveras responsáveis pelos seus atos, atribuindo a responsabi-lidade de seus sucessos ou fracassos a si mesmos. Cuidam melhor de sua saúde, suscetíveis a baixos índices de doenças. Quando insatisfeitas com seu emprego, não hesitam em demitir-se para buscar outro que lhes proporcio-ne maior satisfação e no qual possam desempenhar melhor seu trabalho. Buscam conquistar maior controle sobre o ambiente, sobressaindo-se em tarefas mais sofisticadas que requerem complexo processamento de infor-mações e de aprendizado, e destacam-se com facilidade em atividades que exigem iniciativa e independência de ação.

Ao contrário, as pessoas com características de centro de controle exter-no são mais propensas à insatisfação no trabalho, pois acreditam que têm pouco controle sobre os resultados organizacionais, embora tenham menos probabilidade de tomar iniciativa de procurar trabalho. São mais descuida-das com a saúde, mais complacentes em relação ao ambiente onde atuam e mais dispostas a seguir orientações, obtendo maior sucesso na realização de trabalhos mais estruturados e rotineiros, cujo cumprimento dependem de ordens ou instruções fornecidas por outras pessoas.

Maquiavelismo: são pessoas pragmáticas com grande poder de persuasão, de manipulação e de agressividade competitivas e que mantêm distância


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emocional quanto ao ambiente do entorno, centrando-se em seus objetivos. Para essas pessoas os fins justificam os meios, ou seja, seu desempenho se evidencia realmente quando a situação mostra-se favorável a trabalhos que requerem barganha e improvisação (situação em que haja poucas regras e regulamentos), quando o fator emocional é preponderante para o negócio, pois são mais calculistas e conseguem impor-se sobre personalidade menos maquiavélica e também quando o negócio é realizado de maneira direta, em contato pessoal com o outro (e não indiretamente).

Auto-estima: pesquisas revelam que as expectativas de sucesso estão di-retamente relacionadas com a capacidade que as pessoas tem de gostar de si mesmas (auto-estima). Pessoas com elevada auto-estima não se abatem facilmente diante de tarefas mais exigentes, geralmente escolhem serviços pouco convencionais e demonstram satisfação com o seu trabalho.

Indivíduos com baixa auto-estima são mais insatisfeitos com o trabalho e mais vulneráveis a influências externas, com tendências a buscar a aprova-ção dos outros, bem como a seguir comportamentos adotados por pessoas que eles admiram e respeitam. Preocupados em agradar os outros quando ocupam cargos executivos, têm menor possibilidade de assumir posições impopulares do que os indivíduos com elevada auto-estima.

Automonitoramento: refere-se à capacidade comportamental do indivíduo em ajustar-se a fatores externos situacionais, ou seja, sua capacidade política. Pessoas com elevada capacidade de automonitoramento conseguem adaptar seu comportamento conforme os fatores externos. Prestam mais atenção ao comportamento dos outros e se adaptam com mais facilidade às novas situa-ções. São mais flexíveis, costumam ter excelentes avaliações de desempenho e despontar como líderes. Assim, podem ocupar posições centrais em suas or-ganizações, pois são mais suscetíveis em receber promoções (tanto internas, como em outras empresas). Demonstram menos comprometimento com suas organizações. São capazes de mostrar diferentes faces para diferentes públicos e conseguem desempenhar múltiplas funções. Apresentam diferenças gritan-tes entre seus comportamentos públicos e privados.

Indivíduos com reduzida capacidade de automonitoramento costumam demonstrar suas verdadeiras disposições e atitudes em todas as situações, deixando transparecer a grande coerência que há entre o que eles são e o que fazem. Há neles ausência de capacidade política. Não conseguem ajustar seu comportamento para se adaptar a mudanças de situação, ou seja, agem


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independentemente dos sinais que possam advir do ambiente, ao qual não se importam em dar respostas. Embora demonstrem ser competentes, ser motivadas para o trabalho e ter capacidade produtiva, o desempenho pro-fissional dessas pessoas nunca sai da média.

Assumir riscos: refere-se às ponderações das pessoas quanto à disposi-ção de correr riscos, considerando o ramo de atividade que elas exercem ou desempenham.

Há situações que exigem rápida tomada de decisão mediante o maior número de informações possíveis. Um executivo propenso a correr riscos pode tomar decisões com um número reduzido de informações, enquanto outro, evitando correr riscos, prefere gastar mais tempo na obtenção de mais informações para tomada de decisão.

Dependendo da profissão ou atividade, correr riscos torna-se mais ou menos essencial. Enquanto para um corretor de ações é essencial correr riscos, para um contador que trabalhe com auditoria, a alta propensão em correr riscos pode significar um obstáculo à sua carreira.

Personalidade Tipo A: são pessoas que possuem grande ambição e desejo de conquistar bens materiais, medindo seu sucesso pela quantidade de bens acumulados. Sempre em movimento, impacientam-se com o ritmo dos acontecimentos em geral. Pensam e realizam várias atividades ao mesmo tempo, não suportando momentos de ócio. Apresentam níveis de estresse de moderado a alto, operando quase sempre dentro de prazos fatais. Rápi-dos, esses trabalhadores enfatizam mais a quantidade do que a qualidade e seu comportamento é mais previsível do que o do Tipo B, pois raramente mudam suas respostas mediante desafios específicos colocados em seu am-biente. Entre os traços de personalidades demonstradas, sobressaem-se a motivação, a competência, a agressividade e o desejo de sucesso destacan-do-se geralmente nas primeiras entrevistas no processo de seleção realiza-das pelas empresas. Raramente são criativas.

As personalidades do Tipo B caracterizam pessoas menos ambiciosas, que não se sentem pressionadas a acumular bens, que são mais pacientes e calmas e que realizam atividades de forma tranqüila e por prazer, sem preo-cupação em provar sua personalidade a qualquer custo.

Na cultura norte-americana, pessoas de personalidades Tipo A são bas-tante valorizadas pelas empresas.


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Personalidade proativa: há pessoas que tomam iniciativa perante os fatos vivenciados, de modo a melhorar a situação em que se encontram ou a criar novas situações, enquanto outras, diante da mesma realidade, reagem passi-vamente. As pessoas proativas agem de modo a obter a mudança desejada, perseverando até que ela ocorra, sendo capazes de enfrentar os obstáculos.

Para as empresas, as pessoas de personalidade proativa são desejáveis quando necessitam de pessoas com espírito empreendedor. Por outro lado, as ações de pessoas proativas não são desejáveis quando demonstram con-testações e desafios ao status quo, propensas a ocupar cargos de liderança e promover modificações dentro da organização, e não hesitam em deixar a empresa para abrir seu próprio negócio. Individualmente, os proativos são mais propensos a conquistar o sucesso profissional, pois são capazes de so-lucionar, criar e influenciar as situações de trabalho a seu favor. Fazem conta-to com os altos escalões e cuidam do planejamento de sua carreira.

Personalidade e cultura nacional: a cultura nacional exerce grande influên-cia sobre as características dominantes da personalidade de sua população. Assim há países onde os trações de personalidade de Tipo A (EUA e Canadá) são mais relevantes do que em outros (França e Suécia). Enquanto culturas como a norte-americana acreditam que podem dominar o meio ambiente, no Oriente Médio é comum a crença de que a vida é predefinida.

Embora todas as pessoas possuam traços idênticos no que diz respeito à formação de sua personalidade, a cultura na qual vive influencia a evidência de determinadas características em detrimento de outras.

Até a década de 1980, as empresas procuravam ajustar o indivíduo a um trabalho específico de acordo com os traços de sua personalidade. Nos últi-mos anos, embora essa preocupação ainda exista, ocorreu uma ampliação no interesse de incluir ajuste entre o indivíduo e a organização. Essa modi-ficação de atitude é justificada pelas mudanças freqüentes na organização, a qual passou a exigir indivíduos com maior flexibilidade em se ajustar às diferentes situações, diferentemente da capacidade de realizar tarefas espe-cíficas, anteriormente desejáveis pela empresa.

Enfatizando a questão da adequação entre as demandas do trabalho e as características da personalidade, Robbins (2007, p. 87) recorre à Teoria de Holland, que, baseando-se na promoção de um ajuste entre as caracterís-


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ticas da personalidade de um indivíduo e seu ambiente ocupacional, criou seis tipos básicos de personalidades relacionados com seus respectivos am-bientes ocupacionais, conforme pode ser observado no quadro 1.

Quadro 1 – Tipologia de personalidades e ocupações congruentes de Holland

Tipo Características da Personalidade Ocupação congruente

Realista: prefere atividades físicas que exijam habilidade, força e coordenação.

Tímido, genuíno, persistente, estável, conformista, prático.

Mecânico, operador de má-quinas, operário de linha de montagem, fazendeiro.

Investigativo: prefere ativida-des que envolvam raciocínio, organização e entendimento.

Analítico, original, curioso, independente.

Biólogo, economista, mate-mático, jornalista.

Social: prefere atividades que envolvam o auxílio e o desenvolvimento de outras pessoas.

Sociável, amigável, cooperati-vo, compreensível.

Assistente social, professor, conselheiro, psicólogo clínico.

Convencional: prefere ativi-dades normatizadas, ordena-das e sem ambigüidade.

Afável, eficiente, prático, sem imaginação, inflexível.

Contador, executivo de grande corporação, caixa de banco, funcionário adminis-trativo.

Empreendedor: prefere ativi-dades verbais que ofereçam oportunidade de influenciar outras pessoas e conquistar poder.

Autoconfiança, ambicioso, enérgico, dominador.

Advogado, corretor de imó-veis, relações públicas, execu-tivo de pequeno negócio.

Artístico: prefere atividades não sistemáticas e ambígüas que permitam a expressão criativa.

Imaginativo, desordenado, idealista, emocional, pouco prático.

Pintor, músico, escritor, deco-rador de interiores.

Os perfis de personalidade delineados por Holland (apud ROBBINS, 2007) foram obtidos a partir do desenvolvimento de um questionário com 160 itens que ele utilizou, denominado de Inventário de Preferências Vocacio-nais, cujos resultados possibilitaram a sustentação da pesquisa, relacionando os tipos de personalidade com as devidas ocupações profissionais. A figura 1 mostra que, quanto mais próximos estiverem os campos ou orientações dentro do hexágono, mais compatíveis eles serão entre si.

Robb

ins,

2007

, p. 8

7.


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Figura 1 – Relações entre tipos de personalidade e de ocupação

Realista(R)

Investigativo(I)

Artístico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

Convencional(C)

Robb

ins,

2007

, p. 8

7.

Pela teoria da adequação da personalidade ao trabalho Holland, (apud ROBBINS, 2007, p. 87) demonstrou que

a satisfação é maior e a rotatividade menor quando a personalidade e o trabalho estão em sintonia. Pessoas sociáveis devem estar em trabalhos sociais; as convencionais em trabalhos convencionais, e assim por diante. Uma pessoa realista em uma ocupação realista está em uma situação mais congruente do que se estivesse, por exemplo, em um trabalho investigativo. Essa pessoa, em um trabalho social, estaria na situação mais incongruente possível. Os pontos básicos desse modelo são que (1) parece haver diferenças intrínsecas de personalidade entre as pessoas; (2) existem diferentes tipos de trabalho; e (3) as pessoas dentro de ambientes ocupacionais congruentes com seu tipo de personalidade tendem a ter maior satisfação com o trabalho e menor probabilidade de sair dele voluntariamente do que aquelas que estão em situação inversa.

De acordo com essa teoria, quanto mais ciente a pessoa estiver sobre a relação existente entre o perfil de personalidade e a profissão, mais facilmen-te poderá optar por atividades profissionais condizentes com suas aptidões pessoais e, conseqüentemente, maiores serão suas chances de sucesso e re-alização profissional.

Processo de liderança Segundo Robbins (2007, p. 258), há, geralmente, uma certa confusão

entre liderança e administração. Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. Diz respeito ao enfrentamento da mudança.


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Administração refere-se ao enfrentamento da complexidade. A ordem e a consistência evidenciadas por uma boa administração ocorrem quando há elaboração de planos formais, projetos de estruturas organizacionais rígidas e monitoramento dos resultados comparados aos planos. No entanto, para que a organização atinja sua eficácia ótima, necessita de liderança e admi-nistração fortes.

Desenvolvendo uma visão de futuro, os líderes, conforme sua visão, apon-tam direções que podem ser seguidas pelas pessoas, encorajando-as no en-frentamento e na superação de obstáculos.

O surgimento do líder, conforme Knickerbocker (apud BALCÃO; CORDEIRO, 1979, p. 98), ocorre como resultado de uma série de fatores e necessidades de um grupo de pessoas e de acordo com a situação enfrentada, na qual o grupo deve operar. Assim, a figura do líder não é a de alguém que ocupa passiva-mente uma posição superior em relação aos outros indivíduos do grupo. O status por ele adquirido decorre mais de uma relação operacional entre os componentes do grupo, de sua participação ativa e capacidade de organizar a cooperação na realização dos trabalhos a fim de se conseguir êxito.

Para cada situação, podem despontar pessoas com maior aptidão para a liderança, inexistindo, a priori, características próprias e específicas que possam identificá-las como tal. É necessário, inclusive, romper com a idéia romântica e tradicional que associa a figura do líder com atributos mágicos. O processo de liderança é o responsável pela moldagem do líder, ou seja, o líder vai se construindo em sua prática, conforme as características da si-tuação enfrentada, do grupo de trabalho e do material disponível. No en-tanto, há pessoas que naturalmente apresentam traços de liderança que as destacam e as impelem a aceitar os desafios de liderança em cujos cargos destacam-se com maestria.

Dois tipos de líderes se destacam nas funções de liderança no entender de Knickerbocker (apud BALCÃO; CORDEIRO, 1979, p. 100): o líder funcional e o líder “símbolo”, criado pela publicidade.

Na concepção desse autor, o conceito de líder funcional enfatiza a circunstância

na qual grupo de pessoas integra e organiza suas atividades em direção aos objetivos e na forma pela qual essa integração e organização são atingidas. Assim, a função de liderança é analisada e entendida em termos de relação dinâmica. Um líder pode granjear seguidores, ou um grupo de pessoas pode criar um líder, mas os aspectos significativos do processo só podem ser compreendidos em termos dinâmicos de relação. (KNICKERBOCKER, apud BALCÃO; CORDEIRO, 1979, p. 100).


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Nesse sentido, o líder será seguido conforme sua capacidade de atender as necessidades de seus seguidores ou de garantir condições necessárias para evitar a redução de satisfação já conquistada. Sua figura é importan-te para garantir a unidade do grupo, ordenar a discussão e representá-lo como seu porta-voz quando for necessário.

O líder símbolo destaca-se pela ausência de qualquer relação funcional com seus seguidores. Os grandes líderes da história foram, para a maioria das pessoas, apenas um símbolo, sem que houvesse entre eles qualquer vín-culo ou grau de proximidade. Geralmente, a esses líderes mais facilmente se atribuem características místicas ou mágicas. No entanto, para as pessoas mais próximas a esses líderes, pelo contato direto e estreito existente entre eles, a noção de liderança funcional está muito presente. Percebe-se então que a noção de liderança, nesse caso, pode ser entendida sob os dois aspec-tos, funcional e simbólica, compondo uma mesma realidade. Assim, um líder funcional pode representar para as pessoas mais distantes de seu convívio a imagem de autoridade e inacessibilidade, cujo status representa uma supe-rioridade em relação ao grupo. Isso exemplifica as noções diferentes que um mesmo líder pode despertar no grupo mais próximo de sua convivência e nas pessoas mais distantes, para as quais sua figura e suas ações só chegam pela via midiática.

Para o caso deste estudo, interessa o aprofundamento da primeira noção de líder, ou seja, o de líder funcional, cuja ação está diretamente ligada aos demais componentes do grupo que, em conjunto, busca atingir determina-dos fins e objetivos da organização.

Nesse sentido, é interessante notar que todas as pessoas procuram, atra-vés de relações (já existentes ou criadas) com os demais indivíduos, os meios propriamente ditos para satisfazer, cada qual, as suas próprias necessidades. A capacidade de gerenciar os meios disponíveis resulta na possibilidade de controle que a pessoa poderá exercer na relação de barganha com os demais indivíduos, também necessitados dessa negociação para conseguir o que de-sejam. Do controle desses meios advém o poder, aspecto essencial em todas as relações humanas. E, na cadeia de relações, o líder é o elo que sobressai na defesa de interesses ou na proposição de condições a satisfazer as necessida-des da organização e dos indivíduos a ela ligados, conforme seus objetivos.

Sob esse paradigma, durante o período de 1940 a 1960, o líder era com-preendido como alguém que desempenhava papel fundamental no padrão dinâmico total do comportamento do grupo que assim o define. Nesse caso,


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ele não era meramente produto de suas próprias características, mas de sua relação funcional com determinados indivíduos, numa situação específica. A esse respeito, podem-se encontrar afirmações que pressupunham ser o líder

seguido porque promete levar, ou realmente leva, mais do que qualquer outra pessoa, seus seguidores para perto daquilo que querem, mesmo que seja pequeno, tenha aparência insignificante ou dificuldade de expressão. (KNICKERBOCKER, apud BALCÃO; CORDEIRO, 1979, p. 107).

Estudos realizados na década de 1940 pela Universidade de Michigan de-monstraram duas dimensões do comportamento de liderança chamados de orientação para o funcionário e orientação para a produção.

As pesquisas revelaram que os líderes orientados para os funcionários, além de enfatizar as relações interpessoais, aumentavam o interesse pesso-al pelas necessidades dos funcionários e aceitavam as diferenças entre os membros do grupo. Isso resultava em maior produtividade do grupo e maior grau de satisfação com o trabalho.

Por outro lado, os líderes orientados para a produção davam mais ênfase aos aspectos técnicos e práticos do trabalho, focando a execução do traba-lho em grupo. Para eles, os componentes do grupo eram vistos como meios para se atingir um fim. Esse tipo de liderança demonstrou menor índice de produção e de satisfação com o trabalho.

Todavia, nas últimas duas décadas, segundo Robbins (2007, p. 259), pas-sou-se a observar na figura do líder alguns traços de sua personalidade que o capacitam a exercer liderança, sendo, pelo modelo Big Five, a extroversão sua qualidade essencial.

As pesquisas atuais vêm confirmando essa tendência, sendo que o modelo Big Five, contrariamente às Teorias Comportamentais de liderança, parte do princípio de que os líderes nascem com as características próprias de líder e seus atributos não são, portanto, adquiridos, ou seja, eles não se formam líderes pelo treinamento ou a partir das influências do ambiente.

Essa oposição advém também pela compreensão de que liderança não se fabrica nem se ensina, porquanto, se assim fosse, o problema estaria so-lucionado com cursos ou programas específicos de implantação de padrões comportamentais aos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes.

Assim, embora a capacidade de se prever a liderança a partir da Teoria dos Traços apresente modestos resultados práticos, os teóricos desse modelo destacam seis traços essenciais para diferenciar líderes dos não-líderes: am-


96

bição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfian-ça e inteligência, elevado automonitoramento e conhecimentos relevantes para o trabalho. Ressaltam, porém, que “os traços funcionam melhor para prever o sentimento da liderança do que para distinguir entre líderes efica-zes e ineficazes.” (ROBBINS, 2007, p. 259).

Dessa forma, subentende-se que não há como afirmar categoricamente que um indivíduo portador de determinados traços será necessariamente um líder, ou alguém que, na liderança, terá sucesso no desempenho de suas funções.

Nessa mesma linha, um outro estilo de liderança foi desenvolvido por Blake e Mouton, baseado nos estilos “voltado às pessoas” e “voltado à produ-ção”, também conhecido por grid da liderança (ROBBINS, 2007, p. 262), con-forme pode ser observado na figura 2.

Figura 2 – O Grid Gerencial

Baix

o →

Vol

tado

às

pess

oas →

Alto

9 1,9 9,9

Robb

ins,

2007

, p. 2

62.

8

7

6

5 5,5

4

3

2

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo → Voltado à produção → Alto


97

De acordo com esse grid, nove posições são dispostas ao longo de cada eixo, sendo possível obterem-se 81 posições diferentes, nas quais se pode verificar a posição do estilo de liderança apontado pelos dois eixos. Todavia, ressaltam-se suas limitações, uma vez que o grid

não mostra os resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes na forma de pensar do líder em relação à obtenção de resultados. Com base nesses achados de Blake e Mouton, descobriu-se que os executivos têm melhor desempenho em um estilo 9,9, em comparação, por exemplo, com um estilo 9,1 (tipo autoritário) ou 1,9 (tipo laisses-faire). Infelizmente, o grid oferece apenas uma melhor estrutura para a conceitualização do estilo de liderança, sem apresentar qualquer nova informação tangível para o esclarecimento da questão da liderança, já que há pouca evidência substancial para se afirmar que o estilo 9,9 é o mais eficaz em todas as situações. (ROBBINS, 2007, p. 262).

Resolução de conflitosA existência de um conflito em uma organização instala-se quando

uma parte (um indivíduo, um grupo) perceber um outro como um obstáculo à satisfação de suas preocupações, o que provocará nele um sentimento de frustração que poderá levá-lo, posteriormente, a reagir em face de outra parte. (RONDEAU, 1996, p. 206-207).

Para os autores clássicos, o conflito industrial era um fato ignorado e/ou considerado inexistente, pois

acreditavam na perfeita compatibilidade entre os interesses da empresa e os dos empregados (o que é bom para a organização, como os métodos racionalizados de trabalho, e igualmente bom para os empregados, pois trazem melhor remuneração). (RONDEAU in CHANLAT, 1996).

Os autores da Escola das Relações Humanas, estudando o ambiente das fábricas, entendiam ser indesejável o conflito industrial que pudesse gerar posicionamentos antagônicos entre os interesses da empresa e os dos em-pregados. Na tentativa de promover a harmonia industrial, a função do ad-ministrador era a de solucionar conflitos. Fundamentalmente pragmática e orientada para a ação, a Teoria das Relações Humanas visa implantar “medi-das capazes de promover relações humanas harmoniosas”, numa pseudo-solução quanto à integração do homem ao trabalho, com a implantação de atividades extra-funcionais (intervalos de trabalho, refeição no refeitório da empresa, associação de empregados, torneio de esportes, excursões, salões de jogos, colônia de férias, entre outros) de maneira que o trabalho conti-nuou sendo visto como um sacrifício, porém compensado pela felicidade a ser desfrutada fora dele (CHIAVENATO, 2000, p. 152).

Mayo (apud CHIAVENATO, 2000, p. 154-155) salienta que “na indústria e em outras situações humanas, o administrador lida com grupos humanos


98

bem entrelaçados e não com uma horda de indivíduos”, e como resultado de suas pesquisas concluiu que:

o trabalho é uma atividade grupal;

o mundo social do adulto é padronizado em relação à atividade no trabalho;

a necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer são mais importantes no moral do operário e na produtividade do que as condições físicas de trabalho;

uma reclamação é raramente o enunciado objetivo de fatos; ela pode ser um sintoma de distúrbios relacionado com o status do indivíduo;

o trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiência são condiciona-das pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica;

grupos informais dentro da fábrica exercem controle social sobre os hábitos no trabalho e atitudes do operário individual;

a mudança de uma sociedade estável para uma sociedade em adapta-ção – ou seja, do tipo antigo de comunidade para a sociedade atomís-tica de indivíduos isolados, da sociedade paleotécnica para a eotécni-ca – tende a desmembrar a organização social da fábrica;

a colaboração grupal não ocorre por acidente; ela deve ser planejada e desenvolvida.

Chiavenato (2000, p. 155) narra que, pela Teoria das Relações Humanas, a Administração optou por novas posturas, dentre as quais destacam-se:

indivíduos dos escalões inferiores passaram a participar na busca de soluções aos problemas da organização;

necessidade de relacionamento e franqueza entre indivíduos e grupos nas organizações;

necessidade de melhorar a competência dos administradores no relacionamento interpessoal para diminuir o abismo entre o mundo da Administração e o mundo dos operários;

introdução das ciências do comportamento nas práticas administrativas;

definição de uma Filosofia humanística e democrática na organização;

atitude voltada para a pesquisa e o conhecimento profundo na natureza humana.


99

Rondeau (in CHANLAT, 1996, p. 207) entende que o conflito entre as partes é gerado pela interdependência existente na relação de poder no ambiente empresarial e na frustração decorrente da incompatibilidade das partes em atingir os objetivos preestabelecidos. A esse respeito explica que há divergência entre os autores, pois enquanto Thomas (1976) e Van de Vliert (1984) consideram a existência do conflito em fase anterior à manifestação do sentimento de frustração em uma das partes, Folger Poole (1984) crê que os conflitos se exprimem por meio da interação social, ou seja, os desacordos se manifestam nas fases subseqüentes à frustração.

De qualquer forma, a preocupação com a gestão do conflito requer ações que considerem todas as características do conflito, no sentido de analisar e compreender seus motivos e seus agravamentos.

Do período anterior, quando os conflitos potenciais eram interpretados como relação de dominação–submissão (BENDRIX, 1974), ao início do pro-cesso industrial, quando a compreensão administrativa passou a conside-rar o ato da gestão como um objeto de estudo e a organização como uma unidade de análise, Cummings (1978) desenvolveu as pesquisas referentes à resolução de conflitos nas organizações, aprofundando o conhecimento e as discussões sobre os processos de funcionamento empresariais (BEDEIAN, 1987; MARCH, 1965; SCOTT, 1981, entre outros).1

Quatro modelos principais2, concernentes à noção de conflito organiza-cional, resultaram desses estudos: o modelo racional, o modelo de relações humanas, o modelo político e o modelo sistêmico.

Modelo racional

Defendido pelos primeiros teóricos da gestão, tais como Taylor, Fayol, Gulick, Urwich e outros, essa corrente priorizou a questão racional da organi-zação do trabalho e subestimou a ocorrência do conflito, considerado pelos teóricos como mau, pois compromete a eficiência organizacional.

Para alguns desses pensadores (Taylor, Max Weber, Michel Crozier), a implementação da organização científica do trabalho constituía-se em um meio de harmonização das relações entre patrão e empregado. Para eles, os mecanismos para a solução dos conflitos consistiam em:

definir as tarefas, as regras e os métodos a serem assumidos por cada trabalhador, de modo a despersonalizar a execução do trabalho;

1 Apud Rondeau (in CHANLAT, 1996)

2 Todos os autores e modelos citados foram descritos a partir das considerações de Rondeau (in CHANLAT, 1996, p. 208-212, v. III)


100

reduzir as interfaces entre as tarefas, de modo a torná-las menos dependentes umas das outras, eliminando situações que possam gerar possíveis frustrações, origem do conflito;

promover, pela hierarquia ou cadeia de comando, a concentração do poder, visando reduzir o nível de ambigüidade e de incerteza dos funcionários da base da organização.

Após a Segunda Guerra Mundial, os adeptos do neo-racionalismo (DRU-CKER, 1954; MARCH SIMON, 1958; ODIORNE, 1965) percebem a limitação dessa racionalidade preconizada até então e notam que as soluções pro-postas pelas empresas eram apenas satisfatórias, com resultados aquém da otimização esperada e sugerida por Taylor. A proposta de Odiorne (1965) para sanar essa questão é a adoção do método de administrar a organização por objetivos, com possibilidade de participação no processo de decisão ou comprometimento com os objetivos propostos.

Método das Relações Humanas

Para os defensores desse modelo, o conflito pode ser reduzido ou até mesmo eliminado a partir da compreensão da dimensão psicossocial, que as leis do trabalho impõem às relações organizacionais. Concorre para essa postura a técnica da dinâmica de grupo pela qual “toma-se consciência das normas e valores sociais e do processo de socialização que influencia o com-portamento individual nas organizações.” (RONDEAU in CHANLAT, 1996). Assim, o poder das atitudes do indivíduo no trabalho passa a ser reconheci-do, bem como a humanização do ambiente de trabalho e a maximização da satisfação, a fim de se obter maior produtividade.

Nesse modelo, o conflito é considerado extremamente mau e imoral, por-quanto potencialmente prejudicial “às exigências de colaboração que devem marcar o comportamento individual num conjunto organizado”. (RONDEAU in CHANLAT, 1996).

A redução do conflito, segundo essa corrente de pensamento, deve ocor-rer por meio de implementação de mecanismos que favoreçam a adesão e a identificação dos indivíduos com o sistema de valores da cultura da orga-nização. Surgem, então, várias propostas teóricas, tais como as do modelo cultural (DEAL; KENNEDy, 1982), modelo institucional (SELZNICK, 1957), modelo participativo (ARGyRIS, 1957), correntes da Qualidade e Vida no tra-balho ou de Mobilização Social (LAWLER, 1985), que defendem a adoção de


101

diferentes posturas de gestão de conflitos a partir de considerações tanto das empresas como dos funcionários, com possibilidade de ambos auferi-rem vantagens recíprocas.

Modelo político

Ao se promover uma análise sociopolítica das organizações, é possível reconhecer a natureza estratégica das relações entre os diversos grupos que compõem a organização segundo visão de alguns autores (BLAU, 1964; CROZIER, 1963; ETZIONI, 1961).

Na disputa pela manutenção da autonomia, da própria margem de poder sobre o ambiente e na imposição ao outro em reconhecer suas exigências, as partes em conflito tentam dominar uma dimensão essencial do trabalho, e o conflito passa a ser visto, a partir do modelo político, como algo natural, existente nas organizações.

Em conseqüência, o pensamento administrativo passa a considerar

a importância, para a organização, de relatar mecanismos de gestão de conflitos, tais como foros de negociação permanente ou fórmulas de arbitragem para resolver questões litigiosas. (CLEGG apud RONDEAU in CHANLAT, 1996).

Passa também a questionar as relações de poder procurando descobrir os mecanismos subjacentes à dinâmica política das organizações. (CLEGG, 1989).

Modelo sistêmico

Pelo modelo sistêmico, considera-se que a organização é também com-posta de sistemas sociais (além dos sistemas técnicos), em constante inte-ração entre suas partes componentes e o meio ambiente. Pelo princípio de troca e de interfluência contínua, cada sistema (e subsistema) sobrevive de acordo com a permuta que realiza com o ambiente, conforme entendimento de autores como Kartz Kahn (1971), Thompson J. D. (1967) e Lorsch (1967).

Para Stalker (1961), visando adaptar-se a um meio turbulento e de forte di-ferenciação funcional, a organização deve desenvolver mecanismos de gestão de caráter orgânico, a fim de conciliar e conviver com as inconsistências, con-tradições e incertezas provenientes do ambiente de modo adequado. Nesse processo constante de adaptação, o conflito aparece concomitantemente como inevitável e funcional, sendo as diferenças passíveis de serem aplainadas ou então encorajadas, desde que no final se obtenha a melhor solução.


102

Nessa concepção e em abordagem mais atual, considerando a evolução das organizações sob a perspectiva ecológica, deduz-se que, pela seleção natural e pela capacidade de seu “nicho ambiental”, só as mais fortes sobrevi-vem. São defensores dessa teoria Bidwell e Kasarda (1985), McKelvey e Aldri-ch (1983), que adotam, para a concepção de organização, o viés teórico do darwinismo social modernizado. Por esse mesmo raciocínio, Chanlat (1989) entende que, se nas organizações há uma perspectiva de conflito interorga-nizacional, existe também em seu interior uma tendência mais cooperativa.

Assim, o conflito organizacional torna-se um fator destrutivo, sendo con-veniente eliminá-lo, quando, para sobreviver, a organização depender da co-laboração de todos os membros para a realização de um objetivo comum. No entanto, o conflito pode ser desejável quando o choque de idéias di-vergentes puder estimular os membros da organização a atingir resultados positivos.

Daí surgiu a necessidade de não só procurar resolver os conflitos, mas sobretudo de os gerir, reconhecendo, no interior da organização, a exis-tência de conhecimentos, interesses e habilidades diferentes que, quando são adaptados e usados convenientemente em prol da busca de soluções, podem tornar-se fortes aliados da própria organização, conforme entendi-mento de Robbins (1978). Os autores defensores dessa corrente teórica, a partir de 1970, fizeram emergir novas posturas organizacionais voltadas à gestão de conflitos, entre as quais destacam-se dois modelos essenciais: os estruturais e os processuais.

Os modelos estruturais com Coombs e Avrunin (1988), Katz e Kahn (1966), Sheppard (1984)

propõem diversos quadros de referência para compreender as condições gerais em que se desenvolve um conflito para melhor apreender os fatores suscetíveis de influenciar o comportamento das partes envolvidas. (RONDEAU in CHANLAT, 1996, p. 212).

Há autores que consideram as fontes do conflito como próprias da natu-reza humana ou das relações dos grupos entre si (KABANOFF, 1985; SCHEL-LENBERG, 1982) e outros que apresentam outras variáveis para análise das condições do conflito (KATZ e KAHN, 1966).

Segundo os modelos estruturais, a análise do conflito deve ser proces-sada pelo estudo das condições prévias do conflito, ou seja, pela análise es-trutural do conflito (PONDy, 1967; WALTON e DUTTON, 1969; FILLEy, 1975;), pelas negociações (THOMAS, 1976; VAN DE VLIERT, 1984) ou pelas variáveis


103

independentes do conflito (PUTNAM e POOLE, 1987), e que determinam o comportamento das partes.

Perrow (1986), analisando a evolução do pensamento administrativo, conclui que o conflito é um elemento inevitável da vida organizacional, mais em função das próprias características internas da organização do que das características dos indivíduos. Para melhor compreender o conflito, torna-se necessário então promover um estudo aprofundado das condições a que estão submetidas as partes em conflito. A ocorrência do conflito torna-se mais evidente para o trabalhador quando as condições de trabalho estive-rem marcadas pela ambigüidade, pela incerteza (AUCOIN, 1989) e pela reali-zação de tarefas interfaces (KATZ e KAHN, 1966), ou quando os objetivos ou os valores forem incompatíveis com a outra parte (CyERT e MARCH, 1963). Esses conflitos serão mais importantes se as partes tiverem pouco espaço de manobra, forem dependentes umas das outras ou de mecanismos regulado-res para acertarem a diferença (RONDEAU in CHANLAT, 1996, p. 212).

Nota-se que, numa análise estrutural de um conflito, além das partes agirem conforme suas predisposições e previsões relativas ao desenvolvi-mento do conflito, também atuam segundo as forças em jogo nas negocia-ções da situação conflitante, as pressões exercidas sobre elas e conforme o quadro de referência em que se desenvolve o conflito, o que pode ser obser-vado na figura 3.

Figura 3 – Análise estrutural do conflito

Chan

lat,

1996

, p. 2

14.

Parte Apredisposições

Parte Bpredisposições

Comportamento

Previsões Previsões

ComportamentoForça em jogo

Pres

sões

Pres

sões

Quadro de referência


104

Os modelos processuais (FILLEy, 1975; PONDy, 1967; e WATSON, 1969) en-fatizam a influência subjetiva e recíproca que o conflito gera nas partes en-volvidas, relatando a dinâmica dessa ocorrência e as transformações vividas pelas partes. Esses modelos “concentram-se nos comportamentos adotados por cada um dos atores em conflito e tentam apreender as conseqüências desses comportamentos para o desenvolvimento do conflito” (RONDEAU in CHANLAT, 1996, p. 212).

Os modelos processuais propõem dois tipos de análise: a análise dinâ-mica do conflito, que deve incidir sobre o estudo do processo de trocas e de influências mútuas das partes durante um episódio conflitual e também a análise diacrônica do conflito, segundo a qual deve-se proceder um estudo das transformações do comportamento das partes à medida que o conflito progride.

Pela análise dinâmica do conflito, busca-se compreender o que se produz no momento em que as partes entram em interação, enquanto atores de um processo de influência recíproca, conforme exposto por Rondeau (1996, p. 218-219) e evidenciado na figura 4.

Figura 4 - Análise dinâmica do conflito

Chan

lat,

1996

, p. 2

19.

Resu

ltado

Acon

teci

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Parte A

Parte B

Percepção

Percepção

Mediador

Comportamento

Comportamento

Episódio de conflito

Epis

ódio

seg

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e

Epis

ódio

pre

cede

nte


105

Nesse processo, conforme atesta Rondeau (in CHANLAT, 1996, p. 219), o conflito é concebido não somente como um processo contínuo, mas como uma série de trocas vivenciadas de modo direto ou diferido, em que cada parte modifica sua percepção e seus comportamentos a partir do ( e em re-lação ao) outro (PONDy, 1967; THOMAS, 1976).

Segundo explicação de Rondeau (in CHANLAT,1996, p. 219)

Esta relação mais ou menos direta é essencialmente caracterizada por uma reinterpretação recíproca dos acontecimentos e dos comportamentos do outro. Além disso, essa troca tem uma duração delimitada no tempo e é detonada por um acontecimento que uma parte considera significativa para o conflito e que serve de começo para o episódio de troca. Este acontecimento pode também resultar de um episódio anterior ao conflito, que pode ser puramente conjuntural, mas que detona novamente a interação entre as partes, que leva a uma situação nova ou sem alteração para as partes implicadas. Este resultado prevalecerá até o próximo episódio.

O conflito torna-se um processo interativo na abordagem da dimensão dinâmica, sendo que a reação de uma parte determinará o comportamento da outra parte, e ambas se afetarão mutuamente, num processo de intera-ção, ou seja, de mudança e/ou adoção de estratégias convenientes a cada uma delas. Em situação controlada, (BARON, 1988) a observação do compor-tamento do outro (“consonância perceptiva”) serve, em maior profundidade, de mola propulsora à adoção de diferentes atitudes, mais do que o próprio estilo comportamental ou as condições existentes.

Pesquisas sobre reciprocidade mostraram que a escolha de uma estraté-gia reflete as táticas empregadas pela outra parte. Observou-se também

que um comportamento recíproco segue geralmente comportamentos de competição, de colaboração, de acomodação e de compromisso. Só a evasão surge após um comportamento de competição, conforme atestam Cosier e Ruble (1981; 1982). (RONDEAU in CHANLAT,1996, p. 220).

Vale destacar que a análise dinâmica do conflito originou estudos sobre o fenômeno da mediação (FOLBERG e TAyLOR, 1984; KOLB, 1983; MOORE, 1987) e sobre a intervenção de um mediador (PREIN, 1987; SHEPPARD, 1984; WALTON, 1987), culminando na conciliação, processo pelo qual as partes conseguem manter uma interação positiva.

Pela análise diacrônica do conflito, interessa conhecer

a história do conflito, a deterioração (ou melhoria) da relação entre as partes, em suma, o processo de escalada (ou de desaceleração) do conflito. Assim, busca deter-se sistematicamente sobre as transformações profundas vivenciadas pelas partes à medida que progride o conflito. (RONDEAU in CHANLAT, 1996, p. 220).


106

Vários teóricos elaboraram análises que permitiram distinguir diferentes particularidades nas dinâmicas referentes à escalada ou desaceleração de um conflito. Tendo por base alguns desses pressupostos, a figura 5 apresen-ta seis dinâmicas distintas, separadas em duas grandes fases, pelas quais o conflito pode progredir.

Figura 5 – Análise diacrônica do conflito

Viés perceptivo

Escala

Desaceleração

Perda do objetivo principal

Simplificação cognitiva

Equilíbrio das perdas

Aprovação de terceiros

Incompatibilidade

Deterioração da percepção do outro

Que

bra

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omun

icaç

ão

Acentuação da coerção em direção ao outro

CATARSE

Novo Equilíbrio entre as partes

Equilíbrio entre as partes

RUPTURA

Chan

lat,

1996

, p. 2

23.

Considerando o modus vivendi segundo o qual as partes se comportam, de acordo com Van de Vliert a escalada ocorre quando a frustração de uma parte for crescente em cada interação. Deutsch (1977) esclarece que a esca-lada torna-se mais evidente quando, por meio de novas manobras, há am-pliação do conflito. Para Louis (1977), a escalada do conflito está relaciona-da com o aumento da emotividade, associada à identidade das partes em questão.

A respeito dessas fases, é importante verificar as ponderações de Rondeau (in CHANLAT, 1996, p. 220), para quem


107

A primeira fase da escalada é caracterizada pela deterioração da percepção do outro e, do mesmo modo, pelo aumento de desconfiança em relação ao outro. Nesta fase, pode-se discernir três processos distintos. Um primeiro diz respeito à aparição do viés perceptivo em pelo menos uma das partes. Assim, durante um incidente que considera frustrante, a parte é levada a reavaliar sua percepção do outro. Diversos mecanismos perceptivos poderão exercer um papel neste contexto. Por exemplo, Louis (1977) e Thomas (1976) demonstraram que uma parte poderia tornar-se sensível a reações da outra, provocadas por seu próprio comportamento (self-fulfilling prophecies). Thomas (1976) mencionou também um processo de atribuição de intenção do outro, pelo qual uma parte acaba por conceber sua posição como razoável e a achar que o outro age de modo arbitrário, injustificado e mesmo provocador.

Um segundo tipo de mecanismo toma ares de simplificação cognitiva. Aqui, como demonstraram Thomas (1976) e Walton (1969), por preocupação de consistência cognitiva, as partes em conflito chegam a se confrontar sobre questões de princípio. Elas emitem julgamentos de valor polarizados (preto-branco, bom-mau), sem nuances, sem levar em conta a complexidade da situação. Descrevem o outro de modo estereotipado.

Um terceiro tipo de mecanismo diz respeito à procura da aprovação de terceiros. À medida que o conflito progride, constata-se a aparição de diversas distorções na comunicação entre as partes (THOMAS, 1976). Cada parte considera a mensagem do outro como indigna de crédito, não estando mais disposta a ouvi-la. Procura sobretudo anulá-la com sua própria mensagem. A troca toma então uma aparência de diálogos de surdos, orientada sobretudo pela busca da aprovação de terceiros cuja aliança se busca. O discurso poderá então tomar a forma de denúncia da imoralidade do outro e terá como objetivo fazê-lo “perder a face”. (GLASL apud VAN DE VLIERT, 1984).

Apesar da deterioração perceptiva que a escalada provocou em cada uma das partes até esse estágio do conflito, elas permanecem ainda relacio-nadas. No entanto, a partir da quebra de comunicação entre as partes, o con-flito toma outra forma, com o rompimento de relações de uma das partes, quando então, conforme Thomas (1976), desaparecem os meios de modifi-cação da percepção mútua. Esse rompimento passa a exigir um processo de mediação.

Em sua segunda fase, a escalada caracteriza-se pela acentuação da coerção em relação ao outro, cujo objetivo é vencer o outro. Nesse estágio, as partes ignoram os motivos originais do conflito em prol da vitória a qualquer preço.

Assim, pelo processo da perda do objetivo principal, pelo mecanismo do equilíbrio das perdas e pela emergência de uma incompatibilidade entre as partes, o conflito pode se revestir de um caráter ideológico, tornando aceitá-vel a eliminação da outra parte. Nessa perspectiva, torna-se evidente o jogo do poder, Alinsky (1971); Derr (1978); Korda (1977), agravando as proporções do conflito e podendo haver ruptura total entre as partes. É nesse estágio que o mecanismo da catarse se torna útil, pois permite que os sentimentos negativos existentes entre as partes possam ser diluídos, num processo de “sublimação”, desacelerando as hostilidades recíprocas e atingindo um pa-


108

tamar de situação controlada, fase essa existente em período anterior. Com-preendendo esse processo pela via dialética, esse novo estágio significa um equilíbrio mais satisfatório para ambas as partes.

Todavia, há de se reconhecer que um conflito pode permanecer estável (THOMAS, 1976) ou latente (PONDy, 1967) durante certo tempo. Porém, vi-sando melhor entendimento entre as partes, torna-se imprescindível que essa situação seja tão somente transitória, evitando que os comportamentos comuns a diversas situações do conflito se deteriorem.

Cabe ao gestor, a partir dessas análises, agir conforme as características, estágios e rumos do conflito, de maneira a conduzi-lo a um término ideal, que atenda satisfatoriamente as partes envolvidas.

Estratégias motivacionaisNo entender de Chiavenato (2000, p. 130), “a motivação é a tensão persis-

tente que leva o indivíduo a uma forma de comportamento visando à satis-fação de uma ou mais necessidades”.

O ciclo motivacional é realizado de maneira a manter o equilíbrio psico-lógico do indivíduo, de forma a permitir-lhe liberar toda tensão ou descarga tensional que possa comprometer esse equilíbrio.

A figura 6 ilustra o processo do ciclo motivacional, cujo comportamento ou ação busca atingir a satisfação e o equilíbrio do indivíduo.

Figura 6 – Ciclo motivacional

Satisfação

Equilíbrio

Necessidade

Tensão

Estímulo ou incentivo

Comportamento ou ação

Chav

enat

o, 2

000,

p. 1

30.


109

A satisfação das necessidades nem sempre é totalmente alcançada, po-dendo esbarrar em obstáculos que impeçam sua consecução, o que gera o sentimento de frustração ao indivíduo. Ao se instalar, a frustração impede a liberação da tensão existente, e o estado de desequilíbrio e tensão se mantém. Nesse caso, a solução encontrada pelo ciclo motivacional é repre-sentada pela compensação ou transferência, evitando assim a frustração.

No entanto, Chiavenato (2000, p. 131) alerta para o fato de que, enquanto é possível verificar certo grau de flexibilidade no atendimento das necessi-dades psicológicas e de auto-realização, “as necessidades fisiológicas quase não têm compensações ou substitutos: a fome só se satisfaz com alimenta-ção, a sede somente com a ingestão de líquidos”.

Assim, discorrendo sobre a importância de se evitar a frustração no com-portamento das pessoas, Chiavenato (2000, p. 131) narra que quando uma necessidade não é satisfeita dentro de um certo tempo, a frustração que ela gera pode desencadear, no indivíduo, comprometedoras reações comporta-mentais, entre as quais destacam-se:

Desorganização do comportamento – a conduta da pessoa frustrada pode se tornar repentinamente ilógica e sem explicação aparente.

Agressividade – a pessoa frustrada pode tornar-se agressiva. A liberação da tensão acumulada pode acontecer por meio da agressividade física, verbal, simbólica etc.

Reações emocionais – a tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar formas de reação, como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios, digestivos etc.

Alienação e apatia – o desagrado pela não satisfação da necessidade pode ocasionar reações de alienação, apatia e desinteresse pelo alcance dos objetos frustrados como mecanismo inconsciente de defesa do ego.

Quando as necessidades individuais das pessoas são satisfeitas, o moral, entendido como decorrência do estado motivacional resultante do grau de satisfação das necessidades pessoais, torna-se elevado. Assim, pode-se in-ferir que “o moral é o responsável pelas atitudes das pessoas. Atitude é uma postura ou julgamento quanto a objetos, pessoas ou situações que predis-põem as pessoas a um determinado tipo de comportamento.” (CHIAVENATO, 2000, p. 132).

Quando o moral da pessoa encontra-se elevado, ela demonstra atitudes “de interesse, identificação, aceitação, entusiasmo e impulso positivo em re-lação ao trabalho, além da diminuição de problemas de supervisão e discipli-na.” (CHIAVENATO, 2000). Além disso, estando com o moral elevado, a pessoa


110

sente-se estimulada a desenvolver atitudes colaborativas, apoiadas em uma base psicológica na qual predomina o desejo de pertencer a um grupo e ter prazer em desenvolver um trabalho em grupo.

O moral elevado depende do clima de relações humanas que se desenvolve quando existe um adequado entrosamento entre a organização formal e a organização informal, comunicações de boa qualidade e um nível de supervisão satisfatório.” (CHIAVENATO, 2000).

Por outro lado, quando a pessoa está com o moral baixo, demonstra “desin-teresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho, além de problemas de supervisão e de disciplina.” (CHIAVENATO, 2000, p. 132).

Concluindo, Chiavenato (2000, p. 132) explica que, decorrente do concei-to de moral, obtém-se o conceito de clima organizacional, entendido como

ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o com-portamento dos seus membros. Enquanto o moral elevado conduz a um clima receptivo, amigável, quente e agradável, o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradável.

Considerando uma linearidade crescente, observa-se nas atitudes de uma pessoa com o moral elevado, a seguinte trajetória: boa vontade, acei-tação dos objetivos, colaboração, coesão, cooperação, otimismo, satisfação, atitudes positivas, euforia e fanatismo. Ao contrário, quando predomina na pessoa o moral baixo, seguindo a mesma orientação anterior, observa-se em seu estado de ânimo as seguintes características: atitudes negativas, insatis-fação, pessimismo, oposição, negação, rejeição dos objetivos, má vontade, resistência, dispersão, disforia e agressão (CHIAVENATO, 2000, p. 133).

Muitas vezes, ocorrem situações em que a pessoa vivencia questões que a colocam na interface desses limites, podendo apresentar sentimentos que ora demonstram moral mais elevado, ora menos elevado. Evitar os extre-mos é primordial na obtenção e manutenção de um equilíbrio emocional sadio, pois não raro os objetivos não atingidos, em se tratando de pessoas que desejam alcançar estágios cada vez mais destacados na busca do su-cesso, podem desencadear frustrações e queda no moral, minando-lhes a autoconfiança e amor-próprio, causando-lhes desequilíbrio emocional com agravantes resultados pessoais e profissionais.


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Ampliando seus conhecimentos

O desafio da liderança (NASCIMENTO, 2007)

Por que as pessoas, por vontade própria, apesar dos riscos potenciais e do trabalho duro, ainda assim, desejam estar no topo? Podemos responder que estas pessoas são ousadas, percorrem um caminho com estratégia, ou seja: com visão, envolvidas pelas atividades e principalmente são persistentes no que realizam, sem contar que possuem sonhos e uma crença pessoal absolu-ta. Confiam em suas habilidades para fazer as situações acontecerem e perce-bem que as ações não se transformam em realidade significativa através de um trabalho isolado, mas sim, com o envolvimento de outros, com muito tra-balho, esforço incessante, firmeza de propósitos, competência, planejamento e atenção aos detalhes.

O líder é o guia, a pessoa que conduz. É alguém responsável por outras pessoas. As características de um líder podem ser encontradas em todas as profissões e em todos os campos. Tome-se como exemplo um guia de expedi-ções. Se ele for conduzir um grupo até o monte Everest, certamente já esteve em situações semelhantes, conhece cada uma das fendas nas geleiras e sabe dos perigos de congelamento, dos problemas de oxigênio nas grandes alti-tudes, das necessidades alimentares para uma luta de um mês nos campos gelados. Além disso, deve ser um homem experiente e digno de confiança, um ser humano que nunca desistiu diante da pior das tempestades e, princi-palmente, um entusiasta.

Sem entusiasmo, jamais se alcança um grande objetivo. A maioria das pes-soas bem-sucedidas descobriu que o entusiasmo pelo trabalho e pela vida são os ingredientes mais preciosos de qualquer receita para o homem e para os empreendimentos de sucesso. O aspecto mais importante a respeito desse in-grediente é que ele está à disposição de qualquer um – dentro de si mesmo.

Entusiasmo é um sentimento, é a centelha mágica que transforma “existir” em “viver”, que torna fácil e agradável o trabalho difícil. Não há melhor tônico


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para a depressão, ou melhor remédio, do que o entusiasmo para enfrentar e vencer qualquer situação. A pessoa entusiasta é um otimista que vê a oportu-nidade nas dificuldades, ao contrário de um pessimista que vê as dificuldades na oportunidade.

Competência, conhecimento, energia e experiência – Por isso, os atri-butos essenciais de um líder são: competência, conhecimento, energia e ex-periência. Também significa a capacidade de trabalhar com afinco, a despeito da adversidade. O sentido de equilíbrio, como subproduto de autocontrole, é tão importante como a diplomacia. Outra característica de verdadeiro líder é ser sempre justo, honesto e não ter favoritos. Isso se aplica tanto ao gerente de uma fábrica com vinte funcionários, quanto ao primeiro violinista de uma famosa orquestra sinfônica.

Ninguém em posição de autoridade pode permitir-se a dispensa de favores a um empregado em detrimento de outro. A essas qualidades pode-se acres-centar a empatia, a profunda compreensão de outro. Empatia é fundamental em qualquer posição importante. Significa consideração, quando possível, e exige uma boa memória no tocante a “pessoas”.

Um outro estilo de líder é aquele que considera sua tarefa a obtenção de um consenso acerca da opinião de seus liderados sobre o que, como, onde e quando deve ser feito. A essa forma de liderança foram dados muitos nomes, tais como administração participativa, administração por consenso ou admi-nistração por comitê. Algumas pessoas trabalham melhor sob esse suposto tipo democrático de liderança, porque se sentem levadas a executar uma de-cisão para a qual contribuíram. Porém, muitos podem perguntar: “Por que um líder me perguntaria o que fazer?” O líder está sendo pago para tomar as deci-sões e, se não o faz, está abrindo mão de sua responsabilidade de liderar.

É preciso ganhar a confiança – Existem ainda os líderes que executam o seu papel como persuasivos, isto é, o de vender a seus subordinados as idéias que querem ver executadas. Ouvem os comentários daqueles que julgam dignos de sua confiança, mas avaliam e resumem esses comentários fazendo deles a diretriz básica para seu curso de ação. Esses líderes reconhecem que aqueles que desejam ser conduzidos querem saber “os porquês” que existem atrás das políticas da empresa, dos métodos, das estruturas da organização e dos canais de comunicação. São persuasivos porque sabem como descobrir a “freqüência de ondas” de cada pessoa e sintonizar-se nessa freqüência.


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É importante também que o líder transmita a noção de que os liderados são membros da organização, mantendo-os a par das mudanças importan-tes, antes que elas cheguem ao conhecimento de pessoas estranhas à or-ganização. As pessoas trabalham melhor sob esse tipo de liderança quando sentem que seus objetivos pessoais são compatíveis com os de seu líder e da organização.

Na realidade, o segredo da gestão eficaz está ligado à capacidade de elo-giar um bom desempenho. É aqui que se reconhece o líder verdadeiro, ta-lentoso e interessado nas pessoas. Ele não pronunciará mecanicamente um “muito bem” para um trabalho excelente. Ao invés disso, ele estará tão intei-rado na qualidade do serviço realizado que apontará justamente aquilo que o tornou excelente.

O líder deve possuir a capacidade de criticar sem agredir a pessoa. Isso exige tato e um temperamento agradável. A crítica deve ser feita de maneira impessoal e, às vezes, uma pílula amarga pode ser dourada com um elogio, tal como: “Seu conceito básico é bom João, mas vejo que você cometeu dois erros de importância secundária”. Ou: “Realmente, você fez aumentarem os negócios com aquele cliente. Estamos agora comprando duas vezes mais do que antes de você entrar na firma. Mas, infelizmente, perdemos esses outros quatro. Um deles telefonou reclamando que você não o visitava”.

Olhar o futuro é sinal de talento para liderança – Manter-se um pouco à frente das condições existentes é um dos segredos do mundo dos negócios. Assim, é importante:

dominar o ramo de atividade;

desenvolver diplomacia profissional;

interessar-se pelas pessoas – elas são o mais importante ingredien-te dentro de uma organização;

ser sempre capaz de fazer o trabalho;

elogiar – este é um grande instrumento psicológico para obter melhor desempenho;

manter-se à frente da concorrência;

ter espírito aberto e olhar o futuro.


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Coerência entre discurso e prática – Diante do exposto, percebe-se que os líderes são seres humanos normais que cometem erros como qualquer pessoa, no entanto, devem respeitar um conjunto de valores, devem possuir integridade pessoal e profissional. A credibilidade é fator preponderante, de-vendo haver coerência entre o discurso e a prática. A coragem deve ser sua aliada, com convicções fortes para que possa clarificar as crenças que irão guiar suas ações.

Atividades de aplicação1. Descreva a colaboração Behaviorista no campo da Administração.

2. Considerando-se o atributo denominado centro de controle, explique o comportamento individual na execução profissional.

3. De que maneira o atributo caracterizado pelo Maquiavelismo interfere na atuação profissional do indivíduo?

4. Explique a interferência da auto-estima e do automonitoramento no desempenho profissional das pessoas.

5. Elabore uma lista de atividades que justifique a indicação de pessoas de personalidade Tipo A e do Tipo B para executá-las adequadamente.

6. De que maneira os aspectos culturais de um país podem interferir no desenvolvimento e características da personalidade de uma pessoa?

7. Verifique o quadro 1 (tipologia da personalidade e ocupações con-gruentes de Holland). Que exemplos práticos você destacaria que comprovem as tendências apresentadas nesse quadro?

8. Como surgiu o líder, conforme concepção de Knickerbocker?

9. Quais são os pressupostos do modelo Big Five a respeito dos líderes?


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10. Vários modelos são apresentados com relação à solução de conflitos. Cite-os e explique os seus fundamentos principais.

11. Elabore um esquema comparativo sobre a análise dinâmica do confli-to e a análise diacrônica do conflito.

12. A frustração advinda de uma necessidade não satisfeita pode desen-cadear sérias reações no indivíduo. Como Chiavenato expõe e analisa esse assunto?

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