proposta de soluções para redução dos atrasos nas entregas de
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PROPOSTA DE SOLUÇÕES PARA REDUÇÃO DOS
ATRASOS NAS ENTREGAS DE PRODUTOS ACABADOS
PARA UM GRUPO DA INDÚSTRIA DE MODA
Gabriel Ramos Maia
Henrique da Rocha Gomes
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Rio de Janeiro
Março de 2016
ii
PROPOSTA DE SOLUÇÕES PARA REDUÇÃO DOS
ATRASOS NAS ENTREGAS DE PRODUTOS ACABADOS
PARA UM GRUPO DA INDÚSTRIA DE MODA
Gabriel Ramos Maia
Henrique da Rocha Gomes
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE
PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc.
________________________________________________
Prof. Lino Guimarães Marujo, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
MARÇO de 2016
iii
Maia, Gabriel Ramos
Gomes, Henrique da Rocha
Proposta de Soluções para Redução dos Atrasos nas
Entregas de Produtos Acabados para um Grupo da Indústria
da Moda – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2016.
X, 89 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso
de Engenharia de Produção, 2016.
Referências Bibliográficas: p. 86-89.
1. Cadeias de Suprimentos. 2. Agilidade. 3. Indústria da
Moda.
I. Cardoso, Vinícius Carvalho II. Universidade Federal do Rio
de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de
Produção. III. Proposta de Soluções para Redução dos
Atrasos nas Entregas de Produtos Acabados para um Grupo
da Indústria da Moda.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradecemos, em primeiro lugar, a todos os professores do curso de Engenharia de
Produção da UFRJ. Somos privilegiados pela oportunidade de graduação em um curso
repleto de grandes mestres, que nos proporcionaram intenso aprendizado.
Em especial, demonstramos nossa gratidão ao professor Vinícius Cardoso, nosso
orientador, por todo o apoio e dedicação durante a execução deste projeto.
Agradecemos, também, a todos os nossos amigos, principalmente os que nos foram
trazidos pelo curso de Engenharia de Produção, que nos ajudaram a crescer como pessoas
e profissionais ao longo desse período.
Deixamos nosso agradecimento ao grupo de moda estudado, pelo fornecimento das
informações e liberdade para trabalhar. Esperamos que o estudo possa ser útil para a
empresa.
Agradecemos às nossas famílias, pelo apoio incondicional dado durante todos os
nossos anos de vida. Obrigado pelo carinho e pelo incentivo.
Por fim, um agradecimento a todos que tornaram esse trabalho possível de alguma
forma.
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
PROPOSTA DE SOLUÇÕES PARA REDUÇÃO DOS ATRASOS NAS ENTREGAS DE
PRODUTOS ACABADOS PARA UM GRUPO DA INDÚSTRIA DE MODA
Gabriel Ramos Maia
Henrique da Rocha Gomes
Março/2016
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Curso: Engenharia de Produção
O presente estudo aborda um problema prático, enfrentado por um grupo varejista de moda
brasileiro: o atraso nas entregas dos produtos acabados para as lojas de varejo. Com base
em uma extensa revisão bibliográfica sobre a cadeia produtiva da indústria da moda, a
cadeia de valor do grupo de moda é mapeada e confrontada com os mais relevantes
referenciais teóricos existentes na literatura e com os modelos de operação das principais
empresas do setor, segundo critérios comparativos selecionados. Além disso, foram
realizadas visitas a um fornecedor chave do Grupo para complementar a visão sobre o
problema.
O resultado é o desenvolvimento de um pacote de propostas integradas, que têm como
objetivo final a melhora do nível de serviço do grupo (medido pelo atraso nas entregas dos
produtos). Essas propostas são agrupadas em três categorias: i) aumento da eficiência da
cadeia de suprimentos; ii) otimização do mix de produção; iii) utilização de técnicas de quick
response. Por fim, as propostas são avaliadas e priorizadas, e uma proposta de
implementação em três diferentes níveis é apresentada.
Palavras-chave: Cadeias de Suprimentos, Agilidade, Indústria da Moda.
vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
PROPOSAL OF SOLUTIONS FOR REDUCING DELAY IN DELIVERIES OF
FINISHED PRODUCTS TO A GROUP OF THE FASHION INDUSTRY
Gabriel Ramos Maia
Henrique da Rocha Gomes
March/2016
Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso
Course: Industrial Engineering
This study addresses a practical problem, faced by a Brazilian group of fashion retail: the
delay in deliveries of finished products to retail stores. Based on an extensive literature
review on the fashion industry supply chain, the Group value chain is mapped and
confronted with the most relevant theoretical references existing in literature and with the
models of operation of the main companies of the industry, according to selected criteria of
comparison. In addition, visits were made to a key supplier of the company, in order to
complement the vision of the problem.
The result is the development of an integrated package of proposals of solution, which have the ultimate goal of improving the company's service level (measured by the delay in deliveries of products). These proposals are grouped into three categories: i) improving the supply chain efficiency; ii) optimization of the production mix; iii) application of quick response techniques. Ultimately, the proposal are evaluated and prioritized, and a suggestion for implementation in three different levels is presented.
Keywords: Supply Chain, Agility, Fashion Industry
vii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1
1.1 Apresentação do Tema ......................................................................................... 1
1.2 Objetivo .................................................................................................................. 2
1.3 Método .................................................................................................................... 2
1.4 Unidade de Análise ................................................................................................ 3
1.5 Limitações do estudo ............................................................................................ 4
2. O OBJETO DE ESTUDO ............................................................................................... 5
2.1 O mercado .............................................................................................................. 5
2.2 A empresa .............................................................................................................. 9
2.2.1 O fluxo de produção ....................................................................................... 10
2.2.2 A operação de varejo de moda ....................................................................... 14
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................ 17
3.1 Cadeias de suprimento ....................................................................................... 17
3.2 O que é a moda e sua indústria .......................................................................... 19
3.2.1 Histórico e características ............................................................................... 19
3.2.2 A cadeia ......................................................................................................... 21
3.3 Conceitos produtivos .......................................................................................... 23
3.3.1 Fast Fashion ................................................................................................... 23
3.3.2 Quick Response ............................................................................................. 25
3.3.3 Cadeias de suprimento ágeis ......................................................................... 26
3.3.4 O trade-off da variedade dos produtos............................................................ 28
3.3.5 Conceitos produtivos: conclusão .................................................................... 31
3.4 Casos mundiais - cadeias produtivas globais na indústria de varejo da moda,
integração colaborativa e seus efeitos ......................................................................... 32
3.4.1 O caso da Zara e o grupo INDITEX ................................................................ 32
3.4.2 A indústria italiana - estratégias de colaboração como vantagem competitiva 38
3.4.3 O cenário atual da indústria de varejo de moda norte-americana e os trade-offs
enfrentados na cadeia produtiva ................................................................................... 41
3.5 Gestão sustentável da cadeia de suprimentos.................................................. 43
3.6 Requisitos básicos para cadeias produtivas e de suprimentos na indústria de
varejo da moda ............................................................................................................... 45
3.6.1 A Indústria da Moda ........................................................................................ 45
3.6.2 Conceitos Produtivos ...................................................................................... 45
3.6.3 Cadeias Produtivas Globais ............................................................................ 46
4. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA .............................................................................. 48
viii
4.1 Visita Prática ........................................................................................................ 48
4.2 Mapeamento da cadeia de uma marca do grupo ............................................... 51
5. ANÁLISE COMPARATIVA DE DADOS ....................................................................... 60
5.1 Seleção dos critérios comparativos ................................................................... 60
5.2 Fast Fashion ........................................................................................................ 61
5.3 Quick Response................................................................................................... 62
5.4 Agilidade na cadeia de suprimentos .................................................................. 63
5.5 Trade-off da variedade dos produtos ................................................................. 65
5.6 Métodos de previsão de demanda...................................................................... 66
5.7 Relacionamento com fornecedores ................................................................... 67
5.7 Análise comparativa: síntese.............................................................................. 68
6. PROPOSTA DE SOLUÇÃO ......................................................................................... 71
6.1 S1: Aumento da eficiência da Cadeia de Suprimentos ..................................... 72
6.1.1 S1.1: Aplicação de técnicas de lean manufacturing ........................................ 72
6.1.2 S1.2: Internalização do corte .......................................................................... 73
6.1.3 S1.3: Alocação de equipe para fornecedores ................................................. 74
6.1.4 S1.4: Aumento da visibilidade sobre prazos ................................................... 74
6.1.5 S1.5: Concentração da produção e estruturação de sistema de monitoramento
74
6.1.6 S1.6: Refinar determinados módulos do sistema ERP .................................... 75
6.1.7 S1.7: Análise de causas de atrasos por fornecedor ........................................ 75
6.1.8 S1.8: Sistema de bonificação para fornecedores ............................................ 76
6.2 S2: Otimização do Mix de Produção e trade-offs da variedade dos produtos 76
6.2.1 S2.1: Desenvolvimento de metodologias analíticas e estratégias por linha de
produtos 76
6.2.2 S2.2: Estratificação da terceirização e da produção própria ........................... 77
6.3 S3: Utilização de técnicas de Quick Response em determinadas etapas do
processo produtivo ........................................................................................................ 77
6.3.1 S3.1: Capacitação da cadeia produtiva........................................................... 77
6.3.2 S3.2: Criação de gatilhos de reposição ........................................................... 78
6.3.3 S3.3: Mapeamento geográfico de fornecedores ............................................. 78
6.4 Avaliação e priorização das propostas .............................................................. 78
7. CONCLUSÕES ............................................................................................................ 84
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 86
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Tamanho e crescimento do mercado ........................................................................... 7
Figura 2. Tamanho do grupo de moda ........................................................................................ 7
Figura 3. Macroprocessos do grupo .......................................................................................... 10
Figura 4. Fluxograma do processo produtivo ............................................................................ 14
Figura 5. Uma cadeia produtiva genérica da indústria da moda ................................................ 22
Figura 6. Diagrama de processos - até workshop ..................................................................... 55
Figura 7. Diagrama de processos - até o Provão ...................................................................... 56
Figura 8. Diagrama de processos - pós-Provão ........................................................................ 57
Figura 9. Esquema das soluções propostas ............................................................................. 81
x
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1. Marcas globais, adaptado de Orcao e Perez (2014) ............................................ 33
Tabela 2. Mapeamento da cadeia de uma marca do grupo ................................................. 52
Tabela 3. Critérios comparativos ......................................................................................... 61
Tabela 4. Avaliação das propostas ...................................................................................... 79
1
1. INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do Tema
O presente projeto, à luz da Engenharia de Produção, aborda a indústria de vestuário
brasileira; mais precisamente, o processo de confecção de produto acabado a partir da
matéria-prima – tecido e aviamentos, de modo geral – no contexto de uma grande varejista
de moda carioca.
O estudo tem sua inspiração (e sua relevância) em um caso prático: um grupo de
moda, que compreende várias marcas, sendo algumas de forte relevância nacional. O
desempenho da área de Operações da empresa, atualmente, apresenta um nível de serviço
– medido pelo percentual de produtos acabados entregues no prazo previamente acordado
para as lojas de varejo – consideravelmente inferior ao desejado.
Esse problema é parte de um paradigma maior, que envolve o trade-off entre custo,
flexibilidade e qualidade das entregas, e não é exclusivo do grupo de moda. Na verdade,
não é exclusivo da indústria do vestuário; é um desafio enfrentado pelas grandes empresas
do mundo globalizado, em que a complexidade das operações e dos relacionamentos em
rede aumenta em grande velocidade. As decisões de posicionamento estratégico passam
pela definição das vantagens competitivas, que acabam por envolver obrigatoriamente
trade-offs entre elementos chave, como custo, qualidade, velocidade de entrega, entre
outros.
São abordados, assim, temas de grande interesse da Engenharia de Produção, entre
os quais se destacam: Planejamento e Controle da Produção; a gestão da cadeia de
suprimentos, no âmbito da gestão de operações e da rede de relacionamentos com os
fornecedores; a Teoria das Restrições; e a Gestão da Qualidade.
Através da investigação de como se dá o processo de tomada de decisão e a
interação entre pessoas de diferentes níveis organizacionais, sistemas e fornecedores na
parte corporativa do grupo de moda, busca-se entender como cada etapa influencia no
atraso de pedidos de ordens de compra, gargalos para os fornecedores e finalmente
problemas na expedição de peças acabadas para as lojas. A utilização de visitas a um
fornecedor-chave com o qual a organização possui maior proximidade e liberdade de
acesso a informações para coleta de dados práticos também foi contemplada para
completar esse entendimento.
A visão completa e sistêmica da cadeia produtiva, desde o planejamento até a
entrega, permite desenvolver uma proposta de solução que enderece diretamente uma ou
mais causas raízes dos problemas de entrega de produtos finais para as lojas no grupo de
2
moda (ou “quebra”, termo utilizado entre pessoas da indústria do varejo de moda para se
referir ao atraso na entrega do produto acabado).
1.2 Objetivo
O objetivo do trabalho é desenvolver uma proposta de solução para redução dos
atrasos na entrega de produtos acabados para as lojas de varejo do grupo de moda. É
essencial ressaltar que o atraso nas entregas é um problema que fica visível no fim da
cadeia produtiva da empresa, mas que pode apresentar causas raízes em diversos pontos
dessa cadeia. O grupo não possui dados quantitativos sobre o nível de atraso nas entregas,
mas valores estimados em conversas com gerentes apontam atualmente que há entre 20%
a 30% de atraso dentre o total de produtos acabados entregues na ponta da cadeia de
produção, podendo chegar a 50% nos meses de lançamento de coleção.
Assim, o estudo tem como fim compreender o relacionamento entre as diferentes
etapas que culminam no desenvolvimento da peça final, buscando identificar as causas
prováveis que originam os atrasos nas entregas, o tipo e grau de impacto no atraso,
priorizando-as e elaborando um projeto de solução para eliminar essas causas - ou
minimizar o efeito gerado por cada uma. Desse modo, um entendimento geral da cadeia e
dos macroprocessos é fundamental para que a solução seja capaz de produzir resultados
globais, perenes e de maior impacto no processo produtivo.
1.3 Método
O projeto pode ser classificado como uma pesquisa exploratória do tipo estudo de
caso, visto que, a partir de um problema inicial sobre o qual há pouco conhecimento, busca-
se orientação na bibliografia, em entrevistas com especialistas e em dados quantitativos, de
modo a estabelecer propostas de soluções. Essas propostas exigem estudos posteriores
para avaliação de sua viabilidade e custo de forma mais aprofundada.
Os autores do projeto são funcionários do grupo de moda, que ocupam atualmente a
posição de analistas de negócios e financeiro. Foi definido que esse problema é o principal a
ser atacado após conversas dos autores com gerentes da área de Operações da empresa.
Entre diversos problemas apresentados, foi concluído que os atrasos nas entregas dos
produtos são o problema mais geral, que engloba diversos outros, e precisa de estudo mais
aprofundado.
O método utilizado para endereçar o problema proposto baseia-se no conceito de
melhoria de processos e rotinas caracterizado como MIASP (Método de Identificação,
Análise e Solução de Problemas), que propõe um caminho constituído de quatro etapas
principais: Identificação, Análise – as duas etapas que tratam do levantamento,
contextualização, enquadramento e priorização dos problemas –, Proposição e Implantação
3
– as etapas que tratam das soluções. O escopo desse estudo contempla as três primeiras
etapas, excluindo, então, a parte de Implantação da solução proposta, devido à limitação de
tempo e recursos para desenvolvimento e aplicação do trabalho, se atendo, assim, a um
projeto de conclusão de curso de graduação.
Dessa forma, o método tem início com a identificação inicial do objeto de estudo, que
consiste no mapeamento da situação atual (seção 2). É apresentado o quadro geral
(contextualização da empresa no mercado, cadeia de valor da organização e áreas e
processos envolvidos), seguido do levantamento dos efeitos – isto é, os atrasos nas
entregas de produto acabado nas lojas de varejo em termos de prazo, qualidade e custo – e
das possíveis causas.
Em seguida, é feita uma revisão bibliográfica (seção 3) sobre o tema, que engloba,
além dos quadros conceituais relevantes para compreensão e contextualização do
problema, um estudo de casos de sucesso entre concorrentes que enfrentam dificuldades
similares ao grupo de moda quanto à gestão das operações e atingem níveis de serviço
superiores.
Após a revisão da bibliografia, é realizada a Identificação do Problema (seção 4),
que tem como fonte dados internos da empresa e visitas a um fornecedor do grupo, para
entendimento detalhado do processo de confecção. Depois, é feita a Análise do Problema
com o objetivo de mapear com profundidade a situação atual (comparando-a com os
quadros conceituais e casos práticos, segundo critérios determinados) e apontar as
diretrizes para a solução do problema (seção 5).
Por fim, o estudo culmina na Proposta de Solução (seção 6), em que um pacote de
soluções é elaborado. Essa proposta contempla as causas raízes priorizadas e determina
com clareza como o objetivo final deve ser atendido, eliminando ou minimizando o efeito
dessas causas, e por fim reduzindo o atraso nas entregas dos produtos em loja.
1.4 Unidade de Análise
A unidade de análise é área de Operações da organização, com foco nos processos
que envolvem a cadeia produtiva no tocante ao envio de ordens de pedido de manufatura do
Centro de Distribuição (que possui a matéria-prima) para os fornecedores terceirizados de
serviço de costura, assim como os processos internos desses fornecedores. Um fornecedor
específico foi selecionado para receber as visitas de campo durante a realização do projeto,
dada sua proximidade à empresa, acessibilidade às informações e disponibilidade para
atender os alunos que realizaram o presente trabalho.
4
1.5 Limitações do estudo
É essencial ressaltar que o estudo tem como objetivo desenvolver uma proposta de
solução. A implantação da solução projetada não faz parte do escopo do presente trabalho,
e assim, não será abordada – como foi citado durante apresentação do método (seção 1.3).
O trabalho é finalizado com o projeto de solução para redução dos atrasos nas entregas
elaborado, não tendo qualquer ambição de implementar tal projeto. É necessário, portanto,
que estudos complementares tenham como foco a análise de implementação das soluções,
englobando o custo, a viabilidade e a complexidade operacional de implantação.
Além disso, deve-se considerar a confidencialidade quanto aos dados do fornecedor
e da organização estudada de forma mais aprofundada. Como já mencionado, um
fornecedor foi visitado para servir de base para a coleta de dados e análises feitas durante
esse estudo. O nome verdadeiro desse fornecedor, assim como os verdadeiros dados
coletados, não pode ser revelado. Sobre os dados do grupo de moda, existe certa restrição
quanto à sua utilização. Além disso, é necessário destacar a dificuldade de se obter dados
quantitativos, principalmente em relação à frequência e extensão dos atrasos nas entregas.
É possível estimar, em grandes números, o nível de serviço do grupo, mas ainda há
dificuldades para o back-office na coleta desses dados de forma confiável e na síntese dos
dados para suportar a tomada de decisão. Desse modo, o projeto foca mais no aspecto
qualitativo do problema, e menos no quantitativo, embora questões objetivas de prazos e
tempos sejam naturalmente abordadas ao longo do trabalho.
Finalmente, embora o problema estudado possa ser considerado comum a diversas
empresas do setor de vestuário (ou varejistas de outras indústrias), não se pode garantir
que a solução proposta é aplicável a situações similares. O objetivo é projetar uma solução
que resolva apenas o problema e a empresa especificados, não podendo ser confundido,
assim, com um método eficaz e geral de resolução desse tipo de problema.
5
2. O OBJETO DE ESTUDO
2.1 O mercado
Para entender a dinâmica atual do mercado de varejo de moda brasileiro, é preciso
compreender sua formação. Até o Plano Real, o Brasil copiava os produtos criados na
Europa e Estados Unidos com seis meses de defasagem. A cadeia caracterizava-se por
lentidão, eficiência baixa e custo alto, e as marcas nacionais sobreviveram principalmente
devido ao protecionismo do governo, que mantinha o mercado consideravelmente fechado.
Com a abertura econômica, “houve uma rápida entrada de matérias-primas, produtos
e marcas, forçando a redução de custos, preços e melhoria em qualidade e grau de
atualidade nos produtos nacionais” (IPAR e ALMEIDA, 2011). O aumento da competitividade
levou ao fechamento de grandes redes do varejo na década de 1990.
A partir dos anos 2000, a moda brasileira desenvolveu uma dinâmica própria, atenta
às tendências e aos padrões globais, e atualmente o mercado encontra-se em processo de
consolidação. Desde 2005, aproximadamente, caracteriza-se por crescimento em ritmo
acelerado, aumento de competitividade e movimentação dinâmica dos principais players,
com o intuito de ganhar market share e solidificar sua posição (MORAES, 2014).
De acordo com o IEMI (Instituto de Inteligência de Mercado), o setor de vestuário foi
responsável, em 2013, por um valor de R$ 172,3 bilhões em vendas, correspondente a 6,9
bilhões de peças (dados mostrados graficamente na figura 1). O Grupo estudado obteve
faturamento de R$ 1,5 bilhões nesse mesmo ano, representando, assim, um market share
de aproximadamente 0,9% em valor de receita. O crescimento do grupo, no entanto,
atualmente supera consideravelmente o do setor em geral - inclusive durante a crise
econômica que o Brasil como um todo (e, evidentemente, também o setor de varejo)
atravessa atualmente.
A relevância deste resultado para o grupo de moda só aumenta se contextualizado
no forte crescimento da indústria da moda, associada à elevação da renda do povo
brasileiro nos últimos anos: segundo dados do IBGE, as pessoas dobram seus gastos
mensais com moda a cada degrau que sobem na escada social, já que possuem mais
dinheiro para gastar com roupas e acessórios após os gastos com necessidades básicas
como moradia e alimentação (LÜDERS, 2014). Nas classes D e E, quase todo o dinheiro é
gasto em necessidades básicas, como moradia e alimentação. Sobram apenas 40 reais por
mês para roupas e acessórios. Quem passa para a classe C gasta, em média, 97 reais. Na
classe B, 202 reais. E, na classe A, 455 reais por mês.
Em outras categorias de produtos, a diferença de gastos por faixa de renda é muito
menor. Portanto, à medida que um país enriquece e as pessoas pulam de faixa social, um
6
dos setores mais beneficiados tende a ser o de moda. Outro ponto importante, citado no
mesmo estudo do IBGE, foi a entrada de mais de 11 milhões de mulheres no mercado de
trabalho, impulsionando o setor por dois motivos: primeiramente, incrementou o mercado
com clientes novos e com uma disposição a gastar maior que o público masculino; e em
segundo lugar, as obriga a andarem mais bem vestidas no dia a dia.
Apesar da expansão recente, o Brasil não tem fabricantes ou varejistas que dominem
o mercado de moda. As cinco principais varejistas possuem menos de 15% de participação
de mercado. Há muito espaço para crescer, seja comprando marcas, seja abrindo lojas
(expansão orgânica).
Quem está muito atento a isso são os fundos de investimento privado interessados
em aproveitar a expansão da indústria varejista de moda brasileira, segundo dados da
revista Exame (LÜDERS, 2014): em dezembro, a família Hess vendeu 72% da Dudalina
para os fundos de private equity americanos Advent e Warburg Pincus, numa transação que
avaliou a empresa em 800 milhões de reais; além deste, um dos fundos mais agressivos
tem sido a Tarpon, que teve um retorno de 500% de seu investimento de 76 milhões de
reais na Arezzo. Além da Arezzo, a Tarpon comprou participações em empresas como a
Hering, a varejista Marisa e a fabricante de roupas femininas Morena Rosa. O fundo
americano Carlyle comprou, em 2010, 51% da Scalina, fabricantes das meias Trifil. O Gávea
investiu em 2011 estimados 150 milhões de reais na Camisaria Colombo, maior varejista de
moda masculina, e, em 2012, comprou 30% da empresa de óculos e acessórios Chilli
Beans.
O varejo de vestuário brasileiro obteve, entre 2008 e 2013, CAGR (Compound
Annual Growth Rate) de 8,1%, taxa inferior ao crescimento do PIB (correspondente a 8,8%
no período, aproximadamente). A expectativa, diante do atual cenário de crise, é de uma
taxa de crescimento inferior para os próximos anos. Enquanto isso, o orçamento do grupo
de moda para 2015 é de faturamento próximo de R$ 1,8 bilhão (um crescimento de 20% em
relação a 2013). Esses números são mostrados graficamente, na figura 2.
7
Figura 1. Tamanho e crescimento do mercado
Figura 2. Tamanho do grupo de moda
O quadro é favorável quando se considera o atual momento da economia brasileira,
em que as expectativas para todo o varejo são extremamente pessimistas, com a
confirmação da retração do PIB de 3,8% em 2015 e expectativa de número similar para
2016. Já o grupo de moda, embora também experimente os efeitos da crise, espera obter
crescimento consistente na receita e nas margens nos próximos anos, mantendo um
comportamento baseado em otimização de custos, expansão e metas orçamentárias
desafiadoras, devido principalmente a um processo de reformulação interna, com melhora
nos processos internos (com destaque para a gestão de estoque e estratégia de
operações).
8
Assim, a crise macroeconômica brasileira, embora o varejo seja o setor da economia
mais suscetível à política econômica - uma vez que o volume de vendas do está diretamente
vinculado às mudanças na conjuntura econômica do país, especialmente aos indicadores de
renda dos consumidores e emprego (IPAR e ALMEIDA, 2011) - representa uma
oportunidade de consolidação e crescimento no mercado para o grupo, que está pouco
alavancado e possui caixa suficiente para se sustentar no momento de retração.
Deve-se considerar, também, que o mercado varejista de moda brasileiro é
altamente fragmentado. De acordo com pesquisa de mercado feita por Moraes (2014), do
Deutsche Bank, em 2013 as cinco maiores varejistas de vestuário responderam por 14,3%
do market share, embora a expectativa geral de mercado – que aparece em diversos
estudos, inclusive no relatório supracitado – seja de aumento da concentração nos próximos
anos. As previsões, em geral, indicam aceleração das atividades de fusões e aquisições no
setor.
Apesar disso, espera-se que a consolidação do mercado se dê, principalmente,
através da expansão orgânica, isto é, da abertura de novos pontos de venda. Ainda
segundo a pesquisa do Deutsche Bank, as melhores oportunidades de localização de novas
lojas estão em shoppings, e devem ser aproveitadas pelas grandes redes de varejo.
Além disso, é importante ressaltar as barreiras de entrada para competidores
internacionais. São poucos os grupos de vestuário estrangeiros que atuam no mercado
brasileiro, devido principalmente aos altos custos de operação. A Zara, por exemplo,
adaptou seu modelo de negócios para competir no Brasil, mudando seu posicionamento de
preço em relação ao que costuma adotar em outros países, uma vez que foi obrigada a
repassar os custos mais elevados para o consumidor. A tendência, a curto prazo, é de que o
mercado permaneça de difícil penetração para players externos.
Entre os pontos de atenção identificados como chave para o futuro do mercado,
destacam-se: a logística de transporte, que afeta diretamente a produção e a distribuição e
pode ser um fator decisivo para a competitividade das empresas no setor; o canal de e-
commerce, que, apesar de ainda não ser consideravelmente relevante na receita total do
setor, possui taxas de crescimento elevadas e é relativamente novo no mercado brasileiro –
apresentando, assim, boas possibilidades de inovação e diferenciação; e a eficiência
operacional, gradativamente mais relevante para a construção da vantagem competitiva das
empresas. Isso vale principalmente para a indústria da moda, onde muitas empresas
cresceram de forma desordenada, gerando ineficiências em sua cadeia de suprimentos e
deficiências em suas estruturas de back-office e processos internos. É o caso do Grupo de
moda, como será abordado nas seções posteriores.
9
2.2 A empresa
Atualmente, o grupo de moda, que compreende marcas de diferentes
posicionamentos de preço e focam em diversos tipos de cliente, conta com centenas de
lojas de varejo, espalhadas por todo o Brasil - mas com maior concentração na região
Sudeste. Além disso, são mais de mil clientes de atacado, que também contribuem para
vender as marcas do grupo por todo o Brasil através das lojas multimarca.
Com cada marca sustentando crescimento gradativo ao longo dos seus primeiros
anos, e uma aceleração desse processo com consolidação das marcas no mercado de
moda varejista brasileira até 2011, o Grupo vem buscando obter economias de escala e
redução de custos em processos internos e na logística de distribuição; assim como reduzir
o risco operacional devido a um aumento na diversidade do portfólio de marcas, dado que
os ganhos de escala no processos de criação e desenvolvimento das coleções são
praticamente nulos. Isso ocorre devido às propostas das marcas e coleções serem sempre
diferentes, terem públicos-alvo diferentes, requisitarem materiais diferentes, cortes,
procedimentos de manuseio, etc.
Entretanto, antes de gerar a sinergia esperada, a conciliação da gestão
organizacional proporcionou problemas críticos, como questões de integração de operações
e mecanismos de gestão (bancos de dados, sistemas internos, folha de pagamentos),
aumento da complexidade de suprimentos de matéria-prima e terceirização de serviços de
costura (a alocação de fornecedores ficou mais caótica), entre outros. Em resposta a esses
gargalos que apareceram como obstáculos aos objetivos esperados com a fusão, o Grupo
investiu fortemente em pessoal, trazendo pessoas do mercado para tocar frentes de projetos
de melhorias organizacionais, controle de orçamento e business inteligence. Além disso,
está em fase de amadurecimento o Centro de Serviços Compartilhados do Grupo para gerir
as atividades de back-office, assim como estão sendo desenvolvidos projetos de:
estreitamento de relacionamento com fornecedores (um destes sendo utilizado ativamente
para visita prática e coleta de dados na realização deste projeto de graduação); criação de
sistemas de indicadores e incentivos por cumprimento de metas; e investimentos em bens
de capital e produção própria.
Através de uma visão da empresa por processo – em detrimento à visão da
organização de forma funcional –, é possível descrever a estrutura do Grupo de moda
através de macroprocessos-chave, apresentados na figura 3.
10
Figura 3. Macroprocessos do Grupo
É possível diferenciar os processos de Criação, Desenvolvimento de Produtos e
Engenharia de Produtos dos demais. Embora as outras atividades envolvam fluxo intenso
de materiais e grande complexidade de coordenação, planejamento e execução, os
processos citados são responsáveis diretos pela identidade das marcas, pela percepção de
valor da cliente final. Pode-se considerar que os processos de Compra de Materiais,
Produção, Recebimento e Distribuição são order qualifiers, isto é, para que a empresa
sobreviva no mercado, é necessário (porém não suficiente) que esses processos sejam
executados de forma coordenada e eficiente. Já os processos de Criação, Desenvolvimento
de Produtos e Engenharia de Produtos são considerados os order winners da empresa, ou
seja, os macroprocessos que possuem papel mais decisivo na decisão de compra do
consumidor, e assim, garantem o diferencial da empresa em relação aos concorrentes. Essa
distinção será fundamental ao longo de todo o trabalho.
Na seção a seguir, é apresentado o desdobramento dos macroprocessos em
atividades com maior granularidade, para melhor compreensão de como funciona o fluxo de
produção do Grupo de moda.
2.2.1 O fluxo de produção
Uma varejista de moda vende seus produtos em coleções, classificadas de acordo
com as estações. São, em geral, duas coleções por ano – por exemplo, Inverno 2015 e
Verão 2016. As coleções são divididas, também, em Verão/Alto Verão e Inverno/Alto
Inverno. Já os produtos possuem um mês programado de chegada em loja, de acordo com
sua respectiva coleção. Assim, como exemplo, a coleção de Inverno 2015 teve início no fim
de janeiro e terminou em maio (em que começa a liquidação, para, aproximadamente um
mês depois, entrar a coleção de Verão); cada mês entre janeiro e maio possui uma série de
11
produtos programados para estar em loja, seguindo uma lógica concebida pelos setores de
Estilo, Planejamento e Comercial.
É importante destacar que o fluxo descrito a seguir é uma simplificação, e não deve
ser visto como linear. A realidade é extremamente complexa, com as datas das atividades
variando de acordo com a data programada de entrada do produto em loja e com o tempo
necessário de produção do produto, que, por sua vez, depende da origem do produto
(nacional ou importado; fabricado integralmente pelo fornecedor ou o grupo de moda envia
para o fornecedor a matéria-prima e outros componentes). Além disso, existem produtos
migrados de uma coleção para outra e outros fatores de complicação. Assim, embora a
descrição a seguir possa passar uma impressão de que o fluxo é linear, ele não deve ser
entendido como tal. Ao final dessa seção, o fluxo é representado visualmente (figura 4) para
facilitar a compreensão de como as atividades se relacionam. Ressalta-se, também, que na
seção 4 (Identificação do Problema), é apresentado um mapeamento da cadeia de forma
mais aprofundada, com os tempos de cada operação.
A coleção tem início com a Criação, feita pela Coordenação de Estilo, dividida em
duas etapas: a definição do tema, e, em seguida, a definição da cartela de cores e
estampas. A Criação começa pouco mais de um ano antes do lançamento da coleção nas
lojas.
Em seguida, é realizado o Desenvolvimento do Produto, em que ocorrem a definição
do produto e matéria-prima (etapas de planejamento e pesquisa, compra de bases para
pilotagem e a compra de pilotagens importadas); e o desenvolvimento da peça piloto.
Destacam-se dois eventos no processo: o workshop, em que as estilistas apresentam para a
Coordenação de Estilo e para o Planejamento as bases de pilotagem produzidas e recebem
um feedback dessas áreas; e o Provão, etapa em que as peças-piloto estão prontas e são
apresentadas para que os setores de Estilo, Planejamento e Comercial decidam sobre o
preço de venda e a quantidade a ser comprada/produzida por peça para os canais de varejo
e atacado.
A entrega dos desenhos e fichas técnicas dos produtos trabalhados no workshop
marca o fim da etapa de definição de produto e matéria-prima, enquanto o provão marca o
fim do desenvolvimento da peça piloto (e assim, do macroprocesso de Desenvolvimento do
Produto).
Em paralelo, após a produção das bases para pilotagem, inicia-se a Produção de
Mostruário, que consiste na produção exibida para os representantes comerciais durante um
evento chamado de Convenção do Atacado. Os representantes são os intermediários entre
a empresa e as lojas multimarcas do canal de atacado. Uma vez por coleção, o grupo de
12
moda se reúne com todos os representantes na Convenção para apresentar a nova coleção
e entregar os produtos de Mostruário. Os representantes, então, mostram esses produtos
para as multimarcas, que fazem o pedido de quantas peças querem comprar por produto.
Assim, a Produção de Mostruário é caracterizada por lotes muito pequenos por produto
(aproximadamente 15 peças).
Essa etapa tem início com a compra de matéria-prima e aviamentos (e,
posteriormente ao recebimento da matéria-prima e dos aviamentos no Centro de
Distribuição, envio ao fornecedor de confecção), ou com o envio do pedido ao fornecedor,
no caso de produtos acabados importados, e é finalizada com a Convenção do Atacado.
Em paralelo (embora comece um pouco depois, em geral, pois é seguida do Provão)
à Produção de Mostruário, ocorre o macroprocesso de Produção. Como mencionado
anteriormente, existe uma grande complexidade nesse processo, uma vez que existem as
datas – e o próprio processo produtivo – mudam de acordo com algumas classificações.
Em primeiro lugar, o produto pode ser do tipo “Facção” ou “Produto Acabado”. No
primeiro caso, o grupo de moda compra a matéria-prima e os aviamentos, faz o recebimento
desses materiais no Centro de Distribuição e depois os envia ao fornecedor de confecção. É
preciso enviar ao fornecedor, também, a peça piloto lacrada, a contra amostra (peça em que
o fornecedor mostra que é capaz de produzir o produto de acordo com as especificações
determinadas pelo Estilo) e o chamado mini risco, que consiste em um desenho da peça
feito em um plotter com as medidas e indicações exatas de corte do tecido. Esse desenho é
colocado sobre as camadas de tecido durante a etapa de corte. A matéria-prima pode ser
nacional ou importada, o que impacta as datas de compra e recebimento.
No segundo caso (“Produto Acabado”), o grupo de moda faz o pedido ao fornecedor,
que compra a matéria-prima e os aviamentos, faz o processo de confecção (que, muitas
vezes, é “quarteirizado” para costureiras autônomas ou facções menores) e envia o produto
acabado para o Centro de Distribuição. Esse produto acabado também pode ser nacional ou
importado, o que adiciona complexidade ao problema.
A outra dificuldade diz respeito ao tempo de produção de cada produto. Dependendo
do tipo de tecido utilizado, da quantidade de aviamentos e de outras características técnicas,
o produto pode ter tempo de produção estimado em 30, 45, 60, 75 ou até 90 dias (podendo
chegar a 120 no caso de produto acabado importado).
Finalmente, os produtos possuem diferentes datas programadas de entrada em loja.
Durante o Desenvolvimento dos Produtos, se define qual o mês que cada produto deve
chegar às lojas, com base na evolução do tema da coleção, na sinergia com outros produtos
e araras, entre outros direcionadores criativos.
13
Assim, cada tipo diferente de produto exige um cronograma de atividades diferente
para que possa ser produzido e entregue no prazo. Além disso, a rede de fornecedores é
extensa, o que dificulta ainda mais a gestão da cadeia, aumentando a complexidade da
alocação de fornecedores de confecção para a produção.
Após a Produção, tem início o processo de Recebimento e Distribuição, último da
cadeia. O processo começa com a chegada dos produtos enviados pelos fornecedores no
Centro de Distribuição (CD); os produtos, então, passam por duas etapas paralelas: revisão
(controle de qualidade por amostragem) e checklist (em que duas peças são escolhidas e
testa-se a medição, o caimento e a modelagem). Finalmente, dão entrada no estoque para
que, quando for emitida uma OR (Ordem de Reserva), ocorra o faturamento e o envio para
as lojas.
É necessário destacar, por fim, o local onde ocorrem os processos descritos. O
grupo de moda possui dois Centros de Distribuição: um de matéria-prima, onde os tecidos e
aviamentos comprados de fornecedores são armazenados, e, posteriormente, enviados
para os fornecedores de confecção; e um de produto acabado, onde é recebida a produção
(tanto os produtos do tipo “Facção” quanto os do tipo “Produto Acabado”), armazenada e
enviada para lojas de varejo ou clientes multimarca (para o canal atacado). Por enquanto, a
maioria das operações nos Centros ainda é executada de forma separada para as diferentes
marcas do grupo.
Assim, os macroprocessos de Criação, Desenvolvimento de Produto e Engenharia
de Produto ocorrem no escritório do grupo - inclusive o desenvolvimento da peça piloto,
realizado no ateliê localizado em um dos andares, que funciona como uma célula produtiva,
com mesas de corte, modelistas e costureiras. A única exceção ocorre quando o produto é
inteiramente produzido por fornecedores terceirizados - nesse caso, o próprio fornecedor
pode produzir a peça piloto.
Para os produtos do tipo “Facção”, o grupo de moda compra tecido e aviamentos
(tanto para a Produção de Mostruário quanto para a Produção de varejo e atacado) e
armazena no CD de matéria-prima; em seguida, envia esses materiais para os fornecedores
de confecção, que fazem a produção e enviam para o CD de produto acabado, onde as
peças finalizadas são revisadas, armazenadas e, enfim, distribuídas. Já para os produtos do
tipo “Produto Acabado”, o próprio fornecedor faz a compra e gestão da matéria-prima; os
produtos, após a produção, são enviados diretamente para o CD de produto acabado.
O fluxo descrito é representado na figura 4, utilizando a Notação para Modelos de
Processos de Negócio (ou BPMN, seguindo o termo sinônimo em inglês) para
14
representação, no nível considerado adequado a explanação genérica de todas as
atividades relacionadas à produção de peças.
Figura 4. Fluxograma do processo produtivo
2.2.2 A operação de varejo de moda
Posto o fluxo de produção do grupo de moda (desde a Criação até a Distribuição), é
importante destacar algumas peculiaridades da operação do varejo de moda, que
diferenciam esse setor dos demais.
Em primeiro lugar, o ciclo de vida do produto é curto (normalmente, um produto dura
uma coleção, isto é, no máximo 6 meses), especialmente se comparado ao lead time de
produção - o tempo necessário para a manufatura e envio do produto para a loja. Para o
grupo de moda, estima-se em pouco mais de 5 meses o tempo entre o Provão (em que a
quantidade de produção de cada produto é determinada) e a chegada do produto em loja -
embora esse tempo seja muito variável. A combinação desses fatores faz com que a
empresa possa fazer uma única compra do produto - não existe reposição. No mundo, são
raros os varejistas capazes de produzir e colocar à venda um produto caso, por exemplo,
perceba que vai esgotar antes do fim da coleção ou identifique uma tendência, capacidade
denominada no setor como “quick response“. A Zara é uma dessas empresas, e seu caso
específico será melhor explicado na seção 3.
Além disso, a cada coleção a grande maioria dos produtos é totalmente nova. Assim,
não existem dados históricos que possam servir de base para uma previsão de demanda.
15
Então, métodos quantitativos, tais como média móvel, amortecimento exponencial,
decomposição clássica ou regressão, que utilizam dados históricos de venda e são
consideravelmente úteis para outras modalidades do varejo, não se aplicam para o vestuário
de luxo. Desse modo, o varejista tem uma única oportunidade para fazer a previsão para um
produto (pois não existe reposição devido ao longo lead time comparado ao ciclo de vida do
produto), e não possui o apoio de dados históricos para fazer essa aposta.
A solução encontrada pelo grupo de moda - e pela maioria dos varejistas do setor - é
basear a aposta no julgamento tácito de pessoas com conhecimento de moda e experiência
no mercado. Embora julgamento e experiência sejam fundamentais para a previsão de
demanda (especialmente no mercado da moda, em que antecipação de tendências é um
diferencial), a previsão puramente qualitativa apresenta grau elevado de risco,
principalmente se um método estruturado não for utilizado (como o método Delphi ou o
painel de especialistas, por exemplo) e se os resultados não forem medidos de modo a
auxiliar o especialista em previsões futuras (MONTGOMERY et. al, 2008).
A questão da previsão e da quantidade de compra se complica ainda mais quando
se considera que não basta estimar a demanda por produto; é necessário estimar a
demanda também por tamanho (P, M ou G, por exemplo) e por localização (um casaco de
couro, por exemplo, pode ter demanda maior em lojas do Sul em relação ao Nordeste,
devido à diferença de clima). Embora a localização esteja mais ligada à distribuição dos
produtos, faz parte do processo de estimativa de demanda. O conceito de risk pooling, que
sugere que a variabilidade é reduzida à medida que a demanda vai sendo agregada em
categorias (isto é, determinar a demanda total por vestidos de seda é mais fácil que
determinar a demanda por um vestido de seda específico, uma vez que a demanda alta por
um determinado vestido de seda se equilibra com a demanda baixa de outro), ajuda a
entender a complexidade: quanto maior o nível de granularidade, maior a dificuldade - e a
probabilidade de erros maiores - de se fazer uma previsão (SIMCHI-LEVI et. al, 2008).
Diante dessa dificuldade, o varejista precisa conciliar dois tipos de custo: o custo da
falta (stockout), em que a demanda é maior que o previsto, e assim, a empresa perde
vendas por não ter o produto em loja (o que, no caso do vestuário de luxo, é um custo alto
pois os produtos apresentam margens elevadas); e o custo da sobra, em que a demanda é
menor que o previsto, e assim, a empresa é obrigada a sacrificar a margem reduzindo o
preço (markdown) em liquidações e feirinhas para escoar a produção e minimizar o prejuízo.
O equilíbrio entre esses dois custos, assim como diversos outros parâmetros (tais como a
margem de contribuição média por produto, a sobra média por coleção, entre outros), deve
direcionar a determinação da quantidade ótima de compra para uma coleção.
16
Outro trade-off com o qual se depara o setor de Operações do grupo de moda diz
respeito ao custo do estoque e ao nível de serviço, medido pelo percentual de produtos
entregue no prazo para as lojas. É preciso destacar que estoque de produto acabado
representa um custo imobilizado para o varejista. Assim, quanto antes decide iniciar a
produção de um produto, maior é o custo imobilizado no estoque, que poderia ser
empenhado em outros fatores. Dessa forma, a empresa precisa escolher o nível ótimo de
estoque, que minimize o custo imobilizado e mantenha um nível de serviço desejado.
Atualmente, a empresa não consegue conciliar esses dois pontos de forma eficiente,
atingindo um nível de serviço muito abaixo do desejado.
17
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nesta seção do presente trabalho, o objetivo é desenvolver uma revisão bibliográfica
e pesquisa em sítios e repositórios digitais de artigos científicos e revistas especializadas
sobre conceitos chave utilizados em processos produtivos da indústria de moda varejista
abordados no estudo, e na elaboração da proposta de solução para redução dos atrasos
nas entregas de produtos finais do grupo de moda.
Visando a uma melhor compreensão e delineamento das teorias, optou-se por
primeiramente contextualizar quais são as principais teorias que vigoram e são postas em
prática nas cadeias produtivas e de fornecimento da indústria da moda e similares, como a
de produtos de luxo em geral; os principais conceitos produtivos utilizados por grandes
grupos de varejo - como fast fashion e quick response; além disto, quais correntes de
pensamento estratégico vigoram atualmente no mercado - trade-offs entre custo do produto,
custo da mão de obra, logística, métodos de transporte, diferenciação dos produtos,
variedade de produtos, previsão da demanda, etc. A constatação da relevância destes
conceitos produtivos e teorias de produção no contexto da indústria do varejo da moda se
deu principalmente devido à forte recorrência dos mesmos na grande maioria dos artigos e
revistas consultados.
Em seguida, os principais benchmarks mundiais serão apresentados, de forma a
tornar a posterior comparação aos mesmos durante ao trabalho mais fácil de ser
compreendida, ainda que as informações disponibilizadas de forma gratuita na Internet
através de artigos científicos e periódicos sejam limitadas.
Por fim, serão evidenciados quais os principais trade-offs que as empresas
enfrentam atualmente na tomada de decisão sobre seus programas de Planejamento e
Controle da Produção, gestão de estoques, gestão de custos e planejamento do calendário
das coleções.
3.1 Cadeias de suprimento
Grande parte do arcabouço teórico utilizado nas diversas indústrias de moda
contemporâneas é derivada de princípios de otimização das cadeias de suprimento, sejam
eles mais extensivos, genéricos, subjetivos e gerenciais, aplicados em processos de gestão
e planejamento, ou metódicos, técnicos, objetivos e aplicados em pontos focais da cadeia
produtiva.
Antes de se aprofundar na questão da otimização da cadeia de suprimentos, no
entanto, é necessário que se defina seu conceito. Uma cadeia de suprimentos “consiste em
todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, no pedido de um cliente” (CHOPRA e
18
MEINDL, 2008). Inclui todas as atividades envolvidas na recepção e na realização de um
pedido de um cliente, passando por suprimentos, produção, transporte, armazenamento,
venda, entrega, entre outras. Uma cadeia de suprimentos caracteriza-se por um fluxo
constante de informações e materiais entre diferentes estágios (geralmente nas duas
direções - upstream e downstream), e tem como objetivo maximizar o valor geral gerado
(entende-se como valor gerado a diferença entre o preço final, pago pelo cliente, e os custos
incorridos à cadeia para atender ao pedido). Atingir esse objetivo, contudo, exige esforço
constante e o uso de diversas técnicas de gestão (CHOPRA e MEINDL, 2008).
Para lidar com mercados cada vez mais competitivos e incertos, as indústrias vem se
especializando em suas competências chave e terceirizando outros bens e serviços de que
necessita, resultando em cadeias produtivas mais variadas e complexas (HILL et al., 2012).
Uma das principais estratégias utilizadas pelos negócios é a estabilização das suas cadeias
de suprimento e a geração de métodos de “amortecimento” da mesma em relação a
instabilidades de mercado.
Apesar de haver alguns gaps entre teoria e prática na estabilização de cadeias de
suprimentos (HILL et al., 2012), alguns conceitos e práticas podem ser delineados como as
melhores práticas reconhecidas neste campo de estratégia produtiva, em ambientes de
mercado instável e/ou incerto:
● Estoques extras ou excesso de capacidade;
● Filas e backlog de pedidos;
● Mudanças de capacidade de curto prazo;
● Sistemas de procedimentos estruturados de previsão e planejamento da produção.
Basu e Wright (2008) também amparam o surgimento e utilização de técnicas para
gestão da cadeia de suprimentos em alguns vetores: aumento da conectividade global;
demanda por inovação em produtos; velocidade na entrega; variedade de opções desejadas
pelos clientes; e todo o risco agregado ao planejamento desta demanda instável e
imprevisível. Os mesmos autores desta linha de pensamento também sugerem que há três
modelos de cadeias de suprimentos existentes:
● Tradicional - direcionada por previsões, ênfase na experiência do consumidor em
detrimento ao custo. Possui estoque de segurança como um buffer para flutuações
na demanda e nos lead times;
● Enxuta (“Lean”) - integração upstream com fornecedores e dowstream com os
clientes, foco em eficiência e estoques mínimos;
● Ágil - flexível e veloz no atendimento à produção de produtos inovadores, mesmo em
ambientes de demanda imprevisível.
19
Em geral, a redução da variação de tempos de entrega e da incerteza nos tempos de
produção ajuda as organizações a maximizar seus lucros e fluxos de caixa (DEMING, 1982,
DYER, 2000 apud HILL et al., 2012). Portanto, o entendimento de como inserir essas
estratégias e metodologias de produção nas rotinas das organizações é de grande
relevância para os gestores. Na literatura atual, muitos mecanismos de estabilização da
cadeia são sugeridos, mas poucos estudiosos apontam como utilizá-los em conjunto. O
pensamento atual gira sempre em torno do contexto de teoria de estoques e cadeias de
suprimentos dinâmicas, equilibrando no trade-off entre produtos funcionais com
cadeias eficientes e produtos inovadores com cadeias responsivas. Os métodos de
operação das outras organizações na cadeia devem ser levados em conta, pois se as
mesmas adotarem estratégias semelhantes de otimização da cadeia, o impacto como um
todo para a organização, seus fornecedores e clientes será muito maior. Além disto, há
indícios da existência de mercados e ambientes de negócios específicos para determinados
modos de operar mecanismos de gestão do excesso de capacidade-estoques e redução da
incerteza na demanda, não sendo um método ou outro melhor ou pior, apenas mais
aplicável em determinadas condições.
No mercado da moda do varejo, um forte posicionamento de marca - através do
marketing - é muito importante para alcançar o sucesso, mas não o fará sustentável no
longo prazo por si só. Caniato et. al (2011) determinam que o conceito de “valor” agregado
ao cliente é cada vez mais relacionado aos serviços que a cadeia de valor é capaz de
oferecer ao consumidor. Englobando o design, a gestão da marca para o cliente e os meios
de produção, a cadeia de suprimentos como um todo é um importante determinante para o
sucesso no mercado de moda e luxo mundial (BRUN e CASTELLI, 2008).
Nas próximas seções da revisão bibliográfica, uma contextualização generalista da
indústria da moda é apresentada, assim como a revisão de técnicas contemporâneas de
otimização da produção, descrição de configurações de cadeias produtivas e de
suprimentos em diferentes regiões/indústrias de moda de varejo no mundo, e análise de
técnicas de gestão destas cadeias nos contextos que se inserem, prioridades de mercado,
focos estratégicos, entre outros recortes a serem feitos.
3.2 O que é a moda e sua indústria
3.2.1 Histórico e características
O varejo de moda apresenta algumas peculiaridades em relação a outros modelos
de operação de varejo - ou de manufatura. Generalizando a descrição feita na seção 2.2,
focada na operação do grupo de moda, é possível diferenciar alguns fatores próprios da
indústria da moda. Em relação à demanda, produtos de moda são efêmeros, projetados
20
para capturar o humor momentâneo ou temporário dos clientes, se beneficiando de
determinada tendência comportamental vigente. Consequentemente, o período em que o
produto é programado para vender de forma mais eficiente é curto e sazonal, mensurado
em meses ou até semanas (CIARNIENE e VIENAZINDIENE, 2014a). Assim, o varejo de
moda caracteriza-se por uma alta variedade de produtos com ciclo de vida extremamente
curto.
Desta forma, é complicado estabelecer métodos que prevejam com assertividade a
demanda por determinado tipo de produto no curto a médio prazo. Para complicar ainda
mais essa equação, o processo de criação, experimentação, produção de peças pilotos,
envio para fabricação, costura e expedição para pontos de venda consome tempo e exige
necessidade de integração de diferentes processos, áreas e funções da organização da
indústria da moda de varejo (CIARNIENE e VIENAZINDIENE, 2014a).
Em relação à dinamicidade da indústria, é valido denotar que mercados da moda são
sinônimos de mudanças rápidas e, como resultado, sucessos ou insucessos comerciais
nesses dependem consideravelmente da flexibilidade e capacidade de resposta da
organização. O tempo é um fator muito importante na competição, principalmente no que se
refere à habilidade de compreender a demanda do cliente e paralelamente desenvolver
tempos totais menores, levando em conta a criação, desenvolvimento, produção e
distribuição às lojas dos produtos - uma clara necessidade de sincronização da cadeia
produtiva para balancear picos e vales da demanda (CHRISTOPHER et al., 2004).
Além disso, a tendência por globalização, outsourcing e integração vertical da cadeia
aumenta a complexidade da cadeia, dificultando, assim, o processo de decisão de onde
produzir (e com quem produzir). Tal tendência surgiu de forma mais forte a partir do fim da
década de 1980, quando empresas de diversos segmentos passaram a levar a sua
produção para fornecedores em países parcialmente desenvolvidos, onde o custo de
produção é menor. Isso ocorreu inclusive para produtos sofisticados, de alta costura, pois
países como China, Marrocos, Índia e Turquia passaram a adquirir as competências
necessárias para produzir peças de maior qualidade com a flexibilidade exigida pelas
varejistas. Essa tendência foi se proliferando até atualmente, em que existem diversos
fornecedores especializados na manufatura desse tipo de produto em países em
desenvolvimento.
Esse movimento foi alimentado pela própria mudança no mercado consumidor;
esses países em desenvolvimento apresentam não apenas menor custo de produção, mas
também um emergente mercado consumidor de produtos de moda, que deseja cada vez
mais produtos que representam as últimas tendências da moda a preço acessível. O
21
surgimento do modelo de operação de fast fashion foi impulsionado por essa mudança no
comportamento das empresas e do mercado consumidor.
Antes disso, a indústria global da moda caracterizava-se por ter cadeias longas,
complexas e inflexíveis. Existiam dois conceitos produtivos principais: a alta costura (haute
couture - produção artesanal de modelos exclusivos) e o seu contraponto, o ready-to-wear,
segundo o qual os modelos são produzidos em larga escala, de forma industrial, em
tamanhos padronizados. Embora essencialmente opostos, os modelos apresentam algumas
características comuns: investimento e foco nas etapas de Criação e Desenvolvimento de
produtos; uma cadeia produtiva lenta e ineficiente; e a previsão de demanda como parte
fundamental do processo, apesar de sua alta volatilidade e imprevisibilidade. A estrutura
resultava geralmente em longos ciclos de compra, inapropriados ao comportamento
moderno da demanda dos consumidores - crescentemente desejando produtos melhores e
mais diferenciados em intervalos de tempo menores.
Já empresas de fast fashion, como será melhor explicado, vieram suprir essa
demanda; inspiram-se nos modelos mais atrativos e apontados como tendência nos canais
de moda (desfiles, revistas etc.) e em sugestões dadas por especialistas do mercado. A
ideia é identificar essas tendências e traduzi-las rapidamente em produtos que possam ser
levados ao mercado no menor tempo possível, minimizando, assim, o efeito da
sazonalidade que os outros modelos produtivos enfrentam, visto que sua produção é
baseada em coleções de produtos.
3.2.2 A cadeia
Com todas essas mudanças, a indústria contemporânea da moda é global e
dinâmica, englobando design, fabricação, distribuição, marketing, venda, propaganda e
promoção de todos os tipos de vestuário. Ela pode ser definida como um conjunto de
sistemas dos quais fazem parte quatro elementos principais: produção têxtil; design e
manufatura; comercialização e propaganda; e serviços auxiliares (DREW e SINCLAIR,
2014).
Uma outra visão dos setores da indústria do varejo de moda, suas fases e principais
drivers de eficiência da capacidade produtiva pode ser vista no modelo abaixo (CIARNIENE
e VIENAZINDIENE, 2014b, pp. 66):
22
Figura 5. Uma cadeia produtiva genérica da indústria da moda (CIARNIENE e VIENAZINDIENE,
2014b, pp. 66)
O principal questionamento atual dos gestores das organizações modernas é como
gerenciar esses diferentes lead times expostos no modelo, e ao mesmo tempo manter o
potencial criativo e de desenvolvimento de novos produtos, manufatura e distribuição. O
tempo para levar o produto ao mercado é invariavelmente mais longo que o tempo que o
cliente está disposto a aguardar. A solução reside em aumentar a responsividade da cadeia
de produção através das seguintes técnicas, conceitos e estratégias: manufatura enxuta;
just-in-time; quick response; e cadeias de suprimentos ágeis.
A adoção dessas estratégias e técnicas ajuda a reduzir os tempos gastos nos
processos que envolvem os ciclos de compra e os lead times para colocar produtos novos
nas lojas, satisfazendo a demanda dos clientes quando ela está em seu auge.
Segundo Christopher et al. (2004), os lead times críticos a serem gerenciados pelas
organizações na indústria da moda são:
● Time to market/tempo para o mercado: tempo necessário para identificar uma
determinada tendência nos clientes, prototipar as peças piloto, validar, comprar a
matéria-prima, manufaturar e distribuir para as lojas;
● Time to serve/tempo para servir: tempo necessário para processar as ordens de
compra realizadas e entregar o produto às redes de distribuição de produtos que
atendem as lojas de varejo;
● Time to react/tempo para reagir: tempo necessário para ajustar o output produtivo
com a demanda do cliente final, repondo peças que acabaram nas lojas ou
reduzindo a produção das peças que estão sobrando.
A implementação dessas técnicas e estratégias ajuda a desenvolver gradualmente
processos que envolvem os ciclos de compra e os lead times para entrega dos produtos nas
lojas. Dessa forma, possuem relevância para a proposta de solução a ser desenvolvida
neste projeto; contudo, deve também ser levado em consideração que não serão todos
abordados em sua plenitude neste trabalho, tanto devido à limitação de tempo, como ao fato
23
de que o foco do trabalho é analisar por que pedidos planejados atrasam na entrega final às
lojas. Assim, o foco do projeto está mais concentrado no time to serve, abordando as causas
dos atrasos nas entregas dos produtos em loja (contemplando, então, a parte operacional),
e não tanto no time to market, que possui ligação maior com a Criação e Desenvolvimento
de Produtos, ou seja, com a parte criativa do negócio.
Por fim, não é a intenção estratégica do grupo de moda se tornar uma empresa
puramente de fast fashion, focando no output de produtos para o mercado, com custo baixo
e produtos variados, principalmente devido ao seu posicionamento como empresa de moda
de alta costura; ainda assim, diversos conceitos de cadeias de produção e suprimentos
ágeis se demonstram relevantes e serão abordados.
3.3 Conceitos produtivos
É necessário comentar, antes de explicar detalhadamente cada conceito, sobre a
motivação para sua escolha. Os conceitos de fast fashion, quick response e agilidade são
mencionados na absoluta maioria dos artigos científicos voltados para a cadeia de
suprimentos da indústria da moda. Além disso, os três aparecem em todos os estudos de
caso classificados como benchmarks para a indústria – que são apresentados na seção 3.4.
Embora haja uma interseção entre esses três conceitos, eles são essencialmente diferentes
e podem ser úteis para esse estudo quando considerados separadamente.
Já o conceito de trade-off da variedade dos produtos é mais específico, mas
relaciona-se diretamente com o problema dos atrasos, além de também ser citado por
diversos artigos que envolvem a complexidade da cadeia da indústria da moda e ser tema
de alguns projetos da área de Business Intelligence do grupo de moda. Dessa forma, um
olhar mais aprofundado sobre esse conceito pode ter utilidade para o atual momento
estratégico do grupo.
3.3.1 Fast Fashion
Um dos conceitos que estão sendo muito utilizados ultimamente para estimular a
responsividade/velocidade de resposta e integração da cadeia produtiva é o de fast fashion.
Pode ser definido como uma “estratégia de negócio que objetiva reduzir os processos
envolvidos no ciclo de compra e tempos de espera para conseguir alocar novos produtos de
moda nas lojas, atendendo ao pico da demanda dos consumidores” (BARNES e LEA-
GREENWOOD, 2006).
O conceito foi desenvolvido na Europa e surge, como descrito na seção 3.2.1, em
um momento em que o mercado consumidor de moda se torna mais atento às tendências, e
passa a exigir produtos similares aos de “alta-costura” a preços acessíveis e disponíveis em
loja de forma cada vez mais veloz. Seu foco é em mulheres jovens, com essas aspirações.
24
O apelo do fast fashion não está na qualidade; o que atrai os consumidores é a
possibilidade de comprar roupas baratas que estão na moda, mesmo que não durem muito
(na loja ou em termos de utilização). Os produtos passam a ser considerados descartáveis,
o que não é um problema, pois os direcionadores são o preço e a velocidade. Assim, as
dimensões em que essas empresas focam são o custo, a flexibilidade e a agilidade para
responder rápido a mudanças de tendência, e elas ajustam suas cadeias para desenvolver
essas capacidades.
A adoção da fast fashion na cadeia produtiva implica a utilização da demanda e do
comportamento do consumidor como principal driver. Isso significa que as marcas varejistas
de maior sucesso recente são aquelas que tiveram maior capacidade de responder às
rápidas mudanças nas tendências de mercado da moda, na demanda dos consumidores e
traduzir isso em menores lead times. Logicamente, com a pressão por redução de tempos,
os fornecedores também são cobrados por maior flexibilidade e velocidade de resposta às
alterações da demanda - a área de interesse do presente trabalho, investigando os
limitadores à capacidade de redução de atrasos, logo lead times, na entrega final do produto
para as lojas do Grupo de moda.
O modelo de fast fashion exige uma ligação forte com os clientes, através de canais
de comunicação altamente responsivos que permitam identificar as tendências assim que
elas surgem; além de um número de lojas que cresça em ritmo acelerado de forma global,
preferencialmente operadas pela própria empresa em países mais seguros e em forma de
franquias em países de maior risco. É necessário, também, mínimos ciclos de
desenvolvimento do produto, prototipagem rápida, e lotes pequenos e variados, de modo
que os produtos sejam vendidos em quantidades limitadas para dar ao consumidor uma
sensação de exclusividade.
O mais importante, no entanto (e diferencial para as empresas que operam nesse
modelo), é a velocidade da cadeia - o lead time necessário para que as tendências
identificadas sejam colocadas em loja na forma de produtos com alta frequência. Essas
empresas, então, concentram investimentos na estrutura de informação e relacionamento
com o cliente para captar as tendências do mercado; e na velocidade das operações para
que a cadeia seja mais rápida e flexível.
Exemplos de empresas de fast fashion bem sucedidas, além da espanhola Zara
(cujo estudo de caso é descrito de forma mais aprofundada na seção 3.4), são a sueca
H&M, as norte-americanas Gap e Forever 21, a italiana Benetton e a inglesa Topshop.
Algumas, como a Zara, possuem instalações próprias, enquanto as outras terceirizam a
produção para outras empresas, crescentemente localizadas em países de menor
25
desenvolvimento (principalmente asiáticos). A Zara sempre foi considerada exceção nessa
tendência de terceirização global, por possuir instalações próprias e localizadas na Europa
(principalmente na Espanha), próximas, então, a seus principais mercados. Essa decisão
indicava a maior importância dada pela empresa à velocidade de reação e resposta ao
mercado e à flexibilidade da cadeia, em relação ao custo mais barato de produção buscado
em países parcialmente desenvolvidos. Contudo, isso vem mudando recentemente.
3.3.2 Quick Response
A previsão de demanda para o varejo de moda é consideravelmente difícil e
caracterizada por baixa precisão. Em um mercado em constante mutação, globalizado, com
ciclos de vida curtos, alta volatilidade e baixa previsibilidade, com o comportamento de
compra dos clientes sendo baseado majoritariamente em impulsos (CIARNIENE e
VIENAZINDIENE, 2014a), há uma necessidade crítica de disponibilidade do produto; isto é,
como a decisão de compra é impulsiva, o produto desejado pelo cliente deve estar
fisicamente em loja no momento em que o cliente o deseja. Senão, a venda provavelmente
é perdida, pois o cliente opta por comprar um substituto na loja (melhor dos casos) ou sair
da loja. Como os produtos possuem altas margens, a perda por stockout (custo da falta) é
grande - maior, em geral, que o custo de sobra (o produto permanecer em loja após o
período de coleção e sofrer uma redução no preço para que seja escoado).
Um princípio que geralmente é utilizado dentro do fast fashion é o de quick response,
um conjunto de métodos e práticas para alinhar as atividades organizacionais à demanda e
ao comportamento do consumidor. Produtos e serviços devem ser produzidos e entregues
na variedade e volume compatíveis com a demanda, assim como maior prioridade deve ser
dada ao entendimento estratégico de quais são os principais drivers da demanda e o
relacionamento/ conexão com a cadeia produtiva e de suprimentos.
Uma visão importante trazida pelo conceito de quick response (QR) é o real valor da
externalização: reconhecer que a performance geral da organização é altamente
dependente de uma série de alianças e relacionamentos com outras empresas no ambiente
de negócios, integrando uma visão sistêmica do ecossistema em que se está inserido.
McMichael et al. (2000) definem quick response como uma estratégia de negócios,
direcionada pelo consumidor, de planejamento cooperativo pelos agentes da cadeia, de
modo a garantir que os produtos certos estejam no lugar certo na hora certa, usando
sistemas de TI e manufatura flexível para eliminar ineficiências ao longo da cadeia. O
objetivo principal do QR é reduzir os lead times da cadeia, deixando-a mais rápida e
responsiva. Na cadeia da indústria de moda, a maior aplicação da QR está nas seguintes
26
etapas: a redução do tempo de fornecimento de tecido; redução no tempo de confecção; e o
relacionamento com distribuidores.
Atualmente, o QR é reconhecido como uma estratégia de operações (LOWSON,
2002), e atrai interesse pela capacidade de interagir com a complexidade da logística da
indústria de varejo, assim como um método de resistir à tentação de alocar boa parte da
confecção em países com baixos custos de mão de obra. Pesquisas (LOWSON, 2002,
CHRISTOPHER et al., 2004) demonstram, entretanto, que a simples implementação de
tecnologia ou procedimentos particulares sem uma coerência estratégica por trás leva a
performances subotimizadas.
3.3.3 Cadeias de suprimento ágeis
Outro aspecto importante - essencialmente ligado aos conceitos de fast fashion e
quick response - é o gerenciamento da agilidade e responsividade da cadeia produtiva.
A agilidade pode ser definida como a capacidade de uma cadeia de se tornar
flexível. A abordagem ágil produz melhores resultados em contextos caracterizados por
produtos de curto ciclo de vida, volumes baixos e margens unitárias altas; e cadeias com
alta variedade de produtos com demanda pouco previsível. A agilidade das cadeias está
inserida no mercado global, em que há uma tendência por terceirização do fornecimento e
da manufatura para países de menor custo através de uma rede complexa (PEARSON et
al., 2010) - como ocorre com o fast fashion.
Dadas essas características, é possível afirmar que o varejo de moda é um exemplo
clássico de indústria que exige uma cadeia ágil, devido à volatilidade e à incerteza da
demanda; aos ciclos de vida dos produtos, cada vez mais curtos (principalmente com o
surgimento e consolidação do modelo de fast fashion); e à alta variedade (e assim, baixos
volumes) dos produtos. Desse modo, a indústria prospecta fornecedores globalmente. Uma
cadeia responsiva, com lead times de design, produção e entrega cada vez menores, é um
diferencial competitivo entre as empresas.
Já a cadeia do Grupo de moda estudado, por sua vez, pode ser considerada um
modelo híbrido entre a tradicional - lembrando a classificação proposta por Basu e Wright
(2008) -, devido à previsão da demanda como direcionador e à manutenção de estoques, e
a ágil, devido às características da demanda e dos curtos ciclos de vida do produto. Assim,
a cadeia produtiva pode se beneficiar dos conceitos de agilidade. Vale ressaltar, no entanto,
que, embora existam casos em que abordagem puramente lean ou puramente ágil sejam
apropriadas, atualmente muitas empresas preferem modelos híbridos, em que para algumas
linhas de produto (ou algumas etapas da cadeia) a abordagem lean é escolhida, e para
outras linhas (ou outras etapas) a agilidade é mais apropriada.
27
Esse é o caso, por exemplo, da Zara, em que as etapas mais intensivas em capital
utilizam técnicas lean para aumentar a eficiência e aproveitar os benefícios da economia de
escala, enquanto demais etapas utilizam os conceitos de flexibilidade e responsividade,
típicos de uma cadeia ágil.
Outra definição relevante de agilidade é dada por Christopher (2000), que a coloca
como a capacidade de responder rapidamente, em escala global, a mercados mudando
constantemente. Essa resposta deve abranger mudanças na demanda, tanto em relação ao
volume quanto à variedade de produtos. A agilidade, segundo ele, também é obtida através
da flexibilidade. Uma cadeia verdadeiramente ágil possui quatro características principais:
sensível ao mercado, capaz de identificar e responder a demanda; virtual, isto é, baseada
no fluxo de informação, e não de estoque; integrada em relação aos processos, permitindo
trabalho colaborativo entre fornecedores e compradores; e uma rede comprometida com um
relacionamento responsivo e próximo do consumidor final.
Fisher (1997) apresenta uma visão similar de agilidade na gestão da cadeia,
destacando a diferença entre produtos funcionais e inovadores (esses caracterizados por
ciclos curtos, margens mais altas e demanda imprevisível) e afirmando que produtos
inovadores devem ser canalizados por cadeias responsivas.
Um dos fatores que contribuem para a flexibilidade é o conceito de postponement,
tática que consiste em adiar as etapas finais de produção de um produto até que os
requerimentos do mercado sejam conhecidos. Assim, as etapas comuns a todos os
produtos são realizadas com antecedência, de forma “empurrada”; já aquelas que realmente
diferenciam os produtos são adiadas o máximo possível, de modo a tornar a cadeia mais
responsiva; são realizadas apenas quando a demanda já é melhor conhecida. A empresa
pode, com isso, mudar as especificações do produto logo antes de lançá-lo no mercado.
Desse modo, produtos semiacabados e componentes padronizados e genéricos
permitem uma manutenção mínima de estoque de produto acabado, enquanto o adiamento
da montagem viabiliza a “customização em massa” e lead times reduzidos. São mantidos
alguns buffers de capacidade de modo a satisfazer flutuações na demanda. Os
componentes podem ser montados em grupos ou módulos por fornecedores mais baratos,
em países de menor custo; enquanto a montagem final, que realmente diferencia o produto,
deve ser feita em instalações próximas aos mercados consumidores. O ponto em que a
produção deixa de ser empurrada e passa a ser puxada - quando passa a ocorrer a
diferenciação do produto final - é chamado de de-coupling point.
A aplicação dessa tática contribuiu para o sucesso da estratégia de empresas de
outros setores além da indústria de varejo e moda, como a Dell e a HP, adeptas do modelo
28
de “customização em massa”; essas empresas permitiam aos consumidores customizar
totalmente seus produtos (com base em algumas peças padronizadas), e conseguiam
entregar rapidamente o produto final. O diferencial estava no postponement: todas as peças
eram produzidas de forma empurrada; quando o consumidor fazia um pedido, a etapa de
montagem (que diferenciava os produtos finais) era então realizada no centro de
distribuição, e a entrega era feita de forma quase imediata (PEARSON et al., 2010).
Essa técnica, porém, possui difícil aplicabilidade na indústria de varejo de moda
brasileira. O gargalo é a confecção em grandes lotes, responsável pela maior parte do lead
time da cadeia. Mesmo que o tecido e os aviamentos já estejam prontos e separados para
entrega no momento em que a ordem de produção é emitida, a contribuição para redução
dos atrasos será pouco significativa. É inviável puxar a etapa de Produção com base na
demanda do cliente final, afinal ela é conhecida apenas no momento da compra, quando a
coleção já deve estar nas lojas.
3.3.4 O trade-off da variedade dos produtos
Após balizar de forma generalista os principais pontos da cadeia produtiva da
indústria de moda, assim como os conceitos emergentes de fast fashion e quick response (e
o conceito mais difundido de agilidade), é possível aprofundar a análise da revisão
bibliográfica em questões mais específicas da estratégia produtiva. Considerando que a
demanda de produtos de moda carrega grande incerteza, sazonalidade e dificuldade de
assertividade na previsão exata de quantas peças serão vendidas, as organizações
precisam desenvolver métodos cada vez mais eficientes para atrair os seus clientes, lidando
com diferentes coleções por período, e configurando produtos de qualidade, com cada vez
mais atributos que os diferenciem entre si.
Uma norma que rege a indústria de vestuário é que a maior variedade de produtos
atrai mais clientes, dado que possuem uma maior gama de opções para escolher e
combinar com outros produtos, além de simplesmente ter mais opções, o que aumenta a
probabilidade de existir nas lojas itens que o agradem (MEHRJOO e ZBIGNIEW, 2014). A
variedade de produtos afeta o comportamento do consumidor e seu modo de raciocinar no
processo de compra. Os “consumidores médios” são mais satisfeitos com uma maior gama
de opções de produtos, e também sofrem de um efeito denominado “busca pela variedade”,
segundo o qual a diversidade de opções estimula a curiosidade intelectual dos clientes,
aumentando a quantidade comprada e a frequência com que se visita as lojas ou pontos de
vendas das peças de roupa da marca.
Isso implica diretamente a necessidade de reduzir os ciclos de produção de novos
produtos, impactando processos internos de logística e distribuição, maiores custos, e um
29
trade-off para os gestores entre custo e receita ao aumentar o nível de variedade produtiva
(quanto maior a variedade de produtos, maior a necessidade de se ter uma cadeia ágil e
flexível). Finalmente, uma maior variedade de produtos em loja, em geral, está associada a
uma menor quantidade ofertada por produto (pois a produção total, resultado do produto
entre número de produtos x quantidade de peças por produto, possui restrição de verba), o
que aumenta a sensação de exclusividade (o produto esgota rápido) passada para o cliente.
Isso é bastante explorado pelas empresas de fast fashion.
As empresas de varejo de moda se dividem em três segmentos de mercado
baseados na sua estratégia competitiva: diferenciação por custo, velocidade de entrega e
diferenciação por marca/branding. A chave para o sucesso do segundo segmento de
mercado é suprir os clientes com roupas diferenciadas por um preço não tão alto no menor
tempo possível, justamente o que foi citado no parágrafo anterior, o que leva a conclusão de
que determinadas técnicas de redução de lead times e ciclos produtivos são mais aplicáveis
e eficientes em determinados segmentos da indústria da moda, de acordo com as suas
escolhas estratégicas. De forma resumida, as organizações que adotam essas técnicas de
forma mais agressiva são as que desempenham melhor em um mercado de alta
volatilidade, baixa previsibilidade e alta variedade de produtos (CARUGATI et al., 2008).
Isso corrobora, de certo modo, o que foi exposto na seção anterior - para determinados
nichos de mercado (ou tipos de produto), ter uma cadeia ágil pode ser um diferencial.
Portanto, segundo Mehrjoo e Zbigniew (2014), a escolha do nível de variedade dos
produtos é uma escolha estratégica muito importante, com forte impacto na cadeia produtiva
e de suprimentos, na logística de distribuição e na capacidade de atender a flutuações nas
demandas de forma ágil e assertiva.
Passando da ótica da produção em si e observando o impacto nas vendas ao cliente
final, estudos indicam que o aumento da variedade de produtos ofertada por uma empresa,
em geral, leva a ampliar seu mercado consumidor - pois consegue atingir consumidores de
gostos e demandas mais variadas -, gerando maior receita. No entanto, está também
associada a maior complexidade operacional, e assim, a ineficiências, conforme evidenciado
anteriormente nesta seção. O nível ótimo de variedade ofertada deve corresponder, então,
àquele que maximize o lucro esperado (BRUN e PERO, 2012).
Embora a ideia de que o aumento da variedade contribua para o aumento da
ineficiência operacional seja bem aceita pela comunidade acadêmica, não há consenso
quanto à extensão dessa ineficiência. Autores afirmam que o crescimento da variedade leva
a maiores custos unitários devido ao aumento do custo de overhead. Outros estudos
apontam que os custos administrativos e de produção são os mais afetados, e são
30
diretamente proporcionais à variedade ofertada. Além disso, a previsão de demanda torna-
se mais difícil e menos precisa, gerando maior sobra para alguns produtos e maior stockout
para outros, aumentando custos de estoque, entre outros (BRUN e PERO, 2012).
Por outro lado, outros autores sugerem que a maior variedade promove melhor
ajuste entre as preferências dos consumidores e o mix de produtos ofertado, levando a
marca a ganhar mais market share ou a aumentar os preços e, em caso de haver economia
de escopo quanto à produção dos novos produtos, promovendo redução dos custos de
produção.
Segundo Brun e Pero (2012), a raiz das visões distintas é o fato de que a magnitude
do efeito da variedade em receitas e custos depende não apenas da variedade da oferta de
produtos acabados, mas também de como essa variedade é obtida; quais etapas do
processo produtivo a variedade afeta. No caso do grupo de moda, a variedade atinge
principalmente a alocação de fornecedores (quanto mais produtos de diversas linhas, maior
a complexidade para se alocar os fornecedores segundo os prazos estabelecidos) e o lead
time da etapa de Produção, visto que, embora a quantidade final seja a mesma, um
fornecedor produz mais rápido um lote de 1000 produtos iguais do que 5 lotes de 200
produtos (considerando 5 produtos diferentes), por exemplo, seguindo teorias básicas de
escalabilidade produtiva e curvas de aprendizado. Este último porque, como os processos
envolvidos na confecção (costura, inserção de aviamentos, etc.) são essencialmente
manuais, existe uma curva de aprendizagem associada a cada produto, que torna
significativo o tempo de setup entre a produção de dois tipos diferentes de produto. Assim,
quanto maior a variedade do mix para o grupo de moda, maior o custo e o lead time da
produção.
Em um estudo realizado por Mehrjoo e Zbigniew (2014), dois clusters de empresas
da indústria da moda foram analisados em relação ao impacto do aumento da variedade dos
produtos nas receitas e no custo médio de produção: uma com tempos de setup alto, e outra
com tempos de setup baixos, em relação a um padrão de tempos de setup médio pré-
determinado. A conclusão obtida na análise foi que a variedade de produtos afeta de forma
mais significativa as cadeias produtivas que possuem tempos de setup maiores, ou seja, o
impacto no lucro é maior (receitas menos custos), com este decrescendo de forma mais
rápida neste cluster de empresas de moda na medida em que a variedade dos produtos é
aumentada.
No contexto do varejo de moda, a variedade está relacionada tanto à diversidade de
produtos (estilo, cor, tamanho) oferecidos pela marca, quanto à frequência com que a
empresa substitui produtos existentes por outros novos, afinal essa impacta diretamente na
31
velocidade e na flexibilidade das operações. A literatura diferencia, também, variedade
externa (percebida diretamente pelo cliente final) da variedade interna (não percebida pelo
cliente), sendo que essa última está associada a aumento dos custos de produção e
operação. É necessário distinguir, também, a variedade de produto (tratada nesse projeto e
mais relevante para o grupo de moda) da variedade relacionada ao mercado consumidor
(que contribui para definir o posicionamento da marca; em que segmento do mercado ela
atua) e da variedade relacionada ao processo, associada à estratégia operacional da
empresa.
O supracitado estudo (BRUN e PERO, 2012) cita treze decisões gerenciais ligadas à
variedade, que podem ser divididas entre as ligadas ao processo criativo e as ligadas à
parte operacional. No primeiro grupo, as mais relevantes são o número de produtos
oferecidos ao mercado e o número específico de atributos (cores, tamanhos) de cada
produto que se deve ofertar. No segundo, destacam-se como significativos para o grupo de
moda a política de dimensionamento de lote e o planejamento da produção (no que se
refere à alocação de fornecedores).
3.3.5 Conceitos produtivos: conclusão
Para conclusão desta seção sobre conceitos produtivos, vale uma análise dos efeitos
nas cadeias produtivas como um todo a partir das escolhas, e os trade-offs envolvidos, entre
possuir uma cadeia que prioriza a eficiência ou a responsividade.
Segundo Langenberg et al. (2012), a decisão entre otimizar a cadeia de suprimentos
priorizando a eficiência operacional ou a responsividade ao mercado depende fortemente do
tipo de produto para o qual a cadeia é desenhada. Cadeias eficientes são mais apropriadas
para produtos funcionais, enquanto cadeias responsivas se adequam melhor para produtos
inovadores.
Assim, a empresa deve adotar diferentes estratégias para a cadeia dependendo do
tipo de produto, do canal e da imagem da marca; essa colocação é muito relevante no
contexto de discussão envolvendo o foco (objetivos da empresa; dimensões estratégicas em
que ela escolhe se diferenciar, como custo, qualidade ou velocidade) e o ajuste da cadeia a
esses objetivos.
Também deve ser considerado o impacto de cada dimensão na estratégia da cadeia
produtiva. Por exemplo, avaliar o que representa maior custo para a empresa: o custo de
estocar produtos que não foram vendidos e sobraram, ou o custo de vendas não realizadas
devido à falta de produtos nas lojas (stockout). Neste mercado, dada a atitude de compra
altamente impulsiva que é característica de consumidores, a disponibilidade de produtos
pode ser crítica na competitividade do setor, desde que seja uma variável crítica na
32
qualificação da performance pelos clientes da empresa. A calibração da estratégia de
produção, suprimentos e distribuição para estoque/disponibilidade deve ser desdobrada a
partir destas e outras decisões, alinhando-se com a reatividade da produção, o “de-coupling
point”, entre outros elementos.
Alguns autores argumentam que muita complexidade advém do fato de que as
empresas, em geral, produzem os dois tipos de produto (funcionais e inovadores), o que
complica o alinhamento do produto à cadeia - isto é, falta foco, o que prejudica o ajuste. É o
caso da IBM, que possuía uma cadeia eficiente voltada para produtos funcionais e introduziu
uma linha de laptops mais inovadora, chamada de Thinkpad. O resultado foi o rápido
stockout dos computadores, pois a cadeia não conseguiu responder à demanda rápida que
surgiu de forma inesperada (a empresa não previra uma demanda alta pelo produto de
forma tão rápida), desperdiçando oportunidades e perdendo vendas. Assim, a estratégia de
gestão da cadeia deve levar em consideração os diferentes portfólios de produtos oferecidos
pela empresa, aproveitando as sinergias de custo que podem surgir em cadeias e produtos
com características distintas. A HP, por exemplo, possui quatro plataformas de cadeia de
suprimentos, cada uma com competências mais adequadas a determinado tipo de produto.
Outro ponto importante nas cadeias produtivas é o alinhamento da estratégia de
gestão da cadeia ao portfólio de produtos, diferenciando os produtos de acordo com as
características de custo e de demanda e a cadeia de acordo com o custo e o time-to-market.
Alguns fatores mais relevantes que impactam a tomada de decisão são soft, isto é, são
subjetivos e dependentes do contexto, como as regulações do local, a situação econômica e
política do país, os relacionamentos de longo prazo com fornecedores. Esses fatores são
difíceis de capturar através de uma análise quantitativa.
Portanto, a escolha das prioridades das cadeias produtivas das indústrias de moda
varejista, sejam elas direcionadas a responsividade ou eficiência, devem estar alinhadas a
uma série de estratégias de produção que podem alavancar a obtenção de ganhos e devem
ser pensadas como um todo no sistema de fornecimento, alocação de recursos de produção
e distribuição de produtos, tendo como variáveis críticas a variedade interna (relacionada
aos diferentes métodos de setup e técnicas produtivas) e a variedade externa (relacionada
ao impacto da variedade de produtos no cliente final da marca) desejadas pelos gestores.
3.4 Casos mundiais - cadeias produtivas globais na indústria de varejo da moda,
integração colaborativa e seus efeitos
3.4.1 O caso da Zara e o grupo INDITEX
A indústria da moda mudou muito recentemente devido ao grande sucesso de
algumas empresas varejistas. Na última década, em um mercado com crescimento
33
contínuo, algumas firmas adquiriram posições de liderança, como, por exemplo, o grupo
Inditex, da Espanha, dono da rede de lojas da marca Zara, ultrapassando a GAP como
maior vendedor de peças de roupa no mundo (GUARDIAN, 2008, apud MEHRJOO e
ZBIGNIEW, 2014). A marca adotou uma estratégia de negócio contemporânea de empresas
do segmento, o fast fashion, sumarizada como “moda de alta costura por preços acessíveis”
pela Zara (FERDOWS et al., 2002), ou “moda e qualidade no melhor preço”, pela H&M
(H&M Annual Report, 2007), e detalhada na seção 3.2.
A escala global de alcance dessas empresas é imponente não somente na eficiência
logística, mas também na velocidade intermodal de distribuição, centralização da produção
e gestão dos trade-offs envolvidos entre a distância para fornecedores, emprego de mão de
obra e manutenção de lead times reduzidos entre a emissão das ordens de produção pelas
equipes de criação e a chegada dos produtos nas lojas para consumo pelo cliente final
(ORCAO e PEREZ, 2014).
Para o presente trabalho, é importante denotar alguns dos métodos adotados por
estes players que possuem faturamento, volume de produtos comercializados e número de
pontos de venda de varejo em ordem de grandeza muito superior ao grupo de moda e
quaisquer outros competidores nacionais devido à relevância e sofisticação de seus
métodos, compreendidos como benchmarks de mercado a serem perseguidos (FERDOWS,
2004).
Segundo dados consultados (ORCAO e PEREZ, 2014), as principais marcas globais
além das do grupo Inditex, sua presença física através de lojas em diferentes países,
número de fornecedores e centros de distribuição são:
Tabela 1. Marcas globais, adaptado de Orcao e Perez (2014)
34
Por praticidade, serão analisados alguns métodos produtivos da Inditex, e como eles
contribuem para vantagens competitivas ou redução nos principais lead times entre emissão
de ordens de produção, planejamento de entregas e distribuição. Também é importante
destacar que a análise é feita majoritariamente no contexto da Zara, marca mais relevante
em termos de faturamento e número de lojas do grupo.
O grupo Inditex (acrônimo para “Industria de Diseño Textil, S.A”) é um grupo de
companhias na qual a principal atividade é a distribuição de artigos de moda, incluindo
roupas, calçados, acessórios, aproveitando-se da sua extensa rede de lojas, parceiros,
fornecedores e centros de distribuição para repor peças rapidamente, produzir novas
coleções em tempos difíceis de serem equiparados pelos competidores, e incluir marcas
diversas como Zara, Pull & Bear, Stradivarius, Oysho, Zara Home e Uterque (ORCAO e
PEREZ, 2014, FERDOWS, 2014). Sua trajetória data de 1975, quando a primeira loja da
Zara abriu na cidade de La Coruña, tocada pelo atual chairman da companhia de capital
aberto listada no mercado de ações, Amancio Ortega. Números de Outubro de 2012 indicam
crescimento de 10% em 2011 e 17% em 2012, com receita de $ 11,3 bilhões de Euros,
6.000 lojas em 86 mercados, mais de 100 mil empregados.
Além dos relevantes números quantitativos, os pontos mais consistentes do grupo
Inditex que o diferencia dos seus principais competidores na indústria de moda global, são:
● Forte estrutura da malha logística, constituída de uma rede extensa de lojas e
centros de confecção/manufatura, com transportes aéreos e via ferrovias,
apresentando lead times baixos mesmo estando presentes em diversos mercados;
● Distribuição centralizada, através de grandes centros logísticos multimodais (os
principais sendo da Zara, em Arteixo e Zaragoza);
● Manutenção de efetiva vantagem competitiva sobre concorrentes através de gestão
do complexo trade-off entre lead times curtos e tempos de transporte reduzidos;
● Economias de escala, comunicações simplificadas, coordenação da produção nos
estabelecimentos nos cinco continentes.
A redução dos tempos de ciclo da Inditex, que são de maior interesse no presente
trabalho, é alcançada através do desenvolvimento da estratégia de cadeia de fornecimento
do grupo. O design e manufatura demonstram a verticalização do modus operandi da
Inditex. As tarefas que são mais intensivas em capital e adicionam mais valor no processo
como um todo (compra de matéria-prima, design, coloração, controle de qualidade, passar a
ferro, empacotamento, etiquetagem, distribuição e logística) são executadas internamente,
enquanto o corte e outras tarefas mais trabalhosas (intensivas em mão de obra e trabalho)
são terceirizadas (ÁLVAREZ, 2000, MARTÍNEZ, 2008).
35
Resumidamente, as operações centralizadas do grupo funcionam da seguinte forma
(ORCAO e PEREZ, 2014):
● 1000 pessoas na sede da companhia em La Coruña cuidam do desenvolvimento e
criação, constantemente recebendo informações de feedback diretamente da ponta
(lojas) sobre performance das vendas das peças, permitindo customizações e
aperfeiçoamentos em tempo mínimo, dado que as instalações de manufatura do
grupo são bem próximas, no mesmo complexo industrial;
● 11 pequenos centros produtivos, a maioria com mais de 100 funcionários, com os
mais recentes equipamentos tecnológicos para os processos de costura,
processamento e finalização;
● Operações que são mais intensivas, como corte, são terceirizadas para outras
empresas.
Além disto, a Inditex persegue uma estratégia de concentração da produção, dado
que mais de 87% de sua produção reside nos seus clusters de fornecedores desenvolvidos
desde 2006.
Outro ponto relevante a ressaltar nos processos desenvolvidos pela Inditex ao longo
dos anos para se tornar uma líder de mercado é a manutenção de relacionamentos
comerciais estáveis, que permitem às suas companhias aumentar o nível de integração do
grupo como um todo - maior confiabilidade no estabelecimento de condições que garantam
a chegada de uma nova peça de vestuário ao mercado em um tempo determinado. A
proximidade dos fornecedores aos centros de distribuição do grupo permite a reutilização de
matérias-primas não utilizadas para confecção de novas peças customizadas e/ou baseadas
em um modelo básico pré-definido, produzindo “10 peças finais a partir de 1” (MARTÍNEZ-
SENRA et al., 2012, apud ORCAO e PEREZ, 2014).
A vantagem competitiva do grupo é tamanha que, apesar dos custos de mão de obra
serem até duas vezes e meia maiores na Espanha e Portugal do que no Leste Europeu, o
grupo consegue compensá-lo através de ganhos de produtividade, qualidade do produto e
acesso mais rápido aos seus mercados através da forte estrutura logística e de transportes
(GAVIDIA e MARTÍNEZ, 2007, TOKATLI, 2008, apud ORCAO e PEREZ, 2014).
A Zara otimizou os métodos de transporte integrando os volumes transportados por
diferentes marcas, como por exemplo, observando que às vezes duas marcas diferentes
enviavam contêineres semivazios para o mesmo destino (FARTO, 2008, apud ORCAO e
PEREZ, 2014).
Seu hub logístico em Zaragoza, nordeste da Espanha, possui alta intermodalidade e
acessibilidade (ferrovias, estradas, aeroportos e portos conectando a fornecedores chaves,
36
mercados do leste Europeu e Ásia, assim como a outros pontos chave de distribuição da
Europa). As instalações podem armazenar 34 milhões de peças de vestuários, distribuir 360
milhões, e possuem mais de 900 pessoas operando simultaneamente. Abaixo, um resumo
do seu centro logístico:
● 1,3 milhões m² de área;
● 850 milhões peças em distribuição;
● 5000 empregados;
● Criou em 2009 a Fashion Logistics Forwarders para coordenar e consolidar os
despachos para lojas e diferentes marcas mundo afora;
● Possui parcerias com linhas aéreas para prover entregas regulares aos seus centros
logísticos;
● Capacidade técnica de distribuir 80 mil peças por hora e entregar no destino final
(qualquer que seja) em no máximo 48 horas.
Sua estrutura organizacional combinando manufatura e confecção distante, mas
também ao mesmo tempo próxima, num modelo de dispersão espacial da produção, se
baseia fortemente neste controle da logística de toda cadeia produtiva. O controle de todos
os dados no hub logístico em Zaragoza demonstra a preocupação da organização em
manter sempre os estoques dos centros de distribuição e das lojas equilibrados de acordo
com parâmetros pré-estabelecidos e feedbacks diretos das suas redes de lojas. Apesar
disto, a empresa se preocupa com a influência do crescente custo da energia e da gasolina
no seu robusto modelo logístico e sustentabilidade econômica, altamente dependente de
transportes rápidos, eficientes e com custo-benefício na visão da cadeia produtiva como um
todo.
O modelo de operações da Zara se caracteriza por:
● Muitas entradas e saídas de material, durante todos os dias;
● Entrada de materiais provenientes de outros centros de distribuição, outros
estabelecimentos da companhia e de outras empresas contratadas/terceirizadas;
saída de materiais principalmente para suas lojas;
● Materiais provenientes do Oriente Médio e Ásia (Índia, China, Marrocos) e
destinados para todos os países onde a Zara possui vendas, exceto Brasil, Austrália,
Argentina e África do Sul.
Entre as particularidades do caso da Inditex que a diferenciam dos concorrentes que
também operam no fast fashion, destacam-se o pioneirismo em tecnologia da informação e
a integração vertical das operações (produção, distribuição e vendas), que ocorreu mais
cedo em relação ao resto do mercado. Além disso, a marca conseguia vender produtos a
preço relativamente baixo, mas sem deixar a impressão nos clientes de que eram produtos
37
“populares”, devido não apenas à qualidade dos produtos, mas também à apresentação e à
localização das lojas (lojas grandes, com espaços entre as araras, localizadas em centros e
com design semelhante a marcas mais sofisticadas) e ao tratamento dado ao cliente nas
lojas.
A Inditex não foca em previsão de demanda ou tenta adivinhar ou influenciar
tendências. Ao contrário, a empresa investe em uma estrutura de informação baseada em
canais de comunicação responsivos, capazes de capturar as novidades a partir de revistas,
desfiles, eventos de moda, Internet, entre outros. Além disso, a Zara mantém pessoal em
suas lojas responsáveis por coletar feedback dos clientes a respeito das novidades. A
estratégia tem como base, além dessa estrutura informacional responsiva, a cadeia flexível
e rápida.
No início da década dos anos 2000, o processo produtivo consistia em reunir
aproximadamente 200 estilistas, decidir rapidamente sobre os modelos com base nas
novidades e tendências coletadas pelos canais de comunicação, em seguida escolhendo os
tecidos e enviando o material para seus fornecedores em Portugal e Espanha, obtendo um
lead time que varia de 3 a 6 semanas. Desse modo, a empresa conseguia escolher 11.000
modelos entre 30.000 julgados, traduzindo-os em produtos de 5 a 6 cores e em 6 ou 7
tamanhos e formando de 12 a 16 coleções por ano. O menor lead time proporcionava uma
maior precisão nas previsões de curto prazo, reduzindo o stockout e a sobra ao final das
coleções.
A empresa conseguia, com isso, entregar novos produtos em loja duas vezes por
semana, o que “era considerado comum em mercados e mercearias, mas nunca antes visto
no varejo de moda”. A frequência de entrega era justificada por um centro de distribuição
centralizado, em que produtos eram revisados e enviados imediatamente para entrega,
usando um sistema logístico baseado em softwares desenvolvidos internamente. Além de
atender à demanda quase imediatamente ao seu surgimento, outro objetivo era passar a
impressão de que as lojas estavam sempre novas e originais, gerando desejo nos produtos,
pois poderiam esgotar e ser substituídos rapidamente.
No entanto, a partir de meados da década de 2000, a empresa começou a buscar
gradativamente mais fornecedores em países asiáticos parcialmente desenvolvidos, assim
como o restante do setor fez mais cedo. A imagem de “exceção à globalização” alcançada
durante seu crescimento acelerado perdeu força. A marca, atualmente, continua produzindo
peças de maior qualidade em Portugal e Espanha; contudo, a participação de fornecedores
do sudeste asiático e do leste europeu, onde o desenvolvimento e os custos de produção
são consideravelmente baixos, vem se tornando mais significativa, embora ainda seja menor
38
em relação aos concorrentes. Apesar disso, a marca permanece uma das líderes no modelo
de fast fashion, com lead times mínimos e uma cadeia veloz e flexível.
3.4.2 A indústria italiana - estratégias de colaboração como vantagem competitiva
Apesar de líder do setor e referência em fast fashion, o grupo Inditex através da Zara
possui fortes concorrentes bem próximos a seu mega centro logístico em Zaragoza.
São empresas de alta costura italiana, focadas em entregar produtos de altíssima
qualidade e durabilidade, e explorando a mão de obra local de artesãos e pequenas
confecções com relacionamentos de longo prazo.
Em seu artigo, Machion et al. (2014) trabalham com uma base de dados de 132
empresas da indústria italiana de moda e suas cadeias produtivas, verificando padrões nas
estratégias de negócio e o impacto de diferentes capacidades de gestão na performance
dessas organizações, principalmente no que se refere ao desenvolvimento de parcerias e
colaborações com as redes de fornecimento. O estudo possui relevância, dadas: a posição
da Itália como segundo maior exportador de peças de vestuário do mundo, apenas atrás da
China; a complexidade das cadeias de suprimentos na indústria da moda; e a existência de
várias iniciativas atuais no grupo de moda para estimular o desenvolvimento de parcerias e
compartilhamento de dados com os fornecedores de serviços de confecção.
Conforme mencionado em seções anteriores deste trabalho, o mercado da moda
europeu sofre com a baixa previsibilidade dos produtos, custos crescentes de mão de obra e
pressão de mercados emergentes como o BRICS. Estratégias para descentralização da
produção e das cadeias de fornecimento levaram várias firmas a redefinir seus modelos de
negócio, transformando o relacionamento com as redes de fornecedores, e gerenciando
redes maiores e mais complexas. O fator resposta às variações da demanda dos
consumidores sempre foi um elemento diferenciador da indústria, porém a globalização a
tornou ainda mais complicada com seus efeitos disruptivos na geografia econômica mundial,
tornando a decisão “fazer ou comprar” muito mais importante.
Recentemente as empresas italianas tiveram de se adaptar às tendências citadas
acima, aumentando a porção de fornecimento doméstico de matéria prima e serviços na sua
cadeia produtiva, devido ao entendimento de que custos maiores de mão de obra em
relação aos seus competidores internacionais são compensados quando ao final do
processo elas podem identificar seus produtos com o selo “Made in Italy”, pela percepção de
que isto é fortemente valorizado por seus clientes.
A localização concentrada em pequenos distritos industriais de vários pequenos
fornecedores terceirizados de serviços de confecção e manufatura especializados permite a
estas organizações construírem relacionamentos de longo prazo, atender com flexibilidade
39
às flutuações da demanda no mercado e também desenvolver relacionamentos mais do que
econômicos - sociais, culturais, éticos, etc. Grande parte destas empresas utiliza
determinados grupos de fornecedores para partes específicas do processo produtivo, como
corte, empacotamento, finalização, etc. Além disso, sistemas locais permitem a elaboração
de políticas regionais de integração produtiva e alcance de economias de escala com outras
companhias - os resultados excepcionais dos distritos industriais italianos são associados ao
desenvolvimento de cadeias de fornecimento altamente focadas, além do uso de
tecnologias de identificação por radiofrequência e certificações de qualidade (GUERCINI e
RUNFIOLA, 2009).
Com isto, o estudo prossegue na análise dos dados e verificação do efeito do
alinhamento da cadeia produtiva com as redes de fornecedores (através do
compartilhamento de políticas e informações e desenvolvimento de uma visão comum) na
configuração das cadeias de suprimento e capacidades de gestão destas organizações da
indústria da moda italiana. Classificando as organizações por questões de distribuição
mundial da produção, capacidades de gestão organizacionais, relevância de determinadores
fatores críticos de sucesso na estratégia organizacional, e variáveis de preço, produto e
marca, e utilizando técnicas de estatística, o cluster de produtores majoritariamente locais foi
identificado por possuir “técnicas específicas e de alta qualidade na mão de obra” como
principal fator estratégico; o segundo cluster, de produção majoritariamente na área do
Mediterrâneo e Leste Europeu focando em “inovação tecnológica” e “reputação”; e o terceiro
cluster, que produz principalmente na Ásia, “preço” e “inovação tecnológica”.
Os dados confirmaram que grande parte do valor agregado dos produtos de várias
empresas que produzem na Itália deriva da alta qualidade técnica especializada presente
nos distritos italianos, associado a um alinhamento sociocultural e confiabilidade em prazos
de entrega e produção. Associado a isto, a maioria das empresas com produção local
balanceia a utilização de fornecedores terceirizados de confecção e produção própria;
possuem grande diferenciação no número de coleções programadas por ano e certa
continuidade na produção sem grandes flutuações de volume ou sazonalidade.
Dessa forma, fica evidente que o estreitamento de relacionamentos com
fornecedores, o alinhamento da cadeia produtiva, norteada por uma diretriz estratégica de
diferenciação pela percepção de valor do produto pelo cliente final é uma forma moderna e
eficiente de lidar com questões contemporâneas da indústria de varejo da moda atual.
Ainda que o grupo de moda não possua operações internacionais, colocando-o num
parâmetro comparativo um pouco menor do que a maioria das empresas estudadas no
artigo citado, a relevância da economia de moda italiana no mundo demonstra que é um
40
benchmark poderoso na institucionalização de métodos e práticas para gestão das cadeias
produtivas e de relacionamento com fornecedores, ainda mais devido ao fato de que grande
parte de sua produção é terceirizada e pulverizada em diversas pequenas cadeias de
costureiras e manufaturas.
Tais estratégias de cadeias produtivas e relacionamento com fornecedores nas
operações da indústria da moda e produtos de luxo não estão presentes na maioria dos
estudos realizados, estes focando em sua maioria em questões de marketing, sociológicas e
de branding (BRUN e CASTELLI, 2008). Obviamente, ao compartilhar dados e informações
internas com subcontratados, terceirizados ou fornecedores, as companhias se expõem de
certa forma à perda de propriedade intelectual e da manutenção de um portfólio de produtos
únicos no mercado, sem outros semelhantes ou imitações sendo vendidas em mercados
paralelos. Portanto, as estratégias de colaboração na cadeia produtiva devem levar em
consideração a importância dos recursos únicos pertencentes aos produtos, que devem ser
protegidos por meio de contratos, limitação de informações disponibilizadas, ajustes nos
processos que lidam com agentes externos e informações sensíveis, etc.
Ainda segundo Brun e Castelli (2008), a maioria das organizações do segmento de
vestuário de luxo que trabalham com cadeias de suprimentos integradas com fornecedores
realizam essas colaborações e disponibilização de informações principalmente nas
atividades downstream, com os planos de produção já especificados e comunicados aos
fornecedores em pedidos individualizados e com prazos definidos para atender as datas de
coleção já estabelecidas. Empresas que não possuem lojas próprias também tentar cortar
ao máximo o número de intermediários entre seus centros de distribuição e o cliente final, de
forma a possuir maior controle sobre a interação final com seus clientes.
Em relação aos métodos de produção, estas organizações, que priorizam os clientes
de luxo ou com alto poder compra, não se preocupam excessivamente com reduções de
custo; entretanto, se utilizam matérias-primas mais caras em determinados produtos,
costumam utilizar a estratégia de make-to-order, ou somente emitir as ordens de produção
após o pedido - principalmente em peças altamente customizadas.
Entretanto, isso não é viável quando o tempo para produzir é maior que o tempo de
espera aceito pelo mercado, levando as empresas a produzir de forma antecipada (gerando
estoques, ou “make-to-stock”) algumas peças baseado em números históricos, tendências
dos consumidores, business intelligence, estimativas e insights informais de indivíduos com
maior experiência no mercado - este último, em geral fortemente conectado com a criação
das coleções.
41
3.4.3 O cenário atual da indústria de varejo de moda norte-americana e os trade-offs
enfrentados na cadeia produtiva
Por fim, é válido estudar o mercado e a cadeia de moda norte-americana, que foi
menos influenciada pela consolidação das empresas de fast fashion como a Europa -
pioneira nesse conceito produtivo. Assim, observar como as empresas norte-americanas
reagiram às mudanças de mercado e de competitividade geradas pela difusão do fast
fashion pode servir de base para inspirações que possam contribuir para o caso do grupo de
moda.
As empresas norte-americanas tradicionais começam o desenho de uma coleção
aproximadamente 40 semanas antes do lançamento da mesma em loja (número um pouco
inferior ao do grupo de moda, em que a Criação tem início mais de um ano antes do
lançamento da coleção), enquanto empresas de fast fashion como a Zara e a H&M possuem
um lead time de 17 semanas entre o design e o lançamento (SEN, 2008).
Uma grande dificuldade enfrentada pelas empresas - que ajuda a justificar esse
longo ciclo de produção de uma coleção - consiste em dispor de dados concretos para a
elaboração do sortimento da coleção e para a emissão de pedidos de produção - mesmo
para empresas de manufatura que vendem a produção para varejistas, e não possuem
contato direto com o cliente final. Essas empresas são obrigadas, em sua maioria, a emitir
ordens de produção antes que qualquer pedido de varejistas chegue, o que aumenta a
importância da etapa de previsão de demanda, que é, como já foi explicitado durante essa
revisão bibliográfica, pouco assertiva e eficiente para os produtos de moda.
Para lidar com esse problema, Sen (2008) sugere, para a emissão de ordens de
produção e previsão da demanda, a utilização de técnicas como pesquisas de mercado,
dados históricos de venda segmentados, revistas de moda etc., e insiste no sucesso de
atrelar os bônus e remuneração variável das pessoas responsáveis pelo pedido à
assertividade de seus palpites e ao sucesso final da coleção em termos de margem e
receita. Uma outra prática interessante consiste em fazer uma etapa de vendas antes do
lançamento da coleção. A partir dos dados de venda coletados, a empresa consegue ter
uma ideia inicial das tendências de cor, estampa e tipos de produtos que podem fazer
sucesso e conseguem direcionar estratégias de marketing (ou até aperfeiçoar a previsão de
demanda e as quantidades de pedido, em caso de reposição).
Em relação à cadeia, uma das opções para aumentar a responsividade é diminuir o
tempo necessário para o desenho da coleção, utilizando, por exemplo, técnicas como
sistemas de CAD para reduzir o tempo de design ou tecnologias emergentes de Product
42
Lifecycle Management (PLM), que melhora a comunicação ao longo da cadeia. O objetivo
dessas tecnologias é reduzir o tempo de desenvolvimento dos produtos.
Quanto à produção e às operações, a indústria norte-americana enfrenta trade-offs
entre terceirizar ou produzir dentro de casa e entre o local da produção, que contrapõe
responsividade e custo. Nesse contexto, é visível a tendência de se produzir na China e
outros países do Sudeste asiático (como Bangladesh), que trazem uma vantagem de custo
mas apresentam lead time mais longo, chegando, em média, a 3 meses considerando a
produção e o transporte (o grupo de moda possui produtos importados que demoram até 4
meses). Muitas empresas lidam com esse trade-off através de uma estratégia mista, em que
o local de produção e a decisão por terceirização passam pelo tipo e pela margem do
produto. O objetivo é combinar a produção de produtos de menor custo - fabricados no
exterior - e produtos mais sofisticados capazes de responder mais rápido à demanda
(manufaturados localmente).
As maiores oportunidades de automação no processo produtivo estão na etapa de
corte, em que a integração de sistemas em CAD e sistemas de corte automatizados pode
contribuir para aumentar a eficiência do processo (reduzindo o desperdício de tecido). As
etapas posteriores, que envolvem a costura e a aplicação de aviamentos, são
predominantemente manuais, com pouca oportunidade de automação. A flexibilidade do
processo de confecção é mínima, o que gera altos níveis de estoque intermediário e WIP
(work-in-progress).
Ainda sobre a questão operacional, a indústria norte-americana apresenta diferentes
tipos de layout para se manufaturar tecido; destacam-se a organização funcional com a
utilização de buffers entre as etapas (utilizada pela esmagadora maioria dos fornecedores
do grupo de moda) e a estrutura celular, organizada como uma linha de produção.
Nesse ponto, é necessário comentar a estrutura utilizada pelo fornecedor usado
como base para esse trabalho. Através de uma estrutura celular, em que cada célula é
responsável por todo o processo de confecção de um produto, o fornecedor foi capaz de
aumentar consideravelmente a eficiência, reduzindo o custo de produção. Cada célula é
composta por 6-8 costureiras - incluindo uma supervisora - e fica responsável por produtos
similares. Dessa forma, por mais que os processos de costura e aplicação de aviamentos
nunca sejam rigorosamente iguais de um produto para o outro, existe ganho significativo em
termos de tempo de setup e curva de aprendizado quando a célula finaliza um lote (por
exemplo, 400 peças de um determinado produto) e inicia outro. Esse ganho é traduzido em
menor tempo de processamento do lote, o que faz com que o custo de mão-de-obra seja
43
diluído em um maior volume produzido. Os outros fornecedores do grupo, organizados em
layout funcional, são muito mais ineficientes.
Voltando à indústria norte-americana, vale colocar o momento atual vivido pelo
mercado da moda. Embora as barreiras de entrada não sejam grandes, sobreviver e
manter-se competitivo atualmente é bastante difícil, tornando a flexibilidade das operações e
o aumento da velocidade de resposta da cadeia fundamentais para a sustentabilidade. Sen
(2008) estima que as ineficiências da gestão da cadeia custam 24% das vendas líquidas da
indústria, correspondentes a descontos que sacrificam margens para escoamento da
produção, excesso de estoque e stockouts.
Fica evidente, assim, a importância estratégica de se ter uma cadeia ágil e
implementar técnicas de quick response, de modo a viabilizar para o varejista o ajuste da
produção em resposta às vendas da própria coleção, reduzindo os ciclos de vida e os lead
times, e consequentemente, diminuindo o risco e o nível necessário de estoque. Para um
sistema de QR bem-sucedido, podem ser utilizados sistemas de CAD e CAM, dados de
pontos de venda (POS) e sistemas de transferência de dados em tempo real para outros
estágios da cadeia. O sucesso depende, também, do compartilhamento de informações ao
longo da cadeia e de colaboração entre fornecedores e varejistas.
Finalmente, é necessário ressaltar o crescimento do canal de e-commerce nos
Estados Unidos; destaca-se seu ritmo acelerado de expansão e a tendência de cada vez
mais transações serem feitas online. No entanto, aparecem como desafios a pouca
relevância que o canal ainda tem em relação à receita total da indústria de moda norte-
americana e a dificuldade das empresas em operar em vários canais mantendo consistência
nas estratégias de precificação, na qualidade e na experiência ao consumidor.
3.5 Gestão sustentável da cadeia de suprimentos
Finalmente, é necessário discutir o conceito de sustentabilidade na cadeia de
suprimentos, que vem se tornando cada vez mais urgente atualmente. Preocupação com o
meio ambiente e o social são preocupações constantes das organizações e dos próprios
consumidores, que exigem comportamento transparente e ético das empresas das quais
estão comprando.
A SSCM (sustainable supply chain management) pode ser definida como “a gestão
dos fluxos de material, informação e capital assim como a cooperação entre companhias ao
longo de uma cadeia de suprimentos, levando em consideração objetivos das três
dimensões de desenvolvimento sustentável [...], derivados dos requerimentos dos
consumidores e stakeholders” (SEURING e MÜLLER, 2008). O principal objetivo da SSCM
é garantir boas condições de manufatura ao longo da cadeia de valor, de modo a reduzir os
44
impactos ambientais, sociais e “trabalhistas” das operações. Esse conceito, antigamente
muito relacionado à ideia de sustentabilidade do meio ambiente, está ganhando uma
abrangência mais ampla. As implicações do conceito, no entanto, variam de acordo com a
estrutura da cadeia específica trabalhada (TURKER e ALTUNTAS, 2014).
A cadeia de vestuário possui suas particularidades, associadas a exigências por lead
times reduzidos (especialmente no fast fashion), giros de estoque mais rápidos e maior nível
de serviço quanto ao atendimento da demanda do consumidor em momentos de pico. A
estrutura da indústria é altamente competitiva e, conforme já foi extensamente explicitado na
presente revisão bibliográfica, a agilidade e flexibilidade na cadeia se tornaram diferenciais
competitivos. Contudo, para chegar a uma cadeia ágil e responsiva, as empresas ignoram
questões éticas e relacionadas a emprego e meio ambiente, o que ameaça a
sustentabilidade da cadeia a longo prazo.
Essas questões devem ser avaliadas considerando a mudança ocorrida na indústria
da moda, iniciada há aproximadamente 30 anos, quando as cadeias tradicionais, antes
estáveis, foram ameaçadas pelo surgimento do fast fashion, devido a fatores como
globalização, mudanças no comportamento do mercado consumidor e surgimento de novos
competidores. Os diferentes modelos de negócio buscavam atrair o consumidor para a loja
colocando sempre novidades (reduzindo os ciclos do produto), objetivando a maior
frequência de compra possível e por isso praticando preços baixos. Essa necessidade de
cadeias mais flexíveis e lead times mais curtos ocorreu no mesmo momento em que os
consumidores tornavam-se mais “fashion-conscious”, e passaram a demandar produtos
mais exclusivos, e não as mesmas peças padronizadas e ofertadas em massa. Os varejistas
gigantes e tradicionais, que dominavam o mercado, foram substituídos por cadeias de
suprimentos orientadas para compra e fornecedor, altamente responsivas, caracterizadas
por baixo custo e lead time reduzido.
Porém, a adoção das técnicas e ferramentas que viabilizaram o fast fashion
causaram impactos sociais e ambientais negativos. A mudança da produção para países
subdesenvolvidos, com o objetivo de reduzir custos, causa prejuízos ambientais devido ao
aumento da distância de transporte. Os meios utilizados (marítimo e, principalmente, aéreo),
são responsáveis por grandes emissões de gases poluentes. Além disso, os países que
fornecem a produção (notadamente, o sudeste asiático) são alvos frequentes de denúncias
de abuso da força de trabalho (que justificam os custos de produção consideravelmente
menores), composta geralmente por jovens de baixa educação - visto que os processos,
essencialmente manuais, não exigem muita qualificação. Assim, a mão-de-obra utilizada
pelas cadeias globais de fast fashion é, frequentemente, vulnerável a maus tratos,
45
discriminação, salários extremamente baixos e longas jornadas de trabalho (TURKER e
ALTUNTAS, 2014).
Grandes empresas de fast fashion estão realizando e divulgando ações de incentivo
à sustentabilidade, tais como produtos eco-amigáveis, operações logísticas de menor
impacto ambiental, auditoria social e ambiental de fornecedores. As empresas estão dando
maior foco à sustentabilidade pois os riscos relacionados a impactos sociais e ambientais
aumentaram com a globalização do fornecimento, ameaçando sua reputação e impactando
os resultados financeiros. Entre as atividades mais comuns, destacam-se a divulgação do
código de conduta da empresa para os fornecedores; e o monitoramento e auditoria das
atividades dos fornecedores.
3.6 Requisitos básicos para cadeias produtivas e de suprimentos na indústria de
varejo da moda
Depois de analisar a situação de cadeias produtivas existentes no continente
americano e europeu (contextos italianos e da Zara/Inditex), suas peculiaridades, métodos
de otimização de desempenho, colaboração com fornecedores, etc., o objetivo desta seção
é sintetizar, de forma razoável, uma proposta de referência para cadeias de suprimentos e
produção, a nível de comparação com a do grupo de moda e que possibilite insights e
argumentações práticas na continuidade do presente trabalho:
3.6.1 A Indústria da Moda
● A indústria da moda possui uma demanda variável e de difícil previsibilidade no curto
a médio prazo; existe grande variedade de produtos, geralmente de margens altas e
ciclo de vida muito curtos.
● Tempo de concepção, manufatura e entrega dos produtos aos pontos de venda são
importantes fatores competitivos no contexto atual de fast fashion e consumidores
vorazes por novas coleções em lead times cada vez menores, a preços acessíveis.
● Empresas de moda mais contemporâneas, de fast fashion, antagonizam em suas
estratégias produtivas com as de alta-costura e ready-to-wear (ou pret-a-porter), com
longos ciclos e produtos padronizados, pelo fato de possuírem ciclos de criação e
desenvolvimento, compra e produção mais reduzidos e focados na rápida entrega de
produtos variados; essas empresas captam de forma eficaz as novas tendências de
mercado e conseguem traduzi-las rapidamente em novos produtos em loja.
3.6.2 Conceitos Produtivos
Os principais conceitos contemporâneos para obtenção de ganhos produtivos são:
● Fast fashion
46
● Quick response
● Cadeias de suprimento ágeis
● Trade-off da variedade dos produtos
A empresa deve adotar estratégias produtivas coerentes com a forma pela qual
busca se diferenciar competitivamente na percepção de seu produto pelos clientes - custo,
qualidade, velocidade de geração de novas coleções - e prever formas de lidar com os
trade-offs na cadeia produtiva.
Ultimamente, o fast fashion vem se provado um modelo vencedor; sua grande
quebra de paradigma foi transformar a cadeia produtiva, antes complexa, longa e ineficiente,
em uma cadeia ágil, rápida e responsiva. O mérito dessas empresas foi aliar o
desenvolvimento de capacidades voltadas à agilidade e à flexibilidade ao mesmo tempo em
que percebia uma mudança no mercado consumidor, que começou a entender mais de
moda e desejar produtos sofisticados a preços baixos.
3.6.3 Cadeias Produtivas Globais
A INDITEX, líder global na indústria de varejo da moda, utiliza de recursos como forte
malha logística de transporte multimodal, distribuição centralizada, economia de escala e
efetiva gestão de custos. Proximidade aos fornecedores, utilização de mão de obra barata
na Ásia e manutenção de relacionamentos de longo prazo com os mesmos também
garantem maior confiabilidade e estabilidade aos seus processos, utilizando metodologias
como fast fashion e quick response em várias etapas da cadeia, desde o desenho e revisão
das peças, até a confecção e distribuição.
As indústrias italianas, por sua vez, utilizam de uma cadeia produtiva que preconiza
a mão de obra local, e o valor “Made in Italy” dos seus produtos para seus clientes.
Caracterizada por pequenos distritos com disponibilidade de artesãos de alta qualidade
técnica, as empresas de moda da Itália utilizam grupos de fornecedores para partes
específicas do processo produtivo, estabelecendo relacionamentos de longo prazo,
tecnologias de certificação de qualidade e monitoramento/controle.
Já as cadeias produtivas norte-americanas são as que mais se assemelham ao
grupo de moda, devido aos longos lead times, especialmente no que se refere à criação da
coleção. As empresas tentam mitigar o problema da alta volatilidade da demanda através de
técnicas como uma etapa prévia de vendas antes do lançamento da coleção, sofisticação de
técnicas de previsão qualitativas e remunerar as pessoas responsáveis pelo pedido de
acordo com o sucesso da previsão. Além disso, destacam-se os investimentos de empresas
norte-americanas em automação do processo produtivo e dos sistemas de coleta e
compartilhamento de dados de venda.
47
Finalmente, ressalta-se a importância que o tema de gestão sustentável da produção
vem ganhando recentemente. A preocupação com os impactos ambientais e sociais da
produção pode se tornar um diferencial competitivo para o mercado de moda no médio
prazo, à medida que governos e o próprio mercado consumidor passam a ficar mais atentos
ao tema e a cobrar uma gestão de recursos mais sustentável das empresas. Assim, ignorar
questões de sustentabilidade ligadas à produção pode ameaçar a reputação e os resultados
financeiros das varejistas de moda.
48
4. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Essa seção divide-se em duas partes: na primeira, é feito um resumo das principais
questões identificadas nas visitas técnicas realizadas com um fornecedor do grupo de moda.
Em seguida, é apresentado um mapeamento da cadeia da empresa, a partir de dados
coletados internamente. Esse mapeamento servirá de base para análise e comparação com
os frameworks teóricos e os principais cases de sucesso - explicitados na revisão
bibliográfica - seguindo determinados critérios comparativos, resultando, por fim, em uma
proposta de solução.
4.1 Visita Prática
Com o intuito de obter dados empíricos que pudessem validar algumas hipóteses
verificadas no dia a dia de trabalho nas áreas administrativas do grupo de moda, assim
como ilustrar com evidências reais algumas das teorias estudadas durante a revisão
bibliográfica, foram realizadas visitas técnicas a uma confecção de produtos terceirizada,
localizada em São Cristóvão, trabalhando em parceria com as Operações do grupo de moda
para testar otimizações na cadeia produtiva, produzir pedidos maiores e com maior
criticidade, entre outras peculiaridades (como o acesso a dados e aos
gestores/administradores locais) que tornaram proveitosa a escolha deste local para as
visitas.
O engenheiro responsável, administrador geral da confecção, apresentou alguns
problemas que impactam os prazos para produção e contribuem para atrasos nas entregas
dos produtos acabados para a empresa estudada. Esses problemas foram divididos de
acordo com sua natureza e impacto na operação, sendo sintetizados da seguinte forma:
● O fluxo contra-amostra > aprovação > envio de mostruário não é respeitado
O ideal, para o fornecedor, é que seja enviada primeiro a contra-amostra, e, apenas
após aprovação por parte da empresa que enviou o pedido, a produção de mostruário seja
enviada para o fornecedor. No entanto, muitas vezes a contra-amostra é enviada junto com
a matéria-prima de mostruário, o que atrasa o início da produção e gera atrasos mais longos
posteriormente (como o efeito chicote - uma variação pequena no início do processo
contribui para variações maiores na ponta). Além disso, muitas vezes uma peça de contra-
amostra serve para 5 mostruários, o que também é crítico para o fornecedor (foi
mencionado um caso em que o fornecedor recebeu 26 contra-amostras para 55 mostruários
para produzir em um prazo muito curto).
Esse processo de aprovação de contra-amostra, envio e início de mostruário é uma
etapa em que não se pode perder tempo, até porque a produção de mostruário é,
49
naturalmente, mais ineficiente devido ao menor volume - como são poucas peças por
referência, não existe curva de aprendizagem que permita ganhos de produtividade, uma
vez que cada referência exige uma sequência de operações específica e diferente.
● O calendário é muito enxuto e não prevê filas
O calendário deveria ser um pouco mais antecipado para oferecer mais folga na
produção; em geral, o pedido é feito com pouca antecedência e a chegada da OS (Ordem
de Serviço - consiste nos materiais necessários para que o fornecedor confeccione os
produtos) ocorre no limite do prazo. O calendário do grupo de moda considera que o prazo
entre o envio da OS por parte do CD e a chegada ao fornecedor é de 5 dias úteis, quando o
ideal, para os fornecedores entrevistados, é que fossem considerados 8 dias úteis até a
chegada da OS.
Além disso, a planilha de follow-up de PCP, embora tenha melhorado
consideravelmente a programação e controle, não prevê que existem filas no processo; a
ferramenta considerada que as operações são realizadas imediatamente após o término da
etapa anterior, o que não corresponde à realidade. As pessoas e máquinas não estão
ociosas; normalmente, a produção enfrenta filas para algumas operações que não são
consideradas pela planilha, deixando os prazos extremamente enxutos, sem qualquer folga.
● A OS não é entregue completa
Esse é, segundo o fornecedor, um dos principais problemas que atrasam o início da
produção, e, consequentemente, o envio dos produtos acabados para o grupo estudado. A
produção só pode começar se, na OS, chegam juntos: a peça piloto, o tecido, os aviamentos
e o risco. No entanto, é muito frequente que algum desses itens esteja faltando na OS. Foi
mostrado um exemplo em que chegaram 28 OS para mostruário, compostas da seguinte
forma:
❏ 9 estavam completas, prontas para o início da produção;
❏ 11 chegaram sem a peça piloto;
❏ 9 chegaram sem tecido (em 5 dessas, o tecido chegou atrasado, após a OS);
❏ 6 chegaram sem aviamento (em 4 dessas, os aviamentos chegaram
atrasados, após a OS);
❏ 3 chegaram sem risco (em uma, o risco chegou atrasado, após a OS).
A entrega da OS de forma incompleta prejudica muito o fornecedor pois, além de não
poder começar a produção, ele precisa alocar pessoas para gerenciar as OS incompletas,
verificando o que está faltando e cobrando os responsáveis, na empresa, por cada item
faltante. No fornecedor visitado, duas pessoas são responsáveis apenas por conferir se a
peça piloto veio, e, caso não tenha sido enviada, entrar em contato com a empresa para
50
descobrir onde está a peça e pedir o envio. Além disso, existem diversos representantes
diferentes que podem saber onde está a peça piloto, o que também atrasa; seria mais
rápido se fosse apenas um representante.
● Comunicação e demora para resolução de impasses
Existem, também, problemas na comunicação de impasses. Quando o problema diz
respeito à gestão do PCP, geralmente é solucionado rapidamente; no entanto, quando há
questões técnicas a serem resolvidas (por exemplo, problema que deve ser resolvido com a
estilista ou modelista responsável), o processo geralmente trava e o tempo até solucionar
pode ser extremamente relevante. Foi citado um caso em que houve uma dúvida em relação
ao risco da OS enviada (o risco estava enviesado) e a produção atrasou algumas semanas,
devido à demora para que a pessoa responsável pelo risco conseguisse entender a questão
levantada.
Além disso, alguns problemas de qualidade não são repassados para o fornecedor, o
que paralisa a produção de determinado produto sem que ninguém responsável tenha
conhecimento. Foi citado um caso em que a peça foi reprovada no controle de qualidade
depois de finalizada, devido a um desentendimento entre a estilista e a modelista (houve
modificação na peça feita por uma delas que a outra desconhecia, o que levou à reprovação
da produção), mas o fornecedor não foi avisado. Assim, até que o impasse fosse resolvido,
passaram-se dois meses e a peça foi chegou às lojas em julho (a programação era abril), já
no período de liquidação, levando a uma perda de margem. Outro problema mencionado se
refere à peça manchada. Foi citado outro caso em que o tecido chegou manchado,
inviabilizando a produção, e a culpa foi atribuída ao próprio fornecedor. O problema, nesse
caso, é do controle de qualidade do CD, que deixou passar tecido manchado.
● Picos e vales de demanda
Existe hiperalocação em determinados momentos (fases de grande demanda, com
prazos curtos, para os quais ele o fornecedor não havia se preparado, sem aumentar a
capacidade); e momentos em que o fornecedor se prepara para a demanda, aumentando a
capacidade, e os pedidos são menores do que o esperado, gerando custo e capacidade
ociosa. Assim, o fornecedor, em primeiro momento, entrega os pedidos com atraso; e,
posteriormente, possui demanda baixa. Esse problema afeta bastante o fluxo de caixa dos
fornecedores, de forma geral; estima-se que 50% dos fornecedores apresentam problemas
de desorganização devido à desorganização financeira e a problemas com fluxo de caixa.
Deve-se considerar, também, que a ociosidade prejudica fornecedores que operam
no modelo de layout de células de produção. O modelo obtém eficiência superior a outros
fornecedores, que operam, em geral, no modelo de organização funcional. No entanto, a
51
ociosidade (gerada por vales de demanda) mina a eficiência do modelo, diminuindo a
produtividade e aumentando os custos. Assim, o fornecedor e a própria empresa se
beneficiariam muito – em termos de cumprimento dos prazos e custos de produção – se os
pedidos fossem feitos de forma mais equilibrada ao longo dos meses - ou os picos e vales
de demanda, normais devido à sazonalidade do comportamento de consumo, fossem
comunicados com maior antecedência ao fornecedor.
Foi mencionada uma coleção de uma das marcas do grupo em que houve um
grande vale, em que várias costureiras foram demitidas de modo a diminuir a capacidade; e,
em seguida, houve uma hiperalocação que não foi possível de ser atendida, pois as células
de produção haviam perdido produtividade. Quando ocorrem as hiperalocações, muitas
vezes o fornecedor é obrigado a devolver algumas produções após perceber que não será
possível atender à demanda, o que gera custo e gasta tempo até achar os itens, organizar e
reenviar.
● Outros problemas
❏ Dificuldade de gestão do sistema de MRP;
❏ Alguns prazos são subestimados, algumas etapas específicas poderiam ser
revistas. Por exemplo: corte, costura, prazos para envios;
❏ Alguns problemas são cíclicos, como por exemplo, atrasos nas entregas das
matérias-primas pela empresa;
❏ Etiqueta em cima de OS é um problema simples que poderia ser resolvido no
CD; a etiqueta tampa a OS, e fica impossível identificar o tecido; assim, a
produção é atrasada até descobrir qual é a OS;
❏ Algumas peças piloto que não chegaram poderiam ser substituídas por
outras, de forma mais prática, através de um trabalho de similaridade
industrial: peças que mudam muito pouco entre uma coleção e outra podem
reaproveitar a piloto e agilizar a produção, mas esse processo é ainda manual
e lento.
4.2 Mapeamento da cadeia de uma marca do grupo
Nessa seção é apresentado um mapeamento da cadeia de uma das marcas do
grupo. O objetivo é representar a realidade da forma mais próxima possível; porém, como
todo modelo, existem algumas restrições inerentes. Optou-se por representar o
mapeamento no formato de tabela (o mapeamento original do calendário é feito em MS
Project, e foi reproduzido na forma de tabela com as respectivas datas), descrevendo as
atividades e indicando o tempo de duração de cada; e em seguida por meio de Diagramas
de Processos de Negócios feitos no software Bizagi, para que a visualização do fluxo fique
52
mais clara. A notação utilizada para a modelagem foi a BPMN (Business Process Modeling
Notation). O fluxo de produção já foi apresentado de forma superficial na seção 2.2.1; já
nesta etapa, a cadeia é descrita de forma mais aprofundada, baseada em uma coleção real
de uma marca do grupo de moda, com datas reais.
A principal medida a ser analisada posteriormente é o tempo de duração das
atividades, uma vez que o projeto foca no cumprimento de prazos da cadeia. Ressalta-se
que, no mapeamento, está sendo representada apenas uma coleção (que chegou às lojas
em agosto de 2015), desde o seu início até a entrega final. Porém, é necessário destacar
que, em um ano, algumas coleções coexistem, de modo que existe interseção temporal
entre atividades de uma coleção e atividades de outra.
Além disso, optou-se por apresentar a configuração da cadeia apenas para os
produtos que entram no lançamento da coleção (mês de julho). Isso ocorre porque não
existe diferença nas etapas entre os produtos de acordo com o mês de entrada em loja; as
atividades são exatamente as mesmas, assim como seu tempo de duração. A única variável
que muda é a data de início e fim de cada etapa - os produtos com entrada em agosto, por
exemplo, iniciam o processo de produção 30 dias antes dos produtos com entrada em julho.
Tabela 2. Mapeamento da cadeia de uma marca do grupo
Nome da tarefa Início Conclusão Duração
(dias úteis)
Definição do tema D0 D + 109 109
Definição da cartela de cor/estampa D + 44 D + 150 106
Desenvolvimento de produto D + 39 D + 178 129
Definição de Produto e Matéria Prima (MP) D + 39 D + 144 105
Planejamento e pesquisa D + 39 D + 109 71
Compra de pilotagens importadas D + 97 D + 109 13
Compra de bases para pilotagem D + 93 D + 117 25
Workshop D + 110 D + 125 15
Desenvolvimento de piloto D + 108 D + 178 70
Provão D + 174 D + 178 5
Mostruário / Atacado D + 117 D + 235 118
Compra de MP e Aviamentos (Nacional e Importado) D + 118 D + 190 72
Compra de Produtos Acabados (PA’s) D + 117 D + 213 96
PA Importado - Produção 60 dias D + 136 D + 213 77
PA Importado - Produção 90 dias D + 117 D + 213 96
53
PA Importado - Produção 120 dias D + 136 D + 213 77
Liberação para Atacado D + 186 D + 235 49
Produção do Mostruário D + 199 D + 218 19
CONVENÇÃO ATACADO D + 230 D + 230 1
Representante começa a vender Mostruário D + 235 D + 235 1
Entrada de Julho D + 25 D + 293 268
Produção D + 25 D + 282 257
Facção Nacional D + 127 D + 282 155
30 dias D + 180 D + 282 102
MP Nacional (aposta, compra, produção da MP e
aviamentos, e beneficiamento) D + 181 D + 254 73
MP Importada (negociação, compra, produção e envio) D + 183 D + 254 71
Lacre e Contra Amostra D + 180 D + 253 73
Produção D + 250 D + 282 32
45 dias D + 168 D + 282 114
MP Nacional (aposta, compra, produção da MP e
aviamentos, e beneficiamento) D + 168 D + 238 70
MP Importada (negociação, compra, produção e envio) D + 170 D + 238 68
Lacre e Contra Amostra D + 180 D + 238 58
Produção D + 239 D + 282 43
60 dias D + 148 D + 282 134
MP Nacional (aposta, compra, produção da MP e
aviamentos, e beneficiamento) D + 148 D + 231 83
MP Importada (negociação, compra, produção e envio) D + 153 D + 231 78
Lacre e Contra Amostra D + 181 D + 231 50
Produção D + 226 D + 282 56
75 dias D + 142 D + 282 140
MP Nacional (aposta, compra, produção da MP e
aviamentos, e beneficiamento) D + 142 D + 221 79
MP Importada (negociação, compra, produção e envio) D + 144 D + 221 77
Lacre e Contra Amostra D + 180 D + 221 41
Produção D + 222 D + 282 60
90 dias D + 127 D + 282 155
MP Nacional (aposta, compra, produção da MP e
aviamentos, e beneficiamento) D + 127 D + 207 80
54
MP Importada (negociação, compra, produção e envio) D + 129 D + 207 78
Lacre e Contra Amostra D + 180 D + 207 27
Produção D + 208 D + 282 74
PA Nacional D + 204 D + 282 78
Tricot (pedido, compra de MP e produção da facção) D + 209 D + 282 73
Sapatos e Bolsas (pedido, compra de MP e produção da facção) D + 204 D + 282 78
Acessórios (pedido, compra de MP e produção da facção) D + 214 D + 282 68
PA Importado D + 25 D + 282 257
60 dias (desenvolvimento e aprovação de piloto, emissão de pedido
e produção de fornecedor internacional) D + 55 D + 282 227
90 dias (desenvolvimento e aprovação de piloto, emissão de pedido
e produção de fornecedor internacional) D + 25 D + 282 257
120 dias (desenvolvimento e aprovação de piloto, emissão de pedido
e produção de fornecedor internacional) D + 29 D + 282 253
Recebimento e Distribuição D + 270 D + 292 22
1ª parte do Recebimento da produção D + 270 D + 282 12
2ª parte do Recebimento da produção D + 283 D + 284 2
Revisão de qualidade D + 283 D + 284 2
Check List D + 283 D + 284 2
Entrada no Estoque PA D + 285 D + 285 1
Emissão de OR D + 286 D + 286 1
Separação e faturamento D + 287 D + 288 2
Envio para lojas/cliente D + 289 D + 292 4
Liberação para Varejo D + 291 D + 293 3
Convenção varejo D + 291 D + 291 1
Chegada de produto na loja (Lançamento) D + 293 D + 293 1
Segue representação em diagrama de processos, dividida em três fases:
55
Figura 6. Diagrama de processos - até workshop
56
Figura 7. Diagrama de processos - até o Provão
57
Figura 8. Diagrama de processos - pós-Provão
58
Legenda:
Operador E: todas as saídas são obrigatórias a partir de uma entrada; ou
todas as entradas são obrigatórias para produzir uma saída.
Operador OU exclusivo: apenas um dos caminhos pode ser seguido; ou apenas
uma das entradas é necessária para produzir uma saída.
O objetivo do trabalho não é criticar os tempos das etapas de Criação; o foco é na
operação do grupo. Assim, a análise contempla apenas as etapas (e suas respectivas
durações) após o Provão, a partir do qual a produção das peças começa de fato.
O fator que mais chama a atenção na tabela é a complexidade da cadeia, quando se
observa o número de caminhos possíveis que um produto pode seguir. Em primeiro lugar, o
produto pode ser do tipo Produto Acabado (PA) - o grupo de moda compra o produto já
pronto, sendo um terceiro responsável por toda a cadeia de produção - ou Facção - nesse
caso, a empresa define e compra a matéria-prima e a envia para um fornecedor terceiro,
que é responsável apenas pela confecção e possíveis beneficiamentos.
No caso de PA, o produto pode ser nacional ou importado. Nesse último caso, o
produto pode ter prazo de produção (isto é, desconsiderando tempo de compra e produção
de matéria-prima, transporte e fabricação e aprovação de piloto) de 60, 90 ou 120 dias, de
acordo com o fornecedor - essa variável, em geral, depende da localização do terceiro.
Já se o produto for do tipo Facção, o fornecedor de confecção pode ter tempo de
produção de 30, 45, 60, 75 e 90 dias. Além disso, a matéria-prima (que o grupo de moda é
responsável por definir e comprar) também pode ser nacional ou importada, o que também
altera a duração de algumas atividades.
Por fim, apesar de na tabela estarem discriminadas apenas as etapas dos produtos
que chegam às lojas em Julho, existem novas entradas de produtos em loja em Agosto e
Setembro para uma coleção de Verão (em outubro e novembro também há entrada de
produtos, mas da coleção de Alto Verão). Desse modo, o resultado é uma grande
complexidade para a área operacional conseguir gerenciar a produção. Embora as etapas
pelas quais um produto passa sejam essencialmente as mesmas (existe diferença entre os
tipos de produto - PA ou Facção -, mas, para produtos do mesmo tipo, o que varia é o tempo
de duração de determinadas etapas da cadeia), as datas de início e de conclusão de
produção variam enormemente entre os produtos.
Outra constatação importante é de que o fluxo é totalmente empurrado. Embora as
datas de início e conclusão de cada etapa sejam previamente estabelecidas antes de uma
59
coleção pela equipe de Planejamento (que olha a cadeia como um todo e considera os
prazos de todas as atividades), não existe, na prática, nenhuma etapa que puxe as
anteriores. De acordo com a Teoria das Restrições, em geral, o ideal é que as etapas
anteriores ao gargalo sejam puxadas por ele, e as seguintes, empurradas.
Assumindo que o gargalo é a etapa de menor fluxo e que o fluxo, nesse caso, pode
ser calculado como volume de produção por unidade de tempo, fica claro que o gargalo para
a cadeia produtiva consiste nas etapas de produção do produto final.
Entretanto, é necessário ressaltar que a Produção de Mostruário também funciona
como uma restrição para a cadeia. A maior parte da coleção deve estar pronta e aprovada
para que o mostruário seja produzido e entregue aos representantes comerciais do canal
Atacado, o que ocorre, cronologicamente, antes dos pedidos de Produção. Assim, todas as
etapas de Criação da cadeia são limitadas pela data da produção de mostruário, e por isso
ocorrem com muita antecedência em relação ao lançamento da coleção nas lojas.
É necessário destacar, também, que os tempos apresentados na tabela são os
tempos planejados. Esses podem ser diferentes dos tempos realizados, o que ocorre
principalmente para as etapas que dependem de terceiros - ou seja, as etapas de produção
de matéria-prima e de produto final. A seção anterior já abordou os problemas nas relações
entre grupo de moda e fornecedores que podem resultar em atrasos nos tempos de
produção.
60
5. ANÁLISE COMPARATIVA DE DADOS
Nesta seção de análise de dados, é feita uma contraposição de todo o arcabouço
teórico já levantado (métodos produtivos, segmentações estratégicas, cadeias de
suprimentos e outros conceitos utilizados na indústria da moda varejista) com os casos da
Zara/Inditex, empresas italianas e mercado de moda norte-americano descritos na seção 3,
assim como com os dados levantados sobre o grupo de moda.
O foco desta análise, portanto, é comparar a cadeia produtiva do grupo de moda
com os modelos teóricos apresentados - retirados da literatura - e com as principais
empresas (do ponto de vista de estratégia operacional) do mercado de varejo de moda, de
acordo com alguns critérios comparativos escolhidos. O objetivo final consiste em delinear
em quais pontos o grupo se distancia mais de suas referências/competidores/benchmarks
internacionais, mas também levar em conta o seu alinhamento ao modelo teórico-ideal, ou
mais razoável, dado o conhecimento teórico disponível atualmente, resultando em uma
análise mais ponderada e embasada de onde estão os maiores gargalos ou pontos de
alavanca na capacidade para conceber, produzir e entregar os produtos finais para seus
clientes nos prazos esperados. Assim, para cada critério comparativo, o grupo de moda é
comparado com os principais modelos teóricos e as empresas benchmarks, ambos
apresentados na seção 3.
De forma a tornar a comparação mais prática e objetiva, somente os pontos
principais foram denotados, uma vez que estes são explicados em maior conteúdo e detalhe
nas seções anteriores do trabalho.
5.1 Seleção dos critérios comparativos
Os critérios comparativos escolhidos para analisar a cadeia do grupo de moda são
apresentados na tabela 3 e foram selecionados com base na revisão da literatura focada no
tema principal deste projeto - a cadeia de suprimentos da indústria da moda. A seção 3.3,
dentro da revisão bibliográfica, descreve os principais conceitos produtivos que orientam a
estratégia de operação de uma empresa de moda; esses conceitos, que servem de base
para a escolha dos critérios, podem ser entendidos como categorias de decisão, que
impactam diretamente o desempenho da cadeia produtiva, e consequentemente, os prazos
para entregas para clientes do varejo. Os atrasos nessas entregas que são o principal
problema estudado.
Em síntese, os critérios constituem diferentes dimensões sob as quais é possível
atacar o problema dos atrasos na cadeia produtiva. São, dessa forma, complementares e
exaustivos, permitindo que se observe o problema de forma global e sistêmica. Todos
possuem relevância na questão dos atrasos da cadeia do grupo de moda; além disso,
61
possuem bons referenciais teóricos na literatura e exemplos reais de aplicação bem-
sucedida em empresas mundiais.
Tabela 3. Critérios comparativos
Fast fashion
Quick Response
Agilidade na cadeia de suprimentos
Trade-off da variedade dos produtos
Métodos de previsão de demanda
Relacionamento com fornecedores
5.2 Fast Fashion
Essa dimensão comparativa diz respeito ao conceito de fast fashion, explicado de
forma exaustiva na revisão bibliográfica. Esse modelo de operação exige uma cadeia de
produção veloz e responsiva, além de canais de comunicação com o cliente para identificar
rapidamente as tendências do mercado. Usando ciclos curtos de desenvolvimento de
produto, lotes pequenos e variados e, geralmente, fornecedores globais com baixo custo de
mão-de-obra, o fast fashion é capaz de colocar em loja rapidamente produtos desejados a
preços acessíveis, em geral trocando a loja com frequência para passar ao cliente a
sensação de exclusividade.
Em relação aos benchmarks, a Zara é a principal expoente tratando-se de fast
fashion. Foi uma das pioneiras na adoção desse conceito para orientar suas operações e
desfruta de grande sucesso comercial por isso, sendo uma marca reconhecida e estudada
por seus métodos vencedores. A empresa terceiriza atividades mais intensivas em mão-de-
obra da sua cadeia (como o corte, por exemplo), enquanto opera internamente tarefas mais
intensivas em capital. Diferentemente de outras empresas de fast fashion, a Zara, por muito
tempo, produziu suas peças em centros próximos a seu mercado consumidor, como
Portugal e Espanha (onde a marca surgiu), e apenas recentemente passou a utilizar
fornecedores do Leste Europeu e do sudeste asiático por motivos de custo. Possui forte
estrutura logística, com um moderno centro de distribuição na Espanha.
Além da operação, que é essencialmente diferente do grupo de moda, vale citar
também a diferença da Zara no que se refere aos processos de criação. Devido às entradas
mais frequentes em loja, a empresa aposta em centenas de estilistas para produzir cerca de
12 coleções diferentes por ano, conseguindo, desse modo, entregar novos produtos em loja
a cada 2 semanas, o que contribui para renovar a loja e atrair o cliente.
62
Já o grupo de moda, por sua vez, não é uma empresa de fast fashion. A cadeia de
suprimentos, do ponto de vista operacional, não possui as competências necessárias para
começar a operar no modelo de fast fashion, com entradas mais frequentes, lotes menores
e lead times consideravelmente mais curtos. Além disso, estrategicamente não interessa ao
grupo operar inteiramente nesse modelo, devido ao seus processos core, isto é, os
processos de Criação, que são os diferenciais da empresa.
A Criação baseia-se na tradução da tendências de mercado em coleções, com
temas principais que se desdobram. O processo criativo demora meses, e é o principal
diferencial do grupo em relação aos concorrentes. Acelerar e modificar esse processo - com
o objetivo de fazer mais coleções por ano - é uma manobra arriscada, que pode ameaçar a
vantagem competitiva do grupo. Evidentemente, essa absorção e tradução das tendências
deve ser rápida, mas não no ritmo do fast fashion, que praticamente não possui coleções,
mas lançamentos muito mais frequentes.
Em síntese, o grupo de moda pode se espelhar no modelo de fast fashion
(principalmente na Zara) quanto a alguns elementos, como relacionamento com
fornecedores, utilização de técnicas de lean para atividades intensivas em capital e o foco
em tecnologia da informação para melhorar a coleta e aproveitamento dos dados; porém,
deve ter o cuidado de não ameaçar a qualidade dos seus processos de Criação, que são a
fonte da vantagem competitiva.
5.3 Quick Response
Consiste em um conjunto de métodos e práticas para alinhar as atividades
organizacionais à demanda e ao comportamento do consumidor, o que tem como
consequência redução dos lead times da cadeia, deixando-a mais veloz. O modelo teórico
indica que o volume e variedade da demanda devem ser bem estudados, para que
direcionem a produção e entrega dos produtos, e o efeito chicote, comum em cadeias lentas
e com pouca visibilidade, seja minimizado. Assim, para o varejo de moda, as principais
aplicações do Quick Response consistem em: redução do tempo de fornecimento de tecido;
redução no tempo de confecção; e estreitamento do relacionamento com fornecedores. Para
o grupo de moda, em que o fornecimento de tecido não é uma restrição relevante para a
cadeia, valem mais os dois últimos.
Quanto aos benchmarks mundiais, ressalta-se novamente a Zara. O controle de
todos os dados no hub logístico em Zaragoza demonstra a preocupação da organização em
manter sempre os estoques dos centros de distribuição e das lojas equilibrados de acordo
com parâmetros pré-estabelecidos e feedbacks diretos das suas redes de lojas. Sua
estrutura organizacional combinando manufatura e confecção distante, mas também ao
63
mesmo tempo próxima, num modelo de dispersão espacial da produção, se baseia
fortemente neste controle da logística de toda cadeia produtiva. Além disso, a Zara promove
manutenção de efetiva vantagem competitiva sobre concorrentes através de gestão do
complexo trade-off entre lead times curtos e tempos de transporte reduzidos.
O grupo de moda, então, pode aproveitar o exemplo da Zara e algumas técnicas do
modelo de Quick Response para aumentar a velocidade e capacidade de resposta da sua
cadeia, principalmente nas etapas de Produção (reduzindo o tempo de confecção) e no
relacionamento com fornecedores - que atualmente são excessivos e distantes do grupo (as
relações, embora de longo prazo, baseiam-se principalmente em custo e possuem
comunicação deficiente), o que complica a gestão.
5.4 Agilidade na cadeia de suprimentos
A literatura que aborda a questão dos tipos de cadeia produtiva e estuda o tema da
agilidade é extremamente vasta. É importante relembrar a classificação feita por Basu e
Wright (2008), que dividem as cadeias em tradicional, enxuta (lean) e ágil - essa é
associada a flexibilidade e velocidade no atendimento à produção de produtos inovadores,
mesmo em ambientes de demanda mais imprevisível. Outra classificação largamente
empregada divide os produtos em dois tipos: os funcionais, produzidos em grandes lotes,
com demanda mais previsível e competição normalmente ligada mais a preço; e produtos
inovadores, que possuem menor ciclo de vida, são produzidos em lotes menores e possuem
altas margens unitárias. Os primeiros exigem cadeias mais eficientes, enquanto os últimos
necessitam da abordagem mais ágil, responsiva, uma vez que a variedade tende a ser
maior, e a demanda, mais imprevisível.
Em termos de benchmarks mundiais em agilidade, o grupo de moda pode observar
alguns elementos da Zara. A importância dada para a tecnologia da informação e a
integração vertical das operações (produção, distribuição e vendas) foram fundamentais
para o sucesso da empresa na implementação de uma cadeia ágil. Além disso, as etapas
mais intensivas em capital utilizam técnicas lean para aumentar a eficiência e aproveitar os
benefícios da economia de escala, enquanto demais etapas utilizam mais os conceitos de
flexibilidade e responsividade. É válido citar também sua malha logística, com transportes
acessíveis e intermodais, apresentando lead times baixos. Finalmente, sua estratégia de
concentração da produção é muito bem sucedida, dado que mais de 87% de sua produção
reside nos clusters de fornecedores que vem desenvolvendo dede 2006. Essas estratégias,
compatíveis com as vantagens competitivas do grupo de moda, podem servir de inspiração
para a proposta de solução.
64
Outro caso que merece destaque é o das empresas italianas, que recentemente
aumentaram a porção de fornecimento doméstico de matéria prima e serviços na sua cadeia
produtiva. A motivação foi a percepção de que os clientes valorizam produtos fabricados
localmente, apesar do maior custo de produção - que impacta no preço final. No entanto, os
resultados apontam que sistemas locais permitem a elaboração de políticas regionais de
integração produtiva e alcance de economias de escala com outras companhias, o que está
associado ao desenvolvimento de cadeias de fornecimento altamente focadas. O uso de
tecnologias de identificação por radiofrequência e certificações de qualidade, considerado
bem-sucedido, também pode ser útil para o grupo de moda.
A cadeia do grupo de moda, por sua vez, é tradicional e aplica muito pouco os
conceitos de agilidade, no que se refere à sua parte operacional, embora os produtos de
moda - inovadores, por definição, e com curto ciclo de vida - sugiram que a cadeia ágil é o
modelo mais adequado. A cadeia não é flexível, e não consegue responder de forma rápida
a variações na quantidade demandada; além disso, a cadeia é complexa (com produtos
podendo seguir diversos caminhos diferentes, dependendo do tipo - produto acabado ou
facção, da origem - nacional ou importado, da origem da matéria-prima e do tempo de
produção), e caracterizada por possuir um número grande de fornecedores, tanto de
matéria-prima quanto de confecção. Em termos de logística, o grupo possui dois Centros de
Distribuição, um para matéria-prima e outro para produtos acabados, que conseguem
responder de forma rápida às ordens de distribuição dos produtos.
A cadeia é baseada em estoques (o que está diretamente relacionado à previsão de
demanda, feita com muita antecedência à chegada do produto em loja) e longos lead times
operacionais e ciclos de vida. Utiliza muito a terceirização (quase nenhuma produção é
realizada internamente, apenas de peças piloto), sendo que boa parte dos fornecedores
terceiros é estrangeira, o que é positivo do ponto de vista de custo (principalmente em
relação à China), mas negativo considerando os tempos de produção e transporte, que
podem chegar a 120 dias.
Embora o fluxo de informação entre a empresa e fornecedores pode ser considerado
bastante problemático em alguns pontos (como é bem exemplificado na seção 4.1, que
descreve a visita técnica), internamente o grupo utiliza um sistema ERP para o back-office e
os pontos de venda, e um sistema de WMS para melhor gestão do estoque - o que trouxe
ganhos reais para a empresa em termos de redução de custo e maior assertividade nos
dados.
Em resumo, o esforço contínuo para tornar a cadeia produtiva do grupo cada vez
mais ágil e responsiva é fundamental para aumentar a competitividade da área de
65
Operações e reduzir os tempos e prazos das atividades, o que tem como grande benefício a
aproximação da etapa de Criação do lançamento dos produtos em loja. Dessa forma, é
reduzida a distância entre a criação da coleção, inspirada pelas tendências da época, e a
chegada dos produtos em loja.
5.5 Trade-off da variedade dos produtos
A decisão do nível de variedade que a empresa oferece para seus clientes é
estratégica, e envolve diversas variáveis e relações de custo-benefício - lembrando que a
variedade, no contexto da moda, pode ser definida como: diversidade de produtos (estilo,
cor, tamanho); frequência com que a empresa substitui produtos existentes por novos;
externa (percebida pelo cliente final); e interna (processos e estratégia operacional da
empresa). Essa decisão impacta diretamente a organização da cadeia produtiva, a logística
de distribuição e a capacidade da cadeia de responder rapidamente a flutuações na
demanda.
Por um lado, oferecer um mix de produtos maior tende a atrair mais consumidores
para a as lojas, dado que esses possuem uma maior gama de opções para escolher e
combinar com outros produtos. Assim, uma variedade maior associa-se a um maior ajuste
entre as preferências do consumidor e o mix ofertado, o que impacta positivamente o market
share e o preço dos produtos. Existe, também, uma maior sensação de exclusividade nesse
caso, visto que, quando se oferece um mix maior, a quantidade de peças produzida por
produto é menor (devido à restrição orçamentária na compra). Essa sensação gera mais
desejo no cliente, o que também resulta em melhora de vendas.
No entanto, aumentar a quantidade de produtos distintos ofertados implica maior
complexidade na gestão operacional - pois são mais produtos, e assim, mais fornecedores
cuja produção deve-se coordenar -, o que tende a gerar maior ineficiência. A literatura indica
que o aumento da variedade é ligado também a aumento dos custos administrativos e de
produção; o impacto no resultado final é maior para cadeias com tempos de setup mais
relevantes. Assim, a decisão do nível ótimo de variedade passa necessariamente por uma
avaliação de custos - principalmente o custo da sobra e o custo do stockout - e expectativa
de vendas associada a cada uma das opções - um mix menor, com maior profundidade de
grade (isto é, mais peças produzidas por produto), ou um mix maior e menos peças por
produto.
Vale citar, novamente, a Zara, que utiliza a variedade de produtos, junto à velocidade
com que consegue entregar novos produtos no mercado, como uma vantagem competitiva
crítica. A empresa utiliza sua capacidade produtiva para ofertar um sortimento vasto com
grande variedade, geralmente ofertando diversas cores do mesmo produto, e explora a
66
frequência com que renova sua loja para passar ao consumidor a sensação de
exclusividade (a cliente precisa comprar logo, pois o produto esgota e rapidamente a loja
será renovada e não terá mais estoque dele). Já as empresas de alta costura italiana não
lidam com a realidade de alta variedade de produtos; produzem de forma estável ao longo
do ano coleções sazonais de alto valor agregado.
No caso do grupo de moda, a variedade atinge principalmente a alocação de
fornecedores (quanto mais produtos de diversas linhas, maior a complexidade para se
alocar os fornecedores segundo os prazos estabelecidos) e o lead time da etapa de
Produção, visto que, embora a quantidade final seja a mesma, um fornecedor produz mais
rápido um lote de 1000 produtos iguais do que 5 lotes de 200 produtos (considerando 5
produtos diferentes), por exemplo, seguindo teorias básicas de escalabilidade produtiva e
curvas de aprendizado. Este último porque, como os processos envolvidos na confecção
(costura, inserção de aviamentos, etc.) são essencialmente manuais, existe uma curva de
aprendizagem associada a cada produto, que torna significativo o tempo de setup entre a
produção de dois tipos diferentes de produto. Assim, quanto maior a variedade do mix para
o grupo de moda, maior o custo e o lead time da produção.
Na empresa, o mix de produtos é definido pelo Planejamento, que considera
dimensões como o posicionamento de marca (uma marca voltada para um público mais
sofisticado, com preço médio mais alto, por exemplo, deve utilizar a sensação de
exclusividade para auxiliar nas vendas, oferecendo um mix grande, com menor
profundidade de grade por produto), o visual da loja, as tendências para cada linha de
produtos, a base de clientes, entre outras. A decisão final, no entanto, passa
consideravelmente por fatores qualitativos, como o julgamento de pessoas com bastante
experiência no mercado.
Dessa forma, julga-se necessário um estudo mais aprofundado que considere os
custos, riscos e benefícios associados a cada tipo de estratégia relacionada à variedade do
mix de produto, de modo a tomar uma decisão mais assertiva. É possível explorar de forma
mais quantitativa esse problema no grupo de moda, contribuindo para aumento de receita e
redução de custos.
5.6 Métodos de previsão de demanda
A dificuldade de se prever a demanda através de métodos quantitativos, para o
varejo de moda, já foi colocada ao longo deste projeto. Como o tempo de produção é
superior, em geral, ao tempo em que um produto permanece em loja, as empresas não têm
tempo para fazer nenhuma reposição, o que se soma ao fato de que não existem dados
históricos de venda para embasar uma estimativa, visto que a cada coleção os produtos são
67
novos. Além disso, o comportamento do mercado de moda está sempre mudando, o que
contribui para aumentar a volatilidade e incerteza da demanda e reduzir ainda mais sua
previsibilidade.
Dessa forma, com exceção das empresas bem-sucedidas em fast fashion, a grande
maioria das companhias aposta no julgamento de profissionais com experiência no mercado
da moda para determinar a quantidade a ser pedida por produto. Julgamento e experiência
são fundamentais nesse mercado; contudo, uma previsão que não utiliza nenhum método
mais estruturado possui risco elevado.
Em relação às melhores práticas das empresas do setor, a Zara é novamente um
grande exemplo, por atacar o problema de outra forma. A empresa não foca em tentar
prever a demanda, mas em identificar rapidamente as tendências através de canais de
comunicação responsivos e colocar de forma veloz novos produtos em loja. É uma forma de
mitigar a dificuldade associada ao desafio da previsão.
Já as empresas italianas e norte-americanas utilizam técnicas mais robustas para
auxiliar a previsão. As primeiras baseiam-se em números históricos, tendências dos
consumidores, business intelligence, estimativas e insights informais de indivíduos com
maior experiência no mercado. Já as norte-americanas, além de acompanhar revistas de
moda e pesquisas de mercado, adotam práticas como: fazer uma etapa de vendas antes de
lançar a coleção para ter uma estimativa inicial da demanda por produto; e atrelar
remuneração variável à precisão das apostas das pessoas responsáveis pelas previsões.
No Grupo de moda, a previsão de demanda é feita de forma tradicional, baseada
apenas no conhecimento de mercado de profissionais com experiência no setor, sem
nenhum método quantitativo. Conclui-se, então, que há oportunidade de melhoria para esse
processo, tanto pelo lado adotado pela Zara - investir na velocidade da cadeia para
responder rapidamente às mudanças no comportamento da demanda - quanto pelo lado das
outras indústrias - utilizar métodos de previsão mais estruturados e robustos.
5.7 Relacionamento com fornecedores
A literatura especializada em cadeia de suprimentos indica que, em geral, uma
relação colaborativa entre os elos da cadeia contribui para maximizar o valor gerado.
Questões como confiança, compartilhamento de informações e transparência ajudam a
construir relações colaborativas ganha-ganha, em que os riscos são compartilhados entre os
membros da cadeia e os lucros no longo prazo são maiores. Além disso, os relacionamentos
tendem a se tornar de longa duração entre as empresas (CHOPRA e MEINDL, 2008).
Um exemplo de construção de bons relacionamentos com fornecedores é a Zara,
que promoveu durante anos a manutenção de relacionamentos comerciais estáveis, que
68
permitem às suas companhias aumentar o nível de integração do grupo como um todo.
Além disso, há maior confiabilidade no estabelecimento de condições que garantam a
chegada de uma nova peça de vestuário ao mercado num tempo determinado. Outro
exemplo da construção de bons relacionamentos pela Zara é o fato da empresa auxiliar
fornecedores na implementação de um sistema ERP, desenvolvido internamente pela
própria Zara, que dava maior visibilidade das operações para todos os envolvidos.
Já o Grupo de moda possui uma rede extremamente complexa de fornecedores. O
número total de fornecedores é excessivo, e o grupo conhece o tipo de produto e o prazo
com que cada fornecedor está acostumado a trabalhar. As negociações com fornecedores
são sempre feitas com base em custo e prazo. Embora alguns fornecedores trabalhem com
o grupo há alguns anos, não há compartilhamento de dados, e os fornecedores reclamam
das instabilidades (picos e vales) na demanda. Existe oportunidade, então, para o grupo
concentrar um pouco a produção - isto é, priorizar alguns fornecedores, e trabalhar com um
número total de parceiros menor - e se aproximar de seus fornecedores, construindo
relações que não olhem apenas para o custo e o prazo da próxima coleção, mas sim para o
desempenho no longo prazo.
5.7 Análise comparativa: síntese
Pode ser observado que, em relação aos conceitos de fast fashion e quick response,
o grupo de moda não possui muitos referenciais de comparação direta com os seus
principais benchmarks europeus e norte-americanos. Apesar de não ter intenções de se
tornar uma empresa de fast fashion, o grupo pode tirar proveito de algumas técnicas de
responsividade e ciclos mais curtos de produção, visando a reduzir custos e otimizar
processos, mas priorizando a manutenção da qualidade e inovação em seus produtos. O
grupo não precisa alterar seu processo criativo, uma vez que é core, mas os benchmarks
em fast fashion e quick response utilizam sistemas de comunicação com o cliente e
relacionamento com o fornecedor - além da gestão de estoques e distribuição dos produtos -
que podem servir de inspiração para o grupo de moda aprimorar sua operação.
As cadeias de suprimentos, entretanto, se apresentam como uma perspectiva mais
ampla e de maior alavancagem para o grupo. Um aumento da agilidade da cadeia, que
ainda possui um viés tradicional, fortalecendo os seus mecanismos de distribuição,
balanceamento de estoques, sistemas de gerenciamento de fornecedores, entre outros
pontos, pode aumentar a previsibilidade dos custos de produção de suas peças e melhorar
o atraso na entrega de produtos para os clientes do atacado e varejo.
Uma combinação adequada do mix de produtos e sua variedade também se insere
neste contexto, pois influencia fortemente os tempos de setup, custos e lead times. Falta, no
69
grupo de moda, um estudo quantitativo mais completo que considere os custos, riscos e
ganhos de se oferecer um mix mais variado - com menor quantidade de peças por produto -
ou um mix menor e com maior profundidade de grade por produto. Essa decisão,
atualmente, considera muito o julgamento de profissionais com experiência de mercado,
mas, embora o julgamento seja fundamental no varejo de moda, a utilização de análises
quantitativas e modelos matemáticos integrando diversas etapas da cadeia produtiva pode
ajudar o grupo a construir um portfólio de produtos ótimo, que maximize os ganhos no longo
prazo.
Atividades de apoio aos processos core do grupo, como métodos de previsão de
demanda (forecasting), ou relacionamento com fornecedores, também possuem
benchmarks interessantes que, de certa forma, podem agregar valor em determinadas
etapas da cadeia de produção como um todo (o de fornecedores com prazos de
recebimento de peças e matérias primas, por exemplo, e os de previsão de demanda com a
emissão da quantidade adequada de ordens de compra/OTB). A indústria norte-americana é
a que mais se aproxima do grupo de moda, por também confiar em estoques e previsão
antecipada da demanda, utilizando técnicas interessantes, como uma etapa de vendas com
clientes selecionados antes do lançamento da coleção, e remuneração variável atrelada ao
sucesso das previsões dos especialistas, responsáveis pela estimativa da demanda.
A questão da previsão da demanda, embora estrategicamente relevante, é
secundária, pois os frameworks teóricos e os cases mundiais mostram que investir na
capacidade de resposta da cadeia - e não em aprimorar as técnicas de previsão - é uma
decisão mais acertada. O problema da previsão - que afeta todo o varejo, não apenas o
setor de moda - pode ser mitigado através de ferramentas (como as mostradas pela
indústria norte-americana), mas nunca será totalmente resolvido, devido à natureza incerta e
volátil da demanda. O ideal para qualquer empresa varejista de moda seria ter uma bola de
cristal e prever antecipadamente a demanda com precisão; contudo, como isso não é
possível, o caminho adotado pelas empresas vencedoras e recomendado pela literatura é
aumentar a velocidade da cadeia, de modo que se consiga responder rapidamente a
variações na demanda. O sucesso estratégico está na capacidade de identificar tendências
e colocá-las rapidamente em loja, e não em investir no aprimoramento da previsão.
Na prática, isso significa, por exemplo, ofertar uma pequena quantidade de cada
produto e, a partir de dados iniciais de venda, produzir e colocar em loja mais peças dos
produtos que venderam bem, e produzir menos (ou até não produzir mais) os produtos que
não tiveram bom desempenho. A cadeia do grupo de moda, atualmente, não é capaz de
adotar essa estratégia. Já a cadeia da Zara possui essa capacidade de resposta, e por esse
e outros fatores, é um caso de sucesso mundial.
70
Quanto ao processo criativo, a forma tradicional com que é feito no grupo de moda,
que vem garantindo a produção de peças desejadas e cobiçadas pelos clientes ao longo de
mais de 25 anos, também pode ser alvo de flexibilização e inovação, mas como destacado,
não é atualmente o gargalo na quebra da entrega de produtos acabados para a ponta da
cadeia de valor do grupo.
71
6. PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Conforme denotado ao longo do trabalho, o objetivo é desenvolver um pacote de
soluções integradas que visam a reduzir o atraso na entrega de produtos acabados
para o canal do varejo do Grupo da indústria da moda.
É importante ressaltar este objetivo, de forma a priorizar as escolhas de alternativas
ante a vasta gama de possibilidades de melhorias que são apresentadas após uma
adequada revisão bibliográfica, levantamento de referenciais comparativos e
enquadramento do grupo entre os mesmos. É preciso comentar, também, que as propostas
de soluções foram concebidas com base em conversas com gerentes do grupo de moda;
além disso, as melhores práticas descritas no modelo teórico e as soluções de mercado,
descritas principalmente na etapa de Casos Mundiais da Revisão Bibliográfica (seção 3.4)
também serviram de inspiração. Assim, a investigação da literatura e posterior comparação
da situação atual do grupo de moda com os modelos teóricos e referências do mercado
(como a Zara) foi fundamental para que as ideias de solução fossem concebidas.
Primeiramente, é válido observar que as propostas de solução analisadas deverão
seguir algumas premissas (o grau de alinhamento das propostas a cada premissa será
avaliado posteriormente):
● Possuir ajuste com os atuais diferenciais competitivos e decisões estratégicas
adotadas na corporação;
● Devem, no mínimo, fortalecer um determinado diferencial competitivo, ou
melhorar/reduzir a diferença de certos critérios competitivos em relação aos
concorrentes;
● Não reduzir a qualidade/nível de serviço dos processos-chave do negócio (no caso,
os processos que envolvem o desenvolvimento e criação de novos produtos
desejados pelos clientes finais).
Conforme analisado na seção anterior, determinados pontos a serem explorados
com base nos benchmarks e referenciais teóricos possuem menor aplicabilidade no
contexto atual do grupo de moda, que: não se enquadra num grupo de moda de fast fashion
com várias coleções ao longo do ano; ainda possui estratégias de planejamento e controle
de produção em teste e desenvolvimento; apresenta certa estabilização e coerência de
processos internos; possui um processo de criação bem estabelecido e que garante
coleções bem sucedidas ano após ano; possui grande “gordura” a ser explorada no
gerenciamento de estoques ao longo da produção, mecanismos de responsividade da
cadeia, priorização de entregas de matéria-prima e produtos acabados; pode aplicar certas
técnicas de quick response em determinadas etapas (como as de distribuição e produção de
72
peças a partir de materiais já estocados em centros de distribuição do grupo, que costuma
resultar em atrasos muitas das vezes) e um maior aprofundamento do custo-benefício das
escolhas de mix de produção.
Isso posto, é possível afirmar que os principais pontos de alavancagem para redução
dos atrasos de forma a manter os diferenciais competitivos das marcas do grupo (qualidade
dos produtos, desejo do cliente e inovação, derivados do processo de criação melhorado e
refinado ao longo dos últimos 25 anos) estão no gerenciamento global da cadeia de
suprimentos, equalizando com as escolhas estratégicas corretas em relação ao mix de
produtos e os trade-offs de produção desdobrados, assim como os níveis de estoques e seu
impacto.
Metodologias de previsão de demanda mais sofisticadas, conforme utilizados na
indústria norte-americana, alterações pontuais no processo de criação para um alinhamento
maior com tendências de fast fashion como a Zara vem fazendo, por exemplo, e inovações
nos relacionamentos com fornecedores - como é feito pelas indústrias de alta costura
italiana - sem dúvida trariam melhorias aos produtos e à cadeia produtiva como um todo,
mas possuem menor custo-benefício do que a gestão efetiva da cadeia e do mix de
produtos.
Assim sendo, as soluções podem então ser analisadas por critério competitivo, com
foco em reduzir o atraso na entrega de produtos para clientes do varejo. Elas foram
agrupadas em três distintas categorias de solução:
1. Aumento da eficiência da Cadeia de Suprimentos (responsividade, previsibilidade,
gerenciamento de estoques);
2. Gerenciamento dos trade-offs decorrentes da escolha de mix de produção e
variedade de produtos;
3. Incorporações de técnicas de fast fashion, como o Quick Response, em
determinadas etapas da cadeia de suprimentos, produção e distribuição.
Utilizando o objetivo principal descrito acima e as premissas definidas no início desta
seção como critérios de avaliação, elas serão detalhadas a seguir, e posteriormente
avaliadas e priorizadas para definição de quais são as propostas de solução ideais.
6.1 S1: Aumento da eficiência da Cadeia de Suprimentos
6.1.1 S1.1: Aplicação de técnicas de lean manufacturing
Assim como a Zara, utilizar técnicas de lean nas etapas mais intensivas em capital e
explorar flexibilidade e responsividade nas outras. A partir do fluxo de produção descrito na
tabela 3 e desenhado nas figuras 6, 7 e 8, é visível que há oportunidade de aplicação de
técnicas e ferramentas da manufatura enxuta nas etapas de pilotagem de peças (a
73
pilotagem é feita internamente, com exceção de produtos do tipo Produto Acabado,
inteiramente produzidos por fornecedores), no corte, no processo de prova de roupa (etapa
que sucede o Provão; o objetivo é ajustar e aprovar as peças piloto antes de lacrá-las e
enviá-las ao fornecedor) e no consumo da Ordem de Serviço (etapa que ocorre no Centro
de Distribuição, em que um funcionário junta o material necessário - tecido, aviamentos,
risco, piloto - para enviar ao fornecedor, para que esse execute a produção).
Para a pilotagem, corte e prova de roupa, o foco da abordagem lean deve ser em
agilizar o processo, através do mapeamento das atividades e eliminação daquelas que não
agregam valor ao processo, além de um melhor controle de estoque (principalmente para
pilotagem e corte). O objetivo deve ser aumentar a capacidade de processamento dessas
etapas, de modo a reduzir o tempo necessário do processo, uma vez que eles estão no
caminho crítico do calendário.
Já para o consumo da OS, o objetivo da abordagem lean deve ser a prevenção dos
defeitos. Conforme discutido com o fornecedor na visita técnica, grande parte do atraso tem
como causa o envio errado da OS pelo Centro de Distribuição (em geral faltando algum
elemento necessário para que se inicie a produção). Assim, a aplicação de técnicas lean
(como o mapeamento da cadeia de valor desse processo) deve ajudar a prevenir erros.
Para as outras atividades, o foco deve ser trabalhar para torná-las mais flexíveis e
responsivas. Isso é válido principalmente para a proposta S1.4.
6.1.2 S1.2: Internalização do corte
Aliado ao primeiro ponto, a partir de um estudo de layout e viabilidade, começar a
realizar a etapa de corte integralmente dentro da empresa (como é feito com a uma das
marcas para diversos produtos), de modo a reduzir o tempo de confecção por parte de
facções terceirizadas, que muitas vezes “quarteirizam” o serviço para costureiras
autônomas, o que impacta diretamente no prazo de produção. Internalizar o corte dá maior
controle sobre os prazos e qualidade da produção para a empresa, embora exija a alocação
de pessoas e recursos para coordenar essa etapa com as demais do fluxo produtivo.
Um ponto positivo em relação ao corte interno é a possibilidade de automação; o
corte é uma das únicas etapas do processo de confecção de vestuário que tem espaço para
máquinas que geram ganho de eficiência (uma vez que as atividades de costura são
essencialmente manuais e dependentes do trabalho humano). Isso é feito pelas indústrias
norte-americanas; já no grupo de moda e em seus fornecedores, o corte é geralmente feito
com máquinas de corte antigas, e são necessários diversos operadores (cortadores,
separados, infestadores).
74
6.1.3 S1.3: Alocação de equipe para fornecedores
Ao mesmo tempo, é necessário alocar uma pessoa (ou uma equipe) exclusivamente
para tratar do relacionamento com fornecedores, de modo a resolver problemas que surjam
na produção (como observado com o fornecedor visitado ao longo do projeto) rapidamente.
Essa pessoa deve ser o ponto de contato entre o fornecedor e a empresa, e tem como
função resolver o problema (se for possível e rápido), ou direcionar o fornecedor para a área
responsável (pode ser o Estilo, por problema de produto; o Centro de Distribuição, por
problema de envio de matéria-prima; entre outros).
Atualmente, como detalhado no relatório da visita técnica (seção 4.1), o fornecedor
muitas vezes não sabe quem é o ponto focal para resolver o problema, e consequentemente
a informação fica perdida, e a produção, parada. É útil, também, desenvolver um canal
direto de comunicação com os fornecedores (via Intranet ou algum tipo de sistema interno)
para facilitar a troca de informações e agilizar a resolução de entraves.
6.1.4 S1.4: Aumento da visibilidade sobre prazos
Muito relacionado ao ponto acima, é fundamental dar maior visibilidade dos prazos
para a área de Operações. Atualmente, quando um produto é aprovado já se conhece qual
a base utilizada (o tecido), os aviamentos necessários, a estampa/cor que será utilizada e o
fornecedor que vai confeccionar a peça. Assim, é possível estimar, com certa confiança,
qual o lead time de produção do produto, até que esteja pronto para ir para a loja. No
entanto, devido à complexidade da cadeia, essa informação não é conhecida, ou não é
utilizada para suportar a tomada de decisão. É necessário, portanto, criar um sistema que
dê visibilidade ao setor de Operações a nível de produto, informando em qual estágio
encontra-se o desenvolvimento do produto, e qual o prazo restante para que ele seja
entregue. Um painel em Excel ou outro sistema já ajuda a cobrir o gap de informação. Está
em desenvolvimento, atualmente, um Painel de Controle para atacar exatamente esse
problema; porém, ainda existem entraves e restrições que dificultam sua utilização, e
precisam ser aperfeiçoados. Isso dificulta também a obtenção e análise de dados confiáveis
em relação a prazos e atrasos.
6.1.5 S1.5: Concentração da produção e estruturação de sistema de monitoramento
Concentrar a produção em menos fornecedores e buscar evitar a “quarteirização” da
mesma em suas redes de fornecedores, visto que dificulta o controle e gestão da cadeia
produtiva. Além disso, deve-se estreitar a relação com os fornecedores - por exemplo,
aumentando o compartilhamento de informações, ajudando o fornecedor a programar e
alocar sua produção (uma vez que os fornecedores em geral não dispõem de bons sistemas
e boas técnicas de PCP), informando com mais antecedência o fornecedor sobre a possível
demanda da coleção, entre outras ações - pode ser uma maneira de reduzir o risco e os
75
lead times de produção, além de facilitar a coordenação da rede de fornecedores (quanto
menos fornecedores, menor o esforço de gestão necessário). Construir relações duradouras
e colaborativas com os fornecedores é uma estratégia aplicada e bem-sucedida em
benchmarks como a Zara.
Aliado a esse ponto, é útil estruturar um sistema de monitoramento de peças mais
críticas, por amostragem, através de RFID ou tags que possam ser monitorados e eventuais
problemas prevenidos. Por exemplo, peças para mostruário (peça-piloto, tecidos e
aviamentos necessários antes da aprovação) que serão utilizados para expor novas
coleções ou lançamentos para representantes do atacado, especialistas e indivíduos do
setor com o objetivo de captar vendas.
6.1.6 S1.6: Refinar determinados módulos do sistema ERP
Refinamentos no sistema ERP devem ser considerados. O sistema utilizado
atualmente pela empresa é excessivamente customizado, e diversos processos
(especialmente na parte da Criação) são realizados com apoio de planilhas em Excel e
outros sistemas imprecisos de controle devido a limitações do ERP atual. Entretanto, outros
processos da empresa vêm cada vez mais se familiarizado com os sistemas utilizados e se
adaptando a ele com ferramentas auxiliares. Entende-se que trocar determinados módulos
do ERP demanda recursos, tempo e tira foco da diretoria da empresa, mas eventualmente
será necessário, até para que as operações da empresa ganhem escalabilidade. Os
principais ganhos de modificações no ERP seriam para melhorar os sistemas de gestão de
estoques do back-office com tecnologias on-time, uma melhor gestão dos processos
produtivos e visão do impacto financeiro dos mesmos (por exemplo, na Geração de Caixa
do grupo). Essa necessidade já foi colocada em reuniões de planejamento estratégico do
grupo.
6.1.7 S1.7: Análise de causas de atrasos por fornecedor
Desenvolver de forma mais estruturada, por fornecedor, análises por diagrama de
Pareto dos motivos dos atrasos na produção, dado que, de acordo com a visita técnica
realizada, estes podem ocorrer pelos mais variados motivos: falhas na comunicação entre
fornecedor e grupo de moda; peças faltando na Ordem de Serviço (OS); alinhamento de
prazos, entre outros. Desta forma, poderá ser levantado onde focar os esforços de redução,
caso a caso. Possui maior custo-benefício se implementado com uma maior clusterização
de fornecedores, de forma a customizar ainda mais o sistema de mensuração, avaliação e
melhoria dos processos.
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6.1.8 S1.8: Sistema de bonificação para fornecedores
Controlar prazos de entregas e qualidade do material com fornecedores,
direcionando para otimização de estoques e economias de escala nas compras sempre que
possível, atrelando bonificações e/ou outros sistemas de recompensa (para os
fornecedores) a estas métricas. Essa solução tem bastante afinidade com a proposta S1.5 e
pode ajudar a estreitar a relação com os fornecedores, uma vez que a melhora no
cumprimento de prazos será interessante financeiramente também para o fornecedor.
6.2 S2: Otimização do Mix de Produção e trade-offs da variedade dos produtos
6.2.1 S2.1: Desenvolvimento de metodologias analíticas e estratégias por linha de
produtos
Utilizar técnicas discretas e quantitativas para planejar, gerenciar e avaliar o custo-
benefício de diferentes cenários em relação à escolha da variedade de produtos desejados
(linha e cor, principalmente), à alocação em fornecedores diferentes e ao lead time médio de
produção dos produtos. Atualmente, esse tipo de decisão é tomada de forma qualitativa,
sem a utilização de dados, o que ajuda a tornar a rede de fornecimento caótica e dificulta a
clareza das informações (o status de cada produto no fluxo de produção, por exemplo, não é
conhecido de forma muito precisa).
Como escolhas de mix de produção/variedade afetam mais significativamente
cadeias produtivas com tempos de setup maiores (o que seria o caso do Grupo de moda,
com peças sofisticadas e inovadoras que requerem sempre novas curvas de aprendizado,
atenção a detalhes meticulosos, etc.), é crítico que haja métodos e processos que projetem,
mensurem, avaliem e desdobrem para vários níveis gerenciais as consequências das
perdas/ganhos decorrentes de um lead time maior/menor, também levantando os efeitos
nos custos de falta (stockout) e custos de sobra de produtos, dada a variação da
profundidade da grade, diretamente relacionada à escolha do mix de produção.
Além disso, é necessário avaliar o relacionamento entre o mix de produção, a
margem de contribuição (receita deduzida de impostos e despesas fixas e variáveis) da
coleção e o atraso de produtos apresentado. Existe uma relação entre o nível de serviço e a
margem de contribuição, que deve ser melhor estudada. O objetivo não é ter um nível de
serviço de 100%, pois atingir esse valor acarretaria em diversos custos, mas sim entender
melhor quanto a empresa deve estar disposta a abrir mão do nível de serviço devido à
margem obtida. Por exemplo, a empresa aceita até 5% de quebra (resultando, então, em um
nível de serviço de 95%), dado que abaixo disso a receita adicional não compensaria o
esforço. É preciso entender melhor essa relação.
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Aliado ao ponto acima, é necessário que cada linha de produtos passe a ter um
planejamento estratégico e metas orçamentárias próprias. Por exemplo, a linha de sarja
deve focar em redução de custo do produto, enquanto a linha de couro deve se concentrar
em redução de preço para aumentar o número de clientes. Cada linha possui um
determinado posicionamento na marca, de acordo com critérios como número de modelos,
preço médio, margem, e quantidade média de produtos, e os desempenhos dos produtos
são analisados de forma global, por marca e canal. Atualmente, não existe uma estratégia
bem estruturada para cada uma das linhas.
6.2.2 S2.2: Estratificação da terceirização e da produção própria
Reorganizar as tarefas terceirizadas da produção e a as realizadas internamente de
acordo com fatores quantitativos e qualitativos, ponderados pelo posicionamento de cada
marca do Grupo de moda no mercado (por exemplo, marcas direcionadas a classe alta
possuindo poucas peças com muita variedade devem estar mais controladas pois requerem
curvas de aprendizado mais longas, e marcas direcionadas a classe média/alta, podem
possuir muitas peças variadas e em grandes quantidades, requerendo mais operações e
mais intensidade em trabalho, com sua produção podendo ser segmentada por nichos de
fornecedores).
Além disso, é indicado focar em trabalhar de forma alinhada os processos produtivos
de determinadas linhas ou tipo (vestido, saia, camiseta, etc.) de produtos, de acordo com o
nível de atraso aceito/planejado. Produtos com menor mark-up possuem maior variedade e
frequência de reposição nas lojas (percebida pelo cliente, maior possibilidade de
combinação de produtos), e produtos de maior mark-up possuem maior variedade interna de
processos e estratégias de operações de acordo com o tipo de produto.
6.3 S3: Utilização de técnicas de Quick Response em determinadas etapas do
processo produtivo
6.3.1 S3.1: Capacitação da cadeia produtiva
Capacitar a cadeia produtiva (a nível de processo, estoques, competências técnicas
dos funcionários) para que determinados produtos a “atravessem” de forma eficiente, em
caráter prioritário, sempre que as coberturas dos mesmos nos pontos de venda esgotarem
(produtos com maior giro), evitando perdas por stockout. Essa ideia é praticada na Zara, que
consegue identificar os produtos que estão esgotando rapidamente, produzir mais peças e
repô-las em loja em pouca semanas.
Aliado a isso, pode-se reavaliar o custo-benefício da produção local distribuída,
assim como a utilização de centros de produção próprios, com tecnologias de identificação
por radiofrequência (RFID), estruturas de produção flexíveis (por células produtivas, por
78
exemplo) e adoção de certificações de qualidade como o ISO 9001 ou OHSAS 18001. O
know-how desenvolvido pelo fornecedor visitado, que estrutura sua produção no layout
celular, pode ser bastante útil nesse sentido, uma vez que ele atingiu níveis de eficiência e
cumprimento de prazos muito superiores aos outros fornecedores.
Evidentemente a produção totalmente interna é inviável no curto e médio prazo; no
entanto, é possível criar uma célula produtiva flexível, focada em produzir os produtos com
alto giro que estão esgotando, com o objetivo de reduzir a perda com stockout, conforme
explicado acima.
6.3.2 S3.2: Criação de gatilhos de reposição
Aumentar a capacidade de resposta da ponta para reduzir stockouts, criando gatilhos
de reposição a partir de níveis estipulados de giro de determinados produtos/peças
acabadas nas lojas de varejo, integrados a processos de pedidos de compra e
reorganização de capacidade na cadeia como um todo. Esses gatilhos na ponta podem ser
parte do sistema flexível de atravessamento, citado na solução S3.1.
6.3.3 S3.3: Mapeamento geográfico de fornecedores
Mapear geograficamente os fornecedores do grupo e classificá-los de acordo com
sua capacidade de atendimento/resposta, ou “ativação” a necessidades de curto prazo para
reposição, levando em conta a posição dos Centros de Distribuição (Jacarepaguá e São
Cristóvão), tempos de transporte entre CD e fornecedores e o nível de atraso médio
(desempenho) associado a cada fornecedor.
6.4 Avaliação e priorização das propostas
As soluções descritas se enquadram em possibilidades identificadas como
prioritárias em relação a diversas dimensões de melhoria possíveis, e coerentes com o
repositório teórico pesquisado, os benchmarks de referência avaliados, e a atual conjuntura
socioeconômica experimentada pela empresa de moda objeto desta proposta de solução, o
grupo de moda.
Entretanto, ainda é necessário que estas sejam avaliadas de acordo com o impacto
estimado na redução dos atrasos (objetivo final do projeto) e com as premissas pré-
definidas de ajuste e vantagem competitiva, de forma a realmente filtrar as propostas com
maior capacidade de reduzir o atraso na entrega de produtos acabados aos clientes finais,
sem entrar em conflito com os direcionamentos estratégicos da organização.
As soluções foram classificadas de 1 a 5, com o valor 1 representando “Pouco” e o
valor de 5 representando “Muito”. Entende-se que a primeira premissa é a principal,
portanto, foi dado peso 3 a ela, enquanto às outras três foi atribuído peso 1. Dessa forma, a
79
nota final da proposta corresponde à média ponderada entre as notas das premissas. As
soluções estão classificadas por suas referências.
É necessário ressaltar que os pesos foram atribuídos pelos autores do projeto, que
entendem que o impacto na redução dos atrasos é o critério mais importante a ser utilizado,
uma vez que é desdobrado diretamente do objetivo final do projeto. Já os outros critérios,
embora também relevantes, dizem respeito mais à adequação das propostas ao momento
estratégico atual do grupo de moda. Dessa forma, decidiu-se, após discussão dos autores,
ponderar da mesma forma o impacto na redução dos atrasos (50%) e as outras três
premissas de ajuste estratégico (50%).
Premissas de avaliação da efetividade das soluções para o grupo de moda:
P1 (peso 3) - Qual o grau do impacto dessa proposta na redução dos atrasos nas entregas
de produtos acabados aos clientes?
P1 (peso 1) - Possui ajuste com o atual momento estratégico da organização?
P2 (peso 1) - Fortalece um diferencial competitivo OU reduz determinada diferença de
competitividade em relação a concorrentes?
P3 (peso 1) - Mantém o nível de serviço dos processos core do negócio?
Tabela 4. Avaliação das propostas
Como pode ser visto acima, há uma razoável variação entre as notas finais das
soluções. Após breve análise de qual seria a nota de corte ideal, foi decidido se escolher
todas as soluções com nota final maior que ou igual à média das notas, ou seja, todas as
soluções com nota maior ou igual a 3,5. Com isso, as seguintes soluções se mostraram
80
prioritárias para redução da quebra dos produtos na cadeia de suprimentos e de produção
do Grupo de moda:
● S1.2 - Internalização do Corte (3,8)
● S1.3 - Alocação de equipe para fornecedores (3,5)
● S1.4 - Aumento da visibilidade sobre prazos (3,8)
● S1.5 - Concentração da produção e estruturação de sistema de monitoramento (4,3)
● S1.8 - Sistema de bonificação para fornecedores (3,8)
● S2.1 - Desenvolvimento de metodologias analíticas e estratégias por linha de
produtos (3,7)
● S3.1 - Capacitação da cadeia produtiva (4,8)
● S3.2 - Criação de gatilhos de reposição (4,8)
É interessante notar que as soluções se complementam, o que contribui para gerar
um pacote integrado para atacar o problema em suas diversas faces: S1.3, S1.5 e S1.8
envolvem diretamente os fornecedores e a relação da empresa com eles; S1.2, S3.1 e S3.2
se propõem a reorganizar determinadas etapas da cadeia produtiva de forma a torná-la mais
eficiente, veloz e mais responsiva, para evitar stockouts. Por fim, S1.4 e S2.1 englobam os
dois clusters de soluções anteriores, dando visibilidade ao back-office gerencial e
suportando a tomada de decisão no dia-dia operacional, assim como refinando o
planejamento estratégico da produção em linha de produtos em vez de grandes coleções
(dando mais foco e capacidade de aprendizado à alta gestão) respectivamente.
Desta forma, visando a uma maior aplicabilidade e coerência lógica de
desenvolvimento das soluções, seria ideal que elas fossem implementadas das mais
genéricas e internas à organização para as mais específicas e que lidam com agentes
externos; logo, se pudessem ser divididas em 3 etapas de esforço gerencial e alocação de
recursos (tempo e investimentos financeiros):
1a etapa: S1.4 e S2.1
2a etapa: S1.2, S3.1 e S3.2
3a etapa: S1.3, S1.5 e S1.8
Essa integração das soluções pode ser visto no esquema representado na figura 10:
81
Figura 9. Esquema das soluções propostas
Esse pacote é completo e integrado; as soluções propostas são complementares e
relevantes, de acordo com a avaliação de ajuste estratégico realizada, e são suficientes
para reduzir consideravelmente o problema dos atrasos nas entregas do produto final. As
propostas que foram despriorizadas, devido a seu menor potencial de impactar a solução do
problema e seu menor alinhamento com o direcionamento estratégico atual da empresa,
devem ser reavaliadas após a implementação do pacote proposto, para que se decida sobre
sua relevância e viabilidade em um próximo momento de mudança.
No primeiro nível, ao dar maior visibilidade sobre prazos para a área de Operações,
a empresa consegue reagir preventivamente a possíveis atrasos, minimizando seu impacto
nas vendas. Um ponto positivo em relação a essa proposta é que a empresa já dispõe de
todos os dados necessários em seu sistema ERP; o que falta é uma ferramenta que
processe e forneça à equipe responsável essa informação de uma forma mais acionável,
isto é, que sirva de suporte à tomada de decisão. Integrada a essa proposta, o
desenvolvimento de metodologias analíticas para planejar, gerenciar e avaliar o custo-
benefício de diferentes cenários em relação à escolha da variedade de produtos desejados
alocação em fornecedores diferentes e o lead time médio de produção dos produtos tende a
contribuir muito para que as decisões de alocação e de qual o nível de atraso máximo
aceitável sejam tomadas de forma mais informada, e portanto, sejam mais assertivas.
Em seguida, no segundo nível, a internalização do corte tem como objetivo dar maior
controle na gestão do fluxo produtivo para a empresa, o que tende a minimizar ruídos (como
problemas de qualidade) e reduzir o lead time total da etapa de Produção. Aliado a isso, a
82
capacitação da cadeia produtiva para que seja criado um sistema flexível de
atravessamento rápido (inicialmente uma célula produtiva própria), focada em produzir de
forma veloz produtos com giro alto e previsão de esgotamento nas lojas, é o principal driver
para reduzir a diferença de competitividade do grupo de moda em relação aos concorrentes,
no que diz respeito ao desempenho operacional. Inspirada na Zara, benchmark mundial em
responsividade e velocidade de cadeia de suprimentos, essa proposta é uma das mais
importantes e capazes de gerar maior impacto nos resultados financeiros do grupo, visto
que tem potencial de reduzir a perda de vendas por stockout, e consequentemente,
aumentar a receita e a margem de contribuição. Essa proposta é integrada com a criação de
gatilhos de reposição.
Por fim, o terceiro nível aborda o problema dos atrasos considerando a ótica dos
fornecedores. Em primeiro lugar, a alocação de uma equipe responsável para gerir
problemas na produção dos fornecedores já é capaz, por si só, de eliminar diversos atrasos
resultantes de comunicação deficiente. Concentrar a produção em menos fornecedores
também é importante, uma vez que tem potencial de reduzir a complexidade na rede de
fornecedores e melhorar o relacionamento do grupo de moda com os parceiros. Os
benchmarks e modelos teóricos apontam que o relacionamento colaborativo, baseado na
em confiança e constante troca de informação entre os envolvidos, é o que tende a produzir
melhores resultados no logo prazo. O grupo de moda deve aprimorar seu relacionamento
com os fornecedores para que não fique atrás dos concorrentes nesse sentido. Atrelado a
isso, a criação de um sistema de monitoramento deve auxiliar a área de Operações a
priorizar itens mais críticos. Finalmente, o desenvolvimento de um sistema de bonificação
dos fornecedores, ligado ao desempenho nas entregas, tende a aumentar o esforço do
fornecedor na redução do prazo e na manutenção da qualidade do produto final, além de
contribuir para estreitar seu relacionamento com o grupo de moda.
Portanto, é possível afirmar que o pacote de soluções apresentado integra os
diversos pontos trabalhados neste projeto: os modelos e referenciais teóricos - no que se
refere à gestão da cadeia de suprimentos e à indústria do varejo de moda - indicados pela
literatura; as melhores práticas observadas nos líderes mundiais do setor; e as
necessidades e características específicas da cadeia produtiva do grupo de moda. As
propostas reunidas possuem alto nível de ajuste ao atual momento estratégico da empresa,
e, sem afetar os processos core do grupo - que consistem na parte criativa da cadeia -, têm
como objetivo principalmente reduzir a diferença de competitividade do grupo em relação a
seus concorrentes. Devidamente implementadas, podem gerar uma vantagem competitiva,
especialmente quanto à velocidade de resposta da cadeia e ao relacionamento com
fornecedores.
83
No entanto, é importante destacar que as soluções não estão prontas para
implementação. As propostas foram concebidas a partir da identificação das necessidades
da área operacional da empresa, em comparação com os modelos teóricos e soluções
adotadas por benchmarks do mercado. Assim, não foram considerados o custo e a
viabilidade de implantação das ideias propostas. Todas as propostas necessitam de esforço
intenso de planejamento, desenvolvimento e acompanhamento para que possam produzir
resultados relevantes para o problema inicial, que não está contemplado no escopo do
projeto.
84
7. CONCLUSÕES
Para concluir, é necessário, em primeiro lugar, remeter ao objetivo final - a redução
nos atrasos das entregas de produtos acabados para as lojas de varejo do grupo de moda -,
que orientou toda a execução deste projeto, assim como relembrar o contexto no qual se
insere a empresa na moda brasileira.
É necessário comentar a grave crise econômica que assola o Brasil desde 2015, e
impacta diretamente o mercado de varejo de moda, que até então apresentava crescimento
estável em faturamento e número de clientes. O grupo de moda está experimentando
crescimento na receita e no lucro; no entanto, também está sentindo os efeitos da crise.
Assim, a eficiência operacional e a velocidade de resposta da cadeia são, nesse momento,
estrategicamente fundamentais para a construção e manutenção da vantagem competitiva
das empresas do setor – para o grupo de moda, é uma oportunidade para melhorar seu
nível de serviço (atualmente muito inferior ao desejado) e construir um diferencial
estratégico, de modo a obter maior sustentabilidade financeira.
Dado esse cenário, o trabalho tem mérito em realizar uma exaustiva análise da
bibliografia focada em cadeias de suprimento e a indústria da moda, apresentando os
modelos teóricos mais relevantes e os principais casos de empresas que transformaram o
mercado a partir da implantação de modelos de operação vencedores – como o fast fashion,
que tem a Zara como maior expoente mundial. São explicitadas as particularidades do
varejo de moda – que lida com produtos com ciclos de vida muito curtos, alta variedade,
baixa previsibilidade e elevadas margens unitárias –, que contribuem para tornar a cadeia
produtiva altamente complexa, e quais as estratégias sugeridas pela literatura e praticadas
pelos benchmarks mundiais para se diferenciar dos concorrentes.
Essa análise, seguida do mapeamento detalhado da cadeia do grupo de moda,
mostra onde e como a empresa deve focar seus esforços para fortalecer sua operação e
diminuir a competitividade em relação aos concorrentes, sem ameaçar, contudo, os
processos criativos, que garantem o diferencial estratégico das marcas do grupo. Os
principais desafios para o grupo são: a complexidade da cadeia produtiva, que dificulta o
desenvolvimento de competências necessárias para aumentar a agilidade e a flexibilidade; a
participação do back-office na tomada de decisão em relação à Operação, que não é alta
devido à baixa visibilidade; e o relacionamento com os fornecedores, que é distante e
prejudicado devido ao excessivo número de fornecedores de confecção.
Esses desafios são endereçados pelo pacote de soluções proposto, em que as
propostas se agrupam em categorias que se complementam. As soluções são avaliadas e
priorizadas de acordo com seu impacto esperado na redução dos atrasos e no alinhamento
85
estratégico com o momento da organização. A partir disso, é construída uma proposta
definitiva, em três diferentes níveis de implementação.
É possível concluir, então, que o estudo atinge completamente seu objetivo, ao
propor soluções que contribuem para reduzir o atraso nas entregas dos produtos sob todas
as dimensões estudadas do problema. Destaca-se que a abordagem utilizada foi
predominantemente qualitativa, devido principalmente à ausência de disponibilidade de
dados quantitativos sobre os atrasos nas entregas, em termos de frequência e extensão –
problema que, inclusive, a proposta de solução busca resolver.
Como sugestão para estudos posteriores sobre esse tema, portanto, recomenda-se
o maior aprofundamento das soluções propostas, avaliando sua viabilidade – considerando
prazo e custo de implantação – e seu impacto esperado em termos numéricos. Além disso,
sugere-se como estudo a estruturação das soluções no contexto socioeconômico brasileiro
da indústria de varejo da moda, que ainda tem muito a amadurecer a nível de produtividade
e competitividade internacional (seja ela preço, nos segmentos de fast fashion, como
tradição, renome e qualidade, nos segmentos tradicionais); e a especificação de técnicas
mais rebuscadas e sofisticadas, focando em determinadas etapas da cadeia de produção.
86
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