proposta para desenvolvimento de um planejamento ... · mercado para entrada dos veículos...
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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIVATES
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROPOSTA PARA DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO EM UMA OFICINA MECÂNICA DO RAMO
AUTOMOTIVO
Jéferson Lopes
Lajeado, Junho de 2013
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Jéferson Lopes
PROPOSTA PARA DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO EM UMA OFICINA MECÂNICA DO RAMO
AUTOMOTIVO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Centro de Ciências Exatas e Tecnológicas do
Centro Universitário UNIVATES, como parte dos
requisitos para a obtenção de aprovação na
disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso II
do curso de Engenharia de Produção.
Área de concentração: Planejamento Estratégico
ORIENTADOR: Cristiano Guimarães Couto
Lajeado, Junho de 2013
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Jéferson Lopes
PROPOSTA PARA DESENVOLVIMENTO DE UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO EM UMA OFICINA MECÂNICA DO RAMO
AUTOMOTIVO
Este trabalho foi julgado adequado para a
obtenção de aprovação na disciplina de Trabalho
de Conclusão de Curso II, do curso de Engenharia
de Produção do CETEC e aprovado em sua forma
final pelo Orientador e pela Banca Examinadora.
Orientador: ____________________________________
Prof. Cristiano Guimarães Couto, UNIVATES
Mestre em Engenharia, Área de concentração: Produção
e Sistemas, UNISINOS – São Leopoldo - RS
Banca Examinadora:
Prof. <Nome do professor Orientador>, UNIVATES
Mestre/Doutor pela <Instituição onde obteve o título – Cidade, País>
Prof. <Nome do professor>, sigla da Instituição onde atua
Mestre/Doutor pela <Instituição onde obteve o título – Cidade, País>
Prof. <Nome do professor>, sigla da Instituição onde atua
Mestre/Doutor pela <Instituição onde obteve o título – Cidade, País>
Coordenador do Curso de Engenharia de Produção: ________________
Prof. Manfred Costa
Lajeado, Junho de 2013.
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Dedico este trabalho aos meus familiares e a todas as pessoas que contribuíram para
seu desenvolvimento, e ainda, para os que de alguma forma, irão utilizá-lo para ampliarem o
seu conhecimento, seja através de consulta às referências bibliográficas ou às minhas próprias
conclusões.
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RESUMO
O Brasil é considerado um país emergente, e vive um momento de crescimento no mercado
de automóveis, disputando com a Alemanha a posição de quarto maior mercado consumidor
do mundo. O aspecto da evolução tecnológica é um ponto importante no contexto das oficinas
mecânicas, pois com um elevado nível de tecnologia embarcada nos automóveis, torna
necessária uma análise de mercado de oficinas mecânicas automotivas. Desta forma, este
trabalho visa à realização de um planejamento estratégico para uma oficina mecânica do ramo
automotivo do interior do estado do Rio Grande do Sul (RS). Inicialmente realizou-se uma
análise sobre o mercado nacional de automóveis, tendo como principal aspecto a abertura do
mercado para entrada dos veículos importados na década de 1990. Em seguida fez-se o
levantamento e sequente interpretação de dados sobre o mercado específico em que está
inserida a empresa em questão, para posterior proposta de planejamento estratégico.
Palavras-chave: Planejamento estratégico, estratégia, oficina mecânica, automóveis.
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ABSTRACT
Brazil is considered a developing country, and is experiencing a period of growth in the car
market, competing with Germany the fourth largest consumer market in the world. The aspect
of technological change is an important point in the context of repair shops, because with a
high level of technology embedded in cars, requires a market analysis of automotive repair
shops. Thus, this project aims at the realization of a strategic planning for a mechanical
workshop situated in the countryside of Rio Grande do Sul (RS) state. Initially there was a
review of the domestic automobile market, which had the market opening for the entry of
vehicles imported in the 1990s as the main aspect. Before the strategic planning proposal, it
was made a survey and interpretation of data on the specific market where the company in
question operates.
Key-word: Strategic planning, strategy, repair shop, cars.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Roda dos fins e meios da estratégia ......................................................................... 20
Figura 2 - Interação das cinco forças competitivas .................................................................. 21
Figura 3 - Processo de planejamento estratégico de Oliveira (2013) ....................................... 24
Figura 4 - Pirâmide do planejamento estratégico ..................................................................... 25
Figura 5 – Processo básico de planejamento estratégico de Vasconcelos & Pagnoncelli ........ 26
Figura 6 – Ciclo P.D.C.A. ........................................................................................................ 32
Figura 7 – Ranking das principais marcas de veículos vendidos no Brasil .............................. 35
Figura 8 – Convergência de várias fontes de evidência ........................................................... 40
Figura 9 – O método de trabalho .............................................................................................. 43
Figura 10 – Fluxo de planejamento escolhido .......................................................................... 50
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Emplacamento de veículos novos de 2006 a 2010 ................................................. 13
Quadro 2 – Análise das 4 variáveis da Matriz S.W.O.T. ......................................................... 30
Quadro 3 – Principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da análise S.W.O.T. ........ 30
Quadro 4 – Significado de 5W2H ............................................................................................ 31
Quadro 5 – Modelo para identificação das variáveis da análise S.W.O.T. .............................. 54
Quadro 6 – 5W2H aplicado para o plano de ação 01. .............................................................. 67
Quadro 7 – 5W2H aplicado para o plano de ação 02. .............................................................. 68
Quadro 8 – 5W2H aplicado para o plano de ação 03. .............................................................. 69
Quadro 9 – 5W2H aplicado para o plano de ação 04 ............................................................... 70
Quadro 10 – 5W2H aplicado para o plano de ação 05 ............................................................. 71
Quadro 11 – 5W2H aplicado para o plano de ação 06 ............................................................. 72
Quadro 12 – 5W2H aplicado para o plano de ação 07 ............................................................. 73
Quadro 13 – 5W2H aplicado para o plano de ação 08 ............................................................. 74
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Fraquezas da organização ................................................................................... 57
Gráfico 2 – Forças da organização ......................................................................................... 58
Gráfico 3 – Ameaças externas ................................................................................................ 58
Gráfico 4 – Oportunidades externas ....................................................................................... 59
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LISTA DE ABREVIATURAS
5W2H – Ferramenta de Planejamento de ações
ABRIVE – Associação Brasileira de Reparadores Independentes de Veículos
ABS – Sistema de frenagem. Do inglês Anti-lock Breaking System
ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores - Brasil
CCAL – Clube do Carro Antigo de Londrina – PR
DENATRAN – Departamento Nacional de Trânsito
EUA – Estados Unidos da América
FENABRAVE – Federação Nacional de Distribuição de Veículos Automotores
GEIA – Grupo Executivo da Indústria Automobilística
GM – General Motors
IQA – Instituto da Qualidade Automotiva
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PDCA – Ferramenta de planejamento representada pelas iniciais de Plan, Do, Check,
Act
RS – Rio Grande do Sul
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SWOT – Ferramenta de análise representada pelas iniciais de Strenghts, Weknesses,
Opportunities e Threats
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 12
1.1 Comentários Iniciais ..................................................................................................... 12 1.2 Objetivos ....................................................................................................................... 14
1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................................................. 14
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 14
1.2.3 Resultados Esperados ................................................................................................... 15
1.2.4 Justificativa ................................................................................................................... 15
1.2.5 Delimitação do Trabalho .............................................................................................. 15
1.2.6 Estrutura do Trabalho ................................................................................................... 16
2 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................ 17
2.1 Estratégia ...................................................................................................................... 17
2.1.1 Estratégia Competitiva ................................................................................................. 20
2.2 Planejamento Estratégico ............................................................................................. 21 2.2.1 Processo de planejamento estratégico .......................................................................... 23
2.3 Ferramentas Estratégicas .............................................................................................. 26 2.3.1 Diretrizes organizacionais ............................................................................................ 26
2.3.2 Matriz S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Oportunities e Threats) ............................. 28
2.3.3 Ferramenta 5W2H ........................................................................................................ 31
2.3.4 Ciclo P.D.C.A. (Plan, Do, Check, Act) ........................................................................ 31
2.4 A evolução histórica do automóvel .............................................................................. 32
2.4.1 O automóvel no Brasil .................................................................................................. 33
2.4.2 Evolução tecnológica do automóvel e seus efeitos no ramo de oficinas mecânicas .... 35
3 MÉTODO ......................................................................................................................... 38
3.1 Definição da pesquisa quanto aos seus objetivos ......................................................... 38 3.2 Definição da pesquisa quanto a natureza da abordagem .............................................. 39
3.3 Definição da pesquisa quanto a seus procedimentos técnicos ...................................... 40 3.3.1 Justificativa para a escolha do estudo de caso .............................................................. 41
3.3.2 Limitações do método de estudo de caso ..................................................................... 42
3.3.3 Levantamento de informações do método de estudo de caso ....................................... 42
3.3.4 O método de trabalho ................................................................................................... 42
3.4 Plano de análise de dados ............................................................................................. 44
4 DESCRIÇÃO DO CASO ................................................................................................. 46
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4.1 Introdução ..................................................................................................................... 46
4.2 A empresa estudada ...................................................................................................... 46 4.2.1 Fase I (1972 – 1975) ..................................................................................................... 47
4.2.2 Fase II (1975 – 1978) ................................................................................................... 47
4.2.3 Fase III (1978 – 1992) .................................................................................................. 47
4.2.4 Fase IV (1992 – 2008) .................................................................................................. 48
4.2.5 Fase V (2008 – 2013) ................................................................................................... 48
4.3 Entrevistas com fundador e sucessores ........................................................................ 48
5 PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................. 50
5.1 Identificação e formalização das diretrizes organizacionais ........................................ 52
5.1.1 Valores .......................................................................................................................... 52
5.1.2 Missão ........................................................................................................................... 52
5.1.3 Visão ............................................................................................................................. 53
5.2 Análise S.W.O.T. (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) ............................. 53 5.2.1 Identificação das variáveis............................................................................................ 54
5.2.2 Cruzamento das variáveis ............................................................................................. 56
5.2.3 Entrevistas .................................................................................................................... 59
5.2.4 Seleção dos apontamentos para os planos de ação ....................................................... 66
5.3 Planos de ação através da aplicação da ferramenta 5W2H com auxílio do Ciclo
P.D.C.A. ................................................................................................................................... 66
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FUTURAS ..................................................... 76
6.1 Conclusões .................................................................................................................... 76 6.2 Recomendações futuras ................................................................................................ 77
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 78
APÊNDICE A - Modelo para preenchimento das notas de relevância nos cruzamentos da
análise S.W.O.T. ....................................................................................................................... 83
APÊNDICE B – Exemplo de preenchimento por um participante .......................................... 84
APÊNDICE C – Somatório final das notas consideradas pelos participantes ......................... 85
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Comentários Iniciais
O primeiro veículo com motor a explosão chegou ao Brasil há 121 anos, segundo
informações do Portal Carro Antigo (2012). Desde então, esse número cresceu, até chegar a
73 milhões de veículos rodando em julho de 2012, segundo dados do DENATRAN, sendo
que 56,16% são automóveis.
Segundo Fenabrave (2010), o Brasil passou a ser o quinto maior produtor mundial de
Automóveis, superando países mais desenvolvidos e tradicionais do ramo, tais como França e
Itália. Diante desses números, pode-se ter uma breve noção da dimensão do mercado que
compõe este setor, desde as grandes montadoras e indústrias de autopeças, passando por
distribuidores, chegando a varejistas e oficinas mecânicas.
Haja vista essa quantidade de veículos automotores rodando no Brasil, pode-se afirmar
que o mercado automotivo de oficinas mecânicas seja de grande competitividade, e, por
consequência, exige boa habilidade administrativa por parte dos empreendedores do setor.
O grande e crescente número de veículos em circulação, evidenciado pelo número de
emplacamentos de veículos no país, como demonstra o Quadro 1, eleva também, por
consequência, a demanda por oficinas mecânicas. A realidade do setor, porém, não é das
melhores para os empresários. Isso devido ao número de veículos por oficinas mecânicas ser
reduzido no Brasil, se comparado ao de outros países, como os Estados Unidos, por exemplo.
Segundo o IQA (Instituto da Qualidade Automotiva), baseado em informações da
ABRIVE (Associação Brasileira de Reparadores Independentes), no mês de agosto de 2007
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havia, no Brasil, aproximadamente 190 veículos por oficina. Já nos EUA, esse número era de
1.100 veículos por oficina, o que retrata bem a defasagem em relação à quantidade de oficinas
mecânicas automotivas.
Essa informação demonstra o quão competitivo é o mercado de oficinas mecânicas
automotivas no Brasil. Aliado a isso, informações do Portal Brasil, baseadas em estudo do
SEBRAE Nacional de outubro de 2011, informam que a taxa de sobrevivência das empresas
por, no mínimo, dois anos é de 73,1% no Brasil. No Rio Grande do Sul, esse índice é ainda
menor, sendo essa taxa de apenas 71,7%. Esses dados acabam retratando o quão importante é
um bom planejamento para propiciar vantagem competitiva a estas empresas e, por
consequência, sua sobrevivência no mercado.
Quadro 1 - Emplacamento de veículos novos de 2006 a 2010
2006 2007 2008 2009 2010
Total Total Total Total Total
Total 1.927.738 2.462.728 2.820.350 3.141.240 3.515.064
AUTOMÓVEIS 1.555.934 1.975.195 2.193.277 2.474.764 2.644.704
COMERCIAIS LEVES
275.969 365.936 477.714 533.978 684.242
CAMINHÕES 76.078 98.481 122.349 109.873 157.696
ÔNIBUS 19.757 23.116 27.010 22.625 28.422
Fonte: ANFAVEA (2012)
A importância do planejamento, porém, não se aplica somente a empresas que estão
começando.
O mundo dos negócios é uma verdadeira guerra, e, como em todas as guerras, vence
aquele que melhor sabe neutralizar a força e o movimento dos adversários
(concorrentes), favorecer o movimento de suas forças (seus vendedores), bem como
utilizar o potencial de suas armas (sua tecnologia), ocupar os espaços estratégicos de
mercado e minar a frente de batalha (sua área de abrangência) com seus projéteis
(seus produtos ou serviços). Em muitos casos fica evidente a necessidade de
repensar a empresa e levá-la a um outro posicionamento que leve em conta
diferentes realidades. (Pedrosa, 2006, p.01).
Pedrosa (2006) ainda menciona que o ambiente em que uma empresa está inserida
sofre influência e interfere em uma grande diversidade de aspectos cuja interação não pode
ser ignorada. Tal cenário é vulnerável a constantes oportunidades e ameaças, podendo
pequenas decisões influir em grande resultados.
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Esse cenário de mudanças dinâmicas de ambiente se agrava à medida que são cada vez
mais velozes e maiores as mudanças evolutivas da tecnologia envolvida na mecânica dos
veículos, evidenciando, então, a necessidade de constantes análises estratégicas.
1.2 Objetivos
A seguir serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos desse trabalho.
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é formalizar uma proposta de planejamento estratégico para
uma oficina mecânica do ramo automotivo. Planejamento esse, cuja importância é
fundamental para o crescimento, desenvolvimento e sobrevivência da empresa diante à
competitividade do mercado.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para que o objetivo geral seja cumprido, é necessário evidenciar os objetivos
específicos do trabalho. São eles:
i. Identificar dados do mercado nacional automotivo, informações a respeito da
evolução dos automóveis e informações do ramo de oficinas mecânicas, para
assim obter maior conhecimento deste mercado;
ii. Identificar aspectos referentes ao planejamento estratégico e sua importância;
iii. Identificar aspectos internos da organização e externos à organização, tais
como forças, fraquezas, oportunidades e ameaças;
iv. Elaborar uma proposta de planejamento estratégico para a oficina mecânica
com o objetivo de proteger contra as ameaças e aproveitar as oportunidades
para ampliar sua participação no mercado.
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1.2.3 Resultados Esperados
Espera-se elaborar um planejamento estratégico, baseado na análise ambiental,
composto por: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Desta forma, direcionar a
organização para tornar-se mais competitiva, passando a ser referência no mercado regional.
1.2.4 Justificativa
Diante da crescente competitividade do mercado e evolução tecnológica do
automóvel, é essencial às empresas do ramo em questão definirem seu planejamento
estratégico, com o objetivo de traçar ações com os responsáveis e estabelecer prazos, visando
suprir as necessidades dos clientes.
Segundo Schmidt (2006), a necessidade das empresas de competir, sobreviver, crescer
e manter uma fatia de mercado tem propiciado a integração de conceitos, tais como
planejamento e desempenho empresarial. Logo, justifica-se este estudo e aplicação do mesmo
para melhoria da empresa como um todo, e, especificamente, em seu posicionamento no
mercado regional, passando a ser uma empresa destaque em serviços mecânicos automotivos
da cidade em que está localizada e nos municípios vizinhos.
Outro ponto importante a ser salientado é que a crescente demanda por mão de obra
especializada no setor, em função do elevado nível de tecnologia agregada aos veículos
atualmente, exige ações de planejamento no sentido de qualificação da mão de obra.
Por fim, este trabalho também se justifica por oportunizar a aplicação dos
conhecimentos, conceitos e ferramentas adquiridos no decorrer do curso de Engenharia de
Produção.
1.2.5 Delimitação do Trabalho
O presente estudo será desenvolvido em uma oficina mecânica do ramo automotivo,
localizada em uma pequena cidade de pouco mais de dez mil habitantes da serra gaúcha.
Sua realização compreenderá o período entre 01/08/2012 e 17/06/2013, e utilizará
ferramentas para o desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa.
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1.2.6 Estrutura do Trabalho
A estrutura do trabalho se dará em seis capítulos. Eles serão divididos em introdução,
revisão de literatura, método, descrição do caso, proposta de planejamento estratégico e por
fim, conclusões.
Na introdução será apresentado um breve relato acerca dos assuntos abordados neste
trabalho de conclusão de curso. Além disso, serão descritos o tema central escolhido, os
objetivos gerais e específicos e a delimitação do trabalho.
Passando para o capítulo de revisão de literatura, serão feitas considerações relativas a
estratégia e aos conceitos relacionados ao planejamento estratégico. Também serão
evidenciadas algumas ferramentas utilizadas para o desenvolvimento deste planejamento.
O terceiro capítulo, por sua vez, objetiva apresentar a metodologia utilizada para a
elaboração do presente trabalho.
Posteriormente será desenvolvida a descrição do caso da empresa em questão, que
considerará a visão histórica da empresa. Tal visão será construída a partir de entrevistas com
o fundador, colaboradores chave da organização e contribuição do próprio autor.
No capítulo cinco será desenvolvida a proposta de planejamento estratégico para a
empresa. Para isso serão usadas as ferramentas que melhor se adaptarem ao caso particular da
empresa em questão.
No sexto e último capítulo, serão descritas as conclusões obtidas através do
desenvolvimento do presente trabalho, levando em consideração o cenário atual, e previsto
para os próximos cinco anos do nicho de mercado em que a organização está inserida.
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2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Estratégia
O ser humano, por natureza, é competitivo, seja única e exclusivamente por questões
primitivas de sobrevivência, como em épocas passadas, ou pelas questões mercadológicas
atuais, sempre disputando fatias de mercado, o que pode ser chamado, basicamente, de
concorrência.
Hindle (2002) conta que os primeiros conceitos de planejamento e estratégia, embora
nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido ainda na pré-história, entre as
primitivas donas de casa, que precisavam, de certa forma, ter certos conhecimentos de
planejamento. O autor exemplifica que, por não terem espaço e nem tecnologia para conservar
alimentos, era necessário programar o término do preparo da refeição para um momento em
que o companheiro estivesse presente. Também precisavam saber o momento de enviar um
dos filhos para buscar gravetos ou tirar leite de cabras. Assim, eram desenvolvidos conceitos
muito semelhantes aos que hoje se chama cientificamente de planejamento, controle de
orçamento, estoque, produção, logística, entre outros.
Complementando essa ideia, Silva (2001) afirma que a estratégia tem suas origens nas
mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e
organizar recursos disponíveis. Em sua obra Teorias da Administração, o autor descreve
civilizações como os sumérios, os egípcios, os babilônios e chineses, entre outros,
exemplificando tal afirmação.
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O vocábulo estratégia teve sua origem na Grécia antiga, significando, inicialmente,
arte do geral (STEINER; MINER, 1981), tendo posteriormente, segundo Rocha e Christensen
(1995), adquirido o significado de utilização do combate para atingir a finalidade da guerra.
Estratégia, naquele momento, significava a ação de comandar ou conduzir exércitos
em tempo de guerra – um esforço de guerra (GHEMAWAT, 2000). Representava um meio de
vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos
do relacionamento humano, político, econômico e ao contexto empresarial, mantendo em
todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos (GRAVE;
MENDES, 2001).
Origina-se assim, como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um
general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de artifícios e instrumentos
que assegurassem a superioridade sobre o inimigo (GRAVE; MENDES, 2001).
Baseando-se nesse conceito, pode-se dizer que a estratégia visava configurar o plano
de guerra, ou seja, configurar todas as ações que devem levar à decisão final, devendo ser
contínua para se adaptar a todas as mudanças impostas pelas condições de luta
(CLAUSEWITZ, 2005).
Saindo do âmbito militar e trazendo o conceito de estratégia para a realidade
empresarial, não existe um conceito único de estratégias. Segundo Whittington (2002), a
abordagem clássica afirma que estratégia ainda é uma novidade, haja visto que os primeiros
sinais de uma disciplina coerente só surgiram na década de 1960.
Porter (2004) dá sua contribuição, desenvolvendo a estratégia em base do que ocorre
no mercado. Segundo o autor, estratégia é relacionar uma companhia com seu ambiente,
posicionar a empresa quanto às causas que lhe afetam competitivamente.
Segundo Oliveira (1999), estratégia é a ação ou caminho mais adequado a ser
executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. Na mesma linha de raciocínio,
Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ação com vistas a garantir que a
organização alcance seus objetivos.
Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000) enfatizam que o termo estratégia é empregado
distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira apenas.
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A estratégia é inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o
espaço de liberdade e de escolha. Não é apenas uma ideia de como lidar com um inimigo em
um ambiente de concorrência ou de mercado, conforme é tratada por grande parte da literatura
e em seu uso popular (MINTZBERG e QUINN, 1991). Em complemento a isso, Meirelles
(1995) fala que estratégias não se resumem a ideias, proposições, diretrizes, indicativos de
caminhos e soluções.
Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de Wright, Kroll
e Parnell (2000), que a definem como planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
O termo estratégia é um padrão ou plano que integra as principais políticas,
objetivos, metas e ações da organização. Nessa mesma linha de raciocínio eles
descrevem que uma boa estratégia pode assegurar a melhor alocação dos recursos
em antecipação aos movimentos, planejados ou não, dos oponentes ou às
circunstâncias do ambiente (Chiavenato e Sapiro, 2003, p.41).
Já Kluyver e Pearce (2007) indicam que o uso frequente da palavra estratégia faz com
que seu conceito seja claro e objetivo, mas, infelizmente, não é bem assim. Muito do que se
classifica como estratégia tem pouco a ver com o que o conceito representa. Entretanto, há um
certo consenso sobre suas principais dimensões. Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem competitiva e seu principal objetivo é criar valor
para os stakeholders ao proporcionar valor para o cliente.
Uma estratégia atua da seguinte forma, segundo Tiffany e Peterson (1998):
i. Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa;
ii. Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa;
iii. Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros;
iv. Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa.
Diante de tantos conceitos e ideias sobre estratégia, o mais importante é, segundo
Kupfer (1992), dado uma situação concorrencial, as organizações escolherem estratégias
competitivas em função de suas expectativas quanto às que lhe pareçam mais eficientes. Ou
seja, não adianta se pegarem modelos prontos que funcionaram em outras organizações, se
sua realidade for outra.
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2.1.1 Estratégia Competitiva
Porter (2004) afirma que o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é o
desenvolvimento de uma fórmula ampla, o modo como uma empresa competirá, o
estabelecimento de metas e de políticas necessárias para atingi-las. Ou seja, é uma
combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está
buscando chegar lá. Essa combinação é ilustrada pela Figura 1. No centro da roda estão as
metas da empresa, e os raios da roda são as políticas operacionais básicas com as quais a
empresa busca atingir essas metas.
Porter (2004) ainda fala que, como uma roda, os raios (políticas) devem originar-se de,
e refletir o centro (metas), devendo estar conectados entre si. Do contrário, a roda não girará.
Figura 1 - Roda dos fins e meios da estratégia
Fonte: Porter (2004)
O mesmo autor ainda afirma que a formulação de uma estratégia competitiva envolve
considerar cinco forças, as quais são: riscos de novos concorrentes, poder de barganha dos
fornecedores, poder de barganha dos compradores, entrada de produtos substitutos e
rivalidade existente. Essas cinco forças competitivas interagem entre si, podendo ser vistas na
Figura 2.
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Segundo Porter (2004), são forças competitivas: ameaças de novos entrantes, produtos
substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e,
por fim, rivalidade entre os concorrentes.
Figura 2 - Interação das cinco forças competitivas
Fonte: Porter (2004)
Mesmo que de forma indireta e informal, ao menos uma dessas cinco forças
normalmente é considerada ao se realizar uma análise estratégica da empresa.
2.2 Planejamento Estratégico
Drucker (1998), antes mesmo de definir o que é planejamento estratégico, define o que
não é planejamento estratégico. Segundo ele:
Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de
técnicas – quantificar não é planejar;
Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever;
Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões
presentes;
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Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos
assumidos sejam os riscos certos.
Para Rasmussen (1990), planejamento estratégico significa planejar o futuro perante as
limitações e os pontos fortes de uma organização, considerando as alterações do
comportamento do macroambiente dos segmentos econômicos, políticos, tecnológicos,
sociais, ecológicos, legais, geográficos, demográficos e competitivos.
Kwasnicka (2007) expõe que, ao trabalhar com planejamento estratégico, a empresa
caminha sem gastar muito tempo e recursos imediatos para a solução de seus problemas.
Em outro entendimento, Bateman (2006) diz que o planejamento estratégico é um
conjunto de procedimentos para tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo
prazo.
Considerando que os macroambientes econômico, social e político estão sujeitos a
turbulentas alterações, que tecnologia e produtos entram em processo de obsolescência
acelerado e que os ciclos econômicos se tornaram cada vez mais dinâmicos e, ainda, que as
oportunidades de mercado devem ser vistas com antecipação, o planejamento estratégico se
tornou a única forma com a qual uma gestão pode realizar suas oportunidades e melhorar
significativamente os seus lucros (RASMUSSEN, 1990).
Rassmussen (1990) ainda menciona que a maioria dos autores que tratam do assunto
planejamento estratégico e suas metodologias, recomendam que todos os níveis hierárquicos
da empresa participem de sua elaboração, porém, é claro, com níveis diferentes de
responsabilidades e também de acesso a informações. Ele ainda menciona que, quanto mais
gente se envolve no processo de formulação do plano estratégico, melhor será para a
implantação do mesmo.
Além disto, Rasmussen (1990) destaca que a implantação do planejamento estratégico
não pode ser delegada a alguém. Ela deve partir da alta gestão da empresa, pois é uma cultura
comportamental, uma forma de pensar, um processo decisório do presente para o futuro.
Sendo então, essa alta gestão responsável plena para a implantação, o funcionamento, a
aceitação e a transformação do planejamento estratégico em gestão estratégica.
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Observa-se que muitas empresas ainda não estão convencidas de que o planejamento
estratégico é importante para o desenvolvimento das mesmas. Em vista disso, Rasmussen
(1990) cita alguns itens para responder a pergunta: por que fazer planejamento estratégico?
O autor responde esse questionamento, mencionando que planejamento estratégico é
um facilitador na identificação de eventuais alterações no macroambiente, ajudando a gestão a
acionar planos contingentes, além de tornar o processo decisório mais eficiente.
Complementando, ainda cita que estimula o desenvolvimento e o crescimento da
organização no cumprimento dos objetivos estratégicos, facilita e consolida a integração de
informações e formação de banco de dados, que, por sua vez, serão chave para as tomadas de
decisão. E, por fim, ainda menciona que a gestão estratégica, que é consequência direta do
planejamento estratégico, forma um espírito de equipe devido às atividades que promovem
cooperação e ajuda mútua entre os componentes do grupo.
2.2.1 Processo de planejamento estratégico
Para que se desenvolva o planejamento estratégico, há um fluxo de processo a ser
seguido, entretanto, Oliveira (2013) deixa claro que é sempre necessário analisar a realidade
de cada empresa, do seu modelo de gestão, dos seus produtos e serviços, bem como dos
fatores do seu ambiente. Respeitando as particularidades de cada empresa, devem ser feitas as
adaptações e moldado o melhor fluxo de processo do planejamento estratégico.
O fluxo recomendado por Oliveira (2013) inicia-se por visão e valores
organizacionais, passando pelo levantamento das oportunidades e ameaças, para depois ser
definida a missão da empresa, o que deve conduzir à escolha de propósitos, a partir da
avaliação de cenários, respeitando a postura estratégica, possibilitando assim o
estabelecimento de macroestratégias que, por sua vez, orientarão a formalização dos objetivos
da empresa, com definição de metas, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de
estratégias e políticas, gerando, por fim, os planos de ação.
Esse fluxo pode ser melhor compreendido visualizando a Figura 3, a seguir. Observa-
se que é um fluxo relativamente detalhado, se comparado ao de outros autores.
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Figura 3 - Processo de planejamento estratégico de Oliveira (2013)
VISÃO E VALORES
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
CONCORRENTES
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
MISSÃO
PROPÓSITOS
CENÁRIOS
POSTURA ESTRATÉGICA
MACROESTRATÉGIAS
MACROPOLÍTICAS
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
DESAFIO E METAS
ESTRATÉGIA E POLÍTICAS
PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO
ORÇAMENTO E OUTROS
Fonte: adaptado de Oliveira, 2013, p.57.
Outro fluxo de processo a ser considerado é o definido por Kaplan e Norton (2004)
como uma pirâmide. Nessa pirâmide, visualizada na Figura 4, a seguir, o ponto de partida
deverá ser a definição da missão da empresa, ou seja, o motivo pelo qual a organização existe,
enquanto o ponto final será a criação de valores para os envolvidos através de alcance dos
resultados estratégicos obtidos pelo trabalho executado.
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Figura 4 - Pirâmide do planejamento estratégico
Fonte: Kaplan e Norton, 2004, p.35.
Kaplan e Norton (2004) ainda complementam que, entre o início e o fim desse
processo gerencial contínuo, destacam-se o mapa estratégico e o balanced scorecard. Ambos
foram idealizados pelos autores Kaplan e Norton e visam fornecer ferramentas para traduzir a
estratégia da organização de forma visual e simples, no primeiro caso, e criar critérios para
mensuração e foco do desempenho no segundo caso, através de definição de indicadores e
metas, possibilitando um acompanhamento da execução da estratégia. Esses indicadores são
separados em perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva interna da empresa e
perspectiva de inovação e aprendizado. Com essa ferramenta se procura conectar a estratégia
de longo prazo às ações de curto prazo.
Outros autores, tais como Pagnoncelli & Vasconcelos (1992), definem um fluxo não
tão detalhado, passando por definição do negócio, missão e princípios da empresa, análise do
ambiente, definição de objetivos e planejamento das estratégias. Fluxo este que pode ser visto
na Figura 5, a seguir.
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Figura 5 – Processo básico de planejamento estratégico de Vasconcelos & Pagnoncelli
Fonte: Vasconcelos & Pagnoncelli, 1992, p.51.
2.3 Ferramentas Estratégicas
Para aplicação do planejamento estratégico são necessárias algumas ferramentas para
auxílio na tomada de decisões.
2.3.1 Diretrizes organizacionais
As três diretrizes organizacionais que serão abordadas a seguir são: missão, visão e
valores organizacionais.
Para Porto (2008), a maioria das organizações ainda tratam missão e visão como
palavras sinônimas, porém são diferentes. Esse autor define que a missão representa a razão
de existência de uma organização. Para isso, a missão deve abranger o propósito básico da
organização e transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e à sociedade.
Andrade (2002) fala que a missão de uma organização deve ser definida para
satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não simplesmente para oferecer um
serviço ou produto. Portanto, para definir a missão de uma organização, algumas perguntas
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devem ser respondidas por ela, tais como: Qual é o negócio? Quem é o cliente? Que
satisfação ele quer ao comprar o produto ou serviço?
Porto (2008) ainda fala que qualquer organização necessita compreender sua missão
no mercado e, a partir disso, estabelecer sua visão para dentro de seus padrões. É preciso
respeitar suas características, pois assim poderá encontrar soluções que ajudam a desenvolver
e reforçar a sua qualidade organizacional e, por consequência, a de seus produtos ou serviços.
A visão, por sua vez, deve estar alinhada com os valores centrais da organização. Ou
seja, são os princípios essenciais e duradouros da organização que precisa voltar os olhos para
dentro de si para definir a visão. Tem que ser inspiradora e impulsionadora. Deve gerar uma
energia positiva para seus colaboradores. Visões com foco financeiro não costumam trazer
estímulo e criatividade para a organização; o mesmo vale para a liderança e participações de
mercados onde a organização atua. A visão será bem definida quando a pergunta “o que
queremos criar?” for respondida (PORTO, 2008).
Conforme ressaltado por Senge (1990), não há uma fórmula para encontrar a visão.
Certamente, qualquer receita prescritiva que fosse apresentada não seria a mais adequada para
todas as organizações. Entretanto, há alguns passos que devem ser seguidos, e, baseando-se
nessa definição, Porto (2008) define algumas orientações na concepção de uma visão:
Retratar um estado futuro desejado;
Ser de longo prazo;
Ter uma descrição clara;
Estar alinhada com os valores centrais da organização;
Ser inspiradora e impulsionadora;
Prover focalização e alinhamento;
Não deve prescindir de maiores explicações;
Confrontar padrões atuais.
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O último, mas não menos importante elemento dessa tríade, são os valores da
organização.
Ross (2001) define valor como algo que possa ser observado, que tenha significado
para um grupo social e com relação ao qual se possa tomar uma atitude.
Tamayo et al. (1999) dizem que os valores são princípios ou crenças, organizados
hierarquicamente, relativos ao estado de existência ou a modelos de comportamentos
desejáveis que orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais,
coletivos ou mistos.
A parte da estrutura de uma organização que é constituída por papéis, normas e
valores e não por partes físicas ou equipamentos técnicos, é responsável por definir e
orientar o funcionamento organizacional. Enquanto os papéis representam a forma
de comportamento relacionado à tarefa, as normas padronizam os valores que todos
devem praticar, e os valores vinculam as pessoas ao sistema organizacional. (Katz e
Kahn, 1978; Schein, 1985; Tamayo e Schwartz, 1993 Apud Rossi et al, p.4).
Assim, os valores organizacionais, constituídos desde o surgimento de uma
organização, firmam as metas e a imagem da Organização perante a sociedade e o mercado
(TAMAYO, 1999).
No ambiente de uma empresa de serviços, os valores organizacionais tornam-se ainda
mais relevantes, pois, segundo Teboul (2002), a qualidade dos serviços terceirizados depende
exclusivamente das atitudes dos funcionários para com os clientes e uma interação positiva
entre eles (funcionários e clientes) pode ser determinada por três fatores: desejo individual,
competências e identificação com os valores organizacionais.
Visto isso, percebe-se o quão importante é para a organização reconhecer e definir
Missão, Visão e Valores organizacionais.
2.3.2 Matriz S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Oportunities e Threats)
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business
School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, a análise S.W.O.T. estuda a
competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças),
Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003).
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Através dessas quatro variáveis, poderá se fazer o inventário das forças e fraquezas da
empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa atua. Quando os pontos
fortes de uma organização estão alinhados com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as
oportunidades de mercado, a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo
(RODRIGUES et al., 2005)
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e as
ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação estratégica
realizada a partir da matriz S.W.O.T. é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão
estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no
ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. As
quatro zonas servem como indicadores da situação da organização.
Mintzberg (1998) define o termo S.W.O.T. como um anagrama dessas quatro zonas:
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
Os pontos fortes são vantagens internas da empresa em relação aos concorrentes. Os
pontos fracos são desvantagens internas da empresa em relação aos concorrentes. As
oportunidades são fatores externos positivos e favoráveis para aumentar a vantagem
competitiva da organização. E as ameaças são fatores externos negativos e desfavoráveis que
comprometem a vantagem competitiva da empresa.
As forças e fraquezas estão diretamente ligadas às estratégias adotadas pela
organização. Desta forma, quando identificado um ponto forte dentro da empresa, este deve
ser fortificado para tirar máximo proveito. Da mesma forma, quando identificada uma
fraqueza interna na organização, esta deve ser tratada para controlar ou minimizar os seus
efeitos (DAYCHOUM, 2007).
Já as oportunidades e ameaças, que são forças do ambiente externo, estão fora de
controle por parte da organização (MINTZBERG, 1998). Mas, apesar de não ser possível
controlar os seus efeitos, a empresa deve monitorar constantemente o ambiente externo a fim
de reduzir os riscos relacionados às ameaças e para tirar proveito das oportunidades que
possam surgir.
Em síntese, o Quadro 2 demonstra as variáveis dos 4 pilares da análise S.W.O.T.
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Em seguida, no Quadro 3 observa-se os principais aspectos a serem considerados nesta
análise S.W.O.T., segundo Santos (1990).
Quadro 2 – Análise das 4 variáveis da Matriz S.W.O.T.
Fonte: Santos (1990)
Quadro 3 – Principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da análise S.W.O.T.
Fonte: Santos (1990)
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2.3.3 Ferramenta 5W2H
Conforme Daychoum (2007), a ferramenta 5W2H é um método que consiste em
realizar perguntas e respondê-las de forma a obter informações essenciais que servirão para o
plano de ações. No Quadro 4, pode ser observado o significado dos termos da língua inglesa
que definem a terminologia 5W2H.
Quadro 4 – Significado de 5W2H
Método 5W2H
5W
What O que ? Que ação será executado?
Who Quem ? Quem irá executar/participar da ação?
Where Onde ? Onde será executada a ação?
When Quando ? Quando a ação será executada?
Why Por quê ? Por que a ação será executada?
2H How Como ? Como será executada a ação?
How much Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
Fonte: Portal CCQ (2009)
Tengan (2008) afirma que a ferramenta 5W2H é muito útil para enfrentar situações em
que é difícil identificar a função a ser satisfeita e as causas que dão origens aos efeitos que
estão sendo observados, podendo ser aplicada em todo o processo, isto é, em todas as etapas.
Por meio dessas sete questões pode-se explorar exaustivamente o tema que está em pauta,
fazendo-se o reconhecimento das causas dos problemas e utilizando-se um plano de ação para
corrigi-las.
2.3.4 Ciclo P.D.C.A. (Plan, Do, Check, Act)
O Ciclo P.D.C.A. é uma das ferramentas da qualidade. É definido como um método
gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da
filosofia do melhoramento contínuo (MARSHALL Junior et al, 2006). Sua sigla significa
Plan (Planejar), Do (executar), Check (Checar) e Act (agir).
Esse ciclo pode ser observado na Figura 6, a seguir.
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Figura 6 – Ciclo P.D.C.A.
Fonte: Campos (1996, p.266)
Essa ferramenta foi idealizada na década de 20, por Walter A. Shewarth, e, em 1950,
passou a ser conhecida como o ciclo de Deming, em tributo ao “guru” da qualidade, William
E. Deming, que publicou e aplicou o método. O P.D.C.A. é mais uma definição para os
estudiosos do difícil processo de planejar (PALADINI, 2008), e tem o propósito de resolver
problemas e ajudar a alcançar metas, passando por várias etapas, que são: definição do
problema, análise do fenômeno e do processo, estabelecimento do plano de ação, ação,
verificação, padronização e conclusão (CAMPOS, 2004).
2.4 A evolução histórica do automóvel
Desde sua invenção na Europa, no final do século XIX, o automóvel percorreu o
mundo, dominou as cidades e se tornou protagonista da vida cotidiana (GIUCCI, 2004). Os
precursores na construção e comercialização em 1890, segundo Giucci (2004) – Benz e
Daimler na Alemanha; Panhard e Peugeot na França – mal poderiam imaginar o alcance
transnacional do fenômeno que o automóvel iria atingir. Inicialmente visto apenas como um
objeto de luxo, símbolo de distinção e poder, muito de hobby e pouco de trabalho, em pouco
tempo tornou-se uma exigência no mundo, significando economia de tempo, liberdade,
prestígio, trabalho e independência até os dias de hoje.
Giucci (2004) continua seu relato mencionando que o automóvel é mesmo difundido
poucas décadas depois de sua invenção, o que o autor denomina por período formativo, que
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vai de 1885 até a Primeira Guerra Mundial. Passado este período, entra então no período de
crescimento, entre 1919 e 1935, quando há um aumento considerável na demanda, fazendo
com que melhoras significativas sejam feitas, bem como aumenta o número de estradas. Até
se chegar ao “período de maturidade”, que vai dos anos 30 aos anos 50 do século passado,
quando o crescimento se estabiliza.
Hoje é inimaginável o mundo sem o automóvel. A extraordinária vitalidade do
automóvel está no fato de que ele, de modo relativamente rápido, passou a ser visto como
uma exigência do mundo moderno (GIUCCI, 2004).
2.4.1 O automóvel no Brasil
Conforme Sávio (2003), o primeiro automóvel que o Brasil conheceu foi um Peugeot
Type 3, trazido pelas mãos da família de Santos Dumont. E, ao longo das duas primeiras
décadas do século XX, o Brasil não teve significativo volume de automóveis devido ao alto
custo de aquisição, por não apresentar estradas apropriadas e pela falta de mão de obra
especializada na manutenção dos veículos.
Segundo Giucci (2004), é possível aplicar à América Latina o caso da Noruega até os
anos 50: que sem a indústria automobilística nacional o carro não tem relação com o
desenvolvimento do comércio e da força de trabalho.
O portal Carro Antigo (2012) descreve que, apesar de já na década de 30, fábricas
estrangeiras como a Ford e a General Motors, terem colocado suas linhas de montagem no
país, foi somente em 1956, durante o governo de Juscelino Kubitschek, que as multinacionais
automotivas começaram a montar os automóveis. Primeiramente fabricaram caminhões,
camionetas, jipes, furgões e, finalmente, carros de passeio. Essa indústria foi iniciada pela
Fábrica Nacional de Motores, que era responsável pela produção de caminhões pesados.
Posteriormente vieram: automóvel JK com estilo Alfa – Romeo, Harvester, Mercedes-Benz
do Brasil com seus caminhões e ônibus, a Scania-Vabis e a Toyota.
O portal Inema (2012) explica que o início da fabricação de carros de passeio se deu
porque Juscelino Kubitscheck, com a promessa de realizar 50 anos em 5, delega ao Almirante
Lucio Martins Meira (nomeado Ministro da Viação e Obras Públicas) a missão de comandar o
Grupo Executivo da Indústria Automobilística (GEIA), que estabelece metas e regras para a
definitiva instalação de uma indústria automobilística no Brasil.
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Inema (2012) menciona que foi através do GEIA que se iniciou a nacionalização dos
veículos. Eram oferecidos estímulos fiscais e cambiais às empresas interessadas, que
deveriam se comprometer com a nacionalização dos veículos aqui fabricados. Os caminhões
deveriam ter 90% de seu peso total, em componentes nacionais, e os automóveis 95%. Em
pouco tempo essas metas foram cumpridas e até superadas.
Groselli (2008) descreve que, chegando então à década de 90, houve mudanças
significativas na política de comércio exterior brasileira. O período caracterizou-se por um
processo de abertura comercial abrangente, que iniciou no governo Collor e se estendeu até o
governo Fernando Henrique. Foram eliminadas barreiras tarifárias e não tarifárias. Houve um
grande fluxo de importação e exportação com aumento do Produto Interno Bruto, o que
afetou todos os setores da economia.
Segundo Souza (2005), a economia encontrava-se, em 1985, fortemente protegida em
relação à concorrência internacional na medida em que a tarifa legal média superava 130%,
sem considerar uma extensa lista de proibição de importações, que só não envolvia petróleo e
bens de capital. Porém, em 1988, inicia-se um processo gradual de abertura que foi
fortemente aprofundado a partir de 1990.
A partir do segundo semestre de 1996, a retomada dos fluxos de capital externo e as
pressões da Organização Mundial de Comércio motivam a flexibilização das
restrições não tarifárias, em especial no setor automotivo. Ocorre, assim, a
consolidação do processo de abertura comercial. (Machado; Moreira, 2001, p.4).
Souza (2005) ainda menciona que todas essas medidas adotadas buscavam induzir o
aumento da competitividade das empresas nacionais e, também, elevar a oferta de produtos e
serviços no mercado.
Nishikawa apud Fenabrave (2010) fala que, com essa abertura, muitas mudanças
ocorreram na cadeia automobilística brasileira. Com a “abertura de mercado” proporcionada
pelo Presidente da República da época, Fernando Collor de Mello, houve a entrada de novas
marcas estrangeiras no país. O mercado, que era composto por apenas quatro grandes
montadores na produção de automóveis de passeio (GM, Fiat, Ford e Volkswagen), passou a
receber novas empresas do mundo todo, inicialmente através da importação e, posteriormente,
através da instalação de unidades fabris em território nacional. Sendo o automóvel, fabricado
ou não no Brasil, o fato é que, com essa abertura de mercado, muitas empresas do setor
automotivo passaram a atuar no país. Elas não ocupam, hoje, a posição de líderes de vendas
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no país, mas, com o passar dos anos, foram tomando conta de consideráveis fatias de
mercado. Algumas com um crescimento acentuado no ano de 2012, como pode ser observado
na Figura 7, a seguir. Entre as que mais cresceram, destaca-se a Honda.
Figura 7 – Ranking das principais marcas de veículos vendidos no Brasil
Fonte: Portal IG (2012)
2.4.2 Evolução tecnológica do automóvel e seus efeitos no ramo de oficinas mecânicas
O Portal Carros Motor (2012) menciona que, embora o design dos automóveis tenha
evoluído muito, a verdadeira revolução ocorreu no interior, grande parte longe dos olhos dos
usuários em geral.
Destaca-se o fim do carburador como um momento vital para o ramo de manutenção
Carros Motor (2012) ainda mostra que, enquanto alguns componentes desapareceram, novos
nasceram. Alguns exemplos dessa evolução são: o alternador e motor de arranque acabaram
se tornando uma peça só, o carburador, que foi o sistema de energia mais utilizado em tempos
passados, deu lugar a sistemas de injeção de combustível, mais limpo e mais eficiente. A
tração no eixo traseiro perdeu terreno para a tração no eixo dianteiro, enquanto os freios
foram complementados com sistemas como o ABS. Outro item a se destacar é a suspensão,
que tem evoluído em sua missão de conforto e segurança.
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Destaca-se o fim do carburador como um momento vital para o ramo de manutenção
automotiva. Para Carros Motor (2012), um mecânico "tradicional" da época, a injeção
eletrônica incorporada aos motores modernos representava, a princípio, um obstáculo
instransponível para que o mesmo continuasse na profissão.
Tal afirmação parece exagerada, mas em poucas atividades uma categoria de
profissionais teve seu futuro tão ameaçado por inovações tecnológicas quanto à
categoria do mecânico. Principalmente o independente que não tinha acesso às
informações do fabricante. Aqueles profissionais que acompanharam esta mudança
radical na forma de consertar veículos são testemunhas de que o mercado chegou a
viver um impasse: quem estaria apto a consertar esta nova safra de carros com
injeção eletrônica? Os mecânicos tradicionais que estudariam eletricidade básica?
Ou os autoelétricos que desenvolveriam seus conhecimentos de mecânica?
(Mancini, 2006 p.01)
Mancini (2006) ainda menciona que as dúvidas do mercado iam ainda mais longe e
havia aqueles que apostavam no fim das oficinas independentes, pois, sem acesso às
tecnologias dos fabricantes, não teriam condições de absorver os conhecimentos exigidos nos
veículos com injeção eletrônica e teriam de ficar consertando carros carburados até o fim
deste tipo de veículo.
A mudança e evolução tecnológica da mecânica dos automóveis cresce a passos cada
vez mais largos, haja visto o crescente e grande investimento das poderosas montadoras em
pesquisa e desenvolvimento (P&D). O portal Inovação Unicamp (2012) divulga, baseada no
levantamento anual da Booz and Company, que a Toyota foi a empresa mais inovadora de
2011, investindo US$ 9,9 bilhões em P&D, representando um aumento em 16,5% em relação
a 2010. O ranking das mil organizações que mais inovam é formulado com base no
investimento em P&D.
Segundo Inovação Unicamp (2012), entre as vinte primeiras posições aparecem ainda
a automotiva General Motors, que se manteve no 9º lugar com aporte de US$ 8,1 bilhões,
seguida pela Volkswagen (11ª), com investimento de US$ 7,7 bilhões, Honda (15ª), com US$
6,6 bilhões, e Daimler (19ª), com US$ 5,8 bilhões.
Com base nos perceptíveis avanços tecnológicos dos veículos automotores, os
empreendedores do ramo de manutenção automotiva não podem deixar de planejar o futuro
de sua empresa no que tange o conhecimento e preparação de sua infraestrutura e mão de
obra.
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Qualquer pessoa que vá a uma oficina de automóveis, atualmente, testemunha que
computadores, entre outros modernos equipamentos, se já não substituíram, estão presentes ao
lado de antigas ferramentas. Bem como os ambientes, antes sujos por óleos e graxas, agora
dão lugar a ambientes com limpeza impecável.
Diante dessas informações, fica evidente a importância do objetivo do trabalho, sendo
que uma análise criteriosa de todo esse ambiente mercadológico, complementada por uma
avaliação interna da organização, seguida de um planejamento, no caso específico de oficinas
mecânicas, são ações fundamentais para a sobrevivência e crescimento da empresa diante às
condições e exigências do mercado.
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3 MÉTODO
Em seguida, o presente estudo apresentará os tipos de pesquisa usados para sua
elaboração.
3.1 Definição da pesquisa quanto aos seus objetivos
Esta é uma pesquisa de natureza exploratória.
Esse tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com vista a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Também objetiva
proporcionar uma visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato e é realizado
especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele
formular hipóteses precisas e operacionalizáveis (GIL, 2008).
A grande maioria das pesquisas exploratórias envolve: levantamento bibliográfico,
entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e
análise de exemplos que estimulem a compreensão (GIL, 2008). Essas pesquisas podem ser
classificadas como: pesquisa bibliográfica e estudo de caso (GIL, 2008).
Muitas vezes as pesquisas exploratórias constituem a primeira etapa de uma
investigação mais ampla. Quando o tema escolhido é bastante genérico, tornam-se necessários
seu esclarecimento e delimitação, o que exige revisão da literatura, discussão com
especialistas e outros procedimentos. O produto final desse processo passa a ser um problema
mais esclarecido, passível de investigação mediante procedimentos mais sistematizados (GIL,
2008).
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3.2 Definição da pesquisa quanto a natureza da abordagem
A pesquisa do presente trabalho caracteriza-se como de natureza qualitativa.
Definiu-se este estudo como de natureza qualitativa, pois, segundo Neves (1996), os
métodos qualitativos buscam visualizar o contexto e, se possível, ter uma integração empática
com o processo objeto do estudo que implique melhor compreensão do fenômeno. Esse autor
ainda define que o estudo qualitativo tem as seguintes características: o ambiente natural
como fonte direta de dados, o pesquisador como instrumento fundamental e o caráter
descritivo. Características essas observadas no presente trabalho.
Os dados qualitativos são essencialmente significativos, mas, mais do que isso,
mostram grande diversidade. Eles não incluem contagens e medidas, mas sim, praticamente
qualquer forma de comunicação humana – escrita, auditiva ou visual; por comportamento,
simbolismos ou artefatos culturais (GIBBS, 2009). Pode, então, incluir: entrevistas
individuais ou grupos focais e suas transições, observação participante etnográfica, correio
eletrônico, páginas da internet, propaganda impressa, filmada ou televisionada, vídeos ou
entrevistas em grupos, vários documentos, como livros e revistas, conversas em grupos de
bate-papo na internet, fotografias, filmes, entre outros.
Gibbs (2009) ainda menciona que o tipo mais comum de dado qualitativo usado em
análise é o texto, que pode ser uma transcrição de entrevistas ou de outros tipos de
documentos. A razão para isso é que o texto é uma forma fácil de registro. Essa transcrição
deve ser rica para que se consiga responder à pergunta “o que está acontecendo aqui?”. A
partir dessa descrição detalhada, pode-se dar um passo adiante e oferecer uma explicação para
o que está acontecendo. Essa descrição é, inevitavelmente, guiada e enquadrada por ideias e
conceitos preexistentes, ou seja, deduções e explicações particulares a partir de teorias gerais
e deve-se observar se as circunstâncias descritas realmente são consistentes. Nesse sentido ela
é dedutiva.
Tendo o estudo qualitativo, como principal objetivo, traduzir e expressar o sentido dos
fenômenos sociais (MAANNE, 1979 apud NEVES, 1996 p.1), vem ao encontro do objeto de
análise deste trabalho, pois o contexto empresarial caracteriza-se por um conjunto de
fenômenos sociais.
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Este estudo claramente aborda os aspectos de natureza qualitativa na medida em que a
maior parte dos dados é convertida em texto escrito (digitado), os dados são volumosos e
interpretados, a análise foi iniciada antes mesmo de se definir a amostragem e coleta de dados,
há uma clara interpretação de definições preexistentes sobre o assunto para que se dê
explicações para um caso com características particulares. É importante salientar que é
realista na medida em que representa, de forma fiel e sempre ética, as visões dos participantes.
3.3 Definição da pesquisa quanto a seus procedimentos técnicos
O método proposto para utilização no presente trabalho será o Estudo de Caso.
O estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos
contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes. O estudo
de caso conta com muitas das técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, mas acrescenta
duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no repertório de um historiador:
observação direta e série de entrevistas (YIN, 2001).
Yin (2001) ainda diz que o poder diferenciador do estudo de caso é a capacidade de
lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos, artefatos, entrevistas e
observações - o que se torna vantajoso, podendo se desenvolver linhas convergentes de
investigação. A figura 8 mostra essas linhas convergentes.
Figura 8 – Convergência de várias fontes de evidência
Fonte: Cosmos corporation apud Yin, 2001 p.122
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As várias fontes de evidência é o primeiro dos três princípios do estudo de caso, sendo
que o segundo é a criação de um banco de dados para o estudo e, finalmente, o terceiro é
manter o encadeamento de evidências.
Evidenciados alguns fatos do estudo de caso, torna-se necessária também a definição
sobre o método. Yin (2001) define tecnicamente o estudo de caso, mencionando,
primeiramente, que é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre fenômeno e o
contexto não são claramente definidos. A investigação do estudo de caso enfrenta uma
situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos
de dados, e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados
precisando convergir em um formato de triângulo e, ainda, como outro resultado, beneficia-se
do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de
dados.
É importante ressaltar o livre acesso que o autor tem às informações internas relativas
à empresa estudada, fator considerado importante para um melhor desenvolvimento do
trabalho.
Entre as informações necessárias estão:
Dados e indicadores históricos da empresa;
Entrevistas com os sócios e colaboradores pontuais;
Observação no local de estudo.
3.3.1 Justificativa para a escolha do estudo de caso
Foi escolhido este método de pesquisa, por atender às necessidades do trabalho, já que
permite uma análise particular, justificando-se, assim, como a melhor alternativa. Tull (1976)
confirma isso, relatando que um estudo de caso refere-se a uma análise intensiva de uma
situação particular.
Sendo o objetivo do trabalho, propor um planejamento estratégico de uma oficina
automotiva, vê-se necessário analisar o ambiente no qual está inserida, assim como os pontos
fracos e fortes da empresa em análise, respondendo a perguntas do tipo “como” ou “por que”.
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Justificando essa escolha, Yin (2001) relata que o método do estudo de caso é apropriado para
responder a esse tipo de questionamento sobre um conjunto de acontecimentos sobre o qual o
pesquisador tem pouco ou nenhum controle.
3.3.2 Limitações do método de estudo de caso
Deve-se ressaltar que uma das fragilidades do método é o fato do mesmo fornecer
poucas possibilidades para generalização, decorrente do tamanho da amostra que, na maioria
das ocasiões, não se configura com volume suficiente a ser tratado de cunho estatístico (YIN,
2001).
Yin (2001) ainda menciona outras vulnerabilidades desse método, tais como sua falta
de rigor, pouca base para se fazer uma generalização científica, a demora e a possibilidade de
se descobrir no decorrer do caso que ele não era o que se imaginava no início do estudo.
3.3.3 Levantamento de informações do método de estudo de caso
Para um embasamento efetivo do estudo de caso, é necessário que ele seja realizado a
partir das seguintes fontes:
Indicadores e dados arquivados: os dados arquivados e indicadores podem ser
importantes na condução do caso. Conforme Yin (2001), esses dados e
indicadores podem ser utilizados em conjunto com outras fontes de
informações.
Entrevista: é fonte essencial para a condução do estudo, sendo esta uma fonte
primária para a obtenção das informações (YIN, 2001).
Observação Direta: a coleta de informações sobre o caso é realizada a partir de
uma observação no local do estudo de caso.
Observação do Participante: os dados são coletados pelo observador de forma
ativa.
3.3.4 O método de trabalho
Os passos do método adotado para o trabalho estão descritos na Figura 9:
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Figura 9 – O método de trabalho
Fonte: Elaborado pelo autor
A seguir serão descritos os passos utilizados para o desenvolvimento do trabalho:
1. Definição do tema – a escolha do tema “planejamento estratégico” foi
considerada essencial devido ao momento da organização e ao fato de ser algo
inédito para esta empresa.
2. Pesquisa e revisão bibliográfica – foi realizada uma pesquisa de revisão da
bibliografia existente sobre o tema de estratégia, do planejamento estratégico,
sobre o mercado de automóveis em âmbito nacional, e sobre as duas
ferramentas utilizadas para o desdobramento do planejamento estratégico, com
o objetivo de buscar uma fundamentação teórica sobre o tema em questão. As
principais fontes de informações foram: bibliografias obtidas na biblioteca da
Univates, bem como o fundador e o grupo estratégico da empresa, formados
pelos dois herdeiros que lá atuam.
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3. Construção do referencial teórico – foi realizada através da leitura dos livros
e anuários das entidades. O referencial teórico serviu como base para: i) propor
o questionário para a realização do trabalho; ii) realizar a descrição do caso da
empresa em questão; iii) realizar a proposição do método para a elaboração do
planejamento estratégico.
4. Realização de entrevistas - foram realizadas entrevistas com o fundador e
com os atuais sócios da empresa, em relação às estratégias adotadas ao longo
da existência da empresa;
5. Descrição do Caso – a estruturação da descrição do caso foi desenvolvida
através das entrevistas com o fundador e pessoas estratégicas, e da experiência
do autor;
6. Aplicação da Matriz S.W.O.T – foi aplicada a ferramenta Matriz S.W.O.T.
para evidenciar as principais forças e fraquezas internas da empresa e as
principais oportunidades e ameaças do mercado. Essa ferramenta foi utilizada
com a colaboração das três pessoas chaves na gestão da empresa.
7. Proposta do planejamento estratégico – a proposta engloba cinco elementos:
i) o referencial teórico construído; ii) as ações relacionadas à estratégia da
empresa a partir do histórico da mesma; iii) a contribuição dos entrevistados e
participantes na coleta; iv) a visão do autor da pesquisa; v) a coleta de dados e
definição de ações através das ferramentas escolhidas para elaboração do
planejamento estratégico.
3.4 Plano de análise de dados
Nada disso é válido se não há uma correta análise do conteúdo estudo de caso.
Silverman (2009) e Moraes (1999) comentam que a análise de conteúdo é, hoje, uma das
técnicas ou métodos mais comuns na investigação empírica realizada pelas diferentes ciências
humanas e sociais. Trata-se de um método de análise textual que se utiliza em questões
abertas de questionários e (sempre) no caso de entrevistas. A análise de conteúdo é utilizada
na análise de dados qualitativos e quantitativos, na investigação histórica, em estudos
bibliométricos, entre outros, em que os dados tomam a forma de texto escrito. Ajuda a
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reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão de seus significados num nível que
vai além de uma leitura comum.
Na análise de conteúdo qualitativa são relatados trechos, não tabulados, que ilustram
categorias em particular. Não apresenta contagem, número de menções de palavras citadas, e
sim, registra as palavras em que as menções são citadas (SILVERMANN, 2009).
A análise de conteúdo deve ter como ponto de partida uma organização baseada em
diferentes fases. Ela é organizada em torno de três polos, conforme Bardin (1977): 1. A pré-
análise; 2. A exploração do material; 3. O tratamento dos resultados: a inferência e a
interpretação.
1. Pré-análise: a primeira fase dessa organização objetiva a sistematização para
que o analista possa conduzir as operações sucessivas de análise. Assim, num
plano inicial, a missão dessa primeira fase é, além da escolha dos documentos
a serem submetidos à análise, também o levantamento de hipóteses para a
interpretação final. Logo, nessa primeira fase serão formuladas as entrevistas,
feitas as observações e realizada a pesquisa.
2. A exploração do material: na exploração do material serão realizadas as
entrevistas e observações, analisadas documentações e, bem como todo
referencial, de modo a convergir para uma análise geral de tudo que foi
realizado.
3. O tratamento dos resultados: no terceiro passo será formalizado o planejamento
estratégico da empresa.
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4 DESCRIÇÃO DO CASO
Neste capítulo será feito uma breve descrição da empresa estudada e a descrição do
caso para o qual o planejamento estratégico foi proposto.
4.1 Introdução
A descrição do caso será realizada a partir de entrevistas com o fundador e com
pessoas estratégicas na empresa, que por sua vez, também serão utilizadas para a descrição da
visão histórica. Abaixo segue a descrição desses tópicos:
1. Visão Histórica – o uso da visão histórica tem como objetivo identificar a
trajetória histórica da empresa analisada em termos das ações e planejamentos estratégicos
estabelecidos. É relevante que sejam abordados os momentos históricos que a empresa em
questão viveu em relação às suas ações estratégicas ao longo de sua existência. Dessa forma,
será possível contextualizar os momentos do mercado e as decisões tomadas em relação ao
posicionamento estratégico que a empresa manteve.
2. Descrição das entrevistas – as entrevistas com as pessoas da empresa serão
descritas com o propósito de esclarecer a visão dos mesmos em relação ao mercado e a
história que a empresa construiu através de suas estratégias.
4.2 A empresa estudada
Para que fiquem claras as etapas de evolução da empresa em questão, essa evolução
será dividida em cinco fases, que podem ser consideradas marcantes estrategicamente na
trajetória da organização.
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4.2.1 Fase I (1972 – 1975)
A empresa em questão foi fundada em 1972. Começou suas atividades atuando com
reparação automotiva, popularmente denominada por chapeação e pintura. Ficava situada em
um endereço diferente do atual, onde, na época, era situada a região comercialmente mais
aquecida da cidade.
O início foi uma fase de aprendizado para o fundador da empresa, pois não tinha
muitos conhecimentos administrativos. Na época, o mercado apresentava uma relação
favorável de demanda em relação à oferta, o que caracterizou uma excelente oportunidade de
mercado. Logo a empresa cresceu, chegando a ter quase 20 funcionários.
4.2.2 Fase II (1975 – 1978)
O crescimento acelerado evidenciou fragilidades da empresa em relação à área
administrativa, pois o proprietário não tinha formação adequada para exercer essa função
estrategicamente com excelência. Dessa forma, encontrou grandes dificuldades em
administrar tantos funcionários e obstáculos, bem como encontrar mão de obra qualificada, o
que fez com que os serviços caíssem de qualidade. Dificuldades estas, agravadas pelo
surgimento de concorrentes no mercado.
Aos poucos, a empresa passou a abandonar os serviços de reparação e passou a prestar
serviços de oficina mecânica, reduzindo, por sua vez, o quadro de funcionários.
4.2.3 Fase III (1978 – 1992)
Nesta fase ela passou a atuar exclusivamente como oficina mecânica, atendendo a
diversas demandas do mercado: desde veículos de passeio, passando por caminhões e outros
veículos de carga, até mesmo implementos agrícolas. Essa última linha com grande demanda
devido às características rurais da economia da região.
Durante essa fase, a empresa mudou o local de atuação: passou para um ambiente
menor, e mais adaptado à nova realidade. O prédio para onde a empresa foi transferida
naquele momento é onde está localizada até os dias de hoje.
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4.2.4 Fase IV (1992 – 2008)
Esta fase pode-se dizer que foi a fase de consolidação da empresa como oficina
mecânica. O crescimento do número de veículos na região e a melhoria no padrão de
qualidade dos serviços prestados fez com que a empresa passasse a atender maior número de
veículos de passeio e menor de utilitários.
Com a dificuldade em encontrar peças na região, a empresa resolveu aumentar seu
estoque aos poucos, diminuindo assim o problema na demora na aquisição das peças. Com
isso, acabou ficando relativamente descapitalizada, mas satisfazendo ainda mais seus clientes.
4.2.5 Fase V (2008 – 2013)
Esta é a fase atual. Nela começa a atuar a segunda geração da família, de forma
representativa, a nível administrativo.
Já consolidada no mercado com vários anos de atuação, a empresa inicia então um
processo de profissionalização, passa a idealizar um processo sucessório, bem como
modernização na forma de atuar, com a aquisição de equipamentos mais modernos e
informatização. Procurando essa melhora para a empresa, são contratadas consultorias para
auxiliar na organização das ideias e necessidades, definindo ações que melhorem a empresa.
4.3 Entrevistas com fundador e sucessores
Foram realizadas entrevistas com os fundadores e os sucessores da empresa com o
intuito de levantar dados, através das seguintes perguntas:
1. Em relação às estratégias que a empresa adotou durante a sua existência, quais
seriam as fases e que características cada uma destas fases representaram em termos
estratégicos?
2. A empresa já teve algum planejamento estratégico formalmente elaborado
desde sua fundação?
3. Baseado em que fatores a empresa pautou as suas ações estratégicas até hoje?
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4. Vocês, como fundadores e sucessores, acreditam que um planejamento
estratégico formal e periódico possa acrescentar para a perpetuação da empresa?
5. De que maneira o planejamento estratégico pode contribuir para um maior
sucesso da empresa?
6. Existe mais algum acontecimento que você considere relevante no decorrer da
trajetória da empresa?
Através da realização das entrevistas com o fundador e os sucessores, foi possível
identificar as fases relatadas anteriormente. Verificou-se na entrevista que esta é a primeira
ocasião em que um planejamento estratégico é formalizado para esta empresa.
Foi identificado que as decisões estratégicas até hoje foram baseadas na experiência
adquirida ao longo da trajetória profissional, no espírito, ousadia do empreendedor,
principalmente nas consequências de movimentos de mercado.
De modo geral, foi possível confirmar a importância do planejamento estratégico para
a empresa. Os fundadores e sucessores acreditam que esse processo deva ser periódico,
auxiliando na perpetuação da organização e orientando as decisões estratégicas da empresa.
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5 PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Neste capítulo será desenvolvida a proposta para implantação do planejamento
estratégico da oficina mecânica automotiva em questão. Para a situação particular da empresa,
no estágio em que ela se encontra, optou-se por seguir um método mais simples, enxuto, cuja
sequência pode ser vista na Figura 10, a seguir.
Figura 10 – Fluxo de planejamento escolhido
Fonte: Elaborado pelo autor
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Sendo uma pequena empresa, métodos mais complexos foram avaliados e verificou-se
que não seriam adequados para o momento, já que a empresa está em um estágio muito
prematuro de gestão, apesar de seus quarenta anos. Optou-se, então, por realizar etapas
comuns à maioria dos autores.
É importante ressaltar que o planejamento em questão será baseado nas ações que
forem identificadas como as mais necessárias, tornando o processo mais ágil e trabalhando no
que é realmente mais importante, no momento, para a empresa. Não necessariamente serão
trabalhadas por completo todas as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, por exemplo, e
sim, os itens que forem percebidos como necessários frente à atual realidade.
O primeiro passo já foi concluído, que foi a análise da empresa na descrição do caso.
Nessa descrição foi percebido em que estágio a empresa se encontra, qual a sua realidade e
como ela está posicionada no mercado.
Em seguida, a sequência escolhida passa por uma análise interna da organização, em
que serão definidas e formalizadas as diretrizes organizacionais. São elas: valores, missão e
visão. É de extrema importância que esse olhar interno e esse processo de autoconhecimento
sejam realizados e definidos no início do planejamento. Assim, os passos seguintes estarão
fundamentados sempre nos valores, missão e visão da organização.
Após essas definições, será aplicada a análise S.W.O.T., que é o acrônimo das
seguintes palavras: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças). Essa ferramenta foi escolhida em função de ser a mais
difundida para a elaboração do planejamento estratégico e por permitir a participação de
pessoas-chave da organização para identificação dos aspectos relevantes a serem abordados.
Feita a análise S.W.O.T. e descobertas as principais variáveis que influenciam no
desempenho da empresa, serão feitos os planos de ação, definindo os objetivos que a empresa
quer para cada uma dessas variáveis relevantes. Definido isso, serão desdobradas as ações
visando conhecer o caminho para atingir esses objetivos.
Para os planos de ação será utilizada a ferramenta 5W2H, possibilitando atuar com
eficácia nas questões fundamentais, as quais foram identificadas como prioritárias e que
exigem ações programadas. Com a aplicação dessa ferramenta, fica definido, em cada ação:
que ação será executada, quem irá executar ou participar dela, onde será executada a ação,
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quando ou até quando será executada, por que a ação será executada, como será executada e
quanto custará sua execução.
5.1 Identificação e formalização das diretrizes organizacionais
Nesta fase, são definidos os norteadores estratégicos. É uma fase de autoconhecimento
em que são definidos os valores ou princípios, missão e visão da empresa.
Esses três norteadores estratégicos foram levantados através das entrevistas com o
fundador e os sucessores, e complementados com as observações do autor deste trabalho. Os
valores, missão e visão foram definidos, conjuntamente, entre o autor e os entrevistados.
5.1.1 Valores
Os valores organizacionais definem quais são as regras de conduta que devem nortear
as ações de todos os colaboradores da organização.
Os valores da empresa foram definidos como:
Confiança: construir relações baseadas na consideração pessoal e profissional;
Respeito: tratar todos com consideração e atenção;
Integridade: assumir uma conduta honesta, transparente, coerente e
responsável;
Satisfação dos clientes;
Serviços bem feitos;
Busca constante por melhorias.
5.1.2 Missão
Como já mencionado anteriormente, entende-se que missão, de acordo com Porto
(2008), representa a razão de existência de uma organização. Para isso, a missão deve
abranger o propósito básico da organização e transmitir seus valores a funcionários, clientes,
fornecedores e à sociedade.
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Abaixo segue a missão definida com o fundador e o grupo estratégico da empresa:
Contribuir para o desenvolvimento econômico e para a manutenção dos transportes
autoveiculares dos clientes, com prestação de serviços automecânicos e autoelétricos de
qualidade, sempre buscando atender e superar as expectativas de todos os clientes, com
confiança, respeito e integridade.
5.1.3 Visão
A visão, por sua vez, deve estar alinhada com os valores centrais da organização. Ou
seja, são os princípios essenciais e duradouros da organização, que precisa voltar os olhos
para dentro de si para definir a visão. Tem que ser inspiradora e impulsionadora, deve gerar
uma energia positiva para seus colaboradores (PORTO, 2008).
Abaixo segue a visão definida com o fundador e o grupo estratégico da empresa:
Ser reconhecida como a melhor e mais lembrada empresa nos serviços de autoelétrica
e automecânica na região em que atua.
5.2 Análise S.W.O.T. (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)
Com o objetivo de coletar informações pertinentes sobre a organização para a análise
S.W.O.T., foram selecionadas pessoas-chave da empresa, que ocupam cargos em posições
estratégicas. No caso, o fundador, dono da empresa e seus dois filhos, sucessores atuantes na
empresa. Essas três pessoas foram convidadas a participar do processo que irá dar base ao
desenvolvimento do planejamento estratégico. O convite a elas foi realizado de forma
individual, para que os participantes pudessem ter liberdade para expor suas ideias sobre a
empresa.
Tendo as pessoas interessadas em participar do processo, foi iniciada a coleta das
informações para a análise S.W.O.T., a qual foi realizada em duas etapas. Primeiramente,
foram identificadas as variáveis. De forma livre, os entrevistados apontaram os mais
relevantes pontos fortes e pontos fracos da organização, bem como as principais
oportunidades e ameaças do mercado.
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No momento seguinte, foi feito o cruzamento das variáveis da S.W.O.T.. Isso foi feito
para encontrar quais os pontos mais relevantes a se trabalhar, mitigando ou eliminando as
fraquezas e potencializando as forças da organização.
5.2.1 Identificação das variáveis
O Quadro 5 exemplifica o modelo que foi enviado aos participantes para entendimento
da primeira etapa que objetiva identificar os aspectos relacionados às forças e fraquezas da
empresa e as principais ameaças e oportunidades do mercado atreladas à organização:
Quadro 5 – Modelo para identificação das variáveis da análise S.W.O.T.
Análise interna: fraquezas Análise interna: Forças
Listar os pontos fracos da empresa: aquilo que não existe ou não funciona bem dentro da empresa, que precisa
ser corrigido ou criado para que a empresa melhore seu desempenho.
Listar os pontos fortes da empresa: aquilo que a empresa tem de bom, que funciona bem e que precisa ser
potencializado para que melhore seu desempenho.
Análise externa (mercado): Ameaças Análise externa (mercado):
Oportunidades
Listar as ameaças à empresa: aquilo que acontece no ambiente externo, no
mercado, que possa comprometer o desempenho da empresa
Listar as oportunidades: aquilo que existe no ambiente externo, no mercado, que a empresa possa
explorar de forma a melhorar seu desempenho
Fonte: adaptado de Santos (1990)
Esse quadro serviu para que os três participantes listassem, dentro de um prazo
determinado de uma semana, os principais aspectos internos e externos da empresa, tanto
favoráveis quanto desfavoráveis.
Findado o prazo de uma semana, tivemos os seguintes apontamentos:
Fraquezas internas:
a) Falta de qualificação em gestão por parte do dono e dos sucessores da empresa;
b) O espaço físico é limitado e apresenta infraestrutura com instalações antigas;
c) Não há controle do fluxo de caixa;
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d) Não se separa o capital da empresa e o capital pessoal;
e) Falta qualificação técnica aos colaboradores;
f) Não há nenhum tipo de propaganda (marketing);
g) Capital de giro baixo.
Forças internas:
a) Bom atendimento ao cliente;
b) Pró-atividade das pessoas;
c) Abrangência dos serviços (elétricos e mecânicos);
d) Credibilidade (40 anos no mercado);
e) Bom estoque de peças;
f) Flexibilidade em relação a prazos de pagamento para clientes.
Ameaças externas:
a) Localização desfavorável (a empresa não está área comercial da cidade. Houve
mudança dessa área - antigamente a empresa estava bem localizada);
b) Outros dois concorrentes na cidade;
c) Inadimplência de clientes;
d) Falta de mão de obra qualificada;
e) Constante e rápido avanço tecnológico da mecânica dos automóveis;
Oportunidades externas:
a) Não há serviço de busca (socorro) no mercado;
b) Parceria com frotas de veículos das empresas da região;
c) Exploração do marketing;
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d) Ampliação na variedade dos serviços oferecidos.
5.2.2 Cruzamento das variáveis
Identificadas as variáveis pelos participantes, foi confeccionado um quadro com o
cruzamento dessas variáveis, o qual servirá para a análise do nível de relevância entre os
aspectos internos da empresa e os fatores externos.
O quadro, ilustrado no apêndice A, procura estimular o raciocínio de cada participante
quanto ao grau de importância que um ponto forte da empresa possui para defender a mesma
de uma ameaça ou quanto favorece para aproveitar melhor uma oportunidade do mercado. Já
para o caso do cruzamento de um ponto fraco da empresa em relação a uma ameaça externa, a
relação se refere a quanto esse ponto fraco expõe a empresa a essa ameaça, ou prejudica e
desfavorece para um melhor aproveitamento de uma oportunidade que o mercado possa
proporcionar.
Portanto, o quadro do apêndice A foi enviado a todos participantes para o
preenchimento da segunda etapa que consistia em elencar notas de 0 a 10 para cada
cruzamento em grau de relevância. A nota 10 está vinculada ao grau máximo de importância e
a nota zero está relacionada ao mínimo grau de importância.
A relação das variáveis requer a compreensão exata sobre as elas. Para que houvesse
garantia de que cada participante estava respondendo com o entendimento correto e de forma
coerente, foram realizados acompanhamentos individuais, com a finalidade de certificar que
os participantes estavam elencando as notas com os raciocínios corretos.
A elaboração dessa fase, pelos participantes, concretizou-se com os quadros
preenchidos pelas três pessoas participantes. O exemplo de um dos quadros preenchidos por
um deles pode ser verificado no apêndice B. O mesmo já conta com os somatórios das
pontuações nas direções verticais e horizontais.
Os somatórios verticais demonstram quais foram os pontos fortes e pontos fracos da
empresa que se destacaram com maior grau. Da mesma forma, o somatório horizontal mostra
quais são as principais ameaças e as oportunidades nas avaliações individuais.
Na etapa seguinte, foi confeccionado o quadro do apêndice C, com o somatório total
das notas de todos participantes, conforme anexo. Esse quadro traduz o resultado final da
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coleta de dados da análise S.W.O.T., em que pode-se perceber, após o somatório final de
todos participantes, quais foram os aspectos internos e externos à organização que mais se
destacaram.
Os gráficos a seguir irão ilustrar cada um dos quadrantes que a análise S.W.O.T.
aborda. O primeiro deles, o Gráfico 1, está relacionado às fraquezas internas da organização.
Nota-se que houve um equilíbrio entre as fraquezas da organização, destacando-se
então, com 19%, a falta de qualificação técnica de alguns colaboradores, em seguida, com
17%, a falta de qualificação dos gestores, seguida de dois itens, o espaço físico limitado e o
espaço físico ultrapassado, cada um com 15%. E, finalmente, com 14%, a ausência de
marketing por parte da empresa.
Gráfico 1 – Fraquezas da organização
Fonte: o Autor
A seguir, no Gráfico 2, estão representados os pontos percentuais das forças da
organização. Destaca-se, com 21%, a abrangência, variedade dos serviços oferecidos, seguida
do atendimento ao cliente, com 19%, e o bom estoque de peças, com 16%.
FALTA DE QUALIFICAÇÃO DOS GESTORES
17%
ESPAÇO FÍSICO LIMITADO
15%
ESPAÇO FÍSICO ULTRAPASSADO
15% NÃO É SEPARADO CAPITAL DA EMPRESA E
PESSOAL 4%
NÃO HÁ CONTROLE DE
FLUXO DE CAIXA 4%
FALTA CAPITAL DE GIRO 12%
FALTA QUALIFICAÇÃO
TÉCNICA DE ALGUNS
COLABORADORES 19%
NÃO HÁ MARKETING
14%
Fraquezas da organização
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Em seguida, no Gráfico 3, observa-se as ameaças externas à organização. Nesse
gráfico percebe-se que atingiram destaques a forte concorrência, com 25%, a falta de mão de
obra qualificada no mercado, com 22%, e o rápido avanço tecnológico dos automóveis, com
21%.
Gráfico 2 – Forças da organização
Fonte: o Autor
Gráfico 3 – Ameaças externas
Fonte: o Autor
ATENDIMENTO AO CLIENTE
19% PRÓ-ATIVIDADE DAS PESSOAS
14%
ABRANGÊNCIA DOS SERVIÇOS
21%
CREDIBILIDADE NO MERCADO
15%
BOM ESTOQUE DE PEÇAS
16%
FLEXIBILIDADE COM
PAGAMENTOS DOS CLIENTES
15%
Forças da organização
LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
15%
FORTE CONCORRÊNCIA
26% INADIMPLÊNCIA DOS CLIENTES
17%
FALTA DE MÃO DE OBRA
QUALIFICADA 21%
AVANÇO TECNOLÓGICO
DOS AUTOMOVEIS
21%
Ameaças externas
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Por fim, no Gráfico 4, são apresentados os percentuais dos itens relativos às
oportunidades externas à empresa.
Gráfico 4 – Oportunidades externas
Fonte: o Autor
Nas oportunidades de mercado, o aumento da variedade dos serviços oferecidos ficou
com 29%, seguido de parcerias com frotas de veículos das empresas da região, com 28%.
Logo após vem a oportunidade de se explorar ações de marketing, com 24%, e, por fim,
serviços de busca e socorro ao cliente, com 19%.
5.2.3 Entrevistas
Com o resultado em mãos, foram realizadas entrevistas individuais com cada um dos
participantes, mostrando o resultado final, juntamente com o resultado individual de cada
participante. Percebeu-se que, nessas ocasiões, os participantes expressaram e justificaram os
seus raciocínios a respeito da empresa e do mercado de maneira informal, enriquecendo a
análise e as conexões entre os aspectos positivos e negativos, o que tornou esta análise de
grande valia.
A entrevista foi composta, basicamente, pelas quatro questões, a seguir:
SERVIÇO DE BUSCA E
SOCORRO 19%
PARCERIA COM FROTAS DE EMPRESAS
28%
EXPLORAR MAIS O
MARKETING 24%
AUMENTAR A VARIEDADE DE
SERVIÇOS OFERECIDOS
29%
Oportunidades externas
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1) Justifique os motivos pela escolha dos principais pontos fortes na sua avaliação
(citar os principais pontos fortes que se destacaram na análise S.W.O.T. individual).
2) Justifique os motivos pela escolha dos principais pontos fracos na sua avaliação
(citar os principais pontos fracos que se destacaram na análise S.W.O.T. individual).
3) Justifique os motivos pela escolha das principais ameaças do mercado externo em
sua avaliação (citar as ameaças que se destacaram mais na análise S.W.O.T. individual).
4) Justifique os motivos pela escolha das principais oportunidades do mercado externo
na sua avaliação (citar as ameaças que se destacaram mais na análise S.W.O.T. individual).
Alguns dos comentários serão ilustrados na sequência e justificarão as avaliações dos
participantes.
Com os resultados dos gráficos, pode-se verificar que os principais aspectos internos
da organização caracterizados como pontos fortes, em ordem de importância, foram:
abrangência dos serviços oferecidos, o atendimento ao cliente, possuir um bom estoque de
peças, a credibilidade no mercado, a flexibilidade com em relação a formas de pagamentos
dos clientes e, por fim, a pró-atividade dos colaboradores.
Em relação ao primeiro ponto forte, pode-se ressaltar que a empresa, por oferecer os
serviços elétricos e mecânicos, consegue captar mais clientes, sendo que somente não trabalha
com câmbio (caixa de marchas), recuperação de motores e balanceamento e geometria,
abrangendo todo o restante da parte mecânica e elétrica dos automóveis. Dentro desse
contexto, um dos participantes destacou em entrevista:
Oferecendo mais tipos de serviços, conseguimos nos diferenciar em relação as
concorrentes que oferecem ou somente serviço mecânico ou somente serviço
elétrico, conquistando assim mais clientes. Até mesmo muitas vezes executando os
dois serviços em um veículo, evitando que o cliente se deslocasse para outro local
para realizar outro tipo de serviço (Entrevistado nº 01, 29/04/2013).
O segundo ponte forte em destaque é referente ao atendimento ao cliente. A empresa
está localizada em um pequeno município, tradicionalmente de forte cultura italiana, dando
ênfase aos valores da família e também à harmonia entre a comunidade. Um fator importante
é que são o dono da empresa e seus dois filhos que atuam na empresa, fazem o atendimento
ao cliente, mostrando assim maior proximidade e fazendo com que o cliente se sinta
valorizado.
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Vale salientar que, como a comunidade é conservadora, a fidelização do cliente é de
suma importância.
Um dos entrevistados exemplifica como o cliente é atendido na empresa:
Quando o cliente chega na empresa, atendemos ele como um amigo, um vizinho, o
que muitas vezes é verdade. Devido a cidade ser pequena acabamos conhecendo
quase toda a população. Eles chegam aqui, tomam um chimarrão, conversamos
sobre assuntos de seu interesse, e sem esquecer é claro de oferecer o serviço de
qualidade (Entrevistado nº 02, 29/04/2013).
Um terceiro ponto forte importante a ser salientado é o bom estoque de peças. Essa foi
uma estratégia da empresa para agilizar o serviço, não ficando tão dependente de encomenda
de peças, fazendo o cliente aguardar muito tempo pelo serviço. Com essa agilidade, a empresa
acaba tendo vantagem frente aos concorrentes.
Para isso, ao longo dos anos, foram feitos investimentos em peças para o estoque. As
vantagens desse estoque foram destacadas pelo entrevistado 03.
Observamos que os clientes ficavam muito insatisfeitos com a demora dos serviço.
Isso era provocado pela demora na chegada de peças. Para diminuir esse problema,
resolvemos investir em um razoável estoque de peças. É claro que não podemos ter
muitas peças a disposição, devido ao espaço e o capital necessário para tal.
(Entrevistado nº 03, 06/05/2013).
Como pontos fracos da empresa, em grau de importância, foram ressaltados os
seguintes: a falta de qualificação técnica de alguns colaboradores, a falta de qualificação dos
gestores como tais, espaço físico ultrapassado e limitado da empresa. Ainda se pode ressaltar
a ausência de marketing na empresa.
Quanto ao primeiro ponto fraco ressaltado, a falta de qualificação técnica de
colaboradores, há grande dificuldade quanto a isso, pois o avanço na tecnologia dos
automóveis é cada vez maior e mais veloz. O trabalhador deve estar em constante reciclagem
para dominar as inovações do mercado. Mediante essa dificuldade, destaca-se uma citação de
um dos entrevistados.
É muito difícil encontrar alguém que tenha um bom conhecimento dessa parte
técnica de veículos. O que mais se vê aqui na região são pessoas que entendem de
forma geral da mecânica de automóveis. Há falta de mão de obra especializada, haja
visto que esse não é o forte da economia da cidade e arredores. Temos uma pessoa
que tem um grande conhecimento técnico, mas mesmo nesse se vê necessidades de
melhorias. (Entrevistado nº 03, 06/05/2013).
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Há necessidade dessa mão de obra especializada, mas a empresa acaba não
encontrando na região. Procuram-se, então, apenas auxiliares para o único dos trabalhadores
que tem um bom conhecimento técnico, assim, este acaba ficando sobrecarregado, o que
resulta em um gargalo da empresa. Ficam muitos veículos contando com a mão de obra
especializada dessa única pessoa.
Essa centralização, além de prejudicar o fluxo e o volume do trabalho, acaba deixando
a empresa dependente de uma pessoa. Essa pessoa é um dos herdeiros, filhos do fundador,
mas para evitar problemas futuros, a empresa deve ter mais pessoas preparadas para exercer
essas atividades e funções.
O segundo ponto fraco a ser comentado é a falta de qualificação de gestão do dono e
dos herdeiros que ajudam na administração do negócio. Eles não têm nenhuma formação
especializada que os ajude a administrar o negócio. Isso acarreta na falta de conhecimento e
em dificuldades que acabaram também aparecendo como fraquezas da empresa, tais como,
não haver controle do fluxo de caixa, o dinheiro da empresa ser utilizado para compras e
pagamentos de contas pessoais, não haver apuração dos resultados, entre outras questões
comuns, presentes em empresas não profissionalizadas. Tudo isso consequência dessa falta de
gestão pela falta de preparo dos administradores no negócio.
Afirma-se isso quando um dos herdeiros, o entrevistado 01, fala o seguinte:
Tenho apenas um salário mínimo definido como ganho mensal, e quando necessito
pagar as contas da casa, pago com o dinheiro da empresa, que afinal é meu dinheiro.
(Entrevistado nº 01, 29/04/2013).
Essa declaração retrata bem a não separação do que é da empresa e do que é da pessoa
física. Essa é uma dificuldade comum em empresas familiares e é um problema grave. A
empresa pode ficar endividada ou, na melhor das hipóteses, deixar de aplicar seus
rendimentos em investimentos bons para o negócio, sacrificando seu dinheiro para sustentar a
as dívidas pessoais do dono da empresa.
Outro ponto fraco a ser salientado é o espaço físico defasado da empresa. A empresa
tem um espaço que não permite trabalhar em mais de dois veículos em espaço coberto e há
somente uma rampa hidráulica, revelando outro gargalo operacional. Esse ambiente também
já é um ambiente antigo, com pé direito relativamente baixo, longe de ser considerado o
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ambiente ideal para trabalhar. Não chega a ser um ambiente que retrata os antigos modelos de
oficina, mas não é o que se espera desse ambiente para os dias atuais.
Temos grande dificuldade em relação ao espaço e o ambiente da empresa, muitas
vezes temos que adiar serviços por não termos capacidade física. Demanda temos,
porém não podemos contratar mais pessoas por não termos o espaço adequado.
Bateríamos cabeça. O ideal seria um ambiente amplo, com dois “elevacar”, espaço
adequado para dispor as máquinas e equipamentos. Além do que a falta de espaço
nos limita a não poder oferecer um serviço de balanceamento e geometria por
exemplo. (Entrevistado nº 03, 06/05/2013).
Esse espaço fica ainda mais limitado na medida em que a empresa opta por um grande
estoque de peças, abastecendo até mesmo outros concorrentes, porém com uma boa margem
no preço dessas peças. Outro agravante é a adaptação do espaço, que originalmente era para
comércio, não estando assim adequado a algumas normas ambientais, mas que, de momento,
não estão sendo cobradas pelos órgãos responsáveis.
Em relação às ameaças que o mercado externo proporciona ou pode proporcionar,
pode-se destacar a forte concorrência, a falta de mão de obra qualificada no mercado, o rápido
avanço tecnológico do mercado e a inadimplência dos clientes.
A respeito da concorrência, ela sempre deve ser considerada uma ameaça, ainda mais
em uma cidade pequena onde os clientes são limitados e não há perspectiva de crescimento da
população, podendo estagnar o número de clientes.
O entrevistado 02 demonstra essa preocupação com a concorrência.
Precisamos estar sempre alertas aos serviços da concorrência, mas saber que nossos
serviços são de qualidade, cuidando assim para não ser muito agressivo em preço.
Sabemos que em alguns momentos vamos perder e em alguns momentos ganhar em
preço, mas não podemos deixar que caia nossa qualidade. Outro ponto importante é
não criar uma rivalidade. É um concorrente e não um inimigo. Além de
concorrentes, devemos ser parceiros para que não acabemos prejudicando um ao
outro. (Entrevistado nº 02, 29/04/2013).
Como segundo ponto em destaque, vem a falta de mão de obra qualificada no
mercado. Esse é um grave problema encontrado também pelos concorrentes. E, deve-se ir
mais longe, é uma dificuldade geral do mercado, pois há oportunidades para as pessoas,
porém não se qualificam tecnicamente para ocuparem essas vagas, fazendo com que as
empresas percam em qualidade caso não encontrem uma solução para sanar esse problema.
No caso da empresa em questão, o entrevistado 01 comenta a respeito dessa dificuldade.
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Não encontramos mão de obra no mercado que supra nossas necessidades internas.
Se não encontrarmos solução para isso, em breve não conseguiremos atender nossos
clientes, pois os veículos estão mudando, os conhecimentos devem avançar.
(Entrevistado nº 01, 29/04/2013).
O terceiro ponto em destaque foi o rápido e constante avanço tecnológico da mecânica
dos automóveis. Esse avanço deve ser acompanhado pela mão de obra e equipamentos da
empresa, o que é uma dificuldade, pois demanda que os trabalhadores estejam em constante
atualização também, demandando iniciativa por parte dos mesmos e custos por parte da
empresa. Bem como a necessidade de modernização de equipamentos.
O entrevistado 01, que está há mais tempo na atividade, testemunha esse avanço da
mecânica dos automóveis.
Trabalhar em um automóvel nos dias de hoje nem se compara com o que era há duas
décadas atrás. Eu, particularmente, fui um dos que não se atualizaram e acabei
ficando com o conhecimento defasado. Sempre trabalhei com o que aprendia na
prática do dia a dia, mas isso a muito tempo já não basta mais, a mecânica e
eletrônica envolvida nos automóveis exige conhecimentos técnicos avançados. Tive
a sorte de uma das pessoas da família se interessar e buscar esse conhecimento
(Entrevistado nº 01, 29/04/2013).
Em relação às oportunidades do mercado, foram destacados quatro pontos: a
possibilidade de aumentar a variedade de serviços oferecidos pela empresa, fazer parcerias
com empresas para manutenção de suas frotas de veículos, explorar ações de marketing para a
empresa, e oferecer serviços de busca e socorro para os clientes.
No primeiro item destacado, a possibilidade de aumentar a variedade de serviços
oferecidos pela empresa tem a devida importância, pois agregaria ainda mais o portfólio de
serviços da mesma. Vê-se isso com bons olhos para não ficar tão dependente dos serviços
mecânicos e elétricos, complementando ainda o seu faturamento.
Em vista da implantação de outros tipos de serviços pela empresa, o entrevistado n° 02
falou o seguinte:
Oferecer mais alguma coisa para nossos clientes seria muito importante, valorizaria
mais a nossa empresa e a satisfação do cliente seria maior. Em vista a essa
ampliação dos serviços gostaríamos de observar e estudar a possibilidade de
começar a fazer balanceamento e geometria nos automóveis, serviço esse que só é
oferecido em uma cidade vizinha. (Entrevistado nº 02, 06/05/2013).
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Para implantações de mais serviços, devem ser feitos estudos cuidadosos, para que
assim não se perca qualidade nos serviços existentes. Também é importante ainda analisar se
com isso não se reduzirá o lucro da empresa.
O segundo item destacado foi a possibilidade de fazer parcerias com empresas da
região, a fim de realizar manutenções corretivas e preventivas em suas frotas de veículos.
Na região há várias empresas, principalmente no ramo de beneficiamento de erva
mate, as chamadas ervateiras, entre outras várias empresas. Essa ideia de parceria com as
empresas pode fazer com que os serviços sejam melhor programados, uma vez que se tem a
ideia de propor manutenções preventivas nos veículos. É uma possibilidade válida, uma vez
que o pensamento e cultura de prevenção nas empresas é muito mais difundida do que nos
usuários de automóveis. É importante salientar que a ausência de concessionárias autorizadas
de veículos facilitaria a viabilidade desse serviço.
Em relação a essa possibilidade, o entrevistado 03 comentou o seguinte:
Conhecemos alguns amigos donos de empresas, o acesso para conversar com eles,
acredito que seria sem maiores dificuldades, mas temos que ir com uma boa
proposta, pegando algumas empresas e atendendo bem, parar que assim, na melhor
propaganda que há, o “boca a boca” venhamos a conquistar mais empresas.
(Entrevistado nº 03, 06/05/2013).
O terceiro item apontado nas oportunidades externas foi a possibilidade de se explorar
ações de marketing para a empresa. Hoje em dia não há qualquer propaganda da empresa, em
nenhum veículo de comunicação. Deve ser analisado com calma qual seriam as melhores
ações devido à dificuldade de se mensurar o retorno do marketing. Mas é sabido que há essa
possibilidade no mercado. Afinal, ainda não explorada essa estratégia, uma pequena ação que
seja, pode dar retorno para a empresa.
O marketing não era visto com bons olhos pelo fundador da empresa, sendo ele uma
pessoa conservadora, que acredita bastante na propaganda pela qualidade da empresa por si
só. Mas, com a chegada dos filhos para trabalhar na empresa, esse seu pensamento vem
mudando e, de certa forma, está aberto a novas experiências. Essa sua mudança de visão pode
ser vista na seguinte declaração:
Em minha época não se havia um forte apelo a propagandas, porém agora deve-se
analisar diferente, o nosso cliente também mudou, hoje não atendemos mais apenas
ao pessoal da minha geração. São nossos clientes pessoas de 18 anos, 20 e poucos
anos e eles são influenciados por ações de marketing, assim como tantos de outras
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idades, porém não se prendem tanto ao conservadorismo. Não é porque se fez bem
feito uma vez que ele virá sempre à empresa. O jovem está em constante mudança
de opinião, devemos conquistá-lo em diversas linhas: marketing, qualidade, etc.
(Entrevistado nº 01, 29/04/2013).
Com relação a investimentos em marketing, o entrevistado 02 comentou o seguinte:
Não são válidas apenas propagandas em rádio, jornal, televisão, devemos apelar para
novas mídias, como a internet, através de uma página da empresa, página também
no facebook. Além disso, apoiar eventos sociais da comunidade conta muito em
nossa região. (Entrevistado nº 02, 06/05/2013).
Em relação ao quarto item das oportunidades, oferecer serviços de busca e socorro
para os clientes, vê-se que é o de mais fácil alcance em curto prazo. Esse serviço até é
oferecido, mas não formalmente. Às vezes, se o cliente solicita e é um bom cliente, a empresa
acaba fazendo o socorro, porém ainda não se definiu oficialmente por oferecê-lo, de fato, aos
clientes.
Com relação a essa questão, o entrevistado 03 tem a seguinte opinião:
O socorro aos clientes é um serviço que observamos que tem boa necessidade e
aceitação no mercado, porém hoje não temos uma pessoa que faça isso. Vemos que
seria bom fazer propaganda desse serviço. Uma boa ação de marketing em cima
disso acredito que daria bons frutos, mas precisamos estar preparados para a
demanda. (Entrevistado nº 03, 06/05/2013).
5.2.4 Seleção dos apontamentos para os planos de ação
Nesta etapa foram selecionados os apontamentos de cada um dos pontos da S.W.O.T.
a serem trabalhados nos planos de ação.
5.3 Planos de ação através da aplicação da ferramenta 5W2H com auxílio do Ciclo
P.D.C.A.
Nesta etapa serão desenvolvidas ações baseadas nos principais aspectos destacados na
aplicação da Matriz S.W.O.T., que se propõe a: manter e fortalecer os pontos fortes da
empresa, reduzir ou eliminar as fraquezas, utilizar os pontos fortes para se defender das
ameaças externas e aproveitar as oportunidades que o mercado proporciona.
Dessa forma, tem- se uma sequência de ações com o uso da ferramenta 5W2H e como
ferramenta auxiliar o Ciclo P.D.C.A., uma vez que se vê como de suma importância a
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constante revisão dos objetivos e ações em busca da melhoria contínua, bem como retrabalhar
as ações que não foram realizadas e impossibilitaram atingir os objetivos.
O primeiro plano de ação se refere a dois pontos que foram destacados: uma fraqueza
da empresa, que é a falta de qualificação técnica de alguns colaboradores e outro, que foi uma
ameaça identificada, ou seja, o rápido avanço da tecnologia envolvida na mecânica dos
automóveis. Para se proteger dessa ameaça e mitigar essa fraqueza será feita a ação cujos
detalhes podem ser vistos no Quadro 6, a seguir.
Quadro 6 – 5W2H aplicado para o plano de ação 01.
Fonte: o Autor
O segundo plano ação abordado, se refere a uma fraqueza da empresa, que é a falta de
preparo dos gestores na administração. No Quadro 7, a seguir, podem ser vistas as ações
referentes a essa fraqueza.
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Quadro 7 – 5W2H aplicado para o plano de ação 02.
Fonte: o Autor
Partindo para o terceiro plano de ação, nele foram abordadas uma ameaça, a
desfavorável localização da empresa, e duas fraquezas, que são o espaço físico limitado e o
espaço físico ultrapassado. Este plano de ação pode ser visto no Quadro 8, a seguir.
A desfavorável localização da empresa foi considerada uma ameaça porque
deslocamentos da área comercial da cidade acabaram prejudicando a empresa com o passar
dos anos. Algumas décadas atrás a empresa estava localizada na área geográfica em que se
localizava o centro comercial da cidade. Esse centro, porém, hoje já está localizado em outra
parte, o que fez com que a empresa em questão ficasse deslocada da parte mais movimentada
da cidade.
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Quadro 8 – 5W2H aplicado para o plano de ação 03.
Fonte: o Autor
No plano de ação 04 será considerada uma fraqueza da empresa, que é o baixo capital
de giro. Para isso será planejada a implantação de indicadores financeiros. Esse plano de ação
pode ser visualizado no Quadro 9, a seguir.
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Quadro 9 – 5W2H aplicado para o plano de ação 04
Fonte: o Autor
O quinto plano de ação aborda uma ameaça do mercado que é a inadimplência dos
clientes e, consequentemente, pode também aqui ser levada em conta a questão da fraqueza da
empresa que é a falta de capital de giro, já citada em outra ação anteriormente, uma vez que a
inadimplência é bem representativa. Essa inadimplência pode ocorrer, entre outros motivos,
devido aos métodos de cobrança da empresa, que mantém uma tradição antiga e já
ultrapassada de dar crédito de confiança, informalmente, aos clientes, o popularmente
conhecido: “anotar na conta”. Muitos clientes deixam para pagar somente uma vez por ano, e
muitos não pagam. A empresa tem mais de R$ 40.000,00 de pagamentos em atraso, a receber.
No Quadro 10, a seguir, podem ser vistas as ações que serão tomadas para tentar
diminuir a inadimplência dos clientes.
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Quadro 10 – 5W2H aplicado para o plano de ação 05
Fonte: o Autor
O próximo plano de ação leva em consideração a ameaça da concorrência. Essa forte
disputa de mercado se dá devido à presença de outras duas oficinas na cidade, o que, para o
tamanho da cidade e da região, é um número grande. Também se leva em consideração as
oportunidades de aumentar a variedade de serviços oferecidos e de fazer parcerias com
empresas da região para realizar manutenção em suas frotas de veículos.
Outros fatores que serão trabalhados nessas ações são os dois mais importantes pontos
fortes identificados no cruzamento das informações da análise S.W.O.T., que são a variedade
e abrangência dos serviços, e o bom estoque de peças. Essas ações têm como objetivo o
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destaque frente aos concorrentes e podem ser visualizadas no plano de ação 06, no Quadro 11,
a seguir.
Quadro 11 – 5W2H aplicado para o plano de ação 06
Fonte: o Autor
Outra força a ser explorada é o considerado bom atendimento da empresa. Esse
atendimento é realizado de forma calorosa, recebendo bem o cliente, conversando com ele,
mas ainda tem pontos que podem ser melhorados. Neste plano também será explorada uma
oportunidade destacada na análise S.W.O.T., que é a de realizar serviços de busca e socorro a
veículos.
As ações referentes ao bom atendimento ao cliente podem ser visualizadas no plano de
ação 07, no Quadro 12, a seguir.
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Quadro 12 – 5W2H aplicado para o plano de ação 07
Fonte: o Autor
O último plano de ação apresentado no presente trabalho se refere a uma fraqueza e
uma oportunidade para a empresa. Este plano de ação será baseado no marketing. Serão
desenvolvidas algumas ações de marketing consideradas importantes e que estejam dentro da
viabilidade da empresa.
As ações referentes ao marketing da empresa podem ser visualizadas no Quadro 13, a
seguir.
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Quadro 13 – 5W2H aplicado para o plano de ação 08
Fonte: o Autor
A maioria dos apontamentos foram trabalhados nos planos de ação, à exceção de
quatro itens.
As forças de pró-atividade das pessoas e credibilidade no mercado não foram
pontuadas como as que mais necessitavam ser trabalhadas, pois a pró-atividade é algo que
está implícito na personalidade das pessoas que trabalham na empresa e no estilo de gestão da
empresa, que é pequena e familiar. Há uma grande proximidade entre o dono e os
funcionários, que se sentem como também proprietários da empresa. A credibilidade da
empresa, por sua vez, está diretamente ligada aos seus valores.
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Em relação às fraquezas que não foram contempladas aparecem a questão da não
separação do dinheiro da empresa com o dinheiro pessoal, e a falta no controle de fluxo de
caixa. Fraquezas essas que serão indiretamente contempladas e mitigadas com o
desenvolvimento e treinamento dos gestores nos cursos programados no plano de ação 02.
Vale salientar que foi realizada neste trabalho a etapa de planejamento, deixando para
um momento posterior às etapas de execução, checagem e reações, todas pertencentes ao
Ciclo P.D.C.A.. Logo, para que se certifique de que os planos de ação serão executados,
foram definidas as datas para cumprimento dos mesmos. Com estas datas ficaram acordados e
definidos os prazos para a realização do planejamento proposto, possibilitando assim maior
controle do andamento das atividades, sendo que para os itens com prazos mais estendidos,
serão feitos feedbacks quinzenais ou mensais, de modo que todas as partes interessadas sejam
situadas e atualizadas a respeito do desenvolvimento das ações.
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6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FUTURAS
A seguir são apresentadas as conclusões e as recomendações futuras.
6.1 Conclusões
Conclui-se que o presente trabalho atingiu o objetivo geral, formalizando uma
proposta de planejamento estratégico para uma oficina mecânica do ramo automotivo do
interior do RS, tendo proposto ações focadas em mudanças internas da organização. Assim
sendo, constatou-se que o presente estudo servirá efetivamente como uma ferramenta
estratégica para melhorias internas e para orientação de novos investimentos e ações desta
empresa.
Em relação aos objetivos específicos, considerou-se que eles também foram atingidos,
pois como foi proposto, foram identificados dados do mercado nacional automotivo,
demonstrando a crescente quantidade de veículos no Brasil nos últimos anos, bem como
destacando informações a respeito da constante evolução tecnológica embarcada na mecânica
do automóveis, destacando aspectos e momentos importantes dessa evolução e evidenciando a
competitividade do ramo de oficinas mecânicas. Visto isso, se proporcionou assim, a
obtenção de um maior conhecimento a respeito desse mercado.
Entre os objetivos específicos, também foram demonstrados os aspectos e a
importância de um planejamento estratégico para as organizações, citando seu valor para o
desenvolvimento e crescimento das empresas, uma vez que é um facilitador na identificação
de variáveis externas do mercado e pontos importantes no aspecto internos das organizações,
proporcionando assim que sejam tomadas ações condizentes para com esses aspectos.
Formalizando assim os objetivos e definindo as metas do planejamento.
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Tanto os pontos fortes e fracos da organização, quanto às oportunidades e ameaças do
mercado foram identificados, como fora proposto nos objetivos específicos. Tais aspectos
foram identificados através do uso da ferramenta de análise S.W.O.T.. Foram elaboradas
ações focadas em manter os principais pontos fortes da organização, reduzir ou eliminar os
pontos fracos, tirar maior proveito das oportunidades e proteger a empresa de ameaças do
mercado externo. Essas ações foram elaboradas com auxílio das ferramentas 5W2H e Ciclo
P.D.C.A.
6.2 Recomendações futuras
Recomenda-se que a empresa, através de seus gestores ou de consultores externos,
revise periodicamente seu planejamento estratégico, observando cada ponto novamente,
mensurando os resultados dos objetivos e ações já propostas e executadas, e definindo novos
objetivos e estratégias, visando sempre a melhoria contínua.
A partir do momento em que a empresa estiver com as ações já definidas nesse
planejamento rodando em bom funcionamento, um ponto importante a ser realizado é um
novo planejamento estratégico aplicando formalmente, além das ferramentas já apresentadas,
o balanced scorecard, que permitirá a empresa definir variáveis de controle, também
denominadas de indicadores, não somente na área financeira. Trabalhando assim de maneira
estratégica e mensurando seu desempenho de maneira equilibrada, não deixando de lado
nenhuma das quatro perspectivas dessa ferramenta, que são, a financeira, os clientes, os
processos internos, e os aprendizados e crescimento.
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APÊNDICE A - Modelo para preenchimento das notas de relevância nos
cruzamentos da análise S.W.O.T.
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APÊNDICE B – Exemplo de preenchimento por um participante
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APÊNDICE C – Somatório final das notas consideradas pelos participantes