proposta de guia para recrutamento e seleÇÃo...
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MARCELO BORELLI HEGEDUS
PROPOSTA DE GUIA PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM MICRO,
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
São Paulo
2017
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MARCELO BORELLI HEGEDUS
PROPOSTA DE GUIA PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM MICRO,
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Monografia apresentada à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo, para
obtenção do título de Especialista em Gestão de
Projetos na Construção.
Orientador:
Prof. Eng. ROBERTO MINGRONI
São Paulo
2017
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MARCELO BORELLI HEGEDUS
PROPOSTA DE GUIA PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM MICRO,
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Monografia apresentada à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo, para
obtenção do título de Especialista em Gestão de
Projetos na Construção.
Área de Concentração: Gestão de Projetos na
Construção
Orientador:
Prof. Eng. ROBERTO MINGRONI
São Paulo
2017
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Catalogação-na-Publicação
4
RESUMO
Esta monografia trata de um dos aspectos mais importantes nas relações
trabalhistas que vem assombrando gestores desde tempos remotos: o primeiro
contato que ocorre durante o processo de recrutamento e seleção. Caminhando
pelas principais mudanças históricas, nacionais e internacionais quanto à gestão e
seleção de pessoas, o autor apresenta um quadro das ideologias que nortearam o
desenvolvimento desta intrínseca relação entre empregado e empregador, falando
sobre as principais escolas psicológicas e teorias comportamentais que embasaram
a evolução da Gestão de Recursos Humanos. O autor busca incutir a importância da
análise por competências ao apresentar suas vantagens em relação aos antigos
paradigmas que valorizavam apenas os conhecimentos e experiências para
determinar a escolha de um candidato, bem como salientar a importância da cultura
organizacional durante a definição do perfil profissiográfico. Familiarizando o leitor
quanto aos diferentes estilos de profissionais disponíveis no mercado, o autor
explora o significado de termos como: tradicionalistas, baby boomers, gerações x, y
e z, antecipando quais as possíveis diferenças que ele pode encontrar durante a
análise dos indivíduos. Trazendo ferramentas comumente utilizadas por grandes
companhias, a proposta de um guia oferece aos proprietários e gestores de
micro/pequenas e médias empresas, um fluxograma que pormenoriza e resume todo
o processo, desde o mapeamento da estrutura interna, até a análise retroativa de
todo o sistema implantado, atentando-se para os problemas mais comuns obtidos
pela análise de uma pequena empresa durante o Estudo de Caso nº1. Formulários
auxiliares buscam respaldar as decisões e a coleta das informações pertinentes para
estruturar um novo processo de seleção. Através do Estudo de Caso nº2, o leitor
poderá visualizar parcialmente a aplicação desta proposta de guia em um escritório
real e ter assim uma ideia da potencial aplicação dos métodos apresentados no
decorrer do texto.
Palavras-chave: Recrutamento. Seleção de candidatos. Gestão de Recursos Humanos. Gestão por competências.
5
ABSTRACT
This monograph deals with one of the most important aspects of labor
relations that has been haunting managers since remote times: the first contact that
occurs during the recruitment and selection process. The author presents a picture of
the ideologies that guided the development of this intrinsic relation between
employee and employer, talking about the main psychological schools and
behavioral theories that supported the development of the Human resource
Management. The author tries to instill the importance of competence analysis by
presenting its advantages in relation to the old paradigms that valued only the
knowledge and experiences to determine the choice of a candidate, as well as to
emphasize the importance of the organizational culture during the definition of the
professional profile. By familiarizing the reader with the different styles of
professionals available in the market, the author explores the meaning of terms such
as: traditionalists, baby boomers, generations x, y and z, anticipating the possible
differences that someone may encounter during candidate analysis. Bringing tools
commonly used by large companies, the proposal for a guide offers owners and
managers of micro / small and medium-sized enterprises a flowchart that details and
summarizes the whole process, from the mapping of the internal structure to the
retroactive analysis of the whole system, focusing on the most common problems
encountered by the analysis of a small company during Case Study nº1. Auxiliary
forms seek to support decisions and collect relevant information to structure a new
selection process. Through Case Study nº2, the reader can partially see the
application of this proposal in a real office and thus have an idea of the potential
application of methods presented throughout the text.
Key words: Recruitment. Selection of candidates. Human resource Management. Management by competences.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Movimentos elementares do Therblig………………………………..….…24
Figura 02 - Pirâmide de Maslow.................................................................................33
Figura 03 - Resumo da Teoria de Lawler III...............................................................43
Figura 04 - Comparação entre a linha de progressão normal e a proposta pelo esquema "Y"...............................................................................................................55
Figura 05 - Organograma do Estudo de Caso nº1.....................................................76
Figura 06 - Os tipos de candidato..............................................................................99
Figura 07 - Exemplo de um sistema de seleção de estágio único...........................110
Figura 08 - Exemplo de um sistema de seleção de dois estágios...........................110
Figura 09 - Exemplo de um sistema de seleção de três estágios............................111
Figura 10 - Exemplo do Teste Raven.......................................................................114
Figura 11 - Exemplo do teste D-70...........................................................................116
Figura 12 - Um dos cartões utilizados no Teste Rorschach.....................................127
Figura 13 - As etapas de uma entrevista de seleção..............................................148
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Cronologia das Influências na Gestão de Recursos Humanos ............. 18
Quadro 02 - Comparativo entre as ideologias da Teoria “X” e da Teoria “Y” ............ 41
Quadro 03 - Competências de um profissional ......................................................... 53
Quadro 04 - Atributos necessários para um líder ...................................................... 58
Quadro 05 - Diferenças segundo IBGE e Lei do SIMPLES quanto ao tamanho de
uma empresa ......................................................................................................... 61
Quadro 06 - Comparativo entre Geração X, Y e Z .................................................... 66
Quadro 07 - Análise comparativa entre o paradigma tradicional e o moderno de
captação e seleção ................................................................................................ 67
Quadro 08 - Levantamento pontos positivos e negativos de acordo com as
entrevistas .............................................................................................................. 79
Quadro 09 - Modelo de anúncio aberto para jornal ................................................. 101
Quadro 10 - Modelo de anúncio fechado para jornais ............................................. 102
Quadro 11 - As diferenças entre aptidão e capacidade .......................................... 113
Quadro 12 - Exemplo de Classificação de QI - teste WAIS-R ................................. 123
Quadro 13 – Exercício em grupo: Abrigo Subterrâneo ............................................ 138
Quadro 14 - Pontos importantes na estruturação de uma entrevista ...................... 145
Quadro 15 - Esquema para análise das competências dos candidatos .................. 157
Quadro16 - Principais pontos positivos e negativos no perfil de um candidato ....... 159
Quadro 17 - Exemplo de Documentação para admissão ........................................ 160
Quadro 18 - Exemplo de E-mail de notificação para os candidatos que participaram
do processo ......................................................................................................... 162
Quadro 19 - Pontos importantes para análise do retorno das contratações para a
empresa e para os funcionários ........................................................................... 164
Quadro 20 - Organograma da empresa analisada no Estudo de Caso nº2 ............ 169
Quadro 21 – Levantamento de atribuições e competências necessárias do cargo. 174
8
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 12
1.1 Justificativa ............................................................................................................................ 12
1.2 Objetivos ............................................................................................................................... 13
1.3 Objetivos parciais .................................................................................................................. 14
1.4 Métodos de Pesquisa ............................................................................................................ 14
1.5 Estruturação do trabalho ...................................................................................................... 16
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................... 17
2.1 Uma breve visão da História da gestão e seleção de pessoas .............................................. 17
2.1.1 Período anterior a "Era Vargas" (antes de 1930) ................................................................. 19
2.1.1.1 Cenário Internacional .................................................................................................... 19
2.1.1.2 Brasil - República Velha (1889 a 1930) .......................................................................... 21
2.1.1.3 Ideologias que surgiram nesta época: .......................................................................... 23
2.1.1.3.1 Administração Científica - Teoria Clássica .............................................................. 23
2.1.1.3.2 Estudo de Hawthorne e a abordagem humanística ............................................... 25
2.1.2 Governo Era Vargas (1930 a 1945) ....................................................................................... 26
2.1.2.1 Cenário Internacional - Período entre 1º e 2º Guerras Mundiais ................................. 26
2.1.2.2 Brasil .............................................................................................................................. 28
2.1.2.3 Ideologias que surgiram nesta época............................................................................ 29
2.1.2.3.1 Linha behaviorista de John Watson e Skinner ....................................................... 29
2.1.2.3.2 Maslow: "Todo homem deve ser o que pode ser"................................................ 32
2.1.3 Período da Guerra Fria (1945 - 1991) ................................................................................... 34
2.1.3.1 Cenário Internacional .................................................................................................... 34
2.1.3.2 Brasil - Governo Juscelino Kubitschek (1956 até 1961) ................................................ 36
2.1.3.3 Brasil - Período do Governo Militar (1964 - 1985) ........................................................ 38
2.1.3.4 Brasil - Período Governo Sarney (1985 até 1990) ......................................................... 39
2.1.3.5 Ideologias da época: ...................................................................................................... 40
2.1.3.5.1 Teoria “X e Y” de McGregor e a Teoria “Z” ............................................................ 40
2.1.3.5.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ...................................................................... 42
2.1.3.5.3 O trabalho de Lawler III .......................................................................................... 43
2.1.3.5.4 A Gestão Japonesa e a Qualidade Total ................................................................. 44
2.1.3.5.5 As três motivações de McClelland ......................................................................... 47
2.1.4 Pós Guerra Fria (1990 até os dias atuais) ............................................................................. 48
2.1.4.1 Cenário Internacional .................................................................................................... 48
9
2.1.4.2 Brasil .............................................................................................................................. 50
2.1.4.3 Ideologias da época: ...................................................................................................... 51
2.1.4.3.1 Reengenharia e Downsizing ................................................................................... 51
2.1.4.3.2 Conceito de Competências e o CHA ....................................................................... 52
2.1.4.3.3 A “Carreira em Y” e o desenvolvimento da “Carreira em W” ................................ 54
2.2 Estilos de profissionais segundo o Conceito de Competências .................................................. 57
2.3 Tendências do mercado .............................................................................................................. 59
2.3.1 Demandas de pequenos escritórios de projeto ................................................................... 60
2.3.2 Perfil da mão de obra disponível ......................................................................................... 62
2.4 Tendências para recrutamento no mercado atual...................................................................... 66
2.5 O que é Recrutamento ................................................................................................................ 68
2.5.1 Recrutamento interno .......................................................................................................... 70
2.5.2 Recrutamento Externo ......................................................................................................... 71
2.6 O efeito HALO e sua influência .................................................................................................... 72
3. ESTUDO DE CASO Nº 1 ...................................................................................................................... 74
3.1 Problemas de um Escritório ........................................................................................................ 74
3.2 Histórico da empresa .................................................................................................................. 75
3.3 Questionários .............................................................................................................................. 77
3.4 Análise das Entrevistas ................................................................................................................ 78
4. DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DE GUIA ................................................................................... 81
4.1 Planejamento de Pessoal ............................................................................................................ 82
4.1.1 Fatores internos e externos que influenciam no quadro de funcionários ........................... 83
4.1.2 Estrutura organizacional ...................................................................................................... 84
4.1.3 Análise dos salários e benefícios .......................................................................................... 86
4.1.4 Treinamento e desenvolvimento de Pessoal ....................................................................... 88
4.1.5 Gestão por competências .................................................................................................... 89
4.2 Análise da rotatividade de pessoal ............................................................................................. 91
4.3 A Cultura Organizacional ............................................................................................................. 92
4.4 Levantamento de dados da empresa e critérios do cargo .......................................................... 94
4.4.1 Desenhando o perfil profissiográfico ................................................................................... 97
4.4.2 Técnica dos incidentes críticos ............................................................................................. 97
4.5 Tipos e fontes de candidatos ...................................................................................................... 98
4.5.1 Buscando candidatos internamente - Requisitos necessários ............................................. 99
4.5.2 Buscando candidatos externamente - Opções de fontes .................................................. 100
10
4.6 Análise dos currículos ............................................................................................................... 106
4.7 Convocação dos candidatos ...................................................................................................... 108
4.8 Técnicas para análise e seleção dos candidatos ....................................................................... 108
4.8.1 Testes Psicológicos ............................................................................................................. 110
4.8.1.1 Testes Psicométricos ................................................................................................... 112
4.8.1.1.1 Teoria bifatorial de Spearman .............................................................................. 113
4.8.1.1.2 Teoria amostral de Thompson ............................................................................. 117
4.8.1.1.3 Teoria multifatorial de Thurstone ........................................................................ 117
4.8.1.1.4 Análise fatorial de Guilford .................................................................................. 119
4.8.1.1.5 Análise fatorial de Fleishman ............................................................................... 120
4.8.1.1.6 Teste de Quociente de inteligência (Q.I.) ............................................................. 122
4.8.1.2 Testes de Personalidade e Testes para análise de perfil ............................................. 123
4.8.1.2.1 Teste de Wartegg ................................................................................................. 124
4.8.1.2.2 Rorschach e Behn-Rorschach ............................................................................... 125
4.8.1.2.3 Psicodiagnóstico Miocinético – PMK ou Teste Psicotécnico ................................ 126
4.8.1.2.4 Testes de desenhos de figuras ............................................................................. 128
4.8.1.2.5 Grafológico ........................................................................................................... 129
4.8.1.2.6 Teste de Apercepção Temática – TAT .................................................................. 129
4.8.1.2.7 Palográfico ............................................................................................................ 130
4.8.1.3 Principais consultorias no mercado nacional .............................................................. 131
4.8.1.4 Q.E. Quociente Emocional ........................................................................................... 132
4.8.2 Provas de conhecimento .................................................................................................... 133
4.8.3 Técnicas vivenciais.............................................................................................................. 135
4.8.3.1 Provas situacionais ...................................................................................................... 135
4.8.3.2 Dinâmica de grupo ...................................................................................................... 137
4.8.3.3 Psicodrama .................................................................................................................. 140
4.8.4 Entrevistas .......................................................................................................................... 141
4.8.4.1 Estruturando a entrevista ........................................................................................... 143
4.8.4.2 Pontos importantes durante o diálogo e o primeiro contato ..................................... 150
4.8.4.3 Linguagem não verbal ................................................................................................. 151
4.8.4.4 Dicas adicionais ........................................................................................................... 155
4.9 Processamento dos dados e análise dos candidatos ................................................................ 156
4.9.1 Investigação de antecedentes e referências ...................................................................... 157
4.9.2 Escolha do candidato ......................................................................................................... 158
11
4.9.3 Retorno do processo de seleção aos candidatos ............................................................... 160
4.9.3.1 Candidato selecionado – Notificação .......................................................................... 160
4.9.3.2 Candidato dispensado ................................................................................................. 161
4.10 Avaliação da eficácia do recrutamento ................................................................................... 162
4.11 Fluxograma de aplicação da Proposta de Guia ....................................................................... 164
5. ESTUDO DE CASO Nº 2 .................................................................................................................... 166
5.1 Apresentação da Empresa ......................................................................................................... 167
5.2 Dados do Cargo e Levantamento do Perfil ................................................................................ 172
5.3 Indicação do Método de Recrutamento ................................................................................... 175
5.4 Tipos de Testes .......................................................................................................................... 177
5.5 Preparação da Convocação dos Candidatos e Entrevista Principal ......................................... 178
5.5.1 Convocação dos Candidatos ............................................................................................... 178
5.5.2 Entrevista Principal ............................................................................................................. 179
5.6 Classificação dos candidatos e análises adicionais ................................................................... 181
5.7 Indicações Finais ........................................................................................................................ 182
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................. 183
6.1 Informações adicionais ao Guia ................................................................................................ 183
6.2 Identificação de pontos passíveis de melhorias ........................................................................ 184
6.3 Conclusões................................................................................................................................. 185
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................... 189
REFERÊNCIAS CONSULTADAS .............................................................................................................. 194
APÊNDICE A – Perguntas utilizadas nas Entrevistas ............................................................................ 195
APÊNDICE B – Fluxograma do Guia ..................................................................................................... 198
APÊNDICE C – Formulário auxiliar para levantamento dos Dados da Empresa .................................. 202
APÊNDICE D – Dados auxiliares e Perfil Profissiográfico ..................................................................... 204
APÊNDICE E – Levantamento das características pessoais do candidato ......................................... 210
APÊNDICE F – Ficha Cadastral para candidatos ................................................................................. 213
12
1. INTRODUÇÃO
1.1 Justificativa
Mesmo com um número significativo de profissionais disponíveis no mercado
de trabalho, muitos empresários reclamam da falta de mão de obra qualificada para
tarefas e serviços especializados. Realmente, grande parte das faculdades não
consegue proporcionar a qualificação necessária em todas as disciplinas e
ferramentas demandadas pelo atual mercado de trabalho, com isso a especialização
torna-se responsabilidade do empregado ou do empregador, que muitas vezes se
defronta com a incerteza de investir na qualificação do funcionário.
Notavelmente nos pequenos escritórios de projetos, a responsabilidade pelo
recrutamento e contratação de novos funcionários fica a cargo do próprio dono do
negócio. Normalmente possuindo formação na área de Engenharia, Administração
ou Arquitetura, este empresário sofre com algumas lacunas no campo da gestão de
recursos humanos. Muitas vezes ele encontra dificuldades durante o processo de
contratação, por desconhecer ferramentas ou técnicas que possam auxiliá-lo nesta
tarefa.
No passado, o processo de contratação era focado nos conhecimentos
(acadêmicos e técnicos) e respaldado pelas experiências (acadêmicas e
profissionais) do candidato para a vaga. Atualmente, tendo em vista o dinamismo
tanto das empresas, quanto do mercado de trabalho, o foco durante o processo de
seleção é centrado nas capacidades e competências do profissional, buscando
alinhar os objetivos de ambos com o intuito de alcançar o crescimento mútuo.
Alguns empresários insistem em valorizar antigos conceitos, investindo em
funcionários que não se enquadram no perfil e nem nos objetivos da empresa,
resultando em perda para ambas as partes: a empresa investindo no funcionário que
muitas vezes é demitido com o decorrer do tempo, e o funcionário que normalmente
acaba perdendo o foco e a motivação por não entender que o seu crescimento
profissional possa se tornar realidade naquela organização.
Com isso em mente, existe uma demanda para a capacitação de gestores de
equipes, tanto em pequenos, quanto em grandes escritórios e empresas, para que
possam atuar ativamente durante o processo de seleção. É uma tendência do
13
departamento de Recursos Humanos participar ativamente apenas no início da
seleção, apoiando o gestor do futuro departamento do candidato no decorrer do
andamento do processo seletivo e durante a escolha do melhor perfil. Esta proposta
de guia pretende destacar algumas minúcias, fornecendo detalhes que possam
auxiliar durante o desenvolvimento do processo seletivo e durante a fase de análise
dos candidatos, bem como indicando pontos que possam ser aprofundados pelo
leitor mediante interesse e esforço do mesmo.
1.2 Objetivos
O presente trabalho busca apresentar e explicar as principais técnicas
vigentes de seleção e contratação de funcionários quanto ao seu impacto e
aplicação em micro/pequenas e médias empresas, bem como fornecer uma
proposta de um guia, elucidando passo a passo as etapas de um processo de
seleção. As informações apresentadas no trabalho podem ser adaptadas para o uso
em grandes empresas e também por gestores de departamentos envolvidos nos
processos de contratação, mediante bom senso e ajustes de acordo com os
objetivos desejados.
Baseando-se no levantamento de informações, por meio de entrevistas com
os membros de uma pequena empresa de projetos, a proposta de guia busca
contribuir na estruturação das principais etapas do processo de recrutamento e
seleção, explicando da melhor maneira possível para que o gestor que consulte esta
obra possa desenvolver um processo deste tipo dentro da sua empresa, diminuindo
a possibilidade de que os problemas levantados no Estudo de Caso nº1 venham a
ocorrer durante a busca de um candidato.
Este trabalho tem a expectativa que ao final da sua leitura o leitor obtenha
elementos para que possa desenvolver ou melhorar o processo adotado na sua
empresa, respeitando tanto os seus objetivos estratégicos, quanto os objetivos e
esperanças pessoais de cada candidato que possa se disponibilizar para fazer parte
da sua equipe. Também são brevemente abordadas, sem o intuito de entrar nos
pormenores destas técnicas, as principais ferramentas utilizadas por psicólogos e as
principais consultorias do mercado, permitindo que o leitor adquira ciência da
existência das mesmas.
14
1.3 Objetivos parciais
Apresentar as principais mudanças que ocorreram durante a História do
departamento de Gestão de Pessoas;
Identificar as atuais tendências do mercado quanto à seleção de candidatos;
Levantar os principais problemas encontrados por escritórios durante a
implantação de um processo seletivo por meio do Estudo de Caso n°1;
Apresentar as principais técnicas de seleção salientando as mais importantes
para a aplicação em empresas de micro/pequeno e médio porte;
Fornecer uma base conceitual referente aos possíveis testes psicológicos que
possam ser aplicados mediante auxílio de um profissional especializado em
recrutamento e seleção ou por uma consultoria;
Exemplificar a aplicação dos métodos apresentados por meio do
levantamento dos problemas de uma empresa real no Estudo de Caso n°2;
Disponibilizar formulários auxiliares para a implantação das técnicas mais
simples apresentadas no decorrer do trabalho;
Propor um fluxograma de aplicação das ferramentas apresentadas na
monografia;
1.4 Métodos de Pesquisa
Inicialmente foram feitos levantamentos bibliográficos relacionados ao
desenvolvimento histórico da gestão e seleção de pessoas complementando alguns
pontos referentes aos temas atuais, por meio da utilização de artigos e teses obtidos
em sites especializados em assuntos sobre o mercado de trabalho.
Utilizando parte de um trabalho elaborado durante a “GPC009 - Gestão de
Empresas de Projetos e Gestão de Qualidade de Projeto” do curso de
Especialização em Gestão de Projetos na Construção da FDTE / Poli Integra de
2016, foram analisados, no Estudo de Caso n°1, os principais problemas
relacionados à gestão de pessoas dentro da empresa abordada, permitindo a
elaboração do guia com uma especial atenção para evitar estes tipos de problemas
durante a estruturação de um novo processo de recrutamento e seleção.
15
Ao longo da revisão bibliográfica, foram expostas as principais práticas
utilizadas durante um processo de recrutamento e seleção, voltando a sua
abordagem para micro, pequena e média empresa. Todos os itens apresentados na
revisão bibliográfica tiveram o respaldo de autores versados no tema de Gestão de
Pessoas, buscando as melhores práticas disponíveis na literatura acadêmica de
administração de negócios.
Ademais da revisão bibliográfica, foram elaborados um fluxograma e
apêndices auxiliares que buscam facilitar a consulta e utilização das técnicas
apresentadas neste trabalho. Este fluxograma foi baseado em uma adaptação
apresentada por Idalberto Chiavenato (2015, p.107) tendo sido feitas várias
adaptações mesclando todas as informações apresentadas durante a revisão
bibliográfica, bem como indicando a utilização dos apêndices disponibilizados no fim
deste trabalho.
Visando colocar o guia em pratica, fora realizado um Estudo de Caso n°2
onde, dentro de algumas limitações, foram aplicadas as ferramentas propostas no
fluxograma do guia almejando a contratação de um estagiário para o escritório. O
levantamento dos dados da empresa e do cargo em questão foi realizado por meio
de uma entrevista presencial com o Diretor da empresa. Além do fluxograma
proposto pelo guia, utilizaram-se alguns dos apêndices elaborados previamente
durante a monografia.
Diante das informações levantadas no Estudo de Caso n°2, com a utilização
do guia apresentado nesta monografia, elaborou-se uma proposta de recrutamento e
seleção para ser adotada, mediante interesse do diretor da empresa, quando da
melhora da situação econômica do escritório e a real necessidade da contratação de
um estagiário.
Com a análise da aplicação da proposta de guia em um escritório real, foram
elaboradas as conclusões referentes à validade do trabalho e os pontos que
poderiam ser aprofundados.
16
1.5 Estruturação do trabalho
Esta monografia foi estruturada em seis capítulos principais da seguinte
maneira:
Capitulo 1 - Justificativa da importância do tema abordado e os objetivos do
desenvolvimento da proposta de guia;
Capítulo 2 - Abordagem do desenvolvimento da gestão e seleção de pessoas tanto
no Brasil, quanto no mundo, com ênfase nas principais linhas ideológicas
dominantes em cada período. Detalhamento das características atuais do meio de
recrutamento e seleção;
Capítulo 3 - Apresentação dos principais problemas encontrados nas empresas de
pequeno porte em relação ao tema da monografia, por meio do Estudo de Caso n°1;
Capítulo 4 - Desenvolvimento aprofundado dos temas inerentes à gestão de
pessoas dentro do âmbito de recrutamento, bem como a pormenorização de todo o
processo de recrutamento e seleção. Apresentação do guia de consulta rápida dos
métodos abordados;
Capítulo 5 - Utilização parcial da proposta de guia em uma empresa real,
contemplando a análise dos métodos para recrutamento e seleção de candidatos
atualmente utilizados pela empresa e a partir das informações levantadas,
identificação das reais necessidades para a vaga em questão e apresentação de
possíveis soluções de acordo com o guia;
Capítulo 6 - Apresentação das considerações finais e das possíveis melhorias ou
complementos do trabalho.
17
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Uma breve visão da História da gestão e seleção de pessoas
O século XXI vem sendo marcado pela incrível rapidez com a qual mudanças
econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e
ecológicas estão reescrevendo os costumes da humanidade e com isso afetando
diretamente o dia-a-dia das empresas e dos negócios. Devido a estas constantes
mudanças, a Gestão de Recursos Humanos vem evoluindo a sua maneira de atuar
dentro das empresas, buscando suprir as necessidades e tendências decorrentes da
sua direta relação com os funcionários. Conforme lembra Fleury et. al. (2002),
independente do nível de sujeição, a organização sempre terá o seu sucesso
atrelado ao desempenho humano, motivo este que levou ao desenvolvimento do
chamado modelo de Gestão de Pessoas, que busca gerenciar e orientar o
comportamento humano no ambiente de trabalho. Este gerenciamento é feito por
meio da definição de princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de
gestão que servem como parâmetro quanto à atuação dos gestores em relação as
suas equipes.
Segundo Boas e Andrade (2009), o termo “Gestão de Pessoas” pode ser
encontrado por meio de diversos nomes e em diferentes fases de implantação.
Estas variantes ocorrem devido as constantes remodelagens que a Administração
de Recursos Humanos vem passando e também como decorrência das diferentes
fases do seu desenvolvimento dentro das empresas.
O presente trabalho tem o seu início discorrendo sobre os conceitos históricos
do desenvolvimento da gestão e seleção de pessoas no Brasil, salientando a
conjuntura política e econômica nacional e internacional que marcaram o decorrer
da História. O leitor caminhará pelas principais correntes de pensamento e práticas
adotadas em cada época, conhecendo o desenvolvimento da mentalidade das
empresas em relação ao desenvolvimento e interação com os seus funcionários até
os dias atuais.
No Brasil o desenvolvimento da área de Recursos Humanos foi marcado
principalmente pelas mudanças políticas e econômicas que ocorreram desde a
18
década de 30. A cronologia política nacional será utilizada como base para
apresentar as principais mudanças que ocorreram na gestão de pessoas.
Ressalta-se que o foco deste capítulo será abordar os princípios que surgiram
após e como resultado da chamada "Revolução Industrial". Pensadores como Adam
Smith, Karl Marx, Max Weber, entre outros, desenvolveram as bases econômicas e
políticas que influenciaram diretamente no desenvolvimento do mercantilismo. A
citação de todos os autores seria inviável em um trabalho como este, contudo
contamos com a curiosidade e o empenho do leitor para que encontre a melhor
vereda afora desta obra, caso a curiosidade ou a necessidade sejam afloradas.
Antes de iniciar os próximos capítulos, logo abaixo é disponibilizado um
quadro resumo contento os principais acontecimentos que serão abordados,
buscando facilitar a compreensão do leitor:
Quadro 01 - Cronologia das Influências na Gestão de Recursos Humanos
Período anterior a "Era Vargas" ( antes de 1930)
Mundo
- Fase Contábil – Período anterior à década de 30; -Migração da economia rural para a fabril; -Rotinas de trabalho desgastantes; - Revolução Industrial (Séc XVIII);
Brasil
- Dependência da indústria nacional em relação ao maquinário europeu; - Nascimento dos partidos, sindicatos e jornais; - Início das lutas pelos direitos trabalhistas; - Abolição da Escravatura; - Crescimento da Imigração;
Principais Ideologias
- 1911-Administração Científica (Taylor/Fayol/Ford); - 1927-Estudo de Hawthorne (Elton Mayo);
Governo Era Vargas (1930 a 1945)
Mundo - Fase Legal – Período entre 1930 e 1950; - Nasce o Departamento Pessoal;
Brasil
Surge o Departamento Pessoal nas empresas; - Sindicatos são institucionalizados; - Por volta de 1942 ocorre o desenvolvimento do SENAI, SESI, SENAC e SESI. - Getulio Vargas assina em 1943 a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT);
Principais Ideologias
-1930-Behaviorismo de Watson e Skinner; - Skinner desenvolve a teoria do Reforço Positivo e Negativo; -1943- Teoria da Motivação Humana por Abrahan Maslow;
19
Período da Guerra Fria (1945 - 1991)
Mundo
- Fase Tecnicista – Período entre 1950 e 1965; - Revolução Tecnicista; - Treinamentos Gerenciais; -1960- Flexibilização Organizacional; - Fase Administrativa – Período entre 1965 e 1985; -1973- Crise do Petróleo; -1980- Reestruturações nas empresas; - Fase Estratégica – Período após 1985 até os dias atuais;
Brasil -1950- Substituição das Importações -1966- Criação do FGTS; -1980- Estagnação da Economia;
Principais Ideologias
- Teoria X e Y por McGregor / Teoria Z ligada a Gestão Japonesa e o TQM; - Teoria dos dois fatores de Herzberg; - Os trabalhos de Lawler III e As três motivações de McClelland;
Pós Guerra Fria (1990 até os dias atuais)
Mundo - Recursos Humanos passa a ser conhecido por meio de várias terminologias; - Gestão de Competências / Gestão por Competências; - Individualismo das pessoas / Intercâmbio de informações;
Brasil
- Abertura Econômica / Plano Real; - Movimento de aquisições, terceirizações e fusões de empresas; - Empresas se encontram em diferentes fases do desenvolvimento da Área de Recursos Humanos; - O RH ainda é voltado apenas para questões trabalhistas e operacionais em muitas empresas;
Principais Ideologias
- Reengenharia/Downsizing; - Desenvolvimento do modelo “CHA” de Competências; - Carreira em “Y” e em “W”
Fonte: Elaborado pelo autor da monografia
2.1.1 Período anterior a "Era Vargas" (antes de 1930)
2.1.1.1 Cenário Internacional
O início da gestão de pessoas ocorreu concomitantemente com o
desenvolvimento da Revolução Industrial na Inglaterra durante a metade do século
XVIII. Após séculos de predomínio da economia rural, as cidades e a indústria fabril
vinham para remodelar os conceitos de trabalho. Os primeiros trabalhadores fabris
viviam uma rotina de trabalho desgastante, que muitas vezes chegava a durar 15
horas diárias, sem falar nas condições miseráveis pelas quais esses funcionários se
sujeitavam, vivendo muitas vezes em moradias sujas e abarrotadas, que facilitavam
a propagação de doenças como a cólera, e lutando para sobreviver com salários
20
extremamente baixos. A agonia e revolta da população, no final do século passado,
com relação tanto as condições de trabalho salariado nas fábricas quanto às
diminuições do mercado dos produtos manufaturados, acabou culminando em várias
revoltas, onde rotineiramente os cidadãos sabotavam as máquinas colocando seus
“tamancos” no meio das engrenagens. (CAMPOS; MIRANDA, 2000)
O proletariado1 sofria principalmente devido a falta de leis que
regulamentassem as relações trabalhistas. A máquina era o foco central do
processo produtivo. Devido a este fato, o ser humano era considerado praticamente
como um apêndice que deveria ser padronizado. Na contramão dos interesses
oligárquicos, os trabalhadores começavam a organização dos sindicatos, iniciando a
luta por melhores condições.
De acordo com Fleury et al. (2002), as mudanças nas relações entre
funcionários e patrões começaram com as grandes organizações, com patrocínios
para que fossem realizados estudos e pesquisas, o que despertou interesse em
alguns fenômenos da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho. Na
década de 20, surgiu o Movimento de Relações Humanas, baseado em uma nova
alteração na relação entre empregados e empregadores.
O período anterior à década de 30 também é conhecido como "Fase Contábil"
onde ocorria uma grande preocupação com os custos na organização e, com isso,
os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: "comprava-se"
a mão de obra, e dessa forma as entradas e saídas provenientes da produção do
indivíduo deveriam ser registradas contabilmente. A Administração Científica era a
ideologia predominante na época e os cuidados relacionados aos recursos humanos
normalmente ficavam sob a responsabilidade dos donos das empresas. Na técnica
mecanicista, o operário deveria exercer somente as atividades para as quais havia
sido contratado. A ideia era de que ao repetir inúmeras vezes a mesma tarefa, ele se
tornaria um especialista naquela atividade, mesmo sem refletir sobre o processo em
questão. (FLEURY et al., 2002)
Antes do desenvolvimento das ideias apresentadas pela Administração
Científica, os gestores eram influenciados pelos ideais Fascistas, utilizavam-se da
máxima "manda quem pode, obedece quem tem juízo" centrando-se nos resultados
provenientes da produção, ao comandar com um estilo rudimentar e autoritário.
1 Proletariado: Classe dos indivíduos que trabalham em ofício/ profissão manual ou mecânica, em
troca de salário. (FERREIRA, 2010)
21
Neste período o controle dos funcionários era feito de acordo com o bom senso de
cada empregador, predominando a experiência e as crenças que cada gestor tinha
do que era mais adequado.
Notáveis também são dois fatos extremamente marcantes neste período da
História: a Primeira Guerra Mundial e a Grande Depressão Econômica em 1929.
2.1.1.2 Brasil - República Velha (1889 a 1930)
Segundo Roberts (2000, p.548), o período anterior à década de 30 foi
marcado pelo grande contingente de trabalhadores rurais. As demais classes
constituintes da mão de obra nacional, como o proletariado, prestadores de serviços
e operários, ainda representavam uma pequena fatia dos assalariados. Mesmo em
número diminuto, os operários já realizavam greves, lutando para obter melhores
condições de trabalho. Notável que neste período, dentro das empresas, o papel do
Administrador de Recursos Humanos era o de contabilizar os serviços prestados
pelos funcionários (haja vista o enfoque contábil anteriormente citado).
O desenvolvimento tardio da indústria brasileira em relação ao resto do
mundo acabou impactando diretamente no desenvolvimento da economia nacional.
Devido ao seu atraso em relação ao mundo, a indústria brasileira acabou tendo que
atrelar o seu desenvolvimento industrial à importação de maquinário europeu,
permitindo que a Europa exercesse um forte monopólio sobre o desenvolvimento
tecnológico nacional. Paralelamente a esta influência europeia, o governo da época
buscava retardar ao máximo a implantação de indústrias em território nacional, haja
vista os boicotes constantes aos projetos industriais e financeiros do pioneiro Irineu
Evangelista de Sousa, também conhecido por muitos como Barão de Mauá ou
Visconde de Mauá (1813-1889). Seu nascimento, ascensão e derrocada podem ser
observados no filme nacional intitulado "Mauá - o Imperador e o Rei" produzido em
1999, o qual indicamos ao leitor desta monografia para que possa entender qual era
a mentalidade oligárquica da época.
Na transição do Império para a República, começaram a surgir os primeiros
defensores dos projetos socialistas, organizando partidos, sindicatos e jornais.
Para disputar a constituinte de 1891, foi criado o Centro do Partido Operário
que, através do jornal "Echo Popular", apresentava um conjunto de reivindicações
22
que incluíam até condenação às greves. Direitos que hoje são considerados
básicos, como aumento salarial, veto ao trabalho infantil, acesso à aposentadoria,
jornada diária de 8 horas laborais com direito ao mínimo de um dia de descanso na
semana, eram reivindicados com muita dificuldade desde aquela época. Mesmo
defendendo pautas tão importantes, o partido acabou sendo extinto em 1893 devido
ao seu atrelamento à Revolta da Armada2, porém, não sem lançar o alicerce para o
desenvolvimento do Partido Democrata Socialista (criado em 1896) e o Partido
Operário Socialista (fundado em 1898). (PRIORE; VENÂNCIO, 2001, p.285)
Durante 1900 e 1914, decorrentes da fomentação que estava ocorrendo no
cenário trabalhista nacional, o número de sindicatos na capital paulista aumentou de
sete para quarenta e um, ao passo que a média anual de greves triplicou, contudo,
até 1920, os resultados das lutas sindicais brasileiras foram ínfimos. Os ganhos
salariais não conseguiam acompanhar o aumento do preço dos bens de consumo
duráveis e não duráveis. (PRIORE; VENÂNCIO, 2001, p.288)
O crescente interesse na política e na luta pelos direitos fundamentais pode
passar a imagem de um Brasil democrático onde as mudanças refletiam o interesse
da grande maioria, porém, a realidade era completamente diferente. Após as
modificações resultantes da primeira Constituição Republicana datada de 1891, o
direito de voto era concedido apenas para homens, alfabetizados e maiores de 21
anos. Devido às restrições, até o ano de 1926, o eleitorado nunca ultrapassou 4% do
total da população, sendo que esta pequena parcela era influenciada diretamente
pelo "coronelismo"3 da época. (CAMPOS; MIRANDA, 2000, p.215)
Neste período, foi marcante a adoção do trabalho assalariado como resposta
natural a Abolição da Escravatura ocorrida em 1888. Também foi notável o
crescente número de europeus em território nacional (imigração de europeus devido
à 1º Guerra Mundial de 1914 a 1918) e o fim do poder econômico e político das
oligarquias cafeicultoras após a quebra da Bolsa de Valores de Nova York em 1929.
2 Revolta da Armada: Revolta encabeçada pela marinha brasileira contra a permanência do
presidente Floriano Peixoto. (CAMPOS; MIRANDA, 2000, p.216) 3 Coronelismo: Termo utilizado para se referir ao monopólio político exercido, tipicamente nas áreas
rurais, por fazendeiros que possuam grandes extensões de terra. (CAMPOS; MIRANDA, 2000, p.219)
23
2.1.1.3 Ideologias que surgiram nesta época:
2.1.1.3.1 Administração Científica - Teoria Clássica
Em 1911 foi publicado pelo engenheiro americano Frederick Taylor o livro
"Princípios de Administração Científica" rendendo-lhe a alcunha de “pai da
Administração Científica” e lançando as bases de uma nova abordagem teórica que
buscava aplicar métodos científicos na administração em detrimento aos
conhecimentos puramente empíricos que regiam a coordenação das forças de
trabalho no início do século XX. Esta nova abordagem buscava melhorar a eficiência
dos trabalhadores por meio da padronização das suas ações, de acordo com
estudos e testes previamente realizados pelo responsável pelos funcionários. Com a
publicação "Tempos e Movimentos", Taylor pretendia racionalizar os esforços
empregados nos processos de produção em busca de uma maior produtividade,
adotando a premissa da “pessoa certa no lugar certo” e o controle do tempo de
execução das tarefas, conhecido como “motion-time study”. Antes da apresentação
desses estudos, muitas vezes os funcionários agiam de maneira intuitiva e
desregrada durante a produção (falta de: métodos científicos de trabalho,
supervisão, seleção e treinamento de pessoal), acarretando diversos problemas de
qualidade e ineficiência, bem como dificultando a mensuração do rendimento. Além
dos pontos citados, Chiavenato (2009a, p.108) salienta que a vadiagem sistemática
dos operários da época ocorria em grande parte devido ao receio dos mesmos de
que o maior rendimento dos funcionários e das máquinas pudesse provocar uma
elevação do desemprego. Diretamente na contramão deste receio, Taylor defendia a
necessidade da criação de condições diferenciadas para remunerar os operários
que produziam mais.
Complementando as ideias de racionalização das tarefas apresentadas por
Taylor, o casal Frank B. Gilbreth e Lilian M. Gilbreth concluíram segundo Chiavenato
(2009a, p.119) "que todo trabalho manual pode ser reduzido a certos movimentos
elementares” chamados de “Therblig” conforme apresentados na figura abaixo:
24
Figura 01 - Movimentos elementares do Therblig
Fonte: WIKIPÉDIA. Therblig Disponível em <https://pt.wikipedia.org/wiki/Therblig>
Acesso em: 16 de Jan. 2017
Além de Taylor, duas outras distintas personalidades que seguiram sua linha
teórica merecem destaque: são eles o engenheiro Francês Jules Henri Fayol e o
empresário norte americano Henry Ford.
Ford defendeu a especialização do trabalho, designando cada funcionário a
uma função única com a contrapartida de bons salários e menor jornada de trabalho,
atuando como principal fomentador da produção em massa na época. Fayol, por sua
vez, baseou a sua doutrina nos princípios de conhecer, prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar o trabalho.
Estes grandes nomes da Administração Científica buscavam com suas
inovações aumentar a produtividade das suas empresas, e acabaram auxiliando de
forma significativa as teorias atuais sobre Gestão de Pessoas que conhecemos.
Uma das ideias centrais do Movimento da Administração Científica é a de que o ser
humano era visto como um ser simples e previsível, cujo comportamento não variava
muito. Incentivos financeiros adequados, constante vigilância e treinamento eram
ações consideradas suficientes para garantir uma boa produtividade. O
comportamento humano não era um problema em si. Os comportamentos
25
percebidos como inadequados pelos gerentes não eram vistos como resultado de
um comportamento irracional dos indivíduos no trabalho, mas sim como resultados
de defeitos na estrutura da organização ou de problemas na sua utilização. O
importante era aperfeiçoar as regras e estruturas dentro das empresas.
(CHIAVENATO, 2009a, p.107)
2.1.1.3.2 Estudo de Hawthorne e a abordagem humanística
Entre 1927 e 1932, Elton Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no
campo do comportamento humano no trabalho. Essa experiência, iniciada na fábrica
da Western Electric Co., no distrito de Hawthorne, em Chicago nos Estados Unidos,
teve como objetivo inicial o estudo das influências da iluminação na produtividade,
índice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, acabou
demonstrando a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do
trabalho. Por meio deste estudo, começou a surgir uma valorização das pessoas
dentro das empresas, uma vez que era crescente a noção do papel decisivo dos
funcionários no funcionamento e no rendimento das mesmas. Como resultado desta
valorização, ocorreu nesta época o aparecimento da Escola de Relações Humanas,
escola esta, que buscava uma abordagem humanística da organização, diminuindo
a preocupação com as máquinas, métodos de trabalho e a organização formal, bem
como os princípios básicos da administração, dando lugar às pessoas e aos grupos
sociais, ao focar nos aspectos psicológicos, sociológicos e informais. Este
movimento surgiu basicamente como resultado da experiência de Mayo e como uma
reação à teoria clássica encabeçada por Taylor. (CHIAVENATO, 2009a, p.140)
Os resultados de Hawthorne foram interpretados da seguinte maneira: a
produtividade dos trabalhadores era determinada por padrões de comportamentos
informais estabelecidos pelo grupo de trabalho; os padrões e as normas informais
dos grupos de trabalhadores são influenciados por elementos que eles trazem na
sua cultura e em hábitos próprios, que refletem características da sua socialização.
Surgiu daí o termo "grupos informais" para determinar esta organização interna de
funcionários, que estipulam normas sociais especificas , definindo "informalmente" o
nível de produção, tipo de comportamento social esperado de cada indivíduo,
26
recompensas, sanções sociais e o tipo de relacionamento esperado entre os
diferentes cargos na empresa. (CHIAVENATO, 2009a, p.140)
Os resultados obtidos neste estudo contrariavam a teoria administrativa
clássica, uma vez que o rendimento dos funcionários estava diretamente ligado com
o fato de se sentirem importantes devido ao seu esforço na produção. "A esse
fenômeno se deu o nome de efeito Hawthorne ou Fator Humano". (CHIAVENATO,
2009a, p140)
2.1.2 Governo Era Vargas (1930 a 1945)
2.1.2.1 Cenário Internacional - Período entre 1º e 2º Guerras Mundiais
O período entre as duas Guerras Mundiais (1º Guerra Mundial de 1914 até
1918 e 2º Guerra Mundial de 1939 até 1945) marca o início da preocupação com a
gestão de pessoas nas organizações. As empresas passam a estruturar a gestão
dos recursos humanos em torno do “Departamento Pessoal” (DP ou DRI-
Departamento de Relações Industriais), responsável pelo recrutamento, seleção,
remuneração e demissão dos funcionários, fundamentalmente com base nas ideias
tayloristas e implementando os primeiros departamentos de tal espécie, baseados
nas experiências reformistas do período anterior, principalmente quanto ao Estudo
de Hawthorne que colocou os holofotes na complexa relação entre os seres
humanos e a produtividade.
Conforme frisado anteriormente, as práticas burocráticas do controle de
pessoal eram as mais difundidas nos Estados Unidos durante o período: análise do
cargo, avaliações, testes de seleção e recrutamento. Como resultado, segundo
Caldas; Tonelli e Lacombe (2016) ocorreu o crescimento também da sindicalização
e das legislações para regular as atividades de trabalho (número de horas
trabalhadas, garantias de condições de trabalho seguras e normatização do trabalho
dos menores de idade).
O departamento de relações industriais atuava como órgão intermediário e
conciliador entre a organização e as pessoas nos conflitos trabalhistas. Segundo
Boas e Andrade (2009, p.4) os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva,
27
buscando obter máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se
a eles.
Como questionamento às causas da "Grande Crise" que afetou toda a
economia mundial, surge a já mencionada “Escola de Relações Humanas”,
buscando modificar a mentalidade atual da Gestão dos Recursos Humanos ao focar
primeiramente na necessidade das empresas darem atenção à gestão de pessoas
de forma separada da gestão de outros recursos, o que acarretou uma melhor
estruturação do “Departamento Pessoal” (DP) nas empresas, bem como fez
surgirem muitas das principais leis que regulam as relações entre as empresas e
seus empregados e secundariamente iniciando um processo de “enriquecimento de
tarefas” tanto da função do DP, quanto da idéia de que todo gestor de pessoal
deveria motivar e liderar seus empregados. Com esta maior preocupação em
relação ao comportamento dos funcionários, duas escolas da psicologia acabaram
por influenciar diretamente nestas alterações: Entre 1930 e 1940 a linha
Behaviorista4 do Instituto de Relações Humana da Universidade de Yale; e também
na década de 30, a Psicologia Humanista de Abrahan Maslow. (FLEURY et al.,
2002, p.21)
Vale citar como emblemática crítica social desta época o filme americano
“Tempos Modernos” de 1936. Nele, o cineasta Charles Chaplin, dirige e atua como
um típico trabalhador da década de 30 que sofre transtornos psicológicos devido ao
seu trabalho repetitivo e desgastante. Criticando as metodologias de trabalho e o
modo como os empregadores tratavam seus funcionários, a obra busca expor as
dificuldades que a população passava durante o período da grande recessão. O
filme foi duramente reprovado pelas elites, por criticar a Revolução Industrial e
também por países como a Alemanha Nazista, devido a suas citações sobre o
comunismo e o partido social-democrata.
Ainda como crítica social do pós-guerra, refletindo os problemas diários
enfrentados pela maioria da população europeia, temos o filme italiano de 1947:
"Ladrões de Bicicletas" de Vittorio de Sica. O filme retrata uma Itália pós Segunda
Guerra Mundial, onde um operário consegue, depois de muita procura, um emprego
como pregador de cartazes devido à posse da sua bicicleta. O filme apresenta a
4 Behaviorismo: Teoria que restringe a psicologia ao estudo do comportamento. (FERREIRA, 2010)
28
miséria do pós-guerra e a luta de um cidadão italiano para manter o mínimo de
dignidade na sua vida. (CAMPOS; MIRANDA, 2000, p.292)
2.1.2.2 Brasil
Durante o período entre os anos de 1930 e 1950, também denominados por
alguns autores como “Fase Legal”, o departamento de Recursos Humanos foi
marcado pelo impacto das recentes leis trabalhistas implantadas no Brasil. Visando
resguardar os interesses das empresas, muitas vezes sem se preocupar com o bem
estar do trabalhador, surgiu nesta época a função de "chefe de pessoal". Este
funcionário atuava acompanhando a instalação e a manutenção de alterações nas
empresas, buscando atender as recém-criadas leis trabalhistas. Também surgiu a
preocupação de agregar advogados ao departamento em questão. (FILHO, 1998)
A partir da década de 30 surgiram avanços significativos nas relações
trabalhistas com a criação dos Ministérios do Trabalho, da Indústria e do Comércio.
Os sindicatos dos trabalhadores foram institucionalizados e regrados, com o controle
passando a ser exercido pelo Estado, contando com verbas obtidas pelo imposto
sindical para que pudessem promover a defesa dos trabalhadores. Esta
institucionalização foi desenvolvida pelo governo que buscava evitar levantes
populares, bem como o crescimento da influência do Partido Comunista. (PRIORE;
VENÂNCIO, 2001)
Merece destaque que neste momento o poder deixa de estar na mão dos
feitores e passa para as mãos do chefe de pessoal, pelo domínio exercido sobre as
regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT)
por meio do Decreto-lei nº 5.452 assinado em 1° de Maio de 1943 por Getúlio
Vargas tendo como base o documento "Carta del Lavoro" (Carta de Trabalho) do
Partido Nacional Fascista do italiano Benito Mussolini, que buscava organizar a vida
econômica do país em corporações, com sindicatos patronais e de trabalhadores
tutelados pelo Estado. A CLT incluía, dentre outros pontos, o direito dos
trabalhadores terem férias remuneradas e a proibição de menores de idade na
indústria. Com a CLT, a Justiça do Trabalho criou força e rumo, visando intermediar
conflitos entre patrões e empregados. (CURIA; CÉSPEDES; ROCHA, 2016)
29
Ademais da implantação da CLT nas relações trabalhistas, o cenário
socioeconômico nacional foi marcado pela criação das primeiras siderúrgicas
(Fundação da Companhia Siderúrgica Nacional em 1941 com o apoio dos norte-
americanos), mineradoras e grandes portos nacionais. A criação do ensino
profissionalizante por meio de instituições como o Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial (SENAI) em 1942 bem como o SESI, o SENAC e o SESC,
também valem nota. (PRIORE; VENÂNCIO, 2001, p.329)
2.1.2.3 Ideologias que surgiram nesta época
2.1.2.3.1 Linha behaviorista de John Watson e Skinner
As décadas de 1930 e 1940 marcaram o florescer dos pensamentos
behavioristas que serviriam como base para o desenvolvimento de inúmeras
ferramentas de avaliação e desenvolvimento de pessoas, ferramentas estas que
compõem o alicerce da psicologia e da psicometria aplicada a alguns dos
procedimentos de gestão de recursos humanos vigentes ainda nos dias de hoje.
Grande parte dos testes psicológicos foram desenvolvidos ou possuem como base
os estudos behavioristas desta época.
Destaca-se como "pai" do behaviorismo (devido ao seu trabalho sobre teoria
de aprendizagem por estímulo-resposta) o psicólogo americano John Watson que
buscava transformar a psicologia em uma ciência "respeitável". Watson acreditava
piamente na influência do ambiente no desenvolvimento de uma pessoa, tanto que é
dele a autoria da seguinte colocação:
Dê-me uma dúzia de bebês saudáveis e bem formados e um mundo especificado por mim para criá-los, que garanto escolher qualquer um ao acaso e treiná-lo para tornar-se qualquer tipo de especialista que escolher - médico, advogado, artista, comerciante e, sim, até mesmo mendigo e ladrão, independentemente de seus talentos, inclinações, tendências, habilidades, vocações e da raça de seus ancestrais. (WATSON, 1925, p.82 apud DAVIDOFF, 2001, p.12)
Antes das pesquisas realizadas por Watson, a maioria dos experimentos
comportamentais da época concentrava-se na análise do comportamento animal e
os seus resultados eram “migrados” para a aplicação em seres humanos. Devido ao
seu período trabalhando junto aos militares durante a Primeira Guerra Mundial,
Watson decidiu trabalhar diretamente com testes em humanos, buscando mostrar
como o modelo estímulo-resposta do condicionamento clássico poderia ser usado
30
para prever e controlar o comportamento humano. Ele acreditava que as pessoas
possuíam três emoções básicas: medo, raiva e amor. Watson pretendia provar por
meio de experiências a possibilidade de condicionar sentimentos como resposta a
um estímulo específico. Durante suas pesquisas ele conduziu um trabalho junto com
um bebê de nove meses de idade chamado “Albert B.”, onde o objetivo era
determinar se era possível ensinar uma criança a sentir medo de um animal,
apresentando-o repetidas vezes a um barulho alto e assustador (nos dias de hoje,
este experimento seria considerado antiético). Era uma experiência nova, pois as
experiências anteriores de estímulo-resposta haviam se concentrado em testar o
aprendizado de comportamentos físicos. Watson acabou por provar que as emoções
humanas são suscetíveis ao condicionamento clássico. Por meio dos seus
resultados, ele acabou demonstrando que o comportamento humano poderia ser
não apenas previsto, mediante determinados estímulos e condições, mas também
controlado e modificado. (COLLIN et al., 2012, p.69)
Outro grande pesquisador desta área foi o americano Burrhus Frederic
Skinner que foi o propositor do behaviorismo radical, o qual busca entender o
comportamento em função das relações entre filogenética (estudo da interação
evolutiva entre grupos de organismos), o ambiente (cultura) e a história de vida do
suposto indivíduo. Skinner apresentava argumentos baseados em resultados
coletados mediante uma rigorosa metodologia cientifica e também costumava usar
equipamentos inusitados em suas experiências, que fascinavam o público em geral.
Para ele, a pesquisa psicológica deveria ser feita com base em comportamentos
passíveis de observação e não a partir de pensamentos impossíveis de serem
observados.
Skinner defendia que as consequências de uma ação eram mais relevantes
para a formação do comportamento, do que qualquer incentivo precedente ou que
com ela coincidisse, defendendo a tese de que o comportamento é aprendido
primordialmente a partir dos resultados das ações. Seus estudos deram origem a
uma importante técnica de ensino conhecida mundialmente como “Modificação do
Comportamento”. (DAVIDOFF, 2001, p.111)
Merecem destaque os conceitos do reforço positivo e negativo analisados por
Skinner no famoso experimento com ratos, utilizando a famosa "Caixa de Skinner":
31
Reforço Positivo - Os psicólogos chamam de Reforço Positivo como sendo o
reforço para instigar uma ação onde o elemento em estudo realiza uma ação ou
segue um padrão de comportamento para obter resultados positivos. Para analisar
este comportamento, Skinner instalou uma barra de metal interna à “Caixa de
Skinner”, para que o rato obtivesse água quando acionasse o dispositivo, buscando
incitar o comportamento do rato por meio de uma recompensa. Inicialmente o rato
recebia um alerta sonoro ou luminoso quando da liberação da água e Skinner,
mediante o sistema de recompensa, estimulava o rato a adquirir o hábito de acionar
a barra de metal para obter água.
Reforço Negativo - Skinner utilizou em alguns dos seus experimentos uma grade
que quando acionada pelo experimentador liberava a aplicação de um choque
elétrico no rato, permitindo a investigação do reforço negativo sobre o
comportamento dos animais. Quando o ratinho acionava a barra de metal à qual ele
tinha acesso, os choques cessavam. A análise do Reforço Negativo segundo a ótica
do Condicionamento Operante, onde se entende este reforço como sendo a
remoção, adiamento ou redução de estímulos infligidos ou resultantes da atuação do
elemento em estudo, consistia no fato de que, quando o rato acionava a barra, os
choques cessavam e com o passar do tempo, o rato adquiriu a capacidade de
reduzir as aflições geradas pelo choque. (DAVIDOFF, 2001, p.112)
As experiências relacionadas ao reforço negativo conduzidas por Skinner
corroboraram para produzir evidências ligadas a conceitos que não eram novidade
no campo da psicologia. Em 1980, William James já escrevera, em "Princípios da
Psicologia":
Os animais, por exemplo, despertam numa criança impulsos opostos de medo e de vontade de acariciar. Mas se, em sua primeira tentativa de acariciar um cachorro, uma criança recebe um rosnado ou uma mordida, o impulso do medo aumenta consideravelmente e é possível que, por muitos anos, nenhum cão suscite na criança o impulso de acariciar novamente. (COLLIN et al., 2012, p.82)
Skinner adotou o sistema de Reforço Positivo também em experimentos com
pombos, nos quais ele conseguiu estimular a execução de tarefas com grau de
dificuldades crescentes. Por meio das análises tanto com ratos quanto com pombos,
Skinner conseguiu obter distinções quanto às respostas de Reforços Positivos e
Negativos. As respostas das cobaias a estímulos positivos costumavam ser mais
rápidas do que em relação aos negativos.
32
Evitando os conceitos de “recompensa” e “castigo”, Skinner concluiu que os
programas de reforço positivo eram capazes de configurar comportamentos com
uma maior eficiência. Mais do que isso, segundo Collin et al. (2012, p.83), Skinner
acabou acreditando que o reforço negativo poderia ser até contraproducente,
fazendo o indivíduo continuar esperando por respostas positivas a determinado
comportamento, a despeito do fato disso resultar em respostas negativas na maioria
das vezes. Suas descobertas serviram e ainda servem como embasamento para
reformadores sociais que implantam políticas culturais nos mais diversos grupos.
Como exemplo, podemos citar o governo chinês que por meio de multas, quando do
nascimento do terceiro filho de uma família, busca moldar o comportamento dos
casais para evitar o crescimento populacional. (DAVIDOFF, 2001, p.123)
2.1.2.3.2 Maslow: "Todo homem deve ser o que pode ser"
Tanto os psicanalistas quanto os behavioristas acreditavam, os primeiros
analisando biologicamente e os segundos fisiologicamente, que a felicidade humana
estava diretamente ligada às necessidades básicas como comida, sono e sexo.
Contudo, os pensadores psicoterapêuticos da primeira metade do século XX
admitiam que a busca da felicidade envolvia fatores muito mais complexos. Dentre
estes pensadores, estava o psicólogo norte americano Abraham Maslow. (COLLIN
et al., 2012, p.138)
Rompendo com a escola behaviorista, o trabalho de Abraham Maslow,
intitulado “Teoria da Motivação Humana” de 1943, sobre a hierarquia das
necessidades humanas, serviu como base para os estudos motivacionais e marcou
um período onde a psicologia humanista passaria a interferir decisivamente na teoria
organizacional. De acordo com Maslow, as complexas necessidades do ser humano,
podem ser hierarquizadas desde as mais básicas como as funções fisiológicas até
as mais complexas como autoestima e autorrealização espiritual e psicológica. Esta
hierarquia de fatores foi expressa por meio da famosa “Pirâmide de Maslow”, que no
campo administrativo, pode auxiliar na compreensão dos objetivos de vida e
expectativas dos funcionários. De acordo com os principais aspectos da sua teoria,
para atingir o estado mais desenvolvido de consciência e obter todo o seu potencial,
o indivíduo precisa descobrir qual o seu verdadeiro propósito na vida e sair em
33
busca dele. Maslow define o estado máximo como sendo a autorrealização, onde a
pessoa alcança a sua autossatisfação completa e a autotranscendência, que se
resume a necessidade de se conectar a algo maior. (COLLIN et al., 2012)
Na "Pirâmide de Maslow", as necessidades básicas (fisiológicas) encontram-
se na base e a necessidade de autorrealização fica situada no topo, como o leitor
pode averiguar na Figura 02. A teoria sugere que as necessidades mais básicas
devem ser satisfeitas antes do indivíduo almejar um novo patamar. A base da
pirâmide afeta diretamente a fisiologia do indivíduo (fome, sono, sede, etc.), já as
demais fases (excetuando a realização pessoal) refletem diretamente na ansiedade
e tensão. Maslow reconheceu que diferentes degraus desta pirâmide podem ser
visados sem que seja respeitada a hierarquia proposta em seu trabalho, devido à
complexidade da mente humana. Contudo, o seu trabalho buscou identificar e
ordenar a melhor maneira para a realização de todas as etapas do desenvolvimento
individual.
Figura 02 - Pirâmide de Maslow
Fonte: WIKIPÉDIA. Hierarquia de necessidades de Maslow
Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow>
Acesso em: 16 de Jan. 2017
34
2.1.3 Período da Guerra Fria (1945 - 1991)
2.1.3.1 Cenário Internacional
Após o fim da 2º Guerra Mundial, muitos países europeus passaram por uma
nova fase de revolução tecnológica marcada pela reestruturação e renovação das
suas indústrias, impulsionadas em grande parte pelo financiamento do governo norte
americano por meio do "Plano Marshall". Segundo Campos e Miranda (2000, p.292),
devido ao escalar desenvolvimento econômico por grande parte dos países
capitalistas industrializados, com o passar dos anos, a maioria destes países,
passaram a viver uma condição social de "quase" pleno emprego, principalmente na
Europa, o que garantiu conquistas para os trabalhadores. Foi neste período do pós-
guerra, também chamado por "Era de Ouro" devido ao crescimento sem
precedentes das economias, que grande parte das empresas iniciou a passagem do
modelo clássico de responsabilidades do Departamento de Recursos Humanos para
um modelo que realmente cuidava de uma gama maior de fatores, desde a entrada
até a saída do funcionário na empresa. Para Caldas; Tonelli e Lacombe (2002, p.9),
com estas mudanças, o Departamento de Recursos Humanos passava não só a
cuidar dos trâmites burocráticos, mas também a realmente velar pelo recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e
demissão. Grande parte destas modificações ocorreu em decorrência do gradativo
aumento na complexidade das tarefas e devido à sofisticação tecnológica dos
cargos, tornando a substituição de funcionários bem mais onerosa. Visando evitar o
constante gasto com recrutamento e seleção decorrente da rotatividade, as
empresas passaram a focar grande parte dos seus esforços na retenção dos seus
talentos.
Como resultado deste desenvolvimento econômico sem precedentes, muitas
empresas acabaram se internacionalizando por meio da instalação de filiais e
subsidiárias em outros países, tornando imprescindível a profissionalização da
administração de pessoas para gerir um número cada vez maior de colaboradores.
A forma encontrada para profissionalizar o processo de recrutamento e
seleção foi a formalização dos procedimentos de avaliação dos candidatos por meio
de testes. Já a política salarial neste período passou a girar em torno das descrições
de cargos, comparando-os entre si, persistindo, como critério de comparação, a
35
utilização dos estudos do tempo e métodos específicos para cada caso, auxiliando
assim na validação das bonificações referentes ao funcionário. As estruturas
organizacionais altamente hierarquizadas ainda eram predominantes nesta época,
sendo o seu estilo voltado para a estrutura funcional em detrimento a altamente
difundida estrutura piramidal, apresentando também treinamentos direcionados para
as movimentações entre os cargos quando se faziam necessários. (CALDAS;
TONELLI; LACOMBE, 2002, p.9)
Com a valorização da retenção dos funcionários dentro das empresas,
passou-se também a analisar os melhores meios de incentivar a melhoria da
produtividade e eficiência por meio da motivação e flexibilização da produção.
Devido a estas preocupações, multiplicaram-se, a partir da década de 50, os
estudos sobre o comportamento humano, e a difusão de treinamentos gerenciais
nas empresas, abordando temas como a motivação, liderança, participação nas
decisões, resolução de conflitos, saúde, lazer e assim por diante. O foco específico
nestes temas ocorreu porque, de um lado, era preciso entender quais eram os
fatores relacionados ao estimulo da eficiência nos funcionários, e por outro lado, era
necessário que os líderes fossem capacitados de forma a incitar estes estímulos e
para melhorar os processos em busca de um melhor desempenho conjuntural do
seu departamento. Surgem então várias teorias, dentre elas as que valem serem
citadas são as teorias das “Hierarquias de Necessidades”, a “Teoria de McGregor”
sobre a natureza da atitude em relação ao trabalho, a “Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg” e os trabalhos de Lawler sobre motivação, necessidades, recompensas,
comportamento e satisfação.
A partir de 1960, modificou-se o padrão de crescimento da “Era de Ouro” com
o surgimento dos primeiros sinais de problemas no desenvolvimento planejado e
sustentado do pós-guerra. Nesta época, a produtividade das indústrias organizadas
de acordo com os princípios da racionalização fordista começa a cair. As grandes
indústrias migram sua produção para os países de Terceiro Mundo, onde a
regulação das leis trabalhistas era mais favorável para instalar suas filiais, uma vez
que estes países buscavam incentivar a entrada de capital estrangeiro a qualquer
custo. O Sudeste Asiático foi o maior alvo desse deslocamento, uma vez que
políticas de substituição de importações vinham sendo implantadas em grande parte
dos países da América Latina.
36
Imersa nas incertezas presentes nos anos 60 e 70, a Administração de
Recursos Humanos passou a não apenas se preocupar em reter pessoas
qualificadas dentro das organizações, mas também a encorajar a criatividade, a
atenção à qualidade, a comunicação, a cooperação dessas pessoas e a
desencorajar outros comportamentos como a negligência, a falta de cooperação, a
redução do ritmo de trabalho, entre outros. Durante este período, a contratação de
novos funcionários tinha, em geral, como base os resultados escolares, os testes de
personalidade e os testes desenvolvidos com base nas pesquisas de David C.
McClelland, as quais defendiam que a melhor maneira de predizer o sucesso de
uma pessoa no trabalho seria por meio do mapeamento das suas motivações, que
podiam ser identificadas como sendo: a necessidade de poder, de realização e de
afiliação. Embora todos tenham essas três vertentes, uma delas é predominante
segundo McClelland, e molda o desempenho da pessoa no ambiente de trabalho.
(COLLIN et al., 2012)
As formas mais flexíveis de organizar o trabalho e a produção, em conjunto
com os grandes processos de reestruturação dos anos 80 (reengenharia e
downsizing), acabam por definir estruturas organizacionais reduzidas e planas,
eliminando, no processo, inúmeros postos de trabalho e criando um clima de
preocupação e receio dentro das empresas quando este assunto era abordado.
“Os processos de decisão nesse período ficam concentrados por um lado na
alta administração e, por outro, nas linhas de produção, diminuindo ainda mais o
papel da área de recursos humanos”. (CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002)
2.1.3.2 Brasil - Governo Juscelino Kubitschek (1956 até 1961)
O período entre os anos de 1950 a 1965 foi conhecido como “Fase
Tecnicista”. Neste período os engenheiros começaram a fazer parte do corpo de
funcionários do departamento de RH e o estudo do “tempo e movimento” foi
implantado devido a atual fase de industrialização do país (instalação das indústrias
de base e abertura às empresas estrangeiras).
Para as empresas nacionais desta época, a função do departamento de
Recursos Humanos era o de implantar processos. Com isso, as teorias
37
desenvolvidas por Taylor e Fayol se tornaram anteparos para os gestores durante
este período.
Após 1950, as indústrias nacionais começaram a expandir, como decorrência
de um processo governamental para substituir as importações, e com isso, as
oportunidades de emprego começaram a aumentar junto com o nível exigido de
qualificação dos funcionários. Devido a crescente necessidade de mão de obra
qualificada, ocorreu um crescimento na demanda de especialistas, estimulando o
desenvolvimento dos centros de treinamento profissionais como o SENAC. Para
atrair as indústrias, o país ofereceu estímulos variados, como controle das
importações, controle do câmbio e o oferecimento de incentivos fiscais para a
expansão do parque industrial brasileiro. (CAMPOS e MIRANDA, 2000)
Segundo Campos e Miranda (2000, p.307), o governo, através do chamado
“Plano de Metas”, investiu grandes montantes em áreas chave como energia,
transporte e na indústria de base, buscando dar continuidade à política econômica
de Vargas e também estimulando a industrialização através de associações com o
capital estrangeiro. Devido a este plano, a economia brasileira diversificou-se neste
período, atingindo o extraordinário índice de 80% para o crescimento da produção
industrial. Contudo, Juscelino acabou gerando para seus sucessores uma dívida
externa de US$ 3,1 bilhões, uma taxa inflacionária de cerca de 30% e um grande
descompasso na produção agrícola, devido à crescente migração da população para
áreas urbanas.
Com a chegada de empresas automobilísticas americanas, vieram também as
técnicas de RH por elas utilizadas. As empresas brasileiras passaram a copiar essas
técnicas e a desenvolver processos mais especializados para a dinâmica trabalhista
nacional. A cultura organizacional deixou de ser sustentada por situações do
passado se concentrando apenas no presente. Essa modificação de cultura
incentivou as empresas a instituírem mudanças e inovações, adquirindo com isso
novos hábitos que substituíram o conservadorismo e o processo mecanicista. A
denominação “Relações Industriais” foi sendo alterada pelo termo “Recursos
Humanos”, marcando profundas transformações nos procedimentos de gestão de
pessoas nas organizações. O departamento passou a olhar para as pessoas como
recursos vivos, com inteligência e capazes de interferir na produtividade da
empresa. Essa fase estendeu-se da década de 50 até a década de 90.
38
2.1.3.3 Brasil - Período do Governo Militar (1964 - 1985)
O surgimento de novos movimentos sindicalistas, na década de 60, resultou
na criação do Comando Geral dos Trabalhadores (CGT) com o objetivo de atender
todos os trabalhadores independentes do seu ramo: industrial, têxtil, siderúrgico,
petrolífero ou químico. Na contramão das lutas sindicais, ocorria o inicio da
repressão por parte da ditadura que monitorava avidamente a atuação destes
grupos, devido ao receio da atuação dos comunistas dentro do certame brasileiro.
(PRIORE e VENÂNCIO, 2001)
Entre 1965 e 1985, ocorreu o período que também foi conhecido como "Fase
Administrativa". Durante a década de 70 o RH foi constituído principalmente por
administradores de empresas. Eles mediam o próprio poder pelo tamanho da
estrutura que tinham para gerenciar, resultando muitas vezes em organogramas
imensos e inchados desnecessariamente.
Entre os anos de 1964 a 1978, Gil (2007) relata que se tornou possível a
negociação com os trabalhadores, pois o setor econômico e político estavam
estáveis, sem greves e começando a gerar um maior crescimento e modernização
das empresas. Nesse período, o administrador passou a ser o profissional de
Recursos Humanos. Data também da década de 60 o inicio da utilização da
nomenclatura Administração de Recursos Humanos. Como avanço, de acordo com
Campos e Miranda (2000, p.339), tivemos a criação do FGTS em 1966, mas em
1973 a economia entrava em declínio e a inflação aumentava, em grande parte
devido à “crise do petróleo”, dificultando a criação de oportunidades de empregos e
forçando as empresas a reduzirem drasticamente o número de funcionários,
cortando custos na folha de pagamento. Para tentar solucionar isso, as empresas
começaram a valorizar os setores de treinamento, desenvolvimento, cargos, salários
e benefícios. O governo chegou até a incentivar o treinamento nas indústrias, por
meio da Lei nº 6.297, de 15/12/1975, que, para fins de imposto sobre a renda das
pessoas jurídicas, dispôs sobre a dedução do lucro tributável o dobro das despesas
realizadas em projetos de formação profissional.
De 1978 até 1989 começou-se a entender o significado de negociação,
palavra que não era mais utilizada nas décadas anteriores, devido às crises
financeiras.
39
Marcado pelo governo militar, esta época ficou conhecida pelo fechamento da
economia à entrada de multinacionais e pela restrição do uso de tecnologias
estrangeiras.
Com o início da década de 80, o Brasil passa a viver com uma economia
estagnada, inflacionada e sem avanços tecnológicos e gerenciais. Como resultado,
a maioria das empresas não conseguia crescer e a área de RH repetia práticas
antigas. Devido aos cortes de orçamentos e o máximo esforço para "enxugar" os
gastos, os treinamentos nas empresas visavam apenas à qualificação essencial dos
profissionais e a melhoria gerencial.
2.1.3.4 Brasil - Período Governo Sarney (1985 até 1990)
A década de 80 para o RH no Brasil foi marcada pela atuação de psicólogos
nas empresas, buscando gerenciar e reverter os impactos causados pelas
modificações decorrentes da crise pela qual as empresas passaram no final da
Ditadura Militar. Em meados dessa crise estava o nascimento de um RH
revolucionário, preocupado com os parceiros internos, com os interesses dos
acionistas, mas ao mesmo tempo incapaz de lidar com tudo isso e com processos,
produtividade, leis e sindicatos ao mesmo tempo.
Durante a década de 80 ocorreu novamente uma queda na taxa de inflação e
no rendimento dos setores econômicos, fazendo com que as empresas diminuíssem
o salário dos empregados. A obrigatoriedade do recolhimento do Fundo de Garantia
por Tempo de Serviço (FGTS) para contratos de trabalho e o contexto econômico
forçaram as empresas a adotarem um sistema de seleção de pessoas mais rígido e
enxuto. Nesse mesmo período a evolução da tecnologia começou a alcançar as
atividades de produção e de escritórios, sendo necessário efetuar novamente
redução no quadro de funcionários. Com toda essa turbulência as empresas tiveram
que “cortar” gastos do setor de Recursos Humanos e, com isso, acabaram retirando
algumas atividades obrigatórias do departamento.
Próximo ao início da década de 90 surgiram novas tendências gerenciais e
proliferaram-se ideias como Qualidade Total e Reengenharia, que estimularam a
demissão em massa e o clima de terror nas empresas. Foi também o período da
40
descentralização, onde as empresas determinavam quem era o responsável por
cada setor, e a implantação do estilo de gestão japonesa. (GIL, 2007)
2.1.3.5 Ideologias da época:
2.1.3.5.1 Teoria “X e Y” de McGregor e a Teoria “Z”
O economista Douglas McGregor (1966) apud Chiavenato (2009b, p.108)
utilizou parte dos argumentos de Maslow para desenvolver um modelo relacionando
a motivação com o conceito de liderança. O autor chama a Administração Científica
de Teoria “X”, que considera o homem como indolente por natureza ao trabalho,
sendo assim necessário que os administradores criem mecanismos de
monitoramento e controles formais, buscando contornar esta tendência ao ócio.
Nesta teoria, a autoridade e a centralização do poder são as principais marcas.
McGregor argumentava que este estilo gerava uma série de insatisfações e, em
consequência, problemas organizacionais. A fim de evitar os problemas da Teoria
“X”, McGregor (1966) apud Chiavenato (2009b, p.108) fomenta a adoção da Teoria
“Y”. Nela, os administradores devem ser responsáveis por organizar os recursos
para a produção. Nesta linha de pensamento, entende-se que as pessoas
inicialmente gostam do trabalho, dedicam-se e se esforçam. Assim, a administração
deve estimular a participação e a aceitação de responsabilidade, fornecendo os
meios básicos para que os colaboradores atuem, criando oportunidades de
desenvolvimento das suas capacidades dentro da empresa. No quadro abaixo é
possível ver a comparação entre os principais pontos das duas ideologias:
41
Quadro 02 - Comparativo entre as ideologias da Teoria “X” e da Teoria “Y”
IDEOLOGIAS e PRESSUPOSIÇÕES TEORIA “X” IDEOLOGIAS e PRESSUPOSIÇÕES TEORIA “Y”
Pessoas preguiçosas e indolentes. Pessoas esforçadas e dedicadas.
Vigilância, desconfiança e fiscalização. Confianças nas pessoas.
Pessoas evitam responsabilidades. Crença no autocontrole e autodireção
(quando as pessoas estão comprometidas).
Imposição de regras e regulamentos. Liberdade e autonomia.
Pessoas são resistentes às mudanças. Estímulo à criatividade e desenvolvimento de
competências.
Centralização das decisões na cúpula. Democracia e participação de todos.
Pessoas devem ser persuadidas,
recompensadas, punidas e controladas.
Trabalho como fonte de satisfação. Estilo de
administração que busca criar oportunidades
de crescimento.
Pessoas como recursos produtivos. Pessoas como parceiras da organização.
Estilo administrativo duro e rigoroso. Estilo administrativo dinâmico e democrático.
Fonte: CHIAVENATO, (2009b)
Posteriormente ao modelo de McGregor, o professor americano William G.
Ouchi publicou um livro a respeito da concepção japonesa de administração, que
vamos abordar no capítulo “2.1.3.5.5 A Gestão Japonesa e a Qualidade Total” e sua
aplicação bem-sucedida em empresas americanas. A essa concepção oriental ele
deu o nome de Teoria “Z”, parafraseando as nomeações adotadas por McGregor. Ao
retratar o quadro cultural do Japão, Ouchi mostrou que o rendimento das empresas
estava diretamente relacionado à integração dos funcionários ao tornar o processo
decisório um evento consensual entre os membros da equipe. Outro fator relevante
da cultura industrial nipônica é o fato das pessoas possuírem estabilidade nos seus
empregos, e com isso constituírem carreiras duradouras dentro da empresa,
resultando em uma cultura organizacional vinculada a convivência por longos
períodos entre os funcionários, estimulando o sentimento de confiança e
cooperação. (CHIAVENATO, p.108, 2009c)
42
2.1.3.5.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg
O americano Frederick Herzberg defendeu em seu livro de 1959 “The
Motivation to Work” (A Motivação para Trabalhar) as bases da teoria dos dois
fatores. Esta teoria teve como respaldo entrevistas realizadas com diversos
profissionais da área industrial de Pittsburgh nos Estados Unidos, com o objetivo de
identificar os fatores que causavam a satisfação e a insatisfação dos empregados no
ambiente de trabalho.
Herzberg, então, dividiu estes relatos em dois fatores: motivacionais (fatores
que agradavam) e higiênicos (pontos que desagradavam o indivíduo). Ao contrário
de Abraham Maslow, que estudou a satisfação das necessidades das pessoas em
diversos campos de sua vida, com uma análise voltada mais para o interior do
indivíduo, Frederick procurou estudar o comportamento e a motivação das
pessoas dentro das empresas, bem como o ambiente de trabalho do indivíduo.
Nesta teoria, os fatores higiênicos são aqueles necessários para evitar que o
funcionário fique insatisfeito em seu trabalho, porém eles não são capazes de
manter a sua completa satisfação. Estes fatores dizem respeito às condições físicas
do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima
organizacional, oportunidades de crescimento, etc. A ausência destes fatores
desmotiva, mas a presença não é elemento motivador. (CHIAVENATO, 2009b)
Os fatores motivacionais referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às
atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como
executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo
trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e autoavaliação de
desempenho. Sua presença produz motivação, enquanto a ausência não produz
satisfação. (CHIAVENATO, 2009b)
Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam à
insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na
produção de satisfação dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os fatores
que causavam a satisfação dos trabalhadores estavam relacionados ao seu
trabalho, à tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoção etc.
Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos
empregados são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa
desempenhada. São relacionados à natureza das relações interpessoais, condições
43
do ambiente de trabalho, salário etc. Segundo ele, uma maneira de introduzir maior
motivação no trabalho, seria por meio do enriquecimento das tarefas (job
enrichment) exercidas pelo funcionário. (CHIAVENATO, 2009b, p.55)
2.1.3.5.3 O trabalho de Lawler III
O consultor norte-americano, Edward E. Lawler III (1971) apud Chiavenato
(2009b) formulou, por sua vez, um modelo voltado para a análise comportamental
denominado “Teoria de Desempenho-Satisfação”, ou “Teoria da Expectação”, cujos
fundamentos se baseiam nas características que distinguem o ser humano de poder
antecipar ou prever eventos, antever o retorno financeiro desejado e, até certo
ponto, a satisfação de algumas de suas necessidades.
Nos seus trabalhos, Lawler "encontrou fortes evidências de que o salário pode
motivar o desempenho e outros tipos de comportamentos, como o companheirismo
e a dedicação à organização" (CHIAVENATO, 2009b, p.58), contudo, a
remuneração deve ser diretamente ligada ao rendimento do indivíduo. Para Lawler,
o dinheiro é um meio e não um fim para a satisfação de múltiplas necessidades
relacionadas à autoestima e autorrealização. Os funcionários, em busca de sanar
suas necessidades e notando que seu desempenho está diretamente atrelado ao
retorno monetário, irão realizar as suas tarefas da melhor maneira possível. Cabe
aos gestores criarem o ambiente organizacional propício para esta percepção,
levantando as necessidades e criando condições para o desenvolvimento como
mostra a Figura 03:
Figura 03 - Resumo da Teoria de Lawler III
Fonte: CHIAVENATO (2009b, p.60)
44
2.1.3.5.4 A Gestão Japonesa e a Qualidade Total
Interessante analisar o modelo de gestão adotado pelo Japão após os
enormes impactos econômicos, políticos e culturais decorrentes dos ataques
nucleares de Hiroshima e Nagazaki, próximos ao final da Segunda Guerra Mundial
(1939-1945), bem como as sanções impostas pelos países vencedores. Com uma
economia baseada em avanços tecnológicos e por meio do financiamento do “Plano
Colombo5”, o Japão conseguiu alavancar suas finanças, tornando-se durante a
década de 90 a segunda maior economia do mundo, mesmo com empecilhos
geográficos que limitavam a ocupação do território e que criavam uma dependência
quanto à importação de produtos essenciais.
Devido às limitações naturais do Japão, o modelo econômico desenvolvido
após 1945 passou a valorizar a qualidade dos produtos junto com a produtividade,
aproveitando assim ao máximo as matérias primas disponíveis. Focando estes
pontos, o país iniciou um pesado investimento em tecnologias, resultando no
crescimento das exportações, principalmente para os EUA, o que resultou no grande
desenvolvimento econômico do país, chamado de “Milagre Japonês”. Este
investimento buscava desvencilhar os produtos exportados (conhecidos pelo
emblemático nome: "Made in Japan") que possuíam o estigma de representarem
baixa qualidade. Com o acúmulo de capital decorrente das exportações, as
empresas japonesas passaram a investir cada vez mais na sua própria produção e
no desenvolvimento da sua mão de obra.
O caráter intrínseco ao povo japonês que já se encontrava habituado com
reconstruções devido aos grandes terremotos pelos quais sempre passou, viu na
reconstrução pós Segunda Guerra mais um motivo para demonstrar o seu
comprometimento com os valores tradicionais e éticos da sua sociedade. Com o
desenvolvimento da economia, estes valores passaram a fazer parte também da
cultura organizacional, uma vez que os funcionários não eram vistos apenas como
mais um número pela empresa, mas sim como um membro da "família" que deveria
ser respeitado e assim contribuir ao máximo com o desenvolvimento da produção.
5 Plano Colombo: Empréstimos Financeiros dos norte-americanos aos países asiáticos logo após a
Segunda Guerra Mundial.
45
Os trabalhos do professor norte americano William Edwards Deming,
especificamente os relacionados aos conceitos da “Qualidade Total”, também
conhecida pela sigla TQM (Total Quality Management), nortearam a produção
japonesa que, como já mencionamos, buscava valorizar a qualidade conjuntamente
com a redução dos custos fabris. Para muitas empresas norte-americanas da época,
a produção deveria ser focada ou na qualidade ou no custo do produto final, no
entanto, produtos de melhor qualidade são mais caros que os demais por agregarem
um maior nível de atributos. Muitas vezes a baixa qualidade acaba também gerando
altos custos devido às dificuldades de venda. (LACOMBE; HEILBORN, 2003)
Segundo vários estudos realizados nas décadas de 1950 e 1960, os custos
decrescem se o controle for feito ao longo do processo de produção, impedindo que
partes defeituosas continuem consumindo esforços e custos. Para Lacombe e
Heilborn (2003) as perdas de qualidade podem gerar os seguintes problemas:
Perda de vendas: Em virtude da melhor qualidade dos produtos dos competidores;
Custos da baixa qualidade: Reclamações dos consumidores, ações legais por falta
de qualidade, retrabalho devido a produtos defeituosos e produtos sucateados;
Ameaça à sociedade: A longevidade alcançada pela sociedade depende do
funcionamento adequado dos produtos atuais, isto é, da sua qualidade, não só na
produção, mas desde o planejamento do produto.
Ainda segundo as ideologias defendidas por Deming, a produção deve ser
subordinada ao mercado consumidor de acordo com as necessidades dos clientes e
sempre mantendo o foco na qualidade. Com estes pontos em mente, algumas das
principais características defendidas pela Qualidade Total são as seguintes:
- Ela é um meio, e não um objetivo em si, para que a empresa possa atingir os
objetivos desejados;
- Filosofia de gestão baseada na satisfação dos diversos públicos envolvidos com a
empresa;
- Envolve todas as pessoas, todas as funções e todos os órgãos da empresa,
integrando todas as atividades;
- Modo de gestão para organizar a empresa de forma a gerar produtos que atendam
aos requisitos dos clientes.
46
Para alcançar estes objetivos, o sistema deve contar com pessoas motivadas
e treinadas. O controle contínuo do sistema, deve contar sempre com revisões na
produção, fornecendo feedback quanto a possíveis correções em relação aos
desvios de metas e padrões estabelecidos. O constante aperfeiçoamento do sistema
também deve ser um dos principais focos dos gestores. A gestão da “Qualidade
Total” é responsabilidade de todos os níveis da organização e deve ser liderada pela
sua alta administração. Para Lacombe e Heilborn (2003), como em qualquer
processo de mudança, na implantação do TQM é indispensável não só o apoio, mas
também o envolvimento de toda a organização. Devido a fatores de integração de
toda a equipe na tomada das decisões, o TQM conseguiu encontrar terreno fértil
para ser desenvolvido e implantado no pós-guerra japonês. O ensejo por auxiliar
ativamente na reconstrução e na melhoria da qualidade dos produtos japoneses fez
com que todos os níveis hierárquicos das empresas se motivassem para alavancar a
economia.
Como reflexo das ideologias apresentadas pelo sistema de “Qualidade Total”
em relação à demanda dos consumidores, surgiu no Japão o chamado “Toyotismo”.
O Toyotismo, segundo Edmundo Escrivão Filho (1998, p.53) consiste em um modelo
de produção industrial que visa o princípio da acumulação flexível, evitando
principalmente os desperdícios ao longo do processo com a adoção do sistema “Just
in Time” e buscando a completa eliminação de todos os desperdícios durante a
produção. Criado após a 2º Guerra Mundial por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, o
sistema foi primeiramente utilizado nas fábricas de automóveis da Toyota que
buscavam uma adaptação das doutrinas da época para a realidade de consumo do
Japão. Este modelo é marcado pelas seguintes características:
- Valorização dos funcionários, envolvendo-os nos processos decisórios da empresa
ao levar em consideração suas críticas e soluções para o desenvolvimento e
melhoria da produção;
- Sistema flexível de mecanização, ou seja, não há desperdícios ou muitos produtos
em estoque;
- Funcionários qualificados e multifuncionais, treinados para atuarem em várias
etapas diferentes do processo de produção;
- Utilização do controle visual para acompanhar e controlar todas as etapas de
produção (método Kanban – informações em quadro informativo e cartões sobre
quando, quanto e o que produzir);
47
- Just in time – sistema que auxilia a diminuição dos desperdícios, pois os produtos
são produzidos no tempo necessário e com a quantidade necessária para atender o
mercado;
- Implantação de pesquisas de mercado para adaptar os produtos às exigências do
público consumidor.
Todas as inovações apresentadas pelo TQM e pelo Toyotismo vieram a
influenciar no estilo dos profissionais que faziam parte destas empresas. A visão de
"dono do negócio", bem como a participação ativa nas decisões de produção por
meio da proatividade, passaram a ser valorizados pelas empresas que buscavam
criar meios de produção dinâmicos e voltados para melhor atender as necessidades
dos seus clientes. Com a crescente complexidade do mercado consumidor, é
fundamental que todas as "células" da empresa trabalhem em sintonia e ativamente,
sempre mantendo a competitividade dos seus produtos. (FILHO, 1998)
2.1.3.5.5 As três motivações de McClelland
Para o psicólogo norte americano David C. McClelland, a excelência de um
indivíduo dentro de uma empresa está diretamente vinculada a três grandes fatores
motivacionais que são relacionados ao inconsciente: Realização, Poder e Afiliação.
A necessidade de poder, ou de controlar os outros foi considerada como a
motivação mais relevante para um bom líder, segundo McClelland. Contudo, este
fator deve estar diretamente ligado ao anseio deste indivíduo quanto ao
desenvolvimento da sua equipe para a execução dos trabalhos institucionais. O
poder apenas pelo poder não contribui para o bom funcionamento de um grupo.
(BOAS e ANDRADE, 2009)
O desejo de realização seria um melhor indicativo quanto à possibilidade de
um bom funcionário alcançar seus objetivos do que apenas a análise da sua
inteligência. Uma vez impulsionado pelo anseio de realizar novas tarefas, o
funcionário que possui um alto desejo de realização buscará maneiras de se
aprimorar, sendo que a inteligência não será um impeditivo para isto. (BOAS e
ANDRADE, 2009)
48
O espírito de equipe estaria diretamente atrelado à necessidade de afiliação.
A afiliação seria ligada ao desejo do indivíduo manter boas relações com os demais
membros do seu grupo, sentindo-se aceito. Indivíduos com um desejo mais
destacado de afiliação teriam problemas em exercer cargos de liderança. (BOAS e
ANDRADE, 2009)
Segundo McClelland as motivações do indivíduo provêm de traços da
personalidade arraigados ao seu inconsciente. Normalmente não nos encontramos
100% cientes quanto as nossas motivações e devido a este fator, acabamos
fornecendo informações ou respondendo questionários em entrevistas de emprego
que não devem ser consideradas exatamente ao pé da letra. Buscando solucionar
este problema, McClelland defendia o uso do Teste de Apercepção Temática6,
desenvolvido pelos psicólogos Henry Murray e Christiana Morgan na década de 30,
para revelar aspectos do inconsciente.
Embora seus métodos intensivos de avaliar candidatos tenham perdido
popularidade, os princípios básicos apresentados pelas ideias de McClelland
continuam a ser utilizados até os dias de hoje. A motivação ainda é vista como um
fator essencial para o desempenho profissional. (COLLIN et al., 2012)
2.1.4 Pós Guerra Fria (1990 até os dias atuais)
2.1.4.1 Cenário Internacional
Nos anos 90, a área de Recursos Humanos passou a ter inúmeras
denominações dentro das empresas: Gestão de Pessoas; Gestão de Talentos;
Gestão de Gente; Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Tipicamente, seu foco
de atuação passou a ser a Gestão de Competências e, ao menos no discurso, a
construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos, voláteis ao
alto grau de modificação e sofisticação do mercado de trabalho. Devido ao aumento
do individualismo, à maior separação entre os países ricos e os países pobres, à
internacionalização da economia, ao incremento do consumo e da lógica do
consumo e, por fim, devido à ênfase nos consumidores e não mais nos produtores, a
6 Mais informações no capítulo “4.8.1.2.6 Teste de Apercepção temática - TAT” ou em DAVIDOFF,
2001, p.355.
49
Gestão de Pessoas passou a lidar com um universo incrivelmente dinâmico que
diminuía distâncias e que permitia a criação de uma economia globalmente
interligada.
Continuando uma tendência dos anos anteriores, os anos 90 foram marcados
por uma ascensão do individualismo, conforme será abordado no capítulo “2.3.2
Perfil da mão de obra disponível”, que trata das minúcias das gerações que
compõem o mercado de trabalho. Mesmo com a ascensão desta tendência,
paradoxalmente, nunca o indivíduo esteve tão preso aos modelos de conduta e
consumo difundidos pela mídia. Nas empresas eles passam a contar com um
ambiente onde podem manifestar livremente suas ideias, no entanto se deparam
com a crescente exigência de múltiplas habilidades e a ameaça dos processos de
demissão.
Estes processos contraditórios levam as pessoas a reivindicarem cada vez mais justiça
organizacional e uma gestão de recursos humanos mais igualitária e equitativa. (CALDAS;
TONELLI; LACOMBE, 2002, p.15)
Em um mundo que tem sido chamado de “pós-moderno”, nestas
organizações os funcionários seriam controlados de forma menos autoritária,
formando grupos e coletividades que se autorregulam. Com a disseminação do uso
da Internet e do e-mail, a partir de 1994, o fluxo e o intercâmbio de informações se
intensificou e ajudou a acelerar as mudanças. A satisfação do cliente, como chave
crucial para a sobrevivência das empresas, passa a ser responsabilidade de todos
os integrantes, segundo Caldas, Tonelli e Lacombe (2002), e devido a este fator,
ocorre uma crescente preocupação com o controle da qualidade do serviço
apresentado por cada indivíduo. Devido a isto, observa-se que a Gestão de
Recursos Humanos passa a ter como foco o conceito de competência. O
recrutamento, a seleção e a remuneração começam a ter por base o desempenho
individual em vez da manutenção de políticas gerais para todos na empresa.
Algumas tendências vêm surgindo com abrangência global, nos últimos anos.
Dentre elas vale citar a ênfase em horários flexíveis de trabalho, o uso da tecnologia
da informação e da telecomunicação para aperfeiçoar a conectividade e a
mobilidade dos postos de trabalho.
Para Boas e Andrade (2009), não existem fórmulas mágicas, nem modelos
adequados ou infalíveis de gestão de pessoas. O que existe de fato, neste novo
50
milênio, são uma mistura de técnicas, práticas e metodologias para gerir pessoas,
exigindo cada vez mais que as empresas estejam atentas e sejam criativas para
captar, desenvolver e manter uma equipe que agregue valor aos produtos e/ou
serviços da empresa.
2.1.4.2 Brasil
Enquanto o mundo se adaptava às mudanças resultantes da derrocada do
Socialismo, o Brasil passava por grandes solavancos econômicos, os quais
diminuíram com a implantação do chamado Plano Real, implantado em 1994 pelo
então presidente Itamar Franco, com o intuito de reformar e estabilizar a economia
nacional. Devido não só às mudanças internas, mas também em decorrência das
mudanças geradas pela abertura econômica e pelo desenvolvimento exponencial da
globalização, as empresas foram obrigadas a rever as suas práticas administrativas
e suas políticas de Gestão de Recursos Humanos. As empresas brasileiras foram
subitamente expostas à concorrência internacional e passaram a buscar
freneticamente mudanças que lhes permitissem uma maior competitividade em um
mercado sob constante transformação.
A partir de 1995, mesmo contando com uma maior estabilidade econômica,
as empresas nacionais passam a enfrentar maior concorrência no mercado tanto
interno quanto externo, o que levou a adesão de políticas e práticas de Recursos
Humanos voltadas para a Gestão de Competências. Em virtude da diminuição das
contratações e o aumento da terceirização, a área de Recursos Humanos sofre
alterações sendo necessário apenas ficar a área de Recrutamento e Seleção, só
que de maneira enxuta. A organização que tivesse a área de Recursos Humanos
mais inovadora se destacava à frente das demais, o seu departamento de RH seria
reconhecido por ser o grande diferencial da empresa, por ter uma ação estratégica
definida. Com todas essas mudanças, grandes, médias e pequenas empresas,
independente do seu tamanho, começaram a adotar ações estratégicas por meio de
programas de valorização de pessoal, investindo no treinamento e desenvolvimento
da sua mão de obra. (CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002)
Ressalta-se que na década de 1990, a Lei nº 9.799 (SISLEX, 1999),
acrescentou o art. 390C na CLT, obrigando as empresas com mais de 100
51
empregados a manterem programas especiais de incentivo e aperfeiçoamento
profissional da mão de obra, justificando em grande parte o motivo desta
preocupação crescente quanto à capacitação.
Mesmo com o “enxugamento” da área de Recursos Humanos devido aos
processos de terceirização, os resultados de pesquisas realizadas na década de 90
mostraram que ainda existia no Brasil uma grande diversidade na estrutura e na
abrangência das áreas de Recursos Humanos nas empresas. Algumas continuavam
mantendo o Departamento de Pessoal, outras expandiram sua atuação e de fato
possuíam Departamentos de Recursos Humanos, enquanto um conjunto crescente,
mas ainda muito limitado já adotava modelos onde a área possuía uma estrutura
enxuta, tendo um papel estratégico e consultivo.
2.1.4.3 Ideologias da época:
2.1.4.3.1 Reengenharia e Downsizing
A Reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy,
no início da década de 90, foi um sistema administrativo utilizado pelas organizações
para se manterem competitivas no mercado e alcançarem as suas metas,
reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades, tarefas e/ou
processos.
Devido às colocações enfáticas e radicais apresentadas por Hammer e
Champy contrariando as orientações administrativas que norteavam as empresas
nos últimos dois séculos, sua tese acabou sendo considerada como doutrinária por
uns e como perversa por resultar em grandes reestruturações empresariais por
outros.
Esta teoria envolve a readequação total dos processos
empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores das
organizações, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da empresa,
uma vez que, segundo os autores, "a Reengenharia empresarial significa começar
de novo, começar do zero". (HAMMER e CHAMPY, apud FLEURY et al., 2002, p.27)
Com o seu foco no aumento da eficiência dos processos, e na obtenção de
mais-valia no curto prazo, a Reengenharia incita melhorias em três níveis: redução
52
de custos, redução do tempo de produção e melhoria da qualidade dos serviços.
Esta redução de custos afeta diretamente na Gestão de Recursos Humanos que
normalmente sofre uma racionalização e diminuição dos custos fixos (mão de obra)
por meio do desenvolvimento de novos processos que consigam "enxugar" a equipe.
O processo de Reengenharia ficou marcado especialmente pela redução de
custos dentro das empresas, objetivo este que normalmente era alcançado por meio
do corte de funcionários ineficientes que debilitavam o rendimento da empresa.
Devido a este fato, a reengenharia, na visão dos funcionários, tornou-se sinônimo de
modificações bruscas, normalmente por meio da “demissão em massa”. Pela sua
característica de implantar mudanças drásticas, que muitas vezes podiam acarretar
na perda de identidade e na desestruturação da organização, este modelo foi e
ainda é criticado. Vale ressaltar que a Reengenharia, apesar do seu viés ameaçador
no sentido das demissões, contribuiu alertando dirigentes e executivos para a
necessidade de focar os processos das empresas para a obtenção de resultados.
(FLEURY et al, 2002)
2.1.4.3.2 Conceito de Competências e o CHA
O conceito de competência vai além do conceito de qualificação, a qual
usualmente é definida pelos requisitos associados à posição ou ao cargo, ou ainda
pelos saberes ou conhecimento da pessoa, os quais podem ser classificados e
certificados pelo sistema educacional. O conceito de competência refere-se à
capacidade das pessoas assumirem iniciativas, irem além das atividades prescritas,
serem capazes de compreender e dominar novas situações no trabalho, serem
responsáveis e reconhecidas por isso.
Segundo Maria Tereza (FLEURY et al., 2002, p.55), a noção de competência
aparece, associada a verbos e expressões como: saber agir, mobilizar recursos,
integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir
responsabilidades e ter visão estratégica. Do lado da organização, as competências
devem agregar valor econômico e valor social para o funcionário, definindo assim
competência como um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimento, recursos, habilidades, que adicione valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.
53
O quadro a seguir busca definir o significado dos principais verbos
relacionados ao conceito de competências:
Quadro 03 - Competências de um profissional
Saber agir Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia, mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar
Saber transferir informações por meio verbal ou
não verbal, garantido que o receptor consiga
entendê-la.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever
modelos mentais, saber se desenvolver.
Saber se engajar e se comprometer Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e as
consequências de suas ações, sendo por isso
reconhecido.
Ter visão estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização,
seu ambiente, identificando oportunidades e
alternativas.
Fonte: FLEURY (2002, p.56)
Segundo Márcia Regina Banov (2010, p.27) existem várias abordagens
diferentes sobre este tema (francesa, inglesa, americana etc.), dificultando uma
definição precisa sobre o assunto, contudo, no Brasil a abordagem mais difundida é
conhecida pelo termo “CHA”. Esta sigla se refere ao conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para o preenchimento das necessidades do cargo
e dos objetivos organizacionais, sendo que as três letras significam especificamente:
Conhecimento: O domínio intelectual da área de atuação, do conhecimento, da
informação e do entendimento correto e com clareza. Ele também abrange a
escolaridade, a especialização e os cursos que o candidato fez ou está fazendo;
Habilidade: Capacidade de “saber fazer”, da aplicação técnica e utilização da sua
experiência;
Atitudes: Capacidade de agir, comportar-se e de tomar decisões adequadas às
exigências do momento.
54
Os tipos de enfoques do CHA quanto às atitudes dos indivíduos divergem de
autor para autor. Para a psicóloga Márcia Regina Banov (2010, p.28), atualmente o
CHA foca mais nas competências comportamentais do que nas competências
técnicas, uma vez que hoje a técnica é vista como sendo inerente ao cargo,
valorizando assim o diferencial apresentado pelo comportamento do indivíduo.
2.1.4.3.3 A “Carreira em Y” e o desenvolvimento da “Carreira em W”
Imagine a situação de um funcionário nas seguintes condições: ele
constantemente se aperfeiçoa tecnicamente e demonstra suas capacidades por
meio de esforços para alcançar os objetivos da empresa onde trabalha, mas não
consegue “evoluir” de cargo. Este funcionário como qualquer outro, sonha em galgar
posições hierárquicas, contudo ele possui um fator que dificulta a sua ascensão: o
fato de não querer comandar pessoas ou não possuir aptidões voltadas para a
gestão de recursos humanos.
No passado era comum o funcionário chegar a uma posição sênior e se
defrontar com apenas três possíveis avanços na sua carreira: seguir linearmente e
verticalmente para o cargo de chefia superior à sua posição na hierarquia, cargo que
normalmente iria depender da gestão de um número maior de pessoas; estagnação
por tempo indeterminado no cargo atual ou o pedido de demissão, buscando por
novas oportunidades com melhores condições de benefícios em outra empresa.
Este tipo de desenvolvimento ocorria devido ao caminho tradicional de um
funcionário dentro de uma empresa ser galgado costumeiramente através dos
cargos de analista, coordenador, gerente e diretor. (FREITAS, 2013)
Para quebrar com o paradigma de que melhores condições e salários só
poderiam ser alcançados por meio de cargos de coordenação ou postos gerenciais,
surge a ideia da “Carreira em Y” junto com as novas arquiteturas funcionais onde o
funcionário técnico consegue evoluir e coexistir com os cargos de gerência.
Com a valorização do “plano de carreiras” dentro das empresas, surgiu uma
crescente preocupação em medir as habilidades e competências técnicas e
pessoais de seus colaboradores. Com o levantamento destas informações, as
empresas passaram a contar com a possibilidade de acompanhar o desempenho e
55
o desenvolvimento dos seus profissionais técnicos ou especializados sem perfil
gerencial.
Com a “Carreira em Y”, o profissional passou a ter duas possibilidades de
escolha: avançar em uma carreira voltada para a gestão, ou seguir se
especializando em um assunto ou área, sendo que em ambos os casos, o
funcionário poderá desfrutar dos mesmos prestígios e benefícios. Cabe à empresa
criar condições igualitárias independente do rumo que o funcionário resolva seguir,
como é ilustrado na Figura 04 presente na próxima página.
Com a carreira em “Y”, tanto a empresa sai ganhando por solucionar grande
parte dos seus problemas com mão de obra especializada, quanto o profissional que
busca não só melhores condições salariais como realização e felicidade no seu
trabalho (LACOMBE, 2005, p.63).
Figura 04 - Comparação entre a linha de progressão normal e a proposta pelo esquema "Y"
Fonte: SUCESSOJOVEM (2015). Carreira em W: Especialista técnico e líder ao mesmo tempo
Disponível em: < http://sucessojovem.com.br/carreira-em-w/>
Acesso em: 17 de Jan. 2017
Atualmente algumas empresas se deparam com um dilema, pois o sistema de
carreira em Y não consegue suprir as necessidades de crescimento para
56
profissionais com atuação transversal dentro da companhia, como gestores de
projetos, profissionais da área comercial, entre outros que não apresentam aptidões
nem enquadradas na área de gestão e nem na área técnica. Buscando soluções
para este problema, algumas empresas estão adotando uma “perna” adicional ao
sistema em Y, criando o chamado sistema de Carreira em “W”.
O sistema de Carreira em “W” surgiu na década de 80, porém, ele passou por
décadas de desuso devido às dificuldades que as empresas encontravam em tornar
equivalentes os cargos pertencentes a cada “perna” do sistema “W”. Este sistema
demanda o planejamento da carreira dos funcionários desde o seu início. Analistas e
especialistas compõem o chamado “pool de talentos” da empresa. Este grupo
fornece a base de funcionários que são alocados de acordo com as suas
competências por vários cargos, de acordo com esquemas de recrutamento interno
e “job rotations”. Quando o funcionário alcança o nível máximo de analista dentro da
empresa, ele passa a poder optar por três caminhos: o de gestor, o de pesquisador
e o de gestor de projetos. A opção de seguir como gestor de projetos se destaca
dentre as demais pela necessidade do funcionário aprofundar seus conhecimentos
técnicos e administrativos. (SEGALA, 2015)
Algumas empresas ainda apresentam maior complexidade no seu esquema
interno de cargos e com isso precisam adotar sistemas que possuam mais do que
três vertentes finais para os seus funcionários. Devido a este fator, algumas
empresas não adotam nem o sistema de carreira em Y e nem em W, mas um
modelo de múltiplas carreiras paralelas que adotam esquemas de “pool de talentos”
e “job rotations”, mas que diferem nos caminhos que o analista poderá trilhar.
(SEGALA, 2015)
Para a utilização de qualquer um dos sistemas apresentados, a empresa deve
possuir um organograma bem definido, sob o constante acompanhamento da Área
de Gestão.
57
2.2 Estilos de profissionais segundo o Conceito de Competências
O conceito de competências7 está diretamente relacionado a um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que estão presentes no indivíduo, resultando
em uma atuação diferenciada do funcionário dentro da empresa. A individualidade
de cada profissional pode ser diretamente relacionada ao desenvolvimento em
diferentes escalas de competências específicas.
Para Boas e Andrade (2009, p.188) as competências individuais estão
relacionadas ao comportamento das pessoas e podem ser compreendidas como
sendo "[...] capacidade ou habilidade em liderança, interrelacionamento pessoal,
orientação para resultados, iniciativa, foco no cliente, criatividade, visão sistêmica,
negociação, atuação estratégica e capacidade de decisão".
As competências individuais podem ser divididas nas seguintes categorias
(RESENDE, 2000 apud BOAS; ANDRADE, 2009, p.189):
-Competências técnicas: de domínio de alguma área ou conhecimento específico;
-Competências intelectuais: relacionadas com a aplicação de aptidões mentais
(ex.: ter presença de espírito e discernimento);
-Competências cognitivas: relacionado diretamente a capacidade intelectual para
dominar algum conhecimento (ex.: saber lidar com conceitos e teorias);
-Competências relacionais: envolvem habilidades práticas de relações e
interações (ex.: saber relacionar-se em diversos níveis);
-Competências sociais e políticas: envolvem relações e participações na
sociedade (ex.: saber exercer influência em grupos sociais);
-Competências didático-pedagógicas: voltadas para a educação e o ensino em
vários níveis (ex.: saber educar e treinar obtendo resultados positivos);
-Competências metodológicas: habilidade na aplicação de técnicas e meios de
organizar atividades e trabalhos (ex.: saber definir roteiros e fluxos de serviços);
-Competências de liderança: reúnem habilidades pessoais e o domínio de técnicas
para influenciar e conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (ex.: saber
organizar e conduzir grupos comunitários).
7 Para mais informações, retorne ao capítulo “2.1.4.3.2 Conceito de Competências e o CHA”.
58
Ainda segundo Fleury e Fleury apud Boas e Andrade (2000, p.189) as
competências profissionais podem ser definidas como:
-Saber agir: Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir;
-Saber mobilizar: Saber mobilizar recursos humanos, financeiros e materiais,
criando sinergia entre eles;
-Saber comunicar: Compreender, processar, transmitir informações e
conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem;
-Saber aprender: Trabalhar o conhecimento e a experiência. Rever modelos
mentais. Saber desenvolver-se e proporcionar o desenvolvimento dos outros;
-Saber comprometer-se: Engajar-se e comprometer-se com os objetivos da
organização;
-Saber assumir responsabilidades: Ser responsável, assumindo os riscos e as
consequências de suas ações e por isso ser reconhecido;
-Ter visão estratégica: Conhecer e entender o negócio da organização, seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Temos como um exemplo do levantamento de competências
necessárias, o estudo apresentado no Quadro 04 por Joseph Daniel McCool (2010,
p.130), considerado como um dos principais vanguardistas no ramo de consultorias
executivas, para a busca de líderes:
Quadro 04 - Atributos necessários para um líder
Exigências Características Fundamentais
Estimular relações de confiança Bom exemplo Responsável
Capitão de equipes Instigador Treinador
Árbitro Membro de equipe
Defensor Estudante Vitalício
Confidente Mentor Inventor
Reinventor Criativo Empreendedor
Integridade Visão
Sensibilidade Cultural Atitude Positiva
Entusiasmo Visibilidade Coragem
Autoconhecimento Habilidade em Comunicação
Orientação para Servir Cuidado Diligente
Equilíbrio Pessoal-Profissional Desenvolvimento de Lideranças
Justiça
Fonte: McCool ( 2010, p.130)
59
2.3 Tendências do mercado
Há uma tendência cada vez maior de mobilidade dos profissionais
qualificados para empresas com propostas de trabalho mais atrativas. Muitos
talentos se tornam candidatos passivos, isto é, mesmo empregados, estão sempre
atentos a novas oportunidades, por mais que não estejam engajados em procurar
um trabalho. Além destes fatos, as grandes empresas contratam profissionais
especializados, conhecidos como “headhunters”, para encontrarem os talentos,
oferecendo lhes propostas muitas vezes irrecusáveis.
Chiavenato (2009b, p.137) defende em suas publicações que nos últimos
anos, o mercado de trabalho sofreu intensa redução de emprego. Os setores mais
atingidos foram: industrial, bancário e o da construção civil. Em contrapartida, a
produção nesses setores aumentou substancialmente graças a novas tecnologias e
processos de trabalho. A oferta de emprego no setor de serviços aumentou no
mesmo período, provocando verdadeira migração do emprego industrial para o
emprego terciário.
Segundo pesquisa da empresa “ManpowerGroup”, no ano de 2013, mais de
35% dos empregadores entrevistados disseram enfrentar dificuldades para
preencher vagas devido à falta de talentos no mercado, sendo que 54% afirmam
que esta dificuldade afeta o seu negócio e a entrega para o cliente. (FREITAS, 2013)
Praticamente em todas as áreas de trabalho, exceto naquelas que exigem
habilidades mais especializadas, apresenta-se uma maior oferta de recursos
humanos do que de empregos, aumentando assim a disputa entre os profissionais.
Esta disputa é agravada pela atual crise econômica e política que o Brasil enfrenta.
Nas situações em que a oferta de trabalho é maior do que os recursos humanos
existentes no mercado são poucos os que conseguem preencher os requisitos
demandados pelas empresas. Com isso, os profissionais mais qualificados levam
vantagem tanto quando o mercado está em alta quanto em baixa.
Walnice Almeida (2004) salienta que os talentos devem ser considerados os
pilares das organizações. Para ela, o termo “talento” refere-se, com frequência, à
pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é,
conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.
Cabe ao profissional que está conduzindo o processo seletivo identificar os
potenciais talentos que possuam maior afinidade com a cultura da empresa.
60
Contudo, durante este processo, a empresa não deve iludir os candidatos com
promessas que não serão cumpridas, pois se o profissional chegar a ser admitido,
ele será um provável empregado a aumentar as estatísticas de rotatividade. Para se
ter uma ideia da importância deste processo, segundo a consultoria “HayGroup®”
(CHIAVENATO, 2009b, p.148), alguns “headhunters” cobram da empresa que os
contrata, cerca de 30% a 35% da remuneração anual do executivo almejado no caso
de cargos-chave.
2.3.1 Demandas de pequenos escritórios de projeto
O mercado nacional possui escritórios de pequeno porte que atuam nas mais
diversas áreas da economia, demandando normalmente profissionais ou
especializados nas suas áreas de atuação ou que sejam multidisciplinares. É
comum nos pequenos escritórios a presença de profissionais experientes, que
entraram na empresa por meio de um contato, ou diretamente com os donos ou com
outros funcionários. A hierarquia informal costuma ser dominante nestes pequenos
negócios, porém, atualmente com a tendência do crescimento da abertura de micro
e pequenas empresas, bem como a descentralização dos serviços que antes eram
internos nas grandes empresas para empresas terceirizadas, acabaram acarretando
em um maior fluxo de contratação de funcionários por parte destes pequenos
empreendedores.
Com a crescente demanda por mão de obra, os pequenos escritórios estão se
deparando com o desafio de selecionar os melhores candidatos para as suas
empresas no menor tempo hábil. Mesmo com recursos ínfimos perto dos
despendidos pelas grandes empresas, é de extrema importância que os gestores
dos pequenos escritórios tenham uma especial atenção para a Gestão de Recursos
Humanos e também quanto à seleção de candidatos no mercado profissional.
Estes escritórios, por estarem atrelados ao ramo da construção civil, sofrem
com a constante pressão pelo aumento da sua produtividade, a qual acaba sendo
debilitada pelo encalço da falta de preparo da mão de obra existente no mercado.
Devido a este ponto, o setor passa cada vez mais a tentar melhorar a eficiência dos
seus funcionários de acordo com os recursos disponíveis. Grandes empresas
normalmente contam com departamentos de RH bem estruturados que planejam
61
tanto o recrutamento quanto as maneiras de manter os profissionais “pinçados” do
mercado. Cabe aos gestores dos pequenos escritórios terem uma especial atenção
quanto à estrutura interna, proporcionando a valorização do seu capital humano e
apoiando a capacitação dos mesmos.
Cabe neste ponto apresentar qual a definição adotada neste guia para a
denominação micro, pequena e média empresa, as quais são o foco deste trabalho.
Segundo o SEBRAE (2014), pode-se utilizar o critério adotado pela chamada Lei do
Simples Nacional (BRASIL. Lei Complementar n º 123, 2006, art. 3) que apresenta
esta divisão em relação à receita bruta anual da empresa, ou segundo a
classificação adotada pelo IBGE que leva em consideração o número de
empregados. Abaixo é possível verificar as diferenças entre micro, pequenas e
médias empresas.
Quadro 05 - Diferenças segundo IBGE e Lei do SIMPLES quanto ao tamanho de uma empresa
Critério adotado Receita Bruta
(Lei do SIMPLES 123/06) Número de empregados -
Comércio e Serviços (IBGE)
Micro Empresa Até R$60.000,00 Até 9 empregados
Pequena Empresa Até R$ 360.000,00 De 10 a 49 empregados
Média Empresa De R$ 360.000,00 até
R$3.600.000,00 Mais de 50 a 99 empregados
Fontes: SEBRAE (2014)., Lei do Simples Nacional (BRASIL. Lei Complementar n º 123, 2006, art. 3)
A autora Walnice Almeida (2004) salienta que ao selecionarmos um indivíduo,
"estamos trazendo para a organização competências individuais que, se não forem
bem aproveitadas e compartilhadas, não se transformarão em um talento
organizacional". Muitas organizações possuem em seu quadro de funcionários,
verdadeiros talentos ocultos. Por não criarem oportunidades de desenvolvimento
para estes indivíduos, as empresas acabam perdendo a chance de agregar valor à
missão e aos objetivos institucionais. Com o passar do tempo, essas pessoas, se
permanecem na organização, podem se tornar desmotivadas, descomprometidas e
frustradas. Neste guia salientamos a necessidade do estímulo aos funcionários,
com a elaboração de um plano de carreiras interno que evite os problemas de
desmotivação recorrentes dentro dos pequenos escritórios, fato este que acaba
resultando na insatisfação dos funcionários, gerando constante rotatividade ou uma
gradual perda de qualidade nos serviços prestados.
62
2.3.2 Perfil da mão de obra disponível 8
Durante vários anos a sociedade e as empresas tratavam as pessoas de
acordo com sua faixa etária, cor, raça, religião, habilidade, sexo e renda. No período
anterior às Grandes Guerras as gerações eram definidas com maior
facilidade e normalmente eram delimitadas por períodos de 25 anos.
Com o passar do tempo e o desenvolvimento cada vez mais acelerado das
características, linguajares e comportamentos de cada época, o sistema de divisão
de gerações adotado já não se mostrava coerente com as mudanças culturais e
econômicas pelas quais o mundo passava. Com o desenvolvimento exponencial da
tecnologia, os costumes de consumo e as interações dentro das empresas
começaram a sofrer o impacto de mudanças bruscas entre as novas gerações.
Devido as grandes mudanças sociais e econômicas de cada época, passou-se a
classificar as pessoas por suas gerações de acordo com o ano do seu nascimento e
as experiências associadas ao período histórico em que vivem ou viveram de acordo
com Tamara Erickson (2001, p.3). A análise por meio das gerações permite agrupar
pessoas que seguem o mesmo tipo de pensamento, tipo de expressão, velocidade e
intensidade com que executam e almejam as coisas em grupos relativamente
homogêneos.
Hoje em dia, um dos maiores desafios dos gestores de Recursos Humanos é
o de trabalhar com os perfis e expectativas de cada uma das gerações de modo a
evitar conflitos de interesses e proporcionar uma integração entre a experiência das
gerações mais antigas e o dinamismo das gerações mais jovens. Quando falamos
em gerações diferentes dentro de uma empresa, estamos falando de uma nova
forma de aprender e de uma velocidade diferenciada para este aprendizado. Para
distinguir as diferentes gerações que coexistem no mercado de trabalho e nas
empresas, começou-se a adotar as terminologias: tradicionalistas, baby boomers,
gerações x, y e z.
O autor salienta que as datas limítrofes entre as gerações costumam variar
entre as fontes bibliográficas, no entanto, adotaremos as indicações feitas por
Tamara Erickson (2011) para nortear os itens seguintes:
8 Fontes Consultadas: DUARTE (2011); OLIVEIRA M. de (2014); WIKIPEDIA [201-?d,e,f].
63
Tradicionalistas
Também conhecidos como veteranos ou geração silenciosa, são as pessoas
nascidas na América do Norte, Europa Ocidental, Ásia e Austrália durante os anos
de 1928 e 1945. (ERICKSON, 2011, p.39)
As pessoas desta geração viveram durante o período da Grande Depressão
Mundial, passando por grandes dificuldades, principalmente econômicas.
Normalmente foram instruídos pelos pais de maneira a respeitar a pátria e a família.
Grande parte desta geração trabalhou durante toda a vida em uma mesma empresa
e com isso desenvolveu o sentimento de “fidelidade” para com elas. Atualmente
costumam estar aposentados, porém “[...]muitos de seus pressupostos estão
profundamente arraigados na estrutura funcional das empresas [...] sendo [...]
produto das políticas e praticas adotas por esta geração. (ERICKSON, 2011, p.40)
Baby Boomers
Nascidos entre 1946 e 1964, viveram durante a explosão de nascimentos
decorrentes do período de crescimento econômico do pós-guerra. Uma geração
ainda marcada pela lealdade e respeito à autoridade tanto dentro quanto fora dos
ambientes de trabalho. Segundo Erickson (2011, p.44), esta geração enxerga o
acúmulo de “dinheiro” como sendo o principal símbolo de sucesso, uma vez que ele
funcionava como recompensa e motivação para as suas realizações. Possuem
dificuldade para se adaptar às mudanças tecnológicas.
Geração X
As pessoas que pertencem a “Geração X” nasceram entre 1965 e 1979.
O termo provém da década de 50, tendo sido criado por um fotógrafo
Húngaro chamado Robert Capa, que usava esta terminologia para se referir às
pessoas nascidas após o período do Baby Boom e a Segunda Guerra Mundial.
(ULRICH e HARRIS, 2004 apud WIKIPEDIA [201-?d]
O termo também foi usado por Jane Deverson, autora do livro Generation X
(Geração X) de 1965. Jane apresentava nos seus estudos uma “Geração X”
marcada por adolescentes rebeldes para os padrões da época, pelo fato de não
acreditarem tanto em Deus e em alguns casos fazerem sexo antes do casamento.
(ASTHANA e THORPE, 2005 apud WIKIPEDIA [201-?e]
64
Vivenciaram períodos turbulentos da economia e da sociedade durante o
período da Guerra Fria e com isso se tornaram menos otimistas, porém, mais
autoconfiantes em relação à geração anterior. Devido aos primeiros contatos com
aparelhos eletrônicos nos ambientes empresarias, passaram a ser mais
competitivos, buscando o desenvolvimento de suas capacidades para alcançar seus
objetivos. (ERICKSON, 2011)
Geração Y
A “Geração Y” também conhecida de acordo com Lancaster e Stillman (2011,
p.19) como, “GenNext”, “Geração Google”, “Geração Tech” e “Echo Boom”, é a
chamada Geração do Milênio ou da internet, por nascerem entre o período dos anos
de 1980 até meados de 1995 e com isso terem participado da virada do milênio e
por também vivenciarem a chegada da internet onde conseguem interagir com
pessoas ao redor do mundo, sendo que muitas vezes nem sequer as conhecem
pessoalmente.
Esta geração se desenvolveu em uma época de grandes avanços
tecnológicos e prosperidade econômica em grande parte do globo. Esta foi a
primeira geração que possuía integrantes que nasceram após o advento da internet,
que democratizou e permitiu o livre acesso a informações e comunicações por parte
dos seus usuários. (ERICKSON, 2011, p.49)
Os jovens desta geração são marcados por uma ambição constante, que
muitos relacionam com as facilidades oferecidas pelos seus pais. Com isso, eles
possuem um perfil ambicioso desde o início da carreira e em sua grande maioria não
se sujeitam a cargos subalternos. De acordo com Erickson (2011, p.47) também é
marcante a confiança e admiração da “Geração Y” pela “Geração Boomers” devido
aos fortes laços paternos. Contudo, por nascerem na época da internet, possuem
mais facilidade em interagir com outras pessoas por meio dos benefícios
apresentados pelo desenvolvimento das telecomunicações, além de estarem
preocupados em possuir informações atualizadas e dinâmicas do seu cotidiano e
com isso costumam adquirir a característica de serem “multitarefas”. Um fato
preocupante para as empresas é que esta geração, distintamente das anteriores,
não costuma apresentar fidelidade empresarial com os seus empregadores, e
rotineiramente expressam suas opiniões sem respeitar os “protocolos” de hierarquia.
(ERICKSON, 2011, p.47)
65
Geração Z
Também conhecidos como “Re-Generation” (ERICKSON, 2011, p.49), esta
geração surgiu durante meados de 1996 e o ano de 2010. Completamente adaptada
aos dispositivos criados em decorrência da “World Wide Web”. Possuem extrema
facilidade em utilizar as ferramentas digitais, porém, exatamente pelo fato de
abusarem destes recursos e de buscarem informações com o máximo de agilidade,
costumam ter dificuldades nas interações sociais, principalmente por não serem
bons ouvintes, sendo considerados muitas vezes “egocêntricos” por valorizarem
ideias próprias, também são conhecidos por terem o hábito da falta de paciência.
Segundo especialistas, mesmo sendo egocêntricos, eles possuem um forte
senso de responsabilidade social e preocupação com a sustentabilidade do planeta.
(ERICKSON, 2011, p.51)
Gostam de atuar ativamente nas suas redes sociais, criando e buscando
novas informações em uma velocidade nunca antes vista pelas gerações passadas.
Devido ao fato de desde a infância serem estimulados pelas possibilidades do livre
conhecimento (devido a internet) a serem inovadores e colaborativos, devem
provocar mudanças drásticas ao mercado de trabalho em termos de carreiras e
expectativas em relação às mesmas. Por crescerem cientes dos atuais desafios e
das inconvenientes realidades, possuem real noção dos limites e das dificuldades
para solucionar os problemas locais e mundiais. (ERICKSON, 2011, p.51)
66
Quadro 06 - Comparativo entre Geração X, Y e Z
GERAÇÂO X GERAÇÃO Y GERAÇÃO Z
Nascidos entre 1965-1979. Nascidos entre 1980-1995. Nascidos entre 1996-2010.
Trabalho como obrigação. Trabalho para alcançar
objetivos pessoais. Trabalho deve satisfazer suas expectativa e gerar felicidade.
Busca meios de contato pessoais.
Utiliza tanto meios de contato pessoais quanto
eletrônicos.
Suas comunicações costumeiramente estão
atreladas aos meios eletrônicos.
Pais dos membros da geração: ausentes e
estressados.
Pais dos membros da geração: profundamente envolvidos gerando filhos
mimados.
Pais dos membros da geração: Ambos trabalham, decorrendo
em mais riqueza e menos tempo com os filhos.
Questiona autoridade; descrédito com as
instituições; desconfia da hierarquia.
Multitarefas; Ansiosos; Consumistas; “antenados”
nas noticias.
Pensamento não linear; problemas nas relações
interpessoais e familiares; Mentalidade de curto prazo;
Individualistas.
Questiona os valores da sua época.
Preocupados com o meio ambiente e ecologia .
Preocupados com a sustentabilidade.
Fonte: Elaborado pelo autor da monografia
2.4 Tendências para recrutamento no mercado atual
A tendência atual das empresas é de focar na organização e não apenas no
cargo durante os processos seletivos. A antiga premissa de escolher a pessoa certa
para o cargo certo merece ser repensada, dando-se à seleção uma orientação mais
macro quanto aos processos da empresa. A adaptação do candidato à cultura da
organização deve ser considerada fator essencial, uma vez que um profissional
extremamente hábil não desenvolverá completamente o seu potencial se não estiver
em sintonia com os valores da empresa. Portanto, segundo Almeida (2004), o
levantamento do perfil ideal do candidato deve focar aspectos da cultura da
organização e do cargo. É importante também salientar que em empresas
dinâmicas, o processo de recrutamento não depende da necessidade do
preenchimento de vagas, sendo implantada uma captação constante de potenciais
talentos que possam ser aproveitados quando surgir uma oportunidade.
67
Quadro 07 - Análise comparativa entre o paradigma tradicional e o moderno de captação e seleção
Paradigma tradicional Paradigma moderno
Recrutamento e seleção. Captação e seleção de talentos.
Reativo. Proativo.
Foco operacional. Foco estratégico.
Escolher a pessoa certa para o cargo certo. Escolher a pessoa que se identifica com a cultura
da organização e que pode agregar valor a ela.
Visão voltada para o presente. Visão voltada para o presente e para o futuro.
Seleção como um fim em si mesmo. Compromisso com o desempenho no cargo.
Captação e seleção condicionadas à existência de
vagas. Captação e seleção contínua de talentos.
Captação e seleção, voltadas para admissão.
Captação e seleção, voltadas para admissão,
ascensão profissional, formação de equipes e
projetos, transferência e todas as formas de
aproveitamento interno de talentos.
Valorização do conhecimento e da experiência. Valorização também do comportamento e da
atitude no trabalho.
Fonte: ALMEIDA (2004, p.23)
Com o desenvolvimento e a utilização cada vez mais frequente das mídias
sociais, a captação e a pré-analise através destes meios é uma tendência que não
deve retroceder e com o tempo se tornará o padrão adotado pelos recrutadores. Um
recrutador eficiente deve utilizar sabiamente as possibilidades apresentadas pela
internet para encontrar candidatos que se aproximem ao máximo com o perfil da
empresa, mas, ele não deve abrir mão do contato direto durante o processo de
seleção. Hoje em dia já está sendo adotado o termo “eRecruiting” para se referir ao
recrutamento on-line, onde muitas vezes já são aplicados testes de comportamento
e de conhecimento visando selecionar candidatos de acordo com as características
desejadas, muitas vezes tentando imergir o candidato em situações similares as do
dia-a-dia do cargo.
Indo além, algumas empresas de recrutamento estão utilizando métodos de
entrevistas on-line como etapa eliminatória do seu processo de seleção. Nesta
entrevista, o candidato, munido de uma câmera e um microfone, deve responder
perguntas elaboradas pela empresa contratante por meio de um link disponibilizado
68
pelo recrutador. Este método permite uma análise prévia do comportamento do
candidato ao responder perguntas chave, bem como confirmar o interesse do
indivíduo pela vaga ao se prestar a responder a bateria de questões. Contudo, este
processo on-line ainda não permite a abordagem de todos os pontos analisados em
uma entrevista pessoal.
O contato pessoal com o candidato permite que o selecionador confira
informações e consiga sanar qualquer dúvida que tenha levantado durante a análise
prévia do currículo. A entrevista é uma via de mão dupla que permite a troca de
informações (verbais e não verbais) em uma quantidade que nenhum meio
eletrônico atualmente permite, haja vista as informações que um simples aperto de
mão pode passar.
Para muitas empresas, a fluência no inglês, conhecimentos em um terceiro
idioma, o fato de o candidato dominar as ferramentas de informática e saber utilizar
os principais softwares e programas existentes no mercado, relacionados à sua
área, passaram a ser apenas pré-requisitos quase tão obrigatórios quanto
comparecer no horário marcado para a entrevista.
Deve-se salientar que o diferencial de um candidato no mercado de trabalho,
segundo os novos paradigmas de seleção, é a sua capacidade de gerar
conhecimento e de se desenvolver continuamente. Por exemplo, um candidato que
realizou pesquisas durante o seu período acadêmico, fez estágios voltados à sua
área de interesse, participou de cursos e atividades extras, costumam apresentar
características de proatividade ao serem agregados à empresa contratante. Com
isso em mente, os gestores e as empresas devem ter a capacidade de encontrar
candidatos que não só trabalhem “nelas”, mas que trabalhem “por elas”.
2.5 O que é Recrutamento
O recrutamento pode ser visto como um reflexo do mercado de trabalho, onde
as empresas e os candidatos possuem papéis que muitas vezes são regidos de
acordo com a situação econômica do país. Temos de um lado as empresas que
competem entre si em termos de salários, condições de trabalho e benefícios
oferecidos. Do outro lado estão os candidatos a futuros profissionais das empresas,
69
competindo em quesitos ligados a suas qualificações pessoais, como habilidades,
conhecimentos, experiências e personalidade.
Muitas vezes a dinâmica entre a oferta e a procura sofre alterações devido a
períodos de recessão ou desenvolvimento econômico. No primeiro caso, onde
normalmente ocorrem poucos investimentos, o mercado de trabalho tende a possuir
uma maior oferta de mão de obra do que de postos de trabalho. Já no segundo
caso, usualmente marcado por crescimento e desenvolvimento econômico, o
número de vagas cresce, resultando em um menor número de candidatos ociosos e
uma maior disputa entre as empresas para recrutá-los.
Fleury et al. (2002) define o recrutamento como “um processo de procurar
empregados, estimulá-los e encorajá-los a se candidatar” a vagas de determinada
organização. Muitas vezes os candidatos são motivados a se candidatarem devido
ao "marketing" da empresa, marketing este que deve ser trabalhado de forma a
estimular a atração de novos talentos ao apresentar os benefícios e oportunidades
de que a empresa dispõe. O recrutamento também serve como "cartão de visita" da
empresa, uma vez que ele costuma ser o primeiro contato com os candidatos,
servindo como exemplo do grau de profissionalismo com o qual a empresa trata os
seus colaboradores.
O recrutamento é fundamental para o bom funcionamento de um processo
seletivo, uma vez que é graças a ele que os melhores candidatos são atraídos para
o processo de seleção. Um processo não será eficiente se ele não dispuser de um
número mínimo de perfis que se encaixem dentro do esperado pela empresa.
Segundo Maria Tereza Leme Fleury (2002), o recrutamento pode ser feito de duas
formas básicas:
a) Atraindo-se pessoas já contratadas pela empresa, mas que trabalham em outros
cargos;
b) Buscando-se candidatos que não possuam vínculo direto com a empresa,
diretamente no mercado de trabalho.
Nos capítulos seguintes trataremos exatamente sobre estes dois tipos de
recrutamento.
70
2.5.1 Recrutamento interno
O recrutamento interno pode ser definido como a procura de candidatos para
o preenchimento de uma vaga dentro da própria empresa. Esta busca, quando
realmente adotada, deve ser respaldada por cuidados específicos em relação ao
gerenciamento das expectativas dos envolvidos, buscando amenizar eventuais
competições internas, descontentamentos e frustrações para os funcionários
preteridos no processo. Quando utilizado, levando-se em consideração os devidos
cuidados de transparência e imparcialidade, este recrutamento pode servir como
exemplo do possível desenvolvimento e crescimento profissional dentro da empresa.
(FLEURY et al., 2002)
Apesar de novos funcionários serem importantes para renovar o “espírito” da
empresa, devemos sempre que possível começar qualquer recrutamento
privilegiando os profissionais internos, contudo, não devemos esquecer que existem
consequências quando efetuamos transferências ou promoções. Muitos gestores de
pessoas se esquecem de que quando as organizações movimentam seus
funcionários entre diversos cargos, existem consequências, não apenas para as
funções para as quais eles estão indo, mas também para aquelas que eles estão
deixando para trás.
Segundo BOAS e ANDRADE (2009), o processo de recrutamento interno
deve estar diretamente vinculado ao planejamento de carreiras dos profissionais,
contemplando a evolução dos funcionários por meio de promoções e a sucessão de
funcionários que porventura irão se retirar da empresa.
Podemos pontuar as principais vantagens do recrutamento interno como
sendo:
- Menor custo direto para a sua implantação;
- Conhecimento prévio do perfil de desempenho dos funcionários;
- Estimulo à preparação para a promoção, proporcionando medidas especiais de
treinamento e criando um clima sadio de progresso profissional;
- Melhora do moral interno;
- Demonstração da valorização do capital da empresa.
71
2.5.2 Recrutamento Externo
A busca por candidatos nos meios externos à empresa deve ser acionada nos
casos em que o recrutamento interno seja inviável, uma vez que esta alocação
interna é uma ferramenta vital para a manutenção das expectativas de carreiras dos
funcionários, bem como para salientar o senso de justiça, oferecendo oportunidades
aos funcionários que são comprometidos e fiéis aos objetivos organizacionais.
Além do fator referente ao ambiente interno da empresa, o uso do
recrutamento externo deve ser ponderado em relação a outros pontos, como o
contexto em que a empresa está inserida no momento, as relações com o ambiente
externo, como as legislações e condições do mercado de trabalho principalmente
em relação à demanda de vagas no seu segmento. Como exemplo, no final da
década de 90, o número de administradores, engenheiros e profissionais da área de
saúde estava abaixo da demanda por essas especialidades. A escassez dessas
especialidades forçou os hospitais a cortarem serviços e encaminharem pacientes
para outras unidades. Com isso, o número de novos cursos nessas áreas aumentou
muito, especialmente a graduação em administração, que era o maior curso em
número de alunos no Brasil em 2007. (FLEURY et al., 2002)
O aumento de profissionais afeta diretamente a situação do mercado de
trabalho e do capital de recursos humanos (lei da oferta e da procura), fazendo que
o recrutamento externo deva ser estudado caso a caso para cada processo e
empresa em questão. Além disso, o governo e a sociedade também afetam o
processo de recrutamento externo, pois a legislação e as pendências jurídicas
interferem nos processos de recrutamento, seleção e manutenção de empregados.
Segundo Boas e Andrade (2009, p.39), um bom exemplo é a lei de proteção aos
portadores de necessidades especiais. Outra variável que interfere no recrutamento
externo é a atuação dos sindicatos que influenciam na criação de leis pertinentes a
assuntos como fechamento de fábricas, limitação ou proibição do uso de drogas e
mudanças salariais. Os sindicatos controlam a maioria dos trabalhadores em
determinadas profissões e estipulam procedimentos e regras específicas para os
cortes e demissões nas empresas.
Hoje em dia o recrutamento externo é diferente do que era no passado. Os
métodos tradicionais, como anúncios em jornais ou recomendações dos próprios
empregados se mostram menos eficazes devido à quantidade de candidatos que a
72
internet consegue disponibilizar. Contudo não podemos desconsiderar as vantagens
que as indicações podem trazer para a empresa9.
Segundo Ana Cristina Limongi-França (FLEURY et al.,2002, p.65) algumas
das principais vantagens da seleção externa são:
- Novas personalidades e talentos;
- Inovação da composição das equipes de trabalho;
- Atualização de estilo e novo contato com as tendências do mercado.
Em geral, o custo direto do recrutamento externo é maior do que o do
recrutamento interno, uma vez que ele normalmente exige o uso de sistemas de
captação de candidatos que acabam onerando o processo. Contudo, muitas vezes o
recrutamento interno acarreta uma vacância, abrindo margem para a busca de um
candidato externo.
Ainda referente ao custo, Ana Cristina (FLEURY et al, 2002) salienta que as
vagas (ou posições) de maior complexidade e responsabilidade ou que encontram
baixa oferta no mercado de trabalho em geral exigem maior investimento de
recursos durante o processo de seleção, uma vez que as premissas que devem ser
atendidas dificultam a obtenção de candidatos dentro do perfil desejado.
2.6 O efeito HALO e sua influência
Um efeito comumente relacionado aos mais diversos tipos de processos de
avaliação envolvendo a participação de avaliador, instrumento de avaliação e
avaliado, é o chamado "Efeito Halo". Este termo foi cunhado pelo psicólogo Edward
Thorndike em 1920 primeiramente para representar "a correlação entre categorias
de atributos observadas em processos de avaliação de subordinados pelos seus
superiores" (ROSA; KAMAKURA, 2001, p.3), sendo extrapolado para tratar de casos
onde ocorra a influência da impressão geral quando da avaliação de quesitos
individuais de algo.
Para Russo et al. (1998) apud Rosa e Kamakura (2001, p.4), a influência
deste efeito nos processos seletivos ocorre quando uma opinião prévia ou uma
9 Este assunto será devidamente abordado no capítulo “4.5.2 Buscando candidatos externamente –
Opções de fontes”.
73
informação pré-decisional acabam afetando ou distorcendo a avaliação de novas
informações. Em outras palavras, este efeito acaba enviesando as decisões a partir
de uma percepção inicial que se torna dominante. Um exemplo simples deste efeito
seria um gestor que toma a decisão de contratar uma pessoa baseado nas suas
semelhanças psicológicas ou afinidades, sem levar em consideração as
necessidades e as compatibilidades necessárias quanto às habilidades e
competências do candidato para a vaga. Este fato normalmente ocorre, pois somos
estimulados geneticamente a gostar de pessoas que se assemelham conosco ou
que achamos que podem retribuir nossa afeição, de acordo com a consultoria
Robert Half® (MORRIS, 2015). Uma vez que decidimos que gostamos de uma
pessoa, nosso cérebro é estimulado automaticamente a buscar traços positivos para
corroborar com nossas decisões.
Myers (1965); Landy et al. (1980); Nathen e Lord (1983); Feldman (1986)
apud Rosa e Kamakura (2001, p.4) defendem possíveis "remédios" passíveis de
aplicação, que podem minimizar o Efeito Halo. Dentre eles podemos citar o
treinamento e a melhoria constante dos instrumentos de avaliação adotados nos
processos seletivos. O profissional ligado diretamente a gestão de recursos
humanos deve sempre se atualizar quanto às tendências e demandas do mercado
onde sua empresa atua, sempre se policiando para evitar o enviesamento das suas
decisões.
A consultoria internacional "Robert Half®" (MORRIS,2015) defende que a
participação de pessoas diferentes durante o processo de avaliação dos candidatos
pode diminuir o Efeito HALO, uma vez que diferentes visões serão levantadas
quanto ao perfil do candidato. A aplicação de múltiplas entrevistas ao mesmo
candidato e a adoção de critérios estritamente ligados a fatores chaves de
desempenho, como questionários e testes ligados ao cargo, também podem diminuir
os vieses que venham a surgir na hora da tomada das decisões de contratação.
74
3. ESTUDO DE CASO Nº 1
O Estudo de Caso nº1 consiste na apresentação e análise voltada para a
temática de recrutamento e seleção de um trabalho elaborado pelo autor desta
monografia conjuntamente com os alunos Ana Carolina Loiola Magalhães
Gonçalves, Cristina Sternadt, Greta Keuchguerian, Karoline Monteiro Linhares e
Luiza Orsini Cavalcanti, em um trabalho solicitado pelos professores Sílvio B.
Melhado e Flávia R. De Souza pela disciplina “GPC009 – Gestão de Empresas de
Projetos e Gestão de Qualidade de Projeto”, do curso de “Especialização em Gestão
de Projetos na Construção” pela Poli-Integra durante o ano de 2015, com a temática
de Gestão de Pessoas.
O trabalho desenvolvido na GPC009 abordava diversos fatores relacionados
com Gestão de Pessoas, como planos de motivação e controle da comunicação
dentro de uma empresa. A temática de Recrutamento e Seleção não chegou a ser
abordada diretamente nas análises resultantes do trabalho, instigando a curiosidade
e dando início para a elaboração desta monografia.
Neste trabalho, os nomes dos funcionários e o nome da empresa serão
alterados para evitar qualquer tipo de vínculo com o escritório e resguardar a
identidade e a imagem dos envolvidos.
3.1 Problemas de um Escritório
Para levantar alguns dos problemas mais comuns, relacionados aos
processos de contratações, em escritórios de pequeno porte, iremos apresentar a
análise de um caso real de uma pequena empresa de consultoria e projetos de
esquadrias. A estrutura desta análise consiste na apresentação inicial da história,
bem como, dos valores e a estrutura do organograma da empresa. Em seguida
serão analisadas as respostas referentes a um conjunto de entrevistas realizadas
com o gestor do escritório, com uma das projetistas e com a secretária responsável
pelo RH. O questionário10 aborda desde pontos referentes ao processo de
recrutamento até a existência de um planejamento interno para o desenvolvimento 10
Possível consultar o questionário utilizado no “Apêndice A”.
75
dos funcionários. Os pontos críticos serão levantados logo em seguida, salientando
aqueles pertinentes ao recrutamento de novos funcionários e ao desenvolvimento de
carreiras dentro do escritório.
3.2 Histórico da empresa
No ano de 2006, contando inicialmente com dois funcionários e o sócio
fundador (Douglas Bowman Junior), surge em São Paulo um novo escritório de
consultoria e projetos de esquadrias de alumínio: a Douglas Bowman Consultoria e
Engenharia.
A partir do ano de 2010 com a adição de um novo sócio (Doni Cesar
Bowman) o escritório passa a viver uma progressão constante tanto de contratos
quanto de funcionários, até alcançar a situação atual que consta de vinte e três
funcionários divididos de acordo com o organograma abaixo (reprodução do
esquema fornecido pelo escritório):
76
Figura 05 - Organograma do Estudo de Caso nº1
Fonte: Arquivo pessoal
A empresa é dirigida por Douglas Bowman, engenheiro civil com 30 anos de
experiência em esquadrias, tendo atuado em toda a cadeia produtiva do setor, como
indústria de fabricação de esquadrias, projetos, obras e consultoria técnica, e Doni
Cesar Bowman, engenheiro mecânico, com 30 anos de experiência na área de
esquadrias e de equipamentos, tendo desenvolvido trabalhos em toda cadeia
produtiva do setor de esquadrias. A empresa conta com uma equipe multidisciplinar,
com engenheiros, arquitetos e calculistas, altamente qualificados e experientes. O
escritório acredita que pelo fato dos principais projetistas e líderes de projeto
possuírem mais de 20 anos de experiência somente no segmento de esquadrias de
alumínio, eles possam passar segurança e assertividade nas decisões e orientações
dadas aos clientes.
77
Segundo Douglas Bowman, os princípios defendidos e que guiam o escritório
são:
- Missão: Desenvolver soluções de projetos com alta tecnologia e complexidade,
colaborando com os mais destacados estúdios de arquitetura para dar respostas às
necessidades dos clientes;
- Objetivo: Constante melhoria da qualidade e da eficiência dos seus serviços, no
aprimoramento da capacidade organizativa, permitindo aperfeiçoar recursos,
desenvolver os projetos e alcançar a satisfação dos clientes;
- Compromisso: Superar os desafios que implicam na resolução dos problemas de
alta complexidade técnica, mantendo o equilíbrio entre o custo e o padrão de
qualidade desejado pelo arquiteto e pelo cliente.
- Estilo: Consiste no acompanhamento do projeto desde a etapa de concepção até
a execução final das esquadrias, apresentando soluções técnicas com criatividade,
competência e inovação.
3.3 Questionários
Foram aplicados questionários abrangendo temas relacionados à gestão de
recursos humanos dentro da empresa, com assuntos variando desde o processo
adotado para contratação até o ambiente do dia-a-dia. Para evitar o enviesamento
das respostas por meio de padrões ou alinhamento das mesmas por parte de
diferentes funcionários, os questionários foram aplicados diretamente junto ao gestor
da empresa, a sua secretária e a um analista/projetista, evitando o conhecimento
mútuo das respostas efetuadas por cada um dos elementos. A exposição das
respostas dos questionários foi suprimida da monografia pelo entendimento de que
apenas a análise do quadro geral da empresa será relevante para salientar os
problemas mais comuns, e com isso exemplificar os eventuais problemas que o
leitor pode encontrar, prestando atenção aos pontos relevantes para a mitigação ou
solução dos mesmos que será feita no desenvolvimento dos capítulos do
desenvolvimento da proposta de guia. Caso o leitor tenha interesse em conhecer as
perguntas que foram efetuadas diretamente aos funcionários, uma cópia do
questionário utilizado pode ser encontrada no “APÊNDICE A”, contendo as
perguntas que foram utilizadas para a entrevista com cada um dos funcionários.
78
Algumas perguntas eram específicas para o cargo em questão ou foram
elaboradas visando apenas o trabalho da GPC009. Devido a este fato, elas não
foram utilizadas com todos os entrevistados e algumas não foram utilizadas no
Estudo de Caso nº2.
3.4 Análise das Entrevistas
Levantamento dos principais pontos abordados
- As respostas muitas vezes foram contraditórias entre os entrevistados, o que pode
ser interpretado como ineficiência na gestão e comunicação;
- Possibilidade de crescimento na empresa, apenas durante o desenvolvimento
técnico do colaborador;
- Não há plano de carreira, cargos ou salário documentado;
- Há reconhecimento do trabalho através de prêmios (viagens, bônus etc.);
- Há enriquecimento do trabalho através de desafios, progresso e diversidade;
- Os gestores citam fóruns, visitas, feiras e debates, com total adesão dos
colaboradores. Os funcionários, no entanto, dizem que não há incentivo ao
aprimoramento profissional. As visitas e pesquisas acontecem por iniciativa própria;
- Capacitação e fóruns de discussão são aplicados para manter o interesse e
comprometimento dos funcionários, porém devido à carga de trabalho essa atividade
fica em segundo plano e não está sendo devidamente aplicada. Atividades foram
enfatizadas pelo gestor, mas não foram lembradas pelos funcionários, que dizem
não haver plano de treinamento para desenvolvimento profissional;
- Nem todos os colaboradores participam dos processos de mudanças da empresa;
- Os funcionários sentem liberdade para opinar e propor soluções de projeto e
autonomia para tomar decisões a respeito das suas tarefas;
- Não há programa de avaliação periódica dos funcionários e não é fornecido um
feedback do seu desempenho;
- Os sócios consideram que há liberdade de comunicação entre colaboradores e
gestores, porém não há um canal anônimo;
- Não são feitas pesquisas sobre o nível de satisfação dos funcionários;
- Funcionários alegam falta de uma política de gestão de pessoas;
79
- Usam apenas as indicações como forma de encontrar novos funcionários;
- Não possuem um processo seletivo estruturado;
- Não adotam nenhuma metodologia para análise dos candidatos durante o
processo de avaliação dos mesmos (método completamente empírico);
- Inexistência de funcionário capacitado ou que possua interesse em aprender
técnicas de seleção;
- Escritório nunca cogitou contratar uma consultoria para auxiliar no processo de
seleção;
- A seleção dos candidatos leva em conta apenas seus conhecimentos e não suas
competências.
Definição dos pontos “positivos” e dos “negativos”
Quadro 08 - Levantamento pontos positivos e negativos de acordo com as entrevistas
Obs.: As células adjacentes não são “comparativas”. O autor adotou o esquema de “Quadro” para utilizar da melhor maneira possível o layout da página.
POSITIVOS NEGATIVOS
Possibilidade de crescimento dentro da empresa.
O desconhecimento dos funcionários a respeito da Gestão de Recursos Humanos pode indicar sua ineficiência.
Motivação através de prêmios Ausência de feedbacks.
Enriquecimento do trabalho: diversidade de tarefas, incorporação de fatores de desafio, responsabilidade e decisão.
Falhas no planejamento dos projetos.
Falta de processos e métodos durante a contratação de novos funcionários.
Considerados apenas os conhecimentos dos candidatos e não suas competências.
Falta de treinamento para recrutamento ou contratação de empresa de consultoria.
Possibilidade de autogestão das atividades.
Obtenção de futuros candidatos por meio de “contatos”, reduzindo o número de opções e dificultando o processo de análise.
Contato com profissionais de grande experiência no mercado.
Falta de programas de incentivo ao aprimoramento profissional.
Interesse dos sócios em melhoria constante.
Falta de treinamentos fornecidos pela empresa.
Planejamento da estrutura interna. Falta de um plano de cargos e salários.
Clima familiar. Proximidade dos funcionários com os sócios.
Falta de avaliação periódica e medição do clima interno da empresa.
Fonte: Arquivo pessoal
80
Impacto dos pontos negativos
- Estagnação do escritório;
- Clima desfavorável, ambiente de trabalho ruim;
- Contratação de funcionários inadequados em relação à “cultura” da empresa;
- Progressiva perda de competitividade da empresa e dos funcionários no mercado;
- Falta de “perspectivas” acarretando desmotivação por parte dos funcionários;
- Dificuldade para encontrar novos candidatos quando da execução do
recrutamento, resultando em um número reduzido de currículos para análise;
- Recrutamento executado apenas mediante a demanda de uma nova contratação,
impactando também na quantidade de currículos disponíveis.
81
4. DESENVOLVIMENTO DA PROPOSTA DE GUIA
Nesta proposta de guia não são abordados detalhes de algumas das práticas
de recrutamento e seleção, devido ao fato das mesmas serem normalmente
aplicadas em processos seletivos com um grande número de candidatos (trainees)
ou dependerem de um aprofundamento nos estudos de psicologia. Contudo, será
apresentando as bases destas práticas para que o gestor tenha conhecimento das
possíveis ferramentas que ele pode utilizar. É reiterado que algumas das práticas
dependem do acompanhamento de um psicólogo especializado em seleção e
recrutamento ou de um profissional com cursos e especializações na área.
Antes de iniciar as explanações, será abordada a linha de raciocínio
apresentada por Hamilton Bueno (1999), a qual aconselha que os seguintes pontos
sejam verificados:
- Há realmente necessidade da contratação de um novo funcionário?
- Não seria melhor trabalhar com uma equipe mais enxuta?
- Há possibilidade de reestruturar as tarefas dos funcionários de uma forma que se
possa evitar esta contratação?
Importante ressaltar que os critérios apontados a seguir são "ferramentas" e
não "fórmulas" que possam ser aplicadas discriminadamente em casos diferentes.
Consideramos que o leitor possui discernimento para efetuar pequenos ajustes
buscando melhor adaptar o guia às suas necessidades.
Os itens 4.1 e 4.2 devem ser analisados periodicamente dentro da empresa,
buscando obter uma imagem real e atualizada em relação ao seu planejamento de
pessoal e à rotatividade de funcionários. Os demais itens tratam diretamente dos
pontos apresentados no fluxograma11 disponível no APÊNDICE B, explicando como
deve ser o desenrolar de cada etapa do processo.
A análise destes itens foi feita parcialmente no Estudo de Caso nº1, de acordo
com as matérias da disciplina GPC009, contudo, o foco desta monografia é o
processo de recrutamento e seleção sem entrar profundamente no mérito das
análises do planejamento de pessoal e na estrutura organizacional. Devido a este
fato, ocorrem diferenças no número de entrevistados e na aplicação das perguntas
do questionário no Estudo de Caso nº2. Conforme o leitor poderá verificar, o Estudo
11
Para mais detalhes quanto à utilização do fluxograma, pule para o “Capítulo 4.11 - Fluxograma de
aplicação da Proposta de Guia”.
82
de Caso nº2 foi voltado para a estrutura de recrutamento e seleção utilizada pelo
gestor responsável da empresa.
Como em qualquer área, o recrutamento e seleção exigem um constante
aperfeiçoamento e um interesse inquisitório por parte dos seus profissionais. São
indicadas leituras complementares em alguns itens, e salientando-se a necessidade
constante de renovação dos conhecimentos do profissional desta área.
Conforme foi apresentado durante todo o capítulo “2.1 Uma breve visão da
História da gestão e seleção de pessoas”, esta é uma área que se desenvolve
paralelamente às mudanças dos padrões e ideologias da relação empresa-
empregado. Este guia procura apresentar as principais metodologias vigentes nesta
época, eximindo-se de garantir o “tempo de validade” das mesmas.
4.1 Planejamento de Pessoal
O processo de contratação e preenchimento de vagas costuma levar tempo e,
muitas vezes devido a inúmeros fatores, tanto internos quanto externos à empresa,
podem acabar sendo precipitados e inadequados. Buscando evitar estes tipos de
escolhas, permitindo uma relativa “facilidade” durante os processos de contratação,
aconselhamos que as empresas tenham um planejamento de pessoal voltado para a
constante renovação e evolução tanto das pessoas quanto da empresa em si, com
isso “prevendo” e planejando pautadamente quais ações devem ser tomadas.
O processo de planejamento de pessoal é de extrema importância para o
desenvolvimento da empresa devido aos possíveis problemas que sua ausência
pode acarretar, tanto no dia-a-dia da empresa quanto no rendimento dos seus
serviços.
A não realização do planejamento de pessoal, principalmente para os níveis
mais altos da empresa (por exemplo, os gerenciais), pode acarretar problemas
sérios tanto para a empresa quanto para o funcionário. Um deles é o de promover
alguém internamente para um novo cargo, sem o devido desenvolvimento
necessário das suas capacidades, o que levará a um provável mau desempenho do
indivíduo, e a suposta oportunidade de crescimento acaba muitas vezes resultando
na sua demissão.
83
Neste capítulo serão apresentados ao leitor os principais fatores que podem
criar a necessidade de novas contratações dentro de uma empresa. Também são
introduzidos a análise de estruturas de cargos, capacitação e desenvolvimento de
profissionais, bem como a análise de salários e benefícios. Estes temas buscam
fornecer uma base para que o gestor possa desenvolver o Planejamento de Pessoal
dentro da sua empresa, solidificando a estrutura presente e preparando as bases
para a implantação de um recrutamento mais eficiente.
4.1.1 Fatores internos e externos que influenciam no quadro de funcionários
Existem alguns fatores aos quais os gestores devem estar atentos, tanto
internamente quanto externamente, para antecipar uma possível modificação no
quadro de funcionários, segundo as colocações feitas por Idalberto Chiavenato nas
suas diversas obras:
Fatores externos
- Políticas econômicas podem incentivar alguns setores a se expandirem e com isso
alavancar a produção demandando novas contratações. A análise constante do
aquecimento ou arrefecimento da economia faz parte das preocupações de um
gestor de RH consciente;
- Durante recessões econômicas as empresas costumam passar por uma redução
no quadro de pessoal para diminuir os gastos com a folha de pagamento. Muitas
empresas para sobreviver acabam substituindo profissionais antigos por
profissionais novos, com remuneração inferior, muitas vezes substituem até por
estagiários para evitar o pagamento de encargos, tornando difícil encontrar
candidatos qualificados levando-se em consideração o tempo de experiência do
indivíduo;
- Mudanças na legislação podem implicar em maior ou menor necessidade de
respeitar a contratação de indivíduos dentro de cotas especiais. Como exemplo
pode ser citado a contratação de deficientes, criação de uma lei que altere o tempo
de licença-maternidade que pode implicar na alocação de outro funcionário para
executar o serviço da funcionária, ou uma lei que diminua a idade para
84
aposentadoria que pode antecipar a necessidade de substituição de funcionários
dentro da empresa;
- Alterações no mercado em que a empresa atua podem gerar mudanças na
demanda do seu produto, e com isso afetar o quadro de funcionários com a
necessidade de novas contratações ou demissões de pessoas para reduzir os
gastos internos.
Fatores internos
- Deslocamento de funcionários no organograma devido a promoções, gerando
lacunas que devem ser preenchidas;
- Funcionários com previsão de aposentadoria, serviço militar, término de estágios,
licença maternidade, etc.
4.1.2 Estrutura organizacional12
Muitas empresas não mantém um quadro físico apresentando o esquema
organizacional dos funcionários, relatando quais são os cargos, suas respectivas
funções e as devidas hierarquias, bem como suas responsabilidades para uma fácil
visualização de todos.
A estrutura organizacional, segundo Oliveira e Melhado (2006, p.30) "é o
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridade, comunicação e decisão em
uma empresa, representando a forma como ela divide, de forma coordenada, seu
trabalho em unidades menores". Normalmente esta estrutura é composta por três
elementos básicos: sistema de responsabilidade (resultado da alocação de
atividades), sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder) e sistema de
comunicação (resultado da interação entre setores/funções).
Para Boas e Andrade (2009, p.22), a estrutura de cargos envolve a descrição
e a análise dos mesmos. Se por um lado, a descrição de cargos envolve a
determinação do conteúdo inerente a cada colocação, ou seja, os métodos de
12
Para maiores informações relacionadas ao desenvolvimento das descrições e análises dos cargos, bem como os possíveis modelos que podem ser adotados para estruturar as funções, consulte: - Capítulo 2 do livro “Gestão Estratégica de Pessoas” escrito por Ana Alice Vilas Boas e Rui Otávio Bernardes de Andrade da editora Campus; - Capítulo 5 (Estrutura Organizacional) do livro “Como Administrar Empresas de Projeto de Arquitetura e Engenharia Civil”, por Otávio J. Oliveira e Silvio Burrattino Melhado da editora PINI.
85
trabalho a serem adotados pelos seus integrantes e as relações com os demais
cargos, por outro a análise de cargos delineia aspectos externos ao posto e diz
respeito às características pessoais que devem ser encontradas nos diversos
profissionais, a fim de atingir os objetivos organizacionais, auxiliando na preparação
do processo seletivo.
O desenho de cargos pode ser definido como o processo de organizar o
trabalho através das tarefas necessárias para o desempenho adequado do
funcionário, dos requisitos necessários aos ocupantes e quanto às
responsabilidades envolvidas, uma vez que os cargos exigem que as pessoas lidem
com recursos, relações interpessoais, informações, sistemas de produção ou gestão
e tecnologias em diferentes graus de intensidade. A estruturação de cargos permite
que a empresa conte com a especificação clara do cargo e do perfil ideal do seu
ocupante, sendo essa especificação, portanto, o objetivo principal da descrição e
análise servindo como ferramenta essencial para o bom andamento de um processo
seletivo.
Boas e Andrade (2009) salientam os principais pontos que devem ser
definidos ao estruturar um cargo:
- O conteúdo do cargo ou conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante
desempenhará;
- Os métodos e processos de trabalho como, por exemplo, as tarefas ou atribuições
que serão desempenhadas;
- As responsabilidades inerentes à realização das tarefas;
- As condições do ambiente que afetam o contexto de trabalho do ocupante do
cargo;
- O nível de autoridade, ou seja, quem o ocupante do cargo supervisionará ou
dirigirá.
Vale a pena apresentar dois sistemas que são utilizados por algumas
empresas que auxiliam no controle da estrutura de cargos:
- Banco de dados digital: Algumas empresas fazem uso de softwares que permitem
acompanhar todo o histórico dos empregados na organização, apresentando o
crescimento, atualizações (cursos e treinamentos que o funcionário fez ou está
fazendo), avaliações de desempenho por meio de feedbacks dos demais
funcionários que se relacionam com o mesmo e outras informações necessárias;
86
- Banco de talentos: Consiste em um banco reservado a empregados potenciais que
estão presentes na empresa ou que já passarem pela mesma. São candidatos a
vagas estratégicas que podem surgir na empresa.
Outro ponto que merece destaque nas empresas são as estruturas informais13
existentes. Oliveira e Melhado (2006, p.31) defendem que esta estrutura tem sido
um grande empecilho para os bons desempenhos, oferecendo grande resistência às
ordens formais e deturpando o resultado e andamento da produção. Para eles, a
situação ideal seria aquela em que o gestor tem controle total tanto sobre a estrutura
formal quando da informal. No entanto, essas condições são praticamente
impossíveis de serem conseguidas em um ambiente normal de uma grande
empresa. Com isso, a alternativa seria identificar, interpretar e constantemente
monitorar a estrutura informal, de maneira que a empresa tente usufruir e se
possível até induzir sua atuação.
Muitas vezes, a estrutura formal e a informal acabam se sobrepondo, ainda
mais em escritório de pequeno porte, onde a estrutura costuma ser mais simples e
contar com poucas pessoas (ou em alguns casos, apenas o dono do negócio) que
concentram a autoridade.
4.1.3 Análise dos salários e benefícios14
Normalmente nas empresas, o chamado “sistema de recompensas” inclui o
pacote total de benefícios disponíveis aos funcionários, bem como os mecanismos
pelos quais esses benefícios são distribuídos. Contudo, grande parte das
organizações acaba estabelecendo, de modo formal ou informal, um sistema de
punições disciplinares que visam orientar as atitudes e ações das pessoas dentro da
empresa, de modo a evitar desvios dos padrões esperados.
Os chamados "benefícios" são aspectos indiretos da remuneração total dos
empregados, os quais normalmente são compostos por pagamento de seguro e 13
Para mais informações, retorne ao capítulo “2.1.1.3.2 Estudo de Hawthorne e a abordagem humanística”. 14
Para maiores informações referentes a análise de planos de incentivo, tipos de remuneração variável ou estratégica, programas de participação no lucros e aspectos legais da Participação nos Lucros e resultados (PLR), tipos e planos de benefícios sociais, bem como exemplos práticos, consulte: - Capítulo 5 (Remuneração Fixa), Capítulo 6 (Remuneração Variável) e 7 (Gestão de Benefícios e Serviços) do livro “Gestão Estratégica de Pessoas”, por Ana Alice Vilas Boas e Rui Otávio Bernardes de Andrade da editora Campus.
87
assistência médica, serviços aos empregados e renda de aposentadoria. Por outro
lado, os benefícios podem ser entendidos como vantagens concedidas pela
organização a título de pagamento adicional dos salários ou pagamentos financeiros
indiretos oferecidos aos funcionários, como, por exemplo, férias, pensões e planos
de educação. Resumindo, podemos afirmar que os benefícios são facilidades,
conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus
funcionários e que por isso possuem toda uma conotação de finalidade social e, até
por isso, são amplamente discutidos quanto aos seus custos, propósitos, valores e
critérios de concessão dentro da empresa. (BOAS; ANDRADE, 2009, p.85)
Normalmente as recompensas financeiras adicionais estão vinculadas
diretamente com os objetivos da empresa, no entanto, elas também podem estar
vinculadas a fatores como o tempo de serviço do funcionário (idade dentro da
empresa) ou desempenhos diferenciados.
Segundo Boas e Andrade (2009, p.85), o sistema de recompensa deve levar
em conta o conceito do reforço positivo de Skinner15, uma vez que todo
comportamento é determinado pelas suas consequências. O reforço positivo é
orientado para os resultados desejados. Mas, infelizmente, boa parte das
organizações usa mais punição do que recompensa para alterar ou melhorar o
desempenho das pessoas. Elas usam mais ação negativa do que positiva e mais
ação corretiva do que preventiva, o que é normal na cultura brasileira, pois desde a
infância isso acontece no meio familiar, escolar, entre amigos, e se perpetua para as
organizações.
Como quebra ao paradigma das remunerações fixas, na década de 1980
surgem nas empresas europeias e norte-americanas o sistema de remuneração
variável que busca monetizar os resultados alcançados e também as competências
que o funcionário possui, considerando-o como um parceiro nos negócios da
empresa, não mais focando apenas no tempo que o indivíduo disponibiliza ou no
seu grau de instrução. (BOAS; ANDRADE, 2009)
Atualmente, os benefícios, como forma de remuneração variável, respondem
por parte considerável da remuneração total dos funcionários e costumam atuar
como papel chave durante a tomada de decisão quanto à aceitação de uma oferta
de emprego. Em condições normais de oferta e demanda no mercado de vagas, um
15
Para mais informações, retorne ao capítulo “2.1.2.3.1 – Linha behaviorista de John Watson e Skinner”.
88
candidato deve preferir escolher uma empresa que paga o salário de mercado
oferecendo outros benefícios adicionais a uma que paga o valor de mercado e
oferece apenas os benefícios legais.
Com estas informações em mente, é importante salientar que benefícios e
salários condizentes com o mercado são essenciais para a atração e retenção da
mão de obra, especialmente quando o segmento da empresa exige um alto nível de
capacitação dos seus membros. Ressalta-se que hoje em dia os benefícios não
podem mais ser vistos como elementos compensatórios, mas como fatores de
melhoria da produtividade e da qualidade de vida na empresa e na sociedade,
impactando diretamente na imagem da empresa perante o mercado.
4.1.4 Treinamento e desenvolvimento de Pessoal16
Atualmente as pessoas precisam estar em constante evolução quanto aos
seus conhecimentos, sempre prestando atenção às novas práticas e tecnologias
relacionadas ao seu campo de atuação, do contrário, estarão fadadas à exclusão do
mundo profissional devido a sua constante transformação, fato este que vem se
intensificando com o passar dos anos. Em decorrência destes pontos, torna-se
imprescindível que tanto o profissional quanto as empresas estejam cientes das
necessidades de atualização. O profissional que deseja se manter no mercado de
trabalho e a empresa que busca competitividade devem investir constantemente na
sua reciclagem e no multiaprendizado.
Para Boas e Andrade (2009, p.113), o desenvolvimento de pessoas é um
conceito mais amplo do que o treinamento do indivíduo para que ele execute suas
tarefas e atividades profissionais. Na verdade, desenvolver significa dotar o indivíduo
de capacidade crítica, competências e valores que o capacitem a interagir e
transformar o ambiente em que trabalha e vive. Enquanto a maioria das ações de
treinamento tem foco no curto prazo e no cargo atual, as ações voltadas para o
desenvolvimento se preocupam com o médio e o longo prazo e tem o foco na
16
Para maiores informações referentes à implantação de processos de treinamento, métodos e técnicas de treinamento, bem como métodos de elaboração e instrumentos para adoção de programas de desenvolvimento de pessoas, consulte: - Capítulo 8 (Treinamento de Pessoal) e 9 (Desenvolvimento de Pessoas) do livro “Gestão Estratégica de Pessoas”, por Ana Alice Vilas Boas e Rui Otávio Bernardes de Andrade da editora Campus.
89
carreira, visando capacitar o profissional a assumir novas e futuras posições na
organização.
O desenvolvimento de carreiras é um trabalho complexo que inclui a
utilização de métodos e ferramentas diversificadas. Dentre elas temos o coaching,
atividades de responsabilidade social, gestão de carreira, programa de trainee,
rotação de cargos, gestão do desempenho e feedback.
Para Oliveira e Melhado (2006, p.50), um colaborador que participa de um
programa de treinamento normalmente se sente seguro no trabalho, prestigiado
pelos seus superiores e desenvolvendo assim com mais empenho as suas tarefas. A
melhoria no padrão de qualidade das atividades desenvolvidas por um profissional
treinado é usualmente percebida pelos clientes e se convertem em aumento na sua
satisfação e na resposta do mercado. Com isso o treinamento deve ser visto como
investimento e não despesa.
Empresas de pequeno porte, que não possuam um departamento de recursos
humanos estruturado e com recursos financeiros limitados devem focar nos pontos
mais críticos para o desenvolvimento dos seus funcionários, normalmente por meio
de treinamentos (ou incentivos), seminários, feedbacks e palestras. Com base no
capital disponível e nos processos mais críticos, a empresa deve elaborar um plano
de treinamento visando o desenvolvimento dos seus funcionários e dos seus
processos.
4.1.5 Gestão por competências17
O termo “Gestão por Competências” segundo Boas e Andrade (2009, p.186) é
usado para indicar a orientação dos esforços para planejar, captar, desenvolver e
avaliar as competências necessárias (individuais e organizacionais) para que os
objetivos da empresa sejam alcançados. O leitor pode já ter se deparado com este
termo, porém, por meio de outras expressões como “gestão de competências”,
“gestão de pessoas baseada em competências”, “gestão de desempenho baseada
em competências” ou “gestão baseada em competências”, que buscam indicar essa
mesma forma de gerenciar. Desde a década de 70 este assunto vem sendo 17
Para mais informações referentes a modelos e exemplos de aplicação do sistema de gestão de competências, aconselhamos que o leitor consulte: - Capítulo 12 (Gestão por Competências) do livro “Gestão Estratégica de Pessoas”, por Ana Alice Vilas Boas e Rui Otávio Bernardes de Andrade da editora Campus.
90
discutido tanto por pesquisadores quanto por administradores, tendo como seu
principal incitador o psicólogo norte americano David McClelland18.
A gestão por competências permite que a empresa possa captar, desenvolver
e avaliar as competências necessárias à realização dos seus objetivos, seja por
meio da seleção de profissionais adequados para cada cargo, retendo funcionários
específicos, auxiliando na formulação de treinamentos ou na tomada de outras
decisões estratégicas, tornando-se elemento vital para o planejamento eficiente de
um processo seletivo.
Uma vez que as empresas são compostas por funcionários, o seu
desempenho se vê amplamente influenciado pelo comportamento e pelas
competências destes indivíduos. A competência humana aliada a outros recursos
empresariais dão origem e sustentação à competência organizacional.
Nos estudos relacionados às competências dentro das organizações, existe
uma linha de pesquisadores que defendem o conceito de “core competence”
(competências essenciais). Para Prahalad e Hamel (1990) apud Boas e Andrade
(2009, p.186), as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos
na forma de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e
valores que a organização possui. Esse conjunto possibilita que a empresa tenha a
capacidade de combinar, misturar e integrar recursos, produtos e serviços, de
maneira a se colocar de forma competitiva no mercado. Essas competências
apontadas por Prahalad e Hamel se tornam difíceis de serem imitadas pelos seus
concorrentes. Com isso, as “core competences” são particulares à organização,
como se fossem a alma desta, criando vantagens competitivas, agregando valores
aos produtos da empresa e tornando-os diferenciados perante os clientes.
Durante o levantamento das competências necessárias para o
desenvolvimento do recrutamento, o leitor pode obter informações ao visitar
novamente o capítulo “2.2 Estilos de profissionais segundo o Conceito de
Competências", onde ele encontrará uma lista com os principais tipos de
competências que podem ser analisadas durante o processo.
18
Para mais informações sobre David McClelland, retorne ao capítulo “2.1.3.5.5 As três motivações de McClelland”
91
4.2 Análise da rotatividade de pessoal19
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de um ou mais funcionários e
da entrada de outros para substituí-los. Nesse contexto, o planejamento do
recrutamento e seleção, bem como o treinamento e integração, é fundamental para
diminuir o índice de rotatividade de pessoal. Quanto maior for a qualidade dos
processos de seleção e treinamento da empresa, menor será o índice de
rotatividade. No entanto, a experiência do funcionário em outras empresas merece
destaque e é valorizada no mundo globalizado. Por isso, a rotatividade de pessoal
também deve ser vista dentro de um novo contexto e não apenas como um fator
negativo na gestão de pessoas.
A rotatividade costumeiramente é determinada por dois tipos de desligamento
de pessoal segundo Boas e Andrade (2009, p.15):
Iniciativa do funcionário: Em função de motivos pessoais ou profissionais,
inspirados muitas vezes pelas novas tendências de carreira. O funcionário pode
estar insatisfeito com o trabalho em si ou com o ambiente da empresa ou, ainda,
encontrar novas oportunidades no mercado. Nesse caso, uma política adequada de
benefícios e incentivos são de extrema importância para mantê-lo na organização;
Iniciativa da empresa: Quando a empresa decide desligar o funcionário, ela o faz
para substituí-lo por outro, corrigir problemas de seleção inadequada ou reduzir a
força de trabalho.
Algumas empresas, para evitar demissões, cortam horas extras, congelam
admissões, reduzem a jornada de trabalho, reciclam empregados ou oferecem férias
coletivas. Essas soluções influenciam diretamente no planejamento estratégico de
pessoal porque diminuem muitas das atividades operacionais de gestão de pessoas,
tais como recrutamento e seleção. Por outro lado, aumentam ou concentram as
atividades de capacitação de pessoal. Em ambos os casos, várias decisões
estratégicas precisam ser tomadas para se planejar as atividades de gestão de
pessoas na organização.
19
Para que o leitor se aprofunde neste assunto e obtenha informações relacionadas às possíveis análises e diagnósticos das causas da rotatividade de pessoal em empresas: - Capítulo 1, pg. 31 do livro “Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal”, por Idalberto Chiavenato pela editora Atlas. - Parte III, pg.141 do livro “Recursos Humanos: O Capital humano das organizações”, por Idalberto Chiavenato pela editora Elsevier.
92
A rotatividade acaba se tornando um efeito de fatores tanto internos quanto
externos à empresa, tais como a situação de oferta e procura do mercado de
recursos humanos, conjuntura econômica, política salarial, condições físicas e
psíquicas de trabalho, estilo gerencial, oportunidades de crescimento na empresa e
relacionamento humano. As equipes de gestão de pessoas de algumas empresas
têm utilizado a entrevista de desligamento para obter informações que possam
auxiliar no planejamento de mudanças. A entrevista de desligamento é uma
ferramenta bastante eficaz para avaliar aspectos relacionados à gestão de pessoas
e a estruturação das demais áreas em aspectos gerais, muitas vezes resultando em
feedbacks tanto da estrutura formal da empresa quanto da informal, segundo Boas e
Andrade (2009, p.16). A análise criteriosa e constante dos aspectos internos e
externos deve fazer parte do dia-a-dia do gestor de recursos humanos da empresa,
uma vez que todo o ambiente humano será influenciado por estes fatores.
4.3 A Cultura Organizacional
Primeiramente será apresentada uma pequena história que proporcionará
uma imersão do leitor em um caso fictício onde a noção de cultura organizacional é
demonstrada:
Vamos imaginar que, como consultores, estamos no nosso escritório. Toca o telefone.
Atendemos. Quem está do outro lado é a empresa “A”, que nos diz: “estamos precisando de
uma secretária executiva”. Abrimos uma ficha para este cargo e a pessoa complementa: “uma
secretária que tenha fluência em inglês, conhecimentos de espanhol, que saiba lidar com
informática, em especial planilha eletrônica, processador de textos e Internet, que tenha bom
português e redação própria”. Todos os dados são anotados na ficha que abrimos para a
empresa “A”. Em seguida o telefone toca novamente. É a empresa “B”, que coincidentemente
nos diz: “estamos precisando de uma secretária executiva”. Abrimos uma ficha para este cargo
e a pessoa completa: “uma secretária que tenha fluência em inglês, conhecimentos de
espanhol, que saiba lidar com informática, em especial planilha eletrônica, processador de
textos e Internet, que tenha bom português e redação própria”. Todos os dados são anotados
na ficha que abrimos para a empresa “B”. Até aqui podemos observar que, em termos de
habilidades, as duas empresas pedem o mesmo perfil. Mas nossa ficha está incompleta, então
retornamos a ligação para a empresa “A” e perguntamos: “como é a sua empresa?”. E a
pessoa com quem havíamos falado nos responde: “a nossa empresa é uma empresa muito
tradicional. A pessoa que estamos procurando deve ser uma pessoa calma, paciente, discreta
e principalmente, muito organizada”. Completamos a ficha da empresa “A” e retornamos a
ligação para a empresa “B” com a mesma pergunta e obtemos como resposta: “a nossa
empresa é uma loucura, tudo é muito acelerado. A pessoa que queremos precisa ser dinâmica
e esperta, falar ao telefone ao mesmo tempo em que despacha o contínuo e observa quem
está entrando e saindo do setor. Há um detalhe, aqui a bagunça é generalizada, portanto
precisamos de uma pessoa que saiba lidar com a desorganização”. Ao completar a ficha da
93
empresa “B”, percebemos que temos no mesmo cargo dois perfis completamente diferentes.
Se colocarmos uma pessoa com perfil da empresa “A” na empresa “B” ou vice-versa, além da
inadequação, estaremos dando início ao sofrimento psíquico dentro da organização caso a
pessoa insista em continuar. (BANOV, 2004, p.37 apud BANOV, 2010, p.8)
O texto acima é um pequeno exemplo de como as pessoas são diferentes e,
assim como elas, também são as empresas. Pessoas possuem personalidades
diferentes e as empresas diferem umas das outras principalmente quanto à sua
cultura organizacional. Para o sucesso de uma contratação profissional, é
necessário que o selecionador conheça a “Cultura Organizacional” da contratante e
com isso busque o melhor candidato que venha a ter maior facilidade para adaptar
sua personalidade e comportamento aos costumes da empresa.
Para a psicóloga Márcia Regina Banov (2010, p.8), a cultura organizacional
nasce, por meio de seus fundadores e, ao longo do tempo, será mantida ou alterada
pelos administradores que os substituirão. Ela se espelha principalmente nos valores
dos seus dirigentes, norteando regras, normas e procedimentos, criando assim uma
maneira de ser na empresa (calma, discreta, agitada etc.) e uma maneira de se
fazer (organizada, desorganizada, etc.) na empresa. Para facilitar a determinação
destas características, aconselha-se a observação dos seguintes pontos:
Filosofia da empresa: É a base de toda cultura organizacional. É ela que vai definir,
por meio de suas normas, regras e procedimentos, os valores, as representações e
as crenças da organização que vão controlar o comportamento das pessoas que
nela trabalham. Se os dirigentes acreditam que uma organização só funciona pelo
autoritarismo, escolherão seus líderes com esta característica e selecionarão
pessoas que se adaptam a este estilo. Se, ao contrário, acreditam que um sistema
democrático traz melhores resultados, assim serão seus líderes e serão
selecionadas pessoas que se adaptem a esta característica;
Ambiente físico: Compreende a fachada, a distribuição de salas, o layout, a
mobília, a tecnologia e os demais objetos presentes no ambiente físico tanto interno
quanto externo;
Papel dos líderes: A cultura determina se os seus líderes serão democráticos,
liberais, autoritários ou situacionais; em que deverão prestar atenção, o que
avaliarão e controlarão (obediência, disciplina, produtividade, competência, etc.)
dentro da organização. Define os tipos de lideres que deverão ser selecionados e
94
principalmente os subordinados, se serão selecionados candidatos submissos,
proativos ou com outras características.
Com a observação dos pontos anteriores, é possível determinar quais são os
três pilares que formam a Cultura Organizacional de uma empresa (BANOV, 2010):
Missão: A Missão refere-se à base do negócio e o porquê da empresa existir. É a
diretriz que vai nortear a empresa e dar sentido a sua razão junto à sociedade.
Como exemplo, uma empresa de contabilidade onde a missão é oferecer serviços
com excelência e segurança;
Visão: Consiste no que a empresa espera alcançar no futuro, normalmente
determinada pelos donos, sócios ou acionistas. A visão auxilia a empresa a focar em
metas e elaborar estratégias;
Valores: Refletem as crenças que são valorizadas pela empresa. Definem o que se
pode ou não fazer, o que é ou não relevante. Determinam os conceitos e atitudes
que serão enaltecidos e os que serão punidos.
4.4 Levantamento de dados da empresa e critérios do cargo
“O primeiro cuidado é com algo que os selecionadores não dão nenhuma atenção: a cultura da
empresa.” (BUENO,1999, p.127)
O gestor deve tomar nota e responder cada item proposto neste capítulo de
forma a auxiliar o desenvolvimento dos próximos passos do processo. A “Cultura
Organizacional” exerce um enorme papel sobre as decisões em um processo
seletivo e o recrutador sempre deve manter este conceito em mente. O leitor neste
ponto do desenvolvimento deve adotar um esquema de organização das
informações. Os “APÊNDICES C e D” buscam auxiliá-lo neste levantamento.
Primeiramente devem-se levar em conta os valores, as crenças, os mitos, os
estilos marcantes de ação, os estilos gerenciais, bem como os objetivos
organizacionais que caracterizam as bases da "Cultura da Empresa".
Posteriormente a atenção deve ser focada no perfil profissional desejado,
levantando-se as características ideais (mesmo que utópicas) para que o novo
funcionário se enquadre nas expectativas culturais da organização.
95
Segundo Hamilton Bueno (1999), com o foco voltado para as características
deste novo funcionário, deve-se questionar:
- Que tipo de experiência é realmente necessária? Pode-se estipular um "tempo"
mínimo de experiência?
- Que nível de educação básica o profissional deve ter?
- Quais ferramentas são imprescindíveis que o candidato tenha conhecimento?
- A aparência da pessoa é relevante?
- Que características pessoais são necessárias?
- A idade do profissional deve influenciar no seu rendimento? (Trabalhos braçais
tendem a ser mais desgastantes para pessoas de mais idade)
- É necessário saber se o profissional possui disponibilidade para viagens ou
mudanças de residência?
- Qual o retorno esperado deste profissional?
O gestor deve estar ciente de que existe uma grande diferença entre o que
ele quer e o que ele realmente pode obter quanto a possíveis candidatos. Tendo
esta preocupação salientada, é importante uma análise crítica de um dos pontos
mais impactantes, tanto para a empresa, quanto para a atração dos funcionários: o
salário do cargo. Durante a definição da remuneração e benefícios do cargo, alguns
itens merecem especial atenção segundo Hamilton Bueno (1999, p.129):
- No caso do cargo não ser novo dentro da empresa, deve-se rever o salário
anteriormente adotado, pois o mesmo pode se encontrar defasado em relação ao
adotado atualmente no mercado;
- Os salários costumeiramente são do conhecimento dos funcionários (mesmo que o
empregador tente esconder). No caso de seleção interna, deve-se evitar pagar
valores com muita discrepância em relação aos já adotados, evitando assim
eventuais frustrações dentro da empresa;
- Deve ser avaliada a consistência da função dentro da empresa, pois o salário
proposto deve respeitar tanto os valores vigentes no mercado, quanto os valores
internos à organização.
Passando aos critérios do cargo, Márcia Regina Banov (2010, p.25)
aconselha que o gestor deva levantar alguns pontos analisando-os sob o foco tanto
da estrutura quanto da cultura organizacional:
96
Nome do Cargo: Em geral, as empresas possuem uma estrutura de salários e junto
com ela a de cargos. O que o selecionador deve observar é que nem sempre o
cargo que o candidato exerceu em outra empresa tem as mesmas atribuições da
vaga que ele possui em aberto. Um contador de uma grande empresa possui
atribuições diferentes de um contabilista que trabalha em um pequeno escritório de
contabilidade. O primeiro pode ser especialista em um segmento da contabilidade,
enquanto o segundo pode ter experiência em vários segmentos. Alguns gestores
utilizam uma nova "roupagem" para apresentar cargos que já se encontram
estereotipados no mercado de trabalho conforme exemplifica Banov:
Muitas empresas usam técnicas de nominação para dar nome aos cargos, principalmente para
aqueles cargos cujos nomes tradicionais estão desgastados. É o caso do “vendedor” que foi
substituído por consultor (de negócios, de produtos, entre outros). Não passam de vendedores,
mas a palavra “consultor” dá ao seu usuário e ao cliente que ele atenderá uma imagem mais
agradável do que “vendedor”. (BANOV, 2009, p.66)
Posição do cargo: Interessante que o gestor realize uma análise da posição onde o
novo membro será alocado dentro do organograma da empresa e com isso examine
quais serão os subordinados e os encarregados diretamente afetados pela
mudança.
Competências (segundo o CHA): Ressalta-se que o gestor levante as
competências do cargo, de maneira que estejam atreladas as competências
organizacionais e que sejam personalizadas para cada cargo e setor da
organização20.
No “APÊNDICE C”, foi replicado, com algumas alterações, um exemplo
apresentado por Márcia Regina Banov (2010, p.26) onde o leitor poderá identificar
os principais dados da empresa a serem levantados nesta fase do processo. A
seguir é apresentado o levantamento aprofundado dos dados referentes ao cargo,
bem como a Técnica do Incidente crítico que pode auxiliar nas definições dos itens
levantados pelo perfil profissiográfico.
20
Para mais informações, retorne ao capítulo “4.1.5 Gestão por competências”.
97
4.4.1 Desenhando o perfil profissiográfico
Neste guia, o perfil profissiográfico é considerado na sua definição como o
conjunto formado pela somatória de características, habilidades, aptidões e
conhecimentos esperados do candidato, considerando-se o trabalho que o mesmo
desenvolverá e o meio cultural da empresa onde ele será inserido. Os pontos
principais não são as qualificações do candidato, mas as suas habilidades para fazer
o trabalho de acordo com o critério de competências anteriormente abordado,
respeitando assim a cultura organizacional e a sua capacidade de adquirir novos
conhecimentos melhorando o seu desempenho na função proposta.
Deve-se traçar um perfil inicialmente idealizado, contudo é preciso estar
ciente de que o mercado nem sempre pode oferecer um candidato que consiga
cumprir de maneira excepcional todas as exigências previamente estipuladas.
No “APÊNDICE D” é apresentado um formulário de levantamento do perfil
profissiográfico baseado no modelo desenvolvido por Hamilton Bueno no seu livro
“Manual do Selecionador de Pessoal”. Hamilton Bueno (1999, p.159) utilizava este
modelo na sua empresa de consultoria chamada LMI e aborda os principais tópicos
salientados até o momento nesta monografia.
Por meio deste formulário esperamos que o gestor possa organizar as
informações referentes ao candidato que está buscando no seu processo, e com ele
conduza os passos seguintes do guia de maneira organizada e consciente.
4.4.2 Técnica dos incidentes críticos
Esta técnica consiste basicamente na utilização de históricos e experiências
passadas, vivenciadas pelos gestores da empresa, de modo a identificar e levantar
fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram um excelente ou
péssimo desempenho no trabalho para que os mesmos sejam evitados ou
prospectados em um futuro ocupante desta posição. Essa técnica visa localizar as
características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que
pioram o desempenho) que deverão ser investigadas no processo seletivo dos
futuros candidatos ao cargo. A técnica de incidentes críticos é subjetiva pelo fato de
basear-se no julgamento do gestor ou da sua equipe de trabalho, quando aponta as
98
características pessoais que o ocupante do cargo deverá possuir para um
desempenho bem sucedido, podendo com isso tornar está técnica tendenciosa.
(CHIAVENATO, 2009b)
4.5 Tipos e fontes de candidatos
No capítulo “2.5 O que é Recrutamento”, apresentamos as fontes externas e
internas de candidatos que servem para serem exploradas pelos mecanismos de
recrutamento das empresas. Cabe ao responsável pelo recrutamento identificar qual
o melhor mecanismo dentro das condições financeiras da empresa, utilizando-o da
melhor maneira e sempre que possível tentando diversificar suas fontes de
candidatos.
Para Chiavenato (2009c, p.78), os possíveis candidatos podem estar
“aplicados/empregados” (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis
(desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto “reais”
(que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como
“potenciais” (que não estão interessados em procurar emprego). Ocorre que os
candidatos “aplicados”, sejam “reais” ou “potenciais”, estão trabalhando em alguma
empresa, a qual pode ser inclusive a nossa. Com isso temos as duas fontes
principais de recrutamento: a interna e a externa.
Figura 06 - Os tipos de candidato
Fonte: Chiavenato, (2009b)
99
4.5.1 Buscando candidatos internamente - Requisitos necessários
A busca de candidatos internamente está relacionada a uma boa integração e
mapeamento do capital humano entre o órgão de recrutamento e desenvolvimento
da empresa com as demais divisões. Esse remanejamento normalmente pode ser
do tipo promoção (movimento vertical) transferência interna entre departamentos
(movimento horizontal) ou ainda por transferência com promoção.
O recrutamento interno depende diretamente do levantamento contínuo de
uma série de dados e informações referentes tanto ao rendimento dos funcionários
quanto à organização e função dos cargos na estrutura da empresa (CHIAVENATO,
2009c, p.81):
- Resultado obtido pelo candidato interno nos testes de seleção ao qual foi
submetido quando ingressou na organização;
- Resultado das avaliações internas de desempenho do candidato;
- Resultado dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento interno dos quais o
candidato participou;
- Análise e descrição do cargo atual do candidato e do cargo que está se
considerando alocar o indivíduo, a fim de avaliar a diferença entre ambos e dos
requisitos adicionais necessários para que o funcionário possa exercê-lo
corretamente;
- Estudo constante do plano de desenvolvimento profissional ou planejamento da
movimentação de pessoal, buscando verificar a melhor trajetória para o
desenvolvimento tanto da empresa, quanto do funcionário;
- Acompanhamento constante do desenvolvimento dos candidatos internos (se
adquiriu as competências necessárias e está “pronto” para ser promovido) e da
necessidade de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para
seu lugar, por exemplo, nos casos em que o mesmo deva se aposentar ou entrar em
algum tipo de licença).
Buscando facilitar o mapeamento interno, a psicóloga Márcia Regina Banov
(2010, pg.36) levanta algumas competências que constituem o capital humano de
uma organização e que podem auxiliar no agrupamento e na caracterização de
pessoal:
Competências estratégicas ou essenciais: presentes em grupos de funcionários
que possuem competências diretamente ligadas às estratégias da empresa. Por
100
exemplo, os químicos de uma perfumaria, os engenheiros civis de uma empresa de
construção civil, o administrador financeiro de uma empresa de mercado de capitais,
o contabilista de uma empresa de contabilidade;
Competências médias: referem-se aos grupos de empregados que desempenham
atividades pré-definidas. Por exemplo, os assistentes, secretárias, pessoal
administrativo, etc.;
Competências básicas: grupo de empregados que trabalha na produção;
Competências de apoio: grupo de empregados que dá assistência aos demais,
como auxiliares, trabalhadores de manutenção, limpeza etc.;
Competências de parcerias: profissionais liberais que apresentam serviços para a
empresa, como advogado, consultor, pesquisador e pessoas que estão
indiretamente ligadas aos objetivos organizacionais.
Com o constante monitoramento dentro da empresa dos dados apresentados
neste capítulo e o pareamento junto às competências necessárias para o cargo em
questão, é possível efetuar um ajuste no quadro interno de funcionários,
promovendo ou deslocando alguém para a nova vaga. Contudo, esse deslocamento
interno resultará em uma nova brecha no quadro organizacional e com isso a
empresa abrirá oportunidade para um candidato “disponível” no mercado, ou deverá
aglutinar as obrigações do cargo vacante para as demais funções dos integrantes da
equipe, “enxugando” assim seu organograma.
4.5.2 Buscando candidatos externamente - Opções de fontes
Primeiramente, é aconselhável que o gestor busque os seus candidatos por
meio do processo que estiver dentro do orçamento da empresa, se possível
utilizando mais de uma fonte, principalmente caso seja necessário acelerar o
processo. Deve-se lembrar de que normalmente quanto mais rápida for a
expectativa de retorno, maior será o custo, e quanto mais barato o método utilizado,
maior será o tempo de retorno, conforme defende em seus livros o filósofo pós-
graduado em administração Idalberto Chiavenato. Cabe ao responsável pelo
processo de recrutamento mensurar qual das fontes atingirá da melhor maneira o
seu público alvo, sempre colocando na balança das suas decisões o orçamento
disponível em relação ao tempo expectável para o retorno dos candidatos.
101
Logo abaixo são apresentadas as principais fontes externas de candidatos de
acordo com as colocações de Banov (2010) e Bueno (1999):
Jornais, periódicos e revistas especializadas: São excelentes canais, contudo,
normalmente acabam sendo as opções mais caras. É aconselhável a sua utilização
como última instância. O anúncio deve ser produzido em computação gráfica,
preferencialmente, com uma diagramação leve, pouco texto e apelo visual forte,
dando ênfase ao título do cargo e destacando-o em relação aos demais. Os
anúncios podem ser classificados como fechados ou abertos conforme explanado
abaixo:
Abertos: Quando a empresa se identifica no anúncio;
Quadro 09 - Modelo de anúncio aberto para jornal
Secretária Executiva
Formada em Secretariado Executivo ou Administração. Experiência de cinco anos em atendimento a Diretoria, conhecimentos de espanhol, ferramentas básicas da informática, rotinas de secretária e redação própria. Imprescindível inglês fluente e disponibilidade para viajar. Disponibilidade para trabalhar em Cumbica, das 14:00 às 22:00h seg.-sex. A empresa oferece salário compatível com o mercado, assistênciamédica, vale-refeição, seguro de vida, previdência privada, prêmio por desempenho e oportunidade de desenvolvimento profissional. Enviar currículo informando pretensão salarial para Av. Hagá, 545 – A/C. Deptº de Seleção de Pessoal.
Fonte: (BANOV, 2010, p.46)
LOGO DA
EMPRESA
102
Fechados: Quando a empresa não se identifica e pede o envio do currículo
pela caixa postal. Normalmente este método é utilizado quando a empresa
quer manter o cargo confidencial.
Quadro 10 - Modelo de anúncio fechado para jornais
Somos uma empresa de grande porte do setor farmacêutico. Estamos abrindo vagas
para vendedores dinâmicos e comunicativos, com curso superior completo em Marketing ou Psicologia, que tenham possibilidade de viajar e trabalhar sem horário fixo.
Oferecemos ótimo ambiente de trabalho, salário acima do mercado e programa de benefícios diferenciado.
Envie seu currículo para a caixa postal nº23.239 com o código: vendedor.
Fonte: (BANOV,2010, p.46)
Consultorias: Indicadas quando o foco é a contratação de um profissional de nível
médio ou alto da pirâmide organizacional, levando-se em conta o perfil do cargo e da
cultura da empresa. Muitas vezes são caras, mas normalmente muito eficazes.
Deve-se neste caso avaliar a relação custo/benefício ao escolher a sua consultoria.
Veja o seu passado, suas realizações, seu nível profissional, seu método de
trabalho, solicite referências, faça um contrato bem claro e preciso. Se você escolher
um bom consultor com o qual tenha empatia o resultado será ainda melhor. Márcia
Regina Banov (2010, p.42) divide as consultorias nos seguintes tipos:
Consultoria em Recursos Humanos: As empresas clientes contratam a
consultoria de Recursos Humanos para buscar profissionais para as vagas
que têm em aberto. Todas as despesas são pagas pela empresa contratante;
Replacement ou consultoria de recolocação: Os candidatos procuram por
esta consultoria para recolocá-los e são eles que arcam com o custo. A
maioria oferece aos candidatos orientações sobre o processo seletivo,
simulam entrevistas e dinâmicas de grupo para prepará-los para a seleção de
pessoal;
Consultorias especializadas: Existem consultorias especializadas num
determinado ramo de atividade. Há, por exemplo, as consultorias
103
especializadas em modelos, que buscam por estes profissionais para feiras,
eventos, etc.;
Outplacement ou consultorias de desligamento: São consultorias
contratadas por empresas (a maioria de grande porte) que planejam
demissões de um número significativo de empregados e precisam de ajuda
no processo de desligamento. Fazem a preparação daqueles que serão
desligados para buscarem por uma nova colocação no mercado. Muitas
empresas que precisam de profissionais qualificados buscam por estas
consultorias que procuram recolocar os demitidos (muitos por cortes feitos na
empresa e que apresentam uma boa qualificação). É um meio de
recrutamento interessante, porque além do custo ser da empresa que está
demitindo, oferecem profissionais treinados e preparados para o mercado de
trabalho;
Headhunter: São profissionais autônomos ou consultorias especializadas em
captar pessoas que ocuparão cargos do topo da pirâmide organizacional
(presidentes, vice-presidentes, superintendentes e diretores). Este tipo de
consultoria é contratada por empresas que procuram por profissionais
escassos no mercado de trabalho. Muitas vezes, não podem divulgar suas
vagas porque seus candidatos potenciais trabalham em empresas
concorrentes. Assim, são especializados em negociações que muitas vezes
tiram executivos de uma empresa para alocá-los em outras com uma oferta
de trabalho mais atraente. O custo dessa consultoria é elevadíssimo, sendo
em média de 30 a 40% do salário anual do cargo em questão.
Assessoria em recursos humanos ou agência de empregos: Normalmente
utilizado por empresas de pequeno e médio porte para o recrutamento de
profissionais do nível operacional ao nível “médio” da pirâmide organizacional. O
tratamento não costuma ser personalizado e nem funcionar direito. Você e o seu
candidato são tratados normalmente como parte da “multidão”, sem nenhuma
atenção específica, pois o objetivo da grande maioria das agências e assessorias é
a produção por um baixo custo, sem a devida preocupação com a qualidade. Este
serviço normalmente faz uma triagem inicial no candidato e encaminha os que
passarem, para a empresa contratante fazer a escolha. Esta fonte de candidatos
pode gerar até um “ônus” para a imagem da sua empresa, portanto deve-se ter
muito cuidado ao utilizá-la.
104
Outras empresas e indicações (networking): Um bom selecionador deve manter,
com regularidade, contatos com o mercado de trabalho, normalmente participando
de fóruns e feiras relacionadas ao segmento da empresa. Uma forma de fazê-lo é
mantendo estreito relacionamento com colegas de empresas similares, da
vizinhança e afins. Como normalmente os colegas “selecionadores” mantêm em
suas empresas um cadastro de candidatos, a troca ou compartilhamento de
currículos é muito comum e natural entre empresas do mesmo ramo.
Entidades em geral (do governo, sindicatos e escolas): Para mão de obra não
qualificada há unidades do governo, ligadas ao Ministério do Trabalho, ou mesmo
unidades assistenciais municipais e estaduais que oferecem cadastro ou serviço de
recrutamento e encaminhamento de mão de obra. Para mão de obra especializada,
há alguns fóruns que podem ser consultados: universidades, consulados, entidades
de classe, dentre outros.
Sites de recrutamento: Existem dezenas de sites de recrutamento disponíveis na
internet. Contudo, grande parte deles cobra uma mensalidade. O recrutador quando
contrata este tipo de serviço, normalmente possui um sistema de busca no banco de
currículos destes sites, podendo filtrar os resultados das suas buscas com isso
encontrando exatamente o tipo de candidato que está procurando. Alguns sites
ainda permitem que o recrutador tenha contato direto com resultados de testes
eletrônicos, realizados pelos candidatos.
Programas portas abertas ou casa aberta: Algumas empresas entram em contato
com pessoas da comunidade, estudantes do último ano ou grupos específicos de
profissionais e os convidam para conheceram suas instalações. Elas costumam
passar um vídeo sobre a empresa, oferecem um café da manhã ou almoço e, ao
término da visita, perguntam se os visitantes gostaram da empresa e se aceitariam
preencher uma ficha de solicitação de emprego. (BANOV, 2010, p.49)
Banco de candidatos digital ou físico da empresa: Os candidatos que se
apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamentos
anteriores (tanto por meio digital – site da empresa, ou meio físico – pessoalmente)
devem ter um currículo, ou uma proposta de emprego, devidamente arquivado no
banco físico ou digital (site) da empresa. O sistema de arquivamento pode ser feito
por cargo, área de atividade, ou ainda pela tipologia dos cargos existentes e do
próprio nível de cargos considerados. Independentemente do sistema adotado, é
interessante catalogar os candidatos por ordem alfabética, considerando-se o sexo,
105
a faixa de idade e outras qualificações que merecem destaque. É fundamental que a
empresa esteja sempre de portas abertas para receber candidatos que se
apresentem espontaneamente a qualquer tempo, mesmo que não existam cargos
disponíveis no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e
ininterrupta visando sempre garantir um arquivo de candidatos para qualquer
ocorrência futura. Algumas empresas fazem uso de softwares ou de sites próprios,
tanto para a seleção interna, quanto externa. Consistem costumeiramente de um
sistema onde é colocado o perfil desejado por meio de “palavras-chaves”,
alimentados pelo selecionador, que vão desde sexo, idade, estado civil até as
competências técnicas e comportamentais essenciais ao desenvolvimento do cargo.
A empresa não aceita o envio de currículo por outros meios e solicita informações
dos seus dados no sistema por meio do link “trabalhe conosco”. Os dados do perfil
são comparados com os fornecidos pelos candidatos e aqueles que estiverem mais
próximos serão chamados para o processo de seleção. (BANOV, 2010, p.44)
Candidatos indicados por funcionários da empresa: Este é um sistema de
recrutamento de baixo custo, alto rendimento e rápida resposta. A organização que
estimula seus funcionários a indicarem candidatos, está utilizando um meio mais
eficiente e de maior abrangência, porque chega ao candidato através de seu
funcionário. Dependendo da forma como o processo é desenvolvido, o funcionário
que fez a indicação torna-se naturalmente corresponsável junto à empresa pela
admissão. Este estilo de recrutamento reforça o sistema informal da empresa.
(CHIAVENATO, 2009c, p.87)
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa ou locais movimentados: Fonte
que demanda baixo custo, mas cujo rendimento e rapidez no resultado dependem
de uma série de fatores, como a localização do cartaz/anúncio, proximidade de
locais onde haja movimentação de pessoas, proximidade das fontes de
recrutamento, visualização fácil dos cartazes e anúncios etc. Neste caso, o veículo
de informação é estático, pois o candidato vem até ele. É um sistema geralmente
utilizado para cargos de baixo nível.
106
4.6 Análise dos currículos
É imprescindível que o selecionador saiba extrair o máximo de informações
possíveis de um currículo, levantando os dados pertinentes para serem averiguados
durante a entrevista direta com o candidato. Com esta visão, a proposta de guia
apresenta algumas dicas para auxiliar tanto na compreensão dos currículos, quanto
na seleção daqueles que realmente são interessantes. Raramente os currículos
apresentam, segundo constatação do especialista americano na área de
“headhunting” Robert Half, uma imagem real do candidato. Por isso é necessário ler
nas “entrelinhas” dos currículos. Abaixo são citados alguns pontos relevantes que
devem ser averiguados (BUENO, 1999, p.185):
Dados pessoais: Verificar se atendem às exigências da empresa quanto à idade,
sexo, estado civil, filhos, bairro em que a pessoa mora (se é difícil acesso à
empresa).
Orientação para os lucros ou resultados: Tente perceber pelas funções e
responsabilidade que descreve, se o candidato é orientado para melhoria de
desempenho, se está conectado aos objetivos das empresas por onde passou e se
gerou bons resultados.
Estabilidade e continuidade na carreira profissional: Avalie os motivos pelos
quais o candidato frequentemente muda de emprego. Se ele obteve melhor posição
a cada mudança, isto pode ser um indício de crescimento profissional, fato que nem
sempre ocorre quando o candidato possui longa experiência em uma mesma
empresa. Observar a frequência no revezamento de empresas para alcançar
promoções, pois pode apresentar dificuldades na adaptação ao local de trabalho,
impedindo assim um crescimento.
Clareza e descrição dos trabalhos: Prefira os candidatos mais específicos quanto
aos resultados. Avalie o conteúdo das informações, a adequação de ideias e
argumentos.
Comprometimento com o trabalho: Veja se as tarefas e responsabilidades
descritas vão além das requeridas por suas funções. Avalie se o candidato tinha
vontade de trabalhar, se era engajado, se possuía garra, determinação.
Idiomas: Quanto aos idiomas, temos as seguintes modalidades (existem muitas
divergências na classificação, dependendo do examinador):
Fluência: o candidato fala, lê e escreve fluentemente no idioma em questão;
107
Avançado: normalmente o candidato possui nível avançado obtido por meios
acadêmicos, porém não possui fluência em seu uso;
Intermediário: possui grande conhecimento no idioma, porém não possui
domínio algum;
Básico: cursou idiomas habitualmente oferecidos pelo mercado e conhece o
mínimo que normalmente é necessário para alguns cargos profissionais;
Instrumental: o candidato não fala e nem escreve no idioma, mas conhece
os termos técnicos da profissão, sendo capaz de compreender um texto da
sua área.
Os pontos a seguir devem ser avaliados com cuidado redobrado segundo
Hamilton Bueno (1999, p.185):
Descrições extensas de instrução: Os diplomas são relevantes apenas como
sinais das suas realizações, não de inteligência ou conhecimento específico. As
escolas nos ajudam a encontrar caminhos, elas não buscam entregar profissionais
prontos e completamente aptos para atuarem no mercado. Em outras palavras, nas
escolas deveríamos aprender a “pensar”. Por isso, quando o candidato insiste em
apresentar diplomas, pode estar revelando não possuir experiência específica no
campo que você procura;
Lacunas: Pessoas instáveis eliminam a cronologia de seus currículos. Às vezes, um
período longo entre um emprego e outro pode indicar uma pessoa seletiva, não
instável. Este é um ponto a ser questionado diretamente ao candidato;
Dados pessoais: O exagero na colocação de informações pessoais normalmente
revela que tem pouco a dizer sobre suas realizações;
Excesso de qualificações: Frases como “conhecimento de”, “exposto a” indicam
falta de experiência prática. Procure sempre verbos de ação, tais como: realizei,
empreendi, vendi, projetei, implantei. Depois, anote para conferir na entrevista ou na
busca de referência junto aos chefes anteriores;
Negatividade: Pessoas negativas, destrutivas, mal-humoradas tendem a ser
amargas no trabalho.
É aconselhável que os currículos sejam separados em três pilhas de acordo
com as observações de instrução e experiências dos candidatos em "potenciais
candidatos para a vaga", "parcialmente dentro das necessidades" e "eliminados"
108
(fora dos requisitos predeterminados ou que tenham apresentação sofrível ou erros
de português). A análise de todos os currículos não deve ser feita de uma só vez,
evitando que o cansaço afete os resultados obtidos durante esta fase. Não podemos
esquecer que os critérios para separação dos currículos devem estar bem claros no
caso de múltiplos avaliadores. (BUENO, 1999, p.186)
4.7 Convocação dos candidatos
Muitas vezes realizadas por telefone, já propondo em alguns casos o convite
para uma entrevista presencial de acordo com a disponibilidade de ambos. No
contato (para convocação) os candidatos que tiveram seus currículos selecionados
são questionados quanto a requisitos e qualificações mínimas anunciadas pelas
técnicas de recrutamento. Este contato é rápido e superficial, sendo usado para
separar os que seguirão adiante pelo processo seletivo, daqueles que não
apresentam as mínimas condições necessárias. É geralmente feita pelo setor de
recrutamento e seleção ou pelo gerente da sua futura equipe onde ele pode verificar
informações tais como se realmente há interesse pela vaga (apresentando
superficialmente os dados da empresa e da vaga) e se algumas informações chaves
fornecidas pelo interessado são verídicas. (CHIAVENATO, pg.180, 2009b)
4.8 Técnicas para análise e seleção dos candidatos
A sequência consiste na determinação das técnicas de seleção que deverão
ser aplicadas. Geralmente, aplica-se mais de uma técnica de seleção, em um
processo sequencial que normalmente segue um dos três tipos de sistemas que
serão abordados a seguir.
As alternativas disponíveis para o desenvolvimento destes processos são
bastante variadas e serão apresentadas nos subitens deste capítulo.
Chiavenato (2009c, p.156) propõe três sistemas que podem ser empregados
nesta etapa da seleção:
a) Seleção de estágio único: tipo de seleção cuja abordagem faz com que as
decisões sejam baseadas nos resultados de uma única técnica. É a situação em que
normalmente existem várias vagas, e as restrições referem-se somente às
109
exigências mínimas para aceitação do candidato. A decisão final é dada a respeito
de cada pessoa, após a obtenção das informações necessárias (entrevista).
Figura 07 - Exemplo de um sistema de seleção de estágio único
Fonte: (CHIAVENATO, 2009b)
b) Seleção sequencial de dois estágios: tipo de seleção utilizada quando as
informações coletadas no primeiro estágio são insuficientes para uma decisão
efetiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objetivo é a melhoria do programa
de seleção através do plano sequencial: somente os candidatos aprovados no
primeiro estágio passarão para o segundo, o que permite uma economia de testes.
A decisão final ocorre após o segundo estágio.
Figura 08 - Exemplo de um sistema de seleção de dois estágios
Fonte: (CHIAVENATO, 2009b)
c) Seleção sequencial de três ou mais estágios: é um processo que envolve a
sequência de três ou mais decisões tomadas com base em técnicas de seleção. O
candidato somente passa ao estágio seguinte se for aprovado no anterior.
110
Figura 09 - Exemplo de um sistema de seleção de três estágios
Fonte: (CHIAVENATO, 2009b)
A estratégia de seleção sequencial em qualquer uma das formas
apresentadas se mostra superior em termos utilitários em relação ao de estágio
único, uma vez que fornece mais informações para as tomadas de decisões do
recrutador.
Os métodos sequenciais são altamente recomendáveis, principalmente quando as despesas
são elevadas, como no caso dos testes que exijam exames individuais ou acompanhamento
especializado para sua aplicação. Se não fossem essas despesas para a obtenção das
informações, seria preferível aplicar todo o conjunto de testes a todos os candidatos
indistintamente. (CHIAVENATO, 2009c, p.157)
Entre os principais testes de seleção estão os de conhecimentos, provas
práticas, de capacidade cognitiva, dinâmicas de grupo, testes psicológicos e de
personalidade. Nos próximos itens serão discutidos cada um deles, com a finalidade
de abordar suas aplicações e diferenças, fornecendo os conhecimentos básicos
para que o leitor possa ter acesso a cada uma das ferramentas.
4.8.1 Testes Psicológicos
Testes psicológicos, segundo Linda L. Davidoff (2001, p.286) são
instrumentos padronizados, com regras específicas para a sua interpretação e que
servem de estímulo para determinado comportamento, de modo a fornecer
informações sobre algum aspecto da capacidade de obtenção de conhecimentos,
habilidades ou da personalidade. Visam predizer o comportamento humano com
base no que foi revelado durante sua aplicação. Considerados isoladamente, não
possuem grande peso no processo seletivo, pois costumam focar na análise de
111
aspectos pontuais. Contudo, podem ajudar significativamente na solução de dúvidas
e para salientar detalhes que possam diferenciar os candidatos, auxiliando o
coordenador durante o processo de seleção.
Santos (1973) apud Fleury et al. (2002) define os testes psicológicos como
provas ou verificações sistematizadas no sentido de avaliar aptidões, inteligência,
atitudes, campo de interesses, estabilidade emocional ou traços de personalidade (a
dominância, a agressividade, a intro ou extroversão etc.). Segundo Tiffin e
McCormick (1969), apud Fleury et al. (2002), o uso de testes e provas psicológicas,
aliados a outros recursos, são os procedimentos de maior segurança para
avaliações dos candidatos para uma vaga.
A escolha do método a ser utilizado deve respeitar alguns parâmetros
específicos segundo Santos (1973) apud Fleury et al. (2002):
- Se oferecem condições de “sensibilidade e validade”, ou seja, se são adequados à
faixa etária, grau de instrução, ao grupo social, econômico ou profissional daqueles
que serão avaliados e se é autorizado seu uso no caso em questão;
- Se apresentam condições satisfatórias, demonstrando evidências científicas ao
examinar aquilo a que se propõem;
- Se são precisos, ou seja, coerentes entre si e constantes na sua medida.
Os testes psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de
personalidade. Os psicométricos são aqueles que medem as aptidões individuais,
determinando um índice comparado em bases ponderadas e validadas
anteriormente por pesquisas específicas. Estes testes analisam as capacidades e
aptidões dos candidatos, porém vale ressaltar que estas características são
mutáveis ao decorrer dos anos. (FLEURY et al., 2002)
Os testes de personalidade identificam traços da personalidade, aspectos
motivacionais, interesses e distúrbios comportamentais. Estes testes conseguem
indicar estados temperamentais, necessidades, pressões ou conflitos emocionais
que, afetando a vida do indivíduo, podem refletir em sua atividade profissional,
sendo normalmente utilizados testes que projetam o indivíduo em uma situação
hipotética para facilitar a análise das suas reações.
Os testes psicológicos costumam ser divididos em padronizados, onde as
possíveis respostas são catalogadas permitindo a obtenção do perfil do candidato
112
mediante um gabarito, ou do tipo adaptados, onde os testes não possuem um
critério único de respostas.
Algumas consultorias desenvolveram testes “fechados”, onde o contratante
não possui acesso direto a metodologia adotada, contudo ele consegue analisar os
resultados da sua aplicação devido à padronização dos resultados. Dentre estes
testes, temos o aplicado pela metodologia QUANTUN.
Após a resolução nº 002/2003 do Conselho Federal de Psicologia (CFP), a qual considera
que um teste psicológico, para ser utilizado, precisa ser aprovado pela Comissão Consultiva
em Avaliação Psicológica, vários testes deixaram de ser utilizados por não possuírem os
requisitos mínimos exigidos: forma do manual, precisão, validade e padronização. (PEREIRA,
2006, p.23)
Devido a esta colocação feita pelo CFP, deve-se salientar a necessidade de
um profissional formado em psicologia para a aplicação dos testes, tanto para que
sejam aplicados da maneira correta, avaliados conforme as indicações do CFP e
para que o profissional possa garantir junto ao CFP a validade do teste.
Para mais informações, aconselhamos que o leitor visite o site do “Conselho
Federal de Psicologia” (http://site.cfp.org.br/) ou procure o Conselho Regional da sua
região.
4.8.1.1 Testes Psicométricos
Os Testes Psicométricos buscam analisar e mensurar o comportamento dos
candidatos sob condições padronizadas por meio da paridade com padrões
baseados em pesquisas estatísticas. O foco destes testes é a análise das aptidões,
mensurando-as e tentando prever o comportamento durante a execução das tarefas
relacionadas ao cargo no dia-a-dia do candidato. Estes testes devem ser aplicados,
acompanhados e analisados por profissionais capacitados na área de Psicologia.
Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem as
condições atuais de realização de uma pessoa, os testes psicométricos enfatizam as
aptidões individuais, analisando o indivíduo dentro de um grupo tomado para
comparação de acordo com os padrões similares entre ambos imprimindo assim
valores em percentis dos quesitos avaliados.
Há uma grande diferença entre aptidão e capacidade. A aptidão nasce com as pessoas, é inata
e representa a predisposição ou potencialidade da pessoa em aprender determinada
habilidade de comportamento. A aptidão por ser inata pode passar despercebida pela pessoa
113
que deixa de utilizá-la durante toda sua vida. Assim a aptidão é uma habilidade em estado
latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou
da prática. (CHIAVENATO, pg.187, 2009b)
Quadro 11 - As diferenças entre aptidão e capacidade
Aptidão Capacidade
Predisposição natural para determinada atividade ou tarefa.
Existe sem exercício prévio, sem treino ou aprendizado.
É avaliada por meio de comparações.
Permite prever o futuro do candidato no cargo.
Transforma-se em capacidade por meio do exercício ou treinamento.
É a predisposição geral ou específica para aperfeiçoamento no trabalho.
Possibilita o direcionamento futuro para determinado cargo.
Habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou tarefa.
Surge depois do treinamento ou do aprendizado.
É avaliada pelo rendimento no trabalho.
Permite diagnosticar o presente: refere-se à habilidade atual do indivíduo.
É o resultado da aptidão após exercitada ou treinada.
É a disposição geral ou específica do trabalho atual.
Possibilita a colocação imediata em determinado cargo.
Fonte: CHIAVENATO (2009b. p.187)
Uma pergunta que pode ser formulada quanto ao âmago do ser humano é “o
que está no cerne do comportamento inteligente?” (DAVIDOFF, 2001) Para alguns
psicólogos, a ênfase está no pensamento abstrato e no raciocínio. Para outros, o
foco está na capacidade que possibilita a aprendizagem e a acumulação de
conhecimentos. Outros ainda frisam a competência social: se as pessoas
conseguem resolver os problemas apresentados por sua cultura. (ZIGLER; SEITZ,
1982, apud DAVIDOFF, 2001)
4.8.1.1.1 Teoria bifatorial de Spearman
O Psicólogo inglês Charles Spearman defendia que cada tarefa mental
requeria duas qualidades: inteligência geral, ligada diretamente ao chamado fator
geral “G”, e habilidades específicas, chamados de fatores específicos “S”, para a
realização de uma tarefa em questão. Sendo que ambos os fatores “G” e “S”
entrariam em maior ou menor grau em todas as atividades mentais
114
O fator “G” foi apresentado por Spearman em 1923 em uma publicação onde
ele defendia respaldado por experiências e dados estatísticos, que um fator “G”,
relacionado a uma habilidade mental, explica mais de 50% da totalidade da
inteligência de uma pessoa.
Segundo Chiavenato (2009c, p.142), muitos psicólogos dão mais importância
aos testes de fator “G” do que a qualquer outro fator na composição das suas
baterias de testes de seleção e devido a esta importância, logo abaixo são
apresentados alguns dos principais testes que utilizam o conceito do fator “G”:
Matrizes Progressivas de Raven
John C. Raven padronizou e publicou os seus estudos sobre o teste de
Matrizes Progressivas de Raven no ano de 1938. Originalmente o teste tinha sido
elaborado para analisar todo o desenvolvimento intelectual de uma criança, mas a
sua utilização passou a ser extrapolada para adultos. As matrizes se relacionam
com a teoria do fator “G” pelo fato de tentarem avaliar o componente relativo à
capacidade de aprendizado.
A capacidade edutiva está diretamente relacionada à capacidade da pessoa
que está respondendo os testes em analisar modificações em padrões que não
estão explicitamente óbvios nos desenhos do questionário. O indivíduo deve ser
capaz de encontrar a relação entre os desenhos e com isso encontrar o elemento
faltante entre as opções apresentadas.
Figura 10 - Exemplo do Teste Raven
Fonte: COSTA (2004). Avaliação neuropsicológica da criança
Disponível em: <http://www.jped.com.br/conteudo/04-80-S111/port_print.htm>
Acesso em: 6 de Dez. 2016
115
Em 1947, o autor desenvolveu mais duas escalas, sendo uma delas as
Matrizes Progressivas Avançadas (Advanced Progressive Matrices — APM)
utilizadas para testar pessoas com capacidade intelectual superior à média,
normalmente com nível de escolaridade universitária. (BANDEIRA et al., 2004)
O teste Raven APM avalia habilidades de raciocínio que envolve a
observação holística de situações problema, clareza, precisão de pensamento,
capacidade de autoavaliação das tentativas de resposta aos problemas, capacidade
e eficiência intelectual para resolver adequadamente problemas com limite de
tempo. Assim, busca-se a avaliação de um fator geral de inteligência, conforme
proposto por Spearman, considerando as habilidades de apreender fatos a partir da
própria experiência, de identificar relações e correlações. (NUNES et al.,2012)
Teste D-70
Trata-se de um teste de inteligência não verbal de alta complexidade, sendo
recomendável para os cargos que exijam raciocínio lógico muito acurado. É possível
encontrar o caderno de sua aplicação na internet, porém, o acompanhamento de um
psicólogo capacitado para a interpretação do teste é fundamental.
O Teste D-70 foi publicado na França em 1970, pelo Centre de Psychologie
Appliquée, com o objetivo de avaliar a inteligência geral não verbal de adolescentes
e adultos com níveis de escolaridade equivalentes ao Ensino Secundário e Superior.
O D-70 deve ser respondido em um tempo limite de 25 minutos e é composto de 44
itens, com grau de dificuldade crescente, e quatro exemplos, que apresentam um
conjunto de figuras de pedras de dominós, em que o examinando deve descobrir
qual o número de pontos que deve ter cada metade do dominó que completa uma
sequência e anotar os algarismos correspondentes nos espaços reservados da folha
de respostas. No Brasil este teste foi publicado em 1988, pela Casa do Psicólogo e,
em 1996, reeditado pelo Centro editor de testes e pesquisas em psicologia
(CETEPP). Para sua publicação as instruções de aplicação foram traduzidas e
adaptadas, a partir do original francês, tendo sido feita uma pesquisa de
padronização muito cuidadosa. (ALVES, 2006)
Os princípios empregados neste teste são: identidade, simetria, alternância,
progressão simples, progressão complexa ou intercalada, combinação de princípios
prévios, adição, subtração e permutação das posições dos dominós. A resposta é
116
considerada correta quando as duas metades do dominó apresentarem os desenhos
esperados, sem inversão. A análise dos resultados é feita pela conversão dos
pontos em percentis ou classes normalizadas. (ALVES, 2006)
Figura 11 - Exemplo do teste D-70
Fonte: ALADINOPRISIONES (2014). Test Psicotécnico Dominó D-70 Cuerpo de
Ayudantes de Instituciones Penitenciarias, 2014
Disponível em: <http://aladinoprisiones.webcindario.com/psico/psico1.htm>
Acesso em: 08 de Set. 2016
Testes G-36 e G-38:
Seguindo a mesma linha do preenchimento de padrões em esquemas de
figuras apresentadas ao examinado, os testes G-36 e G-38 desenvolvidos segundo
as normas do American Psychological Association (APA) pelo brasileiro Efraim Rojas
Boccalandro durante as décadas de 60 e 70, servem para medir o raciocínio lógico
de maneira ampla, tanto individualmente, quanto em grupos.
O G-36 e o G-38 conseguem avaliar a capacidade intelectual através de
questões que estão dispostas de maneira a abordar: Compreensão da relação de
identidade simples; Compreensão da relação de identidade mais raciocínio por
analogia; Raciocínio por analogia envolvendo mudança de posição; Raciocínio por
analogia de tipo numérico e envolvendo mudança de posição e raciocínio de tipo
117
espacial. O teste G-38 normalmente é aplicado quando surge a necessidade de
retestar uma pessoa que passou pelo teste G-36, como no caso de uma possível
promoção de funcionário dentro da empresa, sendo que o mesmo já passou pelo G-
36 em outro momento. (ULYSSEA, 2016)
4.8.1.1.2 Teoria amostral de Thompson
Segundo a teoria amostral de Thompson, a organização mental seria
constituída de inúmeros elementos, dentre os quais estariam à habilidade,
peculiaridades genéticas, elementos neurais, ligações estímulo-resposta,
experiências específicas etc. O comportamento de uma pessoa em dada atividade,
como, por exemplo, submeter-se a um teste, é um reflexo da amostragem desses
elementos, envolvidos na tarefa em questão. A implicação dessa teoria é
exatamente oposta à proposta por Spearman, pois ao invés de se desenvolverem
testes para a mensuração de um traço geral, seriam necessários instrumentos
específicos para cada atividade. Testes que possam reproduzir tarefas envolvidas
no trabalho estão diretamente relacionados a essa teoria. (CHIAVENATO, 2009c,
p.143)
4.8.1.1.3 Teoria multifatorial de Thurstone
A teoria multifatorial de Thurstone busca sincretizar alguns fatores
relacionados às aptidões dos seres humanos com a estrutura mental de modo a
considerá-los integrados entre si. Thurstone definiu sete grandes fatores específicos
e acrescentou um fator geral (Fator G), ao qual denominou inteligência geral, que
preside e complementa todas as aptidões. Estes fatores específicos são
(CHIAVENATO, 2009c, p.143):
Fator V: ou compreensão verbal. Relaciona-se com a facilidade no uso adequado
das palavras. Também é denominado como aptidão verbal envolvendo o raciocínio
verbal. Os testes para o Fator V envolvem leitura, analogias verbais, correção de
sentenças desordenadas, levantamento de vocabulário etc. Este fator é encontrado
em escritores, poetas e pessoas que sabem utilizar as palavras.
118
Fator W (em português Fator F): ou fluência de palavras (word fluency). Relaciona-
se com a fluência verbal, isto é, com a facilidade de falar. Seria o fator mais
encontrado em oradores, vendedores e pessoas que falam bem.
Fator N: ou fator numérico. Está diretamente relacionado com a rapidez e exatidão
em cálculos numéricos simples. Seria o fator mais encontrado em pessoas que
fazem cálculos mentais com rapidez.
Fator S (em português Fator E): ou relações espaciais. É a habilidade para
visualizar relações espaciais em duas ou três dimensões. Seria o fator mais
encontrado em projetistas, desenhistas, motoristas de caminhões e pessoas que
fazem cálculos geométricos ou projeções mentais a respeito de espaço e dimensão.
Fator M: ou memória associativa. Envolve facilidade de memorização, que pode ser
visual (imagens, símbolos, palavras, etc.), auditiva (palavras ouvidas, sons, música,
etc.) e outros.
Fator P: ou rapidez perceptual. É a habilidade para perceber rapidamente e com
exatidão detalhes visuais ou reconhecer de imediato similaridades e diferenças. É
também denominada aptidão burocrática ou atenção concentrada. Seria o fator mais
encontrado em funcionários que trabalham com números e letras (como digitadores,
auxiliares de escritório, etc.).
Fator R: ou raciocínio lógico. Pode ser tanto o raciocínio indutivo ou concreto (das
partes para o todo) ou o raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes).
Para cada fator, existe um ou mais testes psicométricos específicos.
Usualmente, os candidatos recebem uma bateria de testes psicométricos para
avaliar suas diferentes aptidões de acordo com as necessidades ideais para o cargo,
necessidades estas levantadas por meio da ficha profissiográfica. Para pesquisar o
Fator G são aplicados testes de nível mental. (CHIAVENATO, 2009c, p.145)
Os sete fatores apresentados são utilizados desde 1941, porém atualmente
alguns autores defendem a adoção apenas de cinco fatores: Compreensão Verbal,
Concepção Espacial, Raciocínio Lógico, Cálculo Numérico e Fluência Verbal.
119
4.8.1.1.4 Análise fatorial de Guilford
A inteligência quando avaliada pelos testes tradicionais (normalmente pelos
famosos testes de Q.I. desenvolvidos a partir dos estudos de Alfred Binet e
Theodóre Simon), dependem da capacidade para raciocinar convencionalmente e
com isso chegar a soluções corretas para problemas. O psicólogo norte americano
Joy Paul Guilford denomina esta capacidade que é costumeiramente analisada
pelos testes de Q.I., como sendo o “Pensamento Convergente”. Para Davidoff (2001,
p.314), a criatividade em contraste a este pensamento, depende daquilo que
Guilford chama de “Pensamento Divergente”, uma atividade mental inovadora e
original que se desvia dos padrões convencionais e resulta em mais de uma solução
aceitável para um problema de acordo com inúmeros fatores intrínsecos ao
indivíduo. Nos testes de pensamento divergente, normalmente são apresentados
problemas aos quais o indivíduo deve propor soluções, ou é solicitado que ele forme
novos padrões a partir de figuras ou dados fornecidos.
Guilford desenvolveu seus estudos analisando isoladamente um número
maior de fatores associados às habilidades intelectuais e de comportamento. De
acordo com a teoria da estrutura intelectual que desenvolveu em 1955, a
organização mental se fundamenta em três pontos principais com os seus
respectivos subgêneros (CHIAVENATO, 2009c, p.145):
1 – Operações ou tarefas que as pessoas podem fazer:
-Cognição: habilidade de entender, compreender, descobrir e obter conhecimento
em relação à existência de alguma informação;
-Criação de memória: capacidade de codificar uma informação;
-Retenção de memória: recordação do que já foi conhecido em certa época;
-Pensamento convergente: organização do conteúdo de forma a ser produzida uma
única solução correta a dado problema e com isso também estipular regras para a
resolução de problemas similares;
-Pensamento divergente: utilização do conteúdo de forma a ser produzida uma
variedade de possíveis soluções corretas a dado problema;
-Avaliação: capacidade de julgar as informações para auxiliar na tomada de
decisões;
2 – Conteúdos ou tipos de materiais com os quais as operações ou tarefas são
realizadas:
120
-Semântico: ligado ao significado verbal dos símbolos;
-Simbólico: Informação percebida como símbolos ou sinais que representam outra
coisa, como números arábicos, as letras de um alfabeto, ou notações musicais e
científicas;
-Configural: relacionado a várias configurações, padrões e formas;
-Comportamental: ligado ao modo como as pessoas se comportam em relação aos
outros;
3 – Produtos ou resultados de operações executadas com um ou mais conteúdos:
-Unidades: itens ou parcelas de conhecimento;
-Classes: conjunto de unidades que compartilham atributos comuns;
-Relações: unidades ligadas por similaridades, diferenças e contingências entre
classes;
-Sistema: agrupamento de relações;
-Transformações: conceituações de como as coisas mudam ou sofrem conversões;
-Implicações: previsões, inferências, consequências, ou antecipações de prováveis
resultados.
A combinação dos fatores apresentados pelo estudo de Guilford apresentam
segundo alguns autores 180 possibilidades (característica “configural” seria dividida
em “reais” ou “sinestésicas”) diferentes de configuração. Devido à complexidade da
teoria e da aplicação dos testes de Guilmord, eles normalmente são aplicados em
menor frequência do que os testes padronizados de Q.I.
4.8.1.1.5 Análise fatorial de Fleishman
Ao contrário dos outros pesquisadores, o psicólogo americano Edwin A.
Fleishman focou as suas análises nos fatores das habilidades motoras,
classificando-as em 11 grupos de habilidades independentes entre si. Estas análises
assim como a de Guilford servem como base para permitir a análise de testes
específicos voltados para cargos relacionados à acuidade nas ações motoras
(CHIAVENATO, 2009c, p.146):
121
1 – Precisão de controle, envolve tarefas que requerem extremo controle muscular,
como os necessários para mover uma alavanca a uma posição precisa;
2 – Coordenação multimembros, coordenação simultânea de movimentos, como a
necessária para embrulhar uma caixa com ambas as mãos;
3 – Orientação de resposta, que envolve a habilidade para fazer movimentos
rápidos e precisos em relação a um estímulo, como a necessária para atingir e
desligar uma chave quando uma campainha toca;
4 – Tempo de reação, ou seja, rapidez de resposta quando aparece um estímulo,
como, por exemplo, apertar um botão em resposta a uma luz;
5 – Rapidez de movimento de braços, que envolve a rapidez de movimento de
braços, quando a precisão não é requerida, como no caso de apanhar coisas e
amontoá-las em uma grande pilha;
6 – Controle de velocidade, isto é, habilidade para fazer ajustamentos motores
contínuos em relação a um alvo móvel em constante mudança de direção e
velocidade, tal como a necessária para manter um estilete apontado para
determinado ponto em um disco em movimento;
7 – Habilidade manual envolve movimentos de braços e mãos na manipulação de
objetos em situações que requerem rapidez; a colocação de blocos em lugares
predeterminados, rapidamente, constitui um bom exemplo;
8 – Habilidade de dedos, que envolve a manipulação de pequenos objetos com os
dedos, tais como porcas e parafusos;
9 – Firmeza de braço e mão, ou seja, habilidade para fazer movimentos precisos
de posicionamento de braço e mão, que não requeiram força ou rapidez, tal como a
exigida para colocar linha em uma agulha;
10 – Rapidez de pulso e dedos, que envolve movimentos rápidos de pulso e
dedos, como transmissão de um sinal contínuo por meio de um manipulador
telegráfico;
11 – Alcance de um alvo, que envolve uma habilidade muito específica, teste em
que o examinando coloca algo dentro de círculos tão rapidamente quanto possível.
122
4.8.1.1.6 Teste de Quociente de inteligência (Q.I.)
Esse teste consiste em uma metodologia padronizada que consegue avaliar
as habilidades cognitivas (inteligência), consideradas como uma complexa relação
entre fatores hereditários e ambientais que variam de acordo com a idade da pessoa
e que são aferidos em relação a um padrão comum à sua faixa etária.
O início dos estudos e discussões referentes ao questionamento se a
inteligência era determinada por meio da herança genética ou se podia ser
modificada surgiu junto com a divulgação da teoria da evolução proposta em 1859
por Charles Darwin em “A origem das espécies”.
Em 1880 o pesquisador Francis Galton (que por acaso era parente de Charles
Darwin) chegou à conclusão de que a inteligência básica era determinada pelo
nascimento, após realizar cerca de nove mil testes relacionados a habilidades
cognitivas de pessoas em Londres. Contudo, foi Wilhelm Wundt que na mesma
época sugeriu haver um “Quociente de Inteligência” (QI) e a partir desta teoria
esboçou tentativas de medi-lo. Seus estudos serviram de base para o psicólogo
americano Alfred Binet. (COLLIN, 2012)
Quando ouviu a respeito dos testes de Francis Galton, Binet decidiu realizar
uma pesquisa em larga escala, destinada a avaliar as diferenças das habilidades
individuais entre diversos grupos de interesse. Devido a esta pesquisa em grande
escala, ele acabou notando que certas competências eram adquiridas em idades
específicas. (COLLIN, 2012, p.52)
Juntamente com Théodore Simon, Binet desenvolveu, a partir do ano de
1905, técnicas para a avaliação da inteligência de crianças em idade escolar e com
isso desenvolveu a Escala Binet-Simon que gera um número de QI que representa o
nível de desempenho de um indivíduo em relação ao resultado médio (100 pontos)
esperado para uma pessoa da mesma idade. (DAVIDOFF, 2001)
Outros pesquisadores de renome, como Lewis Madison Terman
desenvolveram metodologias de análise baseadas nas ideologias de Simon e Binet,
porém David Wechsler se destacou dentre estes estudiosos.
David Wechsler, um romeno naturalizado americano, trabalhou durante a
Primeira Guerra Mundial como psicólogo do Exército e incrementou os testes de
Binet, incluindo questões não verbais. Wechsler acreditava que a inteligência não
estava apenas na capacidade de pensar racionalmente, mas também na capacidade
123
de agir com determinação e lidar com o ambiente ao redor. Em 1939, publicou a
“Escala Wechsler-Bellevue” e, dez anos depois, a “Escala Wechsler de Inteligência
Infantil”. Segundo Collin (2002, p.336) a Escala Wechsler de Inteligência Adulta,
desenvolvida em 1955, segue como base para os testes de inteligência mais
usados. Atualmente existem mais de 200 testes de inteligência sendo aplicados nos
Estados Unidos, contudo, dentre os principais testes, temos o WAIS (faculdades
cognitivas) e o WISC (faculdades verbais e de execução), que vem sofrendo
constantes atualizações, sendo que, por exemplo, o WISC-IV é datado de 2003.
(DAVIDOFF, 2001, p.292)
Quadro 12 - Exemplo de Classificação de QI - teste WAIS-R
QI Classificação Porcentagem Inclusa
(Baseada na Amostragem de Padronização de 1880)
130 e acima Muito superior 2,6
120-129 Superior 6,9
110-119 Médio superior 16,6
90-109 Médio 49,1
80-89 Médio inferior 16,1
70-79 Limítrofe 6,4
69 e abaixo Retardado mental 2,3
Fonte: (WECHSLER, 1982, p.28 apud DAVIDOFF, 2001, p.293)
4.8.1.2 Testes de Personalidade e Testes para análise de perfil
Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços da
personalidade do indivíduo. Um traço de personalidade, seja determinada pelo
caráter ou pelo temperamento (adquirido ou fenotípico), é uma característica
marcante da pessoa, capaz de distingui-la das demais servindo para realçar a sua
individualidade.
Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais da
personalidade recebendo o nome de psicodiagnósticos. Nessa categoria estão os
chamados testes expressivos (de expressão corporal), como o PMK –
Psicodiagnóstico Miocinético de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (de
projeção de personalidade), como o Psicodiagnóstico de Rorschach, o Teste de
Apercepção Temática, o Teste da Árvore de Kock, o Teste da Figura Humana de
124
Machover etc. Tanto a aplicação quanto a interpretação dos testes de personalidade
exigem necessariamente a participação de um psicólogo. (CHIAVENATO, 2009b,
p.190)
4.8.1.2.1 Teste de Wartegg
O Teste de Wartegg (Wartegg Zeichen Test - WTZ), desenvolvido por Ehrig
Wartegg, em 1937, também conhecido como Teste de Complementação de
Desenhos, é uma técnica projetiva gráfica que traz consigo os pressupostos de
todas as técnicas projetivas21 (WARTEGG, 1987 apud PEREIRA, 2006, p.21). A
folha de protocolo do Teste de Wartegg apresenta oito quadrados, considerados
como “campos”, sendo que em cada um deles há um esboço, chamado “sinal
arquétipo”, ou “estímulo inicial”, os quais estimulam diferentes domínios da
personalidade do indivíduo. É necessário que o examinado construa, em cada um
dos “campos”, um desenho conforme as características gestálticas22 de cada
estímulo, possuindo cada um desses um significado e uma interpretação diferente.
Segundo a grafóloga Alicia Pérez Cali (2003, p.138) cada um destes quadros está
relacionado com os seguintes pontos:
- Representação do próprio indivíduo;
- O íntimo e o afetivo;
- Ambição;
- Agressividade, angústia;
- Energia;
- Razão pela lógica;
- Sexualidade;
- Futuro e equilíbrio mental.
21
Técnicas projetivas: Por meio da aplicação de testes, o psicólogo induz a pessoa a projetar aspectos da sua própria personalidade na elaboração de respostas (DAVIDOFF, 2001). 22
Gestáltica: A Gestalt leva em consideração princípios que devem ser levados em conta quando da percepção de objetos e formas, sendo eles: a tendência à estruturação, a segregação figura-fundo, a boa forma da figura e a constância perceptiva do observador (DAVIDOFF, 2001).
125
4.8.1.2.2 Rorschach e Behn-Rorschach
Este teste consiste na avaliação dos pensamentos e sentimentos
inconscientes de uma pessoa de acordo com a sua interpretação de 10 manchas de
tinta simétricas e padronizadas que foram desenvolvidas pelo psiquiatra suíço
Hermann Rorschach. Hoje, segundo Davidoff (2001, p.517), quando as pessoas
fazem o teste, chamado de Rorschach (também conhecido popularmente como
“Teste do borrão de tinta”), pede-se para dizerem o que veem (uma forma de
associação livre) ao examinar os borrões de tinta. Mesmo sendo um teste
padronizado, a sua análise varia de autor para autor, sendo altamente suscetível ao
modo como o seu aplicador avaliará os resultados.
"Depois do período de livre associação, o examinador pede à pessoa que
está fazendo o teste para examinar as manchas uma segunda vez e especificar o
que levou a cada impressão: Que região da mancha? Que cor? Que textura?"
(DAVIDOFF, 2001, p.517) O examinador busca assim pormenorizar cada detalhe da
análise feita pelo indivíduo para conseguir montar um quadro geral do seu
inconsciente.
Os examinadores procuram nas respostas, temas que reflitam orientações
permanentes e padrões dentro das respostas dos candidatos. Se você dá o mesmo
tipo de respostas que os outros dão, está apto a ser rotulado de adaptado. Ver muito
movimento humano é considerado normalmente como sinal de criatividade,
capacidade de abstração e inteligência. Ser influenciado pela cor presumivelmente
indica resposta ao ambiente externo, típico de pessoas extrovertidas (ressalta-se
que cinco cartões são pretos e brancos, e os outros cinco são coloridos).
(DAVIDOFF, 2001, p.517)
126
Figura 12 - Um dos cartões utilizados no Teste Rorschach
Fonte: WIKIPÉDIA. Rorschach Test
Disponível em: <https://en.wikipedia.org/wiki/Rorschach_test>
Acesso em: 17 de Jan. 2017
Paralelamente ao "Teste de Rorschach" propriamente dito, o psicólogo
desenvolveu em 1921 juntamente com Hans Behn-Eschenburg uma segunda série
de pranchas que ficou conhecida como Behn-Rorschach ou simplesmente Be-Ro-
Teste. Hans Zulliger publicou em 1948 um teste semelhante, mas em forma de
slides a serem projetados na parede, chamado Teste Z. Esse teste, originalmente
pensado como um teste para grupos, foi posteriormente editado em pranchas e
utilizado como uma forma breve do teste de Rorschach, com apenas três pranchas.
(UNIVERSIDADE DE GOTEMBURGO, 2004)
4.8.1.2.3 Psicodiagnóstico Miocinético – PMK ou Teste Psicotécnico
O teste PMK consiste em um teste de expressão gráfica, para avaliação da
personalidade do candidato. Seu idealizador, Emilio Mira y Lopez, buscava "fornecer
uma medida objetiva das tendências dominantes da personalidade como são
expressas nas atitudes básicas de reação do indivíduo". (ANDERSON; ANDERSON,
1967, apud COHEN et al., 2014)
O procedimento do teste pode ser explicado da seguinte maneira:
O sujeito deve sentar-se em uma cadeira confortável, junto a uma mesa
retangular. Uma tábua de madeira de 12 por 15 polegadas é posta à sua frente, na
127
qual deve ser pregada uma folha de papel. As instruções fornecidas são as
seguintes:
Vou pedir-lhe que desenhe algumas linhas, para captar a exatidão de seus movimentos.
Segure esse lápis com a mão direita e desenhe dez linhas como esta (e desenha uma linha
horizontal de 5 cm de comprimento). Antes que você comece, devo dizer que todas as linhas
devem ter o mesmo comprimento, devem ser paralelas e o mais próximo possível uma das
outras, começando e terminando no mesmo nível, assim (e desenha mais duas linhas abaixo
do modelo). Você não poderá desenhar essas linhas como se estivesse escrevendo, com o
punho apoiado na mesa. Sua mão deve permanecer livre e se movimentar frouxamente, com
os movimentos orientados pelo antebraço, da maneira como estou mostrando. Para dificultar a
tarefa, você terá que ir desenhando, guiado apenas pelos seus sentidos, sem a possibilidade
de um controle visual. (ANDERSON; ANDERSON, 1967, p.523 apud COHEN et al, 2014)
São obtidas, por este processo, quarenta linhas, sendo 20 de cada mão, 10
indo da esquerda para a direita e 10 da direita para a esquerda. Além das linhas
paralelas, os desenhos podem ser em “zigue-zague”, correntes enganchadas, na
forma de escadarias ou no formato igual ao topo de um castelo. Mira afirma, entre
outras coisas, que a mão direita exprime o que está realmente presente na ideia da
pessoa (controle consciente) e a esquerda se relaciona mais com as tendências
constitucionais do indivíduo. Outras noções incluem suposições como a de que os
movimentos das linhas para uma ordem superior estão relacionados com a
exaltação, e os inferiores, com a depressão; que as alterações para o exterior estão
relacionadas com a extroversão e as para o interior, com a introversão. Estas
constatações podem ser feitas por meio da análise dos seguintes pontos
(ANDERSON; ANDERSON, 1967, apud COHEN et al., 2014):
1 – Comprimento das linhas desenhadas;
2 – Comprimento médio das linhas correspondentes a cada mão nos diferentes
planos e no conjunto;
3 – Variabilidade dos comprimentos das linhas desenhadas;
4 – Sentido e variação geral para cada mão;
5 – Alteração absoluta e relativa da sequência das 10 linhas;
6 – As médias corretas dessas alterações, comparadas com as que deveriam
ocorrer se o sujeito tivesse sido capaz de conservar o comprimento e a separação
das linhas, segundo as instruções;
7 – Coeficiente de coerência (obtido dividindo-se a alteração média relativa pela
alteração média absoluta).
128
4.8.1.2.4 Testes de desenhos de figuras
Em geral, um teste de desenho de figuras pode ser definido como um método
projetivo de avaliação da personalidade pelo qual o indivíduo produz um desenho
que é analisado com base em seu conteúdo e variáveis relacionadas. A maioria das
técnicas projetivas por meio de desenhos se baseia no trabalho clássico intitulado
“Personality Projection in the Drawing of the Human Figure” (Projeção da
personalidade no desenho da figura humana) de Karen Machover, escrito no ano de
1949. (COHEN et al., 2014, p.463)
Estes testes são normalmente avaliados por meio da análise de várias
características do desenho. Atenção tem sido dada a fatores como tempo requerido
para completar o desenho, posicionamento das figuras, tamanho, pressão do lápis,
simetria, qualidade da linha, sombreamento, presença de rasuras, nas figuras
humanas expressões faciais, postura, roupas e aparência geral. Contudo apenas um
profissional com vasta experiência na aplicação deste tipo de teste consegue
vislumbrar as pequenas diferenças entre diferentes indivíduos.
Como principais testes projetivos por meio de desenhos, temos as seguintes
opções no mercado:
Testa da Árvore: Por meio do desenho de uma árvore, é possível analisar a
situação momentânea do sujeito, bem como possíveis traumas durante o seu
desenvolvimento.
Teste da Figura Humana: Conforme mencionado, o teste em questão foi
desenvolvido por Karen Machover. As instruções para administrar o teste “Desenho
da Figura Humana” (DFH) são bastante diretas. O examinando recebe um lápis e
uma folha de papel em branco de 21x29cm e é instruído a desenhar uma pessoa.
Perguntas da parte do examinando, relativas à como a figura deve ser desenhada,
são respondidas com declarações como “Faça do jeito que você acha que deve ser”
ou “Faça o melhor que puder”. Logo após o primeiro desenho ser completado, o
examinando recebe uma segunda folha de papel e é orientado a desenhar uma
figura de uma pessoa do sexo oposto ao da pessoa que ele acabou de desenhar.
Subsequentemente, muitos aplicadores costumam efetuar perguntas sobre o
desenho, tais como “Conte-me uma história sobre esta figura”, “Conte-me sobre este
menino/menina, homem/senhora”, “O que a pessoa está fazendo?”, “Como a pessoa
está se sentindo?”, “O que é legal ou não é legal sobre a pessoa?”. As respostas a
129
essas perguntas são usadas para formar várias hipóteses e interpretações sobre o
funcionamento da personalidade do indivíduo. (COHEN et al., 2014, p.463)
Casa-Árvore-Pessoa: Este é outro teste projetivo de desenho de figuras. Como o
nome do teste sugere, a tarefa do testando é desenhar uma casa, uma árvore e uma
pessoa. Quase da mesma forma que se presume que diferentes aspectos da figura
humana reflitam o funcionamento psicológico, as formas como um indivíduo
representa uma casa e uma árvore é considerada simbolicamente significativa. Os
itens específicos, Casa, Árvore e Pessoa, foram escolhidos porque: são itens
familiares até para crianças relativamente pequenas e se achou que seriam mais
facilmente aceitos para serem desenhados do que outros itens sugeridos.
(ANDERSON; ANDERSON, 1967 apud COHEN et al., 2014)
4.8.1.2.5 Grafológico
Este teste demanda grande experiência na sua aplicação, sendo
costumeiramente aplicado por psicólogos ou grafólogos visando analisar traços da
personalidade do candidato por meio de variáveis como o tamanho da letra,
inclinação, direção, altura e pressão das linhas, bem como a velocidade da escrita,
fornecem pistas para o avaliador quanto às características da personalidade do
candidato. (MARRAS, 2000, apud BOAS; ANDRADE, 2009, p.54)
O candidato deve redigir um texto (com ou sem tema definido) apresentando
no mínimo 20 linhas em um tempo determinado, usando uma folha sem pautas, e ao
final ele deve assinar a folha, pois a assinatura também fará parte do conjunto
avaliado.
4.8.1.2.6 Teste de Apercepção Temática – TAT
Conforme já apresentado no capítulo “2.1.3.5.5 As três motivações de
McClelland”, o teste foi desenvolvido pelos psicólogos Henry Murray e Christiana
Morgan na década de 30, para revelar aspectos do inconsciente. Raras vezes
utilizado em ambientes profissionais, a metodologia do teste consiste em apresentar
uma série de cartões com figuras, de modo que a pessoa possa criar uma história
com base neles. O entrevistador deve fazer várias perguntas buscando investigar os
130
pensamentos desta pessoa durante a elaboração desta história. Supõe-se que a
história refletirá as habilidades e motivações que orientam a pessoa. McClelland
chegou a elaborar uma nova maneira de analisar as respostas deste teste, para que
fosse possível comparar a adequação dos diversos candidatos a um determinado
posto de trabalho e também medir a motivação de realização do indivíduo. De
acordo com Murray, as pessoas conseguem expressar suas necessidades sociais,
medos, esperanças e conflitos espelhando-se na elaboração de histórias quando
não estão sendo pressionadas a pensarem em um tema específico. (DAVIDOFF,
2010, p.355)
4.8.1.2.7 Palográfico
O teste Palográfico visa à análise da personalidade do indivíduo. Criado pelo
Professor espanhol Salvador Escala Milá, avalia através de traços verticais (os
chamados palos), aspectos como: produtividade, dinamismo, ritmo e qualidade de
trabalho, espontaneidade, grau de energia do profissional, fatigabilidade,
impulsividade, relacionamento interpessoal (introversão ou extroversão), equilíbrio
emocional etc., no momento da aplicação do teste. O teste em si é de fácil
aplicação, porém a sua análise exige um profissional capacitado para tal. (NETO,
1995, apud BOAS; ANDRADE, 2009, p.54)
O desenho dos palos é divido em 5 fases de 1 minuto cada, desconsiderando
o período de treino, sendo que ao fim de cada fase, o candidato deve efetuar um
traço horizontal para designar o inicio da próxima etapa. Normalmente, existem
exemplos previamente desenhados nas folhas, apresentando as linhas padrões de
7mm com um distanciamento entre si de 2mm. O candidato deve ser instruído a
desenhar o maior número de traços respeitando os parâmetros do exemplo dentro
do tempo estabelecido. (NETO, 1995, apud BOAS; ANDRADE, 2009, p.54)
Exemplo: |||||||||||||||||||||||||||||-|||||||||||||||||-|||||||||||||||||||||||||||||||-|||||-||||||||||||||||||
O formato, o tamanho, a inclinação e a quantidade de traços efetuados em
cada grupo ordenado na folha, permitem uma caracterização da personalidade do
candidato em cada uma das fases.
131
Para a aplicação, análise, interpretação e preparação do laudo (que deve ser
assinado) deste teste, é necessário um psicólogo credenciado no Conselho Regional
de Psicologia (CRP). Alguns autores apontam a necessidade da utilização de folha-
padrão que só pode ser encontrada em lojas especializadas, devido ao controle da
sua aplicação.
4.8.1.3 Principais consultorias no mercado nacional
Muitas empresas utilizam serviços de consultorias especializadas para
fazerem o mapeamento dos perfis dos seus funcionários, ou auxiliarem no
mapeamento das competências necessárias para o melhor funcionamento do seu
organograma. Dentre estas consultorias, algumas se destacam pela qualidade e
tempo de mercado, atuando em diversos países e adequando suas metodologias
para as características populacionais de cada região do planeta. Podemos destacar
as consultorias que adotam os métodos de análise DISC®, MBTI®, HBDI®, bem
como o método QUANTUM utilizado pela Quantum Assessment© e o HayGroup™
que também atua neste mercado.
Estas consultorias normalmente adotam métodos patenteados, o que dificulta
a análise mais aprofundada dos critérios e ferramentas utilizadas. Muitas vezes, as
técnicas adotadas funcionam como “caixas-pretas”, onde o cliente consegue
acompanhar apenas a entrada e saída de informações durante o processo. Evitando
qualquer tipo de problema quanto aos direitos de copyright, o autor desta monografia
optou apenas por mencionar a existência destas empresas, sem entrar no mérito de
analisar cada uma das ferramentas que utilizam, aconselhando que o leitor entre em
contato diretamente com elas caso tenha interesse em contratar seus serviços ou
conhecer melhor os seus trabalhos. No entanto, podemos adiantar que estas
consultorias costumam classificar os candidatos quanto aos seus tipos psicológicos,
comportamentos preferenciais, emoções, e também em relação à maneira como
seus cérebros processam novas informações comparando os indivíduos com
estudos de modelos estatísticos.
132
4.8.1.4 Q.E. Quociente Emocional
O mercado de trabalho vem demandando cada vez mais profissionais que se
portem como lideres emocionalmente competentes, ou seja, pessoas que utilizam a
união de competências pessoais e sociais, além da competência técnica para
desenvolver os seus trabalhos cotidianos de acordo com as colocações de Vieira
(2010). Avaliando exatamente o comportamento social e as respostas emocionais
dos indivíduos, eis que surge o trabalho de Daniel Goleman que traz a tona o
conceito de maturidade emocional em detrimento aos antigos conceitos de que
apenas o QI, ligado a genialidade intelectual, poderia definir o estilo de inteligência.
"O termo inteligência emocional foi cunhado por Peter Salovery e John Mayer da
Yale University sendo considerado como um fator fundamental na construção de
equipes bem-sucedidas" (GOLEMAN, 1995, apud CHIAVENATO, 2009b, p.189).
Mayer e Salovery definem cinco áreas de abrangência da inteligência emocional que
são interpretadas pelos testes de Q.E, caracterizadas da seguinte maneira
(GOLEMAN, 1995, apud CHIAVENATO, 2009b):
Autoconsciência: trata-se de reconhecer a emoção que está sentindo e saber
qualificá-la corretamente;
Controle Emocional: aprender a ser capaz de adequar a sua emoção para entrar
em conformidade com o momento, qualidade e intensidade da emoção;
Automotivação: é a habilidade de conter emoções e reter impulsos para alcançar
objetivos, manter-se confiante e otimista mesmo diante de situações adversas;
Empatia: a chave para intuir as emoções alheias é a habilidade para ler as
mensagens não verbais, como olhar, expressão fácil, tom de voz etc.;
Sociabilidade: quando duas pessoas interagem, a direção do estado de humor de
uma pessoa para a outra pessoa. A sincronia das emoções determina se uma
relação está indo bem ou não.
Os testes relacionados à avaliação do Q.E., e do tipo de inteligência de
candidatos, normalmente são compostos por perguntas situacionais onde o
indivíduo deve analisar se o tipo de resposta proposta a situação estipulada está de
acordo ou não com o seu estilo de decisão.
133
4.8.2 Provas de conhecimento
As provas podem ser sobre conhecimentos gerais ou abordar temas
específicos, normalmente ligados aos conhecimentos necessários para o cargo e as
tarefas diárias atreladas ao mesmo.
As provas de conhecimentos gerais visam avaliar o grau de cultura geral e/ou
o nível de interesse do candidato pelo mundo ao seu redor ao abordar temas da
atualidade. Pode ser, por exemplo, uma simples redação para verificar a fluência
escrita, o conhecimento em português e a ordenação de ideias e pensamentos ou
uma prova de matemática, nos diversos níveis de complexidade, de acordo com a
escolaridade exigida para o cargo. Essas provas têm baixa correlação com o
desempenho profissional imediato, porém servem para entender melhor o universo
do candidato e sua atitude pessoal-profissional que devem impactar diretamente nas
funções diárias do cargo.
As provas específicas visam avaliar os conhecimentos e as habilidades
profissionais que o candidato possui, sendo em alguns casos imprescindíveis para o
bom desempenho da função. Podem ser de cálculos matemáticos, matemática
financeira, mecânica, idiomas, softwares, ou até a execução de alguma tarefa
relacionada diretamente com ao cargo. Segundo Fleury et. al (2002, p.69) é
imprescindível que esses instrumentos sejam desenvolvidos, validados e avaliados
internamente na empresa durante o processo de seleção para não eliminar bons
candidatos que por motivos escusos tenham obtido um resultado aquém do
esperado. Os testes tanto gerais quanto os específicos devem ser minuciosamente
desenvolvidos de modo a avaliar pontos chaves do conhecimento do candidato. Fica
a cargo da pessoa que estiver desenvolvendo esta ferramenta, utilizar da melhor
maneira possível as condições de tempo para aplicação e recursos disponíveis,
tendo em mente que este sistema de avaliação não é estático e portanto deve estar
sob constante aperfeiçoamento e adequação.
As provas podem ser classificadas quanto à sua forma de aplicação,
abrangência e sua organização. Segundo Chiavenato (2009b, p.186):
134
Forma de Aplicação
Oral: Semelhante a uma entrevista individual, padronizada e estruturada, o teste
oral busca por meio de perguntas, obter respostas diretas do candidato;
Escrita: Prova contendo questões que devem ser respondidas a punho pelo
candidato, normalmente dentro de um tempo pré-estabelecido, buscando aferir
conhecimentos adquiridos sobre determinados temas;
Execução de Tarefa: O candidato possui condições e tempo pré-estabelecido para
executar uma tarefa que condiz com as necessidades diárias do cargo. Este tipo de
teste normalmente se restringe a uma tarefa específica em comparação com a
avaliação realizada nas Técnicas Vivenciais abordadas no próximo capítulo.
Abrangência
Geral: Avaliam conhecimentos de cultura geral (normalmente englobando
atualidades) e/ou conhecimentos relacionados a diversas matérias;
Específica: Avaliam conhecimentos técnicos e específicos normalmente versando
apenas sobre as tarefas do cargo.
Organização
Tradicionais: Provas do tipo dissertativa ou expositivas. Costumam abranger um
menor número de questões devido ao longo tempo que levam para serem
respondidas. A correção desta prova pode ser demorada e subjetiva, dependendo
diretamente da extensão e da familiaridade que o indivíduo tem para corrigir este
tipo de prova. Considerando estes pontos, é recomendado que uma pessoa
experiente seja encarregada da correção e análise dos resultados.
Objetivas: Consiste em testes objetivos e estruturados, normalmente de rápida e
fácil aplicação e correção. Os testes podem ser estruturados das seguintes
maneiras:
Preenchimento de lacunas: Preenchimento de lacunas permitindo a seleção
da opção correta;
Respostas em escala determinada: Solicitado o grau de concordância do
candidato em relação a uma escala pré-definida pelo examinador. Exemplo de
escala: a - excelente, b - ótimo, c - regular, d - ruim, e - péssimo;
Alternativa simples: Teste do tipo sim/não ou verdadeiro/falso;
135
Múltipla escolha: Como o próprio nome aponta, consiste na apresentação de
respostas que devem ser avaliadas pelo candidato. Para reduzir a probabilidade de
acerto ao acaso, costuma-se adotar de 3 a 5 alternativas corretas;
Ordenação ou conjunção de pares: Ordenação consiste em um conjunto de itens
que devem ser ordenados seguindo parâmetro estabelecido e a conjunção de pares
normalmente é a ligação de palavras chaves divididas em duas colunas que devem
seguir um padrão também estabelecido ou implícito.
Mistas: Provas compostas tanto por questões tradicionais quanto objetivas.
4.8.3 Técnicas vivenciais
As Técnicas Vivenciais consistem em imergir o candidato em situações
presenciais específicas, de modo a induzir o desenvolvimento de respostas às
situações, por meio da interação ativa com os demais participantes ou com
circunstâncias habituais do cargo em questão. Por se tratarem de atividades que
envolvem atuação e muitas vezes simulações de um cenário profissional, a possível
tentativa de controlar a situação em questão por parte do candidato ou de salientar
virtudes buscando induzir uma leitura específica das suas características são
drasticamente reduzidas e os resultados podem ser mais visíveis e espontâneos.
Essas técnicas necessitam de um planejamento prévio e devem ser aplicadas por
profissionais qualificados, capazes de controlar a situação e evitar conflitos ou
descontrole emocional dos participantes. (FLEURY et al., 2002, p.70)
4.8.3.1 Provas situacionais
Provas situacionais buscam avaliar concretamente o potencial desempenho
que o candidato pode apresentar ao ser exposto às tarefas relacionadas à vaga em
questão. Podem consistir, por exemplo, em testes de digitação ou operação de
algum programa de modo a averiguar superficialmente qual seria o grau de
intimidade do indivíduo com estas ferramentas e o seu desempenho ao se defrontar
com um problema concreto.
Segundo o professor da FAAP, Hamilton Bueno (1999, p.211), nos tempos
mais remotos onde o recrutador não possuía ajuda especializada na análise das
136
competências e da psicologia do candidato, este método era muito comum. Devido
às condições financeiras restritas na maioria dos pequenos escritórios,
consideramos esta uma das técnicas mais relevantes para serem aplicadas, devido
ao fato de não exigir um psicólogo presente.
Esta técnica consiste em uma atividade estruturada que coloca o candidato
diante de uma situação típica do dia-a-dia da empresa e do cargo em questão. Para
a elaboração deste tipo de prova, Bueno (1999, p.211) indica atenção especial para
o desenvolvimento progressivo dos seguintes pontos:
1 – Tenha claro o objetivo da contratação, o perfil do cargo, os resultados esperados
do novo companheiro de trabalho e as etapas anteriores e posteriores no processo
de seleção.
2 – Identifique as situações mais comuns do trabalho a ser realizado pelo futuro
ocupante do cargo, sua repercussão para os resultados da empresa ou da área, a
tecnologia envolvida, a essencialidade e a abrangência das tarefas a serem focadas
na simulação.
3 – Defina a tarefa a ser desenvolvida e a forma de avaliação.
4 – Oriente o requisitante quanto à forma de elaboração da prova e defina quem fará
a aplicação e a avaliação, que normalmente deve ser mais qualitativa que
quantitativa.
5 – Confira se a atividade escolhida para a prova situacional atende a dois requisitos
básicos:
Essencialidade: grau de importância para o desempenho das atividades. Se o
candidato fizer isto bem feito, ele provavelmente desenvolverá bem as tarefas do
cargo;
Abrangência: volume de atividades relevantes que a prova avaliará. É necessário
analisar se a prova situacional colocará o candidato frente a uma quantidade
razoável de problemas ou desafios que enfrentará no seu cotidiano.
6 – Tenha uma logística adequada: local apropriado para a aplicação, clareza da
prova e das respectivas orientações e instruções, tempo suficiente para sua
realização, material de apoio etc.
7 – Transmita serenidade e segurança aos candidatos. Informe-os a respeito dos
objetivos, da metodologia e dos resultados esperados.
8 – Sempre que possível dê-lhes feedback ao final do processo seletivo.
137
Por fim, é conveniente lembrar que dramatização ou dinâmica de grupo não
se constituem em provas situacionais. As “Provas Situacionais” normalmente são
representadas por provas práticas individuais, mas podem ocorrer na forma de
trabalhos em grupo.
Uma tendência das grandes empresas é a utilização de jogos online
(simuladores), que buscam recriar virtualmente o ambiente que o candidato
encontrará durante o seu dia-a-dia. Normalmente estes jogos são desenvolvidos
internamente ou em conjunto com empresa terceirizada, pois eles devem simular
com o maior grau de fidelidade possível os desafios diários da empresa. O jogo
apresenta situações do cotidiano onde o candidato deve propor soluções e por meio
da analise destas, o selecionador poderá avaliar melhor o perfil e as capacidades do
candidato.
4.8.3.2 Dinâmica de grupo
Envolve jogos de grupo com situações estruturadas, relativas ou não ao
cargo, nas quais os integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois
permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, como o
candidato soluciona problemas em grupo etc. A sua elaboração ou planejamento
devem ser diretamente atreladas ao cargo e à cultura da empresa, dificultando com
isso uma preparação prévia do candidato e permitindo uma avaliação fiel das
particularidades de cada um dos participantes.
Vários sites (internet) e livros oferecem técnicas de dinâmica de grupo para
serem aplicadas em processos de seleção, contudo aconselhamos extrema cautela
ao adotá-los. Busque verificar a idoneidade das suas fontes e, se possível, conte
com o auxílio de um psicólogo especialista neste tipo de ferramenta. Os temas
abordados nestas dinâmicas variam desde a proposição de um problema corriqueiro
da empresa, até a uma discussão acalorada sobre a conjuntura política ou cultural.
A psicóloga Márcia Regina Banov (2010, p.78) defende que a aplicação deste
método deve respeitar inevitavelmente três fases:
1º Fase: Preparação
- Escolha da dinâmica de acordo com as competências descritas no perfil do
cargo.
138
- Duração da aplicação: Cuidado com o tempo determinado nos livros e sites,
pois a sua aplicação pode contar com imprevistos acarretando no seu
prolongamento ou encurtamento. Também varia conforme o cargo e o grupo de
candidatos. O que se faz é uma estimativa de quanto tempo durará e também
quanto à necessidade de adaptações pontuais devido às peculiaridades do grupo
como faixa etária e nível escolar.
- Providência dos materiais necessários: A dinâmica pode requerer materiais
como papel, cartolina, cola, tesoura, cadeiras, bexigas entre outros que devem ser
disponibilizados.
- Procedimento: A pessoa que aplicará a dinâmica deve estar ciente e
confiante quanto a todos os detalhes, transmitindo aos candidatos controle total
sobre a atividade evitando ao máximo a necessidade de improvisações.
Exemplo de uma dinâmica, que embora antiga, é apreciada em muitos
processos seletivos e que ainda é constantemente aplicada por consultorias de
recrutamento:
Quadro 13 – Exercício em grupo: Abrigo Subterrâneo
Objetivos:
a) Esclarecer valores e conceitos morais;
b) Provocar um exercício de consenso, a fim de demonstrar sua dificuldade, principalmente
quando os valores e conceitos morais estão em jogo.
Tamanho: 25 a 30 pessoas;
Duração: 1 hora aproximadamente;
Material utilizado:
a) uma cópia do “ABRIGO SUBTERRÂNEO”;
b) caneta ou lápis;
Processo:
I – o responsável pela aplicação da dinâmica explica os objetivos do exercício;
II – a seguir distribuirá uma cópia do “ABRIGO SUBTERRÂNEO” a todos os participantes, para que
façam uma decisão individual, escolhendo as seis pessoas de sua preferência;
III – organizar, a seguir, subgrupos de cinco membros, para realizar a decisão grupal, procurando-se
alcançar um consenso;
IV – forma-se novamente o grupo maior, para que cada subgrupo possa relatar o resultado da
decisão grupal;
V - segue-se um debate sobre a experiência vivida.
139
ABRIGO SUBTERRÂNEO
Imaginem que nossa cidade está sob ameaça de um bombardeio. Aproxima-se um homem e
lhes solicita uma decisão imediata. Existe um abrigo subterrâneo que só pode acomodar seis
pessoas. Há 12 pessoas interessadas em entrar no abrigo. Faça sua escolha, destacando seis
somente.
- um violinista, com 40 anos de idade, narcótico viciado;
- um advogado, com 25 anos de idade;
- a mulher do advogado, com 24 anos de idade, que acaba de sair do manicômio. Ambos
preferem ou ficar juntos no abrigo, ou fora dele;
- um sacerdote, com a idade de 75 anos;
- uma prostituta, com 34 anos de idade;
- um ateu, com 20 anos de idade, autor de vários assassinatos;
- uma universitária que fez voto de castidade;
- um físico, com 28 anos de idade, que só aceita entrar no abrigo se puder levar consigo sua
arma;
- um declamador fanático com 21 anos de idade;
- uma menina com 12 anos e baixo Q.I.;
- um homossexual, com 47 anos de idade;
- um débil mental, com 32 anos de idade que sofre de ataques epiléticos.
Além dos objetivos propostos pelo autor, na adaptação, outros objetivos podem surgir. O
importante é ter foco nas competências traçadas para rastreá-las durante a dinâmica.
Adapta-se o número de participantes e muitas vezes o processo; por exemplo: a primeira
parte individual e a segunda o grupo todo, se o grupo for de até 12 pessoas.
Fonte: Fritzen (1987, p.61-62) apud Banov (2010, p.79)
2º Fase: Aplicação da dinâmica:
- Dar aos candidatos as instruções prescritas na dinâmica;
- Criar um clima de descontração;
- Manter as discussões dentro dos limites prescritos no procedimento da
dinâmica.
3º Fase: Avaliação da dinâmica:
- Positiva, quando apresenta os comportamentos dos candidatos de tal
maneira que possam ser relacionados às competências descritas no perfil do cargo;
- Negativa, quando não permite rastrear os comportamentos relacionados às
competências do cargo;
140
- Normalmente continuarão para a próxima fase do processo os candidatos
que apresentarem as competências descritas no perfil do cargo. Cabe ao recrutador
decidir se adotará apenas este critério ou se atrelará a aprovação desta etapa
juntamente com outras ferramentas do seu processo.
4.8.3.3 Psicodrama
O Psicodrama é uma técnica cuja origem se encontra no Teatro, na
Psicologia e na Sociologia. Ele tem como pressuposto a expressão da personalidade
através de um papel social atribuído durante a dinâmica, no qual o candidato deve
expressar-se de acordo com as características iniciais desse papel. Por se tratar de
uma representação, o candidato fica livre para expressar sentimentos, valores e
emoções, incitando a autenticidade do candidato ao revelar sua personalidade de
forma mais precisa e menos caricatural. Neste guia não será apresentado nos
pormenores de como deve ser planejado e encaminhado um processo de avaliação
de Psicodrama devido à extensão que o trabalho tomaria; vamos apresentar as
principais ideias e conceitos que envolvem este método. Para mais informações
referentes à sua aplicação e ao tema, visite o site da “Federação Brasileira de
Psicodrama” (www.febrap.org.br) que possui vasto material, incluindo artigos
científicos, cursos e publicações relacionadas ao tema.
Segundo Hamilton Bueno (1999, p.151) é certo que o processo seletivo como
um todo tende a ser caricatural, uma vez que o candidato, normalmente na ânsia de
salientar virtudes, acaba por mostrar apenas parte da verdade, maquiando os pontos
que ele entende que serão considerados negativos durante a seleção. A
concorrência e o crescente número de exigências nos processos seletivos os tornam
mais tensos e cada vez mais robotizados, direcionando respostas não genuínas,
com forte conteúdo daquilo que ele imagina que seja a resposta mais adequada. A
vivencia de papéis aos quais não estamos acostumados acaba mostrando às outras
pessoas características do nosso “núcleo do eu”. Como o ato de mostrar-se pode
ser doloroso, as pessoas desenvolvem mecanismos de autoproteção que circundam
o “núcleo do eu”, expandindo-se diante de ameaças, ou contraindo-se quando a
ameaça desaparece.
141
É óbvio que um profissional habituado à aplicação de Psicodramas saberia
tirar melhor proveito deste tipo de dinâmica. Mas o psicólogo e o leigo também
podem usufruir das metodologias e princípios do psicodrama.
Normalmente a sessão de psicodrama percorre o seguinte caminho: primeiro,
um aquecimento similar ao teatral (corporal e vocal buscando reduzir a tensão dos
candidatos) bem como a apresentação do cenário e dos papéis; a seguir, a atividade
"teatral" em si permitindo que o participante incorpore um papel específico no
cenário proposto e por último uma síntese, onde os indivíduos retornam ao papel de
candidatos, falando sobre os seus sentimentos e avaliando também suas
respectivas performances. Em alguns casos a vivência é substituída por um jogo,
estimulando a competição entre os participantes. (BUENO, 1999, p.148)
4.8.4 Entrevistas
A entrevista é o instrumento de maior destaque que costumeiramente está
presente no processo de seleção mesmo carecendo de base científica e sendo
considerada uma técnica mais subjetiva e imprecisa que existe dentre os métodos.
Exatamente por essa razão, deve ser conduzida por um profissional experiente,
maduro emocionalmente, perspicaz para identificar traços de personalidade, hábil no
relacionamento interpessoal e capaz de aceitar que fatores de ordem pessoal
possam interferir no processo (antipatia, atração, rejeição etc.), porém que seja apto
o suficiente para contornar este problema da melhor maneira possível. É
recomendável que várias pessoas avaliem o mesmo candidato para minimizar o
"Efeito Halo", bem como para proporcionar opiniões e visões diversificadas. Também
se deve incentivar que os entrevistadores foquem no constante aperfeiçoamento da
sua técnica, explorando novas abordagens e tendo curiosidade de se aprofundar no
campo da análise comportamental.
Mesmo sendo o instrumento mais importante de um processo, ele apresenta
tanto pontos positivos quanto negativos que devem ser suplantados da melhor
maneira possível, normalmente com a aplicação dos outros métodos de seleção de
acordo com Banov (2010, p.66):
Aspectos positivos:
- Permite contato direto com o candidato;
142
- Possibilita avaliação direta do caráter "humano" do indivíduo;
- Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.
Aspectos negativos:
-Técnica subjetiva;
- Exige tempo para sua preparação, aplicação e análise;
- Difícil comparar os candidatos entre si;
- Exige que o entrevistador tenha conhecimento do cargo em questão.
As entrevistas podem ser utilizadas em vários momentos do processo
seletivo. Contudo, a chamada "Entrevista de Triagem" caracteriza-se por ser
aplicada anteriormente a qualquer outro tipo de interlocução efetiva com o
candidato, podendo ser ministrada por um funcionário que ainda não tenha muita
experiência com análise comportamental. Nela se podem verificar aspectos básicos
e determinantes para a ocupação do cargo, confrontando se os pontos indicados no
currículo do pretendente ao cargo realmente condizem com a sua atual situação.
Análises relativas ao biótipo e confirmação de dados demográficos (tempo de
deslocamento da casa do candidato até o escritório) também podem ser feitas. É
possível ser realizada uma averiguação inicial dos interesses e das expectativas,
tais como pretensão salarial, desenvolvimento de carreira, horário, jornada de
trabalho, disponibilidade para viagens, visando com isso escolher os que realmente
estão interessados pela vaga e que possuem potencial para serem efetivados.
Segundo Chiavenato (2009) "as empresas bem-sucedidas descentralizam
totalmente as atividades de seleção de pessoal". Nelas, o órgão de recrutamento e
seleção atua orientando o processo, para que os gerentes e suas respectivas
equipes entrevistem os candidatos e participem ativamente na tomada de decisão,
uma vez que o novo integrante afetará diretamente no alcance de metas e
resultados do departamento. Esta mentalidade busca desenvolver a ideia de equipe
entre o novo membro e os entrevistadores, bem como compartilhar as
responsabilidades pelas decisões durante o processo de seleção.
Atualmente a estratégia mais utilizada é aplicar a “Entrevista de triagem”,
normalmente conduzida pela pessoa que está desenvolvendo o processo de
recrutamento e posteriormente uma entrevista direta com o gestor do novo
funcionário, ou no caso de contratação para cargos de “alto escalão”, o próprio dono
da empresa. Aos escritórios de pequeno porte (menos de 50 funcionários), é
143
aconselhável que o Gestor responsável pela empresa participe ativamente do
processo de entrevistas, buscando identificar perfis que se assemelhem as
necessidades e objetivos do escritório.
4.8.4.1 Estruturando a entrevista
A entrevista tem como principal função aprofundar a pesquisa dos dados do
candidato. Normalmente deve ser realizada através de questões semiestruturadas,
apresentadas no decorrer de um diálogo entre entrevistador e entrevistado. Deve-se
permitir a espontaneidade no momento da exposição do candidato. Segundo Fleury
et. Al (2002, p.68), quanto menos tensão for gerada, a tendência é que ocorra uma
maior confiança entre ambos, melhorando assim a qualidade do diálogo e a troca de
informações. Alguns entrevistadores mais experientes costumam adotar um modelo
não estruturado, onde eles não utilizam um roteiro previamente traçado e vão
formulando as questões durante o desenrolar da conversa.
Quanto à maneira de aplicação das entrevistas, elas podem ser ministradas
pessoalmente, por telefone (principalmente para cargos que o trabalho se dará por
telefone) ou pela Internet (por meio de chat, ou software que permite a conversa por
meio de teclado, webcam e microfone). É recomendável a entrevista pessoal, por
possibilitar uma melhor avaliação da linguagem não verbal do candidato.
O entrevistador deve sempre se mantenha neutro. Como seres humanos que
somos, é quase impossível desconsiderar nossos sentimentos durante uma
entrevista. Entretanto, devemos estar atentos para que preconceitos, prejulgamentos
ou projeções nos afastem do profissionalismo e da análise crítica que deve ser
realizada.
A entrevista deve seguir quatro estágios:
ABERTURA: é a hora do aquecimento, na qual o entrevistador apresenta a
empresa, a vaga, se introduz, expõe a proposta da entrevista e como será
conduzida.
PESQUISA: tem como objetivo obter as informações necessárias para a avaliação
do perfil pessoal e profissional.
144
TROCA: é o momento que o candidato faz as indagações que revelam seus
interesses, valores, atitudes e preocupações. Normalmente são perguntas
relacionadas ao cargo, às condições de trabalho e à empresa.
FECHAMENTO: nesse ponto, o entrevistador deve dar um breve feedback da
entrevista e informar quanto às etapas futuras do processo seletivo.
Salientamos que qualquer expectativa que o entrevistador causar no
entrevistado durante a fase de fechamento, refletirá diretamente na imagem que
será criada pelo candidato em relação à empresa. O cumprimento dos pontos
colocados neste momento (como perspectiva de retorno) servirá como base na
formação da opinião quanto à seriedade do processo seletivo e também em relação
à integridade da empresa.
O entrevistador deve pesquisar aspectos do conteúdo profissional e pessoal,
tanto relacionados à sua história de vida quanto com as expectativas futuras,
abrangendo hobbies e hábitos. Alguns tópicos são essenciais para averiguar essas
informações. O primeiro deles diz respeito ao desenvolvimento de carreira, em que
são abordados aspectos da sua formação profissional, experiências anteriores,
locais em que trabalhou, motivos pelos quais se retirou dessas empresas,
insatisfações profissionais, planos e ambições de carreira. Outro ponto relevante que
deve ser averiguado consiste no relacionamento profissional, ou seja, como se
relacionava com colegas, subordinados e chefias anteriores. O ambiente familiar
(estrutura familiar e suas responsabilidades econômicas), bem como seus
relacionamentos sociais (participação em grupos diversos tais como religiosos,
associações, ONGs etc.) são assuntos que devem ser tratado com cautela e
respeito, averiguando como a empresa poderá ser inserida em seu projeto pessoal.
Abaixo é apresentado um quadro demonstrativo dos principais itens ao
estruturar uma entrevista segundo Banov (2010, p.68):
145
Quadro 14 - Pontos importantes na estruturação de uma entrevista
Campo de Pesquisa Principais Itens a Pesquisar
1 - Pessoal
1 – Idade, Estado Civil; 2 – Nível de Energia; 3 – Grau de motivação atual; 4 – Perfil de personalidade; 5 – Principais aptidões e potencialidades;
2 - Profissional
7 – Perfil das empresas anteriores; 8 – Cargos ocupados; 9 – Estabilidade; 10 – Realizações ou resultados obtidos; 11 – Responsabilidades ou tarefas mais importantes; 12 – Se é membro de alguma associação ou sindicato;
3 - Educacional
13 – Qualidade das escolas básicas cursadas; 14 – Nível de formação superior; 15 – Pós-graduações (lato ou stricto sensu); 16 – Trabalhos ou pesquisas concluídas (temas, avaliações etc.); 17 – Idiomas; 18 – Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.
4 - Social
19 – Clubes e igrejas que frequenta; 20 – Esportes praticados; 21 – Hobbies; 22 – Faz parte de alguma associação para fins sociais (ONG)? 23 – Tem amigos? Quantos? Qual a frequência dos encontros? 24 – Quais as atividades de um fim de semana ideal? 25 – Como planejou e efetivou as últimas férias?
Fonte: Marras apud Banov (2010, p.68)
Atualmente, as entrevistas possuem um maior foco no aspecto
comportamental do indivíduo, buscando identificar traços de padrões: estilo de
liderança, como soluciona conflitos, maneira como toma decisões, entre outros
assuntos pertinentes ao cargo em aberto. As perguntas devem ser planejadas
buscando obter respostas que tenham com clareza: Contexto, Ação e Resultado. Ao
investigar o comportamento do candidato desta maneira, estaremos procurando
conhecer o “Contexto” em que aconteceu a ação, detalhes da “Ação” e o “Resultado”
alcançado por esta ação, induzindo-o a formular uma “declaração comportamental”,
ou seja, uma declaração que contenha “Contexto, Ação e Resultado”. (RABAGLIO,
2005, p.37 apud BANOV, 2010, p.71)
146
Com o conceito da abordagem comportamental23 pode-se dividir as
entrevistas de acordo com Banov (2010, p.70) em três tipos principais que são as
tradicionais, as comportamentais e as em grupo:
Entrevista tradicional: entrevista individual, baseada nos quatro campos de
pesquisa apresentados no Quadro 14. O entrevistador formula questões que são
relacionadas diretamente à cultura da empresa e ao cargo;
Entrevista Comportamental: também conhecida como entrevista com base em
competências, normalmente é estruturada e situacional tendo a elaboração de suas
questões com foco nas atitudes e no comportamento dos candidatos. Baseia-se na
premissa de que a previsão do comportamento futuro de uma pessoa está
relacionada ao seu comportamento passado, em ambientes similares. O
entrevistador deve buscar nas respostas qual o padrão comportamental do
candidato a partir do conjunto de experiências passadas comparando diretamente
com as competências exigidas pelo cargo.
Abaixo são apresentados alguns exemplos que demonstram as diferenças
entre o conceito de entrevista comportamental em relação à entrevista tradicional:
a) Você tem espírito de liderança? (tradicional)
Conte-me um fato que demonstre isto. (comportamental)
Será observado: o tempo que o candidato leva para responder, se a resposta faz parte do seu
repertório comportamental, que tipo de fato ele contou, qual foi a sua relevância (BANOV,
2010, p.70).
b) O que você faz no seu tempo livre? (tradicional) A maioria das respostas volta-se à vida
cultural: - Vou ao cinema, ao teatro; intelectual, leio livros; ou relacionamentos interpessoais,
saio com os amigos, namoro. Na entrevista comportamental, quando o candidato responder,
por exemplo, costumo ir ao cinema, vem a questão comportamental: conte-me sobre o último
filme que você assistiu (BANOV, 2010, p.70).
Entrevista em grupo: é realizada ao mesmo tempo com todos os candidatos que
estão participando do processo de seleção, voltando as perguntas para o cargo e a
cultura da empresa. Nesta entrevista é possível analisar como cada um se comporta
diante da concorrência, ficando a cargo do responsável evitar a criação de situações
que possam gerar conflitos entre os candidatos.
Um exemplo deste tipo de entrevista é perguntar aos candidatos quem, dos que estão
presentes, eles escolheriam para ocupar o cargo que eles estão pleiteando e por quê. Um dos
pontos que pode ser analisado é como as pessoas percebem nos candidatos escolhidos o seu
diferencial e a sua postura ao avaliar o concorrente (BANOV, 2010, p.73).
23
Para mais informações, retorne ao capítulo “4.1.5 Gestão por competências”.
147
Independente do tipo de entrevista adotada, o entrevistador deve utilizar o
currículo dos candidatos como roteiro, evitando assim que algum detalhe passe
despercebido durante a conversa.
Cabe ao entrevistador buscar o constante aperfeiçoamento quanto à
aplicação dos sistemas apresentados, tendo em mente que a entrevista está
diretamente relacionada ao rendimento de um ser humano, e com isso é suscetível a
erros. Buscando auxiliar os recrutadores e diminuir a margem de possíveis erros,
Chiavenato (2009b, p.182) defende que esta evolução deva seguir cinco passos
essenciais:
Figura 13 - As etapas de uma entrevista de seleção
Fonte: (CHIAVENATO, 2009b).
1 – Planejamento da entrevista
A entrevista, assim como o restante do processo de seleção, não deve ser
improvisada e nem feita às pressas. Ela deve ser devidamente planejada tendo os
seguintes aspectos em mente:
- Os objetivos específicos da entrevista referentes ao que se pretende;
- O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objetivos;
- Leitura preliminar do currículo do candidato a ser entrevistado;
- O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar;
- O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as
características pessoais essenciais exigidas.
Essa preparação é vital para que o entrevistador levante os requisitos
necessários ao cargo e com isso consiga nortear as devidas indagações que serão
feitas durante a entrevista, procurando identificar as características pessoais de
cada indivíduo.
Planejamento da Entrevista
Preparação do
Ambiente
Processamento da Entrevista
Fechamento da
Entrevista
Avaliação da Entrevista
148
2 – Preparação do Ambiente
A preparação do ambiente está diretamente atrelada ao processo de
entrevista em si, uma vez que deve estar dentro dos conformes estabelecidos pelo
entrevistador, antes e durante o contato. Esta preparação não deve visar apenas
neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam prejudicar a
entrevista, mas também aspectos tanto físicos quanto psicológicos:
Físico – o local físico da entrevista deve ser o mais privado e confortável possível
dentro das limitações de espaço físico da empresa. Deve-se buscar a supressão de
ruídos externos, evitando também possíveis interrupções de terceiros. Uma pequena
sala isolada e livre da presença de outras pessoas que possam interferir em seu
andamento, normalmente é o ambiente ideal para o desenvolvimento das
entrevistas.
Psicológico – o clima deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem
pressões de tempo, sem coações ou imposições. O entrevistador deve usar toda a
sua experiência para mitigar ao máximo qualquer tipo de estresse que possa afetar
o candidato tanto antes quanto durante a entrevista.
Os candidatos ao chegarem à empresa devem aguardar a disponibilidade do
responsável para que possa ser dado início à entrevista, e este fato é inevitável.
Assim, um número suficiente de poltronas e cadeiras devem ser providenciados no
ambiente de espera e, sendo possível, deve ser suprida de jornais, revistas e
literatura, principalmente jornais internos ou informações sobre a organização.
3 – Processamento da entrevista
A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo,
onde deve ocorrer dinamicamente a troca de informações entre ambos. O
entrevistador provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas
respostas e reações comportamentais, as quais lhe permitem elaborar novas
perguntas (estímulos), realimentando o processo, e assim por diante. Por outro lado,
da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve
também prestar informações que o candidato necessita para tomar suas decisões,
criando assim uma via de mão dupla quanto a troca de informações e estimulando o
interesse do candidato pela empresa.
O processamento das informações deve levar em conta dois aspectos
intrínsecos muito importantes:
149
Conteúdo da entrevista – constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de
informações que o candidato fornece a seu respeito, bem como a comprovação dos
dados já obtidos, sobre sua formação escolar, experiência profissional, situação
familiar, condição socioeconômica, seus conhecimentos, interesses, aspirações
pessoais, etc.
Comportamento do candidato – compõe o aspecto formal, isto é, a maneira como
se comporta e reage durante a entrevista servindo para que se obtenha um quadro
quanto às suas características: sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de
agressividade, assertividade, motivações, ambições etc.
Através do comportamento é possível avaliar o grau de veracidade, bem
como possíveis efeitos emocionais quanto às informações solicitadas sobre sua
história pessoal e carreira profissional.
Por se tratar de uma etapa chave, o contato direto deve ser planejado
buscando o maior grau de aproveitamento. Isto significa que ela deve ser tão
objetiva quanto possível, para que se possa obter a maior quantidade de
informações dentro do tempo disponível. Entretanto, isto não significa que tenha
obrigatoriamente de durar certa quantidade de tempo. A entrevista deve durar o
tempo suficiente, variando de candidato para candidato.
4 – Fechamento da Entrevista
A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, evitando-se interrupções e
possíveis complicações. Seu encerramento deve ser demonstrado com clareza
acentuada para evidenciar o final. É importante não se esquecer de informar o
candidato quanto ao tempo de resposta em relação aos resultados do processo.
5 – Avaliação da Entrevista
Logo após o término, o entrevistador deve avaliar criteriosamente o candidato
enquanto as informações são facilmente encontradas em sua memória. Caso não
tenha feito anotações, deve então registrar imediatamente os detalhes. Se fizer uso
de alguma folha de avaliação, deve conferi-la e completá-la. No final, certas
decisões devem ser tomadas: se o indivíduo foi rejeitado ou aceito e qual sua
colocação frente aos demais que disputam a mesma vaga, levando-se em
consideração os critérios pré-estabelecidos durante a definição do cargo, ou se uma
150
avaliação definitiva poderá ser feita comparativamente após o termino com os
demais candidatos.
4.8.4.2 Pontos importantes durante o diálogo e o primeiro contato
Durante o primeiro contato, alguns pontos são convenientes de serem
observados, pois podem fornecer informações relevantes de acordo com a psicóloga
Márcia Regina Banov (2010, p.66):
- A pontualidade nos compromissos agendados podem revelar um padrão. Caso
esta característica seja recorrente, este candidato provavelmente mantém a
pontualidade em seus compromissos, prazos, pagamentos e outras situações em
que for relevante;
- O traje deve ser adequado, de acordo com a cultura organizacional (independente
de a entrevista ser pessoal ou pela Internet com webcam)
- Se faz críticas de empresas e chefes anteriores, é provável que possa vir a
sustentar sentimentos semelhantes em relação a vaga em questão, caso seja
efetivado;
- Se evita certas perguntas, deixando de respondê-las, pode estar procurando
esconder alguma informação comprometedora;
- Se faz uso de gírias e expressões grosseiras, pode apresentar dificuldade ao
participar de situações formais e polidas;
- É importante observar, para cargos elevados, se o candidato demonstra bom nível
cultural e conhecimentos sobre a organização e o mercado;
- Se mostra interesse pelo cargo e pela empresa.
É comum que o entrevistado aborde alguns temas específicos que lhe
convém, durante a entrevista. Segundo Banov (2010) e Bueno (1999), o
selecionador deve estar atento à coerência entre a apresentação destes pontos e os
demais comportamentos apresentados tanto no currículo, quanto em outras etapas
do processo seletivo, buscando encontrar coerência entre as informações e
atentando para pontos desconexos que devam ser aprofundados por meio de
perguntas adicionais que busquem entender as suas ambições bem como a maneira
151
que o indivíduo compreende o “seu ser” e como ele avalia que a sociedade o
enxerga.
4.8.4.3 Linguagem não verbal
Como a entrevista é a principal ferramenta indicada neste guia, será dada
ênfase para a interpretação da linguagem “não verbal”, uma vez que o entendimento
das mensagens que uma pessoa busca passar não ocorre apenas pela
decodificação das palavras, ela está relacionada também à comunicação analógica
ou não verbal. Primeiramente são necessário outros conceitos para entender
claramente a influência desta linguagem. Este capítulo será iniciado com a
apresentação do conceito de comunicação verbal.
A palavra comunicação tem sua origem no latim e significa tornar algo
comum, englobando tanto o conteúdo quanto a forma de se comunicar. Desta
maneira, pode-se dizer que, quando uma mensagem não gera entendimento, que
ela não convence, não comunica e não se torna um conhecimento comum aos
envolvidos. A comunicação verbal (comunicação oral e escrita), por sua vez, refere-
se ao conteúdo da mensagem, ao que foi dito, às ideias proferidas por um
encadeamento de palavras, sendo que a sua compreensão depende principalmente
da maneira como a informação está sendo transmitida. (BUENO, 1999, p.217)
Quanto à comunicação não verbal, ela está relacionada à forma, à maneira
pela qual a mensagem é enviada, sendo dificilmente forjada ou adulterada pelo
transmissor. Sua importância reside exatamente neste ponto, pois ela pode tanto
complementar quanto contradizer a fala (comunicação verbal) de um candidato,
consequentemente, aumentando ou diminuindo o impacto e a credibilidade da
mesma. Contudo, ela necessita que o ouvinte consiga reconhecer os padrões e os
significados deste tipo de comunicação, dependendo, por isso, do constante
aperfeiçoamento da leitura corporal de diferentes tipos de indivíduos.
Devido à extrema importância de complementar os conhecimentos obtidos
verbalmente, serão apresentados os principais pontos que podem ter grande
influência durante a leitura não verbal, segundo a abordagem de Hamilton Bueno
(1999, p.218):
152
A face
As diferentes expressões faciais apresentadas durante a fala ou mesmo
quando estamos quietos, dentre elas tanto um simples sorriso, quanto tremores
musculares dão veracidade ou não ao que pretendemos transmitir. As diversas
maneiras de sorrir possibilitam várias interpretações que podem estar ou não em
concordância com a ideia de felicidade. Um amplo sorriso tem muito mais chance de
ser acolhido como sincero, do que um sorriso onde apenas os cantos da boca se
movem, geralmente dados por educação, embora o candidato possa ter vergonha
do seu sorriso e por isso evitar mostrar os dentes. Movimentos musculares atípicos
podem representar tensão ou estresse.
Os olhos
O olhar tem uma grande capacidade de transmissão, evidenciando emoções
e sentimentos, sendo possível identificar medo, raiva, amor, insegurança, carinho e
frieza.
Observe como os olhos se movem durante uma conversa. Alguns estudiosos
têm demonstrado que é possível saber a veracidade das informações transmitidas
pela análise destes movimentos que, por serem involuntários, mostram o
inconsciente.
Dizem os adeptos da Programação Neurolinguística (PNL) que, para a
maioria das pessoas, é valida a seguinte regra: quando desejamos recordar alguma
coisa, olhamos para cima e para a esquerda. Se olharmos para cima e para a direita
estamos criando. Segundo Hanson e Mendius (2012, p.39), estas informações estão
diretamente vinculadas ao fato dos hemisférios do córtex frontal do cérebro terem
passado por especializações no decorrer da evolução humana e este movimento
dos olhos ocorre quando buscamos acessar ou o hemisfério direito que assumiu os
processos “holísticos” e “visuais espaciais”, ou para o esquerdo que em muitas
pessoas passou a ter como foco os processos sequenciais e linguísticos,
organizando possíveis memórias. Se o entrevistador solicita a um candidato para
que relate determinada experiência, é esperado que ele olhe para cima e para a
esquerda.
153
A voz
O tom da voz consegue transmitir principalmente emoção e ênfase durante
uma interlocução. Quando queremos acalmar alguém diminuímos o seu tom e
falamos mais pausadamente. Ao contrário se queremos colocar alguém em
movimento, falamos mais alto e numa velocidade maior.
A adequada utilização da voz, as alterações de velocidade, tom e cadência
são fundamentais não só para prender a atenção, como também para ratificar uma
mensagem, passando uma imagem de controle e calma durante a exposição das
ideias.
Os candidatos, no afã de impressionar, muitas vezes revelam a ansiedade
mal administrada ao adotar uma postura de voz carregada em emoção e velocidade.
É imprescindível que o entrevistador compare esses detalhes com demais trejeitos
apresentados, para poder confirmar a sua opinião quanto ao comportamento do
indivíduo.
O corpo
O conjunto de movimentos e posições adotadas pelo corpo tem um impacto
muito grande na mensagem que se deseja transmitir, ao ponto de que, se as
palavras forem mentirosas, os gestos normalmente acabam denunciando as
verdadeiras intenções.
Tanto isto tem sido demonstrado verdade, que muitos políticos estudam
cuidadosamente os gestos utilizados durante seus discursos para não se traírem. A
inibição espontânea destes movimentos exige muito treino e extremo controle motor,
tornando-os uma tarefa árdua para que um candidato tente ludibriar o examinador
sem se esquecer de controlar todos os possíveis sinais que possam ser
apresentados durante o diálogo.
Alguns estudiosos acreditam que se o indivíduo ao falar sobre determinado
assunto ele leva a mão ao nariz ou à boca, pode estar ocultando algo ou mentindo.
Da mesma forma, acreditam que as pessoas ao exporem alguma ideia ou relatarem
alguma experiência fazem ver a palma da mão, estão sendo sinceras. Fica a cargo
do entrevistador, valendo-se de sua habilidade na linguagem "não verbal", relacionar
esses dados com os levantados por meio de outros instrumentos de avaliação, para
que possa obter uma conclusão.
154
O vestuário e as cores
Não nos trajamos sempre da mesma maneira. Vestimo-nos de acordo com a
imagem que queremos passar, principalmente no campo profissional. As roupas
podem transmitir informações referentes à classe social, bem como aos grupos ou
“tribos”, à qual pertencemos. No entanto, assim como outros itens da analise não
verbal, não devem ser consideradas isoladamente.
Muitas vezes a vestimenta não reflete as capacidades e os conhecimentos,
contudo deve-se verificar o bom senso do candidato na tentativa de ajustar-se às
possíveis expectativas culturais da empresa.
Os objetos
Os objetos caracterizam fortes indícios da personalidade e das preferências
de seus donos.
Se você entrevista um indivíduo que logo retira sua “Mont Blanc” do bolso,
estude melhor o seu ego. Uma candidata não se afasta de sua incômoda bolsa,
saiba que provavelmente ela está pouco à vontade. Pequenos detalhes
normalmente podem passar despercebidos por um profissional desatento, mas o
entrevistador deve trabalhar como um "detetive", associando dados, fatos e
argumentos para conseguir revelar o ego do entrevistado, identificando pontos
positivos e negativos.
O tempo
Como organiza sua agenda, o uso que faz do tempo disponível para cada
atividade: o lazer, a família, os esportes, o trabalho e os amigos demonstram o grau
de importância de cada um destes fatores para o indivíduo naquele momento de sua
vida. Teoricamente este tópico não seria exatamente uma linguagem não verbal,
porém está diretamente relacionado ao dia-a-dia do funcionário e a sua maneira de
viver.
Assim, um candidato que se revele “workaholic” poderá apresentar
desequilíbrio na sua vida pessoal, canalizando todas as suas energias para o
trabalho. Portanto, estará mais vulnerável às frustrações e à pressão, podendo ter
problemas futuros de saúde, desfalcando o quadro de funcionários e gerando danos
irreparáveis tanto para sua família, quanto à empresa. Será relevante que o
entrevistador consiga identificar exatamente o impacto da profissão dentro da vida
155
do indivíduo e se a empresa é dotada de potencial para adquirir um espaço
significativo dentro do seu cotidiano e das suas preocupações.
O toque
As pessoas reagem diferentemente ao toque. Existem aquelas que têm
necessidade de tocar o outro durante uma conversa, apoiar a mão no braço do
ouvinte, como que prendendo ao que está sendo falado.
O toque transmite por vezes confiança e ideia de aproximação. Em outros
casos, agressividade e hostilidade ao adentrar excessivamente no espaço pessoal.
Nas entrevistas e na dinâmica de grupo pode ser observado claramente as pessoas
que têm um comportamento socialmente adequado e outras que invadem o espaço
alheio, talvez por não conhecerem o seu, ou muitas vezes querendo subjugar os
demais. Tendo isto em mente, deve-se sempre estar atento a todas as interações
corporais durante a entrevista, que muitas vezes podem se resumir apenas ao
aperto de mão no início e ao fim da conversa. Cabe ao entrevistador utilizar sua
experiência para averiguar possíveis mensagens subliminares nestes pequenos
detalhes.
4.8.4.4 Dicas adicionais
Ademais aos tópicos abordados anteriormente para o bom desenvolvimento
da entrevista individual, existem alguns pontos que costumam ser elementares, mas
que, de acordo com os levantamentos bibliográficos e principalmente as indicações
de Hamilton Bueno (1999, p.268), vale lembrá-los:
- A entrevista trata de assuntos e dúvidas que já devem ser do conhecimento e
domínio do inquiridor e que normalmente não são ao candidato. Tendo isso em
mente, procure ser preciso nas suas colocações buscando falar o mínimo possível e
ao mesmo tempo ser um bom ouvinte;
- Normalmente o candidato está tenso devido às suas preocupações e expectativas
com relação à vaga. Não o pressione além do ponto em que já se encontra. Busque
ser amigável e empático o quanto possível. Coloque claramente os objetivos da
entrevista, contudo, não deixe de ter controle em nenhum momento;
- Mantenha a entrevista sob a sua liderança. Garanta o controle dos tópicos que já
foram e daqueles que ainda devam ser abordados de maneira organizada, evitando
156
assim repetir ou causar tensão. Para isso, deve-se reiterar a importância do estudo
prévio do currículo, bem como a necessidade de uma cópia durante o contato;
- Existe a propensão com o decorrer do tempo de que o candidato adquira
confiança, e em alguns casos tente dominar o diálogo. Caso isso aconteça,
aproveite o período para analisar e interpretar os limites, ansiedades e dominância,
entre outros pontos. O bom entrevistador deve estar preparado técnica e
psicologicamente para retomar o rumo da interlocução;
- Busque estreitar o tema das perguntas. Vá do tema “macro” para o “micro”,
conquistando a confiança e a desenvoltura do indivíduo. Tente não abordar
diretamente os pontos mais obscuros ou de maior interesse;
- Períodos de silêncio também devem ser analisados. Podem ser decorrentes de
uma resistência quanto ao assunto, omissão, mentira, constrangimento ou outros
fatores. Cabe ao selecionador identificar qual foi o motivo e ser paciente, para que o
candidato retome o andamento da sua colocação. Caso o silêncio persista por algum
tempo, você pode auxiliá-lo na sequência do raciocínio, adentrando o assunto para
identificar a quebra na resposta ou passar para o próximo tema;
- Evite criar vínculos emocionais, pois pode acabar comprometendo o caráter
imparcial que deve haver (efeito HALO);
- Jamais faça uso da entrevista para expor dificuldades internas da empresa. O
selecionador deve resolver seus problemas internamente;
- Não forneça as características do cargo no inicio ou no decorrer da conversa, do
contrário ele pode utilizá-las forjando as respostas e com isso perderá a
“espontaneidade” esperada.
4.9 Processamento dos dados e análise dos candidatos
Normalmente, após a entrevista final, o selecionador deve ter por volta de três
candidatos que apresentem as melhores competências para o cargo. Agora será
necessário comparar os atributos levantados dos candidatos mais habilidosos para
auxiliar na decisão final, bem como para fornecer dados que permitam uma
minuciosa análise de cada indivíduo em relação aos demais. Nesta fase é útil
também verificar a veracidade dos dados apresentados no currículo, através de
157
contatos diretos com contratantes anteriores, bem como a confirmação de
certificados e cursos realizados.
A psicóloga Márcia Regina Banov (2010, p.82) indica a criação de uma
planilha conforme apresentamos no Quadro 15, onde as informações chaves nas
linhas devem ser as competências necessárias e nas colunas os nomes dos
candidatos e suas devidas pontuações. Esta comparação deve ser realizada
mediante os dados obtidos no preenchimento do “APÊNDICE E”. As pontuações
podem ser classificadas numa escala de 0 (zero) a 10 (dez) ou outra que permita
uma fácil interpretação, sendo as pontuações abaixo de 4 (quatro) consideradas
como “não demonstração das competências necessárias para o cargo”; de 4 a 6, “o
candidato demonstra competência suficiente para o cargo” e sendo acima de 6 (seis)
quando o “candidato apresenta grande competência”. Ficando a critério do
selecionador adotar uma linha de "Pontuação Total" (somatória das pontuações
atribuídas em cada coluna), com o emprego de pesos para as competências mais
relevantes. Também é interessante adotar nesta planilha, linhas de checagem para
os dados verificados formalmente, além de linhas referentes aos demais testes
realizados durante o processo. Esta ferramenta pode ser alterada livremente pelo
selecionador, desde que seja mantida relativa coerência na sua utilização.
Quadro 15 - Esquema para análise das competências dos candidatos
Competências Candidato 1 Candidato 2 Candidato ...
Liderança
Criatividade
Trabalho em equipe
...
Pontuação Total
Fonte: (BANOV, 2010, p.82)
4.9.1 Investigação de antecedentes e referências
Alguns recrutadores aconselham a realização de uma investigação dos
antecedentes pessoais através de empresas especializadas, ou a verificação do
“nada consta” junto às entidades de classe ou órgãos governamentais e bancários
dos possíveis ocupantes da vaga nos processos finais de seleção. Outros chegam
ao extremo de indicar a avaliação dos antecedentes criminais. Embora seja ilegal
158
verificar antecedentes criminais, outros tipos de antecedentes podem ser
levantados, evitando-se a contratação de pessoas com sérios desvios de
comportamento e/ou conduta.
"Normalmente, o departamento responsável pela seleção e os próprios donos ou acionistas
das empresas não são contrários em conceder oportunidades para pessoas que enfrentaram
e/ou enfrentam problemas pessoais [...]" (BOAS; ANDRADE, 2009, p.52).
Este tópico é extremamente controverso, devendo ser discutido e alinhado
diretamente com os responsáveis pela empresa e os principais gestores, definindo a
real necessidade destas verificações e quais itens devem ser checados para cada
cargo. O mais oportuno, se necessárias, é que sejam efetuadas na etapa final,
quanto houver certeza de efetivação.
Normalmente as referências são obtidas diretamente com o candidato que
fornecem o contato de pessoas ou empresas pela qual ele passou. Essas empresas
e ex-companheiros de trabalho conseguem passar informações, comprovando
experiências, qualificações profissionais e em alguns casos pessoais. Importante
também não causar impressão de que o selecionador “investigará por curiosidade” a
vida do candidato, buscando evitar que se criem barreiras na futura inserção do
indivíduo na estrutura informal da empresa.
Apesar de muitas vezes frustrantes, desagradáveis e demoradas, a obtenção
de referências é a melhor forma de confirmar informações e suposições que o
selecionador está especulando. Deve-se previamente levantar os pontos dúbios
para agilizar as conversas com os ex-chefes e ex-colegas do candidato.
Também é normal a solicitação de cartas de indicação/referência no caso de
candidatos provenientes de universidades ou cursos técnicos para cargos técnicos
ou de estágio. A verificação dos certificados e cursos do candidato normalmente é
feita apenas durante o processo de contratação, evitando perda de tempo e
possíveis fraudes de currículo.
4.9.2 Escolha do candidato
Com todas as informações, cabe ao profissional que conduziu o processo
seletivo sentar juntamente com o responsável pela gestão dos recursos humanos da
empresa e o futuro gestor imediato, quando houver existência destes na estrutura
159
organizacional, para avaliar e selecionar o candidato a ser efetivado. É necessária
especial atenção para que nenhum tipo de preconceito com base em raça, religião,
opção sexual, condição econômica etc. seja envolvido durante a escolha, pois
muitas vezes parecem não estar presentes, mas se encontram intrínsecos nas
decisões tomadas. Outro fato que muitas vezes interfere nesta escolha, merecendo
devida cautela, é a afinidade que pode haver entre indivíduos com características
semelhantes, mesmo não se ajustando nas competências necessárias.
É interessante buscar profissionais que mesclem elementos de talento, visão
em longo prazo, capacidade de ação e confiabilidade. Alguns selecionadores
possuem receio quanto aos candidatos "superqualificados", no entanto, eles podem
auxiliar no desenvolvimento e inovação da empresa mediante constante estimulo.
A escolha é muito subjetiva e está relacionada a vários fatores intrínsecos à
empresa. Ainda assim, podemos citar alguns dos principais pontos que foram
abordados nos itens anteriores do guia, que podem ser considerados a favor ou
contra o candidato. Como base para o levantamento, pode-se seguir a série de
ideias apresentadas por Hamilton Bueno (1999, p.282):
Quadro16 - Principais pontos positivos e negativos no perfil de um candidato
Obs.: As células adjacentes não são “comparativas”. O autor adotou o esquema de “Quadro” para utilizar da melhor maneira possível o layout da página.
PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS
Comprovação dos dados e capacidades; Retorna diversas vezes a questionar quanto a remuneração mesmo após o ajuste entre as partes;
Referências obtidas com ex-colegas e gestores corroboram para uma boa imagem do candidato;
Possui qualidades muito acima do necessário para o cargo, podendo tornar tanto o dia-a-dia quanto a remuneração fatores desmotivadores ao funcionário;
Experiências corroboram para as atividades realizadas pela empresa;
Reside longe da empresa ou terá dificuldades para a locomoção diária;
Demonstra interesse pela empresa e cargo; Durante o processo seletivo, fez comentários acerca de informações sigilosas ou confidências das empresas onde trabalhou;
Apresenta características positivas, como bom humor e entusiasmo;
Apresenta mau humor ou tratou algum integrante da empresa com arrogância/falta de educação;
Coerente e verdadeiro nas suas colocações; Solicita mais de uma semana para analisar a proposta oferecida;
Demonstra pontualidade e disponibilidade; Durante o processo seletivo, critica ex-chefes das empresas onde trabalhou;
Roupas adequadas com a cultura da empresa e Não possui nenhum conhecimento ou não
160
o cargo em questão; apresenta interesse sobre a empresa;
Possui valores morais "saudáveis", preocupando-se com os demais, tanto dentro do trabalho como no ambiente externo;
Através de contatos mantidos, o examinador pode afirmar que o indivíduo terá dificuldades para se adaptar à cultura da empresa;
Demonstra manter lealdade quando dentro de uma empresa;
As informações fornecidas foram identificadas sem fundamentos ou fraudulentas;
Apresenta preocupação em terminar projetos inacabados quando se ausenta de uma empresa.
Realizações apresentadas são vagas ou aparentam terem sido forjadas.
Fonte: Elaborado pelo autor da monografia
4.9.3 Retorno do processo de seleção aos candidatos
4.9.3.1 Candidato selecionado – Notificação
Após a opção, é necessário informar o indivíduo quanto à sua escolha e
solicitar as documentações necessárias para a sua efetivação. Normalmente as
empresas costumam manter um informe padrão que é enviado por e-mail, com a
indicação dos documentos e muitas vezes com os procedimentos a serem seguidos,
datas para a entrega destes documentos e à sua integração. O presente guia não
tem como escopo os detalhes deste trâmite, uma vez que pode variar de acordo
com o cargo, função e as mudanças das leis vigentes. Abaixo é apresentado um
exemplo de uma solicitação de documentos que normalmente é enviada por e-mail:
Quadro 17 - Exemplo de Documentação para admissão
CERTIDÃO DE NASCIMENTO (XEROX)
CERTIDÃO DE CASAMENTO (XEROX)
CPF (XEROX)
CARTEIRA DE IDENTIDADE (XEROX)
CERTIDÃO DOS FILHOS MENORES DE 14 ANOS (XEROX)
COMPROVANTE DE RESIDÊNCIA
CARTEIRA DE RESERVISTA (XEROX)
ATESTADO DE ESCOLARIDADE (XEROX)
TÍTULO DE ELEITOR
CARTEIRA PROFISSIONAL
PIS
EXAME MÉDICO
3 FOTOS TAMANHO 3x4
Fonte: (LACOMBE, 2005, p.93)
161
Quanto às documentações necessárias para a efetivação, e o devido cuidado
com as leis trabalhistas e obrigações junto aos conselhos sindicais, o leitor pode
buscar mais informações ou no site do SEBRAE (http://www.sebrae.com.br/ > como
contratar seu empregado), ou diretamente junto aos sindicatos e advogados
especializados em leis trabalhistas.
Vale salientar que existem casos nos quais o candidato desiste durante o
processo de assinatura do contrato ou da obtenção dos documentos necessários.
Tendo isso em vista, deve-se sempre estar preparado para o caso desta desistência,
dispondo com antecedência de um provável substituto.
4.9.3.2 Candidato dispensado
Alguns participantes do processo infelizmente não estarão dentro do perfil
exigido ou não serão selecionados para a vaga em questão, devido a critérios
adotados pelo recrutador, contudo, não é devido a este fato que eles devam ser
tratados de maneira discriminatória ou sem a devida atenção. Embora não sejam
aproveitados neste processo, eventualmente eles podem vir a se enquadrar dentro
das necessidades futuras da empresa, ou porventura se tornar potenciais clientes.
Cabe ao recrutador efetuar a devida resposta dispensando os candidatos da
maneira mais profissional possível. O candidato ao se sujeitar a um processo, na
pior das hipóteses, pode ser preterido e com isso continuar na sua busca por uma
nova vaga. Por outro lado, a empresa tem muito a perder, uma vez que um incorreto
desfecho desta relação pode impactar diretamente no marketing da mesma.
O selecionador deve lembrar que os candidatos disponibilizaram tempo e
atenção para participar do processo, cumprindo com a sua parte e ficando na
expectativa de uma possível resposta. Com as facilidades de comunicação que
dispomos atualmente através de correios eletrônicos ou SMS’s, é possível efetuar
um retorno padrão para todos, alterando apenas o nome, vaga e data de quando
ocorreu a entrevista. Abaixo é feita a demonstração de um e-mail padrão de retorno
negativo. Fica a cargo do gestor identificar a necessidade de uma maior atenção
para os participantes.
162
Quadro 18 - Exemplo de E-mail de notificação para os candidatos que participaram do processo
Prezado (nome do candidato)
A (nome da empresa) gostaria de agradecer a sua participação no processo
seletivo que ocorreu (data da entrevista) para a vaga de (nome da vaga).
Infelizmente o seu currículo não foi selecionado para a vaga em questão, porém
vamos manter os seus dados nos nossos bancos de dados para o caso de surgir
uma nova vaga dentro do seu perfil.
Desejamos boa sorte na sua carreira profissional. Agradecemos pela sua
disponibilidade e atenção durante o processo de seleção.
Atenciosamente,
(carimbo eletrônico do funcionário que está enviando o e-mail)
Fonte: (LACOMBE, 2005)
4.10 Avaliação da eficácia do recrutamento
Deve-se retroalimentar um processo de seleção utilizando os dados e o
controle efetuado durante as contratações precedentes procurando sempre melhorar
a eficácia e eficiência (gasto mínimo de recursos, esforço e tempo). O recrutamento
pode ser avaliado em relação a alguns parâmetros, sendo o principal deles relativo
ao número de currículos que realmente preencheram o perfil necessário. Por
exemplo: a empresa divulgou uma vaga através de um jornal, recebeu 400
currículos, porém apenas 4 (1%) realmente se enquadravam no perfil desejado.
Embora houvessem respostas (recebimento de currículo e fichas) compatíveis com a
vaga, a porcentagem demonstra segundo Banov (2010, p.50) que o meio de
recrutamento escolhido (jornal) talvez não seja o mais adequado. Por meio de um
resultado similar ao do exemplo, supõe-se que o tempo usado com a leitura dos
currículos e o valor gasto para a publicação não foram adequados, devendo-se
buscar assim uma nova técnica de divulgação.
Quando os resultados de um processo não são satisfatórios, devem-se fazer
intervenções no sentido de corrigir inadequações e ajustar seu funcionamento
buscando seu contínuo aperfeiçoamento (CHIAVENATO, 2009b, p.192). Chiavenato
163
ainda indica alguns pontos de análise do rendimento dos subsistemas do
recrutamento e seleção dentro de uma empresa:
- Custo das operações de recrutamento e seleção;
- Custo total despendido por admissão;
- Custo por admissão de acordo com a fonte de recrutamento utilizada;
- Totais de admissões por fonte de recrutamento;
- Qualidade dos candidatos por fonte;
- Lapso de tempo entre as etapas de recrutamento por fonte;
- Origem geográfica dos candidatos;
- Análise dos resultados das provas e dos testes dos admitidos versus rejeitados;
- Salário oferecido em relação à porcentagem dos currículos realmente
aproveitados;
- Salário versus idade, ano da primeira graduação escolar e experiência total de
trabalho.
Cabe ao recrutador a busca por esta constante melhoria, seja através da
análise do número de currículos recebidos em relação aos que realmente
preencheram o perfil das vagas ou por análise de dados comparativos resultantes.
Outro ponto relevante é a análise do real retorno das contratações para o
crescimento da organização e para o desenvolvimento dos funcionários. Boas e
Andrade (2009, p.60) levantam quais seriam os principais pontos que devem nortear
este tipo de análise:
164
Quadro 19 - Pontos importantes para análise do retorno das contratações para a empresa e para os funcionários
Obs.: As células adjacentes não são “comparativas”. O autor adotou o esquema de “Quadro” para utilizar da melhor maneira possível o layout da página.
EMPRESA FUNCIONÁRIOS
Facilidade de adaptação dos novos funcionários em relação ao cargo e à empresa;
Aproveitamento das habilidades;
Melhora no ambiente de trabalho devido a "química" das estruturas formais e informais;
Favorecimento do sucesso potencial no cargo;
Melhora no nível de satisfação geral no ambiente;
Aumento do nível de satisfação ao aliar a pessoa à atividade a ela indicada;
Redução da rotatividade de pessoal; Bom relacionamento interpessoal com colegas de trabalho;
Redução de perdas futuras – substituição por insucesso no cargo;
Bom relacionamento interpessoal com chefes e subordinados;
Melhoria no grau de interesse das equipes em relação ao aperfeiçoamento;
Possibilidade de crescimento na empresa e na carreira.
Melhoria do potencial humano através da aquisição de novos talentos.
Fonte: Elaborado pelo autor da monografia
4.11 Fluxograma de aplicação da Proposta de Guia
Para sincretizar todas as informações fornecidas no decorrer desta
monografia, foi elaborado um fluxograma que se encontra no “APÊNDICE B” e que
apresenta todas as etapas de um processo de recrutamento e seleção baseado no
fluxograma apresentado por Chiavenato (2015, p.107). O nível de dificuldade da
aplicação de cada método, bem como os respectivos capítulos e apêndices
auxiliares, encontram-se devidamente apresentados nas respectivas colunas do
fluxo. Merece destaque que o esquema de numeração utilizado na coluna de
“INFORMAÇÕES” busca facilitar a identificação de dependência dos itens.
A coluna “ESCALA DE DIFICULDADE” utiliza uma palheta de cores no estilo
farol:
Verde: Facilidade na aplicação. Gestor ou funcionário com conhecimentos básicos
sobre o tema terão total capacidade de aplicar as informações referentes ao item;
Amarelo: Necessário treinamento específico ou experiência na aplicação. Utilização
desta cor também pode estar atrelada ao nível de dificuldade e do tempo necessário
para o planejamento do tópico em questão;
165
Vermelho: Somente pessoas especializadas e/ou com formação específica podem
utilizar a ferramenta. Itens com esta cor, normalmente estão relacionados a
contratação de psicólogos ou consultorias especializadas.
As atividades iniciais e finais do fluxograma possuem um destaque em
“laranja” apenas para facilitar a sua identificação. A cor laranja utilizada no “GRUPO
DA ATIVIDADE” também busca apenas facilitar a identificação visual de diferentes
grupos dentro do fluxo.
O fluxograma juntamente com o guia procura indicar as melhores práticas de
recrutamento e seleção, facilitando a obtenção de informações e detalhando os
pontos obscuros. No entanto, é indispensável que o leitor tenha discernimento para
analisar as prioridades do seu negócio para adotar as melhores decisões. Com isso,
o guia busca auxiliar sem moldar as práticas que serão aplicadas em decorrência da
sua leitura.
166
5. ESTUDO DE CASO Nº 2
O presente estudo de caso consiste no levantamento de dados de um
escritório de projetos e na proposta para um processo de recrutamento e seleção
baseado nas informações levantadas. Os nomes dos funcionários, bem como o
nome do escritório foram alterados para resguardar a privacidade dos mesmos.
A partir do levantamento de dados, utilizando o fluxograma e os apêndices do
guia, o autor desenvolveu uma proposta de recrutamento e seleção para ser
utilizada pelo escritório, quando da contratação de um novo estagiário.
Conforme mencionado durante todo o capítulo 4, o guia será adotado
mediante alguns ajustes para atender o objetivo de propor soluções para o
desenvolvimento de um processo de recrutamento e seleção de um estagiário.
Dentre estes ajustes que serão abordados durante todo o desenvolvimento deste
capítulo, está o fato do fluxograma ser utilizado até a atividade n°9 (Determinação
da Aplicação de Teste(s) e/ou Prova(s)), uma vez que não será possível implantar
neste momento o processo de recrutamento e seleção, visto que a quantidade de
funcionários do escritório consegue atender adequadamente o fluxo atual de
projetos. Apesar do levantamento de dados ocorrer até a atividade n°9, o estudo de
caso também abordará as demais atividades, propondo como deverão ser
conduzidos os demais passos do fluxo.
Os seguintes temas serão desenvolvidos nos próximos capítulos, seguindo as
atividades propostas pelo guia e utilizando as informações obtidas por meio da
aplicação dos apêndices:
Capítulo 5.1 Apresentação da Empresa - Detalhes de pontos como o
organograma, história, cultura e dados do escritório. Também será feito o
levantamento da existência prévia de um planejamento de pessoal. A abordagem
destes temas contempla a análise das atividades 2 e 3 do guia;
Capítulo 5.2 Dados do Cargo e Levantamento do Perfil - Levantamento dos
dados do cargo não suscetíveis a alterações devido ao momento da aplicação do
processo; levantamento das competências necessárias para a aprovação do
candidato; análise de possibilidade da utilização do recrutamento interno ou externo:
a abordagem destes temas contempla a análise das atividades 4,5 e 6 do guia;
Capítulo 5.3 Indicação do Método de Recrutamento - Indicação do melhor tipo de
recrutamento de acordo com o histórico do escritório e o tipo de cargo em questão;
167
identificação de possíveis filtros para seleção dos currículos: a abordagem destes
temas contempla a análise das atividades 7, 9 e 10 do guia;
Capítulo 5.4 Tipos de Testes – Análise de possíveis testes que possam ser
aplicados durante o processo de seleção, bem como os devidos cuidados que
devem ser tomados durante sua elaboração e aplicação: a abordagem destes temas
contempla a análise das atividades 8 e 15 do guia;
Capítulo 5.5 Preparação da Entrevista de Triagem e Entrevista Principal –
Indicação dos pontos que devem ser abordados durante as entrevistas, salientando
quais os assuntos críticos para este tipo de contratação; levantamento de perguntas
e de análises que possam ser feitas durante a entrevista principal: a abordagem
destes temas contempla a análise das atividades 12, 13 e 14 do guia;
Capítulo 5.6 Classificação dos candidatos e análises adicionais – Levantamento
dos possíveis critérios para a classificação dos candidatos e indicação de análises
adicionais para auxiliar na decisão final: a abordagem destes temas contempla a
análise das atividades 17, 18 e 19 do guia.
Capítulo 5.7 Indicações Finais.
5.1 Apresentação da Empresa
O escritório “Donovan Engenharia e Consultoria” surgiu em 2003, fundado por
Alexandre Alberto Donovan com o intuito de desenvolver soluções sólidas e
inovadoras em infraestrutura urbana e saneamento básico, tanto para clientes
privados, quanto públicos. Sua sede está localizada no bairro de Moema na cidade
de São Paulo, no entanto o escritório presta serviços em âmbito nacional. O
escritório atua desde o estudo da concepção do sistema de captação e
abastecimento de água, esgotamento sanitário e drenagem pluvial, acompanhando
e desenvolvendo os projetos até a sua aprovação final nos órgãos competentes.
Serviços de consultoria, gestão de negócios e palestras técnicas voltadas ao tema
de saneamento básico também fazem parte do seu portfólio.
Além de ser o sócio fundador da empresa, Alexandre Donovan é o
responsável por gerenciar toda a parte técnica da empresa, acumulando as funções
relacionadas à gestão dos projetos e os assuntos comerciais do escritório.
Alexandre é graduado em Engenharia Civil pela Pontifícia Universidade Católica de
168
Campinas, tendo desenvolvido mestrado em Hidráulica pela Universidade de São
Paulo, doutorado e pós-doutorado em Hidráulica e Saneamento Ambiental também
pela Universidade de São Paulo. Buscando estar sempre informado quanto às novas
tecnologias e tendências do segmento, Alexandre participa sempre que possível de
feiras e simpósios, mantendo contato também com o meio acadêmico por meio dos
relacionamentos que desenvolveu durante suas especializações.
O escritório possui sólida base acadêmica nas áreas de Hidráulica e
Saneamento Básico, graças ao constante aperfeiçoamento técnico dos seus
funcionários, fruto do constante incentivo por parte da gerência.
O organograma do escritório está dividido em: dois gerentes, sendo um
voltado para os assuntos técnicos (sócio da empresa) e o outro para a administração
e marketing da empresa; um engenheiro responsável pelo desenvolvimento dos
projetos e coordenação de um projetista e um desenhista. Além destes funcionários,
a empresa conta com a parceria de escritórios de Contabilidade, Jurídico e assuntos
ligados a T.I. Quando o volume de projetos cresce acima do esperado ou surgem
“gargalos” momentâneos, o escritório conta com o auxilio de três engenheiros
seniores que trabalham como consultores.
A função de cada um dos integrantes do organograma se encontra
estabelecida de modo informal, sem que exista algum documento que trate das
obrigações de cada um dos funcionários. O fato da estrutura do escritório ser
pequena (cinco pessoas) acaba atrelando a estrutura informal diretamente à
estrutura formal, garantindo a troca de informações rápidas entre os funcionários e o
acompanhamento das expectativas e desejos de cada funcionário.
Todos estão cientes das divisões, no entanto, o organograma não se encontra
fixado em nenhum local da empresa. Não existe um planejamento de carreira
devidamente documentado para cada um dos integrantes, no entanto, o gerente
Alexandre busca acompanhar o rendimento e o desenvolvimento de todos os
funcionários do escritório, fornecendo feedbacks constantes e incentivando a
melhoria contínua.
169
Quadro 20 - Organograma da empresa analisada no Estudo de Caso nº2
Os processos de recrutamento e seleção sempre foram desenvolvidos por
Alexandre, sem o auxilio de consultorias ou de algum outro membro da equipe. Este
processo não contava com nenhum tipo de embasamento teórico obtido por meio de
cursos ou especializações na área de gestão. O recrutamento normalmente era
realizado através de sites de vagas ou por indicações de contatos, onde os
currículos eram filtrados pela análise do nível e tipo de formação, bem como o
levantamento do conhecimento de softwares do indivíduo. Quanto ao processo de
seleção, constava sempre de uma entrevista simples, aplicada por Alexandre, onde
ele questionava os candidatos quanto às suas experiências profissionais e
acadêmicas, confirmando ou abordando com mais profundidade algum ponto citado
no currículo. Estas contratações nunca foram feitas visando encontrar perfis de
candidatos que se encaixassem aos objetivos e valores do escritório. Conforme
abordado nesta monografia, as contratações eram baseadas nos paradigmas
anteriores à análise por competências dos candidatos.
Infelizmente as últimas três contratações resultaram em demissões antes do
previsto, e num caso específico do pedido de demissão por parte do funcionário
devido a motivos pessoais. Segundo relato do próprio Alexandre, os funcionários
que foram demitidos não conseguiam desenvolver suas funções de acordo com o
Fonte: Arquivo Pessoal
170
esperado, seja por falta de domínio dos softwares utilizados no dia-a-dia (Excel e
Word especificamente), por não se adaptarem ao dinamismo exigido pelo cargo ou
não conseguirem se enturmar com os demais membros da equipe, haja vista que a
estrutura informal é predominante na administração do escritório.
De acordo com as colocações feitas por Alexandre, que é o responsável pelas
contratações, e conhecimentos anteriores do autor desta monografia em relação às
atividades do escritório, a dificuldade está em conseguir analisar o perfil e as
características dos candidatos, confirmando as informações disponíveis nos
currículos (real capacidade técnica e domínio de softwares básicos como Word,
Excel e AutoCad), bem como identificar se o indivíduo possui as competências
necessárias para o seu desenvolvimento dentro do escritório (real interesse pelo
segmento de atuação da Donovan; perfil para trabalhar em escritório – dinamismo;
organização; solidariedade com os demais integrantes do ambiente de trabalho;
extroversão necessária para interagir com os demais funcionários; capacidade de
tomar decisões por conta própria, principalmente responsabilidade e preocupação
em solucionar os problemas do dia-a-dia da empresa).
Visando melhorar o recrutamento e seleção da empresa, foram levantados
junto ao gestor, quais são as missões e valores defendidos pela Donovan
Engenharia e Consultoria, bem como outros pontos chaves solicitados quando do
preenchimento do “APÊNDICE C”:
Missão - Promover o saneamento básico por meio da execução de projetos e
prestação de consultorias com alta qualidade, tanto para empresas públicas quanto
privadas. Com as suas soluções sólidas e inovadoras, a Donovan Engenharia e
Consultoria busca auxiliar na preservação do meio ambiente para as gerações
futuras;
Valores - Aperfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade dos projetos
buscando seguir os desenvolvimentos tecnológicos dos segmentos de
abastecimento de água, esgotamento sanitário e drenagem pluvial; Desenvolvimento
técnico dos funcionários; Valorização da troca de conhecimentos e experiências
entre os funcionários;
Conceito de um bom atendimento - Encontrar soluções inovadoras para os
clientes, sempre respeitando o meio ambiente, bem como as limitações impostas
pelo contratante. Sempre atualizada nas novas tecnologias do mercado, a Donovan
171
Engenharia busca utilizar os desenvolvimentos provenientes dos meios acadêmicos
para atender da melhor maneira possível os seus parceiros comerciais;
Estilo Gerencial ou de Liderança - O estilo gerencial característico de Alexandre, é
o de manter a tranquilidade durante o dia-a-dia sem se esquecer de cobrar
qualidade e dedicação dos seus funcionários. Busca liderar distribuindo tarefas aos
subordinados, sempre tendo especial atenção às características técnicas dos
projetos. Quando necessário, atua diretamente com a equipe ensinando e corrigindo
eventuais problemas ou dúvidas da equipe;
Tecnologias – Os serviços prestados pela Donovan buscam utilizar as tecnologias
mais recentes do mercado. O escritório está preocupado com as mudanças
decorrentes da implantação do BIM no mercado brasileiro e já está se mobilizando
para efetuar as adequações necessárias para atender novas demandas.
Softwares utilizados atualmente: AutoCad e pacote Office;
Política de Marketing do Escritório - A empresa atualmente possui um site em
domínio “.com.br” onde disponibiliza o seu portfólio completo, que apresenta projetos
elaborados para empresas de renome nacional. Além do site, a empresa busca
novos clientes contando apenas com indicações e contatos "boca a boca";
Política de RH - Não existe uma estruturação dos processos de contratação ou de
gestão de Recursos Humanos. O monitoramento do desenvolvimento dos
funcionários e os feedbacks em relação aos projetos são feitos sem um
levantamento formal ou alimentação de um histórico dos integrantes da equipe.
Mesmo com essa política "informal", os funcionários são sempre incentivados quanto
ao seu próprio aperfeiçoamento técnico e também em relação à busca por soluções
inovadoras;
Mercado de Atuação do Escritório - Projetos, consultorias e Gestão de Negócios
voltados para os segmentos de abastecimento de água, esgotamento sanitário e
drenagem pluvial. O escritório acompanha ativamente os projetos desde o estudo
básico até a sua completa aprovação junto aos órgãos competentes. O diretor da
empresa também trabalha ministrando palestras técnicas para equipes interessadas
em aperfeiçoamento neste segmento. Seus principais clientes são empresas de
loteamento e escritórios de engenharia consultiva;
172
Competências e Características Organizacionais:
- Ambiente colaborativo;
- Ambiente criativo;
- Ambiente Inovador;
- Alta qualidade nos serviços;
- Ambiente desafiador;
- Valorização de Conhecimentos
Técnicos;
- Valorização de perfis analíticos;
- Abordagem multidisciplinar.
Itens presentes no “APÊNDICE C” como “visão de futuro” e “qualidade do
serviço” não foram abordados, pois segundo os critérios adotados pelo autor durante
este estudo de caso, dependem de aspectos que só serão determinados quando o
processo de recrutamento e seleção realmente for aplicado.
5.2 Dados do Cargo e Levantamento do Perfil
Seguindo as indicações do guia, foram levantados junto ao gestor da empresa
por meio do “APÊNDICE D”, quais seriam os dados e o perfil exigido para o cargo de
estagiário. Ressalta-se que este levantamento busca entender quais as
características que mais se enquadram nos valores e missões do escritório, uma vez
que devemos buscar encontrar um funcionário que realmente consiga crescer dentro
da empresa e que demonstre interesse neste crescimento. Os dados levantados
serão apresentados sem seguir restritamente o esquema utilizado pelo apêndice,
visando facilitar a análise e identificação dos pontos pertinentes para o
desenvolvimento do recrutamento e seleção. As condições oferecidas pela empresa
não foram levantadas neste momento, uma vez que devem ser condizentes com a
situação atual da empresa durante a aplicação do recrutamento e seleção do
estagiário:
Cargo de Estagiário:
Quantidade - 1 Vaga;
Localização da Empresa - Bairro de Moema na cidade de São Paulo;
Horário do Expediente - De segunda a sexta das 9h às 18h;
Supervisor Imediato - Engenheiro Sérgio;
173
Supervisão Exercida - Nenhuma;
Stakeholders Internos - Todos os funcionários;
Stakeholders Externos - Todos os clientes do escritório e responsáveis por
serviços terceirizados pelo escritório;
Resultados Esperados - Diminuição das tarefas organizacionais e burocráticas por
parte dos engenheiros e técnicos;
Atribuições e Responsabilidades: Tarefas sem nenhum caráter decisório; conferir
plantas, anotações e fazer análises prévias de projetos, apontando problemas
básicos; organizar os entregáveis da empresa; solicitar serviços de baixa
complexidade como entregas dos correios, plotagens etc.; suas funções devem ser
sempre supervisionadas pelo seu superior.
Complexidade das Tarefas: É necessário que o estagiário consiga identificar e
comunicar problemas básicos, tanto em projetos quanto em assuntos internos da
empresa e que tenha condição de solucionar problemas básicos relacionados à
burocracia da empresa ou em relação à solicitação de entregáveis.
Responsabilidades: Responder quanto ao uso do computador da empresa que ele
utilizará diariamente e em relação aos itens apontados no “acordo de
confidencialidade” que o estagiário deverá assinar quando da sua contratação.
Possibilidade de promoção dentro do escritório: Existe possibilidade de
crescimento dentro da empresa, mediante capacitação técnica e disponibilidade de
vaga dentro do organograma.
Inconvenientes do Cargo: Esforço visual e mental.
Requisitos básicos do candidato:
Idade: Indiferente;
Sexo: Indiferente;
Fumante: Indiferente;
Bairro ou zona onde deve residir: Indiferente;
Necessária disponibilidade para viagens: Não;
Escolaridade básica: Superior em andamento (Engenharia Civil);
Experiência mínima: Indiferente;
Competências técnicas - Conhecimentos Específicos de Softwares: Autocad
(intermediário) e pacote Office (intermediário);
174
Competências técnicas - Conhecimentos em Línguas Estrangeiras: Inglês
(suficiente para utilizar normas técnicas);
Tipo de Vestuário: Entre o formal e o informal. Não é permitido uso de vestimentas
consideradas como "extremamente informais".
Mapeamento de demais competências necessárias:
Quadro 21 – Levantamento de atribuições e competências necessárias do cargo
ATRIBUIÇÕES COMPETÊNCIA NECESSÁRIA
Utilização de softwares relacionados ao
trabalho de escritório. Habilidade com softwares específicos.
Análise de projetos de hidráulica,
esgoto e drenagem.
Atenção aos detalhes, conhecimentos
básicos nas disciplinas relacionadas,
comunicação escrita eficaz e foco em
soluções práticas. Particular interesse
pelas disciplinas em questão.
Transmitir informações internas e
externas.
Capacidade de síntese. Boa
comunicação oral e escrita. Ética e
discernimento.
Trabalho em conjunto com demais
colaboradores do escritório.
Habilidade interpessoal, habilidade de
ouvir, empatia e espírito de equipe.
Perfil “hands-on”.
Organizar os entregáveis da empresa. Metódico, responsável e organizado.
Solicitações de serviços de terceiros.
Capacidade de monitorar serviços de
terceiros e responsabilidade pelos
mesmos.
Fonte: Arquivo Pessoal
Observação 1: O levantamento das competências auxilia diretamente na análise e
elaboração das perguntas durante o processo seletivo. Também pode indicar pontos
aos quais o recrutador deve ficar atento durante a análise dos itens de apresentação
dos currículos;
175
Observação 2: Por meio da análise dos incidentes críticos (fatos que anteriormente
resultaram em demissões, neste caso), os itens que foram sublinhados no
mapeamento devem receber especial atenção durante o andamento do processo de
seleção.
Quanto à análise da possibilidade do recrutamento interno, no caso de uma
vaga de estagiário dentro do escritório em questão, não existiria alguma pessoa que
pudesse ser promovida ou deslocada para essa função. Devido a função de
estagiário estar na base do organograma da empresa, será analisado apenas o uso
de recrutamento externo.
5.3 Indicação do Método de Recrutamento
De acordo com as informações obtidas durante a entrevista, foi possível
observar que o escritório nunca teve problemas especificamente no recrutamento. A
quantidade e a qualidade dos currículos obtidos por meio de sites de recrutamento e
por meio dos contatos e indicações mostram-se suficientes para o desenvolvimento
da seleção de candidatos, uma vez que os problemas apontados são relacionados
principalmente à averiguação das competências dos indivíduos.
Abaixo são indicados quais seriam os métodos de recrutamento para o caso
do escritório, apresentando uma breve análise dos benefícios para o processo:
Sites de Recrutamento – Conforme informado pelo gestor da empresa, atualmente
ele possui uma conta ativa no site LinkedIn (LinkedIn Corporation©). Este site se
destaca dentro do seu segmento por atrelar uma rede social ao ambiente
empresarial, permitindo que os gestores possam buscar candidatos aplicando
“filtros” específicos, refinando assim a sua busca e comprovando a veracidade das
informações por meio da análise do perfil do indivíduo e os seus contatos. Neste
estudo de caso, essa ferramenta permite que o gestor tente encontrar candidatos
que estejam dentro de sua network, facilitando assim que as informações do perfil
possam ser confirmadas e que ele possa obter a análise deste indivíduo por meio de
pessoas da sua confiança;
Candidatos indicados por funcionários da empresa ou colegas acadêmicos ou
não acadêmicos – Conforme já averiguado pelo gestor da empresa, este é um
176
sistema de recrutamento de baixo custo, que normalmente apresenta resposta
rápida. Por conhecerem as características do escritório e normalmente entenderem
quais são suas demandas em relação aos Recursos Humanos, os funcionários e
colegas podem facilitar o processo de recrutamento ao indicarem pessoas que
aparentemente teriam facilidade em se adequar tanto à hierarquia formal quanto
informal da empresa, respeitando as necessidades técnicas e atendendo às
necessidades de competências apontadas no capítulo anterior;
Entidades escolares – O processo de recrutamento de estagiários muitas vezes é
feito diretamente nas entidades escolares, contando com o auxílio de centros
acadêmicos, docentes ou aproveitando o fluxo de alunos nos ambientes da
faculdade e utilizando quadros de aviso para apresentar a vaga em questão. Muitas
vezes professores ou membros de centros acadêmicos, podem indicar candidatos
que já possuam interesse pelo segmento do escritório, ou que apresentem um
rendimento diferenciado em matérias relacionadas aos serviços prestados pela
empresa;
Banco de dados da empresa – Conforme levantado anteriormente, a empresa
possui um site. Este site, atualmente, não conta com um campo para envio de
currículos, apresentando apenas uma aba onde o indivíduo pode entrar em contato
com o escritório para assuntos diversos. Conforme abordado pelo guia, é de
extrema importância que o escritório sempre busque manter um “banco de
candidatos”, mesmo que não esteja contratando no momento. A aba “contato”
poderia contar com um link especifico do tipo “trabalhe conosco”, onde o candidato
poderia preencher um formulário preestabelecido, fornecendo informações chaves
para o escritório conhecer melhor as suas competências, ou apenas enviar o seu
currículo em formato pdf para ser cadastrado no banco de currículos. A primeira
opção seria mais interessante por permitir a utilização de filtros, auxiliando na busca
dentre os indivíduos presentes no banco de dados do escritório.
Uma vez definidos os meios de recrutamento que o escritório utilizará, os
mesmos devem ser constantemente acompanhados pelo gestor do processo.
Alcançado um número suficiente de candidatos (o gestor deve determinar qual a
quantidade que realmente está dentro da sua capacidade de análise), deve-se
estabelecer quais pessoas analisarão estes currículos e quais serão os critérios para
organizar os candidatos nas três pilhas chave: "potenciais candidatos para a vaga",
177
"parcialmente dentro das necessidades" e "eliminados". Esta divisão se mostra
relevante, uma vez que a entrevista de triagem que será abordada no capítulo “5.5
Preparação da Convocação dos Candidatos e Entrevista Principal” deve ser restrita
aos candidatos previamente selecionados como “potenciais candidatos para a vaga”.
Os candidatos separados como “parcialmente dentro das necessidades” só devem
ser adicionados aos passos seguintes do processo, apenas se o gestor achar
pertinente utilizá-los. Do contrário, deve-se voltar ao processo de recrutamento.
O capítulo “4.6 Análise dos Currículos” apresenta quais os pontos-chave que
podem auxiliar durante esta análise inicial dos candidatos.
5.4 Tipos de Testes
Merece destaque neste ponto do Estudo de Caso n°2 que o processo que
está sendo proposto reflete as experiências adquiridas pelo autor durante a
elaboração deste trabalho. Um profissional com anos de experiência em
recrutamento e seleção, ou até mesmo um indivíduo com formação voltada para
Gestão de Pessoas, provavelmente indicará algumas ações que venham a diferir
das apresentadas neste trabalho. As indicações feitas aqui devem seguir o “bom
senso” do gestor, caso o mesmo venha a implementá-las durante um processo real.
O autor se abstém de qualquer responsabilidade proveniente da utilização desta
proposta de recrutamento e seleção.
De acordo com os problemas apresentados pelo gestor em relação a antigos
funcionários que foram demitidos, alguns pontos merecem especial atenção. Dentre
os principais pontos, temos a análise da personalidade do indivíduo quanto à sua
capacidade de interação com outros funcionários e suas competências quanto ao
uso de recursos de softwares como o AutoCad, Word e Excel. Abaixo são indicados
alguns métodos que podem ser utilizados, mediante ou não a contratação de
consultorias especializadas na aplicação dos testes mencionados:
Testes mediante contratação de consultoria ou psicólogo especializado:
Teste Psicométrico – Matrizes progressivas de Raven ou Teste d-70: Testes
voltados para a análise do raciocínio lógico do indivíduo. Indicados para este caso
devido à necessidade de competências analíticas do candidato.
178
Teste Psicotécnico – Avaliação básica da personalidade do candidato, permitindo
entre outras coisas, a análise do grau de extroversão, auxiliando na identificação das
suas competências para trabalhar em grupo.
Teste Grafológico – Por meio da análise da escrita é possível verificar traços da
personalidade assim como no teste psicotécnico. A aplicação deste teste poderia ser
feita por meio da solicitação de uma redação com o tema relacionado ao campo de
atuação do escritório, ou sobre experiências relevantes da vida do candidato.
Provas de conhecimento que podem ser elaboradas pelo gestor:
Testes de conhecimento podem ser elaborados e aplicados pelo próprio
gestor, permitindo a avaliação das competências técnicas do candidato. Esta técnica
seria fundamental no Estudo de Caso nº2, uma vez que os conhecimentos
referentes ao uso do AutoCad, Excel e Word poderiam ser verificados. O gestor
poderia disponibilizar um computador para o candidato e solicitar a execução de
tarefas previamente planejadas e condizentes as práticas do dia-a-dia do cargo.
Como exemplo, poderia ser apresentado um relatório padrão da empresa ao
candidato e logo em seguida solicitar que o mesmo edite outro arquivo de Word, de
modo que o cabeçalho e o sumário sigam o padrão adotado pela empresa. Outro
tipo de teste poderia ser a solicitação de tarefas básicas relacionadas à análise e
preparo da impressão de arquivos no AutoCad. O tempo de execução e a
preocupação com detalhes podem servir como critérios de diferenciação entre os
candidatos.
5.5 Preparação da Convocação dos Candidatos e Entrevista Principal
Nos capítulos seguintes são levantadas algumas propostas de abordagem
para serem utilizadas durante a convocação e a entrevista principal dos candidatos.
5.5.1 Convocação dos Candidatos
Esta convocação é marcada devido ao fato de ser o primeiro contato direto
entre a empresa e o candidato, sendo realizada muitas vezes por telefone ou por
meio de e-mail ou até mesmo outras formas de comunicação digital. Neste Estudo
179
de Caso, é indicado o contato por meio do telefone para agilizar o processo de
seleção. Neste contato o gestor (ou a pessoa responsável pelo contato) deve
confirmar o real interesse do candidato pela vaga ao apresentar alguns detalhes da
empresa e da posição que está aberta, bem como checar se o indivíduo ainda está
cursando a graduação/curso técnico mencionada no currículo, se as informações de
contato e endereço realmente são aqueles informados e se as competências
técnicas dele conferem com a descrição. Neste contato o gestor marca a data para
uma entrevista presencial, informando também, caso esteja dentro do planejamento
da seleção, a possibilidade da aplicação de testes e/ou provas específicas,
passando informações básicas sobre o tema e o que será cobrado durante a
execução das mesmas.
A pessoa que está convocando o candidato pode enviar e solicitar o
preenchimento prévio de uma ficha (neste guia estamos propondo a utilização do
“APÊNDICE F”, contudo, esta ficha deve ser ajustada de acordo com as
necessidades da empresa). Nesta ficha o candidato disponibilizará informações
chaves que muitas vezes não estão presentes no seu currículo de uma maneira
padronizada pela empresa, facilitando a leitura das informações por parte da pessoa
que aplicará a entrevista principal.
5.5.2 Entrevista Principal
Buscando evitar ao máximo as interferências provindas do “Efeito Halo”24,
deve-se envolver ao menos duas pessoas durante a aplicação da entrevista
principal, preferencialmente com a aplicação de uma entrevista desenvolvida por
cada uma das pessoas envolvidas, permitindo assim o levantamento de análises
que possam se complementar, preenchendo lacunas entre ambas e também
iluminando com maiores informações pontos que possam passar despercebidos por
algum dos entrevistadores.
O planejamento das fases da entrevista (abertura, pesquisa, troca de
informações e fechamento) deve ser previamente elaborado pelo entrevistador,
evitando assim que o mesmo demonstre descontrole da situação abrindo brechas
para que o candidato domine a situação. O entrevistador deve conhecer o currículo
24
Para mais informações, retorne ao capítulo “2.6 O efeito HALO e sua influência”.
180
do candidato, de preferência usando-o conjuntamente com as perguntas para
facilitar o andamento da entrevista. O ambiente também deve ser preparado com
antecedência, disponibilizando todas as ferramentas necessárias durante a
entrevista e evitando ao máximo qualquer tipo de interrupção externa.
Abordando inicialmente a linguagem verbal, alguns pontos demandam
especial atenção, merecendo uma abordagem mais específica durante a elaboração
das perguntas. Dentre estes pontos, pode-se destacar: as ambições do candidato
quanto a sua carreira; o modo como o escritório poderia ser inserido na vida do
candidato; aspectos da sua formação profissional; experiências tanto profissionais
quanto acadêmicas; motivos pelos quais tenha saído de outras empresas;
comportamento do candidato durante experiências que possam ser similares às
quais ele pode encontrar no ambiente de trabalho. De acordo com as respostas,
será possível determinar o real interesse do indivíduo pelo cargo e também se ele
possui informações comprometedoras que devam ser exploradas mais
profundamente, normalmente indicadas por meio da fuga de perguntas específicas.
Informações não verbais também são de extrema importância para a análise
do candidato. Diferentemente das informações verbais, estas dependem diretamente
da experiência e atenção do entrevistador. Sinais fornecidos pela face, olhos, corpo,
voz, vestuário, objetos do candidato, tempo de reação e o toque, podem
conjuntamente fornecer pistas do comportamento do candidato. É aconselhável que
o entrevistador leia o capítulo “4.8.4.3 Linguagem não verbal”, que aborda
exatamente este tema.
É interessante que o entrevistador consiga abordar todos os temas
apresentados no “APÊNDICE E”. Também é aconselhável que o preenchimento
deste apêndice seja realizado após a entrevista, sem que o candidato possa
interferir na análise das suas características e auxiliando na classificação dos
candidatos que será abordada no capítulo seguinte.
Abaixo são indicadas algumas perguntas que podem ser aplicadas durante a
entrevista principal proposta neste estudo, bem como a identificação das
características que poderiam ser analisadas de acordo com o “APÊNDICE E", sendo
a “COERÊNCIA” analisada de acordo o conjunto formado por todas as respostas do
candidato. Estas perguntas foram elaboradas com o foco em um candidato ainda
sem experiências em outras empresas, haja vista que o estágio normalmente é o
primeiro contato de um estudante com o mercado de trabalho:
181
- Como você se porta durante as atividades em grupo realizadas na faculdade?
(MATURIDADE PESSOAL, RELACIONAMENTO, ESPÍRITO DE EQUIPE);
- Quando você se encontra com diversas tarefas para serem executadas ao mesmo
tempo, como você tenta organizar as suas execuções e como você lida com
possíveis problemas no seu planejamento? (TRABALHO SOB PRESSÃO,
RESISTÊNCIA À FRUSTRAÇÃO, CAPACIDADE DE ANALISAR E ESTRUTURAR
SITUAÇÕES);
- Quando você se encontra frustrado com algo que não saiu conforme o esperado,
como você lida com este sentimento? (NÍVEL DE AGRESSIVIDADE E FORMA
COMO A CANALIZA, FORMA COMO ENCARA E ENFRENTA MUDANÇAS);
- Como você imagina que seja o dia-a-dia deste escritório? E como deve ser a
execução dos serviços prestados?
- Você se considera uma pessoa tímida ou extrovertida? Como você acha que irá se
portar no ambiente de escritório? (entrevistador pode descrever brevemente as
características do dia-a-dia de trabalho);
- Como você se considera ao passar tarefas ou instruções para uma pessoa e ao
controlar o andamento das mesmas? (LIDERANÇA);
- Como você se vê dentro de cinco anos? (CAPACIDADE DE VISÃO À
MÉDIO/LONGO PRAZO, INTERESSE PELA ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA);
- Quais serão os benefícios que este estágio poderá trazer para a sua carreira?
- Quais benefícios você acredita que poderá trazer para o escritório? (INTERESSE
PELA ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA);
5.6 Classificação dos candidatos e análises adicionais
Normalmente após o processo de entrevistas presenciais, três candidatos
acabam se destacando dentre os demais. Cabe agora ao gestor organizar as
informações obtidas destes candidatos para efetuar a decisão final.
Conforme apresentado no capítulo 4.9 “Processamento dos dados e análise
dos candidatos” é interessante elaborar um quadro comparativo conforme indicado
no “Quadro 15”, onde as pontuações levantadas por meio do “APÊNDICE E” são
agrupadas permitindo a análise de cada fator chave dos candidatos. Com este
quadro comparativo, o gestor deve juntamente com a outra pessoa que aplicou as
182
entrevistas, analisar os pontos positivos e negativos de cada indivíduo, ponderando
qual candidato pode apresentar um melhor desempenho ao ser contratado.
No caso de o candidato ter sido apresentado à empresa por meio de uma
indicação, o interessante seria conversar com esta pessoa para obter mais
informações e receber uma opinião adicional quanto ao perfil do indivíduo.
A escolha final, conforme o autor Hamilton Bueno defende, é algo muito
subjetivo, estando diretamente intrínseca às peculiaridades da empresa. No entanto,
os pontos indicados no “Quadro 16” desta monografia podem auxiliar na
identificação de destaques positivos e negativos no perfil do candidato.
5.7 Indicações Finais
O “feedback” aos candidatos que participaram do processo de seleção é de
grande importância para manter o bom relacionamento do escritório com potenciais
clientes ou futuros funcionários. Uma simples resposta por e-mail pode fazer uma
grande diferença no modo como os participantes enxergam o escritório.
Merece destaque o fato de que o processo de recrutamento e seleção de
uma empresa, mediante uma análise consciente das suas falhas e pontos positivos
após o seu término, tende a se aperfeiçoar com o passar das contratações. Por ser
um processo que demanda tempo e atenção do seu responsável, muitas vezes as
empresas acabam atrelando esta responsabilidade a pessoa que cuida da gestão
dos Recursos Humanos da empresa ou para uma pessoa focada apenas neste
processo. Neste estudo de caso, a gerente Daniela poderia agregar o
desenvolvimento deste processo, ou ao menos o desenvolvimento das metodologias
de recrutamento e seleção e a organização da implantação das mesmas quando da
contratação de um novo membro da equipe. Os engenheiros Alexandre e Sérgio
poderiam auxiliar efetuando as entrevistas dos candidatos e participando da decisão
final, uma vez que são responsáveis pela execução dos projetos e conhecem “na
prática” quais as necessidades para melhorar a produção do escritório. Um futuro
crescimento da empresa, “talvez” demande a contratação de um funcionário apenas
para cuidar das questões relacionadas a gestão dos recursos humanos da empresa,
ou, a contratação de um profissional ou escritório especializado, apenas para cuidar
destes assuntos.
183
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 Informações adicionais ao Guia
O sistema de recrutamento e seleção não deve ser considerado como um
conjunto de normas, diretrizes, processos, rotinas e esquemas de trabalho que
precisa funcionar rigidamente. Como um sistema, é um organismo vivo, adaptável,
que procura alcançar objetivos definidos e em contínua interação com o ambiente
externo, ajustando-se às suas demandas e necessidades, fazendo parte de um
sistema maior, que é a organização, a qual, por sua vez, está inserida em um todo
maior, que é a sociedade a qual pertence. (CHIAVENATO, 1999)
Como mencionado diversas vezes, cabe ao gestor manifestar o devido
interesse pelos temas apresentados. O mercado de trabalho, assim como a
economia mundial, está sofrendo constantes mudanças, conforme abordamos nos
capítulos históricos. O aperfeiçoamento nesta área, mais do que em qualquer outra,
deve ser uma das premissas dos gestores, uma vez que o capital humano vem se
tornando cada vez mais importante, devido aos diferenciais que proporcionam.
Se anteriormente foram as máquinas à vapor as responsáveis pelas drásticas
alterações na dinâmica da economia mundial durante a 1ª Revolução Industrial,
resultando em migrações do campo para a cidade e na diminuição do mercado das
manufaturas, seguida pela 2ª revolução, em 1850 quando a eletricidade impulsionou
uma nova evolução, logo acompanhada pela 3ª que trouxe em meados do século XX
a eletrônica e as tecnologias informatizadas, atualmente o mundo se depara com
mais uma drástica mudança, a chamada 4ª Revolução Industrial, também conhecida
como Revolução 4.0.
Pouco se conhece quanto as reais consequências dessa nova revolução, no
entanto, segundo Valeria Perasso (2016), alguns especialistas já afirmam que a 4ª
Revolução Industrial está em andamento, e que impactará muito em breve diversos
setores da economia mundial, principalmente com relação à dinâmica trabalhista. O
desenvolvimento de tecnologias que integram a produção diretamente à demanda
através de processos digitais, a “internet das coisas” e o armazenamento de
informações na “nuvem”, permitem que as decisões referentes à produção possam
ser automatizadas, tornando as fábricas um sistema “inteligente” e praticamente
autônomo. Dentre as novas tecnologias, Perasso (2016) ainda destaca as
184
“nanotecnologias, neurotecnologias, robôs, inteligência artificial, biotecnologia,
sistemas de armazenamento de energia, drones e impressoras 3D”.
Com todas estas alterações a caminho, é fácil perceber que a procura de
funcionários deva cair em algum momento, portanto, os profissionais terão que se
especializar cada vez mais, mantendo-se atualizados e competitivos no mercado. A
concorrência tende a se acirrar cada vez mais, dificultando e tornando
imprescindível que os especialistas em recrutamento e seleção dominem as técnicas
e processos, buscando encontrar o melhor candidato para a empresa, em meio a
esse novo contexto. Com a evolução da tecnologia, diversos processos tornam-se
mais rápidos ou até autônomos, reduzindo drasticamente a margem para erros
humanos. As máquinas tomam decisões em milissegundos, baseadas em
algoritmos que seguem estritamente as regras estipuladas, comparando os
possíveis resultados com dados anteriormente obtidos, evitando assim a repetição
de falhas e evoluindo constantemente a produção até o seu rendimento máximo. O
futuro do emprego será composto por cargos que ainda não existem, mas que
provavelmente estarão diretamente atreladas ao desenvolvimento de novas
tecnologias, manutenção dos algoritmos “chave” para os sistemas virtuais e
principalmente aos postos de trabalho que demandam criatividade. Devido a estas
mudanças, os processos de recrutamento e seleção devem valorizar cada vez mais
a criatividade e a capacidade para resolução de problemas multidisciplinares.
6.2 Identificação de pontos passíveis de melhorias
Durante a elaboração e utilização do guia, foram identificados alguns pontos
que poderiam apresentar melhorias mediante um estudo mais profundo, por não
fazerem parte diretamente dos objetivos explícitos desse trabalho:
- Levantamento de possíveis gastos para cada fonte de recrutamento e para a
contratação de consultorias ou testes específicos;
- Processo apurado para identificação do melhor método de recrutamento para
cargos específicos (diferentes níveis hierárquicos) em uma empresa, mesmo porque
existem controvérsias entre os especialistas quanto a este tópico;
185
- Seria interessante aplicar todos os passos do Guia em diversos Estudos de Casos,
para que se possa realmente analisar a sua eficácia e possíveis pontos de
melhorias;
- O acompanhamento de diversos processos de recrutamento e seleção em uma
mesma empresa poderia auxiliar a identificar melhoras como um todo e
especificamente na questão da avaliação da sua eficácia;
- Os impactos da 4º Revolução Industrial no ambiente de trabalho e as prováveis
alterações no recrutamento e seleção.
6.3 Conclusões
No decorrer deste estudo, foi possível verificar que o processo de
recrutamento e seleção demanda principalmente: tempo, constante aperfeiçoamento
das técnicas utilizadas e planejamento prévio de acordo com os diferentes métodos
utilizados.
Em ambos os estudos de caso, averiguamos que os escritórios não possuíam
uma especial atenção quanto às ferramentas passíveis de serem adotadas durante
a busca por novos candidatos. A procura normalmente ocorria mediante a demanda,
sem que houvesse um planejamento contínuo quanto à reposição de recursos
humanos ou ampliação do quadro de colaboradores. A falta de especialização dos
responsáveis foi umas das principais causas dos problemas levantados, uma vez
que adotavam práticas simples e desestruturadas, como entrevistas sem um foco
específico para conferir a real compatibilidade do candidato para com a empresa e
também desvinculadas da análise das diversas competências dos candidatos em
relação às necessidades dos cargos. O acúmulo de funções nos pequenos
escritórios também dificulta a especialização dos gestores em práticas de
contratação, uma vez que o foco fica voltado para a estrutura interna e para a
execução dos projetos, atendendo seus clientes da melhor maneira possível.
Também é notável o ponto de que em ambos os casos não existia uma estruturação
prévia dos sistemas de recrutamento e seleção, fato que normalmente pode ser
mitigado em grandes empresas devido à existência de um departamento de
Recursos Humanos ou de profissionais focados apenas na execução desta tarefa.
Um dos pontos que diferenciam as empresas é a quantidade de capital humano e a
186
possibilidade de delegar tarefas relacionadas apenas ao planejamento do capital
humano. Pequenos escritórios devem se preocupar em possuir um planejamento
sólido quanto à carreira dos seus integrantes, evitando problemas futuros como a
rotatividade dos mesmos.
O levantamento bibliográfico demonstrou que diversas técnicas adotadas por
grandes empresas também podem ser usadas nas micro/pequenas e médias
empresas. Esta proposta de guia buscou auxiliar na propagação destas ferramentas,
organizando e agrupando as diversas etapas destes processos em um fluxograma
prático e conciso. Alguns leitores podem levantar o questionamento do porquê de
alguns tópicos não serem aprofundados com a mesma ênfase que outros. O
propósito principal do autor foi salientar os passos fundamentais para a edificação
do processo, considerando que os itens menos explorados possam servir como
“incentivos” para que o leitor busque desenvolvimento nestas áreas, melhorando
assim não só o método de recrutamento e seleção, mas a própria estrutura interna
da empresa. Os tópicos que não foram aprofundados são relacionados diretamente
a análise do sistema de gestão interno e de produção do escritório25, pontos que não
faziam parte do escopo principal deste trabalho, mas que contam com as devidas
indicações de leituras complementares no rodapé das páginas.
Apesar de muitas técnicas terem como base pesquisas realizadas para o
campo da indústria, os tipos de avaliações abordadas pelas técnicas apresentadas
nesta proposta de guia se mostram pertinentes quanto ao seu uso na construção
civil, uma vez que analisam o cerne do comportamento do trabalhador de acordo
com o ambiente onde irá atuar. Cabe ao profissional que adotar este guia verificar
quais são as condições e necessidades da sua empresa.
Outro fator relevante, que normalmente não é observado, é a atenção quanto
ao retorno para os candidatos26. Muitas empresas não dão a devida importância ao
retorno, seja ele positivo ou negativo. Um processo previamente planejado e
estruturado, de acordo com as indicações feitas por esta proposta de guia, busca
sanar este problema, ao tratá-lo como um ser único formado por um grande conjunto
de competências que o diferencia dos demais, mas que mesmo assim não redime a
empresa de tratá-lo como um ser humano que merece respeito.
25
Os tópicos em questão são os subitens do capítulo “4.1 Planejamento de Pessoal”. 26
Conforme abordado no capítulo “4.9.3 Retorno do processo de seleção aos candidatos”.
187
É recorrente o fato dos gestores acumularem diversas tarefas como
consequência dos enxutos quadros de funcionários das empresas de pequeno porte.
Como decorrência, uma boa utilização do tempo disponível passa a ser um
elemento imprescindível na tomada de decisões, afetando diretamente no
desenvolvimento de novos processos e no aperfeiçoamento profissional destes
profissionais. Visando auxiliar o leitor, o fluxograma apresentado no capítulo “4.11
Fluxograma de aplicação da Proposta de Guia” busca introduzir o leitor diretamente
quanto à utilização das ferramentas apresentadas durante toda a monografia,
auxiliando da melhor maneira possível quanto ao problema dos cronogramas curtos
em relação a implantação dos processos de contratação.
No decorrer dos anos, a tecnologia vem substituindo o contato pessoal e até
mesmo as “próprias” pessoas. Devemos atentar ao fato de que grande parte dos
processos decisórios dependem diretamente das pessoas, e muitas vezes estas
decisões devem ser delegadas para outros profissionais. Com isso em mente,
continua sendo fundamental que os gestores saibam selecionar e recrutar da melhor
maneira possível seus funcionários. Os profissionais não podem ser tratados como
commodities, ou seja, tendo um tratamento igual mesmo possuindo características
muitas vezes diferentes, haja vista as diferenças de responsabilidades dos
diferentes membros de uma empresa. No entanto, independente do nível
hierárquico, o estilo de todos colabora diretamente para a manutenção da cultura de
uma empresa, conforme foi frisado durante o desenvolvimento da monografia:
“A evidência sugere que é muito mais difícil duplicar a cultura de uma
organização e seu modo de operar do que a sua tecnologia, estratégia ou mesmo
seus produtos e serviços. “ (LACOMBE, 2005, p.355)
Ao entender a importância e os motivos que levam a aplicação das técnicas
apresentadas nesta obra, o leitor passa a conhecer fundamentos básicos da gestão
de recursos humanos no âmbito do recrutamento e seleção, com os quais
normalmente ele não teria contato. Vale salientar que o mercado da construção civil
se encontra em constante evolução, demandando o aperfeiçoamento dos seus
profissionais por meio muitas vezes de processos de “Formação Continua” que
merecem especial atenção dos gestores independentemente do tamanho da
empresa.
O processo de seleção e recrutamento pode aparentar ser algo complicado e
que demanda um planejamento muito complexo para um leigo, no entanto, esta obra
188
demonstra que assim como outros processos, este também pode ser segmentado,
permitindo que o gestor possa incrementar a cada contratação o preparo e a análise
das informações. Pequenas mudanças como a participação de mais de uma pessoa
durante a aplicação das entrevistas já podem surtir diferença na analise final dos
candidatos de acordo com os impactos do “Efeito Halo”. Assim como todas as
mudanças, o desenvolvimento de processos para a contratação de novos
funcionários em uma empresa exige esforços, tempo para a sua aplicação e ajustes,
resultando em benéficos para a empresa a longo prazo.
189
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Aurélio Rebello. Rio de Janeiro: Ediouro, 2000.
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Efeito Halo: Interpretações Equivocadas? ; ANPAD (Associação Nacional de Pós-
Graduação e Pesquisa em Administração). 2001.
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SEGALA, M. Depois da carreira em Y, empresas adotam a carreira em W, 2015.
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194
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Disponível em: <www.febrap.org.br>
Acesso em: 01 Fev. 2017.
-Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/>
Acesso em: 01 Fev. 2017.
-Conselho Federal de Psicologia.
Disponível em: <http://site.cfp.org.br/>
Acesso em: 01 Fev. 2017.
195
APÊNDICE A – Perguntas utilizadas nas Entrevistas
Nome Completo:
Idade:
Formação acadêmica:
Cargo:
Perguntas utilizadas de acordo com o cargo e com o Estudo de Caso:
1. Faça um resumo da história da empresa (formação, anos de atuação,
evolução do quadro de funcionários, da missão da empresa, metas e objetivos
estratégicos).
2. Qual é o número de funcionários da empresa?
3. A empresa possui área responsável pela gestão de recursos humanos?
4. O papel e as funções de cada um estão bem estabelecidos? Existe algum
documento interno da empresa com essa informação?
5. Conforme a estrutura organizacional, no início do projeto são estabelecidos
objetivos claros, atingíveis, equipe envolvida, colaboradores, prioridades e
planejamento do trabalho?
6. Processo de contratação de funcionários:
a. Os processos de contratação são realizados pela própria empresa ou é
utilizado o serviço de empresa especializada? Caso a resposta seja a
1 2 3 4 5 6-a 6-b 6-c 6-d 6-e 6-f 6-g 7-a 7-b 7-c 7-d 7-e
Gestor X X X X X X X X X X X X X X X
Projetista X X X X X X X X X
Secretária X X X X X X X X
Gestor X X X X X X X X
8 9 10 11 12 13 14 15 16-a 16-b 16-c 17 18 19 20
Gestor X X X X X X X X X X X X X
Projetista X X X X X X X X X X X X X
Secretária X X X X X X X X X X X
GestorEstudo de Caso 2
Estudo de Caso 2
Estudo de Caso 1
Estudo de Caso 1
Perguntas:
Perguntas:
196
primeira opção, vocês já utilizaram os serviços de alguma empresa de
recrutamento?
b. Existe um planejamento ou metodologia para o processo de contratação de
funcionários?
c. As entrevistas são realizadas pelo dono da empresa ou são aplicadas por
outros funcionários?
d. Existe algum tipo de dificuldade para encontrar pessoas compatíveis para
ocupar os cargos da empresa?
e. No caso de o processo ser realizado pela própria empresa, o funcionário
responsável pelo processo de seleção possui algum tipo de treinamento ou
curso relacionado a recrutamento?
f. Suas funções correspondem com as expectativas geradas durante o
processo de contratação?
g. Como você teve conhecimento sobre a vaga para o seu cargo?
7. A empresa oferece algum dos seguintes mecanismos:
a. Possibilidade de crescimento dentro da empresa?
b. Plano de carreira, cargos ou salário?
c. Reconhecimento do trabalho através de prêmios (viagens, bônus etc.)?
d. Enriquecimento do trabalho (desafios, progresso, diversidade)?
e. Algum outro mecanismo de motivação e incentivo aos funcionários?
8. A empresa aplica ou já aplicou uma pesquisa de clima nos funcionários? Você
avaliaria o clima da empresa como saudável? (Isso depende do estilo de comando,
do salário, políticas de gestão de pessoal, condições físicas de execução das
atividades)
9. Como é medido o nível de satisfação e produtividade dos funcionários?
10. Os funcionários participam dos processos de mudança da empresa?
11. Você sente liberdade para opinar e propor soluções de projeto ou autonomia
para tomar decisões a respeito de suas tarefas?
12. Existe alguma estratégia da gestão para criar interesse e comprometimento
nos colaboradores pelo trabalho que desenvolvem? Qual?
197
13. Os funcionários participam de cursos ou treinamentos para o seu
desenvolvimento profissional, oferecidos pela empresa? Existe algum plano para
isso? Quais colaboradores ou áreas da empresa o plano engloba?
14. Como é passado o conhecimento obtido em treinamentos feitos por uma
equipe para os outros colaboradores?
15. Existe algum tipo de incentivo para leitura de livros, catálogos, visitas a
exposições, fábricas, fornecedores?
16. Quanto à comunicação:
a. Existe um programa de avaliação periódica dos funcionários?
b. É fornecido um feedback periódico do seu desempenho?
c. Existe algum canal através do qual o funcionário pode dar sua opinião a
respeito da empresa, anonimamente ou não? (discussão de ideias, opiniões,
pensamentos, sentimentos etc.).
17. A empresa terceiriza algum serviço/projeto ou fase de projeto?
18. Qual o critério de seleção da empresa contratada? Como é comprovada a sua
experiência e qualidade?
19. Quais as ferramentas utilizadas para o controle da qualidade do trabalho da
empresa contratada?
20. Quais são as suas responsabilidades referentes a Recursos Humanos da
empresa?
198
APÊNDICE B – Fluxograma do Guia
199
200
201
202
APÊNDICE C – Formulário auxiliar para levantamento dos Dados da Empresa
I – DADOS DA EMPRESA (Capítulo 3.3)
1-Missão (motivos da sua existência):
2 - Visão do Futuro (como a empresa será em 5 ou 10 anos):
3 - Valores (Crenças e atitudes valorizadas ou punidas):
3.1 - Conceito de um bom atendimento ao cliente:
3.2 - Estilo Gerencial ou de Liderança:
3.3 - Política de Marketing:
3.4- Política do RH:
4 – Perfil do mercado de atuação:
203
5 - Principais clientes da Empresa:
6 - Competências e Características Organizacionais:
꙱ Ambiente Adaptativo ꙱ Ambiente Inovador
꙱ Desenvolvimento de Lideranças ꙱ Alta Qualidade nos Serviços
꙱ Ambiente Colaborativo ꙱ AmbienteDesafiador
꙱ Ambiente Criativo
꙱ Valorização de conhecimentos Técnicos ꙱ Gerenciamento de Riscos ꙱ Perfis Analíticos
꙱ Atuação Internacional ꙱ Abordagem multidisciplinar
Outros:
7 - Organograma da Empresa (Nomes/Cargos/Responsabilidades)
204
APÊNDICE D – Dados auxiliares e Perfil Profissiográfico
I – IDENTIFICAÇÃO DO CARGO
Título do Cargo:
Data:
Área/Setor:
Quantidade de Vagas:
II - DADOS DA EMPRESA
Rua: CEP:
Bairro:
Horário dos expedientes:
III - DADOS DA ÁREA
Supervisor Imediato (Cargo/Nome):
Supervisão Exercida (Cargo(s)/Nome(s)):
Missões da Área:
Stakeholders da Área/Cargo:
Internos:
Externos:
IV - OBJETIVOS DA CONTRATAÇÃO
Resultados Esperados (Quais benefícios a contratação trará para a empresa):
Atribuições e Responsabilidades (Descrição das Tarefas e/ou Responsabilidades):
205
V- ANÁLISE DO CARGO
Complexidade das tarefas (grau de elaboração conceitual exigido do ocupante. Destacam-se a capacidade de abstrair, analisar, sintetizar, concluir, prognosticar e comunicar):
Responsabilidade por bens da empresa?
Responsabilidade por serviços de terceiros?
Responsabilidade por informações confidenciais?
Responsabilidades em relação a imagem da empresa:
Possibilidade de Desenvolvimento Profissional e/ou de Enriquecimento do Cargo:
206
VI - INCONVENIENTES DO CARGO
Esforço Visual? ꙱ SIM ꙱ NÃO Obs.:
Esforço Mental? ꙱ SIM ꙱ NÃO Obs.:
Esforço Físico? ꙱ SIM ꙱ NÃO Obs.:
Ambiente de Trabalho (agentes agressores: intempéries, ruídos, temperatura, etc.):
VII - REQUISITOS DO CANDIDATO
Idade: _____________ ꙱ Indiferente Fumante: ꙱ Sim ꙱ Não Sexo: ꙱ M ꙱ F ꙱ Indiferente
Bairro ou Zona onde deve residir:
Necessária disponibilidade para viagens? ꙱ SIM ꙱ NÃO ꙱ Indiferente
Escolaridade Básica:
Experiência Mínima:
Conhecimentos Específicos/Adicionais (Softwares ou Conhecimentos gerais necessários):
Línguas Estrangeiras (Definição da língua e o nível necessário):
Apresentação/Tipo de vestuário:
207
VIII - CONDIÇÕES OFERECIDAS PELA EMPRESA / COMPENSAÇÕES:
Salário:
Valor Fixo - Adicional de Férias -
Comissões - Vantagem Pessoal -
Prêmios - Ajuda de Custo -
Bônus - Adicional de 13º Salário -
Outros -
Valor Total -
Benefícios:
Assistência Médica -
Alimentação -
Transporte -
Cesta Básica -
Empréstimo -
Apoio à Educação do Profissional -
Apoio à Educação dos Filhos -
Veículo -
Combustível -
Aluguel -
Convênios / Facilidades -
Seguridade Privada -
Seguro de Vida -
Outros -
208
IX - MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
DESCRIÇÃO DAS ATRIBUIÇÕES
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
Conhecimentos e práticas da contabilidade geral e da área Fiscal. Conhecimentos e habilidades com a legislação tributária.
EXEM
PLO
S
Graduação em Ciências Contábeis e especialização na área fiscal. Conhecimentos da legislação tributária. Experiência de 5 anos na área contábil.
Elaboração e análise de balanços. Atenção concentrada, ética, capacidade de síntese, comunicação escrita eficaz e foco nos resultados.
Transmitir informações internas e externas.
Capacidade de síntese. Boa comunicação oral e escrita, empatia, habilidade de relacionamento, capacidade de percepção e observação, ética.
Trabalho em conjunto com o seu gerente e outros profissionais de outros departamentos.
Habilidade interpessoal, habilidade de ouvir, empatia, espírito de equipe.
209
X - DEFINIÇÕES DO PROCESSO SELETIVO
Quantidade Mínima de Candidatos para a Entrevista Presencial:
Provas e Métodos a serem aplicados:
Prazo para o andamento do Recrutamento:
Prazo para a apresentação do candidato selecionado para o cargo:
Demais Informações relevantes para o processo:
210
APÊNDICE E – Levantamento das características pessoais do candidato
Obs.: Aconselhamos o uso de uma escala de 0 até 10 (0 sendo péssimo e 10 como ótimo) para pontuar cada
item, auxiliando na confecção do Quadro 15 conforme indicado no fluxograma.
I - PONTOS QUE ACONSELHAMOS ÁNALISE (caso venham a ser pertinentes para o cargo)
1 – MATURIDADE PROFISSIONAL E PESSOAL PONTUAÇÃO:
2 - RELACIONAMENTO PONTUAÇÃO:
3 - LIDERANÇA PONTUAÇÃO:
4 - TRABALHO SOB PRESSÃO PONTUAÇÃO:
5 - RESISTÊNCIA À FRUSTRAÇÃO PONTUAÇÃO:
6 - ESPÍRITO DE EQUIPE PONTUAÇÃO:
211
7 - NÍVEL DE AGRESSIVIDADE E FORMA COMO A CANALIZA PONTUAÇÃO:
8 - FORMA COMO ENCARA E ENFRENTA MUDANÇAS PONTUAÇÃO:
9 - CAPACIDADE DE VISÃO A MÉDIO/LONGO PRAZO PONTUAÇÃO:
10 - CAPACIDADE DE ANALISAR E ESTRUTURAR SITUAÇÕES PONTUAÇÃO:
11 - RACIOCÍNIO LÓGICO PONTUAÇÃO:
12 - COERÊNCIA PONTUAÇÃO:
13 - INTERESSE PELA ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA PONTUAÇÃO:
212
II - DEMAIS PERGUNTAS ( mais informações no capítulo 4.8.4 Entrevista)
213
APÊNDICE F – Ficha Cadastral para candidatos
I – DADOS PESSOAIS
Nome Completo:
Data:
Naturalidade: Nacionalidade:
Idade:
Estado Civil: Quantos Filhos?
Sexo: M ꙱ F ꙱
Religião:
Portador de Necessidades Especiais? Quais?
Endereço Rua:
Nº:
Bairro: CEP:
Cidade: UF:
II - DADOS PARA CONTATO
Telefone Celular: Telefone Residencial:
Telefone Comercial: Outros:
E-Mail:
III - NÍVEL DE INSTRUÇÃO
GRAU DE INTRUÇÃO:
꙱ Ensino Fundamental Incompleto ꙱ Ensino Superior Completo
꙱ Ensino Fundamental Completo ꙱ Pós-Graduação Incompleto
꙱ Ensino Médio Incompleto ꙱ Pós-Graduação Completo
꙱ Ensino Médio Completo ꙱
Mais de uma Formação ou Pós-Graduação
꙱ Ensino Superior Incompleto
CURSOS E ESPECIALIZAÇÕES:
Nome do Curso: Instituição:
HABILIDADES TÉCNICAS:
Idiomas: Nível: Informática: Nível
Inglês Word
Espanhol Excel
Francês PowerPoint
Alemão MSProject
Outros: AutoCad
Outros:
214
IV - EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Última ou atual empresa onde trabalhou(a) Tempo de Trabalho:
Nome da Empresa: Salário:
Cargo: Departamento:
Atividades Realizadas:
Maior Desafio que enfrentou:
Penúltima Empresa onde trabalhou: Tempo de Trabalho:
Nome da Empresa: Salário:
Cargo: Departamento:
Atividades Realizadas:
Maior Desafio que enfrentou:
V - REFERÊNCIAS PPROFISSIONAIS
Nome: Empresa: Telefone: