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PROPOSTA DE MODELO PARA IDENTIFICAR O

GRAU DE CONTRIBUIÇÃO DE UM PROJETO

PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

Alan Eduardo Meira Bastos (FAE )

[email protected]

Paulo Antonio Merlin (FAE )

[email protected]

Jose Vicente Bandeira de Mello Cordeiro (FAE )

[email protected]

Alinhar o portfólio de projetos de uma empresa para a direção traçada nas

estratégias contribui para que estas sejam implementadas e que a

organização caminhe em direção aos seus objetivos de longo prazo. Por

outro lado, quando as organizações enfatizam projetos e iniciativas de pouco

impacto estratégico o resultado na maioria das vezes é insatisfatório,

fazendo com que a empresa se debata para implementar metas de curto e

médio prazo. Este artigo examina a relação entre o gerenciamento de

projetos e o Balanced Scorecard, e teve como objetivo a proposição de um

modelo teórico conceitual para a identificação do grau de contribuição de um

projeto para a implementação da estratégia organizacional. O referido

modelo foi aplicado por meio de um estudo de múltiplos casos em uma

empresa de projetos em engenharia elétrica, sendo possível concluir que a

abordagem proposta é válida como indicativa do grau de impacto de um

determinado projeto tendo em vista a consecução dos objetivos estratégicos

do BSC, sendo um modelo válido para a seleção e priorização de um portfólio

de projetos estratégicos.

Palavras-chaves: Balanced Scorecard, objetivos estratégicos, Gestão por

Projetos, priorização de projetos

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10


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1. Introdução

Muitas empresas, principalmente aquelas de pequeno e médio porte, apresentam dificuldades

de gerenciamento devido ao envolvimento intenso em atividades operacionais. Gerenciar

apenas o curto prazo implica na improvisação e na crença de que resolver problemas

diferentes da mesma maneira sempre funcionará.

Para evitar esta visão não sistêmica, existem diversas práticas de gestão que direcionam a

empresa na busca de seus objetivos. No entanto, a aplicação de uma ferramenta de gestão, por

si só, não é capaz de levar aos resultados almejados. Faz-se necessário alinhar os objetivos da

empresa por meio de planos de ação estruturados, que podem ser reconhecidos como

gerenciamento por projetos.

Alinhar o portfólio de projetos de uma empresa para a direção traçada nas estratégias

contribui para que as metas sejam atingidas; para isso é importante que os projetos estejam

ligados às competências essenciais da organização (DINSMORE, 1999).

Este trabalho envolve os conceitos e objetivos do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton

(2004) como abordagem estratégica e as áreas do conhecimento da gestão por projetos do

Project Management Institute (2008) como abordagem operacional de desdobramento das

estratégias. Tem como objetivo propor e testar um modelo teórico conceitual focado na

identificação do grau de contribuição de diferentes projetos para os objetivos estratégicos de

pequenas e médias empresas.

Esta identificação pode contribuir para determinar a importância estratégica de cada projeto,

podendo ser uma abordagem a ser considerada na definição do portfólio de projetos a serem

oferecidos por uma organização. Para isso foi realizado um estudo de caso em uma empresa

de médio porte que desenvolve projetos de engenharia elétrica e envolve três projetos

executados no ano de 2013.

A estrutura deste artigo inicia com a fundamentação teórica, onde são abordados os temas

gestão estratégica e gestão por projetos. Em seguida é apresentada a metodologia de pesquisa

e o modelo conceitual de relacionamento entre as duas abordagens. Por fim, são realizadas as

análises e apresentados os resultados e conclusões.



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2. Fundamentação teórica

Este capítulo apresenta o referencial teórico para o trabalho e inclui três itens: Gestão

Estratégica (que inclui o subitem Balanced Scorecard), Gestão por Projetos e um último item

que apresenta as relações entre Gestão Estratégica e Gestão por Projetos.

2.1. Gestão estratégica

A estratégia define como uma organização se comporta com vistas a criar valor para seus

acionistas, clientes e cidadãos (KAPLAN, NORTON, 2004). Para que isso ocorra torna-se

necessário planejar. Pode-se dizer que "planejamento é um procedimento formal para produzir

um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões" (MINTZBERG,

1994, P. 12).

Mintzberg et. al. (2006), em consonância com Kaplan e Norton (2008), afirmam que eficácia

operacional é importante para as empresas reduzirem custos, melhorarem a qualidade e

diminuírem os tempos de entrega dos pedidos. Mas somente esta eficácia sem uma estratégia

bem definida e alinhada não garante sucesso às organizações. Da mesma forma de nada

adianta uma estratégia bem definida se a execução operacional da empresa não gera os

resultados necessários.

O diferencial das empresas está na maneira como a estratégia é implementada. Para isso é

necessário um modelo que indique se as ações estão alinhadas com os objetivos gerando o

retorno esperado (KAPLAN, NORTON, 2004).

Storch, Nara e Storch (2004) explicam que devido a essa necessidade foi desenvolvido por

Kaplan e Norton em 1997 um modelo de medição de desempenho chamado Balanced

Scorecard, que busca sanar a deficiência do planejamento estratégico no que tange seu

controle e implantação.

2.1.2. Balanced Scorecard - BSC

O Balanced Scorecard foca a visão e estratégia das empresas sob quatro perspectivas, criando

objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Estas perspectivas são: aprendizagem e

crescimento, que aborda a capacidade da empresa melhorar e criar valor ao longo do tempo;

processos internos, com foco na excelência dos processos-chave para a entrega de valor aos



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clientes; clientes e mercado, para determinar como a empresa quer e deve ser vista pelos

clientes; e financeira, para criar a sustentação do negócio (KAPLAN; NORTON, 2004).

Prado (2002) afirma que a abordagem proposta por Kaplan e Norton possibilita ao gestor

verificar e acompanhar todos os indicadores determinantes para o sucesso de sua empresa, já

que contempla dimensões financeiras e não financeiras, fazendo com que toda a empresa

tenha itens de controle quantitativos. A partir da mensuração destes indicadores é possível

obter informações que indiquem o risco do fracasso ou confirmem que a empresa está na

direção certa. Confirmam-se através do BSC as ações de causa e efeito estabelecidas durante

o desenvolvimento do plano estratégico.

Considerado a evolução do BSC (SILVA JUNIOR; LUCIANO, 2010), o mapa estratégico

representa graficamente como a empresa pode criar valor a partir de ativos tangíveis e

intangíveis, criando uma relação de causa e efeito entre os indicadores mapeados nas quatro

perspectivas do BSC (KAPLAN; NORTON, 2004).

Silva Junior e Luciano (2010) indicam a importância que empresas que trabalham através da

metodologia de gestão por projetos estejam sintonizadas com suas estratégias. Assim, uma

das soluções é a utilização do Balanced Scorecard como abordagem para a gestão estratégica,

auxiliando de maneira objetiva o relacionamento entre os projetos e a estratégia

organizacional.

2.2. Gestão por projetos – GP

Segundo PMI (2008), projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. A sua natureza temporária implica um tempo definido que é chamado de

ciclo de vida, que consiste em fases conforme a natureza do projeto e sua área de atuação.

Segundo Quartaroli e Linhares (2004), os processos de gerenciamento de projetos são

agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos (iniciação,

planejamento, execução, controle e encerramento). Estes processos são agrupados e

desenvolvidos em cada uma das nove áreas de conhecimento: escopo, tempo, custos,

qualidade, recursos humanos, aquisições, comunicações, riscos e integração. Para Valeriano

(2001), cada uma das nove áreas de gestão é interdependente, utilizando recursos de forma

compartilhada, sendo necessário um plano de execução controlado para que os objetivos

fixados sejam atingidos.



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Dinsmore (1999) discorre que alinhar o portfólio de projetos, de modo que suas contribuições

maximizem a estratégia da empresa, exige uma coordenação formal, assegurando que as

ações tomadas promovam os objetivos corporativos. No modelo proposto neste trabalho, a

coordenação mencionada por Dinsmore (1999) é uma atribuição dada ao BSC em conjunto

com as nove áreas do conhecimento da gestão por projetos.

2.3. Gestão estratégica e gestão por projetos

Silva Junior e Luciano (2010) afirmam que a gestão estratégica e a gestão por projetos são

assuntos bastante significativos dentro de uma organização e, como tratado anteriormente, são

normalmente trabalhados de forma isolada e independente pelos gerentes. Salientam também

que uma das configurações de união entre estas duas práticas é por meio da maturidade em

gestão de projetos. Para Rabechini e Pessoa (2005), é possível obter esta ligação através da

utilização do BSC para auxiliar a relação entre os projetos da empresa e seus objetivos

estratégicos.

Kerzner (2007) discorre que o gerenciamento por projetos fornece a uma organização

vantagens competitivas que resultam numa mudança em todo o sistema de gerenciamento.

Afirma também que todas as atividades desenvolvidas podem ser entendidas como um novo

projeto. O resultado é que se acaba gerenciando a empresa, como um todo, por projetos,

fazendo com que os gerentes tornem-se responsáveis por parte dos negócios e não somente

atuem como gestores de projetos. Isto fará com que venham a ser tomadas decisões de

negócio ao invés de somente desenvolverem práticas rotineiras de gestão de projetos.

3. Metodologia

Este trabalho delineia-se como um estudo de múltiplos casos, tendo natureza

predominantemente descritiva. Elementos exploratórios apresentaram-se durante a fase de

pesquisa bibliográfica, etapa prévia ao desenvolvimento do modelo proposto. Por serem os

estudos multi-casos frequentemente utilizados por pesquisadores comprometidos com as

questões práticas dos projetos, este método tem a vantagem de apresentar interfaces com

outros delineamentos, criando um estudo mais aprofundado do caso em suas múltiplas

dimensões (Yin, 2003; MIGUEL, 2007; GIL, 2009).

O estudo de múltiplos casos exige um julgamento qualitativo, tornando viável a entrada na

realidade social. Cabe ao pesquisador analisar, descrever e interpretar o caso em evidência



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(MARTINS, 2008). Foram utilizados como procedimentos de coleta de dados entrevistas,

observação participante e consulta à documentação.

3.1. Unidade de análise

Foi utilizada como unidade de análise uma empresa que desenvolve projetos integrados em

engenharia, com ênfase em engenharia elétrica. Para a análise documental, foram

identificados os dezesseis objetivos estratégicos descritos no BSC desta organização (quatro

por perspectiva) e foram analisadas as documentações dos projetos aqui denominados como

Alfa, Beta e Gama.

A amostra da entrevista selecionada foi de nove colaboradores que detinham conhecimento

sobre os projetos em estudo, participando o proprietário, dois gerentes de projetos, um gerente

financeiro e cinco coordenadores de obras. A escolha foi por julgamento, selecionando

informantes-chave para contribuir com o propósito da pesquisa (GIL, 2009).

3.2. Tratamento e análise dos dados

Foram elaborados tabelas e quadros com base em cinco níveis de intensidade de relação entre

os objetivos do BSC e as áreas do conhecimento da gestão por projetos, traduzindo as coletas

de dados em inferências que serão apresentadas posteriormente.

Estes cinco níveis classificam a intensidade entre forte e fraca, onde uma relação de

intensidade forte foi considerada quando a frequência de aparecimento de interações foi maior

ou igual a 80%. A relação de intensidade fraca foi considerada quando a frequência de

aparecimento de interações foi menor do que 20%. Para as demais frequências foram

definidos outros níveis, conforme o Quadro 1.

Quadro 1 - Métrica da intensidade da interação

INTENSIDADE MÉTRICA

FORTE Frequência da existência da interação >= 80%

MÉDIA A FORTE 60% <= Frequência da existência da interação < 80%

MÉDIA 40% <= Frequência da existência da interação < 60%

FRACA A MÉDIA 20% <= Frequência da existência da interação < 40%

FRACA 0% < Frequência da existência da interação < 20%



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Fonte: Os Autores (2014)

4. Modelo Proposto

Foi proposto um modelo de alinhamento entre o Balanced Scorecard e a gestão por projetos.

O ponto de partida para o modelo proposto é a necessidade de alinhamento entre as iniciativas

e projetos planejados e implementados pela organização e os objetivos estratégicos

perseguidos pela mesma (KAPLAN E NORTON, 2004; GALAS E PONTE, 2006;

MUSCAT, BIAZZI E MIGUEL, 2007). Sua concepção foi baseada na identificação das

relações entre as perspectivas do BSC e as áreas do conhecimento da GP. O modelo foi

desenvolvido por meio de uma associação entre a matriz de impacto apresentada por Muscat,

Biazzi e Miguel (2007) e a filosofia de priorização de projetos estratégicos apresentada por

Kaplan (2010).

No modelo proposto, a existência de relação de causa e efeito entre uma das perspectivas do

BSC e uma das áreas de Gerenciamento de Projetos é assinalada, conforme indicada na Figura

1 com uma flecha bidirecional (demonstrando que a ligação é em ambos os sentidos).

Figura 1: Modelo de Relação entre o BSC e a gestão de projetos

Fonte: Os Autores (2014)

A definição da existência desta ligação foi baseada nos conceitos de Kaplan e Norton (2004,

2008, 2010) sobre o BSC e nas definições e recomendações da gestão por projetos segundo o

PMI (2008). Entretanto, este é um modelo genérico, e assim como acontece com o BSC e com

a GP, deve ser personalizado de acordo com as características de cada organização.



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5. Analise e resultados

Seguindo o Modelo proposto na Figura 3, foram elencados os dezesseis objetivos estratégicos

e por julgamento foi definido quais áreas de conhecimento possuíam relação com cada um

deles. Através desta definição foram montados questionários sobre qual a intensidade nas

relações propostas entre os objetivos estratégicos com as áreas do conhecimento da gestão por

projetos. Cada célula do Quadro 2 demonstra esta intensidade indicada pelos entrevistados

através da métrica estabelecida, servindo de base para as demais análises apresentadas.



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Quadro 2 – Resumo das avaliações das respostas dos entrevistados



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11

Fonte: Os autores (2014)

Considerando o resultado de cada célula, foi possível identificar a porcentagem de cada

intensidade.

Tabela 1 - Frequência da intensidade das respostas das entrevistas

RELAÇÃO ANÁLISE PERCENTUAL GERAL ACUMULADO

FORTE 48% 48%

MÉDIA A FORTE 9% 57%

MÉDIA 27% 84%

FRACA A MÉDIA 4% 88%

FRACA 12% 100%


Esta Tabela demonstra que a relação foi considerada de média até forte por 84% das respostas

dos entrevistados. Este resultado confirma a sentença de Silva Junior e Luciano (2010) que

descreve que ações tomadas a partir de abordagens como o BSC são empregadas para atingir

os objetivos estratégicos principalmente quando se utiliza, em conjunto, a prática de gestão

por projetos.

Para melhor avaliação foi elaborada uma síntese com os resultados do Quadro 2, que levou

em consideração a relação entre cada perspectiva do BSC com as áreas do conhecimento da

GP, e não em relação a cada objetivo isolado.

Quadro 3 - Relação entre as perspectivas do BSC e as áreas do conhecimento da GP

Perspectiva do BSC

Área do conhecimento

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E

CRESCIMENTO

INTEGRAÇÃO FRACA N/A MÉDIA A FORTE N/A

ESCOPO MÉDIA A FORTE N/A FRACA A MÉDIA FORTE

TEMPO FORTE FORTE MÉDIA A FORTE FORTE

CUSTO FORTE MÉDIA A FORTE MÉDIA A FORTE FRACA

QUALIDADE MÉDIA MÉDIA A FORTE MÉDIA A FORTE FORTE

RH N/A N/A MÉDIA A FORTE FORTE

COMUNICAÇÕES N/A N/A FORTE MÉDIA A FORTE



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RISCOS FRACA FRACA A MÉDIA FRACA A MÉDIA FORTE

AQUISIÇÕES FORTE FORTE MÉDIA A FORTE N/A


Pode-se perceber analisando este quadro que a maioria das interações entre as perspectivas e

as áreas do conhecimento são classificadas como possuindo uma intensidade de média a forte

até forte; isso reforça as afirmações de Rabechini e Pessoa (2005) já citadas neste trabalho.

Em seguida, através da mesma métrica e analisando o conjunto de respostas do Quadro 3, foi

possível identificar a intensidade da relação de cada área do conhecimento da GP com a

estratégia da empresa.

Quadro 4 - Relação entre as áreas do conhecimento e o BSC

Intensidade Áreas do conhecimento

FORTE TEMPO CUSTO RECURSOS HUMANOS

COMUNICAÇÕES AQUISIÇÕES

MÉDIA A FORTE

INTEGRAÇÃO ESCOPO QUALIDADE N /A N /A

MÉDIA RISCOS N /A N /A N /A N /A

FRACA A MÉDIA

N /A N /A N /A N /A N /A

FRACA N /A N /A N /A N /A N /A


Pode-se constatar que oito das nove áreas do conhecimento do gerenciamento por projetos

possuem influência de média até forte sobre o do BSC. Apenas a gestão de riscos foi

classificada com intensidade média.

Pode-se inferir que esta última relação deve-se ao fato de que a interpretação dos

entrevistados leva em conta que a gerência de risco fica a cargo dos responsáveis pela área de

engenharia e segurança do trabalho. Também pode-se considerar que a percepção de risco por

alguns entrevistados refere-se apenas a acidentes de trabalho.

Estas análises confirmam as afirmações de Silva Junior e Luciano (2010) e Rabechini e

Pessoa (2005) de que uma das configurações de união entre estas duas práticas é por meio da

maturidade em gestão de projetos.

5.1. Análise dos projetos



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Iniciou com um segundo bloco de perguntas com foco nos projetos Alfa, Beta e Gama.

Através da triangulação da análise documental de cada projeto com as análises anteriormente

apresentadas, foi possível realizar um diagnóstico mais preciso de cada um dos projetos em

relação à estratégia.

Para esta etapa da análise, foram retirados por julgamento cinco objetivos estratégicos por

serem considerados de processos que não tem ligação direta à realização dos projetos de

forma isolada. Como exemplo, a diminuição das despesas administrativas, que não diz

respeito a cada projeto isolado. Assim, foram relacionados onze objetivos estratégicos.

Criou-se então Quadros com a incidência destas relações, sendo possível através da métrica

definir o grau de contribuição que cada projeto em relação à estratégia definida no BSC da

organização. Cada Quadro demonstra 99 possíveis relações entre os onze objetivos

estratégicos com as nove áreas de conhecimento. Nos casos onde o projeto contribuiu para

atingir o objetivo, a célula do quadro está preenchida com a cor azul. Nos casos que não

houve contribuição, está em branco.

5.1.1. Projeto Alfa

Quadro 5 - Frequência de interações entre os objetivos do BSC e as áreas do conhecimento

para o projeto Alfa




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Para este projeto verificou-se a existência de 58 relações, o que corresponde a uma frequência

de 59%. Assim, este projeto pode ser classificado, de acordo com a métrica, como possuindo

uma relação média com as metas estratégicas da empresa. A partir deste quadro foi criada a

Figura 2 que indica graficamente as relações para o projeto Alfa.

Figura 2 - Relações entre as áreas do conhecimento e as perspectivas do BSC para o projeto

Alfa


Verificou-se que ao contrapor o resultado das entrevistas observadas no Quadro 4 com o

resultado da análise do projeto Alfa, confirmam-se a maioria das relações através da

triangulação entre o resultado das entrevistas, a análise documental e a observação

participante. Dentre as nove áreas do conhecimento, seis delas apresentam uma relação que

varia da média até forte e três apresentam uma relação fraca a média com a estratégia da

empresa.

5.1.2. Projeto Beta



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para o Projeto Beta


Verificou-se a existência de 78 relações, o que corresponde à frequência de 79%. Assim, a

relação deste projeto foi considerada de média a forte com as metas estratégicas. A partir

deste quadro foi criada a Figura 3 que indica graficamente as relações para o projeto Beta.

Figura 3 - Relação entre as áreas do conhecimento e as perspectivas do BSC para o projeto

Beta.



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FONTE: Os autores (2014)

Após análise verificou-se que todas as áreas do conhecimento possuem uma relação

classificada como variando de média até forte com a estratégia da empresa.

Fica evidente a ligação entre todas as áreas do conhecimento da GP e todas as perspectivas do

BSC para o projeto Beta. Isto é esclarecido pelo fato de que haverá ligação entre a perspectiva

e a área do conhecimento no momento em que pelo menos um dos objetivos estratégicos de

determinada perspectiva possuir relação com qualquer área do conhecimento. Assim podemos

afirmar que todas as perspectivas estratégicas estão relacionadas a este projeto, mas nem

todos os objetivos do BSC possuem esta relação.

5.1.3. Projeto Gama


para o Projeto Gama



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FONTE: Os autores (2014)

Verificou-se a existência de 79 relações que correspondem à frequência de 80%. Assim, este

projeto pode ser classificado como possuindo uma relação forte com as metas estratégicas da

empresa. A partir deste quadro foi criada a Figura 4 que indica graficamente as relações para

o projeto Gama.

Figura 4 - Relação entre as perspectivas do BSC e as áreas do conhecimento para o projeto

Gama



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Percebe-se que ao contrapor o resultado das entrevistas com o Quadro 4, o projeto Gama

confirma as relações apresentadas. Todas as áreas do conhecimento deste projeto possuem

uma relação de varia de média até forte com a estratégia da empresa.

Salienta-se que assim como no projeto beta, há ligação entre todas as áreas do conhecimento

da GP e todas as perspectivas do BSC para o projeto Gama. Assim, podemos afirmar que

todas as perspectivas estratégicas estão relacionadas a este projeto, mas nem todos os

objetivos do BSC possuem esta relação.

6. Conclusão

Com base nas análises realizadas conclui-se que existe relação significativa entre as metas

estabelecidas no Balanced Scorecard e as nove áreas do gerenciamento por projetos. Portanto,

é possível inferir que os objetivos estratégicos estabelecidos no planejamento estratégico

foram promovidos através da interação entre a abordagem de gestão estratégica (BSC) e a



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abordagem de gestão operacional (GP). Esta relação pode ter intensidade e forma de aplicação

variada de acordo com as características de cada empresa, atendendo a realidade em que se

inserem.

Em relação à análise de cada projeto isolado, inferiu-se que os projetos Beta e Gama possuem

relação mais intensa com a consecução dos objetivos estratégicos do que o projeto Alfa. A

partir disso pode-se concluir que o modelo em questão é valido para verificar se um projeto

pode contribuir para a consecução da estratégia, inclusive indicando se determinado projeto

tem importância estratégica suficiente para permanecer no portfólio da empresa.

Sabe-se das limitações deste estudo considerando a análise de somente uma organização.

Porém os resultados dos estudos de casos múltiplos apresentados sugerem que o modelo em

questão pode ser efetivo como abordagem para a seleção e priorização de projetos tendo em

vista a consecução da estratégia empresarial.

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