proposta preliminar hugg

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Proposta alternativa para a crise do

Hospital Universitário Gaffrée e Guinle

(Versão preliminar de 15/12/2013)

1. Introdução

Ao longo do ano de 2013 a comissão dos Três Segmentos da UNIRIO realizou

uma série de debates sobre a EBSERH e estudos sobre a situação do Hospital

Universitário, trazendo para a nossa universidade profissionais de variadas áreas que

compartilharam seus conhecimentos e suas experiências.

No bojo do processo de debate a respeito da adesão à EBSERH em nossa

universidade, infelizmente, não foram apresentados dois documentos imprescindíveis

para compreender a relação com a empresa, uma análise conjunta demandaria: uma

minuta do contrato a ser assinado entre a UNIRIO e a empresa e a resolução de

adesão proposta pela reitoria ao CONSUNI.

Ao observamos, por exemplo, a pauta do CONSUNI proposta pela reitoria,

percebe-se que a linguagem usada é de confiança excessiva em uma caixa branca,

sem a preocupação de criar mecanismos que garantam e assegurem os interesses da

universidade. Pode ser dito que nem o plano nem os contratos já elaborados pela

empresa têm por base o mundo real.

Fala-se na “perspectiva que a EBSERH se consolide”; na “possibilidade da

empresa garantir as condições do hospital até sua implantação efetiva”; sem

garantias. Fala-se ainda, de forma genérica, em “compromisso com as tradições

acadêmicas, garantidas pelas instâncias universitárias”. O problema é que nada disso

é reconhecido nem pela lei, nem pelo regimento da EBSERH, que não prevê a

intervenção dos conselhos universitários em nenhum momento, somente para aprovar

o contrato e entregar o HU à empresa.

Além da própria estrutura da empresa como prevista na lei violar a

Constituição Federal de 1988 (CF/88), esse formato de contrato é um verdadeiro

ataque à autonomia universitária. Vejamos, ponto a ponto, os problemas da resolução

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Proposta Alternativa para a crise do Hospital Universitário Gaffrée e Guinle

e do contrato:

Está sendo submetida ao CONSUNI a “aprovação proposta de adesão à

Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares”, mas não exige-se que todos os

contratos e planos de reestruturação dos hospitais - componentes essenciais para essa

apreciação -, sejam analisados pelo CONSUNI;

Não foram apresentados, como matéria do CONSUNI divulgada, nem resolução, nem

contrato, nem os anexos, nem o cronograma, muito menos as “metas de

desempenho”;

2.A questão da autonomia

A adesão à EBSERH faz com que a universidade perca a capacidade de gerir

seus próprios hospitais. Afinal, segundo o regimento interno da empresa, todos os

cargos da diretoria executiva são de livre nomeação (artigos 7 e 13). Nem mesmo o

superintendente é obrigado a ser selecionado entre os professores do quadro

permanente da universidade contratante. O Conselho de Administração é todo

formado a partir de indicações do governo, à exceção de dois cargos reservados,

respectivamente, à ANDIFES e aos funcionários da empresa. A estes dois últimos é

vedada, pelo regimento interno da EBSERH, a participação em votações relativas aos

planos de cargos e salários dos funcionários da empresa. As outras gerências serão

selecionadas por um comitê integrado pela EBSERH e pelo superintendente, sem

qualquer menção aí à necessidade de vínculo com a instituição de ensino da qual o

hospital faz parte.

Ao se debruçar sobre os problemas do Hospital Universitário Gaffrée e Guinle

a comissão desenvolveu a proposta a seguir, que contém as linhas gerais para

enfrentar a atual crise de administração do Hospital.

A proposta a seguir encontra suas bases no princípio da autonomia universitária

e na defesa de um modelo de administração que mantenha a indissociabilidade entre

ensino, pesquisa e extensão, sem considerar a possibilidade de cessão do H.U. para

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uma empresa que, em sua essência, prevê a mercantilização da saúde.

O eixo fundamental dessa proposta se apoia no princípio constitucional da

autonomia universitária conforme expressa no artigo 208 da Constituição Federal.

Com vistas a realizar um debate profundo e responsável, este documento se

estrutura em duas etapas, a saber: análise da crise no HUGG e a proposta alternativa.

3.Análise da crise do Hospital Universitário

O desmonte administrativo dos Hospitais Universitários é operado em diversos

níveis e alguns merecem nossa especial atenção.

Desde de a Lei nº 12.550, de 15 de dezembro de 2011, que cria a EBSERH, a

interlocução dos diretores de hospitais com o MEC muda de figura, deixa de ser a

Coordenação Geral dos Hospitais Universitários (CGHU) e passa a ser a EBSERH.

Por meio da Portaria nº 447, de 24 de maio de 2013, a EBSERH, portanto,

passa a ser responsável pela certificação dos Hospitais universitários.

Esse conjunto de atos interfere diretamente na autonomia universitária, uma

vez que esta fica ameaçada pelas pressões que a Empresa já exerce sobre as

universidades.

É mister também considerar que a mudança de denominação para empresa não

é meramente nominal. Trata-se, como dizem seus defensores, de uma empresa

pública de direito privado. O problema não é apenas sua legislação prever a

possibilidade de relações diretas com o mercado. O cerne da questão é que, sendo

empresa, mantida com recursos do MEC e do Ministério da Saúde, está sujeita a

mesma escassez de recursos que assola os hospitais universitários. Se o governo

federal não atende as necessidades dos hospitais, porque atenderá as da EBSERH? A

resposta está na escolha desta figura jurídica: Empresa. Ela estará livre para obter

outros recursos, recursos privados - diriam os defensores menos precavidos das

parcerias público privadas. Mas ainda não estamos no cerne do problema. O

problema da Empresa é que ela precisará lucrar para se manter, precisará explorar

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lucrativamente a saúde pública.

A EBSERH consiste, pois, em mais um projeto de flexibilização e reforma do

Estado de transferência da responsabilidade à iniciativa privada de gerir a saúde e a

educação públicas. Sob o argumento da eficiência do regime celetista, a UNIRIO

renúncia à administração de seu hospital, expondo seus usuários à lógica da oferta e

da procura que marca a atividade econômica de toda empresa, mesmo pública.

É sabido que uma gestão rigorosa e comprometida com os princípios

republicanos tem condições de enfrentar as ofensivas do mercado, sem ter de abrir

mão das conquistas obtidas através do Regime Jurídico Único. Para tal, não faltam

atores sociais dispostos a fortalecer a luta por concurso público e melhores condições

de trabalho na universidade pública. É o caso dos Fóruns de Saúde, do Ministério

Público Federal, da Defensoria Pública da União, do Tribunal de Contas da União e

das entidades de base da comunidade universitária.

Um olhar mais acurado para as relações da EBSERH com o mercado permite

inferirmos que essas relações impactarão no ensino, na pesquisa e na extensão

universitárias.

Esse aspecto da relação direta com o mercado na pesquisa e no ensino está

explicitado no estatuto e no regimento da empresa, que cria uma equipe de

governança dentro do Hospital Universitário. Daí a Universidade perder a gestão da

vida acadêmica dentro do hospital.

Por um lado, o governo promove, como pano de fundo para a privatização, o discurso

da incompetência dos servidores públicos na administração dos Hospitais

universitário. Por outro, promete a esses mesmos servidores públicos lugares na

administração da EBSERH.

Os perigos da crise gerada pela EBSERH na UNIRIO já podem ser verificados,

uma vez que, até o momento, não veio ao conhecimento da universidade nenhum ato

administrativo determinando o fechamento de setores ou suspensão de serviços. Pois

os servidores públicos, se tivessem esse ato em suas mãos, poderiam evocar a Lei

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8112 no que concerne à omissão de atendimento. As fusões de enfermarias que se

deram no HUGG, recentemente, resultaram em junção das equipes, com mesmos

recursos, porém em um espaço reduzido. O que comprova que o gesto consiste

apenas em retaliação ao movimento que reivindica maior debate em torno da

EBSERH, tendo em vista que consistiu apenas em redução de leitos e de

atendimentos.

O modelo de gestão acoplado a EBSERH se trata de privatização disfarçada de

modernização e, sob o argumento de uma gestão menos burocratizada, mais ágil e

eficiente, se esconde a ausência de controle social. Com a mudança no regime de

trabalho do servidor público de Regime jurídico Único para CLT voltam à cena os

empregos por indicação, que permitem a ineficiência e o clientelismo.

O HUGG se encontra hoje com uma dívida de aproximadamente

R$11.000.000,00, conforme as informações prestadas pelo diretor do HUGG aos

conselheiros da UNIRIO. Esse endividamento do Hospital está relacionado a pelo

menos dois fatores: a redução de recursos para os HU's e também a complexificação

das atividades do Hospital, pois um hospital que cumpre melhor sua finalidade custa

mais.

Melhorar a qualidade dos HU por meio de incremento orçamentário está em

choque com o modelo de flexibilização do Estado. O governo quer um hospital mais

barato, uma educação mais barata, mesmo sacrificando qualidade e abrangência, pois

assim segue a cartilha do Banco Mundial, centrada na redução dos gastos com a área

social, de modo a gerar superávit primário para garantir taxas de crescimento

econômico que não são acompanhadas de melhoria na qualidade de vida da

população. Assim, o Hospital torna-se um negócio lucrativo para o empresariado que

atua por meio de subsidiárias.

A EBSERH, como vemos, não soluciona a crise do Hospital, mas aprofunda as

contradições. Não soluciona o problema dos extra-quadros; não dá garantia de mais

recursos; retrocede no modelo de gestão e fere a autonomia universitária garantida

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pelo artigo 207 da Constituição de 1988.

4.Pontos centrais para um hospital escola fortalecido e integrado1

4.1. Informação e pesquisa

A integração operacional, assistencial e acadêmica do hospital

universitário tem em sua raiz um forte aporte de tecnologia de informação,

na informatização de prontuários. Prontuários eletrônicos constituem,

adicionalmente, bases de informações clínicas que podem tornar mais ágeis

as pesquisas e sistematizar, com rápido acesso, um grande volume de

informações. Hoje, para diversos tipos de pesquisa, é necessário ter um

penoso trabalho de busca em meio a arquivos de papel. Isso sem falar nos

benefícios para ensino e assistência. Existe enorme dificuldade tanto para os

alunos quanto para os profissionais de saúde acessarem o histórico

completo de um paciente.

A área de tecnologia de informação no HUGG ainda é praticamente

inexistente, sendo o registro de dados habitualmente realizado em papel.

Uma opção possível seria estruturá-la a partir de concursos públicos

vinculados a carreira de Tecnólogo prevista no Plano de Carreiras do

Ministério da Ciência e Tecnologia. Seria uma oportunidade para o

desenvolvimento de sistemas próprios, adequados ao perfil de gestão

integrada da assistência, ensino e pesquisa dos Hospitais Universitários. Em

conjunto com iniciativas já feitas no SUS, também seria uma oportunidade

para a participação do curso de Sistemas de Informação nessa área do

hospital universitário.

4.2. A questão da administração do HUGG

1 Texto referenciado na Proposta de fortalecimento dos HU´s produzida pela ADUFRJ e apresentada aos Conselhos superiores da UFRJ. Adaptamos para o contexto da Unirio incluindo as informações do HUGG

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Estimativas diversas têm situado a logística – entendida como

operações de aquisição e distribuição de insumos- como responsável por 10

a 15% dos gastos da saúde (Healthcare Financial Management

Organization, 2005), destacando essa área como um dos mais importantes

focos para ganhos de eficiência na gestão de sistemas e serviços de saúde.

Várias iniciativas de profissionalização e aprimoramento de processos

são essenciais para o sucesso do Hospital Universitário da UNIRIO.

Primeiramente, é necessário fortalecer a área administrativa do hospital.

Hoje, o hospital conta apenas com 1 administrador e 36 assistentes

administrativos concursados, com mais 116 assistentes administrativos

extra-quadro, que poderiam ser substituídos por Tecnólogos Analistas de

gestão da carreira do MCT ou por gestores concursados do MPOG.

Haveria evidente ganho de escala com compras compartilhadas, mas

outras iniciativas de fortalecimento da gestão da cadeia de suprimentos –

modernização dos almoxarifados com controle de materiais por Identificação

por Rádio Frequência (RFID), processos mais modernos de gestão de

estoques, equipe com forte conhecimento do mercado de matérias médico-

hospitalares, além de controle de práticas anticompetitivas e transparência

nos processos de aquisição - seriam essenciais. Diante da crescente

demanda por profissionais qualificadas para a área de saúde, o setor de

compras e almoxarifado poderia ainda compor campo de estágio para a

Escola de Administração Pública.

4.3. Farmácia: concepção própria por se tratar de hospitais de ensino e

pesquisa.

A Farmácia hospitalar em unidades de ensino e pesquisa em saúde

tem como função não só promover inovações na gestão da assistência

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farmacêutica, a exemplo da distribuição por dose unitária individualizada,

como atuar como polo diferenciado de farmacovigilância, na fase pós-

comercialização imediata de produtos farmacêuticos novos. Muitos desses

produtos tendem a ser inicialmente utilizados em hospitais de ponta, o que

também pode favorecer a condução de estudos de farmacoeconomia. Isso

inclusive vai na direção da pretensão publicamente declarada do Instituto

Biomédico de oferecer um novo curso de farmácia.

4.4 Núcleo de inteligência de engenharia

A manutenção predial e de equipamentos do HUGG é completamente

terceirizada. Entretanto, inexiste um setor de engenharia clinica que possa

não apenas viabilizar um parque de equipamentos diferenciado, como

também contribuir para inovações nesta área.

Grande parte dos desenvolvimentos tecnológicos na área de

equipamentos na atualidade é viabilizado mediante parceiras entre usuários

e produtores de equipamentos. Assim, a criação de um núcleo de

inteligência em engenharia- com interfaces com a engenharia biomédica e

parcerias com outros Centros e Institutos da UNIRIO (Instituto Biomédico,

CCJP, CCET, etc), além de outras universidades - pode criar um patamar de

excelência operacional com oportunidade de produção de inovações que

precisa ser valorizado. Parcerias internas com a Faculdade de Engenharia

poderiam ser estudadas para potencializar a capacidade de inovação e

sinergia com a Universidade.

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5.Orçamento, recursos humanos e gestão2

É essencial que se faça um estudo detalhado das necessidades

profissionais do HUGG. Hoje, nos discursos proferidos pela direção, o que

fica aparente é um total desconhecimento do tamanho do problema

colocado, não havendo qualquer diagnóstico técnico feito de maneira

adequada.

No caso da UNIRIO, a existência de um grande hospital geral (com

capacidade potencial de 210 leitos), com inúmeras especialidades, evidencia

a importância de se pensar os setores como um todo.

Para enfrentar a crise do Hospital Gaffrée e Guinle é necessário

construir soluções autônomas para os problemas que envolvem orçamento,

recursos humanos, endividamento e gestão do Hospital. Para tanto, a

comissão dos Três segmentos propõe algumas linhas de ação que podem se

compatibilizar e se aperfeiçoar com outras ideias advindas dos conselheiros

e do corpo técnico do HUGG.

Para resolver a crise do HUGG são necessárias ações a curto, médio e

longo prazo. Portanto, a implementação dessa proposta deve ser

acompanhada por uma comissão de conselheiros que relatará aos egrégios

conselhos os problemas, desafios e perspectivas em jogo. Sendo assim, a

proposta ora apresentada possui como preliminar a constituição de

Comissão de Gestão da Crise, com a presença do Ministério Público

Federal, da Defensoria Pública da União e dos três segmentos que

compõem a comunidade universitária.

2 Texto referenciado na Proposta de fortalecimento dos HU´s produzida pela ADUFRJ e apresentada aos Conselhos superiores da UFRJ. Adaptamos para o contexto da Unirio incluindo as informações do HUGG

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Tabela 1: Quadro comparativo indicadores de pessoal em hospitais de ensino

UNIRIO**** Hospitais de ensino UFRJ***** Hospitais de ensino em São Paulo*

Tipo de hospital Geral Geral EspecializadO Geral EspecializadoNome do hospital** HUGG HUCFF ME IPPMG IPUB HC HD HE HFnº de leitos 210 (74 ativos) 250 77 69 193 215 308 331 218nº de funcionários 979 3242 468 690 337 2922 1795 2376 1108nº de medicos 384 514 115 126 32 536 286 291 171relação funcionário/leito 4.7 / 13.2 (dos ativos) 13,0 6,1 10,0 1,7 13,6 5,8 7,2 5,1relação médico/leito 1.82 / 5.1 (dos ativos) 2,1 1,5 1,8 0,2 2,5 0,9 0,9 0,8relação enfermagem/leito*** 1.5 / 4.2

3,3 2,5 3,5 0,5

*Zucchi & Bittar (2002) ** no estudo de Zucchi e Bittar (2002) os nomes dos hospitais foram omitidos *** soma total de enfermeiros, técnicos de enfermagem e auxiliares de enfermagem **** DATASUS (6/12/13). Média de leitos ativos da obtida dividindo-se o número de diárias pelo número de dias.***** dados da Comissão de Diagnósticos dos Hospitais Universitários da UFRJ

Todos os hospitais estudados por Zuchi e Bittar (2002) são de grande porte e possuem corpo clínico fechado, tal como nos hospitais da UFRJ e no HUGG. Os hospitais HC e HD mencionados no referido trabalho são hospitais públicos de nível secundário de atenção à saúde, portanto não são de tão alta complexidade como nosso HU. Vale lembrar que a relação funcionários por leito tende sempre a aumentar com a complexidade do hospital. HE e HF são ambos hospitais públicos, no entanto especializados em cardiologia. Sendo assim nos interessa comparar os números do HUGG com os de HUCFF, HC e HD, não se podendo incluir os hospitais especializados.

Conforme podemos verificar na tabela 1, a relação funcionário por leito e médico por leito do HUGG é equivalente à de HD, se considerarmos os 210 leitos que a direção declara ao DATASUS estarem disponíveis. Entretanto, quando passamos a analisar o que realmente funciona, vemos que a relação funcionário/leito do HUGG é a maior de todos os hospitais analisados, só perdendo para HC, enquanto a relação médico/leito é desproporcionalmente mais elevada. O que fica claro é que, ao menos formalmente, existem profissionais o bastante para manter um número maior de leitos do que os que estão sendo disponibilizados atualmente. Quando falamos de médicos, esse fato torna-se mais claro ainda, havendo médicos o bastante para reabrir quase que a totalidade dos leitos do HUGG, apesar de faltarem de maneira relativamente maior, outros profissionais. Se estes

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profissionais não estão presentes de fato no dia a dia do hospital, resta questionar à direção o motivo de tal problema.

Os números com os quais trabalhamos para analisar os indicadores médios de pessoal no HUGG incluem os funcionários extra-quadro, tornando clara a necessidade de realizarmos concurso público. Um grande problema dos indicadores utilizados é considerar majoritariamente leitos, mas não procedimentos tecnológicos que demandem maior quantidade de mão e obra. Ao contrário do que poderia esperar-se, novas tecnologias frequentemente demandam maior mão de obra, apesar de gerarem uma redução no custo de diagnóstico e tratamento posteriormente.

Na análise dos funcionários extraquadros, temos que hoje 201 bolsistas e 483 não-estatutários que constam “sem tipo” no sistema, correspondendo a dois terços da força de trabalho do HUGG.

Análises adicionais já realizadas dos dados disponíveis sobre pessoal indicam que, como nas unidades de saúde municipais e federais do Ministério da Saúde (MS) do Rio de Janeiro, o HUGG apresenta alto índice de terceirização de serviços, o que tende a gerar considerável aumento no custeio relativamente a unidades de saúde que não apresentam esse quadro, tais como o HUCFF da UFRJ.

Setores estratégicos são hoje compostos integralmente por funcionários extraquadros. Várias categorias profissionais atuantes no HUGG não configuram quadros previstos para servidores públicos das carreiras da Saúde e Educação, mas poderiam ser contratados no âmbito do quadro de Tecnólogos do Ministério de Ciência e Tecnologia ou do Quadro de Gestores do MPOG.

Assim, o equacionamento do “problema da falta de pessoal”, isoladamente, não resolverá o problema de reposicionamento estratégico do Hospital Universitário da UNIRIO, independentemente da atuação da EBSERH.

Na dimensão de gestão de pessoas, nunca é demais lembrar que entre os elementos essenciais para a gestão bem sucedidas de pessoas, em especial quando se trata de organizações profissionais com alto grau de autonomia decisória, como as organizações de saúde (Mintzberg, 1993) incluem projetos desafiadores, mais que metas de desempenho operacional.

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5.Tratando de estrutura e financiamento Em 2011, a previsão de dotação orçamentária para HUGG era de

R$55 milhões, em comparação com R$127 milhões para o HUCFF, já extremamente subfinanciado. Há claramente um problema de subfinanciamento gravíssimo no HUGG. Basta dizer que o orçamento do Hospital Municipal Souza Aguiar, que em si já padece de subfinanciamento, é superior ao do HUCFF, que recebe mais do que o dobro do HUGG. Quando realizamos a comparação com o orçamento dos hospitais do Ministério da Saúde no Rio de Janeiro, vemos que o mesmo é bem mais mais generoso.

6.Algumas questões práticas

a) Orçamento

I. Respeito ao percentual destinado aos hospitais, com base no REHUF;

II. Garantia de orçamento proporcional ao dos hospitais federais;

III. Repactuação do SUS;

IV. Apresentação de documento da reitoria da UNIRIO à ANDIFES

buscando parceiros para pressionar o governo federal por concursos

públicos e demais verbas;

V. Investimento técnico para melhoria do sistema de compras e

abastecimento do HUGG, com contratações de profissionais de novas

carreiras,

VI. Repasse emergencial pela UNIRIO dos recursos necessários para

reabertura das enfermarias e das matrículas.

b) Recursos Humanos I. A exemplo do que ocorreu na UFRJ, exigir do MEC as vagas RJU de

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servidores e professores necessárias ao funcionamento do hospital;

II. Nomeação imediata dos aprovados no concurso público realizado em

2010, privilegiando as necessidades do Hospital;

c) Endividamento do HUGG

I. Dar publicidade sobre a unidade orçamentária do Hospital;

II. Realização de auditoria;

III. Promover um amplo debate das possibilidades de negociação do Déficit;

d) Gestão do Hospital

I. Recuperação do Conselho Gestor do Hospital, extinto por ato

administrativo;

II. Reestabelecido o conselho gestor, este deve assumir interinamente

a direção do hospital;

III. Convocação de eleições para diretor do Hospital.

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proposta preliminar hugg

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