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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE INFORMÁTICA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM ÊNFASE EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO CRISTIAN BIANCHI SANTINI PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS DE TI EM AMBIENTE GERENCIADO POR SCRUM Porto Alegre 2012

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE INFORMÁTICA

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM

ÊNFASE EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

CRISTIAN BIANCHI SANTINI

PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM

PROJETOS DE TI EM AMBIENTE GERENCIADO POR SCRUM

Porto Alegre

2012

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CRISTIAN BIANCHI SANTINI

PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM

PROJETOS DE TI EM AMBIENTE GERENCIADO POR SCRUM

Dissertação apresentada como requisito á

obtenção do grau de Especialização em

Gerenciamento de Projeto Ênfase em

Tecnologia da Informação da Faculdade de

Informática da Pontifícia Universidade

Católica do Rio Grande do Sul.

Orientador: Prof. MSc. Roberto Petry

Porto Alegre

2012

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RESUMO

Avaliação de Desempenho tem sido uma ferramenta importante nas

organizações, bastante utilizada para: manter a motivação e o compromisso do

funcionário; melhorar o desempenho; estimular a eficácia da comunicação interna;

ajustar os objetivos com as metas da organização e da equipe; analisar o

desenvolvimento; avaliar o potencial do funcionário; etc. Com a difusão do Scrum

nas empresas de Tecnologia da Informação, a forma como a Avaliação de

Desempenho é abordada vem mudando. O que cada funcionário de uma empresa

busca, é o seu desenvolvimento e se a empresa conseguir ajudá-lo neste aspecto,

lucrará pois terá um funcionário mais comprometido e ao mesmo tempo mais apto a

realizar as tarefas que lhe são incumbidas. O funcionário por sua vez estará mais

satisfeito e menos propenso a deixar a empresa, por ter por trás o apoio e saber que

a empresa também se compromete com ele. Para auxiliar na busca por esta sinergia

entre empresa e funcionário, este trabalho estuda algumas metodologias de

avaliação de desempenho conhecidas e propõe uma forma de mesclá-las e aplicá-

las em ambientes gerenciados por Scrum, realizando assim não só a avaliação da

equipe, mas também do indivíduo, visando o seu crescimento e mantê-lo motivado

para realizar suas atividades contribuindo o máximo para o desenvolvimento da

equipe como um todo.

Palavras- chave: Scrum, Avaliação de Desempenho

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ABSTRACT

Performance Appraisal has been an important tool for the organizations, often

used to: keep employee motivated and committed, improve performance, encourage

effectiveness of internal communication, set goals with organizational goals and

team, analyze the development of the employee; evaluate the potential of the

employee, etc. Since Scrum is becoming common in Technology Information

companies, the way how the Performance Appraisal has been addressed has

changed. What every employee of a company look for, is the development, and

whether the company can help him on that, it will profit from a more committed

employee that will be able to perform the tasks entrusted to him. The employee in

turn will be more satisfied and less likely to leave the company, because he has the

support and know that the company is committed with him. To assist in this quest for

synergy between company and employee, this paper studies some known

methodologies for performance appraisal and proposes a way to merge them and

apply them in an environment managed by Scrum, thus performing not only the team

evaluation, but also appraising each person, to spur growth and keep them motivated

to accomplish their activities, contributed the most to the development of the

employee and the team as a whole.

Key Words: Scrum, Performance Appraisal

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Organização matricial forte .............................................................. 12

Figura 2. Organograma da Empresa XYZ ...................................................... 13

Figura 3. Estrutura do Scrum .......................................................................... 16

Figura 4. Exemplos de gráficos de Burndown ................................................ 18

Figura 5 - Fluxo do Scrum .............................................................................. 20

Figura 7. Matriz de Responsabilidades RACI ................................................. 34

Figura 8. Perfil dos entrevistados ................................................................... 41

Figura 9. Tempo de experiência com Scrum (anos) ....................................... 41

Figura 10. Métricas para avaliação de desempenho ...................................... 43

Figura 11. Técnicas de avaliação de desempenho ......................................... 43

Figura 12. Ferramentas que auxiliam na avaliação de desempenho .............. 44

Figura 13. Aspectos considerados na avaliação de desempenho .................. 45

Figura 14 - Template de avaliação recebida pelo Avaliador ........................... 47

Figura 15 - Notas atribuídas pelo Avaliador 1 ................................................. 48

Figura 16 - Notas atribuídas pelo Avaliador 2 ................................................. 48

Figura 17 - Consolidação das avaliações ....................................................... 49

Figura 18 - Metas por sprint ............................................................................ 52

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Condições e critérios de qualidade associados a competências ... 28

Tabela 2 – Métricas ........................................................................................ 31

Tabela 3 - Pesos atribuídos aos aspectos comportamentais .......................... 47

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LISTA DE SIGLAS

BSC – Balanced Scorecard

PDCA – Plan, Do, Check, Action

PMO – Project Management Office

RH – Recursos Humanos

TI – Tecnologia da Informação

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SUMÁRIO

1. Introdução .......................................................................................................... 9

2. Caracterização da Organização e do seu Ambiente .................................... 12

3. Objetivos .......................................................................................................... 14

3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 14

3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 14

4. Refencial Teórico ............................................................................................ 15

4.1 Scrum ............................................................................................................... 15

4.1.1 Histórico ............................................................................................................ 15

4.1.2 Conceito ............................................................................................................ 16

4.1.3 Papéis no Scrum ............................................................................................... 18

4.1.4 Fluxo do Scrum ................................................................................................. 20

4.2 Metodologias de Avaliação de Desempenho ................................................ 24

4.2.1 A Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes ou 360 Graus .................... 24

4.2.2 Gestão por Competências ................................................................................. 26

4.3 Métricas no Gerenciamento de Projetos ....................................................... 29

4.4 Gestão de Recursos Humanos ...................................................................... 32

4.4.1 Planejamento de Recursos Humanos ............................................................... 32

4.4.1.1 Lista De Papéis e Responsabilidades ....................................................... 33

4.4.1.2 Organogramas do Projeto ......................................................................... 34

4.4.1.3 Plano de Gerenciamento Pessoal ............................................................. 34

5. Pesquisa Qualitativa ....................................................................................... 36

5.1 Metodologia de Trabalho ................................................................................ 36

5.1.1 Expert Interview ................................................................................................. 37

5.1.2 Processo das Entrevistas .................................................................................. 38

5.1.3 Criação do Questionário .................................................................................... 38

5.1.4 Seleção dos Entrevistados ................................................................................ 39

5.1.5 Aplicação do Questionário ................................................................................ 40

5.1.6 Consolidação das Respostas ............................................................................ 40

6. Modelo de Avaliação Proposto ...................................................................... 46

6.1 Parte 1 do Modelo Proposto ........................................................................... 46

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6.2 Parte 2 do Modelo Proposto ........................................................................... 49

7. Conclusão ........................................................................................................ 53

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 55

ANEXO I – Questionário 1 ....................................................................................... 57

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1. INTRODUÇÃO

Nos últimos anos as empresas de TI do Brasil vem buscando novas

metodologias e técnicas de gerenciamento de suas equipes. O Scrum é um exemplo

destas novas abordagens que chegou ao Brasil no início da década de 2000.

Desde então, quando o Scrum começou a ser mais conhecido e introduzido

nas empresas de TI do Brasil, a forma como se tem tratado a questão de avaliação

de desempenho tem mudado. O motivo disso é a maneira como o Scrum trata desse

aspecto, que diverge da maneira tradicional de avaliação de desempenho.

Mas, o que exatamente é o Scrum?

O Scrum foi criado inicialmente como um framework para gerenciamento

projetos na indústria convencional, em 1995, Ken Schwaber formalizou o Scrum

para projetos de desenvolvimento de software. Scrum foi fortemente baseado no

processo Lean da Toyota.

Scrum não é um processo, ou uma técnica para o desenvolvimento de

produtos. Ao invés disso, é um framework dentro do qual você pode empregar

diversos processos e técnicas. O papel do Scrum é fazer transparecer a eficácia

relativa das suas práticas de desenvolvimento para que você possa melhorá-las,

enquanto provê um framework, dentro do qual, produtos complexos podem ser

desenvolvidos (Schwaber e Sutherlan, 2011).

Ainda segundo Schwaber e Sutherlan (2011), Scrum, que é fundamentado na

teoria de controle de processos empíricos, emprega uma abordagem iterativa e

incremental para otimizar a previsibilidade e controlar riscos. Três pilares sustentam

cada implementação de controle de processos empíricos: Transparência, Inspeção e

Adaptação.

Depois desta breve explicação sobe o Scrum, precisamos entender o que é e

para que serve a avaliação de desempenho dentro das organizações.

As empresas empregam uma ampla gama de sistemas de avaliação. Alguns

dos sistemas são conduzidos pelo gerente; em que o avaliador redige

documentação e compartilha o resultado de seu trabalho com a pessoa que está

sendo avaliada. Em outros, o papel do avaliador é o de ajudar a pessoa a avaliar

sua contribuição no desempenho da organização. Em algumas organizações, as

avaliações são determinadas pelas implicações de remuneração por grau de

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desempenho. Em outras, de salários, as revisões de desempenho e de carreira são

feitas em separado (GILLEN, 2000).

Ainda segundo Gillen (2000), a avaliação formal tem raízes nas grandes

organizações burocráticas, onde era normal dizer aos funcionários qual o seu

desempenho, que treinamento deveriam receber, para que cargos deveriam ser

transferidos e em que níveis seriam promovidos. A avaliação anual era a maneira

pela qual as informações relevantes eram comunicadas.

Um programa de avaliação de desempenho deve atender aos seguintes

objetivos (PONTES, 1991):

comunicação do desempenho ao funcionário, com a finalidade de

aperfeiçoá-lo, criação de clima de diálogo, eliminação de dissonâncias,

ansiedades e incertezas.

estabelecimento de objetivos para os subordinados.

levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento. Um

desempenho ruim pode ser indício de uma necessidade de treinamento

e um bom desempenho pode indicar potencial a ser explorado e

desenvolvido.

planejamento de carreira. Orienta a trajetória das pessoas em suas

carreiras profissionais.

retro-informação para o recrutamento e seleção, quanto ao

preenchimento das vagas.

pode ajudar em diagnósticos de cargos não muito bem estruturados ou

projetados.

pode, ainda, ser usado para concessões de aumentos salariais. Seu

uso, neste caso, deve ser distanciado da data de avaliação.

Este trabalho de pesquisa caracteriza-se como um Estudo de Caso, que é

aplicado em uma empresa situada em Porto Alegre-RS, cujo nome não será

revelado, que será daqui por diante chamada de ―Empresa XYZ‖. O trabalho está

estruturado da seguinte forma:

O capítulo 2 apresenta a caracterização da Empresa XYZ, apresentando

algumas informações importantes para este estudo, como a estrutura organizacional

da empresa.

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No capítulo 3 são definidos o objetivo geral e os objetivos específicos do

trabalho.

No capítulo 4 é apresentado o referencial teórico que serviu de base para este

trabalho com a revisão de alguns conceitos como Scrum e algumas Metodologias de

Avaliação de Desempenho: Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes (360

Graus); Gerenciamento por Competências; Avaliações Externas. Também é

apresentada uma revisão do Gerenciamento de Recursos Humanos segundo o

PMBOK (2008) e um estudo sobre Métricas.

O capítulo 5 apresenta a Pesquisa Qualitativa realizada para apoiar as

proposições feitas posteriormente. Aqui é disposta a metodologia de pesquisa

empregada e a consolidação dos resultados da pesquisa.

No capítulo 6 é apresentada a solução proposta, ou seja, o Modelo de

Avaliação de Desempenho proposto com base na pesquisa realizada e apoiada no

referencial teórico apresentado.

No capítulo 7 é apresentado a Avaliação dos Resultados.

Finalmente, no capítulo 8 temos a Conclusão do trabalho.

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2. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO SEU AMBIENTE

Este capítulo tem como objetivo realizar uma breve apresentação da

organização em estudo.

A Empresa XYZ é uma empresa multinacional com sede nos Estados Unidos

e laboratórios espalhados em diversas partes do mundo. Neste trabalho, o foco de

pesquisa é sobre a unidade brasileira da mesma. Situada em Porto Alegre, no

estado do Rio Grande do Sul.

A estrutura organizacional segue o modelo matricial, formado pelo Gerente

Sênior, Gerente de Portfólio, Gerente de PMO, Gerentes de Pessoas, Gerente de

Projetos, Gerentes de Testes, Líder Técnico, Desenvolvedores e Testadores.

De acordo com a classificação PMBOK – 4º Edição sobre tipos de estruturas

organizacionais, a Empresa XYZ é uma Organização Matricial Forte, as quais

possuem muitas das características da organização projetizada e podem ter

gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal

administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.

Figura 1. Organização matricial forte

Fonte: PMBOK – 4ª edição.

Na Empresa XYZ, cada equipe é formada por um Gerente de Projetos,

Desenvolvedores e Testadores. Na figura abaixo é apresentada a organização das

equipes para melhor visualização.

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Figura 2. Organograma da Empresa XYZ

Fonte: Autoria Própria, 2012.

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3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho é realizar uma análise comparativa de

metodologias de avaliação de desempenho aplicadas a equipes gerenciadas com

métodos ágeis, mais especificamente Scrum.

3.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos deste trabalho são:

estudo da bibliografia de gerenciamento de projetos baseando no

framework Scrum.

estudo da bibliografia de metodologias de avaliação de desempenho.

criação de um survey para validar as metodologias de avaliação de

desempenho a serem estudadas.

analise das metodologias estudadas.

propor um modelo de avaliação a ser aplicado em equipes gerenciadas

sob o framework Scrum.

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4. REFENCIAL TEÓRICO

4.1 SCRUM

―O mantra do Scrum é a maximização

do retorno sobre o investimento (ROI).‖

Guilherme Chapiewsk

Scrum é um processo iterativo e incremental para o desenvolvimento de

projetos e utilizado desde 1990. O seu objetivo é entregar o máximo de valor de

negócio no menor tempo.

O Scrum tem como foco o PDCA (Plan, Do, Check, Action), resultando na

melhoria contínua.

Inicialmente, ele foi concebido para utilização em projetos de software, que

possuem algumas características, tais como:

são empíricos: complexos, caóticos, com detalhes pouco conhecidos;

difícil estimativa de tempo de duração das atividades;

os requisitos mudam constantemente.

4.1.1 Histórico

O Scrum foi desenvolvido por Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff

McKenna em 1993, quando trabalhavam na Easel Corporation. Ele foi depois

popularizado pelos esforços de Ken Schawaber e mais recentemente pela Scrum

Alliance (www.scrumalliance.org) (Ambler, 2008).

Um breve resumo do histórico da metodologia Scrum com as datas mais

importantes:

em 1986, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka descreveram uma nova

abordagem para o desenvolvimento de produtos em que todas as

fases do processo se sobrepõem, e a equipe trabalha em conjunto nas

diferentes fases.

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em 1991 DeGrace e Stahl em "Wicked Problems, Righteous Solutions"

se referem a esta abordagem como Scrum (termo que vem do rugby).

no início de 1990 a metodologia Scrum foi introduzida em algumas

empresas por Ken Schwaber, e foi pela primeira vez chamado de

Scrum por Jeff Sutherland, John Scumniotales, e Jeff McKenna.

em 1995, Sutherland e Schwaber descreveram o Scrum e

apresentaram os resultados na OOPSLA em Austin.

2001 "Agile Software development with Scrum" livro escrito por Ken

Schwaber e Mike Beedle.

4.1.2 Conceito

O Scrum baseia todas as suas práticas sobre uma estrutura de processo

iterativo incremental. A estrutura do Scrum é mostrada na Figura 3. O círculo de

baixo representa uma iteração de atividades de desenvolvimento, que ocorrem uma

após outra. A saída de cada iteração é um incremento no produto. O círculo de cima

representa as inspeções diárias que ocorrem durante as iterações, em que os

membros da equipe se reúnem para inspecionar as atividades dos outros membros

e fazer as devidas adaptações. As iterações são feitas sobre uma lista de requisitos

(Schwaber, 2004).

Figura 3. Estrutura do Scrum

Fonte: Schwaber, 2004

Esta estrutura trabalha da seguinte maneira: No início de uma iteração, a

equipe analisa o que deve fazer. Em seguida, eles então selecionam o que

acreditam que possa agregar valor ao produto no fim da iteração. A equipe, então,

realiza o trabalho até o resto da iteração. No final da iteração, a equipe apresenta a

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funcionalidade que construiu, para que os stackholders possam inspecionar as

funcionalidades, e adaptações oportunas ao projeto podem ser feitas.

O coração do Scrum está na iteração. A equipe revisa os requisitos, considera

a tecnologia disponível, e avalia suas próprias habilidades e capacidades. Em

seguida, coletivamente determina a como construir a funcionalidade, modificando a

sua abordagem diária à medida que encontram novas complexidades, dificuldades e

surpresas. A equipe descobre que precisa ser feito e seleciona a melhor maneira de

fazê-lo. Este processo criativo é o coração da produtividade do Scrum (Schwaber,

2004).

O framework Scrum consiste em um conjunto formado por Times de Scrum e

seus papéis associados, Time-Boxes (eventos com duração fixa), Artefatos e

Regras.

Veremos cada um deles em detalhe a seguir. Mas antes disso vamos

apresentar alguns conceitos, principais artefatos utilizados pelo Scrum.

Product Backlog – é uma lista priorizada de tudo que pode ser necessário no

produto, ou seja, todos os requisitos do sistema.

Sprint Backlog – é uma lista de tarefas para transformar o Product Backlog,

por uma Sprint, em um incremento do produto potencialmente entregável. Um

requisito do Product Backlog pode gerar uma ou mais atividades no Sprint Backlog.

Burndown – é uma medida do backlog restante pelo tempo. Um Burndown

de Release mede o Product Backlog restante ao longo do tempo de um plano de

release. Um Burndown de Sprint mede os itens do Sprint Backlog restantes ao longo

do tempo de uma Sprint.

A seguir alguns exemplos de gráficos de Burndown.

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Figura 4. Exemplos de gráficos de Burndown

4.1.3 Papéis no SCRUM

Uma galinha e um porco estão juntos quando a galinha diz: ―Vamos abrir um restaurante!‖ O porco reflete e então diz: ―Como seria o nome desse restaurante?‖ A galinha diz: ―Presunto com Ovos!‖ O porco diz: ―Não, obrigado, eu estaria comprometido, mas você estaria apenas envolvida!‖

O Time do Scrum é composto pelo Scrum Master, Product Owner e pelo Time

do projeto.

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Scrum Master – O Scrum Master é o responsável por fazer o ambiente

Scrum funcionar, verificando se o time está respeitando e cumprindo os valores e

práticas do Scrum.

Ele também orienta o time no Daily Meeting corretamente e é o responsável

por remover todos os impedimentos apontados.

Ele protege a equipe de interferências externas, assegura que os Sprints não

contenham itens além do que pode ser realmente entregue.

O Scrum Master educa o Time de Scrum treinando-o e levando-o a ser mais

produtivo e a desenvolver produtos de maior qualidade. O Scrum Master ajuda o

Time de Scrum a entender e usar auto-organização e multidisciplinaridade

(Schwaber e Sutherland, 2011).

Product Owner – O Product Owner é a única pessoa responsável pelo

gerenciamento do Product Backlog e por garantir o valor do trabalho realizado pelo

Time. Essa pessoa mantém o Product Backlog e garante que ele está visível para

todos. Todos sabem quais itens têm a maior prioridade, de forma que todos sabem

em que se irá trabalhar (Schwaber e Sutherland, 2011).

Ele é a pessoa que representa o cliente, que conhece o negócio e as regras

do funcionamento dele, e é ele que está interessado pelo ROI(Return of investment).

O Product Owner é responsável por criar o Product Backlog e priorizá-lo.

Como ele é quem sabe o que é mais importante pro negócio, ele também fará as

alterações dos itens, seja prioridade ou remoção e adição de novos.

Time do projeto – O Time é responsável por transformar itens do Product

Backlog em itens do Sprint Backlog e transformar esses itens em software pronto

para ser entregue.

As equipes de Scrum contém geralmente entre 5 e 9 pessoas, não mais do

que 10, isso é essencial para a boa prática do Scrum. Os membros são

multifuncionais, podendo conter desenvolvedores, designers, arquitetos da

informação, etc.

Times também são auto-organizáveis. Ninguém – nem mesmo o Scrum

Master – diz ao time como transformar o Product Backlog em incrementos de

funcionalidades entregáveis. O Time descobre por si só. Cada membro do Time

aplica sua especialidade a todos os problemas. A sinergia que resulta disso melhora

a eficiência e eficácia geral do Time como um todo (Schwaber e Sutherland, 2011).

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4.1.4 Fluxo do SCRUM

Durante todo o fluxo do Scrum os seguintes eventos acontecem: Reunião de

Planejamento da Release, a Sprint, Reunião de Planejamento da Sprint, Daily

Scrum, Revisão da Sprint e Retrospectiva da Sprint.

A seguir veremos alguns detalhes de cada um dos eventos. Na figura abaixo,

temos a visão geral do fluxo do Scrum.

Figura 5 - Fluxo do Scrum

Reunião de Planejamento da Release – O propósito do planejamento da

release é o de estabelecer um plano e metas que o Time de Scrum e o resto da

organização possam entender e comunicar (Schwaber e Sutherland, 2011).

No planejamento da release, é onde se estabelece as metas e prioridades do

Product Backlog, aponta os principais riscos e características gerais e

funcionalidades que estarão presentes na release.

Mudanças no plano da release podem ocorrer a cada Sprint.

Sprint – A Sprint é uma iteração. Sprints têm duração fixa. Durante a Sprint, o

Scrum Master garante que não será feita nenhuma mudança que possa afetar a

meta da Sprint. Tanto a composição do time quanto as metas de qualidade devem

permanecer constantes durante a Sprint. As Sprints contêm e consistem na reunião

de Planejamento de Sprint, o trabalho de desenvolvimento, a Revisão da Sprint e a

Retrospectiva da Sprint. As Sprints ocorrem uma após outra, sem intervalos entre

elas (Schwaber e Sutherland, 2011).

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Reunião de Planejamento da Sprint – é o momento em que se planeja cada

Sprint. Deve acontecer no início da Sprint e tem duração variável, dependendo do

tamanho das Sprints. Para Sprints de trinta dias, recomenda-se que durem oito

horas.

A Reunião de Planejamento da Sprint consiste de duas partes. A primeira

parte é o momento no qual é decidido o que será feito na Sprint. A segunda parte é

o momento no qual o Time entende como desenvolverá essa funcionalidade em um

incremento do produto durante a Sprint (Schwaber e Sutherland, 2011).

É neste ponto que os objetivos da Sprint são definidos, estes objetivos são

obtidos a partir do Product Backlog e são eles que guiarão os membros da equipe

ao desenvolvimento de funcionalidades que agregarão valor ao produto final.

Daily Scrum – são reuniões diárias, de 15 minutos que ocorrem sempre no

mesmo horário, normalmente os participantes ficam de pé, exatamente para evitar

que a mesma se estenda por mais do que os 15 minutos estabelecidos. É papel do

Scrum Master garantir que essas reuniões sejam realizadas e não demorem mais

que 15 minutos.

Neste reunião, 5 perguntas são respondidas:

o que eu realizei desde a última reunião?

o que eu vou fazer antes da próxima reunião?

quais obstáculos estão em meu caminho?

As Daily Scrums melhoram a comunicação, eliminam outras reuniões,

identificam e removem impedimentos para o desenvolvimento, ressaltam e

promovem a tomada rápida de decisões e melhoram o nível de conhecimento de

todos acerca do projeto (Schwaber e Sutherland, 2011).

Revisão da Sprint – reunião realizada ao final da Sprint, normalmente de

quatro horas para Sprint de trinta dias. Nessa reunião o Time do projeto e os

stackholders discutem o que foi realizado na Sprint. O Time discute sobre o que

correu bem e os problemas encontrados durante a iteração.

Baseados nisso e em mudanças no Product Backlog feitas durante a Sprint,

eles colaboram sobre quais são as próximas coisas que podem ser feitas. Essa é

uma reunião informal, com a apresentação da funcionalidade, que tem a intenção de

promover a colaboração sobre o que fazer em seguida (Schwaber e Sutherland,

2011).

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Retrospectiva da Sprint – reunião que ocorre após a Revisão da Sprint e

antes do início da próxima Sprint, com duração de três horas para Sprints de um

mês.

A finalidade da Retrospectiva é inspecionar como correu a última Sprint em se

tratando de pessoas, das relações entre elas, dos processos e das ferramentas. A

inspeção deve identificar e priorizar os principais itens que correram bem e aqueles

que, se feitos de modo diferente, poderiam ter deixado as coisas ainda melhores.

Isso inclui a composição do Time de Scrum, preparativos para reuniões,

ferramentas, definição de ―pronto‖, métodos de comunicação e processos para

transformar itens do Product Backlog em alguma coisa ―pronta‖. No final da

Retrospectiva da Sprint, o Time de Scrum deve ter identificado medidas de factíveis

melhorias que ele implementará na próxima Sprint. Essas mudanças se tornam a

adaptação para a inspeção empírica (Schwaber e Sutherland, 2011).

A Retrospectiva da Sprint compreende cindo etapas, conforme Derby e

Larsen (2006):

preparar o cenário

coletar dados

gerar idéias

decidir o que fazer

fechar a retrospectiva

Preparar o cenário – preparar o cenário ajuda as pessoas a focarem no

trabalho que elas têm em mãos. Reitera a meta de tempo a ser cumprida durante a

retrospectiva, e contribui para criar uma atmosfera onde as pessoas se sentem

confortáveis.

Começa com uma simples saudação de boas vindas e agradecimento de pelo

tempo investido pelas pessoas para participar da retrospectiva. Reafirmar o

propósito da retrospectiva e a meta para a reunião. Lembrar as pessoas quanto

tempo a reunião perdurará (Derby e Larsen, 2006).

Coletar os dados – consiste de coletar os dados sobre o Sprint que passou.

Isto é importante pois, caso algum membro tenha faltado alguns dias de trabalho, o

mesmo será informado sobre o que aconteceu, e não se sentirá inseguro para falar

de algo que ele não participou.

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23

Mesmo quando as pessoas estão presentes, eles não vêem tudo que

acontece, e pessoas diferentes têm diferentes perspectivas sobre o mesmo evento.

A coleta de dados cria uma imagem compartilhada do que aconteceu. Sem uma

visão comum, os indivíduos tendem a verificar suas próprias opiniões e crenças. A

coleta de dados expande a perspectiva de todos (Derby e Larsen, 2006).

Gerar idéias – Essa é a hora de perguntar "Por quê?" e começar a pensar

sobre o que fazer diferente. Ao gerar idéias, a equipe considera os dados para

identificar os pontos fortes e fracos da iteração anterior.

Induzir a equipe a analisar as condições, interações e padrões que

contribuíram para seu sucesso. Investigar as falhas e deficiências. Procurar riscos e

eventos inesperados ou resultados (Derby e Larsen, 2006).

O trabalho desta fase é considerar possibilidades adicionais, olhar para as

causas e efeitos e pensar nelas analiticamente. É uma forma de fazer o Time pensar

junto.

Essas idéias ajudam o time a perceber como trabalhar de forma mais eficiente

– o que é a meta das Reuniões de Retrospectivas.

Decidir o que fazer – Neste ponto já temos uma lista de melhorias. É a hora

de escolher dentre as mais importantes e planejar como fazer para botá-las em

prática.

É importante, se a lista for muito extensa, escolher apenas algumas das

melhorias propostas, pois se o Time tentar por em prática todas ao mesmo tempo,

corre o sério risco de não conseguir implantar nenhuma delas.

Fechar a retrospectiva – O fechamento é quando as decisões e idéias

geradas na retrospectiva são documentadas. Isso é importante para que as pessoas

não deixem de lado que deve ser feito. As melhorias propostas devem estar

documentas para que sejam seguidas.

Para encerrar o assunto Retrospectivas, veja o que dizem Derby e Larsen

(2006):

―Ajude a sua equipe a decidir como eles vão manter o que eles aprenderam a

partir da retrospectiva. Acompanhe as novas práticas com cartazes ou grandes

gráficos visíveis. Use uma câmera digital criar um registro visual. Os aprendizados

pertencem à equipe e aos seus membros: não ao treinador, não ao líder da equipe,

e não a você, como líder da retrospectiva. A equipe precisa possuí-los.‖

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4.2 Metodologias de Avaliação de Desempenho

Neste Capítulo serão apresentadas algumas metodologias conhecidas de

avaliação de desempenho.

Estas metodologias serão estudadas para posteriormente serem avaliadas, e

determinar quais delas, ou quais aspectos de cada uma delas podem ser

empregados em avaliação de desempenho nas equipes que trabalham sob a

metodologia Scrum, para realizar a avaliação de desempenho de cada membro da

equipe.

Começaremos estudando a Avaliação 360 Graus, introduzindo a metodologia,

apresentando suas características e como ela é empregada. O estudo prosseguirá

com a Gestão por Competências e se encerrará com Avaliações Externas.

4.2.1 A Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes ou 360 Graus

A gestão do desempenho no trabalho caracteriza-se como subsistema de

gestão de pessoas. Envolve atividades de planejamento, acompanhamento e

avaliação do trabalho, tendo como objetivo principal, sob uma perspectiva

funcionalista, o aprimoramento do desempenho das pessoas (Brandão e Guimarães,

2001). Como comentado anteriormente, Gilbert (1978) esclarece que o desempenho

humano é expresso em função dos comportamentos (ou competências) que a

pessoa manifesta e das realizações decorrentes desses comportamentos. Em geral,

as organizações têm procurado utilizar modelos de gestão do desempenho que

permitam avaliar concomitantemente esses dois aspectos, pois avaliar somente o

comportamento não garante a consecução do resultado esperado, enquanto

mensurar só os resultados pode induzir as pessoas a adotarem comportamentos

inadequados para alcançar a meta desejada.

A avaliação de resultados geralmente é realizada de forma objetiva,

comparando-se resultados obtidos com metas quantitativas previamente

estipuladas. A avaliação dos comportamentos ou competências manifestas pela

pessoa, ao contrário, envolve certa subjetividade, à medida que se baseia na

observação do avaliador a respeito do avaliado. A percepção do avaliador sobre o

comportamento do avaliado muitas vezes é carregada de vieses, em razão de

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fatores como preconceito, indulgência, severidade e leniência, entre outros citados

por Caetano (1996). Quando a avaliação é realizada por uma só pessoa, por sua

vez, é comum a ocorrência de distorções, como o exercício de pressão e controle

psicossocial no trabalho, conforme descrito por Pagès (1993).

Considerando tais distorções e vieses, uma das discussões teóricas e

práticas realizadas sobre instrumentos de avaliação de desempenho se refere aos

atores envolvidos no processo, ou seja, diz respeito às quais e quantas devem ser

as fontes de avaliação. Nos últimos anos, para dar resposta a esse dilema, começou

a ser mais disseminada a utilização da ―avaliação 360 graus‖, modelo que visa obter

maior número de informações sobre o desempenho de um funcionário, a partir da

ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam (Silva, 2001).

Nesse modelo, o funcionário é avaliado não apenas pelo seu superior

hierárquico, mas também por outros sujeitos que interagem com ele no seu trabalho,

como colegas da equipe, subordinados, clientes e, em alguns casos, até por

fornecedores e pelo próprio funcionário (auto-avaliação). O pressuposto é o de que a

avaliação realizada por diversos atores é mais rica e fidedigna do que aquela feita

por uma única pessoa, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a

responsabilidade pelo processo e eventuais distorções na percepção de um dos

avaliadores se diluem nas avaliações realizadas pelos demais. Assim, ao enriquecer

a mensuração do desempenho profissional, a avaliação 360 graus pode contribuir

para tornar mais preciso o diagnóstico de competências, considerado uma das

principais etapas da gestão por competências, conforme já comentado.

Confusões em torno do número de atores envolvidos e do termo mais

adequado para denominar esse modelo fez com que alguns autores passassem a

denominá-lo ―avaliação por múltiplas fontes‖ (Reis, 2000). Em essência,

independentemente da terminologia adotada ou da quantidade de avaliadores, a

avaliação por múltiplas fontes apresenta vantagens e desvantagens em relação aos

métodos convencionais. Algumas dizem respeito à obtenção de avaliações mais

ricas e precisas, bem como à possibilidade de gerar maior comprometimento dos

envolvidos no processo. Entre as desvantagens, é possível mencionar a

complexidade operacional do modelo (pela ampliação do número de avaliadores) e a

possibilidade de, na auto-avaliação, os funcionários se superavaliarem em benefício

próprio (Edwards e Ewen, 1996).

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4.2.2 Gestão por Competências

O surgimento de modelos de gestão baseados na noção de competência e,

por conseguinte, sua incorporação ao ambiente organizacional, fez com que o termo

competência adquirisse diferentes conotações, conforme relatam Brandão e

Guimarães (2001). Não se pretende aqui discutir as diversas abordagens

conceituais existentes, pois o assunto já foi suficientemente abordado por Dutra

(2004) e Ruas (2005), entre outros.

Assim, para efeito deste artigo, entendemos competências humanas ou

profissionais como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e

atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto

organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações (Carbone, Brandão e

Leite, 2005). São reveladas quando as pessoas agem ante as situações

profissionais com as quais se deparam e servem como ligação entre as condutas

individuais e a estratégia da organização. Segundo Carbone, Brandão e Leite

(2005), concepções como essa parecem possuir aceitação mais ampla, na medida

em que consideram as diversas dimensões do trabalho (cognitiva, psicomotora e

afetiva), assim como associam a competência ao desempenho, dentro de um

contexto ou de uma estratégia organizacional.

Sob essa perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes

no trabalho — além de evidenciar a interdependência e a complementaridade entre

esses três elementos — gera um desempenho, expresso pelos comportamentos que

a pessoa manifesta no trabalho e pelas conseqüências dos mesmos, em termos de

realizações e resultados (Gilbert, 1978). O desempenho da pessoa representa uma

expressão de suas competências (Brandão e Guimarães, 2001). Por isso, Santos

(2001) descreve as competências humanas sob a forma de referenciais de

desempenho, de forma que a pessoa demonstraria deter uma dada competência por

meio da adoção de certos comportamentos observáveis no trabalho.

É importante ressaltar que alguns autores associam o conceito de

competência não apenas a pessoas, mas também a equipes de trabalho ou a

organizações. Alguns autores, por exemplo, sustentam que em cada equipe de

trabalho se manifesta uma competência coletiva, que emerge das relações sociais

que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as competências individuais de

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seus membros. Outros, por sua vez, referem-se à competência como um atributo da

organização, que a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos

estratégicos. É possível, então, classificar as competências como humanas (ou

profissionais) e organizacionais (Brandão e Guimarães, 2001).

A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais

tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para

planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização

(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de

seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001). Segundo esses

autores, a gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como

etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. Em seguida, em razão dos

objetivos estabelecidos, podemos definir indicadores de desempenho no nível

corporativo e metas, e identificar as competências necessárias para concretizar o

desempenho esperado.

Depois, por meio de instrumentos de gestão do desempenho e de outras

ferramentas gerenciais, como o BSC (balanced scorecard), por exemplo, a

organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto é, a

discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia

corporativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a

organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que

necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.

Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são

comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar

o processo.

Carbone, Brandão e Leite (2005) comentam que identificar as competências

necessárias à consecução dos objetivos organizacionais constitui uma das etapas

mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente é realizada,

primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da

visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da

organização. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da

organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental,

conforme proposto por Bruno-Faria e Brandão (2003). Podem ser utilizados, ainda,

outros métodos e técnicas de pesquisa, como a observação (participante ou não),

entrevistas, grupos focais e questionários.

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Para descrever as competências humanas relevantes à organização, alguns

autores sugerem a adoção de certos cuidados metodológicos. Carbone, Brandão e

Leite (2005), por exemplo, recomendam a descrição das competências sob a forma

de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos observáveis no

trabalho. A descrição de uma competência representaria um desempenho ou

comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer.

Baseando-se nas proposições de Mager (1990) acerca da formulação de objetivos

instrucionais, Carbone, Brandão e Leite (2005) sugerem que o comportamento seja

descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ação, como, por exemplo, ―resolve

problemas de álgebra‖. A ele, pode ser acrescida uma condição na qual se espera

que o desempenho ocorra. A descrição, então, ficaria assim: ―resolve problemas de

álgebra, sem utilizar calculadoras‖. Pode-se incluir, ainda, um critério que indique um

padrão de qualidade satisfatório: ―resolve problemas de álgebra, com exatidão‖. A

seguir podem ser observados outros exemplos citados por esses autores (Tabela 1).

Comportamento Critério Condição

Realizar análise de

requisitos Sem erros de análise

Seguindo os processos da

organização

Escrever o código

Número de erros por 1000

linhas de código inferior a

2

Utilizando C#

Testar o software Encontrar todos os erros

do sistema

Utilizando testes

automatizados

Tabela 1 - Condições e critérios de qualidade associados a competências

Fonte: Carbone, Brandão e Leite (2005), com adaptações.

Na descrição de competências relevantes à organização, é importante evitar

(Carbone, Brandão e Leite, 2005):

a utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a

compreensão;

abstrações, ambiguidades, irrelevâncias, obviedades e redundâncias;

o uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de

observação, como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e

internalizar, entre outros.

Para obter boas descrições de competências, esses autores recomendam,

ainda, utilizar verbos que expressem comportamentos observáveis no trabalho,

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como analisar, organizar, comunicar, avaliar, estabelecer e elaborar. Bruno-Faria e

Brandão (2003), por sua vez, sugerem submeter essas descrições à crítica de

pessoas-chave da organização, para identificar inconsistências e inadequações, e

realizar validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos

os funcionários as compreendam da mesma forma. A identificação das

competências já existentes na organização geralmente é realizada por meio de

instrumentos de avaliação de desempenho. Como a competência humana é

expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho (Freitas e Brandão,

2005), então modelos e instrumentos de gestão do desempenho, como o balanced

scorecard e a avaliação 360 graus, podem também servir ao propósito de identificar

as competências disponíveis na organização.

4.3 Métricas no Gerenciamento de Projetos

Este capítulo trata de métricas, muito importantes para auxiliar o gerente de

projetos na tomada de decisões. Neste caso serão apresentadas métricas de

gerenciamento de projetos, que posteriormente serão adaptadas e servirão como

base para auxiliar o gerente de projetos na Avaliação dos integrantes de um time

ágil.

Quando falamos de métricas, a primeira impressão que temos é que elas irão

por si próprias, determinar o desempenho do que estamos querendo avaliar. Mas,

não é bem isso que acontece. Devemos sempre ter em mente alguns

questionamentos. Quais são as métricas mais adequadas para avaliar o que

queremos? Como usar os dados compilados? É justo usar medições para comparar

pessoas, processos ou produtos?Essas perguntas e outras devem ser consideradas

quando temos medir alguma coisa que não tenha sido medida no passado

(PRESSMAN 1995).

Existem diversas classificações para as métricas. Segundo Mills (1998) as

métricas podem ser de produto ou de processo. Métricas de produto relacionam-se

exclusivamente aos atributos do produto, como tamanho, quantidade de defeitos ou

complexidade. Métricas de processo relacionam-se ao processo, seus atributos,

análise dos resultados e recursos envolvidos. Neste caso falamos em esforço para

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desenvolver um produto, eficiência produtiva de uma equipe e apontar a

lucratividade do processo.

A literatura atual subdivide as métricas de software em diversas categorias.

Cada autor apresenta diferentes números de categorias. Pressman (1995) por

exemplo, divide as métricas em grupos como métricas de qualidade, produtividade,

tamanho de software.

Já Putnam, (2003) apresenta cinco categorias de métricas usadas para

controlar projetos de desenvolvimento, são elas: de cronograma, para controlar

atividades de projeto; de esforço, que se baseiam no trabalho despendido; de

produtividade, que controlam o progresso do projeto; de qualidade, que mede o nível

de qualidade; e de tamanho, que medem a funcionalidade.

Independente da classificação e subdivisões que possamos encontrar para

métricas de gerenciamento de projetos, este trabalho tratará delas de um modo

geral, elencando as que possam ser usadas na avaliação de um indivíduo na

equipe.

A seguir apresento apenas algumas das métricas para ilustrar a vasta

quantidade de métricas que podem ser usadas nos diferentes projetos:

Métricas Objetivo Unid.

Tempo estimado para

atividade

Tempo médio de cumprimento

de tarefas pelo usuário.

Comparando dados históricos.

Horas

Data Final Real do Projeto Data real de termino do

Projeto. Data

Tempo improdutivo Tempo desperdiçado no

projeto.

Dias,

semanas,

meses.

Tempo produtivo

Tempo utilizado eficazmente

no

decorrer do projeto, seja por

fase ou

interação.

Dias,

semanas,

meses.

Esforço Estimado Quantidade de unidades de

mão de obra estimada para

Equipe/horas

Equipe/dias

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terminar uma atividade do

cronograma.

Equipe/semanas

Esforço Real

Quantidade de unidades de

mão de obra utilizada para

terminar uma atividade do

cronograma.

Equipe/horas

Equipe/dias

Equipe/semanas

Número Total de

Requisitos Requisitos totais do projeto Número

Número de Defeitos

Encontrados em Revisões

Defeitos encontrados em

testes ou revisões do projeto. %

Número de Defeitos

Encontrados Internamente

Imperfeição na especificação

técnica, no design de um

componente ou na escrita do

código que, quando executada

em determinadas condições,

causa a falha observada pela

equipe de projetos.

Número

Número de Defeitos

Encontrados no Cliente

Imperfeição na especificação

técnica, no design de um

componente ou na escrita do

código que, quando executada

em determinadas condições,

causa a falha observada pelo

cliente.

Número

Quantidade Total de

Defeitos

Número total de defeitos

encontrados no projeto Número

Quantidade de Horas de

Retrabalho

Retrabalho total de todas as

atividades do projeto Horas, dias, semanas

Tabela 2 – Métricas

Fonte: Autoria Própria, 2012.

As métricas apresentadas aqui são apenas algumas das muitas encontradas

na literatura atual, lembrando que as mesmas podem ser adaptadas ou novas

métricas podem ser criadas a fim de atender as necessidades de cada projeto com

suas mais diferentes características.

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4.4 Gestão de Recursos Humanos

Gerenciar Recursos Humanos compreende os processos que organizam e

gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta por pessoas, cada

uma com suas características e desempenhando um papel diferente no projeto, sem

um número fixo de integrantes e com pessoas entrando e saindo da equipe durante

o decorrer do projeto. O gerenciamento do projeto pode ser feito por uma equipe de

gerenciamento, o próprio gerente do projeto ou mesmo ser compartilhado com toda

a equipe do projeto. Incentivar a participação de todos os membros da equipe nas

tomadas de decisões e planejamento do projeto pode trazer benefícios para o

mesmo (PMBOK, 2008).

Para manter uma equipe unida e sempre trabalhando em prol do projeto, é

preciso realizar o Gerenciamento dos Recursos Humanos. Os processos desse

gerenciamento são:

Desenvolver o plano de recursos humanos – consiste em identificar e

documentar as funções, responsabilidades, habilidades e relações

hierárquicas necessárias para o desenvolvimento do projeto.

Mobilizar a equipe do projeto – consiste no processo de confirmação

da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe

necessária para concluir o projeto.

Desenvolver a equipe do projeto – consiste em desenvolver as

competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para

aprimorar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe do projeto – consiste no acompanhamento do

desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver

questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do

projeto.

4.4.1 Planejamento de Recursos Humanos

Para um bom gerenciamento dos Recursos Humanos em um projeto é

preciso ter claramente definido um plano de gerenciamento.

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O plano de RH deve definir claramente os papéis, responsabilidades,

habilidades e relações hierárquicas do projeto. A partir dele obtemos informações de

como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados,

gerenciados, controlados e por fim liberados.

Os artefatos necessários para compor o plano são listados e explicados a

seguir.

4.4.1.1 Lista De Papéis e Responsabilidades

Documento utilizado para descrever os papéis e responsabilidades de cada

membro da equipe. Nele encontramos as informações de cada membro da equipe,

como papel, autoridade, responsabilidade e competência. O PMBOK (2008) mostra

que este documento pode ser representado de diferentes formas:

gráficos Hierárquicos: esta estrutura, organograma, é utilizada

principalmente quando precisamos ter uma visão de posições e

relações de cima para baixo. Úteis especialmente para monitorar os

custos do projeto.

gráficos Matriciais: especialmente útil quando queremos explicitar a

relação ente os pacotes de trabalho ou atividades e os membros da

equipe. Com este formato é possível visualizar facilmente todas as

atividades associadas a uma pessoa e vice-versa. Ela também facilita

o controle, evitando que mais de uma pessoa seja responsável pela

mesma atividade, ou seja, evita sobreposição de pessoal.

Um bom exemplo e muito utilizado de gráfico matricial a Matriz RACI

(Responsible, Accountable, Consult and Inform). Nela temos a lista de

atividades do projeto e papéis ou pessoas. Nela informamos a relação

de cada papel ou pessoa com cada atividade, definindo se é

responsável pela execução, responsável pela aprovação, se é

consultado ou simplesmente informado.

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Figura 6. Matriz de Responsabilidades RACI

Fonte: Autoria Própria, 2012.

formato Texto: mais utilizado quando queremos uma descrição mais

detalhada das responsabilidades de cada membro da equipe.

4.4.1.2 Organogramas do Projeto

Fornece uma visão em forma de gráfico dos membros da equipe e sua

relação hierárquica. O nível de informação contido no organograma pode ser

definido de acordo com as características e necessidades de cada projeto, variando

de altamente detalhado a superficial, pode ser formal ou informal (PMBOK, 2008).

4.4.1.3 Plano de Gerenciamento Pessoal

Auxilia o gerente na decisão da melhor utilização de cada membro da equipe,

de acordo com as habilidades e características de cada um. Este plano deve ser

atualizado constantemente com as novas informações que surgirem no decorrer do

projeto. Informações estas que guiarão o gerente no desenvolvimento de cada

membro da equipe (PMBOK, 2008).

O PMBOK (2008) sugere algumas informações que são essenciais no plano,

mas outras podem ser adicionadas, de acordo com a necessidade vista no projeto:

mobilização do pessoal: sugere como a equipe pode ser mobilizada

para cumprir as atividades necessárias na realização do projeto.

calendários dos recursos: informa a alocação dos recursos humanos

nos projetos. Auxilia nas atividades de controle do projeto,

evidenciando por exemplo se é necessário realizar recrutamento ou

rotação de um membro de uma equipe para outra.

Matriz RACI

Atividade Ana Bernardo Carlos Diego Eduardo Fabiano

Definir A R I I I I

Projetar I A C C C C

Desenvolver I R A A A I

Testar I A C C C R

Membro da Equipe

R = Executor, A = Aprovador, C = consultado, I = Informado

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plano de liberação de pessoal: mantém as informações de como e

quando um membro de uma equipe será liberado de um projeto. Auxilia

no controle de custos do projeto e na motivação do recurso humano

que não sofrerá uma transição abrupta de um projeto para outro.

necessidade de treinamentos: mantém um planejamento de como

serão realizados os treinamentos necessários para cada membro que

integrará a equipe para realização do projeto. Também podem incluir

formas de auxiliar no desenvolvimento pessoal dos recursos humanos,

como a realização de certificações ou cursos por exemplo.

reconhecimentos e recompensas: contém os critérios utilizados para

reconhecer ou recompensar cada recurso humano do projeto. Estes

critérios devem estar descritos de forma clara a fim de serem eficazes

na hora de aplicá-los. O reconhecimento e as recompensas fazem

parte do processo de avaliação e desenvolvimento dos recursos

humanos.

conformidade: contem as estratégias para o cumprimento das questões

legais.

segurança: contém as políticas e procedimentos relacionados à

segurança do indivíduo.

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5. PESQUISA QUALITATIVA

Este capítulo apresenta a metodologia de trabalho abordada para chegar ao

modelo de avaliação proposto.

5.1 Metodologia de Trabalho

Como vimos, no capítulo sobre Scrum, a avaliação de desempenho em

equipes que trabalham seguindo a metodologia Scrum, tem seu foco na equipe. É

avaliado o quanto a equipe produz, ou seja, a capacidade da equipe para entregar

novas funcionalidades a cada sprint.

Porém, no mercado atual de TI e principalmente em corporações que adotam

a estrutura matricial, assim como é importante saber a capacidade de cada equipe,

também é importante saber a capacidade – e aqui não só a capacidade, mas

também conhecimentos, características e personalidade – de cada indivíduo da

organização. Isso é importante quando precisamos escolher a equipe de um projeto

ou realocar um recurso de um projeto para outro, para que desta forma o período de

adaptação deste indivíduo, seja o menor possível.

O objetivo deste trabalho então é estudar algumas metodologias conhecidas

de avaliação de desempenho, e destacar dentre elas, suas características e

funcionalidades e apontar quais delas, ou quais aspectos de cada uma delas, podem

ser aplicados para avaliar cada membro das equipes individualmente, porém com o

menor impacto possível na estrutura de avaliação do Scrum.

Para realização deste trabalho, as etapas descritas abaixo serão seguidas:

realizar uma pesquisa de opinião junto a profissionais de TI,

envolvendo Scrum Masters, Gerentes de Projeto, Membros de Equipes

e Outros. Esta pesquisa servirá como base, para determinar a

relevância da pesquisa sobre esta proposta.

A partir deste mesmo questionário serão obtidas as expectativas dos

profissionais de TI quanto às metodologias de Avaliação de

Desempenho. As metodologias apontadas pelos entrevistados servirão

de base para este estudo.

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37

Com estas informações levantadas, será apresentado o referencial

teórico, que envolverá Scrum e algumas das metodologias apontadas

pelos entrevistados.

realizar um estudo, apresentando dentre as metodologias de avaliação

de desempenho levantadas, quais delas, ou práticas defendidas por

elas, melhor se adaptam as práticas defendidas pelo Scrum.

A seguir é descrita a técnica selecionada para realização da pesquisa de

opinião junto a profissionais de TI da Empresa XYZ.

5.1.1 Expert Interview

A metodologia defendida por Bogner (2009) distingue em três tipos de

entrevistas:

Explorative Expert Interviews: Baseada em conhecimentos técnicos;

Systematizing Expert Interviews: Baseada em processo de

conhecimento;

Theory generating Expert Interviews: Baseada em exposição

conhecimento;

Os autores argumentam para a diferenciação dos tipos de interação,

no qual separam os seguintes tipos de entrevistadores:

Interviewer as Co-expert: O conhecimento nível comparável, a

comunicação durante entrevista, simétrico, alto nível de interação,

muitas questões por especialistas, o entrevistador deve ter

conhecimento e domínio da terminologia, o diálogo deve ter

permanentes questões em profundidade no interrogatório.

Interviewer as Expert outside of Field: O Conhecimento deve ter nível

de pé de igualdade, a comunicação é simétrica, alto nível de interação,

muitas questões por especialistas, o entrevistador deve ter mais

conhecimento da terminologia e menos de campo, o diálogo deve ser

permanente em profundidade, sendo que o entrevistador deve intervir

nas questões.

Interviewer as Lay person: Há baixo nível de conhecimento do campo,

a comunicação é feita como um monólogo, paternalista Assimétrica em

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favor do entrevistado, o entrevistador tem o baixo nível de interesse do

entrevistado, as questões são grandes.

Interviewer as Authority: O entrevistador tem maior campo

conhecimento, a comunicação é assimétrica em favor do entrevistador,

a entrevista tem estilo de interrogatório, mas com estilo autoritário no

questionamento, com frequentes críticas e questões subsequentes.

Interviewer as Confederate: A comunicação durante entrevista é

partilhada de experiências e informal, estilo de diálogo, tem estilo de

interrogatório.

Interviewer as Possible Critic: Têm diferentes molduras normativas do

pensamento, a comunicação durante entrevista tem declinação de

responder, respostas curtas, questões críticas regresso, os

entrevistados são críticos e tendenciosos nos questionamentos.

O tipo que mais se adapta a entrevista realizada neste trabalho é Explorative

Expert Interviews, pois visa encontrar nas entrevistas conhecimentos técnicos dos

entrevistados, buscando melhor estruturar o problema. O tipo de entrevistador é o

Possible Critic.

5.1.2 Processo das Entrevistas

Baseado nas indicações de Bogner (2009) foi elaborado um processo para

realização das entrevistas:

a) desenvolver conjuntos de questões;

b) selecionar os entrevistados;

c) realizar entrevistas:

Explicar ao entrevistado o âmbito de aplicação da entrevista;

5.1.3 Criação do Questionário

Um questionário foi criado visando buscar dentre os profissionais da Empresa

XYZ, uma fundamentação para a realização deste trabalho.

O intuito do questionário é determinar se o estudo em questão é relevante,

bem como buscar nas respostas dos participantes, as metodologias de avaliação,

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métricas e ferramentas a serem abordadas no estudo. Lembrando que o foco do

trabalho não são as ferramentas, estas servirão apenas como suporte para o estudo,

e eventualmente serão citadas aqui, não havendo uma descrição mais detalhada

sobre as mesmas.

Já as métricas servirão de apoio para a criação de uma proposta de avaliação

de desempenho fundamentada nas metodologias de avaliação de desempenho que

aparecerem nas respostas dos entrevistados.

O questionário foi divido basicamente em quatro partes.

A primeira visa colher informações sobre os entrevistados, tais como, função

na empresa e tempo de conhecimento em Scrum.

A segunda parte, e provavelmente a mais importante, questiona se o

entrevistado acredita ser importante avaliar os membros da equipe individualmente,

e visa determinar a relevância deste estudo.

A terceira parte busca determinar as ferramentas, métricas e metodologias

conhecidas ou que os entrevistados consideram fundamentais para uma boa

avaliação de desempenho. Estas serão abordadas neste estudo.

E por fim, uma questão que apresenta alguns fatores que podem ser

considerados na avaliação de desempenho sendo ranqueados em ordem de

importância na visão de cada entrevistado.

O questionário pode ser visto na integra no ANEXO I deste volume.

5.1.4 Seleção dos Entrevistados

Para seleção dos entrevistados, conforme recomendação de Bogner (2009),

entrevistar diretamente pessoas com maior cargo nem sempre é uma boa estratégia,

pois podem ter boa visão, mas não ter tão bons conhecimentos técnicos detalhados;

visando obter tais conhecimentos foram selecionados diferentes profissionais de

gerenciamento de projetos bem como membros de equipes.

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40

5.1.5 Aplicação do Questionário

O questionário foi aplicado na Empresa XYZ entre os funcionários de

diferentes funções: Scrum Master, Gerente de Projetos, Membro da Equipe e

Outros.

Para garantir a imparcialidade do entrevistador, para que o mesmo não

interferisse nas respostas dos entrevistados, o questionário foi enviado via e-mail

para os mesmos.

O mesmo questionário foi enviado para profissionais de diferentes equipes,

dentre eles Gerentes de Projetos, Scrum Masters, Desenvolvedores, Líderes

Técnicos e Testadores, bem como para os Gerentes de Pessoas.

5.1.6 Consolidação das Respostas

Com as respostas dos entrevistados em mãos, tem início o processo de

consolidação dos resultados, que serão apresentados agora.

O questionário foi respondido por 16 profissionais da Empresa XYZ. Dentre

estes profissionais estavam Gerentes de Pessoas, Gerentes de Projetos, Scrum

Masters e Membros de Equipe.

Para a primeira parte do questionário, onde buscamos colher informações

sobre função na empresa e tempo de conhecimento em Scrum tivemos o seguinte

resultado:

a) para a primeira questão, sobre o perfil dos entrevistados, o gráfico a

seguir mostra o resultado.

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41

Figura 7. Perfil dos entrevistados

Fonte: Autoria Própria, 2012.

b) o objetivo da segunda pergunta é determinar o tempo de experiência

de cada profissional trabalhando com Scrum. O resultado obtido pode

ser visto no gráfico a seguir.

Figura 8. Tempo de experiência com Scrum (anos)

Fonte: Autoria Própria, 2012.

A segunda parte do questionário, em que o propósito é avaliara a relevância

deste estudo, com a pergunta ―Em equipes que trabalham com Scrum, o foco da

avaliação de desempenho e produtividade está na equipe, ou seja, qual a

19%

19%

25%

38%

Entrevistados

Scrum Master

Gerente de Projetos

Gerente de Pessoas

Membro de Equipe

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Menos de 1,5 anos 1,5 a 3 anos 3 a 5 anos Mais de 5 anos

Tempo de Experiência com SCRUM (Anos)

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capacidade da equipe. Você considera importante realizar avaliação de

desempenho de cada integrante da equipe?‖, o resultado foi unânime, todos os

entrevistados responderam ―Sim‖.

A seguir comentários de alguns entrevistados.

“Acho que é uma maneira de medir a capacidade de produção da equipe.”

(Entrevistado 1)

“É o que permite traçar o perfil do time.”

(Entrevistado 2)

“Acredito que a avaliação de desempenho dos membros da equipe é

importante, pois dá uma visão de capacidade da equipe. A liderança consegue

ter uma visão das características da equipe.”

(Entrevistado 3)

“Para poder descobrir talentos individuais e utilizá-los da melhor forma

possível num programa, bem como executar trabalhos específicos em certas

pessoas de forma que elas possam desempenhar melhor suas tarefas.”

(Entrevistado 4)

A terceira parte do questionário, sobre as ferramentas, métricas e técnicas,

como as respostas eram descritivas, surgiram diversas informações diferentes e

algumas repetidas. As informações foram organizadas em forma de mapas mentais,

agrupadas por categorias. Os resultados estão a seguir.

a) as métricas foram agrupadas em três categorias diferentes, Métricas

de Qualidade, Métricas de Produtividade e Métricas

Comportamentais/Competências.

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Figura 9. Métricas para avaliação de desempenho

Fonte: Autoria Própria, 2012.

b) as Técnicas assim como as métricas foram agrupadas em 3 categorias

diferentes, cada uma representando uma Metodologia de Avaliação de

Desempenho. Nessa questão as informações que apareceram não

foram tão variadas como nas métricas. Os entrevistados responderam

de forma mais objetiva, normalmente citando uma ou duas

metodologias de Avaliação. As respostas foram mais objetivas. As

técnicas que apareceram estão representadas a seguir.

Figura 10. Técnicas de avaliação de desempenho

Fonte: Autoria Própria, 2012.

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c) quanto as Ferramentas, como mencionado anteriormente, não é foco

deste trabalho, mas poderão servir para auxiliar na criação de um

mecanismo de Avaliação de Desempenho eficiente. Aqui não importa

qual a ferramenta em si, mas sim para que ela serve – nenhuma das

ferramentas citadas será utilizada neste estudo, apenas citaremos o

tipo de ferramenta que pode ser utilizada, se for o caso – e foram dois

os tipo de ferramentas apontados pelos entrevistados, ferramentas

para tracking de atividades e ferramentas para controle de defeitos.

Figura 11. Ferramentas que auxiliam na avaliação de desempenho

Fonte: Autoria Própria, 2012.

Para a quarta parte do questionário, onde o intuito é apresentar alguns

aspectos abordados em uma avaliação de desempenho, os fatores sugeridos foram

os seguintes:

Visão e Senso de Propósito

Capacidade de Comunicação

Confiança e Respeito Mútuo

Capacidade de Liderança

Conhecimento Técnico

Relacionamento com Colegas

Capacidade de Adaptação e Flexibilidade

Capacidade de Aprendizagem Contínua

Pró-Atividade

Vontade de Buscar Conhecimento

Criatividade

Sensibilidade

Compromisso

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Nesta questão foi pedido para cada entrevistado classificar estes fatores em

ordem de importância em uma avaliação de desempenho. O resultado obtido é

apresentado em forma de gráfico, a seguir.

Figura 12. Aspectos considerados na avaliação de desempenho

Fonte: Autoria Própria, 2012.

Os dados obtidos a partir desta pesquisa serviram de base para o estudo em

pauta. As metodologias de Avaliação de Desempenho apresentadas no capítulo

Referencial Teórico, foram escolhidas a partir das respostas dos entrevistados. Os

dados coletados serão utilizados posteriormente para proposta de um modelo de

Avaliação de Desempenho.

Todas as perguntas do questionário podem ser vistas na integra no Anexo I

deste documento.

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

Aspectos considerados na avaliação de desempenho

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6. MODELO DE AVALIAÇÃO PROPOSTO

Este capítulo apresenta a solução proposta, um modelo de avaliação

elaborado com base na pesquisa realizada e nos referenciais teóricos estudados.

O modelo proposto aqui é composto de duas partes: uma baseada na

Metodologia de Avaliação 360 Graus e outra focada nas métricas apontadas como

importantes pelos entrevistados.

6.1 Parte 1 do Modelo Proposto

Esta parte do modelo proposto utiliza a Metodologia de Avaliação 360 Graus,

estudada anteriormente no referencial teórico.

Esta metodologia foi escolhida para avaliar os aspectos comportamentais

apontados na questão 8 do questionário do Anexo I.

A seguir é descrito em detalhes como o modelo foi elaborado.

Foram escolhidos dentre os aspectos comportamentais presentes na questão

8 do questionário do Anexo I, os 10 aspectos apontados pelos entrevistados como

sendo os de maior importância para uma avaliação de desempenho.

Estes aspectos foram ordenados em ordem decrescente, do mais importante

para o menos importante, e pesos foram atribuídos para os mesmos, recebendo um

peso maior o aspecto apontado como sendo o mais importante. Os pesos foram

decrescendo gradativamente até que o aspecto menos relevante recebesse o menor

peso. A tabela com os pesos atribuídos para cada aspecto pode ser vista na tabela a

seguir.

Aspectos Comportamentais Pesos

Compromisso 1,0

Capacidade de liderança 0,9

Conhecimento técnico 0,8

Capacidade de comunicação 0,7

Confiança e respeito mútuo 0,6

Visão e senso de propósito 0,5

Relacionamento com colegas 0,4

Capacidade de adaptação e flexibilidade 0,3

Pró-atividade 0,2

Criatividade 0,1

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Total dos pesos 5,5 Tabela 3 - Pesos atribuídos aos aspectos comportamentais

Fonte: Autoria Própria, 2012.

A partir disso, cada funcionário será avaliado por 5(cinco) pessoas diferentes,

avaliadores. Estes avaliadores atribuirão notas de 0(zero) a 10(dez) para aspecto.

Sendo 10 a nota mais alta, ou seja, quando o funcionário atende plenamente

determinado aspecto e 0(zero) a nota mais baixa, quando o funcionário não atende

em nada determinado aspecto. Bem como deverá apresentar uma avaliação

descritiva evidenciando os pontos que considera importantes de serem mencionados

sobre o funcionário sendo avaliado. A seguir a figura que ilustra o modelo recebido

pelo Avaliador.

Figura 13 - Template de avaliação recebida pelo Avaliador

Fonte: Autoria Própria, 2012.

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Depois de colhidas todas as avaliações, a consolidação dos resultados é feita

da seguinte forma:

Com as notas atribuídas, é feita para cada avaliação de cada funcionário, a

média ponderada das notas recebidas de cada avaliador, como podemos ver nas

figuras a seguir, representando a consolidação das notas recebidas por 3

funcionários de 2 avaliadores diferentes.

Figura 14 - Notas atribuídas pelo Avaliador 1

Fonte: Autoria Própria, 2012.

Figura 15 - Notas atribuídas pelo Avaliador 2

Fonte: Autoria Própria, 2012.

Na consolidação final, é feita a média das notas recebidas por cada

funcionário de cada avaliador, E, a partir dos depoimentos descritivos deixados

pelos avaliadores, é feito um compilado com as avaliações de cada funcionário. Para

melhor entendimento, acompanhe as imagens a seguir.

Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 3

COMPROMISSO 10 8 7

CAPACIDADE DE LIDERANÇA 10 9 10

CONHECIMENTO TÉCNICO 10 8 9

CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO 10 10 8

CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO 10 10 6

VISÃO E SENSO DE PROPÓSITO 10 6 10

RELACIONAMENTO COM COLEGAS 10 8 10

CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE 10 9 8

PRÓ-ATIVIDADE 10 10 9

CRIATIVIDADE 10 7 8

Nota Final 10,00 8,56 8,44

Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 3

COMPROMISSO 9 10 8

CAPACIDADE DE LIDERANÇA 10 9 10

CONHECIMENTO TÉCNICO 9 8 9

CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO 10 9 7

CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO 8 10 6

VISÃO E SENSO DE PROPÓSITO 6 6 8

RELACIONAMENTO COM COLEGAS 10 8 10

CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE 7 9 8

PRÓ-ATIVIDADE 10 10 9

CRIATIVIDADE 10 7 8

Nota Final 8,93 8,80 8,31

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Figura 16 - Consolidação das avaliações

Fonte: Autoria Própria, 2012.

6.2 Parte 2 do Modelo Proposto

A segunda parte do modelo proposto foi baseada nas respostas dos

entrevistados sobre métricas, questão 6 do questionário do Anexo I.

Conforme visto no capítulo 5.1.6 Consolidação das Respostas, as métricas

apontadas pelos entrevistados puderam ser divididas em três categorias de

métricas: Métricas de Qualidade, Métricas de Produtividade e Métricas

Comportamentais/Competências.

Como as Métricas Comportamentais/Competências foram cobertas na

primeira parte do modelo, utilizando a Avaliação 360, abordamos aqui somente as

Métricas de Qualidade e Produtividade.

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Uma das métricas de qualidade utilizadas foi o Número de Defeitos, métrica

esta utilizada atualmente na empresa XYZ. Os defeitos estão subdivididos de acordo

com sua severidade, sendo:

S1 - urgente

S2 – alta

S3 – média

S4 – baixa

A partir da severidade atribuída aos defeitos, obtemos três métricas de

qualidade que serão consideradas para avaliar os membros da equipe: Número de

defeitos S1, Número de Defeitos S2 e Número total de defeitos. Na empresa XYZ as

metas estabelecidas sobre o Número de defeitos é como segue:

S1 – 0(zero) defeitos por sprint

S2 – até dois defeitos por sprint

Total de defeitos – até cinco defeitos por sprint

Uma forma de representar o cumprimento das metas é utilizando cores, que

para uma boa representação, neste trabalho vamos utilizar verde, amarelo e

vermelho correspondendo respectivamente a meta atingida, meta não atingida

porém ainda aceitável e meta não atingida ou inaceitável. Então teríamos:

S1

o verde: zero defeitos S1

o amarelo: de 1 a 2 defeitos S1

o vermelho: três ou mais defeitos S1

S2

o verde: zero a dois defeitos S2

o amarelo: de 3 a 4 defeitos S2

o vermelho: cinco ou mais defeitos S2

Total de defeitos S1 + S2 + S3 + S4

o verde: de zero a dois defeitos

o amarelo: de 3 a 4 defeitos

o vermelho: cinco ou mais defeitos

Analisando os dados históricos da empresa XYZ, temos que o tempo de

correção dos defeitos gira em torno de 8 horas para defeitos S1, 4 horas para

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defeitos S2, e 2 horas para defeitos S3 e S4. Isso implica no tempo total de

retrabalho esperado, podendo ser calculado como:

(#defeitos S1)*8 + (#defeitos S2)*4 + (#defeitos S3 e S3)*2

Para seguir o mesmo padrão de utilizarmos cores para representas os níveis

de aceitação, teremos o seguinte:

verde: tempo total abaixo do tempo total esperado

amarelo: tempo total ultrapassa em até 15% o tempo total esperado

vermelho: tempo total ultrapassa em mais de 15% o tempo total

esperado

Lembrando que os níveis de aceitação na empresa XYZ, tanto no que se

refere ao número de defeitos quanto ao total de horas de retrabalho, variam de

projeto para projeto, portanto devem ser ajustados quando forem aplicados em

projetos distintos.

Outra forma de avaliar a qualidade do que está sendo produzido é medir a

taxa de cobertura de código, ou seja, a utilização de testes unitários para todo o

código criado. Os níveis de aceitação desta métrica, é como segue:

verde: acima 90% de cobertura de código

amarelo: entre 80% e 90% de cobertura de código

vermelho: abaixo de 80% de cobertura de código

Outra meta utilizada é o cumprimento do prazo, ou seja, todas as tarefas do

backlog planejadas para serem finalizadas na sprint realmente serem finalizadas até

o término da mesma, sendo que o esperado é que tenhamos 100% dos requisitos

planejados para a sprint, finalizados ao termino da mesma. Neste quesito os níveis

de aceitação são:

verde: 100% das tarefas planejados finalizados

amarelo: acima de 80% das tarefas finalizados

vermelho: abaixo de 80% das tarefas finalizados

Por fim, para garantir a qualidade e obviamente avaliar o desempenho do

funcionário, podemos medir a taxa de remoção de defeitos, ou seja, quantos dos

defeitos encontrados foram efetivamente removidos até o final da sprint (CUNHA,

2006). Os índices esperados de remoção de defeitos são os seguintes:

verde:100% de remoção de defeitos

amarelo: acima 95% de remoção de defeitos

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vermelho: abaixo de 95% de remoção de defeitos

A figura a seguir ilustra como poderia ser a representação destas metas.

Figura 17 - Metas por sprint

Fonte: Autoria Própria, 2012.

O modelo proposto acima, foi elaborado inteiramente a partir de dados obtido

do survey aplicado na empresa XYZ junto a seus funcionários, que compreendeu 16

profissionais, dentre eles Scrum Masters, Gerentes de Projetos, Gerentes de

Pessoas e Membros de Equipes.

Funcionário:

Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 Sprint 5

Conclusão das tarefas planejados para a Sprint 100% 90% 90% 100% 100%

Número de defeitos S1 0 0 1 1 3

Número de defeitos S2 0 1 1 2 1

Número total defeitos 0 1 2 3 4

Tempo total para correção de defeitos (retrabalho) 0,00 4,00 20,00 25,00 26,00

Taxa de cobertura de código 97% 98% 90% 100% 89%

Taxa de remoção de defeitos 100% 100% 98% 95% 90%

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7. CONCLUSÃO

A utilização do framework Scrum atualmente nas empresas de

desenvolvimento de software vem ganhando cada vez mais espaço, adquirindo mais

e mais adeptos.

Para empregar este framework, as empresas precisam de alguns ajustes,

principalmente estruturais. Porém, para muitas destas empresas, uma mudança na

estrutura organizacional não pode ser feita de forma rápida, portanto é preciso

empregar as técnicas e adaptá-las ao ambiente da corporação.

Um exemplo disso é a empresa XYZ, caso deste estudo, que é uma

multinacional e precisa seguir os moldes organizacionais definidos pela matriz. Sua

estrutura matricial impacta diretamente no emprego do framework Scrum.

Neste trabalho foi abordado um aspecto determinante para a empresa, a

avaliação de desempenho de seus funcionários.

Seguindo o modelo matricial, na empresa XYZ, existe o papel do gerente de

pessoas. Este gerencia o desenvolvimento de carreira de cada funcionário por ele

gerenciado. Porém cada um de seus gerenciados pode, na maioria das vezes

trabalha em diferentes projetos. Projetos estes que por sua vez empregam o Scrum.

O gerente de pessoas, porém, precisa saber como cada um de seus

gerenciados está se desenvolvendo, para auxilia-lo no desenvolvimento de carreira,

provendo treinamentos, por exemplo, quando identificar alguma lacuna no seu perfil

profissional.

Mas como estar ciente no desempenho de cada um de seus gerenciados,

espalhados por diferentes projetos se ele não participa do dia-a-dia de trabalhos

deles?

Foi com a intenção de responder esta pergunta que surgiu este trabalho.

Nele foi apresentado uma revisão sobre o framework Scrum, seus conceitos e

como é empregado nas empresas.

Também foi feita a revisão bibliográfica de algumas metodologias tradicionais

de avaliação de desempenho. As metodologias escolhidas foram a Avaliação por

Competências e a Avaliação 360, também chamada de Avaliação por Múltiplas

Fontes.

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54

E por fim a revisão do Gerenciamento de Recursos Humanos segundo

PMBOK (2008) e um estudo de Métricas.

A partir de uma pesquisa realizada entre os funcionários da empresa XYZ, um

modelo de avaliação foi proposto.

Baseado no resultado desta pesquisa, o modelo proposto contempla a

Avaliação 360, utilizando aspectos comportamentais apontados pelos entrevistados

como sendo os mais relevantes para uma avaliação, e a utilização de métricas. As

métricas escolhidas para compor o modelo foram algumas já utilizadas atualmente

em alguns dos projetos da empresa XYZ, assim como os valores limítrofes

aceitáveis para cada uma das métricas empregadas.

Como trabalhos futuros, poderia ser criada uma ferramenta online onde cada

funcionário teria acesso, de acordo com seu perfil de utilização, para ações como a

configuração dos índices e valores de aceitação, adição e edição de métricas,

indicadores, aspectos comportamentais, etc., preenchimento das avaliações pelos

avaliadores e consolidação automática dos dados de cada funcionário.

Além da criação de uma ferramenta, introduzir dados reais no modelo e gerar

um gráfico de dispersão para posteriormente analisá-los e fazer a projeção dos

dados e avaliar a equipe a partir dos dados obtidos da avaliação individual de cada

membro da equipe.

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REFERÊNCIAS

Ambler, Scott W., Scaling Scrum. Dr. Dobb's Journal; May 2008 vol.:33 iss:5 pág.:52

BOGNER, A., LITTIG, B., MENZ, W. Interviewing Experts Research Methods

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ANEXO I – QUESTIONÁRIO 1

1- Qual o seu papel na equipe?

(___) Scrum Master (___) Gerente de Projeto (___) Membro da Equipe

(___) Outro: ____________________________________________

2- Há quando tempo você trabalha com métodos ágeis? E há quanto tempo na

equipe atual?

3- Em equipes que trabalham com Scrum, o foco da avaliação de desempenho e

produtividade está na equipe, ou seja, qual a capacidade da equipe. Você

considera importante realizar avaliação de desempenho de cada integrante da

equipe?

4- Quais os desafios você acha que existem quando tentamos avaliar cada

indivíduo de uma equipe que trabalha com Scrum?

5- Que ferramentas você acha que poderiam auxiliar na avaliação de desempenho

de cada membro da equipe?

6- Que métricas você acha que devem ser consideradas para a avaliação de

desempenho de cada membro da equipe?

7- Que técnicas você acha que devem ser utilizadas para a avaliação de

desempenho de cada membro da equipe?

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8- Na sua percepção quais os fatores você acha que deveriam ser considerados na

sua avaliação individual? Ou seja, como você gostaria de ser avaliado? Atribua

valores de 1 a 13 por ordem de importância, sendo 1 o mais importante e 13 o

menos importante.

(___) VISÃO E SENSO DE PROPÓSITO

(___) CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO

(___) CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO

(___) CAPACIDADE DE LIDERANÇA

(___) CONHECIMENTO TÉCNICO

(___) RELACIONAMENTO COM COLEGAS

(___) CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE

(___) CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM CONTÍNUA

(___) PRÓ-ATIVIDADE

(___) VONTADE DE BUSCAR CONHECIMENTO

(___) CRIATIVIDADE

(___) SENSIBILIDADE

(___) COMPROMISSO