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GILSON DA SILVA MUNDINS

IDIO FRIDOLINO ALTMANN

PAULA KOLOGESKI LEAL

PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS

PARA JOGOS DE FUTEBOL

CANOAS, 2017

GILSON DA SILVA MUNDINS

IDIO FRIDOLINO ALTMANN

PAULA KOLOGESKI LEAL

PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS

PARA JOGOS DE FUTEBOL

Trabalho de conclusão apresentado ao Curso de Pós-Graduação Latu Sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, da Universidade LaSalle – Unilasalle, como exigência obrigatória para obtenção de grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Orientação: Profº. Osmar André Mezetti Pedrozo

CANOAS, 2017

RESUMO

O presente projeto objetiva o desenvolvimento de uma plataforma on-line que visa

possibilitar a pré-venda e venda de ingressos de jogos futebol com um longo período

de antecedência, tendo como intuito o aumento de receita antecipada para os

clubes. Antes de iniciar o planejamento do projeto foi realizado um estudo de

viabilidade por meio de uma pesquisa de mercado referente a aceitação e utilização

da plataforma on-line. Analisando as informações obtidas e também analisando

dados de reportagens divulgadas em alguns sites, verificou-se a necessidade da

criação de uma plataforma on-line para preencher esta uma lacuna de mercado.

Partindo desta necessidade, constatou-se uma oportunidade de explorar as vendas

via e-commerce alinhado com os benefícios para os torcedores e entidades

esportivas. Todo projeto abrangeu em seu planejamento as 10 áreas de

conhecimento do guia PMBOK e seus 5 grupos de processos, a fim de mitigar as

chances de fracasso e consequentemente aumentar as chances de sucesso do

projeto. Com base nesta afirmação a equipe de projeto determinou quais

ferramentas e técnicas seriam apropriadas para o desenvolvimento deste projeto.

Palavras-chave: Equipe. Gerenciamento. Planejamento. Plano e Projeto.

ABSTRACT

The present project aims to develop an online platform that aims to enable the pre-

sale and sale of tickets for football games with a long period of time, aiming to

increase anticipated revenue for clubs. Before starting the project planning, a

feasibility study was carried out through a market research concerning the

acceptance and use of the online platform. Analyzing the information obtained and

also analyzing data from reports published on some websites, there was a need to

create an online platform to fill this gap in the market. Based on this need, an

opportunity to exploit sales via e-commerce aligned with the benefits for fans and

sports entities was found. Each project covered in its planning the 10 areas of

knowledge of the PMBOK guide and its 5 groups of processes, in order to mitigate

the chances of failure and consequently increase the chances of success of the

project. Based on this assertion the project team determined which tools and

techniques would be appropriate for the development of this project.

Keywords: Team. Management. Planning. Plan and Project.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Adesão à compra antecipada de ingressos (sócios e não sócios) ........... 22

Figura 2 – Adesão à compra antecipada de ingressos (sócios) ................................ 23

Figura 3 – Torcedores que se associariam aos clubes para compra de ingressos

antecipados ............................................................................................................... 23

Figura 4 – Fluxo de solicitação de mudanças do projeto .......................................... 33

Figura 5 – Curva S .................................................................................................... 44

Figura 6 – Fluxograma de cadastro do usuário, pré-venda e venda de ingressos .... 57

Figura 7 – Fluxograma esqueci minha senha............................................................ 58

Figura 8 – Fluxograma ouvidoria ............................................................................... 58

Figura 9 – Estrutura analítica do projeto (EAP) ......................................................... 62

Figura 10 – Relações de precedência do cronograma .............................................. 76

Figura 11 – Status do projeto .................................................................................... 79

Figura 12 – Orçamento e estrutura analítica do projeto (EAP) .................................. 90

Figura 13 – Critérios para monitorar a performance .................................................. 92

Figura 14 – Organograma PROGIP ........................................................................ 115

Figura 15 – Estatísticas dos recursos ..................................................................... 126

Figura 16 – Contratação de pessoal ....................................................................... 130

Figura 17 – Fluxograma de avaliação dos riscos do projeto ................................... 168

Figura 18 – Estrutura analítica dos riscos (EAR) ..................................................... 169

Figura 19 – Matriz de representação de grau de poder/interesse ........................... 205

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Marcos das entregas do projeto .............................................................. 29

Tabela 2 – Designações do gerente de projeto ......................................................... 30

Tabela 3 – Designações do líder do projeto .............................................................. 30

Tabela 4 – Identificação da mudança ........................................................................ 34

Tabela 5 – Identificação dos impactos ...................................................................... 35

Tabela 6 – Decisão em relação à mudança .............................................................. 35

Tabela 7 – Questões em aberto do encerramento do projeto ................................... 37

Tabela 8 – Observações de encerramento do projeto .............................................. 37

Tabela 9 – Matriz RACI do escopo ............................................................................ 41

Tabela 10 – Lista de documentos padronizados do escopo ..................................... 41

Tabela 11 – Lista de requisitos funcionais ................................................................ 47

Tabela 12 – Lista de requisitos não funcionais.......................................................... 49

Tabela 13 – Matriz de rastreabilidade dos requisitos ................................................ 50

Tabela 14 – Dicionário da EAP ................................................................................. 64

Tabela 15 – Entregas do projeto ............................................................................... 69

Tabela 16 – Questões em aberto de entrega do projeto ........................................... 69

Tabela 17 – Lista de documentos padronizados do tempo ....................................... 72

Tabela 18 – Matriz RACI do tempo ........................................................................... 73

Tabela 19 – Cronograma do projeto .......................................................................... 81

Tabela 20 – Lista de documentos padronizados dos custos ..................................... 87

Tabela 21 – Matriz RACI dos custos ......................................................................... 88

Tabela 22 – Matriz de custos .................................................................................... 91

Tabela 23 – Fórmulas utilizadas no monitoramento do progresso do projeto ........... 92

Tabela 24 – Indicador de monitoramento do progresso do projeto ........................... 93

Tabela 25 – Processos do gerenciamento da qualidade ........................................... 95

Tabela 26 – Ferramentas da qualidade ..................................................................... 97

Tabela 27 – Requisitos da qualidade do produto .................................................... 101

Tabela 28 – Defeitos por entrega ............................................................................ 102

Tabela 29 – Padrão da organização ....................................................................... 103

Tabela 30 – Requisitos da qualidade do produto .................................................... 103

Tabela 31 – Critérios de aceitação .......................................................................... 104

Tabela 32 – Relatório de auditoria .......................................................................... 107

Tabela 33 – Matriz RACI da qualidade .................................................................... 108

Tabela 34 – Pesquisa de satisfação ........................................................................ 111

Tabela 35 – Classificação de cargos ....................................................................... 116

Tabela 36 – Atribuições do patrocinador ................................................................. 116

Tabela 37 – Atribuições do gerente de projeto ........................................................ 116

Tabela 38 – Atribuições do líder de projeto ............................................................. 117

Tabela 39 – Atribuições do analista de sistemas 01 e 02 ....................................... 117

Tabela 40 – Atribuições do programador back-end 01 e 02 .................................... 118

Tabela 41 – Atribuições do programador front-end ................................................. 119

Tabela 42 – Atribuições do testador ........................................................................ 120

Tabela 43 – Matriz de responsabilidades (RACI) .................................................... 121

Tabela 44 – Calendário do projeto .......................................................................... 125

Tabela 45 – Formulário de levantamento de necessidade individual ...................... 126

Tabela 46 – Questionário para entrevista ............................................................... 131

Tabela 47 – Questionário de avaliação de desempenho 360º ............................... 136

Tabela 48 – Plano de desenvolvimento pessoal ..................................................... 138

Tabela 49 – Matriz de identificação e registro das partes interessadas .................. 142

Tabela 50 – Matriz de comunicação ........................................................................ 143

Tabela 51 – Período de acompanhamento do projeto ............................................ 148

Tabela 52 – Status do projeto ................................................................................. 148

Tabela 53 – Atividades concluídas no período ........................................................ 149

Tabela 54 – Atividades em andamento ................................................................... 149

Tabela 55 – Atividades para o próximo período ...................................................... 149

Tabela 56 – Pontos de atenção ............................................................................... 150

Tabela 57 – Observações de encerramento do projeto .......................................... 150

Tabela 58 – Template e-mail aprovação de ata ...................................................... 152

Tabela 59 – Issues log (aba da capa) ..................................................................... 153

Tabela 60 – Issues log (aba das questões) ............................................................. 154

Tabela 61 – Issues log (aba das ações) .................................................................. 154

Tabela 62 – Issues log (aba dos parâmetros) ......................................................... 155

Tabela 63 – Plano de escalonamento ..................................................................... 156

Tabela 64 – Classificação de controle da comunicação .......................................... 156

Tabela 65 – Cronograma de eventos da comunicação ........................................... 157

Tabela 66 – Lista de documentos padronizados de riscos ...................................... 165

Tabela 67 – Quadro de funções e responsabilidades dos membros da equipe ...... 166

Tabela 68 – Ferramentas e técnicas para gerenciamento de riscos ....................... 167

Tabela 69 – Matriz dos riscos .................................................................................. 169

Tabela 70 – Probabilidade dos riscos ..................................................................... 171

Tabela 71 – Impacto dos riscos ............................................................................... 171

Tabela 72 – Classificação de riscos ........................................................................ 171

Tabela 73 – Escala de riscos .................................................................................. 171

Tabela 74 – Análise qualitativa dos riscos .............................................................. 172

Tabela 75 – Classificação de impacto e probabilidade ........................................... 173



Tabela 78 – Análise quantitativa dos riscos ............................................................ 175

Tabela 79 – Análise de respostas aos riscos .......................................................... 176

Tabela 80 – Autonomia dos riscos .......................................................................... 178

Tabela 81 – Estrutura de escalonamento de riscos ................................................ 179

Tabela 82 – Decisões de fazer ou comprar ............................................................. 183

Tabela 83 – Documentos de aquisição ................................................................... 185

Tabela 84 – Responsabilidades das aquisições da equipe de projeto .................... 186

Tabela 85 – Decisões Contratuais de respostas aos riscos .................................... 187

Tabela 86 – Potenciais fornecedores ...................................................................... 187

Tabela 87 – Questionário de avaliação de fornecedor ............................................ 190

Tabela 88 – Entregas do projeto e critérios de aceitação ....................................... 195

Tabela 89 – Padrões aplicáveis .............................................................................. 196

Tabela 90 – Critérios de eliminação ........................................................................ 199

Tabela 91 – Critérios de classificação ..................................................................... 200

Tabela 92 – Questionário de necessidades e expectativas .................................... 206

Tabela 93 – Parâmetros de identificação e registro das partes interessadas ......... 207

Tabela 94 – Identificação e registro das partes interessadas ................................. 208

Tabela 95 – Definição do nível de engajamento ..................................................... 210

Tabela 96 – Avaliação do nível de engajamento ..................................................... 210

Tabela 97 – Gerenciamento das partes interessadas ............................................. 211

Tabela 98 – Dados para payback ............................................................................ 216

Tabela 99 – Payback simples .................................................................................. 217

LISTA DE ABREVIATURAS

BVQI Bureau Veritas Quality International

CEP Controle Estatístico do Processo

CPM Critical Path Method

CR Custo Real

DMADV Define goals, Measure and identify, Analyze, Design details and Verify

the design

DMAIC Define the problem, Measure key aspects, Analyze the date, Improve

de process and Control

EAP Estrutura Analítica do Processo

EAR Estrutura Analítica dos Riscos

ET Especificação do Trabalho

FIFA Fédération Internationale de Football Association

GP Gerente de Projeto

GQ Garantia da Qualidade

GR Gerenciamento de Riscos

GUI Graphical User Interface

IDC Índice de Desempenho de Custo

IDP Índice de Desempenho de Prazo

IEC International Electrotechnical Commission

IEEE Institute of Electrical and Electronic Engineers

II Início para Início

ISSO International Standardization Organization

IT Início para o Término

NDU Número de Dados Utilizados

PDCA Plain, Do, Check and Action

PERT Program Evaluation and Review Technique

PFG Preço Fixo Garantido

PMO Project Management Office

RACI Responsável pela Execução, Aprovador, Consultar e Informar

RFP Request for Proposal

ROI Return on Investiment

SGQ Sistema de Gestão da Qualidade

SMART Specific, Measurable, Agreed, Realistic, and Time Bond

TI Término para Início

TP Tarefa Programada conforme Cronograma

TR Tarefa Realizada

TT Término para Término

TTR Taxa de Tarefas Realizadas

VA Valor Agregado

VP Valor Planejado

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 18

2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .................................................................. 19

2.1 Caracterização da organização e do seu ambiente ............................. 20

2.2 Situação problemática ........................................................................... 20

2.2.1 Delimitação do problema .......................................................................... 21

2.3 Justificativa ............................................................................................. 22

3 OBJETIVOS ............................................................................................. 25

3.1 Objetivo geral.......................................................................................... 25

3.2 Objetivos específicos ............................................................................. 25

3.2.1 Objetivos para entidades esportivas ......................................................... 25

3.2.2 Objetivos para usuário (torcedor) ............................................................. 25

4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO .................................................. 26

4.1 Termo de abertura do projeto................................................................ 26

4.1.1 Equipe designada ..................................................................................... 27

4.1.2 Propósito ou justificativa do projeto .......................................................... 27

4.1.3 Descrição do projeto em alto nível ........................................................... 27

4.1.4 Objetivos específicos mensuráveis do projeto ......................................... 27

4.1.5 Riscos de alto nível .................................................................................. 28

4.1.6 Orçamento ................................................................................................ 29

4.1.7 Cronograma (marcos) .............................................................................. 29

4.1.8 Requisitos para aprovação do projeto ...................................................... 29

4.1.9 Designação do gerente e líder de projeto ................................................. 30

4.1.10 Premissas ................................................................................................. 31

4.1.11 Restrições ................................................................................................ 31

4.1.12 Aprovação ................................................................................................ 31

4.2 Plano de gerenciamento do projeto ...................................................... 32

4.2.1 Objetivos deste documento ...................................................................... 32

4.2.2 Controle integrado de mudanças.............................................................. 32

4.2.3 Formulário de solicitação de mudança ..................................................... 33

4.2.3.1 Objetivo deste documento ........................................................................ 34

4.2.3.2 Identificação da solicitação de mudança .................................................. 34

4.2.3.3 Análise dos impactos da mudança ........................................................... 35

4.2.3.4 Decisão em relação à mudança ............................................................... 35

4.2.3.5 Aprovação ................................................................................................ 36

4.2.4 Termo de encerramento do projeto .......................................................... 36

4.2.4.1 Objetivos deste documento ...................................................................... 37

4.2.4.2 Entrega ..................................................................................................... 37

4.2.4.3 Questões em aberto do encerramento do projeto .................................... 37

4.2.4.4 Outras informações ou observações ........................................................ 37

4.2.4.5 Aprovação do termo de encerramento do projeto .................................... 38

4.2.5 Aprovação ................................................................................................ 38

5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO ........................................................... 39

5.1 Plano de gerenciamento do escopo ..................................................... 39

5.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento do escopo ...................................... 39

5.1.2 Objetivo do projeto ................................................................................... 40

5.1.3 Método do gerenciamento do escopo ...................................................... 40

5.1.4 Responsabilidades do escopo para equipe de projetos ........................... 40

5.1.5 Relação dos documentos padronizados do escopo ................................. 41

5.1.6 Processos do gerenciamento do escopo .................................................. 42

5.1.6.1 Coletar os requisitos ................................................................................. 42

5.1.6.2 Definir o escopo........................................................................................ 43

5.1.6.3 Criar a estrutura analítica do projeto ........................................................ 43

5.1.6.4 Controlar o escopo ................................................................................... 43

5.1.6.5 Validar o escopo ....................................................................................... 45

5.1.7 Controle integrado de mudanças.............................................................. 46

5.1.8 Aprovação ................................................................................................ 46

5.2 Documentos padronizados do escopo ................................................. 46

5.2.1 Lista de requisitos funcionais e não funcionais ........................................ 46

5.2.1.1 Lista de requisitos funcionais ................................................................... 47

5.2.1.2 Lista de requisitos não funcionais............................................................. 48

5.2.1.3 Aprovação ................................................................................................ 49

5.2.2 Matriz de rastreabilidade dos requisitos ................................................... 50

5.2.2.1 Aprovação ................................................................................................ 54

5.2.3 Declaração do escopo .............................................................................. 55

5.2.3.1 Objetivo deste documento ........................................................................ 55

5.2.3.2 Descrição do escopo ................................................................................ 56

5.2.3.3 Exclusões do projeto / fora do projeto ...................................................... 59

5.2.3.4 Restrições ................................................................................................ 59

5.2.3.5 Premissas ................................................................................................. 59

5.2.3.6 Critérios de aceitação ............................................................................... 60

5.2.3.7 Entregas ................................................................................................... 60

5.2.3.8 Aprovação ................................................................................................ 61

5.2.4 Estrutura analítica do projeto .................................................................... 61

5.2.4.1 Objetivo do documento ............................................................................. 62

5.2.4.2 Aprovação ................................................................................................ 62

5.2.5 Dicionário da estrutura analítica do projeto .............................................. 63


5.2.5.2 Aprovação ................................................................................................ 68

5.2.6 Termo de recebimento de entrega ........................................................... 68


5.2.6.2 Entregas ................................................................................................... 69

5.2.6.3 Questões em aberto de entrega do projeto .............................................. 69

5.2.6.4 Aprovação ................................................................................................ 70

6 GERENCIAMENTO DO TEMPO .............................................................. 71

6.1 Plano de gerenciamento do tempo ....................................................... 71

6.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento do tempo ........................................ 71

6.1.2 Método de gerenciamento do tempo ........................................................ 71

6.1.2.1 Processos de gerenciamento do tempo ................................................... 72

6.1.2.2 Documentos padronizados do tempo ....................................................... 72

6.1.2.3 Ferramentas ............................................................................................. 73

6.1.2.4 Responsabilidades da equipe de projeto .................................................. 73

6.1.3 Cronograma de execução do projeto ....................................................... 74

6.1.4 Definir as atividades ................................................................................. 75

6.1.5 Sequenciar as atividades ......................................................................... 75

6.1.6 Estimar os recursos das atividades .......................................................... 76

6.1.7 Estimar as durações das atividades ......................................................... 77

6.1.8 Desenvolver o cronograma ...................................................................... 78

6.1.9 Controlar o cronograma ............................................................................ 79

6.1.10 Aprovação ................................................................................................ 79

6.2 Documentos do gerenciamento do tempo ........................................... 80

6.2.1 Cronograma do projeto ............................................................................. 80

6.2.2 Aprovação ................................................................................................ 85

7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ......................................................... 86

7.1 Plano de gerenciamento dos custos .................................................... 86

7.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento de custos ........................................ 86

7.1.2 Método de gerenciamento de custos ........................................................ 86

7.1.2.1 Processos de gerenciamento dos custos ................................................. 87

7.1.2.2 Documentos padronizados dos custos ..................................................... 87

7.1.2.3 Ferramentas ............................................................................................. 88

7.1.2.4 Responsabilidades da equipe do projeto .................................................. 88

7.1.3 Estimar de custos ..................................................................................... 89

7.1.3.1 Estimar os custos ..................................................................................... 89

7.1.4 Determinar o orçamento ........................................................................... 89

7.1.5 Controlar os custos e medir o progresso do projeto ................................. 91

7.1.6 Aprovação ................................................................................................ 93

8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ..................................................... 94

8.1 Plano de gerenciamento da qualidade ................................................. 94

8.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento da qualidade................................... 94

8.1.2 Gerenciamento da qualidade ................................................................... 94

8.1.2.1 Processos de gerenciamento da qualidade .............................................. 95

8.2 Planejar o gerenciamento da qualidade ............................................... 95

8.3 Realizar a garantia da qualidade ........................................................... 96

8.4 Controlar a qualidade ............................................................................. 96

8.5 Ferramentas da qualidade ..................................................................... 97

8.5.1 Métricas da qualidade .............................................................................. 98

8.5.1.1 Requisitos de sucesso do projeto ........................................................... 100

8.5.1.2 Padrões e requisitos de produto ............................................................. 100

8.5.1.3 Padrões e requisitos do projeto .............................................................. 102

8.5.1.4 Entregas do projeto e critérios de aceitação .......................................... 104

8.5.2 Garantia de qualidade do projeto ........................................................... 105

8.5.2.1 Auditorias do projeto e revisões de qualidade ........................................ 106

8.5.2.2 Processos de melhoria contínua ............................................................ 107

8.5.2.3 Responsabilidades de qualidade da equipe de projeto .......................... 108

8.5.3 Controle de qualidade do projeto............................................................ 108

8.5.3.1 Benefícios da medição para o gerenciamento de projetos ..................... 110

8.5.3.2 Benefícios da medição para uma organização e negócio ...................... 110

8.5.3.3 Procedimentos de inspeção ................................................................... 111

8.5.3.4 Procedimentos de monitoramento .......................................................... 111

8.5.4 Aprovação .............................................................................................. 112

9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS .............................. 113

9.1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos .............................. 113

9.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento dos recursos humanos ................. 113

9.1.2 Método de gerenciamento dos recursos humanos ................................. 114

9.1.2.1 Processos de recursos humanos ........................................................... 114

9.1.3 Plano dos recursos humanos ................................................................. 114

9.1.3.1 Estrutura ................................................................................................. 114

9.1.3.2 Organograma da organização ................................................................ 115

9.1.3.3 Lista dos papéis...................................................................................... 115

9.1.3.4 Matriz de responsabilidade (RACI) ......................................................... 120

9.1.3.5 Critérios de liberação dos recursos ........................................................ 125

9.1.3.6 Necessidades de treinamento ................................................................ 126

9.1.3.7 Reconhecimento e premiações .............................................................. 127

9.1.3.8 Conformidade ......................................................................................... 127

9.1.3.9 Segurança .............................................................................................. 127

9.1.4 Mobilização da equipe de projetos ......................................................... 128

9.1.4.1 Seleção e recrutamento da equipe de projetos ...................................... 129

9.1.4.2 Instrumento de entrevista ....................................................................... 130

9.1.5 Desenvolvimento da equipe de projetos ................................................. 132

9.1.5.1 Fases do desenvolvimento da equipe de projetos.................................. 132

9.1.5.2 Principais treinamentos .......................................................................... 133

9.1.5.3 Reconhecer e premiar ............................................................................ 133

9.1.6 Gerenciamento da equipe de projetos .................................................... 133

9.1.6.1 Avaliação da equipe ............................................................................... 133

9.1.6.2 Instrumento de avaliação da equipe ....................................................... 134

9.1.7 Aprovação .............................................................................................. 138

10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ........................................ 140

10.1 Plano de gerenciamento das comunicações ..................................... 140

10.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento das comunicações ....................... 140

10.1.2 Gerenciamento das comunicações ........................................................ 141

10.1.2.1 Processos do gerenciamento das comunicações................................... 141

10.1.3 Planejamento do gerenciamento das comunicações ............................. 141

10.1.3.1 Requisitos de comunicação das partes interessadas ............................. 141

10.1.3.2 Informações a serem comunicadas ........................................................ 143

10.1.3.3 Tecnologias e ferramentas utilizadas para comunicar ............................ 145

10.1.4 Gerenciamento das comunicações / diretrizes e procedimentos ........... 146

10.1.4.1 Comunicação geral ................................................................................. 146

10.1.4.2 Relatório de acompanhamento do projeto (status report) ...................... 147

10.1.4.2.1 Objetivo deste documento ...................................................................... 148

10.1.4.2.2 Período de acompanhamento do projeto ............................................... 148

10.1.4.2.3 Monitoramento e indicador ..................................................................... 148

10.1.4.2.4 Atividades concluídas no período ........................................................... 149

10.1.4.2.5 Atividades em andamento ...................................................................... 149

10.1.4.2.6 Atividades para o próximo período ......................................................... 149

10.1.4.2.7 Pontos de atenção .................................................................................. 150

10.1.4.2.8 Outras informações ou observações ...................................................... 150

10.1.4.2.9 Aprovação .............................................................................................. 150

10.1.4.3 Gerência de reuniões ............................................................................. 151

10.1.4.4 Gerencia de questões e problemas ........................................................ 152

10.1.4.5 Plano de escalonamento ........................................................................ 155

10.1.4.6 Controle das comunicações ................................................................... 156

10.1.5 Aprovação .............................................................................................. 160

11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS ........................................................ 161

11.1 Plano de gerenciamento dos riscos ................................................... 161

11.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento dos riscos ..................................... 161

11.1.2 Gerenciamento dos riscos ...................................................................... 161

11.1.3 Gestão de riscos e problemas ................................................................ 162

11.1.3.1 Gestão de problemas ............................................................................. 162

11.1.3.2 Processos de gerenciamento dos riscos ................................................ 164

11.1.3.3 Documentos padronizados de riscos ...................................................... 165

11.1.3.4 Responsabilidades dos riscos da equipe de projeto............................... 165

11.1.3.5 Ferramentas usadas ............................................................................... 166

11.1.4 Identificar os riscos ................................................................................. 167

11.1.4.1 Estrutura analítica dos riscos ................................................................. 168

11.1.4.2 Riscos ..................................................................................................... 169

11.1.4.3 Definições de probabilidade e impacto dos riscos .................................. 170

11.1.5 Realizar análise qualitativa dos riscos .................................................... 172

11.1.6 Realizar análise quantitativa dos riscos .................................................. 174

11.1.7 Planejar as respostas aos riscos ............................................................ 176

11.1.7.1 Reservas de contingência ...................................................................... 178

11.1.8 Controlar os riscos .................................................................................. 178

11.1.9 Aprovação .............................................................................................. 179

12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ................................................ 181

12.1 Plano de gerenciamento das aquisições ........................................... 181

12.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento das aquisições ............................. 181

12.1.2 Método de gerenciamento das aquisições ............................................. 182

12.1.2.1 Processos de aquisições ........................................................................ 182

12.1.3 Planejar as aquisições ............................................................................ 183

12.1.3.1 Documentos padronizados de aquisição ................................................ 184

12.1.3.2 Responsabilidades das aquisições da equipe de projeto ....................... 186

12.1.3.3 Métricas .................................................................................................. 186

12.1.3.4 Premissas e restrições ........................................................................... 186

12.1.3.5 Decisões contratuais relacionadas a riscos ............................................ 187

12.1.3.6 Fornecedores pré-qualificados ............................................................... 187

12.1.4 Conduzir as aquisições .......................................................................... 187

12.1.4.1 Tipos de contratos .................................................................................. 188

12.1.4.2 Critérios para avaliação de cotações e das propostas ........................... 188

12.1.5 Controlar as aquisições .......................................................................... 189

12.1.5.1 Gerenciamento de mudanças................................................................. 190

12.1.5.2 Avaliação de fornecedores ..................................................................... 190

12.1.6 Encerrar as aquisições ........................................................................... 192

12.1.7 Aprovação .............................................................................................. 192

12.2 Documentos de aquisição ................................................................... 193

12.2.1 Especificação do trabalho da aquisição ................................................. 193

12.2.1.1 Objetivo deste documento ...................................................................... 193

12.2.1.2 Objetivo da contratação do serviço de auditoria externa ........................ 193

12.2.1.3 Escopo de trabalho ................................................................................. 194

12.2.1.4 Cronograma de entregas do projeto e critérios de aceitação ................. 195

12.2.1.5 Padrões aplicáveis ................................................................................. 196

12.2.1.6 Requisitos e indicadores ........................................................................ 196

12.2.1.7 Local de trabalho .................................................................................... 196

12.2.1.8 Período de trabalho ................................................................................ 196

12.2.1.9 Requisitos especiais ............................................................................... 197

12.2.1.10 Aprovação .............................................................................................. 197

12.2.2 Request for proposal .............................................................................. 197

12.2.2.1 Propósito da request for proposal ........................................................... 198

12.2.2.2 Proposta ................................................................................................. 198

12.2.2.3 Aprovação .............................................................................................. 202

13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ........................... 203

13.1 Plano de gerenciamento das partes interessadas ............................ 203

13.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento das partes interessadas ............... 203

13.1.2 Processos de gerenciamento das partes interessadas .......................... 203

13.1.3 Identificar as partes interessadas ........................................................... 204

13.1.4 Planejar o engajamento das partes interessadas ................................... 210

13.1.5 Gerenciar o engajamento das partes interessadas ................................ 211

13.1.6 Controlar o engajamento das partes interessadas ................................. 212

13.1.7 Aprovação .............................................................................................. 213

14 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... 214

14.1 Implicações do projeto ........................................................................ 214

14.2 Limitações do projeto .......................................................................... 215

14.3 Análise de retorno do investimento .................................................... 216

14.4 Propostas para projetos futuros ......................................................... 217

REFERÊNCIAS ...................................................................................... 219

18

1 INTRODUÇÃO

Em virtude da imprevisibilidade e da concorrência intransigente no ambiente

no qual as organizações estão inseridas, em uma atmosfera econômica flutuante e

com moedas voláteis, acredita-se que para empresas obterem diferenciação no

mercado, precisam inovar na sua maneira de vender seus produtos e serviços. A

criação de uma loja on-line deve ser encarada pelas empresas não apenas como

uma atualização, ou um acompanhamento natural das novas tendências, mas

principalmente, como uma área de muitas vantagens face aos métodos tradicionais.

Sob esse enfoque, observa-se que apesar do clima de pessimismo que toma conta

da economia, o mercado e-commerce vem crescendo a cada dia no Brasil e

consequentemente aumentando o número de usuários, tendo como foco facilitar a

vida do cliente, agregando comodidade, segurança e proteção.

O presente projeto, objetiva desenvolver uma maneira que possibilite a pré-

venda e venda de ingressos para jogos de futebol via web com um grande período

de antecedência. Visa atingir a área de esportes, possuindo como cliente principal

os clubes de futebol, federações esportivas e seus usuários, tendo como justificativa

gerar benefícios para ambos. Para os clubes de futebol, a plataforma trará

vantagens como a geração de renda antecipada, garantia de público para os jogos,

redução de filas nas bilheterias no dia do evento e também a fidelização dos

torcedores no estádio.

A pré-venda e a venda de ingressos é também um termômetro de demanda,

por permitir aos administradores envolvidos no projeto a ter uma noção de quantos

ingressos já foram vendidos e onde se deve investir para vender mais.

Para os torcedores os principais benefícios estão na comodidade de efetuar a

compra pela internet, através de uma plataforma on-line (site e aplicativo) de venda

de ingressos, possibilidade de planejar com antecedência a ida ao estádio com

amigos e familiares, otimização do tempo dos torcedores que deixarão de ir até

bilheteria para comprar o ingresso antes do jogo, além de ter a garantia de assistir o

evento que deseja. Contudo, muitas vezes, o sistema de venda nas bilheterias via

cartão de crédito/débito fica fora de operação e durante este período somente

aceitam valor em espécie, dificultando a aquisição. Outro ponto importante para o

torcedor é com relação à segurança, pois o mesmo não precisa levar o dinheiro para

compra do ingresso.

http://www.dlojavirtual.com/e-commerce/como-montar-uma-loja-virtual

19

2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

O problema apresentado refere-se ao limitado tempo de antecedência, em

que os ingressos são disponibilizados para que os interessados efetuem a compra

para os jogos de futebol. Normalmente os ingressos são disponibilizados pelos

clubes apenas alguns dias antes do evento, causando assim filas nas bilheterias e

também filas virtuais, que ocorrem quando são disponibilizados os ingressos para

compra via web em um curto prazo de tempo. Neste ambiente, muitas vezes o

sistema fica instável, impossibilitando ao torcedor de exercer a compra dos

ingressos. Existem relatos de torcedores que já deixaram de assistir aos jogos por

causa do sistema de compra via cartão de crédito não estar funcionando,

indisponível ou inoperante no dia do evento.

A BBC Brasil1 conversou com cartolas do futebol nacional e especialistas em

gestão esportiva para tentar mapear o que falta para o futebol brasileiro se tornar

mais atraente para público e investidores.

Conforme pesquisa realizada, Mendonça, (2013) relata:

O Brasil foi apenas o 18º colocado em média de público em um ranking dos 20 maiores campeonatos nacionais do mundo divulgado no início deste ano pela Pluri Consultoria. Ficou atrás, por exemplo, da Major League Soccer (a liga americana de futebol), do Campeonato Chinês e da Segunda Divisão da Inglaterra. Comparado à Alemanha, que ocupa o primeiro lugar (com média de 42.646 torcedores por jogo na Bundesliga), o "país do futebol" perde de goleada, com média de público de apenas 12.983 por partida no Brasileirão. O desempenho financeiro dos clubes brasileiros também é tímido, na comparação com os europeus. Um levantamento da consultoria Deloitte apontou, no início do ano, que o Corinthians é o primeiro time do país a aparecer na lista dos mais ricos do mundo (em 31º lugar) - atrás de clubes de menor expressão na Europa, como o Sunderland, da Inglaterra. Além disso, a perda de grandes jogadores para o futebol do exterior pode até ter diminuído nos últimos anos, mas ainda provoca desfalques irreparáveis nos grandes clubes. "Os campeonatos europeus estão muito acima, o Campeonato Inglês é o melhor do mundo, comparar com eles não dá, porque aí a gente fica ridículo", lamenta o presidente do Atlético Mineiro, Alexandre Kalil. "Podemos chegar lá só daqui a uns 20 anos." (MENDONÇA, 2013).

Esses são problemas já conhecidos e que não foram resolvidos nas últimas

décadas. Ao mesmo tempo, países com até então pouca tradição no esporte, como

1 MENDONÇA, Renata. O que falta para tornar o futebol brasileiro mais atraente para público e

investidores <http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2013/08/130809_melhorias_futebol_rm_lgb> Acesso em: 20 janeiro 2017

20

Estados Unidos, Japão e China, evoluíram, criaram ligas competitivas e começaram

a atrair jogadores renomados no cenário internacional.

2.1 Caracterização da organização e do seu ambiente

As associações, federações, confederações servem para coordenar,

administrar e reunir as entidades esportivas nacionais. Cada uma dessas instituições

é responsável por uma modalidade esportiva especifica (quando de grande

representação) ou várias modalidades afins.

As confederações são sempre nacionais e representam as federações

estaduais, que por sua vez são responsáveis pelos clubes, atletas, árbitros e

técnicos federados. Os clubes de futebol são uma agremiação que tem como fim

principal a prática de desporto, regido pela FIFA.

2.2 Situação problemática

O mercado atual exige o máximo de otimização dos serviços prestados pelas

empresas para que as mesmas se mantenham competitivas. Um dos fatores que

impulsionam a utilização de serviços que as empresas oferecem são a agilidade e

comodidade em adquirir bens ou serviços, em virtude disto, as empresas que não

oferecem um serviço prático, acabam por sua vez perdendo clientes e deixando de

faturar.

Atualmente a forma que se comercializa a venda de ingressos para assistir os

jogos de futebol no Rio Grande do Sul, é ultrapassada, pois não possibilita que os

torcedores realizem reservas de ingressos com um longo período de antecedência.

A maioria das vendas dos ingressos é efetuada diretamente nas bilheterias dos

clubes, o que pode causar transtornos aos torcedores, por causa das filas para

efetuar a compra do ingresso. Outro fator influenciável é o deslocamento para

realizar a compra dos ingressos, pois alguns torcedores vão duas vezes ao estádio

num intervalo de três dias (uma ida para realizar a compra do ingresso e a outra

para assistir ao jogo). Bem como, também existe o fato de o torcedor ir até o estádio

sem ter a garantia sobre a compra do ingresso, correndo o risco de não conseguir

realizar a compra no setor onde deseja assistir ao jogo, os ingressos terem sido

esgotados e/ou encontrar o sistema das bilheterias com instabilidade.

21

Pensando nisso, o presente projeto visa possibilitar a pré-venda e a venda de

ingressos para os jogos de futebol via web com um longo prazo de antecedência. O

objetivo principal é desenvolver uma plataforma on-line que forneça informações

igualmente disponíveis em qualquer dispositivo (desktop, smartphones e tablets,

etc.). Desta forma, permitindo aos torcedores a oportunidade de compra de

ingressos de forma antecipada através de reservas (antes da divulgação da tabela

do campeonato brasileiro) e também após divulgação da tabela, logo, o torcedor

poderá comprar o ingresso a qualquer momento com um longo tempo de

antecedência.

Com essa oportunidade de mercado, surge a seguinte questão:

Como otimizar o tempo dos torcedores na efetuação da compra de ingressos

para assistir jogos de futebol e como proporcionar aos clubes/entidades esportivas

renda de forma antecipada?

2.2.1 Delimitação do problema

Para demonstrar o problema, objeto deste trabalho, este estudo propôs

inicialmente uma pesquisa sobre os problemas enfrentados pelos torcedores dos

times de futebol do Rio Grande do Sul, especialmente de Grêmio e Inter, no que se

refere à compra dos ingressos para assistir aos jogos.

Atualmente nenhum clube do Rio Grande do Sul disponibiliza aos seus

torcedores a reserva de ingressos com um longo prazo de antecedência. Em virtude

disto, os torcedores enfrentam alguns problemas para efetuar a compra tais como:

filas, falta de ingressos para o setor onde o torcedor deseja assistir ao jogo, falta de

garantia de compra do ingresso, falta da otimização do tempo.

O estudo prévio propôs entrevistar os torcedores dos clubes de futebol do Rio

Grande do Sul a fim de analisar e verificar o tamanho da lacuna existente no

mercado no que se refere ao assunto proposto. Conforme a seção 2.3 a seguir, foi

realizada uma pesquisa de mercado pela equipe de projeto, onde a partir dos dados

coletados, pode-se verificar que 77% dos participantes comprariam ingressos de

forma antecipada (sendo que este período pode chegar a um ano de antecedência).

Diante desse cenário, pode-se concluir que os clubes podem/devem explorar

a venda dos ingressos de forma antecipada, pois com isso poderão perceber

22

renda/receita antecipada para melhorar sua situação financeira. Podendo investir em

um time cada vez mais competitivo e ter a garantia de público no dia do evento.

2.3 Justificativa

Segundo o estudo da BBC Brasil2, Mendonça (2013) informa:

Celebrado como "país do futebol", o Brasil não consegue levar mais do que treze mil torcedores em média ao estádio em partidas da principal competição nacional. As receitas do esporte no país ainda são baixas quando comparadas às dos principais clubes da Europa ou mesmo de países onde o futebol não é tão popular. (MENDONÇA, 2013).

Com base na pesquisa de mercado realizada pela equipe do projeto, via

Google Docs, entre 05 e 18 de janeiro de 2017, onde foram entrevistadas 130

pessoas, foi possível concluir que mais de 77% dos participantes (Figura 1)

comprariam ingressos de forma antecipada, sendo que este período pode chegar a

um ano de antecedência. E se apenas os sócios dos clubes pudessem comprar

ingressos previamente, haveria uma adesão aproximada de 35% dos participantes

(Figura 2). Para concluir, se apenas os sócios dos clubes pudessem comprar os

ingressos antecipados, mais de 30% dos participantes se associariam (Figura 3).

Figura 1 – Adesão à compra antecipada de ingressos (sócios e não sócios)

Fonte: Pesquisa Google Docs, 2017.

2 MENDONÇA, Renata. O que falta para tornar o futebol brasileiro mais atraente para público e

investidores. Disponivel em: <http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2013/08/130809_melhorias_ futebol_rm_lgb>. Acesso em: 20 jan. 2017.

23

Figura 2 – Adesão à compra antecipada de ingressos (sócios)


Figura 3 – Torcedores que se associariam aos clubes para compra de ingressos

antecipados


Contudo, analisando as informações extraídas desta pesquisa conclui-se que

a pré-venda, é uma forma de gerar receita para os clubes de futebol, visto que a

tendência do mercado é que as compras realizadas via plataformas on-line cresçam

até 44% até 2021.

Conforme reportagem do site G1 Economia3 em 02/09/2016, descreve:

Compras realizadas por smartphones e tablets representam 18,8%. O crescimento de vendas em 2016 foi de 5,2%, sendo que aumentou 31% no

3 ECONOMIA, G1. Faturamento das vendas pela internet chega a R$ 19,6 bi no 1º semestre <http://g1.globo.com/economia/noticia/2016/09/faturamento-das-vendas-pela-internet-chega-r-196-bi-no-1-semestre.html> Acesso em: 20 janeiro 2017

24

número de consumidores. No primeiro semestre de 2016, as vendas pela internet alcançaram um faturamento de R$ 19,6 bilhões, o que representa um crescimento nominal de 5,2% na comparação com o mesmo período no ano passado, segundo a Ebit.

Em outra reportagem do site G1 Economia4 em 17/10/2016, relata:

Nos próximos 5 anos, mais de 27 milhões de pessoas irão fazer sua primeira compra on-line. [...] totalizando 67,4 milhões. Isso irá representar 44% dos internautas em 2021, segundo o estudo.

Considerando as informações das reportagens apresentadas anteriormente,

estas reforçam a possibilidade de desenvolvimento e implantação deste projeto

pelos clubes de futebol, pois vem a oferecer uma nova estratégia na venda de

ingressos por meio do mercado eletrônico, que é uma tendência de mercado que só

vem crescendo.

Segundo o estudo da BBC Brasil5, Mendonça (2013) informa:

Os exemplos mais bem-sucedidos de marketing com o futebol ainda vêm da Europa. O Real Madrid, por exemplo, clube mais rico do mundo, faturou no ano passado um total de 512,6 milhões de euros (mais de R$ 1,5 bilhão), enquanto o Corinthians, time que mais arrecada no Brasil, atingiu apenas R$ 358,5 milhões. Os clubes brasileiros realmente têm faturado mais a cada ano. A chave para esse salto em arrecadação na última década está justamente em tirar melhor proveito de seus milhões de torcedores. Se antes, os times nacionais só conseguiam dinheiro com a venda de jogadores, hoje eles conseguem até investir em contratações de peso graças a estratégias de marketing. Qualquer transformação do futebol brasileiro depende fundamentalmente do que executivos do mundo de negócios chamam de "choque de gestão". A administração dos clubes, dos campeonatos, das finanças, tudo isso é extremamente necessário para a evolução do esporte, que tem um potencial ainda não aproveitado no país. (MENDONÇA, 2013).

Segundo o texto apresentado da reportagem da BBC Brasil percebe-se que o

faturamento dos clubes tem aumentado a cada ano, tanto na Europa como no Brasil

através da gestão voltada as estratégias de marketing dos clubes. Deste modo, este

projeto é uma estratégia que vem a somar para o aumento de arrecadação nos

jogos de futebol.

4 ECONOMIA, G1. Vendas pela internet devem dobrar até 2021, diz pesquisa do Google <http://g1.globo.com/economia/noticia/2016/10/vendas-pela-internet-devem-dobrar-ate-2021-diz-pesquisa-do-google.html> Acesso em: 20 janeiro 2017 5 MENDONÇA, Renata. O que falta para tornar o futebol brasileiro mais atraente para público e investidores <http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2013/08/130809_melhorias_futebol_rm_lgb> Acesso em: 20 janeiro 2017

http://g1.globo.com/economia/noticia/2016/10/vendas-pela-internet-devem-dobrar-ate-2021-diz-pesquisa-do-google.html


25

3 OBJETIVOS

Este capítulo apresenta os objetivos gerais e específicos a serem atingidos

com esse projeto.

3.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é propor o desenvolvimento de um novo

processo de pré-venda e venda de ingressos para jogos de futebol, por meio de uma

plataforma on-line, gerando antecipação de receita/verba para as entidades

esportivas e comodidade para os usuários deste serviço.

3.2 Objetivos específicos

3.2.1 Objetivos para entidades esportivas

Gerar renda/verba antecipada através da venda de ingressos;

Garantir público em todos os jogos do campeonato;

Engajar os torcedores em promover/participar do projeto de venda e

reserva antecipada de ingressos e fidelizar a presença no estádio.

3.2.2 Objetivos para usuário (torcedor)

Comodidade para efetuar a compra do ingresso antecipado através da

plataforma on-line;

Otimização de tempo, redução nas filas “in loco” para efetuar a compra

dos ingressos e a garantia de possuir os mesmos antecipadamente;

Gerar sensação de segurança para os usuários, pelo fato de que o

torcedor poderá se deslocar para o estádio sem precisar transportar o

dinheiro do ingresso;

Proporcionar aos usuários (torcedores) a possibilidade de se

programarem/planejarem com um grande período de antecedência a ida

ao estádio com familiares e amigos e que todos possam garantir o seu

ingresso.

26

4 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

Conforme o Guia PMBOK 5ed (2013), a área de Gerenciamento da

Integração traz os processos que garantirão a coordenação e integração deste

projeto. Deste modo, na sequência serão apresentados os seguintes processos, que

foram desenvolvidos.

Termo de Abertura do Projeto;

Plano de Gerenciamento do Projeto;

Orientação e Gerenciamento da Execução do Projeto;

Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto;

Sistema de Controle Integrado de Mudanças;

Encerramento do Projeto ou Fase.

E assim, dando início a elaboração dos documentos do projeto, o

gerenciamento da integração será realizado inicialmente pelo documento Termo de

Abertura do Projeto (seção 4.1), este que contém uma síntese da visão do projeto.

4.1 Termo de abertura do projeto

Projeto:

PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL

Documento:

Termo de Abertura do Projeto

Autores:

Gilson Mundins, Idio Altmann e Paula Kologeski Cliente / Patrocinador:

Clubes de Futebol

Histórico de Revisões

Data:

20/01/2017

Versão:

0

Descrição:

Emissão inicial do documento Data:

Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

Este documento apresenta de forma macro uma breve descrição do projeto

de pré-venda e venda de ingressos para jogos de futebol, que por meio de sua

aprovação, se dará o seguimento a fase de planejamento.

27

4.1.1 Equipe designada

Gilson Mundins, designado como Gerente de Projetos e Idio Altmann como

Líder de Projetos serão os responsáveis por assegurar que os requerimentos dos

clientes e patrocinadores sejam atendidos e que todos os produtos e serviços

cotados ou contratados sejam entregues. Desta forma, serão os responsáveis por

realizar acompanhamento e medição do progresso das atividades juntamente com a

equipe, a fim de gerenciar o projeto e cumprir os seus objetivos propostos.

4.1.2 Propósito ou justificativa do projeto

A partir dos resultados da pesquisa de mercado justifica-se o

desenvolvimento do projeto, o qual viabiliza uma oportunidade de pré-venda e venda

de ingressos direcionados a partidas de futebol. Visto que, o cenário atual de venda

de ingressos de jogos de futebol no Rio Grande do Sul não possibilita a venda de

ingressos com um longo prazo de antecedência. Este projeto irá preencher esta

lacuna existente no mercado, possibilitando aos clubes uma nova maneira de

geração de receita.

4.1.3 Descrição do projeto em alto nível

O propósito deste projeto é promover a comodidade, agilidade e

confiabilidade na compra de ingressos de maneira antecipada para os torcedores. Já

para os clubes de futebol e federações esportivas, objetiva-se realizar a arrecadação

de renda (verba) de forma prévia.

A venda dos ingressos será realizada através de aplicativos e através do site,

que possibilitará aos torcedores comprar o seu ingresso com até um ano de

antecedência.

4.1.4 Objetivos específicos mensuráveis do projeto

Os objetivos mensuráveis foram definidos através do Método SMART que é

uma ferramenta criada por Peter Drucker que auxilia na hora da definição de metas.

http://www.jrmcoaching.com.br/blog/metas-e-objetivos-para-um-futuro-extraordinario/

http://www.jrmcoaching.com.br/blog/a-vida-de-peter-drucker/

28

Meta específica (Specific): Iniciar as Vendas on-line por meio da

plataforma desenvolvida, pois visa-se ter presença on-line.

Meta mensurável (Measurable): Vender 50% do total de ingressos de

maneira on-line e antecipada, em até 5 anos (até 2022).

Meta atingível (Agreed): Iniciar as vendas on-line de ingresso

antecipado, por meio da plataforma desenvolvida, de no mínimo 10% do

total de ingressos disponível para compra no primeiro ano 2018.

Meta relevante (Realistic): Aumentar o faturamento e receita da entidade

esportiva.

Meta temporal (Time Bond): Vender 10% do total de ingressos de

maneira on-line e antecipada, por meio da plataforma desenvolvida, no

primeiro ano de venda 2018.

De outro modo, relatam-se os fatores críticos de alto nível, estes levantados

pelo Gerente de Projetos, com o intuito de prospectar o sucesso do desenvolvimento

das atividades:

Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem definidas;

Definir equipe adequada às necessidades do projeto e assegurar que os

recursos estejam disponíveis conforme definido no plano de projeto;

Avaliar os riscos e criar plano de repostas;

Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto;

Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;

Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e escopo;

Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de

forma adequada.

4.1.5 Riscos de alto nível

A seguir foram definidos somente os riscos de alto nível que foram

preliminarmente identificados conforme os problemas já conhecidos neste projeto.

Especificação de requisitos falha;

Orçamento ultrapassado e falta de capital suficiente para finalizar o

desenvolvimento do projeto.

Indisponibilidade recursos técnicos, afastamento temporário de algum

membro da equipe.

29

Falta de demanda devido à cultura conservadora dos clubes de futebol e

torcedores em relação à compra via web, falta de confiança e

confiabilidade.

Falhas no cronograma, artefatos e marcos do cronograma não serem

atingidos no prazo especificado. Em última instância, todo o projeto

atrasar.

4.1.6 Orçamento

O orçamento preliminar estimado é de R$ 100.000,00.

4.1.7 Cronograma (marcos)

Abaixo estão descritas as principais entregas a serem realizadas:

Tabela 1 – Marcos das entregas do projeto

Marcos do Projeto Data Entrega

Pesquisa de Mercado 19/jan/17

Conclusão da Etapa de Planejamento 10/abr/17

Diagnóstico da Plataforma 13/abr/17

Tela Inicial e de Login da Plataforma Concluídas 15/mai/17

Tela de Ouvidoria Concluída 22/mai/17

Desenvolvimento da Plataforma Concluído 08/jun/17

Entrega da Plataforma 16/jun/17

Início das Vendas pela Plataforma On-line 22/jun/17

Projeto Encerrado 27/jun/17

Fonte: Autoria própria, 2017.

4.1.8 Requisitos para aprovação do projeto

A aprovação das fases do projeto será realizada pelo Gerente de Projetos, em

conjunto com o patrocinador. Será considerado aprovado o projeto se os seguintes

requisitos forem atingidos:

a) Atender aos gerenciamentos elaborados na etapa de planejamento

b) Cumprir com as metas estabelecidas no projeto;

c) Atender a todos os requisitos funcionais deste documento.

30

4.1.9 Designação do gerente e líder de projeto

As designações do Gerente e Líder de Projetos foram definidas

individualmente e subdivididos em responsabilidades e autoridades, conforme

seguem as atribuições listadas a seguir.

Tabela 2 – Designações do gerente de projeto

Gerente de Projeto

Responsabilidades

Avaliar a viabilidade da implementação do projeto;

Implementar políticas e procedimentos na condução do projeto;

Gerenciar o projeto a fim de cumprir os seus objetivos propostos;

Realizar o acompanhamento e medição do progresso;

Tomar ações corretivas quando necessárias;

Gerenciar o escopo, prazo, custos, riscos, qualidade, comunicação entre as partes interessadas, gestão de pessoas e recursos de acordo com planos estabelecidos;

Assegurar que os requisitos do cliente sejam atendidos;

Formalizar a aceitação do produto de fases ou etapas;

Participar de reuniões de acompanhamento e de revisão e elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto;

Entregar o produto final ao cliente conforme requisitos.

Autoridades

Engajar e substituir o pessoal da equipe de projeto quando necessário e dirigir as atividades da equipe;

Acessar os contatos com o cliente em todos os assuntos relativos a este projeto;

Controlar o orçamento do projeto;

Dirigir ações de monitoração de atividades referentes à, tempo, custo, risco, desempenho e qualidade de forma a garantir que todos os problemas são prontamente identificados, reportados e solucionados;

Delegar responsabilidades e autoridade do projeto de sua equipe.


Tabela 3 – Designações do líder do projeto

Líder de Projeto

Responsabilidades

Garantir que as tarefas acordadas e as designações do projeto sejam concluídas no prazo, no orçamento, e dentro dos padrões de qualidade para o pessoal sob sua esfera de controle e influência.

Realizar a gestão de equipes;

Controlar o desenvolvimento do projeto, gerenciando todas suas etapas e fases.

Autoridades

Para delegar decisões a equipe;

Controlar necessidades de mudança;

Gerenciar planos estabelecidos para o projeto;


31

4.1.10 Premissas

Abaixo as seguintes premissas que devem ser atendidas no projeto:

a) Liberação de verba do patrocinador;

b) Disponibilização da equipe em tempo integral ao projeto;

c) Perfil adequado dos integrantes da equipe de projeto;

d) Equipe com o conhecimento em plataforma e-commerce.

4.1.11 Restrições

Foram consideradas as seguintes restrições para este projeto:

a) Orçamento do projeto limitado em R$ 100.000,00;

b) A plataforma deverá ser desenvolvida em linguagem PHP;

c) Desenvolvimento da plataforma em banco de dados MySQL;

d) Entrega do projeto deverá ser na data definida no cronograma.

4.1.12 Aprovação

O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando todos os itens

citados neste termo de abertura, estes que poderão ser complementados, ou

simplificados a qualquer momento. No entanto não deve se abrir mão da clareza e

definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos, benefícios e critérios de

aceitação para o projeto.

APROVAÇÕES

Participantes Assinaturas Data

Cliente / Patrocinador do Projeto:

[Nome do Representante]

Gerente de Projetos:

Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

32

4.2 Plano de gerenciamento do projeto

Projeto:


Documento:

Plano de Gerenciamento do Projeto

Autores:


Clubes de Futebol

4.2.1 Objetivos deste documento

O plano de gerenciamento do projeto tem o objetivo de definir, preparar e

coordenar todos os planos subsidiários e integrá-los a um plano de gerenciamento

do projeto abrangente. Segundo o Guia PMBOK 5ed (2013), desenvolver o plano de

gerenciamento de projeto é o processo de documentação das ações necessárias

para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Desta forma,

deve se determinar como o projeto será executado, controlado, monitorado e

encerrado levando em consideração todas as áreas de conhecimento do projeto e

como elas serão integradas e consolidadas através do plano de gerenciamento do

projeto.

É o principal processo de planejamento, pois, integra os demais planos

complementando-os, e provavelmente, o processo mais importante para o Gerente

de Projetos, pois, através do planejamento é possível:

Determinar os objetivos e como atingi-los;

Eliminar ou reduzir incerteza;

Aperfeiçoar eficiência dos processos;

Obter um melhor entendimento dos objetivos;

Antecipar aos problemas futuros.

4.2.2 Controle integrado de mudanças


Data:

25/01/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

33

Quando surgirem as mudanças de qualquer uma das partes interessadas no

andamento do projeto, estas deverão ser solicitadas através do formulário de

solicitação de mudanças e enviadas ao Gerente de Projetos por e-mail. Este será o

responsável em dar prosseguimento dês da análise, aprovação ou não, execução,

atualização dos documentos vinculados a mudança, monitoramento e controle das

mudanças solicitadas, e aprovação do patrocinador.

Sendo assim, a seguir elaborou-se o fluxograma do gerenciamento das

mudanças, que representa de forma clara o andamento do processo.

Figura 4 – Fluxo de solicitação de mudanças do projeto

FLUXOGRAMA SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA DO PROJETO

Pa

tro

cin

ad

or

Eq

uip

e d

o P

roje

toG

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nte

/ L

íde

r d

e

Pro

jeto

sP

art

es

In

tere

ss

ad

as

PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL

Sim

Não

Início

Preencher o Formulário de Solicitação de

Mudança

Formulário de Solicitação de

Mudança

Receber o Formulário de Solicitação de

Mudança

Enviar o Formulário de Solicitação de

Mudança

Convocar Equipe de Projetos

Solicitação Aprovada?

Reunião de Análise para

Aprovação da Mudança

Avaliação da Mudança

Fim

Recebe Feedback da Solicitação da

Mudança

Avaliação dos Impactos

Encerra o Formulário

Solicitaão de Mudança

Formulário de Solicitação de

Mudança

Dar Feedeback da Solicitação de

Mudança

Solicitação Aprovada?

Informar Impactos e Solicitar

aprovação do Patrocinador

Implementar as mudanças nos

documendos do Projeto

Documentos do Projeto

Sim

NãoReceber

Informações e Avaliar a

Aprovação


4.2.3 Formulário de solicitação de mudança

34

Formulário a seguir deverá ser preenchido quando se tornar necessário uma

solicitação de mudança no escopo. Mudança que poderá surgir do patrocinador ou

qualquer uma das partes interessadas. O formulário após ter sido avaliado deverá

ter aprovação do patrocinador.

Projeto:


Documento:

Formulário de Solicitação de Mudança

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

25/01/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

4.2.3.1 Objetivo deste documento

Este formulário de solicitação de mudanças tem como objetivo principal o de

registrar todas as mudanças do projeto, mantendo um histórico de quem a solicitou,

quais os impactos e ações no projeto. Entretanto este documento irá possibilitar a

rastreabilidade no processo de mudanças.

4.2.3.2 Identificação da solicitação de mudança

Tabela 4 – Identificação da mudança

Identificação da Mudança

Título da Mudança:

[Informar o título da mudança]

Solicitante:

[Informar o nome do solicitante da mudança]

Data da Solicitação:

[Informar a data da solicitação dd/mm/aaaa]

Descrição:

35

[Descrever detalhadamente a mudança solicitada]

Benefícios:

[Descrever a justificativa a os benefícios que a mudança trará para o projeto]

Impacto se não implementada:

[Descrever os impactos que o projeto sofrerá se as mudanças não forem implementadas]


4.2.3.3 Análise dos impactos da mudança

Tabela 5 – Identificação dos impactos

Impactos Identificados

Área Impactada Impacto Descrição do Impacto Ação a Realizar

Cronograma [ ] Sim

[ ] Não [Descrever o Impacto] [Descrever ação a ser realizada]

Escopo [ ] Sim


Custo [ ] Sim


Qualidade [ ] Sim


Riscos [ ] Sim


[Informar outra área se houver]

[ ] Sim



Nota: Tabela a ser preenchida pelo Gerente ou Líder de Projetos

4.2.3.4 Decisão em relação à mudança

Tabela 6 – Decisão em relação à mudança

Decisão em Relação a Mudança

Aprovação:

[ ] Aprovado

[ ] Não aprovado

Justificativa da Decisão:

[Descrever justificativa para decisão]

Nível de Prioridade:

[ ] Alta

[ ] Média

[ ] Baixa


Nota: Tabela a ser preenchida pelo Gerente ou Líder de Projetos

36

4.2.3.5 Aprovação

O patrocinador valida as alterações no projeto e seus documentos, conforme

solicitações de mudanças descritas e definidas neste formulário. No entanto não

deve se abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos

objetivos, benefícios e critérios de aceitação para o projeto.

APROVAÇÕES

Participantes Assinaturas Data Cliente / Patrocinador do Projeto:



Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

4.2.4 Termo de encerramento do projeto

Documento emitido pelo Gerente de Projetos, para informar e atestar a fase

de encerramento. Toda via, a seguir descreveu-se o documento que será utilizado

para formalizar o aceite do encerramento deste projeto.

Projeto:


Documento:

Termo de Encerramento do Projeto

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

25/01/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

37

4.2.4.1 Objetivos deste documento

O objetivo deste termo é de registrar e formalizar a conformidade do escopo e

atendimento dos requisitos, o qual se dará pelo aceite final do cliente, também

patrocinador deste projeto.

4.2.4.2 Entrega

Conforme objetivo declarado neste termo, eu, Sr. [informar aqui o nome do

representante cliente / patrocinador], atesto formalmente o encerramento deste

projeto, sendo que os requisitos, escopo, custo, qualidade e prazo estão em

conformidade, de acordo com o planejamento deste projeto.

4.2.4.3 Questões em aberto do encerramento do projeto

Caso haja questões pendentes de entrega, no encerramento deste projeto,

deve-se preencher a tabela abaixo

Tabela 7 – Questões em aberto do encerramento do projeto

Questões em Aberto Responsável Previsão

[Descrever a questão que ficou em aberto] [Incluir o nome do

responsável] [Data para conclusão]








4.2.4.4 Outras informações ou observações

Tabela 8 – Observações de encerramento do projeto

Observações

[Caso haja alguma observação que deva ser registrada, descrever neste campo]


38

4.2.4.5 Aprovação do termo de encerramento do projeto

Os responsáveis mencionados a seguir atestam o cumprimento dos requisitos

e dos critérios de aceitação da entrega e que todos os produtos e serviços

contratados foram entregues. Estando assim todos de acordo, dá-se por encerrado o

projeto.

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

4.2.5 Aprovação


citados neste plano de gerenciamento do projeto, estes que poderão ser

complementados, ou simplificados a qualquer momento. No entanto não deve se

abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos,

benefícios e critérios de aceitação para o projeto.

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

39

5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO

5.1 Plano de gerenciamento do escopo

O documento a seguir, é um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento

de projeto, é de extrema importância para que as partes interessadas estejam

alinhadas com o escopo deste projeto.

Projeto:


Documento:

Plano de Gerenciamento do Escopo

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

30/01/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

5.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento do escopo

Este documento, denominado de Plano de Gerenciamento do Escopo, tem

como objetivo principal descrever de forma clara como as atividades deverão ser

realizadas e quais entregas serão geradas. Desta forma, este plano irá estabelecer

os meios pelo qual o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado, e

por fim como será a sua validação.

Sendo assim, este documento é essencial para o encaminhamento do projeto,

pois descreve toda a orientação com relação ao escopo que será gerido, gerenciado

e controlado pelo Gerente de Projetos e por consequência este servirá de guia, pois

irá orientar a equipe de projeto.

40

5.1.2 Objetivo do projeto

Este projeto tem como objetivo propor um novo processo pré-venda e venda

de ingressos para jogos de futebol, de forma antecipada e com um longo período de

antecedência, por meio de uma plataforma on-line, gerando antecipação de receita,

garantia de público e fidelização do torcedor para as entidades esportivas, e para os

clientes torcedores apaixonados pelo futebol comodidade, garantia de ingressos,

otimização do tempo e segurança.

Os objetivos Específicos Mensuráveis do Projeto, ou seja, os objetivos

SMART estão descritos na seção 4.1.4 deste projeto.

5.1.3 Método do gerenciamento do escopo

O método de gerenciamento do escopo tem por finalidade orientar

tecnicamente a equipe de projeto, por meio dos principais processos que são

necessários para o cumprimento de todas as etapas de execução, monitoramento e

encerramento, para que estas garantam o sucesso do projeto. Os processos

desenvolvidos para o plano de gerenciamento do escopo são os seguintes: Definir o

Escopo, Coletar os Requisitos, Criar a EAP, Controlar o Escopo e Validar o Escopo.

5.1.4 Responsabilidades do escopo para equipe de projetos

Na tabela a seguir, estão representadas as responsabilidades (Execução,

Aprovador, Consultar e Informar) com relação aos processos do escopo, para cada

dos stakeholders do Plano de Gerenciamento do Escopo.

41

Tabela 9 – Matriz RACI do escopo

Nº Membro da Equipe

Pla

ne

jar

gere

nci

ame

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Co

leta

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De

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Val

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o e

sco

po

01 Patrocinador A A A A A A

02 Gerente de Projetos R R R R R R

03 Líder de Projetos C C C C C C

04 Analista de Sistemas (01) - C - - - -

05 Analista de Sistemas (02) - - - - - -

06 Programador Back-end (01) - C - - - -

07 Programador Back-end (02) - - - - - -

08 Programador Front-end - - - - - -

09 Testador - C - - - -


Legenda: [R] Responsável pela Execução; [A] Aprovador; [C] Consultar; [I] Informar.

5.1.5 Relação dos documentos padronizados do escopo

Para que o objetivo do projeto seja atingido, definiram-se na tabela abaixo

todos os documentos padronizados necessários para este Plano de Gerenciamento

do Escopo. Estes documentos serão gerados com base nas reuniões iniciais da

Declaração do Escopo, armazenados na pasta do projeto e também enviados por e-

mail as partes interessadas.

Tabela 10 – Lista de documentos padronizados do escopo

Seção Documento Descrição

5.2.1 Lista de Requisitos Funcionais e Não Funcionais

A lista de requisitos tem como objetivo mapear as necessidades do projeto, sendo elaborado pelo Gerente de Projetos em conjunto com sua equipe e outras partes interessadas do projeto.

5.2.2 Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos

Documento elaborado pelo Gerente de Projetos, com base nas informações recebidas da lista de requisitos funcionais e não funcionais.

5.2.3 Declaração do Escopo

Elaborado pelo Gerente de Projetos, com o auxílio de sua equipe, este deverá conter no mínimo os critérios de aceitação, descrição dos entregáveis, exclusões, restrições e premissas do projeto.

5.2.4 Estrutura Analítica do Projeto – EAP

EAP é a representação da Estrutura Analítica do Projeto, elaborado através do método de decomposição, compreendendo os entregáveis e pacotes de trabalho. Para elaboração deste documento o Gerente de Projetos irá utilizar o software Microsoft Office Visio.

42

5.2.5 Dicionário da EAP

Dicionário da EAP é o documento complementar da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que traz a descrição detalhada dos entregáveis e pacotes de trabalho. Para elaboração deste documento o Gerente de Projetos irá utilizar o software Microsoft Word.

5.2.6 Termo de Recebimento de Entrega Documento emitido pelo Gerente de Projetos e preenchido pelo patrocinador, de forma a formalizar cada entrega do projeto.


5.1.6 Processos do gerenciamento do escopo

Os processos de gerenciamento do escopo propõem orientar tecnicamente a

equipe de projeto, por meio dos principais processos que são necessários para o

cumprimento de todas as etapas de execução, monitoramento e encerramento, para

que estas garantam o sucesso do projeto. Os processos desenvolvidos para o plano

de gerenciamento do escopo são os seguintes: Coletar os Requisitos, definir o

Escopo, Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), Controlar e Validar o Escopo.

5.1.6.1 Coletar os requisitos

Este primeiro processo de coleta dos requisitos do escopo é o que irá definir e

documentar as características do produto para satisfazer as necessidades das

partes interessadas. Sendo assim, o Gerente de Projetos irá promover uma reunião

inicial com possíveis patrocinadores (clubes esportivos), e a equipe de especialistas

de desenvolvimento de software para plataforma de venda on-line.

Nesta reunião, será informada aos participantes a proposta do projeto, e a

partir daí, serão coletados os requisitos do projeto, conforme forem sendo

relacionadas pela equipe de projeto e patrocinadores, sendo de responsabilidade do

Gerente de Projetos pelo preenchimento da lista de requisitos funcionais e não

funcionais. Os funcionais são os requisitos que irão descrever explicitamente todas

as funcionalidades desta plataforma, e como o sistema deverá se comportar em

determinadas situações, já os requisitos não funcionais, irão descrever as

propriedades do sistema, principalmente os que forem considerados mais críticos.

Após a conclusão da lista de requisitos funcionais e não funcionais o Gerente

de Projetos, será responsável pelo preenchimento da Matriz de Rastreabilidade dos

43

Requisitos (seção 5.2.2), esta que será utilizada para definição da Declaração do

Escopo do Projeto (seção 5.2.3).

5.1.6.2 Definir o escopo

Neste processo será definida a declaração de escopo do projeto, que deverá

ser de forma detalhada para que possa a ser atingido o sucesso do projeto. Após,

terem sido levantados os requisitos e expectativas com relação a venda on-line de

ingressos antecipados, através da lista de requisitos funcionais e não funcionais e

também preenchida a matriz de requisitos, conforme já descrito no processo

anterior, o Gerente de Projetos descreverá de forma clara todo o trabalho que será

realizado, quais entregas serão produzidas, e o que realmente não fará parte deste

escopo, para que em hipótese alguma possa surgir dúvidas quanto ao que deverá

ser entregue neste projeto. Enfim após, concluída a declaração do escopo (seção

5.2.3), este será apresentado para aprovação do patrocinador do projeto.

5.1.6.3 Criar a estrutura analítica do projeto

Com finalidade de tornar o projeto mais gerenciável o Gerente de Projetos

com o auxílio do Analista de Sistemas, irão elaborar de forma clara a Estrutura

Analítica do Projeto (EAP), e assim para que possa ser melhor compreendido, será

utilizado o método de decomposição, subdividindo assim todas as entregas e

atividades em componentes menores.

Para compilação precisa da EAP (seção 5.2.4), será utilizado como principal

documento a Declaração de Escopo, este que irá auxiliar o Gerente e Líder de

Projetos na definição das atividades do projeto. Após definido a EAP, poderá ser

dado o prosseguimento às atividades de planejamento do projeto.

5.1.6.4 Controlar o escopo

Para o monitoramento e controle do escopo, o Gerente de Projetos utilizará a

metodologia do valor agregado. A linha de base (baseline) do escopo do projeto será

construída com uso de Estimativa de Três Pontos e Tomada de Decisão em Grupo,

para definir as durações das atividades e buscar no mercado os valores dos serviços

44

adquiridos. A ferramenta a ser utilizada para a construção e manutenção do

cronograma será o MS-Project.

A linha de base deste projeto é composta por três artefatos que servem para

orientar a equipe do projeto em relação às entregas e o resultado esperado do

projeto, como seguem abaixo:

Declaração do escopo do projeto: descreve o escopo do produto, a lista

de entregas e seus critérios de aceitação, além das restrições técnicas

como datas requeridas, materiais, tecnologia e políticas;

EAP: define as entregas do projeto e sua decomposição em pacotes de

trabalho.

Dicionário da EAP: traz todo detalhe necessário para cada elemento da

EAP de modo a orientar a equipe do projeto. Contém informações sobre

como o trabalho será realizado, questões técnicas, etc.

A linha de base do escopo é comparada aos resultados reais para determinar

se uma mudança, ação corretiva ou preventiva é necessária. A baseline do custo foi

elaborada conforme o gráfico da curva S a seguir, o qual será utilizado para o

acompanhamento do projeto através da técnica de Análise de Valor Agregado.

Figura 5 – Curva S


A reserva de contingência será inserida na linha de base de custos devido

aos riscos identificados no plano de riscos apresentarem como suas respostas de

mitigação, a necessidade de alguma previsão para contingência. Conforme

https://escritoriodeprojetos.com.br/declaracao-do-escopo-do-projeto

https://escritoriodeprojetos.com.br/eap

https://escritoriodeprojetos.com.br/dicionario-da-eap

45

validação de regra com o patrocinador do projeto, houve a necessidade de criar uma

reserva de gerenciamento para os riscos não identificados.

Será realizada a análise das diferenças entre o planejado e o realizado da

linha de base do escopo, a linha de base de custos e a linha de base do

cronograma, para assim formar a linha de base de medição do desempenho.

Com base nas medições através do valor agregado, o Gerente de Projetos

fará a análise da evolução dos custos e prazos do projeto relacionado à sua

eficiência, pois o mesmo integra escopo, cronograma e os recursos para que seja

possível medir o desempenho e o progresso que foi planejado. A partir dessas

informações será possível calcular as projeções, ou seja, as tendências do projeto,

as variações que indicam a relação entre o que foi planejado e o realizado, e os

índices de desempenho do custo e tempo.

Se forem verificados desvios, entre planejado e realizado fora dos critérios de

aceitação, estes deverão ser avaliados nas reuniões quinzenais com a equipe de

projetos. Caso ocorram mudanças, deverá ser preenchido o Formulário de

solicitação de Mudança (seção 4.2.3) pelo Gerente de Projetos, seguindo o Fluxo de

Solicitação de Mudanças do Projeto conforme já definido na seção 4.2.2 do Plano de

Gerenciamento do Projeto.

5.1.6.5 Validar o escopo

Validar o Escopo é o processo de formalização de aceitação do término das

entregas do projeto. Para cada entrega de um pacote de trabalho o Gerente de

Projetos irá apresentar o Termo de Recebimento de Entrega, para que seja

homologado e assinado pelo patrocinador, e assim retornado ao Gerente de

Projetos para arquivamento juntamente com todos os documentos do projeto.

Após a conclusão do projeto, será realizada uma reunião de encerramento,

onde será apresentado o documento Termo de Encerramento do Projeto, contendo

anexados a este, os Termos de Recebimento de Entregas, conforme citado

anteriormente. Por fim, o projeto se dará encerrado nesta reunião com a

apresentação do Termo de Encerramento do Projeto homologado e assinado pelo

patrocinador e Gerente e Líder de Projetos.

46

5.1.7 Controle integrado de mudanças

Quando surgirem as mudanças de qualquer uma das partes interessadas no

andamento do projeto, estas deverão ser solicitadas através do formulário de

solicitação de mudanças conforme citado na seção 4.2.2.

5.1.8 Aprovação


citados neste plano de gerenciamento do escopo do projeto, estes que poderão ser




APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

5.2 Documentos padronizados do escopo

5.2.1 Lista de requisitos funcionais e não funcionais

Para que fosse possível mapear as necessidades do projeto, foi elaborado

pelo Gerente de Projetos junto com a sua equipe, uma lista conforme demonstrado

tabela a seguir, com o intuito de coletar os requisitos do projeto.

47

Projeto:


Documento:

Lista de Requisitos Funcionais e Não Funcionais

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

31/01/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

5.2.1.1 Lista de requisitos funcionais

A lista a seguir denominada de requisitos funcionais descreve explicitamente

todas as funcionalidades da plataforma e como o sistema deverá se comportar em

determinadas situações.

Tabela 11 – Lista de requisitos funcionais

Módulo Código Descrição

Site RF1 Página de venda on-line dos ingressos (página step-by-step para realização dos passos necessários para realização da compra).

Site RF2 Tela inicial do site deverá permitir a escolha pré-venda ou acesso a tabela de jogos para compra de ingressos.

Site RF3 Site com tela específica que permita o cadastro dos dados do usuário (torcedor).

Site RF4 Tela para Login do usuário (torcedor).

Site RF5 Tela esqueci minha senha: permite que os visitantes já cadastrados informem seu e-mail, para que recebam sua senha de acesso através do mesmo.

Site RF6 Tela com a tabela de jogos disponíveis para compra de ingresso que esta permita a escolha dos jogos que serão comprados os ingressos.

Site RF7 Acesso a tela de times cadastrados

Site RF8 Tela que contemple o layout do estádio, permitido a escolha do setor, assento do estádio e quantidade de ingressos.

Site RF9 Tela para informar os dados do cartão de crédito, com opção de compra débito ou crédito e aprovação da compra.

Site RF10 Tela com o campo para informar o número de protocolo e gerar o QR Code.

Site RF11 As telas do site deverão permitir um espaço reservado para propaganda (Marketing)

48

Site RF12 Tela de Ouvidoria para o usuário (Torcedor) registrar denúncia, reclamação, pedido de informação, sugestão ou elogio a respeito da Plataforma

Módulo RF13 O sistema deverá controlar a quantidade de ingressos vendidos por setores.

Administrativo RF14 O sistema deverá permitir o cadastro de usuários e os perfis de usuário que podem acessar a plataforma.

Financeiro RF15

A plataforma deverá ter a opção de compra e também de reservas de ingressos, para temporada seguinte, com antecipação do pagamento para o clube, no momento do fechamento da tabela de jogos, o torcedor receberá uma mensagem, através de notificação, para fazer a escolha dos jogos que irá assistir.

Financeiro RF16 A plataforma deverá permitir a compra de vários ingressos, na mesma transação.

Financeiro RF17 O sistema deverá permitir a opção de pagamento por cartão de débito/crédito, para que seja efetivada a compra nesta plataforma on-line.

Financeiro RF18

A plataforma deverá permitir o cancelamento da compra, somente antes da efetivação do pagamento do ingresso. Após pagamento efetuado junto à prestadora de cartão de crédito, a transação não será mais possível cancelar.

Segurança RF19 A plataforma on-line deverá prover de um sistema de auto-cadastro do torcedor no momento da compra, caso este ainda não esteja cadastrado.

Segurança RF20 A plataforma on-line deverá prover um sistema de autenticação do torcedor por meio de login de usuário e senha.

Segurança RF21 O sistema deverá permitir a recuperação dos dados do usuário e senha.

Segurança RF22 O sistema deverá emitir no momento da compra um número de protocolo para controle.

Segurança RF23 Este sistema deverá enviar uma mensagem via SMS para o torcedor, em cada procedimento efetuado pelo torcedor na plataforma, seja este de cadastro, compra ou cancelamento da compra.

Segurança RF24 A plataforma deverá gerar um QR Code, que servirá de liberação da catraca do estádio para o torcedor.

Plataforma RF26 A plataforma deverá fornecer a tabela completa dos jogos que já estão programados, informando no mínimo o dia e horário de cada evento.

Venda RF27 A plataforma deverá permitir a escolha da partida de futebol, ou mais de uma partida, a que o torcedor deseja efetivar a compra do(s) ingresso(s), considerando assim única ou de um pacote de jogos.

Venda RF28 A plataforma deverá fornecer o layout do estádio apresentando o setor, e os acentos cadastrados disponíveis para compra do ingresso.

Venda RF29 O sistema deverá permitir a compra de ingressos para os jogos por meio de uma plataforma on-line.


5.2.1.2 Lista de requisitos não funcionais

Os requisitos não funcionais irão descrever as propriedades do sistema,

principalmente os que forem considerados mais críticos.

49

Tabela 12 – Lista de requisitos não funcionais

Código Descrição

RNF01 Disponibilidade da plataforma para utilização do torcedor de segunda a domingo, durante as 24 horas do dia.

RNF02 O sistema para consulta deve ter um limite de 5000 acessos simultâneos.

RNF03 Operação da plataforma para o torcedor deverá ser de fácil utilização, para que qualquer usuário possa se utilizar desta interface para compra antecipada de ingressos.

RNF04 Somente os torcedores cadastrados poderão efetivar a compra de ingressos.

RNF05 Plataforma com mecanismo de segurança para evitar que pessoas não autorizadas tenham acesso ao sistema ou aos dados privados.

RNF06 Sistema com senhas de acesso em modo criptografado, e assim não diretamente visíveis no banco de dados.

RNF07 Segurança e confiabilidade da transação financeira por meio de protocolo seguro.

RNF08 Confirmação do pagamento via SMS, até 20min após efetuada a transação financeira seja ela de cartão de débito/crédito ou boleto bancário.

RNF09 Após a venda ser efetuada, o sistema deverá bloquear o número de assento/setor, para que não ocorra uma segunda venda para o mesmo acento.

RNF10 Garantia do cancelamento da transação caso aconteça algum evento de corte do sinal da internet, ou algum outro evento, gerando uma mensagem de transação não realizada via SMS.

RNF11 A Plataforma on-line fornecerá informações igualmente disponíveis em qualquer dispositivo (desktop, smartphones e tablets sustentados pelos sistemas operacionais Android 4.x, iOS 9.x e Windows Phone 8.x).

RNF12 Localização do ingresso por meio de número de protocolo, gerado pela plataforma.

RNF13 A linguagem a ser utilizada na programação da plataforma deve ser PHP.

RNF14 A plataforma será desenvolvida no banco de dados MySQL.

RNF15 A plataforma deverá utilizar tecnologia que permita a integração da plataforma com o site do clube de futebol.

RNF16 A plataforma deverá possuir um mecanismo de segurança para evitar que pessoas não autorizadas tenham acesso ao sistema ou a dados privados.


5.2.1.3 Aprovação

O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando as listas de

requisitos funcionais e não funcionais, listas que poderão ser complementadas, ou

simplificadas a qualquer momento. No entanto não deve se abrir mão da clareza e



50

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

5.2.2 Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Com base, na lista de requisitos funcionais e não funcionais o Gerente de

Projetos efetuará o preenchimento da Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos, que

servirá de guia para elaboração da declaração do escopo do projeto.

Projeto:


Documento:

Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

31/01/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

Tabela 13 – Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Id Origem Descrição Solicitante Prioridade Associação

com EAP Versão

1 Funcional

Página de venda on-line dos ingressos (página step-by-step para realização dos passos necessários para realização da compra).

Patrocinador Alta Desenvolvimento

- Processo de Compra

1.0

2 Funcional

Tela inicial do site deverá permitir a escolha Pré-venda ou acesso a tabela de jogos para compra de ingressos.

Patrocinador Média Desenvolvimento

- Tabela de Jogos

4.0

3 Funcional Site com tela específica que permita o cadastro dos dados


- Login 1.0

51

do usuário (torcedor).

4 Funcional Tela para Login do usuário (torcedor).


- Login 1.0

5 Funcional

Tela esqueci minha senha: permite que os visitantes já cadastrados informem seu e-mail, para que recebam sua senha de acesso através do mesmo.


- Login 1.0

6 Funcional

Tela com a tabela de jogos disponíveis para compra de ingresso que esta permita a escolha dos jogos que serão comprados os ingressos.


- Tabela de Jogos

4.0

7 Funcional Acesso a tela de times cadastrados.


- Tabela de Jogos

4.0

8 Funcional

Tela que contemple o layout do estádio, permitido a escolha do setor, assento do estádio e quantidade de ingressos.


- Tabela de Jogos

4.0

9 Funcional

Tela para informar os dados do cartão de crédito, com opção de compra débito ou crédito e aprovação da compra.



3.0

10 Funcional Tela com o campo para informar o número de protocolo e gerar o QR Code



3.0

11 Funcional As telas do site deverão permitir um espaço reservado para propaganda (Marketing)

Patrocinador Baixa Desenvolvimento

- Tabela de Jogos

4.0

12 Funcional

Tela de Ouvidoria para o usuário (Torcedor) registrar denúncia, reclamação, pedido de informação, sugestão ou elogio a respeito da plataforma


- Ouvidoria 2.0

13 Funcional O sistema deverá controlar a quantidade de ingressos vendidos por setores.



3.0

14 Funcional

O sistema deverá permitir o cadastro de usuários e os perfis de usuário que podem acessar a plataforma.


- Login 1.0

15 Funcional

A plataforma deverá ter a opção de compra e também de reservas de ingressos, para temporada seguinte, com antecipação do pagamento para o clube, no momento do fechamento da tabela de jogos, o torcedor receberá uma mensagem,



3.0

52

através de notificação, para fazer a escolha dos jogos que irá assistir.

16 Funcional A plataforma deverá permitir a compra de vários ingressos, na mesma transação.



3.0

17 Funcional

O sistema deverá permitir a opção de pagamento por cartão de débito/crédito, para que seja efetivada a compra nesta plataforma on-line.



3.0

18 Funcional

A plataforma deverá permitir o cancelamento da compra, somente antes da efetivação do pagamento do ingresso. Após pagamento efetuado junto à prestadora de cartão de crédito, a transação não será mais possível cancelar.



3.0

19 Funcional

A plataforma on-line deverá prover de um sistema de auto-cadastro do torcedor no momento da compra, caso este ainda não esteja cadastrado.


- Login 1.0

21 Funcional

A plataforma on-line deverá prover um sistema de autenticação do torcedor por meio de login de usuário e senha.


- Login 1.0

22 Funcional O sistema deverá permitir a recuperação dos dados do usuário e senha.


- Login 1.0

23 Funcional

O sistema deverá emitir no momento da compra um número de protocolo para controle.



3.0

24 Funcional

Este sistema deverá enviar uma mensagem via SMS para o torcedor, em cada procedimento efetuado pelo torcedor na plataforma, seja este de cadastro, compra ou cancelamento da compra.



3.0

25 Funcional

A plataforma deverá gerar um QR Code, que servirá de liberação da catraca do estádio para o torcedor.



3.0

26 Funcional

A plataforma deverá fornecer a tabela completa dos jogos que já estão programados, informando no mínimo o dia e horário de cada evento.


- Tabela de Jogos

4.0

53

27 Funcional

A plataforma deverá permitir a escolha da partida de futebol, ou mais de uma partida, a que o torcedor deseja efetivar a compra do(s) ingresso(s), considerando assim única ou de um pacote de jogos.



3.0

28 Funcional

A plataforma deverá fornecer o layout do estádio apresentando o setor, e os acentos cadastrados disponíveis para compra do ingresso.


- Tabela de Jogos

4.0

29 Funcional

O sistema deverá permitir a compra de ingressos para os jogos por meio de uma plataforma on-line.



3.0

30 Não

Funcional

Disponibilidade da plataforma para utilização do torcedor de segunda a domingo, durante as 24 horas do dia.

Patrocinador Alta Declaração de

Escopo Todas

31 Não

Funcional

O sistema para consulta deve ter um limite de 5000 acessos simultâneos.

Patrocinador Média Declaração de

Escopo Todas

32 Não

Funcional

Operação da plataforma para o torcedor deverá ser de fácil utilização, para que qualquer usuário possa se utilizar desta interface para compra antecipada de ingressos.


Escopo Todas

33 Não

Funcional

Somente os torcedores cadastrados poderão efetivar a compra de ingressos.


Escopo Todas

34 Não

Funcional

Plataforma com mecanismo de segurança para evitar que pessoas não autorizadas tenham acesso ao sistema ou aos dados privados.


Escopo Todas

35 Não

Funcional

Sistema com senhas de acesso em modo criptografado, e assim não diretamente visíveis no banco de dados.


Escopo Todas

36 Não

Funcional

Segurança e confiabilidade da transação financeira por meio de protocolo seguro.


Escopo Todas

37 Não

Funcional

Confirmação do pagamento via SMS, até 20min após efetuada a transação financeira seja ela de cartão de débito/crédito ou boleto bancário.


Escopo Todas

38 Não

Funcional

Após a venda ser efetuada, o sistema deverá bloquear o número de assento/setor,


Escopo Todas

54

para que não ocorra uma segunda venda para o mesmo acento.

39 Não

Funcional

Garantia do cancelamento da transação caso aconteça algum evento de corte do sinal da internet, ou algum outro evento, gerando uma mensagem de transação não realizada via SMS.


Escopo Todas

40 Não

Funcional

A Plataforma on-line fornecerá informações igualmente disponíveis em qualquer dispositivo (desktop, smartphones e tablets sustentados pelos sistemas operacionais Android 4.x, iOS 9.x e Windows Phone 8.x).


Escopo Todas

41 Não

Funcional

Localização do ingresso por meio de número de protocolo, gerado pela plataforma.


Escopo Todas

42 Não

Funcional

A linguagem a ser utilizada na programação da plataforma deve ser PHP.


Escopo Todas

43 Não

Funcional

A plataforma será desenvolvida no banco de dados MySQL.


Escopo Todas

44 Não

Funcional

A plataforma deverá utilizar tecnologia que permita a integração da plataforma com o site do clube de futebol.


Escopo Todas

45 Não

Funcional

A plataforma deverá possuir um mecanismo de segurança para evitar que pessoas não autorizadas tenham acesso ao sistema ou a dados privados.


Escopo Todas


5.2.2.1 Aprovação

O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando a matriz de

rastreabilidade dos requisitos, esta que poderá ser complementada, ou simplificada

a qualquer momento. No entanto não deve se abrir mão da clareza e definição do

projeto, principalmente quanto aos objetivos, benefícios e critérios de aceitação

para o projeto.

55

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

5.2.3 Declaração do escopo

A declaração do escopo é a especificação do projeto elaborada pelo Gerente

de Projetos, documento essencial para obtenção de sucesso nas atividades,

desenvolvido principalmente a partir do termo de abertura e da matriz de

rastreabilidade dos requisitos.

Projeto:


Documento:

Declaração do Escopo

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

01/02/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:


Esta declaração tem como objetivo descrever de forma clara todos os critérios

de aceitação, os trabalhos a serem desenvolvidos, descrição das entregas a serem

produzidas, e o que realmente não fará parte deste escopo, para que em hipótese

alguma venham gerar dúvidas quanto ao que deverá ser entregue neste projeto.

56

5.2.3.2 Descrição do escopo

O Projeto de desenvolvimento da plataforma on-line tem como objetivo

realizar a venda de ingressos para torcedores (sócios e não sócios), através de

reserva de ingressos que poderá ser efetuada com até um ano de antecedência. A

reserva dos ingressos também poderá ocorrer antes da tabela do campeonato

brasileiro ser formalizada, possibilitando aos torcedores (usuários da plataforma) a

escolha da modalidade de compra.

Após a divulgação da tabela dos jogos do campeonato brasileiro o torcedor

poderá escolher comprar o ingresso de maneira antecipada para qualquer rodada

dos jogos do seu time como mandante.

O projeto tem por objetivos principais:

Aumento do número de sócios dos clubes de futebol;

Aumentar a receita dos clubes através da venda e reserva antecipada de

ingressos;

Garantia de públicos em todos os jogos do time como mandante;

Fidelização da presença dos torcedores no estádio;

Garantia da reserva do ingresso para o torcedor assistir os jogos que

deseja assistir;

Comodidade para os torcedores que não precisaram entrar em filas para

comprar os ingressos;

Tornar possível a ida para o torcedor ao estádio com sua família ou grupo

de amigos de forma planejada.

Esta plataforma on-line fornecerá informações igualmente disponíveis em

qualquer dispositivo (desktop, smartphones e tablets, etc.) e que se adapte a todas

as resoluções dos mesmos, para que seja possível a venda de ingressos

antecipados.

Para uma melhor compreensão do processo de cadastro do usuário (torcedor)

e compra de ingressos por meio da pré-venda e venda, foi elaborado o fluxograma a

seguir, este que possibilita visualizar todo sistema a partir do primeiro acesso do

torcedor até a sua efetivação de compra.

57

Figura 6 – Fluxograma de cadastro do usuário, pré-venda e venda de ingressos

Sim

FLUXO PLATAFORMA: CADASTRO DO USUÁRIO (TORCEDOR), PRÉ-VENDA E VENDA DE INGRESSOS

Em

pre

sa

Cartã

o d

e

Cré

dito

/Déb

ito

Sis

te

ma

/

Ban

co

de

Da

do

sU

su

ário

/ T

orc

ed

or


Não

Não

Sim

Sim

Início

Acessa a Plataforma on-line

Já tem Cadastro?

Efetua Cadastro das Informações

Pessoais

Salva Cadastro

Escolher Pré-venda de

Ingressos ou Tabela de Jogos

Recebe Confirmação de

Cadastro OKSMS

Informações Corretas?

Escolher Jogo(s)

Acessar Tabela de

Jogos?

Banco de

Dados de

Jogos, Setor

e Assentos

do Estádio

Banco de Dados

Cadastrais

Não

Definir Setor, Acento do Estádio e Quantidade de

Ingressos

Reserva (Pré-venda)

IngressosPara Temporada

CalcularValor a Pagar

Banco de Dados

Valores dos Ingressos

Aprovar Compra

Informar DadosCartão de Crédito

AprovarTransação

Recebe Confirmação e nº do Protocolo da

Compra Efetivada via SMS

GerarQR Code no SiteConforme nº de

Protocolo

Fim

Informar Login e Senha


No caso do cliente torcedor esquecer a senha de acesso a Plataforma de Pré-

venda e Venda de Ingressos para Jogos de Futebol, este poderá solicitar uma nova

senha, conforme fluxo abaixo.

58

Figura 7 – Fluxograma esqueci minha senha

FLUXO PLATAFORMA: ESQUECI MINHA SENHA

Sis

tem

a / B

anco

de

Dad

osU

suár

io /

Torc

edor


Início

EsqueceuSua Senha?

Acessar a Plataforma on-line

Banco de Dados

Cadastrais

Clica em “Esqueceu sua

Senha?”

Sim

Não

InformaCPF e endereço

de e-mail

Verifica Informações no Banco de Dados

Gera Senha Provisória

Envia Senha Provisória

Recebe SenhaProvisória

Cadastra Nova Senha

Fim


Para que o usuário (torcedor) possa registrar denúncia, reclamação, pedido

de informação, sugestão ou elogio, a Plataforma disponibiliza um sistema de

ouvidoria, representado no fluxograma a seguir.

Figura 8 – Fluxograma ouvidoria

FLUXO PLATAFORMA: OUVIDORIA

Sis

tem

a / P

lata

form

aU

suár

io /

To

rced

or


Início

Acessar a Plataforma on-line

Clicar em Ouvidoria

Cadastra a Reclamação,

Pedido de Informação, Sugestão ou

Elogio

Recebe a Solicitação

Verifica Área Responsável pela

Solicitação

Envia para area responsável para

responder a solicitação

Responde a Solicitação

Envia e-mail de resposta

Recebe Resposta da Solicitação

Fim


59

5.2.3.3 Exclusões do projeto / fora do projeto

Foram identificados pelo Gerente de Projetos em conjunto com a sua equipe,

as seguintes exclusões e itens que estarão fora do escopo do projeto, para que não

haja mal-entendidos nas entregas e na conclusão do projeto, conforme lista a seguir.

Aquisição de software para desenvolvimento deste projeto;

Treinamento para equipe de projeto;

Desenvolvimento de parcerias com outros desenvolvedores de softwares.

5.2.3.4 Restrições

O Gerente de Projeto identificou algumas restrições específicas associadas

ao escopo, que são:

A plataforma deverá ser entregue na data prevista no cronograma;

Orçamento para o projeto deverá seguir o plano de custos;

A plataforma será desenvolvida com uma equipe reduzida de 02 Analistas

de Sistemas, 03 Programadores (02 Back-end e 01 Front-end) e 01

Testador.

5.2.3.5 Premissas

Foram identificadas as seguintes premissas a serem consideradas para fins

de planejamento deste projeto.

Uso de software livre;

Dedicação integral da equipe no projeto;

Equipe de projeto deverá ter o total conhecimento com relação a

desenvolvimento de plataforma de vendas pela web;

Custos do projeto serão 100% financiados pelo patrocinador;

Reunião quinzenal com a equipe de projeto;

Integração da Plataforma com o site do clube de futebol.

60

5.2.3.6 Critérios de aceitação

As condições definidas pelo Gerente de Projetos que deverão ser atendidas

como requisitos de desempenho, essenciais ao cumprimento dos critérios de

aceitação, para a satisfação das necessidades do patrocinador, são as seguintes:

Planejamento do Projeto de acordo com as boas práticas do PMBOK 5ª

edição (2013);

Cumprimento dos prazos e custos conforme definido na linha de base do

projeto;

Desenvolvimento do Sistema seguindo as definições registradas nesta

declaração do escopo;

Todas as necessidades dos torcedores e dos clubes de futebol, nesta

plataforma de venda e reserva antecipada de ingressos devem ser

atendidas.

Se critérios acima estiverem de acordo na etapa encerramento será realizada

a reunião de encerramento do projeto, onde será apresentado o documento Termo

de Encerramento do Projeto, contendo anexados a este, os Termos de Recebimento

de Entregas assinados e homologados pelo patrocinador. Desta maneira, se fará o

aceite final com Termo de Encerramento do Projeto assinados pelo patrocinador,

Gerente e Líder do Projeto, considerando-se assim por encerrado o projeto. Termo

de Encerramento será digitalizado, e arquivado com a documentação do projeto.

5.2.3.7 Entregas

Foram definidas pelo Gerente e Líder do projeto as principais datas de

entregas para o patrocinador, estas que seguem abaixo:

10/abr 2017 - Entrega do Plano do Projeto;

13/abr 2017 - Diagnóstico do Desenvolvimento da Plataforma;

15/mai 2017 - Conclusão da Tela inicial e de Login da Plataforma;

22/mai 2017 - Conclusão da Tela de Ouvidoria da Plataforma;

02/jun 2017 - Integração da Plataforma com o site do clube de futebol;

14 a 16/jun 2017 - Treinamento de Manutenção do Site (usuários do

Clube);

16/jun 2017 - Entrega da Plataforma;

61

22/jun 2017 - Liberação da Plataforma para Vendas;

27/jun 2017 - Encerramento do Projeto.

5.2.3.8 Aprovação


citados nesta declaração do escopo, estes que poderão ser complementados, ou

simplificados a qualquer momento. No entanto não deve se abrir mão da clareza e



APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

5.2.4 Estrutura analítica do projeto

EAP é a representação da Estrutura Analítica do Projeto, elaborado através

do método de decomposição, irá compreender os entregáveis e pacotes de trabalho.

Para elaboração deste documento o Gerente e Líder de Projetos irão utilizar o

software Microsoft Office Visio.

Projeto:


Documento:

Estrutura Analítica do Projeto - EAP

Autores:


Clubes de Futebol

Histórico de Revisões Data:

03/02/2017

Versão:

0

Descrição:

Emissão inicial do documento Data: Versão: Descrição:

Data: Versão: Descrição:

62

5.2.4.1 Objetivo do documento

Esta ferramenta tem como objetivo desmembrar todas as fases do projeto em

partes integráveis de forma estruturada e clara, a fim de incluir todo trabalho que é

indispensável para entrega do projeto, e assim garantindo que não se tenha

trabalhos desnecessários.

Figura 9 – Estrutura analítica do projeto (EAP)

PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA DE

INGRESSOS PARA JOGOS DE

FUTEBOL 1

Iniciação

1.1

Planejamento

1.2

Execução

1.3

Encerramento

1.5

Gerenciamento

da Integração

1.2.1

Gerenciamento

do Escopo

1.2.2

Gerenciamento

do Tempo

1.2.3

Gerenciamentos

dos Custos

1.2.4

Gerenciamento

da Qualidade

1.2.5

Gerenciamento dos

Recursos Humanos

1.2.6

Gerenciamento

das Comunicações

1.2.7

Gerenciamento

das Aquisições

1.2.9

Gerenciamento

dos Riscos

1.2.8

Termo de Aceite

1.5.1

Lições Aprendidas

1.5.2

Pesquisa de Mercado

1.1.1

Gerenciamento das

Partes Interessadas

1.2.10

Termo de Abertura

1.1.2

Reunião Inicial

1.1.3

Diagnóstico

1.3.1

Desenvolvimento

1.3.2

Integração

1.3.3

Controle

1.4

Monitoramento do

Desempenho

1.4.1

Relatórios

1.4.2

Auditorias

1.4.3

Auditoria Interna

1.4.3.1

Auditoria Externa 01

1.4.3.2


1.4.3.2


1.4.3.2


5.2.4.2 Aprovação

O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando esta EAP

(Estrutura Analítica do Projeto), este que poderá ser complementado, ou simplificado

a qualquer momento. No entanto não deve se abrir mão da clareza e definição do

63

projeto, principalmente quanto aos objetivos, benefícios e critérios de aceitação

para o projeto.

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

5.2.5 Dicionário da estrutura analítica do projeto

O Dicionário da EAP é o documento complementar da Estrutura Analítica do

Projeto, que traz a descrição detalhada dos entregáveis e dos pacotes de trabalho,

bem como auxilia na definição dos critérios de aceitação. Para elaboração deste

documento o Gerente de Projetos irá utilizar o software Microsoft Word.

Projeto:


Documento:

Dicionário da EAP

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

06/02/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:


O documento tem como objetivo descrever detalhadamente todas as entregas

e pacotes de trabalho apresentando de forma mais criteriosa e clara, seguindo a

estrutura da EAP, assim facilitando o entendimento na elaboração do cronograma do

projeto.

64

Tabela 14 – Dicionário da EAP

ID da EAP

Pacote de Trabalho

Descrição Critérios de Aceitação

1

Projeto Pré-venda e Venda de Ingressos

para Jogos de Futebol

Projeto que propõe uma plataforma on-line para venda e reserva antecipada de ingressos para jogos de futebol.

Aprovações se darão através dos planos de gerenciamento e dos documentos do projeto, com o aceite do patrocinador e também das assinaturas do gerente e do líder do projeto.

1.1 Iniciação

Primeiro entregável do projeto, onde teremos os pacotes de trabalho a pesquisa de mercado, elaboração e revisão do termo de abertura, e por fim, a reunião inicial para validação deste documento com o patrocinador.

A atividades definidas nos pacotes de trabalho deste entregável serão de total responsabilidade do gerente e do líder do projeto.

1.1.1 Pesquisa de

Mercado

Será a execução de uma pesquisa de mercado para verificar a viabilidade e aceitação deste projeto.

De responsabilidade do gerente e do líder de projeto, a elaboração, aplicação e avaliação do resultado da pesquisa.

1.1.2 Termo de Abertura

Elaboração do termo de abertura de projeto, o documento irá fornecer todas as informações macro do projeto.

O patrocinador irá autorizar por meio do seu aceite e também através das assinaturas do gerente e líder do projeto, o seguimento deste projeto, validando assim os itens citados no termo de abertura. Documento que poderá ser modificado, a qualquer momento, sem abrir mão da clareza e definição do projeto, mas para isto será imprescindível um novo aceite.

1.1.3 Reunião Inicial

Primeira reunião para debater, apresentar e validar o termo de abertura do projeto, e também para coletar informações para o escopo.

Todos os assuntos discutidos e ações a serem tomadas, serão registrados em ata de reunião, esta que deverá ser assinada pelos participantes da reunião.

1.2 Planejamento

Segundo entregável do projeto, referente a construção de um referencial de planejamento do projeto, que contemple todas as 10 áreas do gerenciamento, e de como este projeto será executado e monitorado.

Todos os planos de gerenciamento deverão ter o aceite do patrocinador, e assinaturas do gerente e líder do projeto, e em caso de modificação no decorrer do projeto deverá ser solicitado um novo aceite.

1.2.1 Gerenciamento da Integração

Neste teremos o plano com os processos que garantirão a coordenação e integração deste projeto. Sendo apresentados o termo de abertura do projeto, e o plano de gerenciamento do projeto, que contempla em âmbito geral a orientação e execução, monitoramento e controle, sistema do processo de mudanças e encerramento do projeto.

Neste teremos a aprovação do plano de gerenciamento do projeto e do termo de abertura, que a partir do aceite do patrocinador e das assinaturas do gerente e líder do projeto, será dado o seguimento deste projeto. Documento que poderá ser modificado a qualquer momento, sem abrir mão da clareza e definição do projeto, e se ocorrer deverá ser submetido a um novo aceite.

65

1.2.2 Gerenciamento

do Escopo

Constituído pelo Plano de Gerenciamento do Escopo, que irá apresentar principalmente a matriz dos requisitos, declaração do escopo, estrutura analítica do projeto e o dicionário da EAP, entre outros.

O plano de gerenciamento do escopo e seus documentos serão validados, a partir do aceite final do patrocinador e das assinaturas do gerente e do líder do projeto. Documentos que poderão ser modificados a qualquer momento, passando por um novo aceite do patrocinador.

1.2.3 Gerenciamento

do Tempo

No gerenciamento do tempo teremos o plano que irá descrever todos os processos para definição e sequenciamento das atividades, definir os recursos, durações das atividades, desenvolvimento e controle o cronograma.

Aprovação se dará não somente no plano de gerenciamento do tempo, mas também no cronograma do projeto, por meio do aceite final do patrocinador e das assinaturas do gerente e do líder do projeto. Plano e cronograma que poderão ser modificados a qualquer momento, mas para isto será encaminhado para um novo aceite.

1.2.4 Gerenciamento

dos Custos

Será composto pelo plano de gerenciamento dos custos, este que deverá ter principalmente os custos estimados para execução do projeto e também como se dará o seu monitoramento.

O patrocinador irá autorizar o seguimento deste projeto, por meio do seu aceite em conjunto com as assinaturas do gerente e líder do projeto, em todos os itens citados neste plano de gerenciamento dos custos. Plano que poderá ser modificado, ou simplificado a qualquer momento, sem abrir mão da clareza e definição do projeto, se assim for, seguirá para um novo aceite.

1.2.5 Gerenciamento da Qualidade

Deverá ser elaborado um plano que contenha todas as ferramentas necessárias para garantir a qualidade do projeto, sendo que principais que não poderão faltar são: Brainstorming, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa. E ainda, poderão ser incluídas outras se tornarem necessárias no controle de qualidade deste projeto.

Aceite final será concedido pelo patrocinador e através das assinaturas do gerente e líder do projeto, em todos os itens definidos para o monitoramento e controle da qualidade do projeto conforme descritos no plano de gerenciamento da qualidade, estes que poderão ser modificados, ou simplificados a qualquer momento, e assim será imprescindível um novo aceite.

1.2.6 Gerenciamento dos Recursos

Humanos

Para o gerenciamento dos recursos humanos, será elaborado um plano que irá descrever a forma que serão gerenciados todos os recursos humanos, imprescindíveis para este projeto. Sendo que, se fará necessário neste plano à identificação de toda a equipe, organograma, matriz RACI e controle sobre os recursos humanos do projeto.

O Gerente e líder do projeto definirão a equipe e a distribuição das atividades conforme estabelecido no plano de gerenciamento dos recursos humanos, sendo a aceitação de responsabilidade do patrocinador em conjunto com as assinaturas do gerente e líder do projeto. Plano que poderá ser modificado a qualquer momento, mas para isto irá necessitar um novo aceite.

1.2.7 Gerenciamento

das Comunicações

Nesta área de conhecimento será elaborado o plano gerenciamento das comunicações, sendo que

A aceitação das diretrizes, procedimentos e documentos contidos no plano de

66

neste deverão ser descritas todas as diretrizes e procedimentos necessários para se comunicar. Mas para isto se torna imprescindível à apresentação dos documentos da comunicação, como por exemplo, a matriz de comunicação.

gerenciamento das comunicações será de responsabilidade do patrocinador por meio da sua assinatura e das assinaturas do gerente e líder do projeto. Plano e documentos que poderão ser complementados ou modificados a qualquer momento, mas para isto passará por um novo aceite.

1.2.8 Gerenciamento

dos Riscos

No gerenciamento dos riscos, teremos o plano que tem como objetivo de identificar, analisar, planejar a resposta ao risco e como serão controlados os riscos, por meio dos processos descritos e das ferramentas propostas neste documento, estas irão auxiliar no tratamento e controle dos riscos que poderão ocorrer neste projeto.

O aceite, do plano de gerenciamento dos riscos, será dado pelo patrocinador e por meio das assinaturas do gerente e líder do projeto, plano que poderá ser modificado, em qualquer uma das etapas, mas se for necessário, deverá passar por um novo aceite, também deverá ser verificado os reflexos nos demais planos e documentos, e assim submeter a revisão.

1.2.9 Gerenciamento das Aquisições

No gerenciamento das aquisições será elaborado o plano, que irá descrever os processos de aquisições para que se ocorrer a necessidade de aquisição, seja ela qual for, possa seguir um fluxo e procedimento definido e controlado pelo gerente e líder do projeto.

Aceite final será concedido pelo patrocinador e através das assinaturas do gerente e líder do projeto, em todos os processos descritos no plano de gerenciamento das aquisições, estes que poderão ser modificados, ou simplificados a qualquer momento, e assim será imprescindível um novo aceite.

1.2.10 Gerenciamento

das Partes Interessadas

Será elaborado um plano de gerenciamento das partes interessadas, que irá descrever os processos e documentos que propõe a identificação e a forma de gerenciar e controlar as partes interessadas.

O aceite final será concedido pelo patrocinador e das assinaturas do gerente e líder do projeto, em todos os itens definidos neste plano de gerenciamento das partes interessadas do projeto, estes que poderão ser modificados, ou simplificados a qualquer momento, e assim será imprescindível um novo aceite.

1.3 Execução

Na execução serão identificados os pacotes de trabalhos necessários para elaboração da plataforma de venda e reserva antecipada de ingressos, sendo elas definidas como diagnóstico, desenvolvimento e integração.

As atividades serão controladas e monitoradas pelo gerente e líder do projeto.

1.3.1 Diagnóstico

Neste pacote de trabalho será realizado o Kick-off Meeting com equipe de projeto, a análise do escopo que foi definida no plano de gerenciamento do escopo, e aprovação das atividades do cronograma planejado

O gerente de projetos irá acompanhar junto a equipe o andamento deste pacote de trabalho, definido na EAP do projeto, havendo necessidade de mudança do escopo, será necessário seguir o processo definido de solicitação de mudança no projeto (seção 4.2.2 do plano de gerenciamento do projeto)

67

1.3.2 Desenvolvimento

Criação do ambiente de desenvolvimento, banco de dados, ambiente de homologação, layout das telas, processos de compra.

Este pacote de trabalho de desenvolvimento da plataforma on-line de venda e reserva antecipada de ingressos, será validado pelo analista de Sistemas com o monitoramento do gerente e líder do projeto.

1.3.3 Integração Integração com o site do cliente patrocinador e treinamento para os usuários (entidade esportiva).

Pacote de trabalho de integração da plataforma on-line de venda e reserva antecipada de ingressos, será validado pelo gerente e líder do projeto.

1.4 Controle

No entregável de controle teremos os pacotes de monitoramento das atividades do projeto e os relatórios de acompanhamento do projeto.

Controle que será realizado pelo gerente e líder do projeto, junto a sua equipe.

1.4.1 Monitoramento

Monitoramento com relação aos marcos do projeto se estes estão sendo realizados conforme planejado.

Este monitoramento será realizado pelo gerente e líder do projeto, do início ao final do projeto.

1.4.2 Relatórios

Pacote de trabalho referente aos relatórios de status do projeto que tem como objetivo informar o desempenho e evolução do projeto.

Relatório de acompanhamento do projeto elaborado a cada quinze dias pelo Gerente e Líder de Projetos, sendo o seu aceite de responsabilidade do patrocinador.

1.4.3 Auditorias

Pacotes de trabalho referentes as auditorias internas e externas. Estas que irão garantir resultados desejados, produzindo os serviços corretos com as restrições de qualidade, custo e tempo combinados.

Auditorias interna e externa terão os seus aceites finais por meio de relatório elaborado pelo Auditor com aprovação do gerente e líder do projeto.

1.5 Enceramento

Entregável que propõe os pacotes de trabalho, termo de aceite e lições aprendidas, referentes a documentação de enceramento do projeto.

Pacotes de trabalho deste entregável terão o aceite do patrocinador, e também das assinaturas do gerente e do líder do projeto.

1.5.1 Termo de Aceite

Neste pacote de trabalho teremos a execução do encerramento do projeto com a elaboração do termo de aceite, contento o registro das entregas do projeto.

Documento com o aceite final será concedido pelo patrocinador com as assinaturas do gerente e líder do projeto para informar e atestar o encerramento do projeto.

1.5.2 Lições

Aprendidas

Este último pacote de trabalho, tem o principal objetivo de fazer o registro das lições aprendidas, com o intuito de avaliar se os objetivos foram atingidos, o que deu certo e o que deu errado no projeto, servindo assim para histórico para os próximos projetos.

Será promovida uma reunião para avaliação dos resultados do projeto, planejado versus realizado, erros e acertos, onde serão feitos os registros no relatório de lições aprendidas. Este que terá o aceite final do patrocinador do projeto, em conjunto com as assinaturas do gerente e do líder do projeto.


68

5.2.5.2 Aprovação

O patrocinador autoriza o seguimento deste projeto, validando o dicionário da

EAP, este que poderá ser complementado, ou simplificado a qualquer momento. No

entanto não deve se abrir mão da clareza e definição do projeto, principalmente

quanto aos objetivos, benefícios e critérios de aceitação para o projeto.

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

5.2.6 Termo de recebimento de entrega

O termo de recebimento de entrega será emitido pelo Gerente de Projetos e

preenchido pelo patrocinador, de forma a formalizar cada entrega do projeto. A

seguir consta o modelo do termo que deverá ser utilizado.

Projeto:


Documento:

Termo de Recebimento de Entrega

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

06/02/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

69


Este termo formaliza todas as entregas realizadas conforme definido no

cronograma do projeto, junto ao patrocinador, considerando assim estar em

conformidade com os requisitos e critérios de aceitação.

5.2.6.2 Entregas

Conforme definido no cronograma, listou-se abaixo os itens que estão sendo

entregues nesta data.

Tabela 15 – Entregas do projeto

Entrega Validação Responsável Data da Entrega

[Descrever o item entregue] [ ] Aprovado

[ ] Não aprovado

[Incluir o nome do responsável]

[dd/mm/aaaa]


[ ] Não aprovado


[dd/mm/aaaa]


[ ] Não aprovado


[dd/mm/aaaa]


5.2.6.3 Questões em aberto de entrega do projeto

Caso haja questões pendentes de entrega na fase de encerramento deve-se

preencher a tabela abaixo.

Tabela 16 – Questões em aberto de entrega do projeto

Questões em Aberto Responsável Previsão








70

5.2.6.4 Aprovação

Os participantes abaixo aprovam este relatório de encerramento de entrega

do projeto, conforme informações apresentadas pelo Gerente e Líder de Projetos.

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

71

6 GERENCIAMENTO DO TEMPO

6.1 Plano de gerenciamento do tempo

Este é o plano de gerenciamento que descreve todos os processos

relacionados ao tempo ou prazos, sendo de extrema importância, pois irá conduzir a

equipe durante todo o projeto.

Projeto:


Documento:

Plano de Gerenciamento do Tempo

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

09/02/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

6.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento do tempo

O objetivo é de formalizar todos os processos relacionados ao tempo, de

como serão executados, controlados, monitorados e encerrados. Desta forma este

documento irá propor as políticas e os procedimentos necessários para elaboração e

controle do cronograma do projeto.

6.1.2 Método de gerenciamento do tempo

Gerenciar o tempo demanda a definição e aprovação de um método que

englobe os principais processos, conforme definidos na sequência deste Plano de

Gerenciamento do Tempo, elaborado e aprovado durante a fase de planejamento do

projeto, para servir como guia para equipe do início até o encerramento do projeto.

72

6.1.2.1 Processos de gerenciamento do tempo

Para que seja possível orientar a equipe de projetos quanto aos prazos das

atividades, se torna essencial possuir um plano de gerenciamento do tempo. Para

isto é necessário que os principais processos sejam descritos de forma clara e

objetiva, à medida que para elaboração do cronograma é imprescindível seguir a

ordem relacionada abaixo:

Definir as atividades: processo de identificar as atividades que devem

ser determinadas para elaborar as entregas do projeto;

Sequenciar as atividades: definir e documentar as relações de

dependência entre as atividades;

Estimar os recursos das atividades: determinar o tipo e quantidade de

recursos que serão necessários para cada atividade definida do projeto;

Estimar as durações das atividades: estabelecer o período necessário

para execução de cada atividade do projeto;

Desenvolver o cronograma: avaliar o sequenciamento das atividades,

com relação às durações, recursos necessários e suas restrições para

elaborar o cronograma do projeto;

Controlar o cronograma: último processo é o de monitoramento e

controle, relacionado a possíveis mudanças no cronograma.

A partir, do que foi informado em cada processo acima, o Gerente e Líder de

Projetos, definiram a forma que cada processo será executado neste projeto,

conforme segue.

6.1.2.2 Documentos padronizados do tempo

Para que possa ser atingido o objetivo do Plano de Gerenciamento do Tempo,

descrito no objetivo da seção 6.1.1, se torna necessário a elaboração do documento

padronizado listado abaixo.

Tabela 17 – Lista de documentos padronizados do tempo

Item Documento Descrição Responsável

6.7.1 Cronograma do Projeto

(Cronograma de Gantt)

Documento de representação gráfica do tempo a ser investido nas atividades, auxiliando a controlar e visualizar o progresso do projeto.

Gerente e Líder de Projetos


73

6.1.2.3 Ferramentas

O Gerente de Projetos para planejar e controlar as atividades, utilizará como

auxílio a ferramenta cronograma de Gantt, que será elaborada por meio do software

da Microsoft denominado de MS-Project, específico para elaboração deste

cronograma citado na seção 6.2.1, do Gerenciamento do Tempo. Bem como, o

Gerente de Projetos contará com o apoio técnico de sua equipe, a qual fazem parte

os especialistas que são os Analistas de Sistemas, Programadores e Testadores,

estes que irão definir as atividades, prazos, sequenciamento das atividades,

recursos necessários, entre outros.

A validação deste cronograma será de responsabilidade do Gerente de

Projetos, juntamente com o patrocinador. Havendo qualquer mudança no projeto

que interfira em tempo, o documento deverá sofrer uma revisão e ser submetido a

uma nova validação.

Por fim, este cronograma terá sua atualização semanal pelo Gerente de

Projetos, com a finalidade de manter a sua equipe atualizada com relação às

entregas das atividades.

6.1.2.4 Responsabilidades da equipe de projeto


Aprovador, Consultar e Informar) com relação aos processos dos custos, para cada

dos stakeholders do Plano de Gerenciamento dos Custos.

Tabela 18 – Matriz RACI do tempo


Pla

ne

jar

Ge

ren

ciam

en

to d

o

Tem

po

Esti

mar

o T

em

po

De

term

inar

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Co

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Te

mp

o

Solic

itaç

õe

s d

e

Mu

dan

ças

Ap

rova

çõe

s d

as

Mu

dan

ças

01 Patrocinador - - - I I A



04 Analista de Sistemas (01) I I I - - -


74

06 Programador Back-end (01) I I I - - -


08 Programador Front-end I I I - - -

09 Testador I I I - - -



6.1.3 Cronograma de execução do projeto

O cronograma será elaborado pelo Gerente de Projetos em conjunto com sua

equipe, devendo ser realizada uma reunião com patrocinador para aprovação das

definições. O Cronograma do projeto em questão foi desenvolvido através das

documentações abaixo:

Termo de abertura de Projeto;

Plano de Gerenciamento do Projeto;

Fatores ambientais da empresa;

Ativos de processos organizacionais.

Com base nas informações relatadas acima será possível desenvolver o

cronograma conforme etapas listadas a seguir:

Definir as atividades;

Sequência das atividades;

Lista dos marcos;

Registro dos riscos;

Calendários de recursos;

Estimar recursos das atividades;

Especificação do escopo do projeto;

Estimar a duração das atividades;

Estimativas dos custos das atividades;

Designações do pessoal do projeto;

Fatores ambientais da empresa;

Ativos de processos organizacionais.

A ferramenta utilizada para desenvolver o cronograma foi o software MS-

Project, com isso pode-se identificar o caminho crítico do projeto. O caminho crítico é

um método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de

flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma. Esta

75

técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início e término mais

cedo e início e término mais tarde, para todas as atividades, sem considerar

quaisquer limitações de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de

volta através da rede do cronograma.

6.1.4 Definir as atividades

Este é o primeiro processo do Plano de Gerenciamento do Tempo, que é a de

identificar as atividades necessárias para o projeto. Para identificação destas

atividades o Gerente de Projetos utilizará como base os documentos de entrada,

bem como a Declaração do Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), pois

são estes que contemplam todas as entregas.

Partindo-se da coleta das informações da Declaração do Escopo e da EAP

que contempla os entregáveis e os pacotes de trabalho, o Gerente de Projetos

juntamente com os especialistas da sua equipe, serão os responsáveis por definirem

a lista de atividades no cronograma.

6.1.5 Sequenciar as atividades

A partir da lista de atividades definida na seção anterior, vem o segundo

processo que é definir e documentar as relações de dependência entre as

atividades. Então com base na experiência da equipe de projeto, principalmente dos

especialistas, os quais irão analisar as atividades e definir a sequência lógica do

trabalho ideal a ser utilizada, para que possa ser atingido o máximo de eficiência.

A técnica a ser utilizada para o sequenciamento das atividades no

cronograma deste projeto será a do Método de Diagrama de Precedência (MDP),

onde as atividades estarão ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos

lógicos, e assim representando a sequência que deverá seguir a execução da

atividade.

Os relacionamentos lógicos entre as atividades, que estarão presentes neste

sequenciamento de atividades são:

Sequenciamento término para início (TI), onde a atividade

predecessora (atividade A) deve estar concluída para o início da atividade

sucessora (atividade B), conforme figura 7.

76

Sequenciamento término para término (TT), neste que o término da

atividade sucessora (atividade B), só poderá ser concluída após o término

da atividade predecessora (atividade A), conforme figura 7.

Figura 10 – Relações de precedência do cronograma


Ainda existem mais dois tipos de relacionamentos lógicos, que não estarão

presentes no cronograma, conhecidos como Início para Início (II) e Início para

Término (IT).

Com relação à determinação das dependências, serão utilizados somente os

seguintes atributos do sequenciamento das atividades:

Dependências obrigatórias: são as que frequentemente envolvem

limitações físicas, como por exemplo, antes de executar uma atividade é

necessário que outra tarefa esteja concluída.

Dependências internas: compreendem uma relação de precedência

entre as atividades do projeto, que na maioria das vezes estão sob o

controle da equipe de projeto.

Não fará parte do cronograma as Dependências Arbitrárias e as

Dependências Externas. E desta forma, no final deste processo, se obtém o

cronograma com o processo de sequenciamento das atividades concluídas.

6.1.6 Estimar os recursos das atividades

Este processo refere-se em estimar o tipo e recursos indispensáveis para as

atividades deste projeto. As estimativas dos recursos serão definidas pelo Gerente

de Projetos, com o auxílio da sua equipe, tomando como base a lista de atividades

77

já definidas e logicamente sequenciadas entre elas, conforme processos descritos

anteriormente nas seções 6.1.4 e 6.1.5.

Os recursos humanos, Gerente de Projetos, Líder de Projetos, Analistas de

Sistemas, Programadores e Testadores, necessários para este projeto, serão

definidos nas atividades conforme função, conhecimento e habilidades de cada um

destes profissionais que fazem parte desta equipe do escritório de projetos PROGIP.

Equipamentos, como por exemplo, computadores, não serão necessários

serem adquiridos porque para o desenvolvimento deste projeto, serão utilizados os

equipamentos próprios já existentes do escritório de projetos PROGIP. Já alguns

dos softwares, que se tornarem necessários para o desenvolvimento do projeto,

serão utilizados com licença open source (código aberto), e assim sendo

dispensável a sua compra.

6.1.7 Estimar as durações das atividades

Após, concluído os processos anteriores, nesta etapa será definida a

estimativa das durações das atividades, definindo assim os períodos de trabalho

necessários para completar cada atividade já deliberada no cronograma.

Conforme o guia PMBOK, 5ed (2013) existem algumas técnicas que podem

ser utilizadas para determinar a duração de cada atividade do cronograma, que são:

Opinião especializada: é uma técnica guiada por informações históricas,

a partir de projetos anteriores.

Estimativa análoga: técnica que utiliza parâmetros de projetos

semelhantes.

Estimativa paramétrica (estatística): esta técnica se dá por meio de

algoritmo que é utilizado para calcular o tempo e custo do projeto.

Estimativa de três pontos: também conhecida como técnica PERT,

define um faixa de valor aproximado para a duração da atividade, através

de três estimativas, a Mais Provável (tM) que é a expectativa de tempo

mais realista, a Otimista (tO) baseada na avaliação do melhor cenário e a

Pessimista (tP) que é análise do pior cenário, sendo assim partindo-se

destas estimativas é executado o cálculo utilizando a fórmula de

Distribuição Beta, abaixo.

tE = [ tO + ( 4 x tM ) + tP ] / 6

78

Tomada de decisão em grupo é uma técnica que se dá por meio de

Brainstorming, muito utilizada para engajamento da equipe.

Análise de reservas é a técnica que utiliza reserva de tempo (buffers),

quando existem incertezas no projeto.

Para o projeto em questão foram definidas a utilização das técnicas da

Estimativa de Três pontos, Tomada de Decisão em Grupo e Análise de Reservas,

visto que Opinião Especializada e Estimativa Análoga não se adaptam ao referido

projeto, pois não existem históricos ou projetos semelhantes ao proposto.

A reserva de contingência será inserida na linha de base de custos devido

aos riscos identificados no plano de riscos apresentavam como suas respostas de

mitigação a necessidade de alguma previsão para contingência. Bem como, houve a

necessidade de se criar uma reserva de gerenciamento para os riscos não

identificados, conforme validação de regra com o patrocinador do projeto.

6.1.8 Desenvolver o cronograma

O cronograma do projeto será desenvolvido, por meio da aplicação da análise

dos processos descritos anteriormente, sequenciar as atividades, definir os recursos,

durações, disponibilidades dos recursos e relacionamentos lógicos, utilizando-se do

software da Microsoft o MS-Project.

Definido o cronograma, será aplicado o Método do Caminho Crítico (Critical

Path Method - CPM), onde será identificado e analisado o caminho mais longo do

projeto, que por sua vez é o mais crítico, este que irá afetar a duração do projeto.

Após, o cronograma será revisado, readequando os recursos, ou até mesmo

utilizando da técnica de compressão adicionando mais recursos ou a técnica de

paralelismo, que visa executar atividades em paralelo, e assim, com a aplicação

destas técnicas o tempo de execução do projeto será reduzido.

Contudo depois de aprovado o cronograma pelo patrocinador, será traçada a

linha de base do projeto, como se fosse o congelamento do cronograma planejado.

Ele irá conter as datas de início e término de das atividades do projeto, servindo

para o monitoramento através da comparação do planejado versus o realizado.

79

6.1.9 Controlar o cronograma

Controlar o Cronograma é último processo do Plano de Gerenciamento do

Tempo, também de responsabilidade do Gerente de Projetos, este que irá monitorar

as atividades conforme forem sendo executadas e atualizar as informações no

cronograma do projeto no MS-Project. A forma de apresentação e identificação do

Status do cronograma será por meio de valores percentuais e cores conforme figura

abaixo.

Figura 11 – Status do projeto


Se constatado atrasos, em alguma das atividades, serão discutidos e

definidos planos de ações, em reuniões emergenciais promovidas pelo Gerente de

Projetos no Relatório de Acompanhamento do Projeto. Resultando em mudanças no

projeto, deverá seguir o processo já definido na seção 4.2.2 Controle Integrado de

Mudanças.

6.1.10 Aprovação


citados neste plano de gerenciamento do tempo do projeto, estes que poderão ser




80

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

6.2 Documentos do gerenciamento do tempo

Conforme já foi informado o documento de gerenciamento do tempo

padronizado para o presente projeto é o cronograma, este que foi elaborado pelo

Gerente de Projetos, com o auxílio da sua equipe.

6.2.1 Cronograma do projeto

A seguir apresenta-se o documento de gerenciamento do tempo, que é o

cronograma, este que irá guiar a equipe para que possa atingir o objetivo deste

projeto.

Projeto:


Documento:

Cronograma do Projeto

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

15/02/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

Com auxílio das informações da declaração do escopo, foi elaborado o

cronograma a seguir.

81

Tabela 19 – Cronograma do projeto

Id EDT Nome da Tarefa

Inic

io

Térm

ino

Tra

balh

o

(hrs

)

Du

raç

ão

(dia

s)

Pre

dece

sso

ra

% C

on

clu

ído

1 1 Projeto Pré-venda e Venda de Ingressos para Jogos de Futebol

02/01/17 27/06/17 865 120

0%

2 1.1 Iniciação 02/01/17 23/01/17 27 16

0%

3 1.1.1 Pesquisa de Mercado 02/01/17 19/01/17 15 14

0%

4 1.1.1.1 Elaborar Questionário da Pesquisa 02/01/17 02/01/17 4 1

0%

5 1.1.1.2 Cadastrar Pesquisa no Google Docs

03/01/17 03/01/17 2 1 4 0%

6 1.1.1.3 Enviar Link da Pesquisa (E-mail, Facebook, Whatsapp)

04/01/17 04/01/17 4 1 5 0%

7 1.1.1.4 Encerrar Pesquisa de Mercado 05/01/17 18/01/17 1 10 6 0%

8 1.1.1.5 Avaliar Pesquisa de Mercado 19/01/17 19/01/17 4 1 7 0%

9 1.1.1.6 Pesquisa de Mercado Encerrada 19/01/17 19/01/17 0 0 8 0%

10 1.1.2 Termo de Abertura 20/01/17 20/01/17 8 1

0%

11 1.1.2.1 Elaborar Termo de Abertura 20/01/17 20/01/17 8 1 9 0%

12 1.1.3 Reunião Inicial 23/01/17 23/01/17 4 1

0%

13 1.1.3.1 Promover Kick-off Meeting 23/01/17 23/01/17 4 1 11 0%

14 1.2 Planejamento 24/01/17 10/04/17 190 52

0%

15 1.2.1 Gerenciamento da Integração 24/01/17 27/01/17 14,5 4

0%

16 1.2.1.1 Revisar Termo de Abertura 24/01/17 24/01/17 2 1 13 0%

17 1.2.1.2 Elaborar Plano de Gerenciamento do Projeto

25/01/17 25/01/17 8 1 16 0%

18 1.2.1.3 Revisar Documentos da Integração 25/01/17 26/01/17 4 1 17 0%

19 1.2.1.4 Validar Documentos da Integração 27/01/17 27/01/17 0,5 1 18 0%

20 1.2.2 Gerenciamento do Escopo 30/01/17 08/02/17 28,5 7

0%

21 1.2.2.1 Elaborar Plano de Gerenciamento do Escopo

30/01/17 30/01/17 8 1 19 0%

22 1.2.2.2 Coletar os Requisitos 31/01/17 31/01/17 4 1 21 0%

23 1.2.2.3 Elaborar Declaração do Escopo 01/02/17 01/02/17 4 1 22 0%

24 1.2.2.4 Elaborar Estrutura Analítica do Projeto

03/02/17 03/02/17 4 1 23 0%

25 1.2.2.5 Elaborar Dicionário da EAP 06/02/17 06/02/17 4 1 24 0%

26 1.2.2.6 Revisar Documentos do Escopo 07/02/17 07/02/17 4 1 25 0%

27 1.2.2.7 Validar Documentos do Escopo 08/02/17 08/02/17 0,5 1 26 0%

28 1.2.3 Gerenciamento do Tempo 09/02/17 17/02/17 30,5 7

0%

29 1.2.3.1 Elaborar Plano de Gerenciamento do Tempo

09/02/17 09/02/17 8 1 27 0%

30 1.2.3.2 Relacionar as Atividades 10/02/17 10/02/17 4 1 29 0%

31 1.2.3.3 Estimar Duração das Atividades 10/02/17 13/02/17 4 1 30 0%

32 1.2.3.4 Estimar os Recursos das atividades

13/02/17 14/02/17 4 1 31 0%

82

33 1.2.3.5 Desenvolver o Cronograma 15/02/17 15/02/17 6 1 32 0%

34 1.2.3.6 Revisar Documentos do Tempo 15/02/17 16/02/17 4 1 33 0%

35 1.2.3.7 Validar Documentos do Tempo 16/02/17 17/02/17 0,5 1 34 0%

36 1.2.4 Gerenciamento dos Custos 20/02/17 24/02/17 13,5 5

0%

37 1.2.4.1 Elaborar Plano de Gerenciamento dos Custos

20/02/17 20/02/17 4 1 35 0%

38 1.2.4.2 Estimar os custos 21/02/17 21/02/17 4 1 37 0%

39 1.2.4.3 Revisar Documentos dos Custos 21/02/17 22/02/17 4 1 38 0%

40 1.2.4.4 Determinar Linha de Base 22/02/17 23/02/17 1 1 39 0%

41 1.2.4.5 Validar Documentos dos Custos 23/02/17 24/02/17 0,5 1 40 0%

42 1.2.5 Gerenciamento da Qualidade 01/03/17 07/03/17 16,5 5

0%

43 1.2.5.1 Elaborar Plano de Gerenciamento da Qualidade

01/03/17 01/03/17 4 1 41 0%

44 1.2.5.2 Determinar Requisitos de Qualidade

02/03/17 02/03/17 4 1 43 0%

45 1.2.5.3 Determinar Métricas de Qualidade 03/03/17 03/03/17 4 1 44 0%

46 1.2.5.4 Revisar Documentos da Qualidade 06/03/17 06/03/17 4 1 45 0%

47 1.2.5.5 Validar Documentos da Qualidade 07/03/17 07/03/17 0,5 1 46 0%

48 1.2.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos

08/03/17 14/03/17 20,5 5

0%

49 1.2.6.1 Elaborar Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos

08/03/17 08/03/17 8 1 47 0%

50 1.2.6.2 Elaborar Matriz RACI 09/03/17 09/03/17 4 1 49 0%

51 1.2.6.3 Elaborar Documentos dos Recursos Humanos

10/03/17 10/03/17 4 1 50 0%

52 1.2.6.4 Revisar Documentos dos Recursos Humanos

13/03/17 13/03/17 4 1 51 0%

53 1.2.6.5 Validar Documentos dos Recursos Humanos

14/03/17 14/03/17 0,5 1 52 0%

54 1.2.7 Gerenciamento das Comunicações 15/03/17 21/03/17 16,5 5

0%

55 1.2.7.1 Elaborar Plano de Gerenciamento das Comunicações

15/03/17 15/03/17 4 1 53 0%

56 1.2.7.2 Elaborar Matriz de Comunicação 16/03/17 16/03/17 4 1 55 0%

57 1.2.7.3 Elaborar Documentos 17/03/17 17/03/17 4 1 56 0%

58 1.2.7.4 Revisar Documentos das Comunicações

20/03/17 20/03/17 4 1 57 0%

59 1.2.7.5 Validar Documentos das Comunicações

21/03/17 21/03/17 0,5 1 58 0%

60 1.2.8 Gerenciamento dos Riscos 22/03/17 29/03/17 20,5 6

0%

61 1.2.8.1 Elaborar Plano de Gerenciamento dos Riscos

22/03/17 22/03/17 4 1 59 0%

62 1.2.8.2 Identificar os Riscos 23/03/17 23/03/17 4 1 61 0%

63 1.2.8.3 Realizar Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos

24/03/17 24/03/17 4 1 62 0%

64 1.2.8.4 Determinar o Tratamento dos Riscos

27/03/17 27/03/17 4 1 63 0%

65 1.2.8.5 Revisar Documentos dos Riscos 28/03/17 28/03/17 4 1 64 0%

83

66 1.2.8.6 Validar Documento dos Riscos 29/03/17 29/03/17 0,5 1 65 0%

67 1.2.9 Gerenciamento das Aquisições 30/03/17 03/04/17 12,5 3

0%

68 1.2.9.1 Elaborar Plano de Gerenciamento das Aquisições

30/03/17 30/03/17 8 1 66 0%

69 1.2.9.2 Revisar Documentos das Aquisições

31/03/17 31/03/17 4 1 68 0%

70 1.2.9.3 Validar Documentos das Aquisições

03/04/17 03/04/17 0,5 1 69 0%

71 1.2.10 Gerenciamento das Partes Interessadas

04/04/17 10/04/17 16,5 5

0%

72 1.2.10.1 Elaborar Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

04/04/17 04/04/17 4 1 70 0%

73 1.2.10.2 Identificar as Partes Interessadas 05/04/17 05/04/17 4 1 72 0%

74 1.2.10.3 Elaborar Registro das Partes Interessadas

06/04/17 06/04/17 4 1 73 0%

75 1.2.10.4 Revisar Documentos das Partes Interessadas

07/04/17 07/04/17 4 1 74 0%

76 1.2.10.5 Validar Documentos das Partes Interessadas

10/04/17 10/04/17 0,5 1 75 0%

77 1.2.10.6 Conclusão da Etapa de Planejamento

10/04/17 10/04/17 0 0 76 0%

78 1.3 Execução 11/04/17 16/06/17 338 45

0%

79 1.3.1 Diagnóstico 11/04/17 13/04/17 24 3

0%

80 1.3.1.1 Promover Kick-off Meeting com a Equipe

11/04/17 11/04/17 8 1 76 0%

81 1.3.1.2 Revisar Declaração do Escopo do Projeto

12/04/17 12/04/17 8 1 80 0%

82 1.3.1.3 Analisar Atividades de Execução do Cronograma

13/04/17 13/04/17 8 1 81 0%

83 1.3.1.4 Diagnóstico Concluído 13/04/17 13/04/17 0 0 82 0%

84 1.3.2 Desenvolvimento 17/04/17 08/06/17 274 37

0%

85 1.3.2.1 Criar Ambiente de Desenvolvimento

17/04/17 18/04/17 16 2 83 0%

86 1.3.2.2 Instalar Interpretador de Linguagem para web

19/04/17 19/04/17 6 1 85 0%

87 1.3.2.3 Instalar Banco de Dados 20/04/17 20/04/17 6 1 86 0%

88 1.3.2.4 Instalar Sistema Gerenciador de Banco de Dados

24/04/17 24/04/17 6 1 87 0%

89 1.3.2.5 Criar "ER" do Banco de Dados (Definição das Tabelas)

25/04/17 02/05/17 36 5 88 0%

90 1.3.2.6 Criar Ambiente de Homologação 03/05/17 04/05/17 16 2 89 0%

91 1.3.2.7 Criar Layout da Tela Inicial 05/05/17 08/05/17 16 2 90 0%

92 1.3.2.8 Testar Layout de Tela Inicial 09/05/17 09/05/17 8 1 91 0%

93 1.3.2.9 Criar Tela de Login e Esqueci minha Senha

10/05/17 12/05/17 24 3 92 0%

94 1.3.2.10 Testar Tela de Login e Esqueci minha Senha

15/05/17 15/05/17 4 1 93 0%

95 1.3.2.11 Tela Inicial e de Login da Plataforma Concluídas

15/05/17 15/05/17 0 0 94 0%

84

96 1.3.2.12 Criar Tela de Ouvidoria 16/05/17 18/05/17 24 3 95 0%

97 1.3.2.13 Testar Tela de Ouvidoria 19/05/17 22/05/17 8 2 96 0%

98 1.3.2.14 Tela de Ouvidoria Concluída 22/05/17 22/05/17 0 0 97 0%

99 1.3.2.15 Criar Processo de Compra de Ingressos

23/05/17 31/05/17 56 7 98 0%

100 1.3.2.16 Integrar o Calendário de Jogos 01/06/17 02/06/17 16 2 99 0%

101 1.3.2.17 Testar Plataforma On-line Completa

05/06/17 06/06/17 16 2 100 0%

102 1.3.2.18 Homologar Sistema 07/06/17 08/06/17 16 2 101 0%

103 1.3.2.19 Desenvolvimento da Plataforma Concluída

08/06/17 08/06/17 0 0 102 0%

104 1.3.3 Integração 09/06/17 16/06/17 40 5

0%

105 1.3.3.1 Integrar Plataforma ao Site do Clube de Futebol

09/06/17 13/06/17 24 3 103 0%

106 1.3.3.2 Treinar Usuários do Clube na Manutenção da Plataforma

14/06/17 16/06/17 16 2 105 0%

107 1.3.3.3 Entrega da Plataforma 16/06/17 16/06/17 0 0 106 0%

108 1.4 Controle 06/02/17 12/06/17 274 86

0%

109 1.4.1 Monitoramento 11/04/17 12/06/17 84 42

0%

110 1.4.1.1 Administrar e Monitorar a Efetivação dos Marcos

11/04/17 12/06/17 84 42 14 0%

111 1.4.2 Relatórios 11/04/17 12/06/17 84 42

0%

112 1.4.2.1 Relatórios de Acompanhamento 11/04/17 12/06/17 84 42 14 0%

113 1.4.3 Auditorias 06/02/17 09/06/17 106 85

0%

114 1.4.3.1 Auditoria Interna 10/05/17 16/05/17 28 5

0%

115 1.4.3.1.1 Promover Reunião de Inicio da Auditoria Interna

10/05/17 10/05/17 4 1 92 0%

116 1.4.3.1.2 Auditar Processos 11/05/17 12/05/17 16 2 115 0%

117 1.4.3.1.3 Elaborar Relatórios de Auditoria Interna

15/05/17 15/05/17 4 1 116 0%

118 1.4.3.1.4 Promover Reunião de Encerramento da Auditoria Interna

16/05/17 16/05/17 4 1 117 0%

119 1.4.3.2 Auditoria Externa 01 06/02/17 08/02/17 26 3

0%

120 1.4.3.2.1 Promover Reunião Inicial de Auditoria Externa

07/02/17 07/02/17 6 0,5 25 0%


122 1.4.3.2.3 Elaborar Relatórios de Auditora Externa

08/02/17 09/02/17 6 1 121 0%

123 1.4.3.2.4 Promover Reunião de Encerramento da Auditoria Externa

09/02/17 09/02/17 6 0,5 122 0%


0%


10/04/17 10/04/17 6 0,5 74 0%



11/04/17 12/04/17 6 1 126 0%

128 1.4.3.3.4 Promover Reunião de 12/04/17 12/04/17 6 0,5 127 0%

85

Encerramento da Auditoria Externa


0%


07/06/17 07/06/17 6 0,5 101 0%



08/06/17 09/06/17 6 1 131 0%

133 1.4.3.4.4 Promover Reunião de Encerramento da Auditoria Externa

09/06/17 09/06/17 6 0,5 132 0%

134 1.5 Encerramento 19/06/17 27/06/17 36 7

0%

135 1.5.1 Termo de Aceite 19/06/17 22/06/17 18 4

0%

136 1.5.1.1 Elaborar Termo de Aceite 19/06/17 19/06/17 8 1 107 0%

137 1.5.1.2 Promover Reunião de Aceite 20/06/17 20/06/17 8 1 136 0%

138 1.5.1.3 Encerrar Contrato com Cliente/Patrocinador

21/06/17 21/06/17 1 1 137 0%

139 1.5.1.4 Validar Termo de Aceite 22/06/17 22/06/17 1 1 138 0%

140 1.5.1.5 Início das Vendas pela Plataforma On-line

22/06/17 22/06/17 0 0 139 0%

141 1.5.2 Lições Aprendidas 23/06/17 27/06/17 18 3

0%

142 1.5.2.1 Promover Reunião com a Equipe Envolvida

23/06/17 23/06/17 4 1 140 0%

143 1.5.2.2 Elaborar Relatório das Lições Aprendidas

26/06/17 26/06/17 6 1 142 0%

144 1.5.2.3 Realizar Avaliação da Equipe 27/06/17 27/06/17 8 1 143 0%

145 1.5.2.4 Projeto Encerrado 27/06/17 27/06/17 0 0 144 0%


6.2.2 Aprovação

Os participantes aprovam este cronograma do projeto, conforme informações

apresentadas pelo Gerente e Líder de Projetos.

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

86

7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

7.1 Plano de gerenciamento dos custos

Este é o plano que descreve todos os processos relacionados aos custos,

sendo de extrema importância, pois irá conduzir a equipe com relação ao orçamento

durante todo o projeto.

Projeto:


Documento:

Plano de Gerenciamento dos Custos

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

20/02/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

7.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento de custos

O objetivo é descrever como os custos do projeto serão planejados,

estruturados e controlados fornecendo detalhes dos processos e ferramentas

usadas. Servirá como guia para a equipe durante todo o projeto para as questões

relacionadas a custos. O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos

envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto

possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

7.1.2 Método de gerenciamento de custos

O Plano de gerenciamento dos custos tem como objetivo reduzir perdas,

eliminar desperdício e combater erros/falhas, o mesmo será elaborado e aprovado

durante a fase de planejamento do projeto, com o intuito de servir como guia para

equipe do início até a fase de enceramento.

http://escritoriodeprojetos.com.br/plano-de-gerenciamento-dos-custos

87

7.1.2.1 Processos de gerenciamento dos custos

Os processos desenvolvidos para o plano de gerenciamento dos Custos são

os seguintes: estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. Estes

processos interagem entre si, bem como com os de outras áreas de conhecimento.

Podem envolver esforços de um grupo ou de uma pessoa, com base nas

necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo

projeto e em um ou mais fases do mesmo, se for dividido em fases. Embora os

processos sejam apresentados como elementos distintos com interfaces bem

definidas, na prática eles podem sobrepor e interagir de formas não detalhadas

neste projeto.

Estimar os custos: O processo de desenvolvimento de uma estimativa

de custos dos recursos monetários necessários para terminar as

atividades do projeto.

Determinar o orçamento: O processo de agregação dos custos

estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para

estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.

Controlar os custos: O processo de monitoramento do andamento do

projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das

mudanças feitas na linha de base dos custos.

7.1.2.2 Documentos padronizados dos custos

Para que possa ser atingido o objetivo do Plano de Gerenciamento dos

Custos, conforme descrito na seção 7.1.1, se torna necessário a elaboração do

documento padronizado listado segui.

Tabela 20 – Lista de documentos padronizados dos custos


7.1.5 Determinar o Orçamento

As previsões do orçamento são calculadas usando o gerenciamento do valor agregado baseando-se na performance atual e o que falta para concluir o projeto.

Gerente e Líder de Projetos


88

7.1.2.3 Ferramentas

A principal ferramenta para calcular e controlar os custos de cada recurso,

bem como determinar o orçamento base (linha de base) será o software MS-Project.

A equipe do projeto será responsável por inserir todos os custos divididos por

recurso, contrato (serviços) e aquisição (materiais e equipamentos). O Gerente do

Projeto será responsável pela análise e parecer final deste documento, bem como

responsável pela manutenção de novas linhas de base para o caso de solicitações

de mudança. Para determinação dos custos, serão utilizadas opiniões

especializadas e reuniões entre o Gerente de Projeto e a equipe.

7.1.2.4 Responsabilidades da equipe do projeto

Na tabela a seguir estão representadas as responsabilidades (Execução,

Aprovador, Consultar e Informar) com relação aos processos dos custos, para cada

dos stakeholders do Plano de Gerenciamento dos Custos.

Tabela 21 – Matriz RACI dos custos


Pla

ne

jar

Gere

ncia

men

to

Do

s C

usto

s

Esti

ma

r o

s

Cu

sto

s

Dete

rmin

ar

Orç

am

en

to

Co

ntr

ola

r o

s

Cu

sto

s

So

licit

açõ

es

de

Mu

dan

ça

s

Ap

rovaçõ

es d

as

Mu

dan

ça

s








08 Programador Front-end (02) - - - - - -

09 Testador - - - - - -



89

7.1.3 Estimar de custos

A estimativa de custo deve ser utilizada em etapas iniciais dos estudos de um

projeto/empreendimento, quando as informações ainda não estão completas para

elaboração do orçamento detalhado.

A estimativa de custos na fase de iniciação apresenta uma precisão na faixa

entre ‐50% à +100% do valor do projeto. Na etapa posterior do projeto, conforme

mais informações são conhecidas, as precisões das estimativas podem reduzir para

uma faixa de ‐10% a +15% do valor do projeto. Na sequência estão descritos os

processos essenciais para estimar os custos do projeto, este que envolvem outras

áreas.

7.1.3.1 Estimar os custos

Este é o primeiro processo do gerenciamento dos custos e tem a principal

finalidade de estimar os recursos monetários necessários para execução das

atividades do projeto.

Optou-se pela técnica da opinião especializada, para se determinar os custos

de homem-hora para o projeto, conforme descrito na seção 7.1.4, a seguir.

7.1.4 Determinar o orçamento

Para determinar o orçamento utilizou-se a técnica de opinião especializada,

onde foi consultada a empresa SoftDesign, para determinar o valor de hora dos

recursos. Com base nessas informações determinou-se o orçamento a partir da EAP

e através da técnica bottom-up. A seguir está demonstrada a EAP em alto nível.

90

Figura 12 – Orçamento e estrutura analítica do projeto (EAP)

PROJETO PRÉ-VENDA

E VENDA DE INGRESSOS PARA

JOGOS DE FUTEBOL

(R$ 74.192,68)

Iniciação

(R$ 2.010,65)

Planejamento

(R$ 14.918,90)

Execução

(R$ 20.547,38)

Encerramento

(R$ 2.590,42)

Gerenciamento

da Integração

(R$ 1.166,67)

Gerenciamento

da Integração

(R$ 1.166,67)

Gerenciamento

do Escopo

(R$ 2.222,67)

Gerenciamento

do Escopo

(R$ 2.222,67)

Gerenciamento

do Tempo

(R$ 2.426,50)

Gerenciamento

do Tempo

(R$ 2.426,50)

Gerenciamentos

dos Custos

(R$ 1.107,50)

Gerenciamentos

dos Custos

(R$ 1.107,50)

Gerenciamento

da Qualidade

(R$ 1.269,45)

Gerenciamento

da Qualidade

(R$ 1.269,45)

Gerenciamento dos

Recursos Humanos

(R$ 1.626,67)

Gerenciamento dos

Recursos Humanos

(R$ 1.626,67)

Gerenciamento

das Comunicações

(R$ 1.306,67)

Gerenciamento

das Comunicações

(R$ 1.306,67)

Gerenciamento

das Aquisições

(R$ 986,67)

Gerenciamento

das Aquisições

(R$ 986,67)

Gerenciamento

dos Riscos

(R$ 1.499,44)

Gerenciamento

dos Riscos

(R$ 1.499,44)

Termo de Aceite

(R$ 1.386,67)

Termo de Aceite

(R$ 1.386,67)

Lições Aprendidas

(R$ 1.203,75)

Lições Aprendidas

(R$ 1.203,75)

Pesquisa de

Mercado

(R$ 1.195,00)

Pesquisa de

Mercado

(R$ 1.195,00)

Gerenciamento das

Partes Interessadas

(R$ 1.306,67)

Gerenciamento das

Partes Interessadas

(R$ 1.306,67)

Termo de Abertura

(R$ 640,00)

Termo de Abertura

(R$ 640,00)

Reunião Inicial

(R$ 175,65)

Reunião Inicial

(R$ 175,65)

Diagnóstico

(R$ 1.620,71)

Diagnóstico

(R$ 1.620,71)

Desenvolvimento

(R$ 16.366,67)

Desenvolvimento

(R$ 16.366,67)

Integração

(R$ 2.560,00)

Integração

(R$ 2.560,00)

Controle

(R$ 20.975,33)

Monitoramento do

Desempenho

(R$ 6.720,00)

Monitoramento do

Desempenho

(R$ 6.720,00)

Relatórios

(R$ 6.720,00)

Relatórios

(R$ 6.720,00)

Reservas

(R$ 13.150,00)

Reserva de

Contingência

(R$ 7.150,00)

Reserva de

Contingência

(R$ 7.150,00)

Reserva Gerencial

(R$ 6.000,00)

Reserva Gerencial

(R$ 6.000,00)

Auditorias

(R$ 7.535,33)

Auditorias

(R$ 7.535,33)

Auditoria Externa

01

(R$ 1.954,00)

Auditoria Externa

01

(R$ 1.954,00)

Auditoria Externa

02

(R$ 1.954,00)

Auditoria Externa

02

(R$ 1.954,00)

Auditoria Externa

03

(R$ 1.954,00)

Auditoria Externa

03

(R$ 1.954,00)

Auditoria Interna

(R$ 1.673,33)

Auditoria Interna

(R$ 1.673,33)


Os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos,

financiamentos e gerenciamento de controle dos custos, fazem parte do

gerenciamento dos custos de um projeto, permitindo que o mesmo possa ser

finalizado dentro do orçamento aprovado.

Para realização deste projeto, o patrocinador irá alocar o valor de R$

74.192,68 em recursos próprios.

91

Tabela 22 – Matriz de custos

Item do Orçamento Valor

Pacotes de Trabalho R$ 55.180,68

Aquisições (Auditorias Externas) R$ 5.862,00

Reserva de Contingência

(Obtida através da quantificação dos riscos) R$ 7.150,00

Reserva Gerencial R$ 6.000,00

Total do Orçamento R$ 74.192,68


O valor de R$ 6.000,00 para reserva gerencial foi determinado através de

opinião especializada. A reserva de Contingência foi determinada através da análise

quantitativa dos riscos totalizando o valor de R$ 7.150,00.

É importante o entendimento de que os recursos acima são exclusivos para a

realização dos entregáveis deste projeto. Não estão previstos quaisquer custos para

implementação dos fluxos e procedimentos em quaisquer áreas, visto que estas

implementações não fazem parte dos entregáveis deste projeto. Será utilizado o

Software MS-Project para atualizar os custos estimados e registrar também as

realizações dos mesmos.

7.1.5 Controlar os custos e medir o progresso do projeto

O controle de gastos é essencial para fornecer as informações necessárias

sobre a rentabilidade e desempenho das atividades da empresa. Além disso, essa

gestão auxilia o planejamento, controle e desenvolvimento das diversas operações.

Com base nas medições através do valor agregado, o Gerente de Projetos

fará à análise da evolução dos custos e prazos do projeto relacionado a sua

eficiência, pois o mesmo integra o escopo, cronograma e os recursos para que seja

possível medir o desempenho e o progresso que foi planejado.

Seguindo essa linha de raciocínio, o gerenciamento do valor agregado (GVA)

é uma metodologia,

[...] que combina escopo, cronograma, e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto. É um método comumente usados para medição do desempenho dos projetos. Ele integra a linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha de base de medição do desempenho, que ajuda a equipe de

https://endeavor.org.br/planejamento-estrategico-como-fazer-e-por-onde-comecar/

92

gerenciamento do projeto a avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto. (PMBOK, 2013, p. 217).

A partir dessas informações é possível calcular as projeções, ou seja, as

tendências do projeto, as variações que indicam a relação entre o que foi planejado

e o realizado, e os índices de desempenho dos custos e do tempo do projeto.

Se adotará três critérios para monitorar a performance de forma constante da

Gestão de Valor Agradado:

Figura 13 – Critérios para monitorar a performance


Com base nos dados extraídos pode-se obter o desempenho do valor

agregado conforme tabela a seguir:

Tabela 23 – Fórmulas utilizadas no monitoramento do progresso do projeto

Indicador Fórmula Resultado

Variação de Custos

(VC) VC = VA-CR

(-) acima do orçamento

(+) abaixo do orçamento

Variação de Prazos

(VP) VPR = VA-VP

(-) atrasado

(+) adiantado

Índice de Desempenho de Prazos

(IDP) IDP = VA/VP

(>1) adiantado com relação ao cronograma

(=1) cronograma no prazo planejado

(<1) atrasado com relação ao cronograma

Índice de Desempenho de Custos

(IDC) IDC = VA/CR

(>1) gastos abaixo do previsto

(=1) gastos iguais ao previsto

(<1) gastos acima do previsto


Após, realizadas as medições da linha de base de custo e de tempo

estimadas no planejamento, serão realizados os cálculos conforme estão

apresentados na tabela anterior. A partir destes resultados, o Gerente de Projetos irá

93

gerar o indicador de avaliação do andamento do projeto, que seguirá conforme

sinalizadores informados na tabela a seguir, sendo esta apresentada na reunião

quinzenal de andamento do projeto.

Tabela 24 – Indicador de monitoramento do progresso do projeto

Indicador Verde Amarelo Vermelho

Índice de Desempenho de Prazos IDP >1 1 <1

Índice de Desempenho de Custos IDC >1 1 <1


Caso forem verificados desvios entre planejado e realizado, fora dos critérios

de aceitação, estes deverão ser avaliados nas reuniões quinzenais com a equipe de

projetos. Se ocorrerem mudanças no projeto, deverá ser preenchido o Formulário de

Solicitação de Mudanças pelo Gerente de Projetos, e assim, seguir o Fluxo de

Solicitação de Mudanças do Projeto (seção 4.2.2).

7.1.6 Aprovação


citados neste plano de gerenciamento dos custos do projeto, estes que poderão ser




APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

94

8 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

8.1 Plano de gerenciamento da qualidade

Este plano descreve todos os processos relacionados à qualidade, possuindo

grande relevância, pois irá conduzir a equipe durante todo o projeto.

Projeto:


Documento:

Plano de Gerenciamento da Qualidade

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

01/03/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

8.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento da qualidade

O Plano de gerenciamento da qualidade define requisitos e padrões da

qualidade aplicáveis ao projeto e as suas entregas e descreve como serão

verificadas as conformidades das entregas respeitando a política de qualidade da

empresa.

8.1.2 Gerenciamento da qualidade

O gerenciamento da qualidade em projetos busca assegurar que o

projeto satisfaça as necessidades do cliente e envolve todas as atividades do projeto

por todo o seu ciclo de vida. Qualidade é a adequação ao uso, “é a conformidade às

exigências”. Esta é a definição técnica estabelecida pelo ISO – INTERNATIONAL

STANDARDIZATION ORGANIZATION.

A sistematização, do plano de gerenciamento da qualidade permite medir o

desempenho da organização em relação à satisfação dos “stakeholders” (clientes,

http://escritoriodeprojetos.com.br/plano-de-gerenciamento-da-qualidade.aspx

95

empregados, acionistas, sociedade e fornecedores) de forma coerente no nível do

macro e micro processos da organização, é apresentada.

8.1.2.1 Processos de gerenciamento da qualidade

Os processos desenvolvidos para o plano de gerenciamento da qualidade são

os seguintes: Planejar o gerenciamento da qualidade, realizar a garantia da

qualidade e controlar a qualidade. Os três processos interagem entre si, bem como

com os de outras áreas de conhecimento. Podem envolver esforços de um grupo ou

de uma pessoa, com base nas necessidades do projeto. Podem-se dividir os

processos de Gerenciamento da Qualidade conforme tabela abaixo:

Tabela 25 – Processos do gerenciamento da qualidade

O Que? Como?

Planejar o Gerenciamento da

qualidade

Identificando os requisitos e padrões da qualidade do projeto e do produto

Documentar como o projeto demonstrará a conformidade

Planejar o processo de realizar a garantia

da qualidade

Através de auditórias dos requisitos da qualidade e dos resultados das medições do controle da qualidade

Certificando que os padrões da qualidade e definições operacionais apropriadas estão sendo utilizados

Planejar o processo controlar a qualidade

Monitorando e registrando os resultados da execução das atividades da qualidade para avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias.


8.2 Planejar o gerenciamento da qualidade

O planejamento do gerenciamento da qualidade visa identificar os requisitos e

ou padrões da qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que

modo o projeto demonstrará a conformidade. Planejar o gerenciamento da qualidade

tem como objetivos:

Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade relevantes ao projeto e

suas entregas e determinar como satisfazê-los;

Garantir que toda atividade do projeto seja aderente com as políticas e

padrões da qualidade da empresa e que todas as entregas estejam em

conformidade com seus critérios de aceitação.

96

8.3 Realizar a garantia da qualidade

Este é o processo necessário para aplicar as atividades de qualidade

planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos

necessários para atender aos requisitos. É a base para o processo de melhoria

contínua, utiliza os dados gerados durante o processo para controlar a qualidade.

Tem como intuito auditar os requisitos e os resultados das medidas de controle da

qualidade para garantir que os padrões apropriados e definições operacionais estão

sendo usados.

Para garantir a qualidade no projeto pré-venda e venda de ingressos para

jogos de futebol será realizada a prática de auditoria dos requisitos e dos resultados

das medições do controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões

e definições operacionais apropriados. Será utilizado também a sistemática de

melhoria contínua do processo, meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os

processos. A melhoria contínua de processos reduz o desperdício e elimina as

atividades que não agregam valor, permitindo que os processos sejam operados

com níveis mais altos de eficiência e eficácia.

8.4 Controlar a qualidade

Este processo é necessário para monitorar resultados específicos do projeto a

fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade

e identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório e

recomendar as mudanças necessárias. Controlar a qualidade tem como objetivos:

Monitorar resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles

estão de acordo com os padrões relevantes da qualidade;

Identificar maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios;

Monitorar os resultados através do controle de qualidade para ajudar a

confirmar se as medições estão dentro das especificações;

Conscientizar equipe de projeto sobre os resultados;

Fornecer subsídio para ações corretivas, ou seja, quando as medições

estão fora da especificação, deve-se identificar causas e tomar as ações

necessárias para corrigir o problema e evitar novas ocorrências;

http://escritoriodeprojetos.com.br/realizar-a-garantia-da-qualidade

https://escritoriodeprojetos.com.br/controlar-a-qualidade

http://escritoriodeprojetos.com.br/controlar-a-qualidade

97

Fornecer feedback para Garantia da Qualidade (GQ), ou seja, quando

medições apresentam resultados insatisfatórios indicam que as atividades

de GQ não tiveram o efeito desejado, a equipe de GQ deve analisar

dados, determinar falhas, aperfeiçoar atividades de GQ e atualizar plano

da qualidade.

8.5 Ferramentas da qualidade

O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) possui a função de dirigir e

controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade. É um conjunto de regras

mínimas com o objetivo de orientar cada parte da organização para que ela execute

corretamente suas tarefas em harmonia com as outras, estando todas direcionadas

para o objetivo comum da organização, a satisfação do cliente.

Para a gestão da qualidade do projeto em questão, serão utilizadas as sete

ferramentas da qualidade, as mesmas serão utilizadas para definir, mensurar,

analisar e propor soluções aos problemas identificados que interferem no

desempenho dos processos organizacionais. Na tabela a seguir estão descritas

cada uma das ferramentas.

Tabela 26 – Ferramentas da qualidade

Ferramenta Descrição da Aplicação Quando Aplicar Responsável

Fluxograma

Auxilia na identificação do melhor caminho que o produto ou serviço irá percorrer no processo

Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios.

Gerente do Projeto

Folhas de Verificação

da Qualidade

Aplicável em todos as entregas deste projeto.

Ao término de cada etapa, conforme definido no cronograma do projeto.

Gerente do Projeto

Diagrama de Ishikawa

Identificação da causa raiz de um determinado problema (causas comuns e causas especiais)

Quando uma entrega não for aprovada na inspeção do controle de qualidade.

Gerente do Projeto

Diagrama de Pareto

Analisar os problemas e priorizar os mais críticos para tomada de decisões e melhoria de processos

Quando houver ocorrências de inconformidade na qualidade

Gerente do Projeto

Histograma

Demonstrar a distribuição de frequências de dados obtidos por medições, através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria

Em processos que necessitam ações corretivas

Gerente do Projeto

98

Diagrama de Dispersão

É a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois verifica-se se há uma possível relação entre as causas, isto é, nos mostra se existe uma relação, e em que intensidade.

Para visualizar uma variável com outra e o que acontece se uma se alterar.

Gerente do Projeto

Controle Estatístico Processo

(CEP)

Desenvolver e aplicar métodos estatísticos como parte de nossa estratégia para prevenção de defeitos, melhoria da qualidade de produtos e serviços e redução de custos

Enquanto uma atividade ou serviço estiver sendo desenvolvida, pois caso apresente problemas, seu procedimento será interrompido para que as falhas sejam sanadas e o mesmo retorne a sua condição normal.

Gerente do Projeto


As sete ferramentas da qualidade ajudam a organização a elevar seu nível de

qualidade, através da identificação dos problemas e consequentemente a diminuição

desses. Além das sete ferramentas da qualidade serão realizadas auditorias

externas bimestrais em todos os processos de execução do projeto.

8.5.1 Métricas da qualidade

As métricas da qualidade servem para entender, monitorar, controlar, prever e

testar o desenvolvimento da plataforma on-line. As medições são necessárias para

se obter uma plataforma bem concebida, arquitetada e executada com alta

qualidade. A qualidade do desenvolvimento de um aplicativo como um todo, é mais

do que simplesmente a soma da qualidade de seus componentes, o erro mais

frequente em engenharia de software é esquecer esse fato. Em vista disto de uma

forma genérica o sistema de desenvolvimento da plataforma on-line deverá medir os

cinco pontos relacionados a seguir:

Alcance: deve ser capaz de lidar com várias tecnologias. A maioria dos

aplicativos modernos contém vários idiomas e sistemas que são ligados

entre si de forma complexa.

Profundidade: deve ser capaz de gerar mapas completos e detalhados

da arquitetura do aplicativo do Graphical User Interface (GUI), ferramenta

de captura, processamento e análise de imagem, para o banco de dados.

Sem essa detalhada arquitetura, seria impossível obter contextualização

da aplicação.

99

Tornar o conhecimento explícito de engenharia de software: deve ser

capaz de verificar a aplicação inteira contra centenas de padrões de

implementação que codificam as melhores práticas de engenharia.

Métricas acionáveis: as métricas de qualidade não devem apenas

informar, mas também orientar sobre como realizar a melhoria da

qualidade do software, mostrando o que fazer primeiro, como fazê-lo,

próximos passos etc.

Automatização: deve ser capaz de realizar todos os pontos descritos

acima de forma automatizada. Nenhum profissional ou equipe pode fazer

essa tarefa, muito menos fazê-la em um curto espaço de tempo.

No entanto pensando nos principais processos que devem ser medidos ao

longo de todo o projeto, relacionou-se a seguir as métricas que se visa medir

estratificada por etapas:

No processo de gestão de requisitos serão coletadas métricas como:

Requisitos incluídos: indica a proporção de requisitos de um projeto que

são adicionados aos requisitos estabelecidos inicialmente.

Requisitos cancelados: indica a proporção de requisitos de um projeto

que são anulados.

Requisitos aprovados: indica a proporção de requisitos de um projeto

que são aprovados pelo cliente antes de finalizar o desenho.

Requisitos alterados: indica a proporção de requisitos de um projeto que

se modificam.

Estabilidade de requisitos: mostra um valor de estabilidade dos

requisitos no momento da medição, a partir do cálculo de fatores que

influenciam na instabilidade.

No processo de Testes, serão coletadas métricas como:

Volume de erros por etapa: a estabilidade mostra um nível de confiança

do software testado que serve como critério para a validação de um

módulo, processo ou sistema. Conforme as correções dos erros, a taxa

de defeitos por caso de teste vai diminuindo. Uma estabilidade elevada

supõe um alto nível de qualidade do software.

Gestão de Incidências: mostra o grau de resolução das incidências

detectadas por parte da equipe de projeto. Um valor baixo na Gestão de

100

Incidências supõe um nível alto de incidências não resolvidas e, por tanto

erros no software.

No processo de gestão de configuração, serão coletadas métricas como:

Evolução do software: indica a evolução do software para cada fase do

projeto, baseado no volume de modificações que se produzem no

software. Esta métrica indica como se evolui o software gerado

comparado com as fases do projeto.

No processo de gestão da qualidade, serão coletadas métricas como:

Estabilidade do software: indica o número de erros detectados.

Determina a qualidade dos sistemas em produção, baseado no número

de erros detectados no período.

Gestão de não conformidades: indica o número de não conformidades

gerenciadas, não gerenciadas, moderadas, graves e leves.

8.5.1.1 Requisitos de sucesso do projeto

O projeto será considerado um sucesso se atender a todos os critérios de

aceitação das entregas, respeitar as restrições e cumprir o cronograma de execução

e principalmente atender os requisitos e padrões de qualidade detalhados nesse

plano, tais como:

Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem definidas;

Definir equipe adequada às necessidades do projeto e assegurar que os

recursos estejam disponíveis conforme definido no plano de projeto;

Avaliar os riscos e criar plano de repostas;

Planejar o gerenciamento das comunicações do projeto;

Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;

Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e escopo;

Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de

forma adequada.

8.5.1.2 Padrões e requisitos de produto

O requisito da qualidade é uma condição ou aptidão de um atributo do projeto,

os requisitos de software são a base a partir da qual a qualidade é medida. Para

101

atender um requisito da qualidade, utilizaremos as metas e indicadores da tabela a

seguir.

Os requisitos da qualidade códigos 01 ao 04, serão obtidos através da

pesquisa de satisfação citado na tabela 34, a mesma será realizada durante a

execução do projeto e irá medir a qualidade do produto. Já os demais códigos dos

requisitos da qualidade serão medidos através do checklist e servem para medir a

qualidade do projeto.

Tabela 27 – Requisitos da qualidade do produto

Cód. Requisito de Qualidade Fórmula/ Ação para

Atingimento Meta/Indicador

01 Layout da plataforma distribuído de uma

forma agradável/amigável e de fácil navegação

CL=Clientes Satisfeitos/Cliente

Pesquisados CL>=0,9

02 Aplicativo para celular de fácil instalação CA= Clientes

Satisfeitos/Cliente Pesquisados

CA>=0,95

03 Desempenho geral satisfatório da plataforma on-line de pré-venda e venda de ingressos

para jogos de futebol

CD= Clientes Satisfeitos/Cliente

Pesquisados CD>=0,90

04 Indicação sobre a utilização da plataforma

on-line para outas pessoas

CI=Clientes Indicadores/Cliente

Pesquisados CI>=0,70

05

Página de venda on-line dos ingressos (página step-by-step para realização dos passos necessários para realização da

compra).

Monitoramento através de Checklist dos Itens,

visando à quantidade e qualidade dos mesmos.

Item Atendido ou não

conforme Checklist

06 Tela inicial do site deverá permitir a escolha pré-venda ou acesso a tabela de jogos para

compra de ingressos.




conforme Checklist

07 Tela que contemple o layout do estádio, permitido a escolha do setor, assento do

estádio e quantidade de ingressos.




conforme Checklist

08

Este sistema deverá enviar uma mensagem via SMS para o torcedor, em cada

procedimento efetuado pelo torcedor na plataforma, seja este de cadastro, compra ou

cancelamento da compra.




conforme Checklist

09 A plataforma deverá gerar um QR Code, que

servirá de liberação da catraca do estádio para o torcedor.




conforme Checklist


102

Contudo neste projeto será medida a satisfação do patrocinador,

considerando que será realizado quatro entregas, conforme etapas de testes

definidos no cronograma deste projeto. O líder de projeto irá verificar junto com o

patrocinador os problemas encontrados e identificar os casos de uso afetados,

conforme tabela a seguir.

Tabela 28 – Defeitos por entrega

Entrega NDU Com Defeito NDU

Implementado % de NDU META

1

2

3

4


Para garantir a qualidade do software foi definida uma métrica para identificar

o percentual de casos de uso com defeito identificado pelo patrocinador. A meta é

garantir que 90% ou mais dos dados em uso sejam testados sem defeito.

% de NDU com defeitos = NDU com Defeito / NDU Implementado * 100

Onde:

% de NDU com defeitos: métrica que representa o percentual de erros

encontrados pelo cliente.

NDU com Defeito: medida que representa o número de caso de uso com

defeitos.

NDU implementado: medida que representa a quantidade de casos de

uso implementados pelos desenvolvedores.

Onde, NDU é o Número de Dados Utilizados

8.5.1.3 Padrões e requisitos do projeto

Os padrões de mercado ou da organização a serem atingidos estão descritos

abaixo.

103

Tabela 29 – Padrão da organização

Padrão Norma ABNT / Procedimento

do SGQ / ISO

Requisitos mínimos para um sistema de gestão da qualidade, aplica-se na organização.

ISO 9001:2015

Diretrizes para a gestão de qualidade em projetos. ISO 10.006:2003

Diretrizes para padronização de termos no gerenciamento de projetos.

ISO 15.188

Processo do ciclo de vida do gerenciamento de projetos na engenharia de software.

ISO/IEC/IEEE 16.326

Práticas genéricas para a gestão de projetos nas 10 áreas de conhecimento do PMBOK 5ed (2013).

ISO 21.500


Os indicadores do gerenciamento de projeto, servem principalmente para

avaliar se o projeto está sendo executado de maneira adequada ou não, ou seja,

servem para mensurar o escopo efetivo do projeto agregado até o presente

momento. Para atender os requisitos da qualidade do projeto, utilizaremos as metas

e indicadores da tabela a seguir, com base nas mesmas será possível acompanhar

a precisão sobre as metas estabelecidas.

Além do monitoramento por meio do IDP e IDC citados na seção 7.1.5,

utilizaremos a medição de taxas das tarefas realizadas pois a mesma será

monitorada a fim de influenciar diretamente o cumprimento do prazo.

A taxa de tarefas realizadas (TTR) será calculada pelo número total de tarefas

realizadas dividido pelo número de tarefas programadas no cronograma.

TR = Tarefa Realizada

TP = Tarefa Programada conforme Cronograma

Tabela 30 – Requisitos da qualidade do produto

Cód. Requisito de Qualidade Fórmula/ Ação para

Atingimento Meta/Indicador

01 Índice de Desempenho de Prazo (IDP) VA/VP IDP>=1

02 Índice de Desempenho de Custo (IDC VA/CR IDC>=1

03 Taxa de Tarefas Realizadas (TTR) TR/TP TTR>=0,90 (90%)

Fonte: Autoria própria, 2017

104

8.5.1.4 Entregas do projeto e critérios de aceitação

Conforme descrito na seção 5.2.3.6. As condições definidas pelo Gerente de

Projetos deverão ser atendidas como requisitos de desempenho essenciais ao

cumprimento dos critérios de aceitação. Para a satisfação das necessidades do

patrocinador, são as seguintes condições:

Planejamento do Projeto de acordo com as boas práticas do PMBOK 5ed

(2013);

Cumprimento dos prazos e custos conforme definido na linha de base do

projeto;

Desenvolvimento do Sistema seguindo as definições registradas na

declaração do escopo;

Todas as necessidades definidas no escopo, dos torcedores e dos clubes

de futebol, nesta plataforma de venda e reserva antecipada de ingressos

devem ser atendidas.

Os critérios acima relacionados estando em acordo no encerramento do

projeto, se dará a reunião de encerramento onde será apresentado o documento

termo de encerramento do projeto, contendo anexados a este, os Termos de

Recebimento de Entregas assinados e homologados pelo patrocinador.

Será realizado o aceite final com termo de encerramento, os quais serão

assinados pelo patrocinador, Gerente e Líder do Projeto, considerando-se assim por

encerrado o projeto. O aceite será digitalizado e arquivado com a documentação do

projeto. Segue na tabela abaixo as principais entregas e critérios de aceitação.

Tabela 31 – Critérios de aceitação

Cód. EAP

Entrega Critérios de aceitação Quando será

verificado

1.3.2.8 Testar Layout de

Tela Inicial Disposição dos itens na tela com o tamanho adequado e tela expansiva.

09/05/17

1.3.2.10 Testar Tela de

Login e Esqueci minha Senha

Testar Login certo e errado. Esqueci senha, deve-se confirmar CPF e Endereço de e-mail, posterior envia-se e-mail cadastrado.

15/05/17

1.3.2.13 Testar Tela de

Ouvidoria

Validar os campos obrigatórios para preenchimento e se envia o assunto ao destinatário correto.

19 a 22/05/17

1.3.2.17 Testar Plataforma On-line Completa

Testar todos os campos da plataforma, com uma navegação sem erros e rápida.

05 a 06/06/17


105

8.5.2 Garantia de qualidade do projeto

Na gestão da qualidade a ISO 9000 estabelece oito princípios da qualidade. O

respeito a estes fundamentos pode tornar a empresa vencedora, assim como a

ausência deles pode criar sérias barreiras à competitividade. Em vista disto, para

garantir a qualidade do projeto serão seguidos os princípios abaixo:

Foco no cliente: a organização depende dos clientes e portanto, se deve

atender as necessidades atuais e futuras dos clientes, os seus requisitos,

e procurar exceder as suas expectativas.

Liderança: os líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da

empresa. Convém que criem e mantenham um ambiente interno no qual

as pessoas se tornem engajadas na obtenção dos objetivos da

organização.

Envolvimento das pessoas: as pessoas, em todos os níveis, são a

essência de uma organização. O efetivo engajamento dessas pessoas

permite a utilização das suas habilidades para o benefício da

organização.

Abordagem de processos: um desejado resultado é alcançado mais

eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são

gerenciados como processos, a transformação de entradas em saídas,

com agregação de valor.

Abordagem do sistema para gerenciamento: identificar, compreender e

gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para

a eficácia e eficiência da organização para alcançar os seus objetivos.

Melhoria contínua: a melhoria contínua do desempenho da organização

é um objetivo permanente. As necessidades dos clientes evoluem

sempre. Se a organização não melhorar seus processos e produtos, em

algum momento o cliente ficará insatisfeito e deixará de ser fiel.

Abordagem com base em dados para a tomada de decisão: decisões

eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. Você só

consegue gerenciar aquilo que é medido. O gerenciamento dos

indicadores é a chave deste princípio.

106

Relações de fornecimento mutuamente proveitosas: uma organização

e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios

mútuos aumenta a capacidade de ambos e agrega valor.

8.5.2.1 Auditorias do projeto e revisões de qualidade

Serão realizadas auditorias de qualidade em todos os processos de execução

do projeto a cada 2 meses, no entanto será contratada uma empresa para realizar

este serviço.

A auditoria seguirá o seguinte processo:

Notificar os partidos (Auditor(a)) – o auditor notifica o gerente do

projeto e as partes interessadas chave sobre a auditoria vindoura e

programa uma data e um lugar adequado.

Preparar para a auditoria (Auditor(a)) – o auditor pode solicitar

determinadas informações antecipadas. O auditor pode também solicitar

que o gerente do projeto esteja preparado para discutir determinados

aspectos do projeto. Isso assegurará de que o tempo atual da reunião

seja tão produtivo quanto possível.

Realizar a reunião (Auditor(a) e a equipe do projeto) – durante a

reunião, o auditor faz as perguntas apropriadas para assegurar-se de que

o projeto está nos trilhos. O auditor anota todas as áreas que estão fora

dos trilhos.

Análise adicional (opcional) (Auditor(a) e a equipe do projeto) – em

muitos projetos, a auditoria pode ser concluída em uma única reunião. Se

o projeto for grande ou muito complexo, o auditor poderá necessitar fazer

análises adicionais, isso inclui: reuniões com alguns membros da equipe,

reuniões com clientes do projeto e revisão de outros documentos

associados ao projeto.

Documentar as descobertas (Auditor(a)) – o auditor documenta a

situação atual (Status) do projeto baseado em suas descobertas e

também documenta os processos que foram utilizados para gerenciar o

projeto de encontro com as melhores práticas. O auditor poderá fazer

recomendações do que poderá ser feito para o gerenciamento do projeto

ser mais eficiente e pró-ativo.

107

Revisar o rascunho do relatório da auditoria (Auditor(a)) e o gerente

do projeto) – o auditor e o gerente do projeto devem encontrar-se

novamente para discutir sobre as descobertas iniciais. O auditor descreve

todas as deficiências sobre o gerenciamento do projeto e as

recomendações de mudanças. Esta revisão fornecerá também uma

oportunidade para o gerente do projeto refutar as descobertas relatadas.

Em muitos casos, as descobertas iniciais do auditor poderão ser

modificadas baseadas no feedback específico do gerente do projeto.

Emitir o Relatório final (Auditor(a)) – O auditor deverá emitir um

relatório final das descobertas e das recomendações. O gerente do

projeto também poderá emitir uma resposta formal sobre a auditoria. Na

resposta formal, o gerente do projeto poderá aceitar alguns pontos e

discutir os planos para realizar melhorias. O gerente do projeto também

poderá expressar sua discordância em determinados pontos da auditoria,

e explicar as suas razões. Nesse caso, o patrocinador, líder e o gerente

do projeto verificaram se deverão cumprir com as recomendações ou não.

Tabela 32 – Relatório de auditoria

Revisões de Qualidade

Data Prevista

Auditor Responsável

Comentários


8.5.2.2 Processos de melhoria contínua

Conclui-se que para este projeto o processo de melhoria contínua deve ser

voltado para os processos envolvidos no desenvolvimento software, para que

possamos garantir a qualidade dos serviços/produtos atendendo as necessidades

atuais e futuras do cliente.

Portanto serão adotados relatórios que possuam riqueza de informação que

se obteria se fosse possível monitorar o uso em tempo real, escolhendo os

parâmetros (indicadores) apropriados e obtendo informações objetivas em lugar da

emotiva, da iteração entre o ambiente, software e o usuário. Desta maneira é

108

possível melhorar a qualidade do software continuamente, não existe um momento

em que o produto (agora serviço) será enviado para o cliente, saindo do âmbito da

organização, não sendo mais possível melhorá-lo senão em novas versões ou

atualizações; ele está continuamente em uso e também continuamente em

evolução.

8.5.2.3 Responsabilidades de qualidade da equipe de projeto


Aprovador, Consultar e Informar) com relação aos processos da qualidade, para

cada um dos stakeholders do Plano de Gerenciamento da Qualidade.

Tabela 33 – Matriz RACI da qualidade


Pla

ne

jar

Ge

ren

ciam

en

to

da

Qu

alid

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De

term

inar

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Ferr

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Co

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do

Pro

jeto

Ap

rova

çõe

s d

as

Mu

dan

ças




04 Analista de Sistemas (01) - C C C C -

05 Analista de Sistemas (02) - C C C C -

06 Programador Back-end (01) - - - I I -

07 Programador Back-end (02) - - I I -

08 Programador Front-end - - - I I -

06 Testador - - - I I -



8.5.3 Controle de qualidade do projeto

O controle de qualidade do projeto irá atuar na prevenção, visando manter os

erros fora do processo e na inspeção evitando que os erros cheguem até o cliente,

para isto será utilizada como auxílio a metodologia Seis Sigma, pois se tem como

principais objetivos:

109

Reduzir as falhas;

Evitar defeitos;

Gerenciar recursos e riscos;

Controlar os custos e cronograma.

O Seis Sigma segue duas metodologias principais, compostas de cinco fases

cada uma. Ambas foram inspiradas no ciclo PDCA (Plain, Do, Check and Action).

São elas:

DMADV - Utilizada em projetos focados em criar novos desenhos de

produtos, serviços e processos:

Definir metas (Define goals): definição de objetivos que sejam

consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da

empresa.

Identificar e medir (Measure and identify): é as características que são

críticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do

processo de produção e riscos.

Analisar (Analyze): analisar para desenvolver e projetar alternativas,

criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para

selecionar o melhor projeto.

Detalhar o projeto (Design details): otimizar o projeto e planejar a

verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato

de necessitar muitos testes.

Verificar o projeto (Verify the design): executar pilotos do processo,

implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do

processo.

DMAIC - Utilizada em projetos focados em melhorar produtos, serviços e

processos de negócios já existentes:

Definir o problema (Define the problem): definição do problema a partir

de opiniões de consumidores e objetivos do projeto.

Medir aspectos fundamentais (Measure key aspects): mensurar os

principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes.

Analisar os dados (Analyze the data): analisar os dados para investigar

relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram

considerados, e determinar quais são as relações. Dentro da

investigação, procurar a causa principal dos defeitos.

http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/

110

Melhorar o processo (Improve the process): melhorar e otimizar o

processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho

de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho

para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para

estabelecer capacidades.

Controlar (Control): controlar o futuro estado de processo para se

assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que

se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um

controle estatístico de processo ou quadro de produções, e

continuamente monitorar os processos.

8.5.3.1 Benefícios da medição para o gerenciamento de projetos

Redução das atividades que não agregam valor ao produto e que está

sendo desenvolvido;

Melhoria na gestão de recursos;

Aumento na eficiência dos serviços prestados;

Conhecimento da produtividade do projeto;

Verificar se os recursos são adequados ao projeto; e

Avaliar o rendimento da codificação e avaliar se um produto está

conforme aos critérios acordados com o cliente.

8.5.3.2 Benefícios da medição para uma organização e negócio

Identificar oportunidades de melhoria;

Fomentar a visão da empresa;

Aumentar o retorno de investimento;

Melhorar a satisfação do cliente;

Melhorar a posição da empresa no mercado;

Melhorar a visibilidade sobre a situação dos projetos, baseada em dados

objetivos;

Os processos que poderiam ajudar.

111

8.5.3.3 Procedimentos de inspeção

A inspeção será realizada na conclusão de cada entrega utilizando-se a

aprovação conforme descrita na seção 5.2.6 e respectivamente, os seus

indicadores, a fim de manter a qualidade do projeto e alimentar o processo de

melhoria contínua.

8.5.3.4 Procedimentos de monitoramento

Para atingir os requisitos de qualidade será feito o monitoramento dos

indicadores e registro dos resultados da execução das atividades da qualidade para

avaliar o desempenho e recomendar mudanças necessárias.

Na fase de testes para monitorar a satisfação dos futuros clientes do projeto,

será aplicada uma pesquisa de satisfação de forma amostral em alguns usuários

selecionados, os quais têm interesse em adquirir os ingressos através da plataforma

on-line de pré-venda e venda. O intuito é avaliar o atingimento (ou não) dos

requisitos funcionais e qualidade do desenvolvimento da plataforma.

Tabela 34 – Pesquisa de satisfação

Item Questão Resposta

1

1. Quão fácil foi instalar o aplicativo da “plataforma de pré-venda e venda de ingressos para jogos de futebol”?

( ) Extremamente Fácil

( ) Muito Fácil

( ) Moderadamente Fácil

( ) Nada Fácil

2

O Layout da plataforma está distribuído de uma forma agradável/amigável e de fácil navegação?

( ) Extremamente Fácil

( ) Muito Fácil

( ) Moderadamente Fácil

( ) Nada Fácil

3 Qual é o desempenho geral da plataforma on-line de pré-venda e venda de ingresso?

( ) Extremamente Satisfeito

( ) Muito Satisfeito

( ) Satisfeito

( ) Insatisfeito

4 Qual é a probabilidade de você recomendar o nosso software para outros?

( ) Extremamente Alta 100%

( ) Muito Alta 75%

( ) Talvez 50%

( ) Baixa 25%

5 Em comparação com os nossos competidores, a qualidade do nosso serviço é?

( ) Superior

( ) A mesma

( ) Inferior

6 Por favor, diga-nos em suas próprias palavras, quais aspectos do "nome do software" precisamos melhorar:

112


8.5.4 Aprovação


citados neste plano de gerenciamento da qualidade do projeto, estes que poderão

ser complementados, ou simplificados a qualquer momento. No entanto não deve se



APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

113

9 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

9.1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos

Plano auxiliar do gerenciamento do projeto, que vem a descrever as

orientações a serem seguidas para os recursos humanos. Sendo assim, de muita

importância para o projeto, pois irá descrever como será a estrutura, papéis,

responsabilidades dos membros da equipe, liberação dos recursos, necessidades de

treinamento, reconhecimento, premiações, seleção, desenvolvimento, e por fim a

avaliação da equipe.

Projeto:


Documento:

Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

08/03/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

9.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento dos recursos humanos

Este documento tem por objetivo descrever todos os processos de como a

equipe de projetos será mobilizada, gerenciada, controlada e liberada, fazendo com

que as atividades delegadas sejam executadas conforme foram planejadas.

Sendo os recursos humanos responsáveis pela execução do projeto, este

plano vem a organizar e padronizar os processos que gerenciam a equipe de

projetos, por meio da identificação dos stakeholders envolvidos da equipe, definição

do organograma e descrição dos papeis através da Matriz de RACI.

114

9.1.2 Método de gerenciamento dos recursos humanos

Gerenciar os recursos humanos do projeto demanda, um método definido e

aprovado englobando os principais processos, conforme definidos na sequência

deste Plano, este que será elaborado e aprovado durante a fase de planejamento do

projeto.

9.1.2.1 Processos de recursos humanos

As pessoas da equipe são consideradas determinantes pelo sucesso ou

fracasso do projeto, no entanto se faz necessário uma equipe muito qualificada, pois

seguindo por este raciocínio, o gerenciamento dos recursos humanos se torna vital

para o projeto.

A seguir estão descritos os processos que englobam o gerenciamento dos

recursos humanos, os quais servirão como guia para mobilizar, desenvolver e

gerenciar a equipe.

Mobilizar a equipe do projeto: processo de mobilização e confirmação

da disponibilidade dos recursos humanos necessários para o projeto

Desenvolver a equipe de projeto: processo de desenvolvimento e

melhoria das competências, interação da equipe, com objetivo de

aperfeiçoar o desempenho do projeto.

Gerenciar a equipe de projeto: processo responsável por proporcionar o

melhor aproveitamento dos membros da equipe, acompanhamento do

desempenho, fornecer feedback, gerenciamento de conflitos, ente outros.

9.1.3 Plano dos recursos humanos

9.1.3.1 Estrutura

A estrutura adotada é por projeto, pois as características do projeto são

submetidas ao gerente de projetos, onde o grau de influência do mesmo é

considerado alta. Abaixo suas principais características:

autoridade;

disponibilidade dos recursos;

115

controle do orçamento do projeto;

função por tempo integral;

equipe administrativa do gerenciamento de projetos é por tempo integral;

a organização conta com uma equipe dedicada, juntamente com o gerente

de projeto e líder com dedicação integral no projeto.

9.1.3.2 Organograma da organização

O organograma da organização se limita a um projeto especifico, por isso foi

adotado a estrutura organizacional por projeto. Conforme representado no

organograma a seguir, todos os membros da equipe estão dispostos abaixo do

gerente de projetos, sendo assim, é possível identificar a hierarquia desta estrutura

com relação aos reportes e autoridades.

Figura 14 – Organograma PROGIP

Guilherme AraújoAnalista de Sistemas

01

Pedro CostaAnalista de Sistemas

02

João Silveira da SilvaProgramador 01

(Back-end)

José OliveiraProgramador 02

(Back-end)

Rui Marques da S.Programador 03

(Front-end)

Augusto PedrosoTestador

Idio AltmannLider do Projeto

Gilson MundinsGerente do

Projeto


9.1.3.3 Lista dos papéis

As tabelas a seguir apresentam a classificação de cargos e as atribuições dos

stakeholders no processo de desenvolvimento do projeto.

116

Tabela 35 – Classificação de cargos

Cargo Nível Característica

Gerente de Projetos Sênior Gerencial

Líder de Projetos Sênior Operacional

Analista de Sistemas 01 Pleno Operacional - Tecnologia

Analista de Sistemas 02 Junior Operacional - Tecnologia

Programador Back-end Sênior Operacional - Tecnologia

Programador Front-end Sênior Operacional - Tecnologia

Testador Sênior Operacional - Tecnologia


Tabela 36 – Atribuições do patrocinador

Atribuições do Patrocinador

Papel Fornecer os recursos para o desenvolvimento do projeto.

Autoridade

Designar o gerente de projeto;

Aprovar mudanças;

Participar da seleção de projetos;

Alinhar objetivos do projeto e os objetivos do negócio.

Responsabilidades

Revisar e aprovar o Plano do Projeto;

Participar das atividades de planejamento;

Buscar e aprovar recursos.

Competências Conhecimento em princípios e práticas de administração de projetos.


Tabela 37 – Atribuições do gerente de projeto

Atribuições do Gerente de Projeto

Papel Dirigir, instruir, apoiar, delegar, comunicar, tomar decisões e integrar a

equipe.

Autoridade

Engajar e substituir o pessoal da equipe de projeto quando necessário e dirigir as atividades da equipe;

Acessar os contatos com o cliente em todos os assuntos relativos a este projeto;

Controlar o orçamento do projeto;

Dirigir ações de monitoração de atividades referentes à, tempo, custo, risco, desempenho e qualidade de forma a garantir que todos os problemas são prontamente identificados, reportados e solucionados;

Delegar responsabilidades e autoridade do projeto dos membros de sua equipe.

117

Responsabilidades

Avaliar a viabilidade da implementação do projeto;

Implementar políticas e procedimentos na condução do projeto;

Gerenciar o projeto a fim de cumprir os seus objetivos propostos;

Realizar o acompanhamento e medição do progresso;

Tomar ações corretivas quando necessárias;

Gerenciar o escopo, prazo, custos, riscos, qualidade, comunicação entre as partes interessadas, gestão de pessoas e recursos de acordo com planos estabelecidos;

Assegurar que os requisitos do cliente sejam atendidos;

Formalizar a aceitação do produto de fases ou etapas;

Participar de reuniões de acompanhamento e de revisão e elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto.

Competências

Conhecimento em gerenciamento de projetos, gerência geral, habilidades técnicas, habilidades interpessoais, entendimento do ambiente do projeto e conhecimento de normas e regulamentos da área de aplicação, bem como gestão de equipe, negociação, perspicácia financeira e de negócios.


Tabela 38 – Atribuições do líder de projeto

Atribuições do Líder de Projeto

Papel Liderar e gerenciar a equipe de projetos conforme planos de

gerenciamento estabelecidos e controlar necessidades de mudança.

Autoridade

Delegar decisões a equipe;

Controlar necessidades de mudança;

Gerenciar planos estabelecidos para o projeto.

Responsabilidades

Responsável por garantir que as tarefas acordadas e as designações do projeto sejam concluídas no prazo, no orçamento, e dentro dos padrões de qualidade para o pessoal sob sua esfera de controle ou influência.

Competências Conhecimento dos princípios e práticas de gerenciamento de projeto e

entender as questões estratégicas e operacionais.


Tabela 39 – Atribuições do analista de sistemas 01 e 02

Atribuições do Analista de Sistemas (01 e 02)

Papel

Desenvolver e aprimorar, por meio da aplicação e do desenvolvimento de software, a qualidade das informações que fazem parte dos processos decisórios e operacionais, participar nas etapas de documentação, arquitetura, desenvolvimento, testes e evolução de sistemas.

118

Autoridade

Participar de forma ativa das políticas e da construção de um ambiente organizacional saudável;

Sugerir melhorias e buscar informações para seu desenvolvimento pessoal e profissional;

Propor soluções para os problemas e riscos do projeto;

Gerar e analisar informações gerenciais;

Responder tecnicamente pelas rotinas de sua área;

Atuar na implementação, desenvolvimento e manutenção de tecnologias, sistemas e processos em sua área de atuação.

Dar suporte a equipe de desenvolvimento;

Identificar novas possibilidades de complementos de venda dentro do mesmo projeto.

Responsabilidades

Estabelecer critérios de informação para o conjunto da organização, visando encontrar soluções que tragam maior benefício;

Identificar requisitos, soluções técnicas e alternativas;

Implementar as soluções encontradas;

Projetar o sistema;

Dar suporte às atividades de monitoramento do projeto;

Assegurar com que as especificações sejam adequadas para o objetivo do projeto;

Analisar os requisitos com relação à consistência e disponibilidade de recursos;

Submeter os relatórios de status ao gerente do projeto;

Conduzir as atividades de acordo com o estabelecido no plano do projeto;

Identificar e documentar riscos;

Participar das reuniões de avaliação do progresso do projeto;

Realizar as atividades de testes e ensaios nos produtos do projeto.

Competências Conhecimentos em engenharia de software e que saiba como utilizar

ferramentas case para apoiar o processo de produção.


Tabela 40 – Atribuições do programador back-end 01 e 02

Atribuições do Programador Back-end (01 e 02)

Papel Dinamizar o site utilizando linguagens de programação, além de

organizar todas as informações.

Autoridade







119

Responsabilidades

Programar, codificar e testar o sistema;

Realizar Ajustes Pós Codificação;

Atuar em conjunto com a equipe, alinhando ideias sobre a melhor forma de estruturar o projeto;

Disponibilizar Aplicação em Ambiente de Homologação;

Realizar Corretiva Pós Homologação;

Disponibilizar Aplicação em Ambiente de Produção;

Atuar na Incidência Pós Entrega;

Competências

Conhecimentos em Lógica de Programação de sistemas;

Conhecimento em linguagens de programação (PHP, ASP, Java e Javascript).


Tabela 41 – Atribuições do programador front-end

Atribuições do Programador Front-end

Papel Projetar, construir e otimizar as interfaces de projetos web.

Autoridade







Responsabilidades

Desenvolve em HTML, CSS e JavaScript, produzindo o layout do produto digital e criando interatividade entre os elementos da página;

Assegurar compatibilidade cross-browser e cross-platform;

Produzir código limpo, bem documentado e estruturado;

Agrupar layout em um programa de edição de imagens;

Criar páginas web;

Seguir os web standards;

Aplicar técnicas de SEO (Search Engine Optimization);

Fazer a interação entre usuário e site;

Competências

Domínio de semântica de marcação HTML e SEO, amplo conhecimento das técnicas de estilização CSS e alta proficiência em JavaScript. Ainda dentro dos conhecimentos técnicos, é importante conhecer pré-compiladores CSS, saber configurar e utilizar gerenciadores de tarefas, entender conceitos de testes automatizados, integração contínua e versionamento.

Noções das ferramentas básicas de Photoshop e Sketch. Outras linguagens interessantes para a função são: AJAX, jQuery, CFML e Bootstrap.


120

Tabela 42 – Atribuições do testador

Atribuições do Testador

Papel Planejar e desenvolver testes a partir da análise funcional dos sistemas

e aplicações, a fim de detectar erros e falhas na sua execução.

Autoridade



Propor soluções para os problemas e riscos do projeto.

Responsabilidades

Analisar as especificações do projeto dos sistemas e aplicações, elaborando o planejamento, cronograma de entrega e preparação do teste funcional;

Efetuar o teste funcional dos módulos de toda a programação, a fim de identificar erros e falhas na programação e arquitetura dos sistemas e aplicações;

Efetuar o teste estrutural dos sistemas e aplicações, identificando o comportamento interno dos componentes de código de fonte e avaliando aspectos de teste de condição, teste de fluxo de dados, teste de ciclos, teste de caminhos lógicos e códigos.

Efetuar o teste funcional dos sistemas e aplicações, comparando os dados de entradas fornecidos com os resultados esperados previamente conhecidos;

Elaborar e aplicar testes unitários, de integração, de sistema, aceitação, regressão, entre outros;

Redigir relatórios, relatando os problemas ocorridos nos programas;

Preparar o registro de teste;

Fornecer assistência e treinamento a equipe.

Competências

Conhecimento de abordagens e técnicas de teste;

Habilidades de diagnóstico e solução de problemas;

Conhecimento do sistema ou aplicação a ser testada;

Conhecimento da arquitetura do sistema e de rede;

Habilidades de programação;

Habilidades de depuração e diagnóstico.


9.1.3.4 Matriz de responsabilidade (RACI)

Na Matriz a seguir estão representadas as responsabilidades (Execução,

Aprovador, Consultar e Informar) com relação aos processos do escopo, para cada

dos stakeholders envolvido no projeto.

121

Tabela 43 – Matriz de responsabilidades (RACI)

Id Pacotes de Trabalho/Atividades

Recursos Humanos / Contratados

Gere

nte

do

Pro

jeto

Líd

er

do

Pro

jeto

An

alista

de S

iste

ma

s (

01)

An

alista

de S

iste

ma

s (

02)

Pro

gra

mad

or

Bac

k-e

nd

(0

1)

Pro

gra

mad

or

Bac

k-e

nd

(0

2)

Pro

gra

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en

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Testa

do

r

Au

dit

or

Patr

oc

inad

or

1 Projeto Pré-venda e Venda de Ingressos para Jogos de Futebol

- - - - - - - - -

-

1.1 Iniciação - - - - - - - - - -

1.1.1 Pesquisa de Mercado - - - - - - - - - -

1.1.1.1 Elaborar Questionário da Pesquisa R C - - - - - - - A

1.1.1.2 Cadastrar Pesquisa no Google Docs - R - - - - - - - -

1.1.1.3 Enviar Link da Pesquisa (E-mail, Facebook, Whatsapp)

R I - - - - - - - -

1.1.1.4 Encerrar Pesquisa de Mercado R I - - - - - - - -

1.1.1.5 Avaliar Pesquisa de Mercado R C - - - - - - - -

1.1.1.6 Pesquisa de Mercado Encerrada - - - - - - - - - -

1.1.2 Termo de Abertura - - - - - - - - - -

1.1.2.1 Elaborar Termo de Abertura R C - - - - - - - -

1.1.3 Reunião Inicial - - - - - - - - - -

1.1.3.1 Promover Kick-off Meeting R C - - - - - - - I

1.2 Planejamento - - - - - - - - - -

1.2.1 Gerenciamento da Integração - - - - - - - - - -

1.2.1.1 Revisar Termo de Abertura R C - - - - - - - -

1.2.1.2 Elaborar Plano de Gerenciamento do Projeto R C - - - - - - - -

1.2.1.3 Revisar Documentos da Integração R C - - - - - - - -

1.2.1.4 Validar Documentos da Integração R C - - - - - - - A

1.2.2 Gerenciamento do Escopo - - - - - - - - - -

1.2.2.1 Elaborar Plano de Gerenciamento do Escopo R C - - - - - - - -

1.2.2.2 Coletar os Requisitos R C C - C - - C - -

1.2.2.3 Elaborar Declaração do Escopo R C - - - - - - - -

1.2.2.4 Elaborar Estrutura Analítica do Projeto R C - - - - - - - -

1.2.2.5 Elaborar Dicionário da EAP R C - - - - - - - -

1.2.2.6 Revisar Documentos do Escopo R C - - - - - - - -

1.2.2.7 Validar Documentos do Escopo R C - - - - - - - A

1.2.3 Gerenciamento do Tempo - - - - - - - - - -

122

1.2.3.1 Elaborar Plano de Gerenciamento do Tempo R C - - - - - - - -

1.2.3.2 Relacionar as Atividades R C - - - - - - - -

1.2.3.3 Estimar Duração das Atividades R C C - C - C C - -

1.2.3.4 Estimar os Recursos das atividades R C - - - - - - - -

1.2.3.5 Desenvolver o Cronograma R C - - - - - - - -

1.2.3.6 Revisar Documentos do Tempo R C - - - - - - - -

1.2.3.7 Validar Documentos do Tempo R C - - - - - - - A

1.2.4 Gerenciamento dos Custos - - - - - - - - - -

1.2.4.1 Elaborar Plano de Gerenciamento dos Custos R C - - - - - - - -

1.2.4.2 Estimar os custos R C - - - - - - - -

1.2.4.3 Revisar Documentos dos Custos R C - - - - - - - -

1.2.4.4 Determinar Linha de Base R C - - - - - - - -

1.2.4.5 Validar Documentos dos Custos R C - - - - - - - A

1.2.5 Gerenciamento da Qualidade - - - - - - - - - -

1.2.5.1 Elaborar Plano de Gerenciamento da Qualidade R C - - - - - - - -

1.2.5.2 Determinar Requisitos de Qualidade R C I - I - - I - -

1.2.5.3 Determinar Métricas de Qualidade R C - - - - - - - -

1.2.5.4 Revisar Documentos da Qualidade R C - - - - - - - -

1.2.5.5 Validar Documentos da Qualidade R C - - - - - - - A

1.2.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos - - - - - - - - - -

1.2.6.1 Elaborar Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos

R C - - - - - - - -

1.2.6.2 Elaborar Matriz RACI R C - - - - - - - -

1.2.6.3 Elaborar Documentos dos Recursos Humanos R C - - - - - - - -

1.2.6.4 Revisar Documentos dos Recursos Humanos R C - - - - - - - -

1.2.6.5 Validar Documentos dos Recursos Humanos R C - - - - - - - A

1.2.7 Gerenciamento das Comunicações - - - - - - - - - -

1.2.7.1 Elaborar Plano de Gerenciamento das Comunicações

R C - - - - - - - -

1.2.7.2 Elaborar Matriz de Comunicação R C - - - - - - - -

1.2.7.3 Elaborar Documentos R C - - - - - - - -

1.2.7.4 Revisar Documentos das Comunicações R C - - - - - - - -

1.2.7.5 Validar Documentos das Comunicações R C - - - - - - - A

1.2.8 Gerenciamento dos Riscos - - - - - - - - - -

1.2.8.1 Elaborar Plano de Gerenciamento dos Riscos R C - - - - - - - -

1.2.8.2 Identificar os Riscos R C I I I I I I - -

1.2.8.3 Realizar Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos

R C I I I I I I - -

1.2.8.4 Determinar o Tratamento dos Riscos R C - - - - - - - -

1.2.8.5 Revisar Documentos dos Riscos R C - - - - - - - -

1.2.8.6 Validar Documento dos Riscos R C - - - - - - - A

123

1.2.9 Gerenciamento das Aquisições - - - - - - - - - -

1.2.9.1 Elaborar Plano de Gerenciamento das Aquisições

R C - - - - - - - -

1.2.9.2 Revisar Documentos das Aquisições R C - - - - - - - -

1.2.9.3 Validar Documentos das Aquisições R C - - - - - - - A

1.2.10 Gerenciamento das Partes Interessadas - - - - - - - - - -

1.2.10.1 Elaborar Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

R C - - - - - - - -

1.2.10.2 Identificar as Partes Interessadas R C - - - - - - - -

1.2.10.3 Elaborar Registro das Partes Interessadas R C - - - - - - - -

1.2.10.4 Revisar Documentos das Partes Interessadas R C - - - - - - - -

1.2.10.5 Validar Documentos das Partes Interessadas R C - - - - - - - A

1.2.10.6 Conclusão da Etapa de Planejamento - - - - - - - - - -

1.3 Execução - - - - - - - - - -

1.3.1 Diagnóstico - - - - - - - - - -

1.3.1.1 Promover Kick-off Meeting com a Equipe R C I I I I I I - -

1.3.1.2 Revisar Declaração do Escopo do Projeto R C I I I I I I - -

1.3.1.3 Analisar Atividades de Execução do Cronograma

R C I I I I I I -

-

1.3.1.4 Diagnóstico Concluído - - - - - - - - - -

1.3.2 Desenvolvimento - - - - - - - - - -

1.3.2.1 Criar Ambiente de Desenvolvimento - - - - R C C - - -

1.3.2.2 Instalar Interpretador de Linguagem para web - - - - R - - - - -

1.3.2.3 Instalar Banco de Dados - - - - - R - - - -

1.3.2.4 Instalar Sistema Gerenciador de Banco de Dados

- - - - R - - - - -

1.3.2.5 Criar "ER" do Banco de Dados (Definição das Tabelas)

- - - - R C - - - -

1.3.2.6 Criar Ambiente de Homologação - - - - R C - - - -

1.3.2.7 Criar Layout da Tela Inicial - - - - - - R - - -

1.3.2.8 Testar Layout de Tela Inicial - - - - - - - R - -

1.3.2.9 Criar Tela de Login e Esqueci minha Senha - - - - R C C - - -

1.3.2.10 Testar Tela de Login e Esqueci minha Senha - - - - - - - R - -

1.3.2.11 Tela Inicial e de Login da Plataforma Concluídas - - - - - - - - - -

1.3.2.12 Criar Tela de Ouvidoria - - - - - - R - - -

1.3.2.13 Testar Tela de Ouvidoria - - - - - - - R - -

1.3.2.14 Tela de Ouvidoria Concluída - - - - - - - - - -

1.3.2.15 Criar Processo de Compra de Ingressos - - - - R C C - - -

1.3.2.16 Integrar o Calendário de Jogos - - - - R C - - - -

1.3.2.17 Testar Plataforma On-line Completa - - - - - - - R - -

1.3.2.18 Homologar Sistema - - R C C - - - - -

124

1.3.2.19 Desenvolvimento da Plataforma Concluída - - - - - - - - - -

1.3.3 Integração - - - - - - - - - -

1.3.3.1 Integrar Plataforma ao Site do Clube de Futebol - - - - R C C - - -

1.3.3.2 Treinar Usuários do Clube na Manutenção da Plataforma

- - R C - - - - - -

1.3.3.3 Entrega da Plataforma - - - - - - - - - -

1.4 Controle - - - - - - - - - -

1.4.1 Monitoramento - - - - - - - - - -

1.4.1.1 Administrar e Monitorar a Efetivação dos Marcos R C - - - - - - - -

1.4.2 Relatórios - - - - - - - - - -

1.4.2.1 Relatórios de Acompanhamento R C - - - - - - - -

1.4.3 Auditorias - - - - - - - - - -

1.4.3.1 Auditoria Interna - - - - - - - - - -

1.4.3.1.1 Promover Reunião de Inicio da Auditoria Interna A C I I I I I R - -

1.4.3.1.2 Auditar Processos - - - - - - - R - -

1.4.3.1.3 Elaborar Relatórios de Auditoria Interna - - - - - - R - -

1.4.3.1.4 Promover Reunião de Encerramento da Auditoria Interna

A C I I I I I R - -

1.4.3.2 Auditoria Externa 01 - - - - - - - - -

1.4.3.2.1 Promover Reunião Inicial de Auditoria Externa I C I I I I I I R -

1.4.3.2.2 Auditar Processos - - - - - - - - R -

1.4.3.2.3 Elaborar Relatórios de Auditora Externa - - - - - - - - R -

1.4.3.2.4 Promover Reunião de Encerramento da Auditoria Externa

I C I I I I I I R A






I C I I I I I I R A






I C I I I I I I R A

1.5 Encerramento - - - - - - - - - -

1.5.1 Termo de Aceite - - - - - - - - - -

1.5.1.1 Elaborar Termo de Aceite R C - - - - - - - -

1.5.1.2 Promover Reunião de Aceite R C - - - - - - - -

1.5.1.3 Encerrar Contrato com Cliente/Patrocinador R C - - - - - - - A

125

1.5.1.4 Validar Termo de Aceite R C - - - - - - - A

1.5.1.5 Início das Vendas pela Plataforma On-line - - - - - - - - - -

1.5.2 Lições Aprendidas - - - - - - - - - -

1.5.2.1 Promover Reunião com a Equipe Envolvida R I C C C C C C - -

1.5.2.2 Elaborar Relatório das Lições Aprendidas R I C C C C C C - -

1.5.2.3 Realizar Avaliação da Equipe R I C C C C C C - -

1.5.2.4 Projeto Encerrado - - - - - - - - - -



9.1.3.5 Critérios de liberação dos recursos

Esta seção do plano dos recursos humanos, determina quando e como os

recursos serão liberados, e por quanto tempo será necessário a alocação destes

membros da equipe no projeto. Sendo a estrutura da equipe ser por projeto, os

recursos humanos serão por tempo integral, conforme período indicado no

calendário abaixo, baseadas no cronograma do projeto. Neste, onde são

desconsiderados os finais de semana e os feriados que irão ocorrer neste período.

Tabela 44 – Calendário do projeto

Nome Início Término Trabalho

Gerente de Projetos Seg 02/01/17 Ter 27/06/17 222,52 hrs

Líder de Projetos Seg 02/01/17 Ter 27/06/17 208,77 hrs

Analista de Sistemas 01 Ter 31/01/17 Ter 27/06/17 22,27 hrs

Analista de Sistemas 02 Qui 23/03/17 Ter 27/06/17 19,87 hrs

Programador Back-end (01) Ter 31/01/17 Ter 27/06/17 100,27 hrs

Programador Back-end (02) Qui 23/03/17 Ter 27/06/17 86,53 hrs

Programador Front-end Seg 13/02/17 Ter 27/06/17 85,05 hrs

Testador Ter 31/01/17 Ter 27/06/17 67,6 hrs

Patrocinador Seg 23/01/17 Qui 25/06/17 4,12 hrs

Auditor Ter 07/02/17 Sex 09/06/17 54 hrs


Para uma melhor compreensão das horas utilizadas pelos recursos,

descreveu-se na tabela a seguir as estatísticas dos recursos do projeto.

126

Figura 15 – Estatísticas dos recursos


9.1.3.6 Necessidades de treinamento

A fim de assegurar que os membros da equipe possuam as competências

necessárias para o bom desempenho em suas funções, será realizado antes da

execução do projeto um levantamento de necessidades de treinamento com cada

integrante da equipe. Para captar as necessidades individuais será aplicado a cada

membro o modelo de formulário a seguir, o qual é de responsabilidade do Gerente

de Projetos aprovar.

Tabela 45 – Formulário de levantamento de necessidade individual

Levantamento de Necessidade Individual

Nome do Colaborador:

Cargo:

Nome do Projeto:

Nome do Treinamento:

Justificativa:

Instituição Ministrante:

Data:

Horário:

Local:

Valor:

Aprovador:


127

9.1.3.7 Reconhecimento e premiações

Os critérios de reconhecimentos e recompensas para serem eficazes e justos,

serão baseados na avaliação de desempenho individual, a qual é aplicada

periodicamente na equipe. Desta maneira, se obtém controle operacional, dando

destaque para aqueles que tiverem desempenho acima do previsto, deste modo

promovendo a motivação aos integrantes e reforçando os comportamentos

desejados.

Os instrumentos de premiação são:

certificados de reconhecimento;

ingressos de Cinema;

happy hour no 72 NY.

A entrega de qualquer premiação deverá ser efetuada em público, diante dos

colegas e gerentes a fim de valorizar o desempenho do profissional na presença de

todos, propiciando um momento de orgulho e satisfação à pessoa.

9.1.3.8 Conformidade

O projeto em questão será certificado pela ISO 9001:2015, acreditada por

órgão certificador (BVQI) reconhecido internacionalmente, atendendo aos mais

rigorosos princípios da gestão da qualidade. A Conformidade nos serviços prestados

tem como orientação o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) da PROGIP, o

mesmo especifica os requisitos que são usados para garantir a qualidade e para

satisfazer as exigências dos clientes, através do atendimento à legislação, PMBOK

5ed (2013), normas e regulamentos aplicáveis em vigor.

9.1.3.9 Segurança

Este projeto será elaborando em um departamento administrativo, porém o

escritório é um local de trabalho cheio de estresse, e oferece muitos riscos à saúde

dos colaboradores. Seja na luz artificial até o tipo de cadeira, vários fatores

comprometem a saúde, em um espaço aparentemente seguro.

A seguir listou-se algumas dicas para a segurança e bem estar dos

colaboradores:

128

Deve-se evitar ficar mais de quatro horas consecutivas sentado, para isto

foi criado uma cartilha de boas práticas, para que os colaboradores

possam ter informações sobre uma qualidade de vida melhor;

Deve-se realizar plano de manutenção preventiva nos condicionadores de

ar, pois sem manutenção o ar condicionador pode conter várias partículas

tóxicas;

Deve-se evitar que os colaboradores trabalhem mais de 10 horas por dia;

Deve-se evitar passar muitas horas olhando para uma tela, isso pode

danificar sua visão e também causar dores de cabeça ou enxaquecas;

Deve-se realizar limpeza nos teclados, pois os mesmos são um ninho de

bactérias;

Deve-se propor exercícios aeróbicos que ajudam a manter a forma física,

aumentar a resistência cardiovascular e diminuir a tensão dos usuários de

computadores.

9.1.4 Mobilização da equipe de projetos

Processo de obtenção de recursos humanos necessários para o projeto.

Nesta etapa o gerente de projetos tem a responsabilidade de pré-definir e confirmar

a disponibilidade de pessoal, negociando melhores recursos, contratar novos

empregados se houver necessidade ou contratar recursos através de processos

externos à organização (terceirização), executando sempre o gerenciamento dos

riscos dos recursos para que os mesmos não se tornem indisponíveis.

No presente projeto será realizada a sistemática de pré-designação e

negociação de alguns membros focais. Estas designações estão descritas no

organograma do projeto, bem como será enviado um memorando para as partes

interessadas a fim de formalizar este processo. Além disso, será necessário realizar

a contratação de funcionários através de processos externos à organização

(terceirização). O processo de atração e seleção de pessoas se dará conforme

planejamento descrito a seguir.

129

9.1.4.1 Seleção e recrutamento da equipe de projetos

A condução do processo de seleção de candidatos externos será executada

via contratação de uma empresa terceira especializada nos serviços de RH, a fim de

auxiliar o Gerente de Projetos em algumas etapas do procedimento de

recrutamento, processo de seleção que se dará por competência.

Primeiramente para avaliação dos candidatos, a empresa recrutadora irá

utilizar algumas das técnicas descritas abaixo:

Entrevistas: conversa pessoal com o candidato, onde serão analisados,

competências técnicas e comportamentais, formação e alinhamento com

o perfil da área.

Triagem de currículos: escolha dos currículos daqueles candidatos que

mais estão de acordo com as necessidades da vaga em aberto.

Dinâmicas em grupo: escolhe-se uma técnica para avaliação do grupo,

que esteja de acordo com o perfil desejado para o cargo em questão.

Avaliação do perfil: técnica para avaliação das habilidades

comportamentais dos candidatos.

Após a avaliação dos candidatos pela agência de recrutamento, os

candidatos selecionados serão encaminhados para o Gerente de Projetos, este que

irá aplicar um questionário de perfil de competências exigidas para o cargo definido

por ele. E assim, o que atender a todos os requisitos, será admitido.

Para um melhor entendimento do processo de recrutamento e seleção,

elaborou-se o fluxograma a seguir. Este representa de forma clara o processo a

partir da avaliação da necessidade até a sua contratação.

130

Figura 16 – Contratação de pessoal

FLUXOGRAMA CONTRATAÇÃO DE PESSOAL

Gerente de ProjetoAgência de Recrutamento e Seleção

(Terceirizado)

PRO

JETO

PRÉ

-VEN

DA

E V

END

A D

E IN

GR

ESSO

S PA

RA

JO

GO

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E FU

TEB

OL

Não

Sim

Início

Avaliar

Necessidade de

Contratação

Abrir Vaga

Externa

Divulgar Vaga

Necessita

da Vaga

Fim

Realizar com os

Selecionados

Entrevistas,

Dinâmicas em

Grupo e

Individual

Juntamente com

a Avaliação do

Perfil

Comportamental

Aplicar Entrevista

Técnica

Avaliar

Entrevistas

Escolher

Candidato

Admitir

Candidato

Fazer Triagem

dos Currículos

Encaminhar os

Selecionados

Para Entrevista

com o Gerente

de Projeto


Finalizado o processo de triagem de currículos espera-se receber da empresa

prestadora de serviço, a recomendação de no mínimo 4 candidatos para o cargo,

para execução do processo de seleção. O compromisso da empresa de RH é indicar

os candidatos num prazo máximo de 15 dias a partir do processo de formalização de

compromisso.

9.1.4.2 Instrumento de entrevista

A partir dos encaminhamentos realizados pela empresa de RH, serão

analisados e avaliados os currículos dos candidatos, por consequência, ocorrerá à

prática da entrevista individual. O objetivo de utilizar o método de entrevista

individual é criar uma interação entre o entrevistador e o entrevistado, no qual uma

das partes está interessada em conhecer melhor a outra.

131

Para condução da entrevista será utilizado como instrumento um questionário

com perguntas semiestruturadas, a fim de mapear as competências do candidato e

identificar se o mesmo possui o perfil condizente ao cargo proposto. A seguir está

demonstrado um exemplo do questionário de perguntas semiestruturadas para

contratação de Analista de Sistemas Junior.

Tabela 46 – Questionário para entrevista

Questionário para Entrevista

Cargo:

Analista de Sistemas Junior Descrição da Vaga:

Atuar com identificação e descrição de escopo de requisitos de sistema, análise e modelagem de sistemas, especificação funcional de requisitos, análise, modelagem e documentação de processos, homologação de sistemas junto ao cliente, acompanhamento de estabilização de sistemas implantados, estimativas em projetos, planejamento, elaboração e execução de treinamentos para clientes e equipe interna, planejamento e execução de testes, elaboração de casos e planos de testes de software.

Perfil Desejado:

Experiência em análise de sistemas e análise de negócio tecnologia da informação.

Experiência: Conhecimento em Java, Oracle, PL-SQL

Vivência com descrição de casos de uso, agile, EA, scrum, projetos de desenvolvimento de novos sistemas ou customização de sistemas.

Competências desejadas: Disciplina, comprometimento, responsabilidade, orientação a resultados;

Senso de urgência.

Perguntas:

1. Fale um pouco sobre você, suas características profissionais e pessoais.

2. Conte um pouco sobre sua experiência como Analista de Sistemas.

3. Quais são as principais responsabilidades de um analista de negócio? Qual é o seu papel?

4. Com quais tipos de ferramentas você já trabalhou? Java, Oracle, PL-SQL?

5. Que tipo de sistemas você já fez e que metodologias usou?

6. De quantos projetos você já participou e qual era a grandiosidade dos mesmos?

7. Quais seus pontos fortes e quais seus pontos fracos?

8. Você considera que deve melhorar ou aperfeiçoar algum conhecimento na sua área?

9. Você trabalha bem sob pressão?

10. Tem Disponibilidade para viagens?

Expectativa de Respostas

Cargo:

Analista de Sistemas Junior

Perguntas e Respostas:

1. Fale um pouco sobre você, suas características profissionais e pessoais.

Características pessoais: flexível, proativo, possuir iniciativa, esforçado, gostar de trabalhar em equipe, bom ouvinte, comunicativo, centrado, focado, honesto, pontual.

Características profissionais: assume riscos, enxerga soluções, inteligência emocional, foco em resultados, habilidade para gerenciar, competência técnica.

2. Conte um pouco sobre sua experiência como Analista de sistemas.

Experiência e participação no desenvolvimento de projetos de plataformas on-line.

Experiência em análise de sistemas e análise de negócio tecnologia da informação.

132

Vivência com descrição de casos de uso, agile, EA, scrum, projetos de desenvolvimento de novos sistemas ou customização de sistemas.

3. Quais são as principais responsabilidades de um analista de negócio? Qual é o seu papel?

Responsável pela identificação e descrição de escopo de requisitos de um sistema, análise e modelagem de sistemas, especificação funcional de requisitos, análise, modelagem e documentação de processos, homologação de sistemas junto ao cliente, acompanhamento de estabilização de sistemas implantados, estimativas em projetos, planejamento, elaboração e execução de treinamentos para clientes e equipe interna, planejamento e execução de testes, elaboração de casos e planos de testes de software.

O Analista de negócio precisa ser capaz de se relacionar bem com pessoas de diferentes formações, estilos e mentalidade, especialmente na medida em que é sua função “fazer a ponte” entre as diversas áreas de negócio e as áreas de tecnologia. Precisa saber ouvir, ser capaz de compreender a comunicação não-verbal, distinguir necessidades de desejos, negociar e assumir compromissos. Além disso, precisa ter pensamento sistêmico, de modo a prever as interações entre o que está sendo pedido e as demais necessidades da empresa.

4. Com quais tipos de ferramentas você já trabalhou?

Java, Oracle, PL-SQL.

5. Que tipo de sistemas você já fez e que metodologias usou?

Agile, scrum, Project.

6. De quantos projetos você já participou e qual era a grandiosidade dos mesmos?

Citação de mais de 4 projetos de tamanho médio.

7. Quais seus pontos fortes e quais seus pontos fracos? Resposta pessoal do candidato.

8. Você considera que deve melhorar ou aperfeiçoar algum conhecimento na sua área?

Resposta pessoal do candidato.

9. Você trabalha bem sob pressão?

Em vez de reagir à pressão, prefiro reagir a situações. Ao encarar os “problemas” desta forma, consigo lidar com situações sem que elas se tornem estressantes.

10. Tem Disponibilidade para viagens?

Sim, não possuo compromissos externos que me impediriam.


9.1.5 Desenvolvimento da equipe de projetos

Desenvolvimento da equipe será realizado durante a execução do projeto,

pois o comportamento dos integrantes é alterado durante sua evolução, sendo que

um dos maiores desafios do gerente de projetos é coordenar sua equipe em direção

ao sucesso, garantindo a conclusão do projeto no prazo, e com os recursos

previstos.

9.1.5.1 Fases do desenvolvimento da equipe de projetos

Quando toda a equipe está mobilizada e pronta para poder iniciar as

atividades é o momento de iniciar o período de desenvolvimento da equipe, o qual

irá passar pelas seguintes fases:

133

Treinamento: será explorado as competências e habilidades individuais de

cada membro da equipe, sendo que investir em treinamento é possibilitar a

formação de uma equipe mais competente. Além disso, os treinamentos também

podem servir de incentivo e motivação, como premiação para a equipe.

Reconhecer e premiar: a motivação é um fator bastante importante para

manter a equipe animada e trabalhando com eficiência. Buscar entender o que

motiva os membros da equipe, além de reconhecer e premiar por seus esforços, à

medida que vão alcançando marcos ou gerando resultados positivos específicos

para o projeto.

9.1.5.2 Principais treinamentos

Foram identificadas para condução deste projeto, as seguintes necessidades

de treinamento:

Liderança

Comunicação

Negociação

Influência

Decisão

Para verificar a evolução dos membros da equipe do projeto será realizada

avaliação de desempenho conforme descrito na seção 9.1.6.1.

9.1.5.3 Reconhecer e premiar

Conforme descrito na seção 9.1.3.7, os critérios de reconhecimentos e

recompensas para serem eficazes e justos, serão baseados na avaliação de

desempenho individual, a qual é aplicada periodicamente na equipe.

9.1.6 Gerenciamento da equipe de projetos

9.1.6.1 Avaliação da equipe

Avaliar o desempenho de uma equipe consiste no processo de mensuração e

acompanhamento do trabalho executado pelos integrantes no exercício de seu

134

cargo. É um método que incentiva, a partir da análise de seus resultados, aprimorar

o desenvolvimento das competências necessárias ao bom desempenho de suas

funções.

Na busca pela melhor forma de análise dos membros da equipe do presente

projeto, definiu-se como tipo de metodologia a avaliação de desempenho 360º, pois

acredita-se que esta ferramenta é de grande valia para todas as partes envolvidas,

pois oportuniza todos integrantes a dar e receber feedbacks de múltiplas fontes. Isto

é, trata-se de um processo em que os participantes recebem feedback estruturado

de seu superior, pares e subordinados, realizando também uma auto avaliação. Para

o Gerente de Projetos, cria a possibilidade de desenvolver o potencial de cada

membro, logo, gerando melhores resultados. A periodicidade da aplicação da

avaliação será a cada 2 meses.

9.1.6.2 Instrumento de avaliação da equipe

Será utilizado como instrumento de avaliação um questionário composto por

26 questões fechadas de múltipla escolha e 2 abertas. As indagações fechadas

foram distribuídas em 6 grupos de fatores de comportamento e competência

alinhados com os objetivos e estratégias do projeto. Cada grupo de competência foi

formado por 4 indicadores, exceto a categoria 6 que foi constituída por 6

indicadores. A escala dos indicadores avaliativos baseou-se no modelo proposto por

Lickert. Para cada indicador que for analisado o avaliador deverá marcar a opção

que mais adequar a sua opinião dentre as 4 opções: (1) Concordo Totalmente, (2)

Concordo Parcialmente, (3) Discordo Parcialmente ou (4) Discordo Totalmente. A

partir disto será atribuído percentual de 25% para cada indicador avaliativo da

escala, sendo o valor máximo 100%. Desta maneira será possível analisar e

evidenciar o nível de concordância dos avaliadores referente ao desempenho do

avaliado perante cada critério.

As perguntas do questionário visam avaliar o desempenho e desenvolvimento

de cada envolvido na percepção de diferentes fontes, conforme relatado a seguir:

1. Trabalho em equipe: objetiva-se evidenciar se o avaliado divide

conhecimentos e experiências, coopera com a equipe para cumprimento de

prazos e entrega de resultados, incentiva a troca de ideias, propõe ações

135

em benefício do melhor desempenho da equipe visando atingir objetivos

em comum e se evita sobrecarregar colegas.

2. Liderança: objetiva-se evidenciar se o avaliado tem habilidade para

influenciar e encorajar o trabalho do grupo, aceita as diferenças pessoais e

inspira o lado positivo das pessoas da equipe, avalia alternativas e calcula

riscos antes de tomar decisões, possui uma visão sistêmica e se tem

entendimento da importância e a interdependência de cada área do projeto.

3. Comunicação: objetiva-se evidenciar se o avaliado comunica-se de forma

clara, é um bom ouvinte e busca primeiro entender para opinar, expressa

sua opinião e encoraja os outros a expressar as suas e se mantém a

equipe informada sobre os assuntos importantes e mudanças no dia a dia

de trabalho.

4. Técnica/Funcional: objetiva-se evidenciar se o avaliado possui

conhecimento e capacidade para exercer suas atividades, se necessita de

desenvolvimento e treinamento, se consegue resolver questões com

eficiência e se o avaliado procura realizar seu trabalho seguindo

procedimentos e normas da empresa.

5. Melhoria contínua: objetiva-se evidenciar se o avaliado sempre busca

meios de melhorar sua produtividade e o do projeto e apresenta sugestões

para melhoria do trabalho, procura estar sempre estudando e se

capacitando, age rapidamente para executar os objetivos, e se aproveita as

oportunidades e reage a mudanças de maneira flexível.

6. Organização pessoal: objetiva-se evidenciar se o avaliado demonstra

flexibilidade e estabilidade emocional diante situações de cobrança, se ao

receber tarefas consegue se planejar e se organizar de forma a executá-las

por nível de urgência, se tem um bom relacionamento com seus colegas de

trabalho, com seu superior e com os clientes externos e se avaliado age

com integridade e honestidade.

As perguntas abertas oportunizam aos avaliadores descreverem os pontos

fortes e os pontos fracos a desenvolver de cada avaliado. A sistemática de avaliação

será composta pelos seguintes tipos de avaliações: avaliação do gerente de

projetos, avaliação do líder de projetos, avaliação dos pares ou subordinados e auto

avaliação. Abaixo segue modelo do questionário elaborado:

136

Tabela 47 – Questionário de avaliação de desempenho 360º

Questões de Trabalho em Equipe

Co

nco

rda

To

talm

en

te

Co

nco

rda

Parc

ialm

en

te

Dis

co

rda

Parc

ialm

en

te

Dis

co

rda

To

talm

en

te

1.1 A pessoa que está sendo avaliada divide conhecimentos e experiências com os demais colegas?

1.2 A pessoa que está sendo avaliada coopera com a equipe para cumprimento de prazos e entrega de resultados?

1.3 A pessoa que está sendo avaliada incentiva a troca de ideias e propõe ações em benefício do melhor desempenho da equipe, visando atingir objetivos em comum?

1.4 A pessoa que está sendo avaliada evita sobrecarregar os colegas?

Questões de Liderança

Co

nco

rda

To

talm

en

te

Co

nco

rda

Parc

ialm

en

te

Dis

co

rda

Parc

ialm

en

te

Dis

co

rda

To

talm

en

te

2.1 A pessoa que está sendo avaliada tem habilidade para influenciar e encorajar o trabalho do grupo?

2.2 A pessoa que está sendo avaliada aceita as diferenças pessoais e inspira o lado positivo das pessoas da equipe?

2.3 A pessoa que está sendo avaliada avalia alternativas e calcula riscos antes de tomar decisões?

2.4 A pessoa que está sendo avaliada possui uma visão sistêmica e tem entendimento da importância e a interdependência de cada área da empresa?

Questões de Comunicação

Co

nco

rda

To

talm

en

te

Co

nco

rda

Parc

ialm

en

te

Dis

co

rda

Parc

ialm

en

te

Dis

co

rda

To

talm

en

te

3.1 A pessoa que está sendo avaliada comunica-se de forma clara?

3.2 A pessoa que está sendo avaliada é um bom ouvinte e busca primeiro entender para opinar?

3.3 A pessoa que está sendo avaliada expressa sua opinião e encoraja os outros a expressar as suas?

3.4 A pessoa que está sendo avaliada mantém a equipe informada sobre os assuntos importantes e mudanças no dia a dia de trabalho?

Questões de Técnica Funcional

Co

nco

rda

To

talm

en

te

Co

nco

rda

Parc

ialm

en

te

Dis

co

rda

Parc

ialm

en

te

Dis

co

rda

To

talm

en

te

4.1 A pessoa que está sendo avaliada possui conhecimento e capacidade para exercer suas atividades?

4.2 A pessoa que está sendo avaliada necessita de desenvolvimento e treinamento para exercer suas atividades?

4.3 A pessoa que está sendo avaliada necessita de desenvolvimento e treinamento para exercer suas atividades?

137

4.4 A pessoa que está sendo avaliada procura realizar seu trabalho seguindo procedimentos e normas da empresa?

Questões de Melhoria Continua

Co

nco

rda

To

talm

en

te

Co

nco

rda

Parc

ialm

en

te

Dis

co

rda

Parc

ialm

en

te

Dis

co

rda

To

talm

en

te

5.1 A pessoa que está sendo avaliada busca sempre meios de melhorar sua produtividade e a da empresa e apresenta sugestões para melhoria do trabalho?

5.2 A pessoa que está sendo avaliada procura estar sempre estudando e se capacitando?

5.3 A pessoa que está sendo avaliada age rapidamente para executar os objetivos?

5.4 A pessoa que está sendo avaliada aproveita as oportunidades e reage à mudanças de maneira flexível?

Questões de Organização Pessoal

Co

nco

rda

To

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en

te

Co

nco

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Parc

ialm

en

te

Dis

co

rda

Parc

ialm

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te

Dis

co

rda

To

talm

en

te

6.1 A pessoa que está sendo avaliada demonstra flexibilidade e estabilidade emocional diante situações de cobrança?

6.2 A pessoa que está sendo avaliada ao receber tarefas consegue se planejar e se organizar de forma a executá-las por nível de urgência?

6.3 A pessoa que está sendo avaliada tem um bom relacionamento com seus colegas de trabalho?

6.4 A pessoa que está sendo avaliada tem um bom relacionamento com seu superior?

6.5 A pessoa que está sendo avaliada tem um bom relacionamento com os clientes externos?

6.6 A pessoa que está sendo avaliada tem um bom relacionamento com os clientes externos?

Descreva os Pontos Fortes deste Colaborador:

Descreva os Pontos a Desenvolver deste Colaborador:


Após a aplicação do questionário, o Gerente de Projetos tem função e a

responsabilidade de consolidar todos os dados e informações e fornecer o feedback

aos envolvidos por meio de uma entrevista individual, onde deve ser relatado que a

360º é uma metodologia que busca a inter-relação entre os dados de uma forma

geral, envolvendo todo o contexto do projeto. Bem como, a fim de acompanhar o

processo de avaliação, o Gerente de projetos deverá entregar a cada membro

138

avaliado o modelo de plano de desenvolvimento pessoal a seguir, o qual será de

responsabilidade dos avaliados preencherem e do Gerente de projetos acompanhar.

Tabela 48 – Plano de desenvolvimento pessoal

PLANO DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL

Use esta página para delinear os seus principais objetivos de desenvolvimento, identificados na conclusão da avaliação de desempenho 360º

Competência/Comportamento

Necessidade de desenvolvimento

Como alcançar

Data Limite



Como alcançar

Data Limite



Como alcançar

Data Limite



Como alcançar

Data Limite


9.1.7 Aprovação


citados neste plano de gerenciamento dos recursos humanos do projeto, este que

poderá ser complementado, ou simplificado a qualquer momento. No entanto não



139

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

140

10 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

10.1 Plano de gerenciamento das comunicações

Plano de gerenciamento das comunicações descreve como os processos de

comunicação serão gerenciados desde a identificação das partes interessadas até o

encerramento do projeto. Gerenciar as comunicações engloba os processos

necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas,

coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira

oportuna e apropriadas.

Projeto:


Documento:

Plano de Gerenciamento das Comunicações

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

15/03/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

10.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento das comunicações

O plano de gerenciamento das comunicações descreve de forma clara como

as comunicações do projeto serão planejadas, estruturadas, monitoradas e

controladas e guia a equipe em relação a todo o ciclo de vida das informações

usadas no projeto (da sua geração e coleta até o seu armazenamento e possível

descarte). O plano de comunicação é uma peça estratégica para o projeto e deverá

espelhar os objetivos a alcançar, os caminhos a seguir para cumprir esses objetivos,

o público ao qual se destinam os esforços de comunicação, o tempo de

implementação e o orçamento disponível. A seguir estão descritos os processos

usados para atender esses objetivos.

141

10.1.2 Gerenciamento das comunicações

10.1.2.1 Processos do gerenciamento das comunicações

Planejar o gerenciamento das comunicações: processo de descrever

de forma detalhada e clara neste plano como as comunicações do projeto

serão planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas com base nas

necessidades de informação, requisitos das partes interessadas e os

ativos organizacionais disponíveis.

Gerenciar as comunicações: processo de colocar as informações

necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme

descrito neste plano.

Controlar as comunicações: processo de monitorar e controlar as

comunicações para garantir que as necessidades de informação das

partes interessadas sejam atendidas, conforme descrito neste plano.

10.1.3 Planejamento do gerenciamento das comunicações

10.1.3.1 Requisitos de comunicação das partes interessadas

A análise de requisitos da comunicação determina os requisitos de

informações das partes interessadas, combinando o tipo e o formato das

informações necessárias com uma análise do valor dessas informações. Um

indicador usado para avaliar a complexidade das comunicações do projeto é o

número de canais ou caminhos de comunicação em potencial = n x (n-1) / 2.

Onde “n” é o número de partes interessadas.

Seu objetivo é determinar e limitar quem se comunicará com quem e

quem receberá cada informação.

O presente Projeto possui 11 partes interessadas, ou seja, 11 x (11-1) / 2 = 55

canais de comunicações possíveis. Os requisitos de comunicações estão

documentados na de Identificação e Registro das Partes Interessadas, demonstrada

a seguir.

142

Tabela 49 – Matriz de identificação e registro das partes interessadas

REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) - PROJETO: PRÉ-VENDA E VENDA DE INFGRESSOS PARA JOGOS DE FUTEBOL

Cód. Parte

interessada Cargo Área Informações de contato Papel no Projeto Requisitos de Comunicação

1 Gilson

Mundins Gerente de

Projeto PMO

(51) 98126-9934 / [email protected]

Gerenciamento do Projeto (Dirigir, instruir, apoiar, delegar,

comunicar, tomar decisões e integrar a equipe)

Receber feedback em relação as entregas criadas. Receber informações da equipe e distribuí-las de modo a

atender os requisitos de comunicações das partes interessadas criando um ambiente de colaboração no projeto.

2 Idio Altmann Líder de Projeto

PMO (51) 98125-9934 /

[email protected]

Liderança do Projeto (Administrar planos de gerenciamento e

equipe)

Receber diariamente situações de entregas e semanalmente receber relatório de desempenho do projeto por fase da

equipe de projeto.

3 Guilherme

Araújo Analista de

Sistemas 01 Operacional/

Desenvolvimento (51) 98127-9934 /

[email protected]

Desenvolver e aprimorar o software e manter a qualidade

das informações

Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente informações sobre seu

desempenho.

4 Pedro Costa Analista de

Sistemas 02 Operacional/


[email protected]

Desenvolver e aprimorar o software e manter a qualidade

das informações


desempenho.

5 João Silveira

da Silva Programador Back-end 01

Operacional/ Desenvolvimento


Desenvolver e dinamizar a plataforma utilizando linguagens

de programação


desempenho.

6 José Oliveira Programador Back-end 02



Desenvolver e dinamizar a plataforma utilizando linguagens

de programação


desempenho.

7 Rui Marques da Silveira

Programador Front-end



Projetar, construir e otimizar as interfaces de projetos web


desempenho.

8 Augusto Pedroso

Testador Operacional/


[email protected] Testar plataforma, fazer a

interação entre usuário e o site


desempenho.

9 Auditor Externo

Auditor Órgão

Certificador Definição após Contratação de

Serviço

Auditar os processos internos ajudando o cumprimento

de seus objetivos.

Emitir um relatório final das deficiências e das recomendações, após cada auditoria.

10 Entidades Esportivas

Patrocinador Captação de

Recursos

(51) 3230-4600 (Internacional) (51) 3092-9605 (Grêmio)

(54) 3027-8710 (Juventude) Contratar serviço

Receber informações atualizadas do projeto, principalmente, sobre o desempenho do projeto em relação aos custos e

prazo do projeto.

11 Torcedores Usuário Utilização do

serviço -

Utilizar plataforma e usufruir serviço

Receber informações da data de implantação final do projeto


143

10.1.3.2 Informações a serem comunicadas

A estrutura do plano de comunicação, do presente projeto será realizada com

base em uma Matriz de comunicação conforme tabela a seguir.

Tabela 50 – Matriz de comunicação

MATRIZ DO PLANO DE COMUNICAÇÃO 5W2H

Id

Wh

at?

Q

ual in

form

ação

Wh

y?

Qu

al p

rop

ósit

o

Wh

o?

Q

uem

é o

resp

on

sável

Wh

o?

Qu

em

pre

cis

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info

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as

Ho

w?

T

em

pla

te

Ho

w?

Qu

al

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elh

or

prá

tica

1 Brainstorming

Explorar a potencialidade

criativa da Equipe de Projetos.

Gerente de Projeto

Equipe de Projetos

Eventual

Sala de Reuniões Escritório de

Projetos PROGIP Armazenamento: Pasta do Projeto

"C:\Program (x86)\Dropbox"

Template_Ata de Reunião brainstorming_REV00

Promover um Brainstoming para

explorar a criatividade da equipe, a fim de

gerar ideias que irão originar melhorias e benefícios para os

usuários do serviço.

2 Kick-off

Apresentar o projeto, definir

objetivos, recursos, restrições, prazos e

cronogramas referentes ao

projeto.

Gerente de Projeto

Patrocinador

Única


Projetos PROGIP Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files

(x86)\Dropbox"

Apresentação_ppt Projeto Pré-Venda e Venda de

Ingressos

Apresentação da proposta do Pré-

Venda e Venda de Ingressos para Jogos de Futebol, em Power

Point para os patrocinadores e

equipe do projeto.

Equipe de Projetos

3 Termo de Abertura

Formalizar e Autorizar o

início do projeto.

Gerente de Projeto

Patrocinador Elaborado na iniciação e atualizado

quando necessário

Armazenamento: Pasta do Projeto_ "C:\Program Files

(x86)\Dropbox"

Template_Termo de Abertura_Projeto pré-

venda e venda de ingressos_REV00

Termo de abertura do Projeto redigido pelo Gerente de Projeto, e

enviado para toda equipe, e para aprovação do patrocinador.

Equipe de Projetos

4 Registro das partes

interessadas

Identificar as partes

interessadas no projeto.

Gerente de Projeto

Equipe de Projetos

Elaborado na iniciação e atualizado

quando necessário


(x86)\Dropbox"

Matriz de Identificação e Registro das Partes

Interessadas_REV00

O Gerente de Projeto irá identificar as partes

interessadas do projeto a fim de

evidenciar o seu nível de interesse e poder.

5 Declaração Escopo

Determinar o trabalho a ser

realizado, especificações

e quais entregas serão

produzidas.

Gerente de Projeto

Equipe de Projetos

Elaborado no planejamento e atualizado

quando necessário


(x86)\Dropbox"

Template_Declaração Escopo_REV00

A declaração de escopo deve conter

todas entregas e marcos de forma clara

com critérios de aceitação

mensuráveis e alcançáveis. O GP deve subdividir as

principais entregas do projeto e do trabalho

do projeto em componentes

menores e mais facilmente

gerenciáveis (pacotes de trabalho).

144

6 Plano de Projeto

Conduzir a equipe do projeto em

como executar, controlar,

monitorar e encerrar o

projeto.

Gerente de Projeto

Equipe do Projeto

Elaborado no planejamento e atualizado

quando necessário


(x86)\Dropbox"

Template_Plano de Projeto pré-venda e venda

de ingressos_REV00

O plano de projeto elaborado pelo

Gerente de Projeto, descreve como o

projeto será, planejado, executado,

controlado e encerrado, e este

deverá ser aprovado pelas principais partes

interessadas. O GP deve definir, integrar e

coordenar todos as seções ou planos auxiliares em um plano de projeto.

7 Cronograma

Determinar datas de início e término das atividades do

projeto e controlar e monitorar o

andamento do Projeto

Gerente de Projeto

Equipe do Projeto


quando necessário


(x86)\Dropbox"

MS-Project_Cronograma Projeto pré-venda e venda

de ingressos_REV00

Elaborado pelo gerente de projeto e

aprovado pelas principais partes

interessadas, O GP deve criar o cronograma

decompondo cada pacote de trabalho

criado na EAP gerada na declaração de

escopo do projeto e distribuir para toda equipe do projeto.

8 Registro dos riscos

Identificar e descrever

como serão tratados e

monitorados os riscos do projeto.

Gerente de Projeto

Equipe de Gerenciamento

do Projeto


quando necessário


(x86)\Dropbox"

Registro dos Riscos Projeto pré-venda e venda

de ingressos _REV00

O GP deve identificar os riscos e

desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças

aos objetivos do projeto. Durante a

execução do projeto, o GP deve executar o

plano de resposta aos riscos como previsto,

identificar novos riscos conforme mudanças no ambiente, além de

apresentar um sumário dos riscos

nas reuniões de status.

9 Solicitação de

Mudança

Avaliar necessidade da

mudança Solicitante

Gerente de Projeto

Sempre que for

necessária uma

Mudança no Projeto


(x86)\Dropbox"

Template_Solicitação de Mudança Plano de Projeto

pré-venda e venda de ingressos REV00

Documento de registro da solicitação de

mudanças no projeto que será avaliado pela

equipe de projeto, verificados os

impactos e depois aprovado.

10 Status Report do

Projeto

Comunicar o status e

informações importantes

sobre o projeto

Gerente de Projeto

Patrocinador Semanal



(x86)\Dropbox"

Template_Status Report_Patrocinador

REV00

o Status Report apresenta o

Detalhamento do Andamento do

Projeto, que será apresentado em

reuniões semanais com o patrocinador.

Equipe de Projetos

Semanal



(x86)\Dropbox"

Template_Status Report_Equipe_Projeto

REV00

Este documento apresenta o

Detalhamento do Andamento do

Projeto, que será apresentado em

reuniões semanais com a Equipe de

Projeto.

Usuários Mensal


(x86)\Dropbox"

Status Report_Usuário da Plataforma on-

line_REV00

Divulgação mensal do status do projeto para os usuários via site do contratante do serviço.

145

11 Reunião de

Acompanhamento

Avaliar qualquer ponto

de atenção para tomar

ações agilmente,

minimizando o impacto no

projeto.

Gerente de Projeto

Cliente/Equipe Interna

Semanal


(x86)\Dropbox"

Template_Ata de Reunião Acompanhamento_REV0

0

Realizar reunião a fim de acompanhar e

monitorar as ações do projeto e para aprovar

ou rejeitar as mudanças solicitadas.

12 Orçamento do

Projeto Informar o

Fluxo de Caixa Gerente de

Projeto Patrocinador Quinzenal


(x86)\Dropbox"

Template_Ata de Reunião Orçamento_REV00

Será promovido pelo Gerente de Projetos a reunião quinzenal de

orçamentos para apresentação do

Fluxo de Caixa do projeto.

13 Ata de reunião

Descrever todas as decisões

tomadas nas reuniões do

Projeto

Gerente de Projeto

Patrocinador

A cada reunião

realizada


(x86)\Dropbox"

Template_Ata de Reunião_REV00

Documento utilizado nas reuniões como

registro dos assuntos e ações a serem tomados, sendo

atualizado durante a reunião e enviado

para os seus participantes com as decisões tomadas.

Equipe de Projetos

14 Issues Log

Registrar os problemas

enfrentados e monitorar sua

solução

Gerente de Projeto

Envolvidos A cada

problema


(x86)\Dropbox"

Template_Issues Log REV00

O Gerente de projeto irá utilizar este

documento para identificar os principais problemas que virem a surgir e monitorar a solução encontrada.

15 Termo de Aceite Formalizar as entregas do

projeto

Gerente de Projeto

Patrocinador A cada entrega


(x86)\Dropbox"

Termo de Aceite_REV00

Documento de responsabilidade do Gerente de Projeto,

que tem por finalidade buscar as aprovações do projeto junto aos

patrocinadores.

16 Lições aprendidas

Registrar os principais

problemas e como foram solucionados de modo a

evitar ocorrências em futuros projetos

Gerente de Projeto

Equipe do Projeto

No final do projeto


(x86)\Dropbox"

Lições Aprendidas_doc

Será o último evento promovido pelo

Gerente do Projeto, onde serão analisados

por meio do Issues Log os problemas

ocorridos e também com a equipe de

projeto os sucessos e os insucessos do

projeto, utilizando-se como um

aprendizado, e sendo utilizado futuramente nos próximos projetos para que os mesmos erros não voltem a

acontecer.

17

Divulgação dos Benefícios do

Projeto Pré-Venda e Venda de Ingressos

para Jogos de Futebol

Tornar os usuários

apoiadores do Projeto

Gerente de Projeto

Usuários Eventual


(x86)\Dropbox"

Apresentação_video do Projeto Pré-Venda e Venda de Ingressos

Divulgação via canais de comunicação:

jornal, televisão, redes sociais, e-mail

marketing.


10.1.3.3 Tecnologias e ferramentas utilizadas para comunicar

Para descrição das ações da Matriz de Comunicação, utilizou-se a

metodologia 5w2h a fim de formar um checklist de atividades específicas que devem

ser desenvolvidas com o máximo de clareza e eficiência por todos os envolvidos no

projeto. A nomenclatura 5W2h refere-se aos seguintes questionamentos 5W: What

(o que será feito?) – Why (por que será feito?) – Where (onde será feito?) – When

146

(quando?) – Who (por quem será feito?) 2H: How (como será feito?) – How

Much (quanto vai custar?). Ou seja, é uma metodologia cuja base são as respostas

para estas sete perguntas essenciais. Com estas respostas se cria um mapa de

atividades que auxiliam a seguir todos os passos relativos ao projeto, de forma a

tornar a comunicação da execução muito mais clara e efetiva.

10.1.4 Gerenciamento das comunicações / diretrizes e procedimentos

10.1.4.1 Comunicação geral

O planejamento das comunicações é importante para alcançar o êxito final de

qualquer projeto. Um planejamento inadequado das transmissões pode causar

problemas, tais como o atraso na entrega de mensagens, a comunicação de

informações para o público incorreto ou a comunicação insuficiente para as partes

interessadas e a má interpretação das mensagens comunicadas.

O plano de comunicação do projeto pré-venda e venda de ingressos para

jogos de futebol, será elaborado de uma maneira que envolva todas as partes

interessadas, a fim de que as mesmas possam receber e fornecer informações em

todas as fases do projeto.

A comunicação tem como principais objetivos:

Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes

interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;

Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias

para comunicações bem-sucedidas;

Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e

descarte de informações do projeto;

Manter as partes interessadas “alinhadas”.

No projeto em questão serão utilizados os seguintes métodos de

comunicação:

a) Comunicação interativa

Troca de informações multidirecional entre duas ou mais partes;

Forma mais eficiente de garantir entendimento comum por todos;

147

Ferramenta: Reuniões, telefonemas e videoconferências.

b) Comunicação ativa (Push)

Informações enviadas para destinatários específicos;

Garante distribuição das informações, mas não verifica se chegaram ou

foram compreendidas pelo público-alvo;

Ferramenta: Cartas, memorandos, relatórios e e-mails.

c) Comunicação passiva (Pull)

Para volumes elevados de informações ou público muito grande;

Requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação o seu

próprio critério.

Ferramenta: Intranet, e-learning e repositórios de conhecimentos.

10.1.4.2 Relatório de acompanhamento do projeto (status report)

Este documento será apresentado pelo Gerente e Líder de Projetos

quinzenalmente em reunião, para apresentação do desempenho e evolução do

projeto para as partes interessadas.

Projeto:


Documento:

Relatório de Acompanhamento do Projeto

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

15/03/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

148

10.1.4.2.1 Objetivo deste documento

O Status Report tem como objetivo apresentar a situação do projeto para as

partes interessadas se está sendo cumprido e se os padrões definidos estão sendo

exercidos. Para isto a métrica utilizada é a do valor agregado. A partir das medições

da linha de base de custo e de tempo estimadas no planejamento, serão realizados

os cálculos. Os resultados serão apresentados por meio de sinalizadores nas

tabelas a seguir.

10.1.4.2.2 Período de acompanhamento do projeto

Tabela 51 – Período de acompanhamento do projeto

Período

Data Inicial:

[dd/mm/aaa]

Data Final:

[dd/mm/aaa]


10.1.4.2.3 Monitoramento e indicador

Tabela 52 – Status do projeto

Status Conforme Planejado Risco Gerenciável Situação Crítica

Fase Status Atual Comentário / Ação

[Nome da Fase] [Cor do Status]

[Descrição do Comentário e Ação]








As cores dos status da tabela acima identificam as seguintes situações:

Vermelho, o projeto precisa de atenção imediata da administração;

Amarelo, o projeto está em risco de não cumprir o seu custo e prazo;

Verde, o projeto está conforme planejado em relação a custo e prazo.

149

10.1.4.2.4 Atividades concluídas no período

Tabela 53 – Atividades concluídas no período

EAP Atividade Responsável Início Término

[Id] [Descrição da

Atividade] [Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa]








10.1.4.2.5 Atividades em andamento

Tabela 54 – Atividades em andamento

EAP Atividade Responsável Início Término Status

[Id da EAP]

[Descrição da Atividade]

[Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa] [Indicar o Status]

[Id da EAP]



[Id da EAP]



[Id da EAP]




10.1.4.2.6 Atividades para o próximo período

Tabela 55 – Atividades para o próximo período

EAP Atividade Responsável Início Término

[Id da EAP]


[Nome do Responsável] [dd/mm/aaaa] [dd/mm/aaaa]

[Id da EAP]



[Id da EAP]



[Id da EAP]




150

10.1.4.2.7 Pontos de atenção

Tabela 56 – Pontos de atenção

Problema Status Descrição da Ação Responsável Previsão

[Descrever o Problema]

[Indicar o Status]

[Descrever ação a ser realizada] [Nome do

Responsável] [dd/mm/aaaa]


[Indicar o Status]




[Indicar o Status]




[Indicar o Status]




10.1.4.2.8 Outras informações ou observações

Tabela 57 – Observações de encerramento do projeto

Observações

[Caso haja alguma observação que deva ser registrada, descrever neste campo]


10.1.4.2.9 Aprovação

Os participantes abaixo aprovam este relatório de acompanhamento do

projeto, conforme informações apresentadas pelo Gerente e Líder de Projetos.

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

151

10.1.4.3 Gerência de reuniões

Toda reunião do projeto deverá ser planejada, executada e monitorada

seguindo as boas práticas abaixo:

a) Prepare-se - planejamento-pré

Definir pauta (objetivos e tópicos a serem discutidos);

Escolher participantes (somente os necessários) e convocá-los com a

pauta;

Preparar a reunião (Identificar as informações necessárias e

providenciar).

b) Realização-durante

Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, e critérios de tomada de

decisão;

Registrar principais decisões, ações c/ responsável e prazo;

Determinar data da próxima reunião quando necessário.

c) Acompanhamento-pós

Distribuir ata rapidamente;

Monitorar as ações e comunicar correções de desvios e progressos.

Para evitar problemas nas conferências via vídeo e áudio, deverão ser

verificados os itens abaixo:

Deixar muito claro no convite os procedimentos e pré-requisitos;

Testar antes e solicitar o mesmo para os participantes;

Certificar que os participantes possuem os pré-requisitos.

O Gerente do Projeto fará ata de reunião em até 24 horas da reunião e

enviará para validação dos participantes (vide template de e-mail para solicitar

aprovação de ata de reunião).

152

A validação deverá ocorrer em até 72 horas do envio da ata.

A ausência de resposta será considerada aceite da mesma.

Tabela 58 – Template e-mail aprovação de ata

Templates de E-mails

Para convocar para o Kick-off

Srs,

Aguardo vocês para a reunião de Kick-off do projeto onde apresentaremos o projeto em detalhe e as responsabilidades do time do projeto.

Caso alguém não possa participar, peço que envie um representante já que o projeto poderá impactar sua área.

Segue o Termo de Abertura para validação do grupo.

Cordialmente,

Para solicitar aprovação de ata de reunião

Srs,

Segue ata formalizando os pontos discutidos na nossa reunião.

Publicarei a Ata em 72 horas caso não exista nenhuma ressalva.

Cordialmente,


10.1.4.4 Gerencia de questões e problemas

O gerente de projeto (GP) deverá registrar todas as questões e problemas

ocorridos no projeto no registro das questões, mais conhecido pelo termo em inglês,

Issues Log. O GP utilizará o Issues Log para documentar e monitorar sua solução, e

deve, inicialmente, definir e classificar as questões com base na urgência e no

impacto potencial. Depois, para cada problema ou questão do projeto, o GP deverá:

Identificar alternativas e pessoas envolvidas com base no plano de

escalonamento descrito abaixo;

Selecionar a melhor solução;

Gerar as ações com responsável e data de término;

Acompanhar o andamento das ações;

153

Divulgar a solução e garantir o alinhamento dos envolvidos na solução;

Facilitar a comunicação;

Manter relacionamentos bons e construtivos entre as diversas partes

interessadas.

As questões não resolvidas ou mal resolvidas são fontes de conflitos e de

atrasos no projeto e muitas vezes, causa do cancelamento ou suspensão. Além

disso, serão feitas reuniões de lições aprendidas para analisar as soluções dos

problemas de modo a garantir que o problema não se repita o que pode implicar em

atualizar procedimentos, capacitar as pessoas, entre outras atividades. As lições

aprendidas ocorrerão no término de cada fase do projeto e sempre que o gerente de

projeto julgar necessário. A seguir está demonstrado o template do Issues Log que

será utilizado.

Tabela 59 – Issues log (aba da capa)

Registro das Questões Projeto: Pré-venda e Venda de Ingressos para Jogos de Futebol

1 Capa Instruções, Histórico de Alterações e as Aprovações

2 Questões Detalhamento das Questões (Issues) do projeto

3 Ações Detalhamento das ações de cada Questão do projeto

4 Parâmetros Parâmetros usados nas outras abas da planilha

Controle de Versões

Versão Data Autor Notas da Revisão

Aprovações

Ref. Data Participante Assinatura

1

2

3


154

Tabela 60 – Issues log (aba das questões)

Cód. Severidade Data de

Identificação Descrição

da Questão Urgência Impacto

Descrição do

Impacto Descrição da ação Responsável Previsão Status Comentários

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0


Tabela 61 – Issues log (aba das ações)

Cód. Questão

Questão Prior. Descrição da ação Responsável Previsão Status Previsão Original

Comentários


155

Tabela 62 – Issues log (aba dos parâmetros)

Aba Questões Aba Ações

Leg

en

da

Sev

eri

dad

e

Urg

ên

cia

Imp

acto

Desc

riç

ão

da

ação

Sta

tus

Có

d.

Qu

estã

o

Pri

or.

Definição Urgência x Impacto

Quando for mais de uma ação, detalhar na Aba

Ações e referenciar "Vide Aba Ações"

Cód. da Questão

Relacionada

Busca a Questão da Aba

Questão

Domínio 1-Muito Baixa

1-Muito Baixo

Ok

0-Sem prioridade

2-Baixa 2-Baixo

Pendente

1-Baixa

3-Média 3-Médio

Em andamento

2-Média

4-Alta 4-Alto

Não Ok

3-Alta

5-Muito Alta

5-Muito Alto

Esclarecimentos Adicionais

Issue é o termo inglês para questão ou problema.

Cada Questão deve ser registrada para agilizarmos a sua solução e como lições aprendidas.

A Aba Ações existe para registrar todas as ações necessárias para resolver cada problema

Quando conseguirmos resolver a Questão com apenas uma ação, uso a própria Aba de Questões para registrar a ação.

Quando é necessário mais de uma ação para resolver a Questão, faço somente uma referência "Vide Aba Ações".


10.1.4.5 Plano de escalonamento

Criado para agilizar as decisões determinando níveis de alçada dentro da

hierarquia do projeto e de determinados assuntos específicos. O Plano de

escalonamento também é usado para reunir agilmente as pessoas envolvidas na

tomada de decisão. O gerente de projeto é o responsável por acionar os envolvidos

para solucionar as questões. Conforme determinação da empresa o plano de

escalonamento somente poderá ser utilizado, após utilização da verba destinada a

reserva gerencial.

156

Tabela 63 – Plano de escalonamento

Nível de Escalonamento Cargo/Função Nome

Até R$ 500,00/Mês Líder de Projetos Idio Altmann

Até R$ 1.000,00/Mês Gerente de Projeto Gilson Mundins

Acima de R$ 1.000,00/Mês Patrocinador do Projeto Entidades Esportivas

(Clubes de Futebol)


10.1.4.6 Controle das comunicações

Todos os procedimentos relacionados à comunicação seguem as políticas e

procedimentos adotados pelo Escritório de Projetos PROGIP, os quais estão

documentados no sistema de gestão da qualidade. Os documentos devem ser

classificados conforme tabela abaixo para habilitar o acesso à somente às pessoas

autorizadas:

Tabela 64 – Classificação de controle da comunicação

Classificação Pessoas autorizadas Comentários

Confidencial-GP Equipe de gerenciamento do projeto

Confidencial Equipe do projeto

Privada Toda empresa

Pública Sem restrição


O Gerente de Projetos deverá utilizar o Relatório de Desempenho / Status

Report para distribuir a informação de desempenho aos stakeholders. Bem como

deverá usar o Issues Log para documentar e monitorar solução dos problemas,

inicialmente definindo e classificando as questões com base na urgência e no

impacto potencial. O controle de solicitações de mudanças deverá ocorrer conforme

descrito na seção 4.2.2 deste documento.

157

Tabela 65 – Cronograma de eventos da comunicação

EDT Nome da tarefa Início Término Trabalho Duração Nomes dos recursos

1.1.1.3

Enviar Link da Pesquisa (E-mail,

Facebook, Whatsapp)

04/01/17 04/01/17 4 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto

1.1.3.1 Promover Kick-off

Meeting 23/01/17 23/01/17 4 hrs 1 dia

Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador

1.2.1.4 Validar

Documentos da Integração

27/01/17 27/01/17 0,5 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador

1.2.2.2 Coletar os Requisitos

31/01/17 31/01/17 4 hrs 1 dia

Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Programador Back-end (01); Testador

1.2.2.7 Validar

Documentos do Escopo


1.2.3.3 Estimar Duração das Atividades

10/02/17 13/02/17 4 hrs 1 dia

Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Programador Back-end (01); Programador Front-end; Testador

1.2.3.7 Validar

Documentos do Tempo


1.2.4.5 Validar

Documentos dos Custos


1.2.5.2 Determinar

Requisitos de Qualidade

02/03/17 02/03/17 4 hrs 1 dia

Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Programador Back-end (01); Testador

1.2.5.5 Validar

Documentos da Qualidade


1.2.6.5

Validar Documentos dos

Recursos Humanos


1.2.7.5 Validar

Documentos das Comunicações

21/03/17 21/03/17 0,5 hrs 1 dia

Gerente do Projeto;

Líder do Projeto;

Patrocinador

1.2.8.2 Identificar os Riscos 23/03/17 23/03/17 4 hrs 1 dia

Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02); Programador Back-end (01); Programador Back-end (02); Programador Front-end; Testador

158

1.2.8.3

Realizar Análise Qualitativa e

Quantitativa dos Riscos

24/03/17 24/03/17 4 hrs 1 dia


1.2.8.6 Validar Documento

dos Riscos 29/03/17 29/03/17 0,5 hr 1 dia


1.2.9.3 Validar

Documentos das Aquisições


1.2.10.5 Validar

Documentos das Partes Interessadas


1.3.1.1 Promover Kick-off

Meeting com a Equipe

11/04/17 11/04/17 8 hrs 1 dia

Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02); Programador Back-end (01); Programador Back-end (02); Testador

1.3.1.2 Revisar Declaração

do Escopo do Projeto

12/04/17 12/04/17 8 hrs 1 dia


1.3.1.3 Analisar Atividades

de Execução do Cronograma

13/04/17 13/04/17 8 hrs 1 dia

Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02); Programador Back-end (01); Programador Back-end (02); Testador

1.3.3.2

Treinar Usuários do Clube na

Manutenção da Plataforma

14/06/17 16/06/17 16 hrs 2 dias Analista de Sistemas (01); Analista de Sistemas (02);

1.4.1.1

Administrar e Monitorar a

Efetivação dos Marcos

11/04/17 12/06/17 84 hrs 42 dias Gerente do Projeto; Líder do Projeto

1.4.2.1 Relatórios de

Acompanhamento 11/04/17 12/06/17 84 hrs 42 dias

Gerente do Projeto; Líder do Projeto

1.4.3.1.1 Promover Reunião

de Inicio da Auditoria Interna

10/05/17 10/05/17 4 hrs 1 dia Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Auditor

1.4.3.1.4 Promover Reunião de Encerramento

da Auditoria Interna 16/06/17 16/06/17 4 hrs 1 dia

Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Auditor

1.4.3.2.1 Promover Reunião 07/02/17 07/02/17 6 hrs 0,5 dias Gerente do Projeto; Líder

159

Inicial de Auditoria Externa

do Projeto; Auditor

1.4.3.2.4

Promover Reunião de Encerramento

da Auditoria Externa

09/02/17 09/02/17 6 hrs 0,5 dias Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Auditor

1.4.3.3.1 Promover Reunião Inicial de Auditoria

Externa 10/04/17 10/04/17 6 hrs 0,5 dias


1.4.3.3.4




1.4.3.4.1 Promover Reunião Inicial de Auditoria

Externa 07/06/17 07/06/17 6 hrs 0,5 dias


1.4.3.4.4




1.5.1.2 Promover Reunião

de Aceite 20/06/17 20/06/17 8 hrs 1 dia


1.5.1.3 Encerrar Contrato

com Cliente / Patrocinador

21/06/17 21/06/17 1 hr 1 dias Gerente do Projeto; Líder do Projeto; Patrocinador

1.5.1.4 Validar termo de

Aceite 22/06/17 22/06/17 1 hr 1 dia


1.5.2.1 Promover Reunião

com a Equipe Envolvida

23/06/17 23/06/17 4 hrs 1 dia


1.5.2.2 Elaborar Relatório

das Lições Aprendidas

26/06/17 26/06/17 6 hrs 1 dia


1.5.2.3 Realizar Avaliação

da Equipe 27/06/17 27/06/17 8 hrs 1 dia



160

10.1.5 Aprovação


citados neste plano de gerenciamento das comunicações do projeto, este que




APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

161

11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS

11.1 Plano de gerenciamento dos riscos

Este é o plano de gerenciamento que descreve todos os processos

relacionados aos riscos do projeto, sendo de extrema importância, pois irá conduzir

a equipe com relação aos riscos durante todo o projeto.

Projeto:


Documento:

Plano de Gerenciamento dos Riscos

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

22/03/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

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Data:

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Descrição:

11.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento dos riscos

Aumentar a probabilidade se obter resultados e eventos positivos, atenuando

os riscos que poderão afetar a execução do projeto através dos eventos negativos,

bem como orientar a equipe do projeto sobre como os processos de riscos serão

administrados.

11.1.2 Gerenciamento dos riscos

O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos

previamente identificados e no monitoramento e controle de novos riscos que podem

não ter sido identificados oportunamente. A identificação e avaliação dos riscos do

presente projeto serão realizadas inicialmente através de reunião específica para

tais atividades, contando com a presença de toda a equipe do projeto.

162

11.1.3 Gestão de riscos e problemas

Os riscos estão presentes em qualquer projeto. Dependendo da peculiaridade

do projeto, muitas dúvidas estão envolvidas, clientes indecisos, escopo aberto ou

inconsistente, equipes mal dimensionadas ou sem as devidas competências, bem

como situações de insegurança são sempre consideradas como riscos.

Há uma grande distinção entre risco e problema, os riscos são incertezas de

que um determinado evento futuro poderá afetar de forma negativa ou positiva os

objetivos do projeto. O problema já é algo existente, já está ocorrendo naquele

momento é já ameaça diretamente os objetivos do projeto e precisa ser tratado

emergencialmente. Entender esta diferença é extremamente importante. O

tratamento de riscos e problemas é realizado diferentemente no planejamento e na

execução do projeto. Todavia, é muito mais prejudicial quando um problema

acontece, pois para o risco, a contingência está prevista no plano de resposta, para

o problema, a contingência ainda será preparada para conseguir resolvê-lo.

11.1.3.1 Gestão de problemas

A probabilidade de ocorrência do problema não há como ser prevista, pois o

evento já está acontecendo. O problema em questão deve ser resolvido o mais

rápido possível, independente de qual seja a solução, ela deve ser adotada

imediatamente.

O gerente do projeto junto com o líder de projeto são os responsáveis por

elaborar um plano de respostas a riscos onde as ações para atenuar o risco devem

ser previstas para que o mesmo não ocorra ou que seu impacto seja minimizado

frente aos objetivos do projeto. Saber da existência do risco é a grande chance de

se evitar um problema, pois se tem a oportunidade de saber como tratá-lo caso

inevitavelmente ele ocorra.

A utilização das técnicas e ferramentas da qualidade na gestão de riscos e

problemas promove uma robustez no processo, fideliza a satisfação do cliente final e

garante bons rendimentos financeiros devido a ganhos na padronização, redução de

desperdícios, retrabalhos e perdas.

Para cada problema surgido podemos aplicar diversas ferramentas. Abaixo

algumas mais utilizadas dentro da gestão de riscos e problemas.

163

Gráficos de dispersão: permite a identificação de qualquer tendência de

variação conjunta entre variáveis, ajudando na determinação da causa

raiz de problemas. Um modelo representativo de duas ou mais variáveis

dentro de um gráfico;

Cartas de controle: permite a melhor visualização do comportamento de

um processo ou atividade com relação à variação. São gráficos utilizados

para acompanhar o processo;

Folha de verificação: usada quando se pretende coletar dados com base

em observações amostrais a fim de determinar um modelo, facilitar a

coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza

tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números

repetitivos. É um documento feito na forma de planilha ou tabela para

auxiliar na coleta de dados;

Diagrama de Ishikawa: também conhecido como Diagrama de Causa e

Efeito, Diagrama Espinha-de-Peixe. Permite estruturar hierarquicamente

as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de

melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Técnica

muito empregada para descobrir a relação entre um efeito e suas causas;

Histograma: é uma representação de dados quantitativos por classes de

frequência. Responsável por mostrar a variação entre um processo em

um determinado período;

Fluxograma: muito utilizado em fábricas e indústrias para a organização

de produtos e processos. É um tipo de diagrama feito através de gráficos

que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os

elementos que o compõem. Nessa ferramenta utiliza-se apoio gráfico

para listar todas as atividades de um processo. Ele apresenta uma

sequência lógica de tudo que é realizado nas etapas de processo;

Diagrama de Pareto: utilizado para se identificar quais os itens

responsáveis pela maior parcela de erros ou problemas. Sua maior

utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas

ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de

esforços sobre os mesmos;

164

Brainstorming: também chamada de Tempestade de ideias é uma

técnica usada para gerar ideias dentro de um grupo de pessoas através

de soluções interessantes e criativas para resolver o problema;

Benchmarking: ferramenta que faz a comparação entre os processos de

uma empresa com outras empresas bem-sucedidas. Ao final, todas as

ideias são analisadas;

5W2H: utilizada para planejar as ações. É necessário elaborar um quadro

e responder as perguntas: O quê? Quando? Por que? Onde? Como?

Quem? Quanto?

PDCA: ferramenta de gestão bastante utilizada nas empresas. Possui as

etapas planejar, executar, checar e agir para um melhor controle de um

processo;

6 SIGMA: ferramenta que mede a performance de processo. Quanto

maior o número de Sigmas, menor a sua variabilidade. O símbolo sigma é

utilizado pela estatística para representar o parâmetro de dispersão

chamado desvio padrão.

Estas técnicas são utilizadas para melhorar a qualidade de projetos, produtos,

sistemas e processos ajudando a identificar possíveis problemas que possam

ocorrer em um determinado projeto, produto ou processo que possam ter seus

resultados afetados.

11.1.3.2 Processos de gerenciamento dos riscos

Para que seja possível orientar a equipe do projeto se torna essencial um

plano de gerenciamento dos riscos, mas para isto requer que os seus principais

processos sejam descritos de forma clara.

A seguir estão descritos os processos de Gerenciamento dos riscos:

Identificar os riscos: Processo de definição dos riscos que podem afetar

o projeto de forma negativa ou positiva.

Realizar a análise qualitativa dos riscos: Processo de priorização dos

riscos, combinando a sua probabilidade e impacto.

Realizar a análise quantitativa dos riscos: Processo de análise dos

riscos por meio de identificação numérica.

http://foodsafetybrazil.org/ferramentas-da-qualidade-na-gestao-de-riscos-e-problemas/

165

Planejar as respostas aos riscos: Processo de planejar/orientar a

equipe do projeto sobre as ações que devem ser executadas de acordo

com o risco identificado, afim de mitigar o impacto do risco;

Controlar os riscos: Processo para determinar a forma de

acompanhamento dos riscos já identificados ou novos, implementar o

plano de respostas e avaliar o plano de gerenciamento dos riscos durante

toda a execução do projeto.

Os cinco processos descritos interagem entre si, bem como com os de outras

áreas de conhecimento. Podem envolver esforços de um grupo ou de uma pessoa,

com base nas necessidades do projeto.

11.1.3.3 Documentos padronizados de riscos

Para que possa ser atingido o objetivo do Plano de Gerenciamento de Riscos,

descrito no objetivo da seção 11.1.1, se torna necessário a elaboração do

documento padronizado listado abaixo.

Tabela 66 – Lista de documentos padronizados de riscos


11.1.3.2 Matriz dos

Riscos A matriz de riscos será iniciada na identificação dos riscos, onde também serão inseridos os demais.

Gerente de Projeto


11.1.3.4 Responsabilidades dos riscos da equipe de projeto

As funções e responsabilidades dos membros da equipe estão distribuídas

conforme tabela a seguir:

166

Tabela 67 – Quadro de funções e responsabilidades dos membros da equipe

GERENTE DE PROJETOS

Implementar a Estrutura de Gerenciamento de Riscos e garantir que ela funcione adequadamente;

Identificar e compreender os riscos;

Planejar e manipular os riscos, desenvolver o plano de GR;

Conscientizar o time sobre as boas práticas e gerência de riscos.

COMITÊ DE RISCOS

Líder do Projeto

Analista 01

Auxiliar o Gerente de Projetos em suas competências, e manifestar-se expressamente sobre as ações a serem implementadas para correção das deficiências apontadas;

Manifestar-se sobre a ocorrência das perdas, o impacto resultante e a possibilidade de recuperação,

Manifestar-se quanto a resposta ao risco, determinando a implementação de controles, aceitação do risco ou transferência deste, quando possível;

Prover à estrutura de risco operacional;

Assegurar a efetividade no gerenciamento do risco em conformidade com as melhores práticas de gestão;

Propor treinamentos institucionais com objetivo de orientar a equipe quanto à cultura de gerenciamento de risco e quanto às políticas adotadas;

Acompanhar o Perfil de Risco da organização e seus níveis de exposição, estabelecendo para isso os relatórios que lhe devem ser submetidos e sua periodicidade.

EQUIPE

Programador Back-End 01

Programador Back-End 02

Programador Front-End 02

Testador

Colaborar com o processo de gestão do risco;

Identificar e reportar os riscos ao GP e aos responsáveis da área de Gerenciamento de Risco;

Respeitar e cumprir de forma ampla e irrestrita todas as definições e regulamentações definidas, observando os princípios legais, éticos, morais e hierárquicos.

AUDITORIA

Analista 02

Estabelecer processo a ser utilizado na gestão de controles internos;

Coordenar e definir os padrões a serem seguidos no que tange aos processos de controles internos, os sistemas de suporte e as formas e a periodicidade dos seus reportes;

Consolidar a avaliação de riscos do projeto, por meio da elaboração de relatórios periódicos, e reportá-los ao Gerente de Projeto;

Conscientizar a equipe sobre a importância da gestão de riscos e a responsabilidade inerente a cada colaborador.


11.1.3.5 Ferramentas usadas

As principais ferramentas e técnicas que serão utilizadas para o

gerenciamento de riscos desse projeto serão:

167

Tabela 68 – Ferramentas e técnicas para gerenciamento de riscos

Ferramenta Descrição Aplicação

Análise das premissas

Analisar as premissas referente ao projeto em referência

Identificar dos riscos

Brainstorming Reunião com a equipe do projeto e patrocinador Identificar dos riscos

Opinião especializada

Reunião com alguns membros do projeto Identificar dos riscos

Probabilidade e impacto

Definir diferentes níveis de probabilidade e impacto dos riscos específicos neste projeto

Análise qualitativa dos riscos

PERT Coletar informações de opiniões especializadas e determinar três cenários: mais provável (MP), otimista (O) e pessimista (P).

Análise quantitativa dos riscos

Estratégia de riscos

Planejar respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de ações a serem tomadas, visando principalmente reduzir as chances de ameaças no sucesso do projeto.

Respostas aos riscos


11.1.4 Identificar os riscos

Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas

características. São utilizados como métodos revisões da documentação (análise

das premissas), opinião especializada e brainstorming. Ainda podem ser utilizadas

técnicas de coleta de informação, análise da lista de verificação e técnicas com

diagramas.

Saídas:

Lista de riscos identificados;

Lista de respostas possíveis (hipóteses);

Causa-raiz do risco;

Categorias de risco atualizadas.

Quando da identificação de novos riscos a serem incorporados ao projeto ou

de alteração de riscos já identificados anteriormente, estes deverão seguir o

fluxograma representado a seguir.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

168

Figura 17 – Fluxograma de avaliação dos riscos do projeto

FLUXOGRAMA DE AVALIAÇÃO DOS RISCOSPR

OJE

TO P

RÉ-

VEN

DA

E V

END

A D

E IN

GR

ESSO

S PA

RA

JO

GO

S D

E FU

TEBO

L

Inicio

Avaliar Riscos

Novo RiscoSimNãoAtualizar

Identificação dos Novos Riscos

Atualizar da Avaliação de

Riscos já Identificados

Anteriormente

PromoverBrainstorming

Atualizar a Avaliação de Novos Riscos

Atualizar Respostas aos

Riscos

Atualizar Documentações

do Projeto com as Novas Estratégias

Documentos do Projeto

Fim

AprovarSubmeter para

Aprovação


11.1.4.1 Estrutura analítica dos riscos

Para identificação das categorizações dos riscos será utilizada a técnica de

estrutura analítica dos riscos (EAR), com base na mesma podemos agrupar

possíveis causas de riscos. A seguir está a estrutura analítica dos riscos (EAR)

elaborada para este projeto.

169

Figura 18 – Estrutura analítica dos riscos (EAR)

PROJETO PRÉ-VENDA E VENDA

DE INGRESSOS PARA JOGOS DE

FUTEBOL

1

Técnico

1.1

Gerenciamento de Projetos

1.4

Externo

1.2

Escopo

1.2.1

Tempo

1.2.2

Custos

1.2.3

Recursos Humanos

1.2.4

Comunicação

1.2.5

Organizacional

1.3

Fonte: Escritório de Projetos

11.1.4.2 Riscos

Os riscos serão identificados e listados na tabela de riscos, a mesma deve

conter o código, descrição do risco, impacto e categoria. Os riscos devem ser

informados conforme tabela abaixo:

Tabela 69 – Matriz dos riscos

Cód. Descrição Impacto Categoria

1 Especificação de requisitos não adequada

Mudanças de escopo, gerando possíveis revisão podendo alterar custos, tempo, recursos e qualidade.

Escopo

2 Falta de capital

Atraso no cronograma e até mesmo risco de cancelamento do projeto.

Custos

3 Aumento do custo Gerar nova linha de base e também insatisfação do patrocinador.

Custos

4 Indisponibilidade recurso técnicos

Atraso no cronograma e possível alteração na qualidade do projeto.

Recursos Humanos

5 Atraso no cronograma Gerar nova linha de base e também insatisfação do patrocinador.

Tempo

6 Ausência de participação e cooperação do patrocinador

Mudanças de prazos, recursos e qualidade.

Externo

170

7 Falta de boas práticas da equipe do projeto

Gerar retrabalho das tarefas realizadas.

Recursos Humanos

8 Grande interação com outros sistemas

Aumento da necessidade de atualizações e chances de falhas nas conexões

Externo

9 Recursos retirados do projeto por mudanças nas prioridades organizacionais

Alteração da equipe e possíveis alterações no cronograma e qualidade do projeto.

Organizacional

10 Alto nível de complexidades técnicas

Possível atraso do cronograma e aumento do custo, gerando insatisfação do patrocinador.

Técnico

11 Conflitos entre patrocinador e a empresa desenvolvedora da plataforma

Alterações de escopo, gerando possível irritabilidade da equipe do projeto e patrocinador.

Externo

12 Membros da equipe inexperiente

Chance de possuirmos um aumento de retrabalho nas atividades entregues.

Recursos Humanos

13 Gerente do projeto inexperiente

Fracasso do projeto equipe desmobilizada e insatisfação do patrocinador.

Técnico

14

Infraestrutura de desenvolvimento não disponível nos momentos de delimitados no plano do projeto

Possível atraso no cronograma e aumento dos custos.

Técnico

15 Mudanças continuas nos requisitos

Desmobilização da equipe do projeto, aumento do retrabalho, alterações de prazos e custos

Escopo

16 Mudanças tecnológicas Mudanças dos requisitos e escopo. Externo

17 Falha de Comunicação Atraso no cronograma, retrabalho das atividades e possível falha nos indicadores do projeto.

Comunicação

18 Perda de membros chave da equipe

Alteração da equipe, havendo a possibilidade de gerar alterações na qualidade, cronograma e custo.

Recursos Humanos

19 Problemas legais e políticos Mudanças dos requisitos e escopo. Externo

20 Riscos não identificados Riscos não analisados, gerando nova reavaliação dos riscos

Escopo


11.1.4.3 Definições de probabilidade e impacto dos riscos

Para cada um dos riscos identificados, será feita a identificação da

probabilidade sua ocorrência e o impacto da sua consequência. Os riscos

identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e impacto ou

gravidade dos seus resultados. As tabelas demonstradas a seguir relatam o menor e

maior nível de probabilidade e impacto.

171

Tabela 70 – Probabilidade dos riscos

Probabilidade Valor %

Muito Baixa 1 0,1

Baixa 2 0,3

Média 3 0,5

Alta 4 0,7

Muito Alta 5 0,9


Tabela 71 – Impacto dos riscos

Impacto Valor %

Muito Baixa 1 0,1

Baixa 2 0,3

Média 3 0,5

Alta 4 0,7

Muito Alta 5 0,9


Os riscos serão classificados conforme tabela abaixo:

Tabela 72 – Classificação de riscos

P x l Classificação Ação

1 – 5 Muito Baixa Aceitação Passiva

6 - 10 Baixa Aceitação Ativa

12 - 15 Média Monitorar

16 - 20 Alta Controlar com atenção / Estratégia de resposta.

25 Muito Alta Controlar cuidadosamente / Estratégia de resposta


Tabela 73 – Escala de riscos

PROBABILIDADE DO RISCO IMPACTO DO RISCO

Probabilidade Valor Impacto Valor

Muito Baixa 1 Muito Baixo 1

Baixa 2 Baixo 2

Média 3 Médio 3

Alta 4 Alto 4

Muito Alta 5 Muito Alto 5


172

11.1.5 Realizar análise qualitativa dos riscos

É o processo de fazer a priorização dos riscos para análise ou ação adicional

subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência

e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados

usando a probabilidade de ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do

projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e

tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do

projeto.

Saídas:

Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto;

Riscos agrupados por categoria;

Lista de riscos que exigem resposta à curto prazo;

Lista de riscos para análise e respostas adicionais;

Lista de observação de risco de baixa prioridade;

Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos.

A partir da análise da lista de riscos serão determinados a probabilidade da

ocorrência do risco e seu impacto.

Tabela 74 – Análise qualitativa dos riscos

Cód. Probabilidade Impacto Grau = P x I Classificação

1 4 4 16 Alta

2 3 3 9 Baixa

3 2 4 8 Baixa

4 2 4 8 Baixa

5 3 3 9 Baixa

6 3 4 12 Média

7 2 6 6 Baixa

8 4 4 16 Alta

9 2 3 6 Baixa

10 4 4 16 Alta

11 2 5 10 Baixa

12 4 3 12 Média

13 3 4 12 Média

14 3 4 12 Média

15 3 5 15 Média

16 3 4 12 Média

173

17 3 5 15 Média

18 3 3 9 Baixa

19 2 5 10 Baixa

20 2 3 6 Baixa


A tabela a seguir, apresenta o nível de riscos tolerados no projeto conforme

impacto e probabilidade de ocorrer o risco.

Tabela 75 – Classificação de impacto e probabilidade

Muito Baixo

(Nota = 1)

Baixo

(Nota = 2)

Médio

(Nota = 3)

Alto

(Nota = 4)

Muito alto

(Nota = 5)

CUSTO Até 2% no orçamento

De 2 a 5% no orçamento



Acima de 10% no orçamento

TEMPO Até 2% no prazo total

De 2 a 5% no prazo

De 5 a 8% no prazo

De 8 a 10% no prazo

Acima de 10% no prazo

ESCOPO Mudança

impactará no custo

Mudança impactará no

custo e no tempo

Mudança impactará no

custo, tempo e qualidade

Fonte: Escritório de Projetos.

Conforme área impactada o impacto irá variar, e quando impactar em mais de

uma área deverá ser utilizada a área mais impactada.


Probabilidade Impacto

1 2 3 4 5

5 5 10 15 20 25

4 4 8 12 16 20

3 3 6 9 12 15

2 2 4 6 8 10

1 1 2 3 4 5

Fonte: Escritório de Projetos.

Os graus de riscos serão priorizados e identificados através de cores,

conforme segue:

Vermelho = Risco Elevado

Amarelo = Risco Médio

Verde = Risco Baixo

174

Para os riscos identificados, a análise qualitativa resulta na tabela abaixo:



11.1.6 Realizar análise quantitativa dos riscos

É a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do

projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados,

pelo processo de análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e

significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses

eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também

apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da

incerteza.

Saídas:

Análise probabilística do projeto;

Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo;

Cód. Impacto

Probabilidade Grau = P x I Classificação Custo Tempo Escopo Geral

1 3 3 4 4 4 16 Elevado

15 3 3 4 3 5 15 Elevado

17 2 4 3 3 5 15 Elevado

10 5 3 3 4 4 16 Elevado

8 5 2 4 4 4 16 Elevado

16 3 3 3 3 4 12 Médio

6 2 3 3 3 4 12 Médio

11 2 2 2 2 5 10 Médio

3 3 2 2 2 4 8 Médio

5 2 3 2 3 3 9 Médio

4 1 2 2 2 4 8 Médio

13 2 3 3 3 4 12 Médio

14 2 3 2 3 4 12 Médio

12 3 5 2 4 3 12 Médio

19 2 2 3 2 5 10 Médio

2 1 1 2 3 3 9 Médio

18 3 3 2 3 3 9 Médio

7 1 1 2 2 6 6 Baixo

9 1 2 2 2 3 6 Baixo

20 2 2 2 2 3 6 Baixo

175

Lista priorizada de riscos quantificados.

Com base nas informações coletadas a partir da opinião especializada foi

possível determinar três cenários, a Mais Provável (tM) que é a expectativa de

tempo mais realista, a Otimista (tO) baseada na avaliação do melhor cenário e a

Pessimista (tP) que é análise do pior cenário, sendo assim partindo-se destas

estimativas é executado o cálculo utilizando a fórmula de Distribuição Beta, abaixo.

tE = [ tO + ( 4 x tM ) + tP ] / 6

Com base nos riscos identificados foi possível estimar o tempo e custo de

cada risco e consequentemente a prioridade dos mesmos.

Tabela 78 – Análise quantitativa dos riscos

Cód.

TEMPO (Dias) CUSTO (R$)

Cla

ss

ific

aç

ão

Ran

kin

g

Oti

mis

ta

Mais

Pro

váv

el

Pes

sim

ista

Resu

ltad

o

Oti

mis

ta

Mais

Pro

váv

el

Pes

sim

ista

Resu

ltad

o

1 5 6 10 6,5 R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 3.000,00 R$ 1.625,00 Elevado 1°

15 4 6 9 6,2 R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 3.000,00 R$ 1.625,00 Elevado 2°

17 7 10 14 10,2 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 650,00 Elevado 3°

10 4 6 7 5,8 R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 3.000,00 R$ 1.625,00 Elevado 4°

8 1 3 8 3,5 R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 3.000,00 R$ 1.625,00 Elevado 5°

16 4 6 8 6 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 650,00 Médio 6°

6 4 6 8 6 R$ 225,00 R$ 450,00 R$ 900,00 R$ 487,50 Médio 7°

11 1 3 5 3 R$ 225,00 R$ 450,00 R$ 900,00 R$ 487,50 Médio 8°

3 1 3 5 3 R$ 375,00 R$ 750,00 R$ 1.500,00 R$ 812,50 Médio 9°

5 4 6 8 6 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 650,00 Médio 10°

4 1 3 4 2,8 R$ 125,00 R$ 250,00 R$ 500,00 R$ 270,83 Médio 11°

13 4 6 7 5,8 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 650,00 Médio 12°

14 4 6 7 5,8 R$ 250,00 R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 541,67 Médio 13°

12 9 13 16 12,8 R$ 250,00 R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 541,67 Médio 14°

19 1 3 4 2,8 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 650,00 Médio 15°

2 1 2 3 2 R$ 125,00 R$ 250,00 R$ 500,00 R$ 270,83 Médio 16°

18 4 6 7 5,8 R$ 250,00 R$ 500,00 R$ 1.000,00 R$ 541,67 Médio 17°

7 1 2 3 2 R$ 150,00 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 325,00 Baixo 18°

9 1 3 4 2,8 R$ 125,00 R$ 250,00 R$ 500,00 R$ 270,83 Baixo 19°

20 1 3 4 2,8 R$ 300,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 650,00 Baixo 20°


176

11.1.7 Planejar as respostas aos riscos

Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e

reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto.

Saídas:

Registro de riscos (atualizações);

Plano de gerenciamento do projeto (atualizações);

Acordos contratuais relacionados a riscos.

As ações em relação às respostas ao risco estão demonstradas na Tabela 79,

em função do seu produto P x I. É importante salientar que a Aceitação Ativa prevê

um plano de contingência, enquanto que na Aceitação Passiva não. Os riscos

classificados a partir de “Baixo” (inclusive) na Tabela 78, serão utilizadas as técnicas

de mitigação, transferência e eliminação.

Para as respostas aos riscos, será utilizada a ferramenta das quatro

estratégias, conforme descrito abaixo:

Prevenir: A equipe do projeto busca eliminar este tipo de ameaça de

risco.

Transferir: Utilizada para transferir o impacto para terceiros

Mitigar: Estratégia de resposta para reduzir a probabilidade da

ocorrência.

Aceitar: Quando a equipe reconhece o risco, porém resolve não agir

sobre o mesmo. Normalmente ocorre nos riscos em que o custo é muito

elevado.

Tabela 79 – Análise de respostas aos riscos

Cód. Resposta ao Riscos Técnica Responsável

1

Verificar junto ao patrocinador através do sistema de controle de mudanças e consequentemente buscar aprovação das alterações referente as mudanças de escopo que poderá impactar o cronograma do projeto.

Mitigar Gerente do Projeto

2 Fazer uma cláusula contratual com o patrocinador onde garanta um retorno financeiro para o projeto

Transferência Gerente do Projeto

3 Deverá ser controlado os gastos do projeto e somente será aceito aumento de custo com prévia autorização do patrocinador do projeto.

Prevenir Gerente do Projeto

177

4 Realizar reunião com a equipe para definir quais tarefas serão realizadas em paralelo e quais serão comprimidas.

Mitigar Líder do Projeto

5 Controlar para que todas as tarefas sejam realizadas dentro do prazo, realizando o monitoramento das mesmas.

Prevenir Membro do comitê dos riscos nomeado pelo Gerente do Projeto

6 Reforçar ao patrocinador via e-mail sobre a importância da participação nas reuniões e entregas do projeto.

Mitigar Líder do Projeto

7

Realizar treinamento da equipe do projeto referente as boas práticas do gerenciamento de projeto, após treinamento monitorar e avaliar a eficácia do mesmo.

Prevenir Líder do Projeto

8 Fazer com que o projeto possua uma tela de ouvidoria para que sejam relatados eventuais problemas.


9 Realizar análise da equipe de projeto para promover/treinar os colaboradores envolvidos neste projeto.

Mitigar Membro do comitê dos riscos nomeado pelo Gerente do Projeto

10 Acompanhar as atividades complexas do projeto submetendo as mesmas para aprovação do patrocinador.


11 Realizar reunião de alinhamento com a(s) parte(s) envolvida(s).

Prevenir Líder do Projeto

12

Deverá ser monitorado a execução de cada atividade dos membros da equipe inexperientes, dando o feedback necessário para que exista o desenvolvimento dos membros da equipe.

Mitigar Membro do comitê dos riscos nomeado pelo Gerente do Projeto

13 Deverá ser designado um líder de projeto experiente para que possa dar o suporte necessário ao gerente inexperiente.


14 Caso a Infraestrutura de desenvolvimento não estejam disponíveis nos momentos delimitados, teremos que utilizar os buffers de tempo.

Mitigar Membro da equipe dos riscos nomeado pelo Gerente do Projeto

15

Verificar junto ao patrocinador através do sistema de controle de mudanças e consequentemente buscara aprovação das alterações referente as mudanças de escopo que poderá impactar o cronograma do projeto.


16

Deverá ser analisado as tendências das tecnologias do mercado e se necessário informar o cliente das atualizações na reunião de Status Report.

Aceitar Gerente do Projeto

17 Analisar origem do problema e realizar reunião de Status Report


18 Analisar a possibilidade de desenvolver dentro da própria equipe usuários para suprir qualquer ausência temporária ou definitiva.


19

Verificar junto ao patrocinador através do sistema de controle de mudanças e consequentemente buscar aprovação das alterações referente as mudanças de escopo que poderá impactar o cronograma do projeto.

Aceitar Líder do Projeto

178

20

Os riscos não descritos e que surgirem durante o projeto, deverão ser analisados pelo gerente e equipe do projeto ou patrocinadores, pois em conjunto deverá ser encontrado uma solução e também atualização da matriz de riscos.



11.1.7.1 Reservas de contingência

Conforme descrito no plano de gerenciamento dos custos, as reservas terão

um valor exclusivo para o processo de gerenciamento dos riscos. As reservas serão

consumidas com base nas solicitações de mudanças provenientes dos outros planos

e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.

A reserva de contingência foi determinada através da análise quantitativa dos

riscos, pois conforme determinação da organização o valor estipulado é a soma dos

valores dos riscos elevados totalizando R$ 7.150,00

O gerente do projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das

reservas de contingência:

Tabela 80 – Autonomia dos riscos

Responsável Gatilho

Gerente do projeto isoladamente Até R$ 2.000,00

Gerente do projeto com o aval do patrocinador Até R$ 4.000,00

Somente o patrocinador Acima dos R$ 4.000,00 até o limite da reserva.


Não terá exceções com relação às tratativas dos riscos, qualquer alteração

deve ser tratada através do Formulário de Solicitação de Mudança. O Formulário

descrito na seção 4.2.3 deverá ser preenchido quando se tornar necessário uma

Solicitação de Mudança no Escopo.

11.1.8 Controlar os riscos

O plano de gerenciamento dos riscos será reavaliado mensalmente na

primeira reunião mensal do comitê de riscos, com o intuito de identificar o “gatilho”

dos riscos, procedendo imediatamente com os planos de contingência ou os planos

179

de resposta aos riscos. A tabela 80 mostra a autonomia do responsável em função

do valor.

Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro

da reunião do comitê de riscos.

Conforme descrito no plano de gerenciamento dos custos, as reservas terão

um percentual exclusivo para o processo de gerenciamento dos riscos. As reservas

serão consumidas com base nas solicitações de mudanças provenientes dos outros

planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador. O controle

deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto. Com base na estrutura de

escalonamento de riscos, será definida a periodicidade em que as atividades serão

executadas, considerando o nível de risco para cada atividade.

Os riscos serão classificados de acordo com a tabela abaixo:

Tabela 81 – Estrutura de escalonamento de riscos

Nível do Risco Escalonamento Periodicidade Responsável

Muito Alta Escalonamento para o GP Semanal Gerente de

Projetos

Alta Escalonamento para o GP Semanal Gerente de

Projetos

Média Escalonamento para o comitê de riscos Semanal Comitê de Riscos

Baixa Monitoramento e gerenciamento pelos

integrantes do comitê de riscos Semanal Comitê de Riscos

Muito Baixa Monitoramento e gerenciamento pelos

integrantes do comitê de riscos Semanal Comitê de Riscos


Todos os riscos que excedem o limite de tolerância precisam

obrigatoriamente de ações visando mitigar, eliminar ou transferir as ameaças. As

ações terão um responsável e serão monitoradas no registro de riscos. Os riscos

identificados no projeto devem ser avaliados semanalmente dentro da reunião do

comitê de riscos.

11.1.9 Aprovação


citados neste plano de gerenciamento dos riscos do projeto, este que poderá ser

complementado, ou simplificado a qualquer momento. No entanto não deve se abrir

180

mão da clareza e definição do projeto, principalmente quanto aos objetivos,


APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

181

12 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

12.1 Plano de gerenciamento das aquisições

O plano de gerenciamento das aquisições descreve os processos necessários

para contratar e adquirir os serviços externos à equipe do projeto. Este plano

contempla a descrição dos objetivos, as responsabilidades dos envolvidos, as

normas a serem verificadas para as aquisições e as rotinas para administração do

contrato.

Projeto:


Documento:

Plano de Gerenciamento das Aquisições

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

30/03/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

12.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento das aquisições

O objetivo básico do plano de gerenciamento de aquisições é propiciar a

construção e a manutenção de relações comerciais sólidas e equilibradas entre

cliente e fornecedor, de forma que o projeto possa ser finalizado a contento. Visa

delinear como será feito o gerenciamento das aquisições do projeto detalhando seus

processos desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o

encerramento do contrato.

Objetivos principais:

Aumentar a eficiência em compras/aquisições;

Fazer o melhor uso dos recursos internos e externos;

Acelerar o cronograma;

http://escritoriodeprojetos.com.br/plano-de-gerenciamento-das-aquisicoes

http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-aquisicoes-do-projeto

182

Gerenciar/melhorar os custos: Procurar a melhor forma de obter um

melhor ROI;

Reduzir os riscos relacionados às aquisições.

12.1.2 Método de gerenciamento das aquisições

Para gerenciar as obtenções do projeto elaborou-se este plano de

gerenciamento das aquisições, o qual será aprovado durante a fase de

planejamento do projeto a fim de garantir a transparência das ações de seleção de

fornecedores e orientar a equipe do projeto sobre como os processos de aquisições

serão executados.

12.1.2.1 Processos de aquisições

O plano de gerenciamento das aquisições é orientado pelos seguintes

processos:

Planejar as aquisições: processo de documentação das decisões de

compra do projeto, especificando a abordagem e identificando

fornecedores em potencial. Este processo determinará se a equipe deve

adquirir ou não apoio externo, o que adquirir, como fazer a aquisição, a

quantidade necessária e quando comprar.

Conduzir as aquisições: processo de obtenção das respostas dos

fornecedores, seleção dos fornecedores e adjudicação dos contratos.

Controlar as aquisições: Processo de gerenciar as relações de

aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e

correções conforme necessário.

Encerrar as aquisições: processo de finalização de cada aquisição do

projeto. Verifica se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis e serve

de apoio ao processo de encerramento do projeto ou à fase. Também

envolve atividades administrativas como finalização das reivindicações

em aberto, atualização dos registros para refletir os resultados finais e

arquivamento dessas informações para uso futuro.

183

12.1.3 Planejar as aquisições

O processo do planejamento de contratações e aquisições consiste, em sua

essência, na definição do que, quanto, como e quando adquirir, para que as

entregas previstas na Estrutura Analítica de Projeto - EAP sejam devidamente

cumpridas. A fim de planejar as aquisições do presente projeto, foram utilizadas

como auxílio algumas ferramentas e técnicas, conforme mencionadas a seguir.

a) Análise de fazer ou comprar

A partir da técnica de análise de fazer ou comprar, constatou-se que devido o

escritório PROGIP não possuir conhecimento especializado em determinadas áreas,

nem departamentos internos específicos na área de Recursos Humanos e Auditoria,

serão necessários terceirizar estes serviços. As aquisições necessárias para o

projeto Pré-venda e Venda de Ingressos para Jogos de Futebol, são:

Contratação de empresa especializa em serviços de recrutamento e

seleção de pessoal, se houver a necessidade;

Contratação de uma empresa especializa em serviços de Auditoria

Externa.

Tabela 82 – Decisões de fazer ou comprar

Item a ser adquirido

Motivos para a compra Fornecedores

potenciais Orçamento Término

Serviços de Recrutamento e

seleção de pessoal.

Contratação de colaborador para compor a equipe de projetos, se houver a necessidade.

Atle Consultoria em Gestão

55 % do valor do salário do cargo

R$ 1.925,00

Dez/16

Place Consultoria de

RH R$ 2.110,00 Dez/16

Vip Mastter RH R$ 2.250,00 Dez/16

Serviços de Auditoria Externa

Auditar as métricas da qualidade para certificar

que os padrões e definições operacionais definidos estão sendo

utilizados, a fim de garantir a qualidade das

ações.

Grupo Maciel

Aproximadamente

R$ 1.100,00 por visita

Bimestral – a partir de janeiro

Bureau Veritas

Aproximadamente



Audin

Exata

Aproximadamente




184

b) Opinião especializada

Para efetuar a contratação dos serviços mencionados anteriormente, o

Gerente e Líder de Projetos, através da técnica de opinião especializada, definirão

os critérios que serão utilizados para avaliar as propostas dos fornecedores.

c) Pesquisa de mercado

O Líder de Projetos em conjunto com o Gerente de Projetos, irão realizar

pesquisas de mercado através de contato com fornecedores com o intuito de realizar

uma avaliação comparativa dos potenciais fornecedores e, a partir dos critérios

deliberados, definir a sua classificação para orientar o processo de terceirização das

atividades.

d) Reuniões

Depois de aplicadas todas as técnicas anteriormente citadas, serão realizadas

reuniões com os possíveis fornecedores, objetivando a troca de informações e

captação de potenciais interessados.

12.1.3.1 Documentos padronizados de aquisição

Visando criar uma maneira de padronizar os documentos usados no processo

de aquisição, bem como orientar e informar a equipe de projetos, referentes a todos

os documentos utilizados para gerenciamento deste plano, elaborou-se a tabela a

seguir, contendo o nome do documento, sua descrição e local de armazenamento

onde contém o seu template.

185

Tabela 83 – Documentos de aquisição

Documento Descrição Local de Arquivamento

Template

Termo de recebimento

provisório ou definitivo

Formalização ou Aceite da Entrega do Projeto. Pode ser usada tanto para entregas parciais ou a entrega final do projeto.

Pasta _ Doc_ Plano de Aquisições

Aceite da Entrega.docx

Critérios de Avaliação de Fontes

Para medir, comparar e/ou pontuar as propostas dos fornecedores.

Possuem critérios Eliminatórios e Classificatórios


RFP_ Critérios de Avaliação de fontes.xlsx

Decisões de fazer ou comprar

As decisões de fazer ou comprar documentam as conclusões obtidas em relação serviços ou resultados do projeto adquiridos fora da organização do projeto ou realizados internamente pela equipe do projeto. Também podem incluir decisões de exigir apólices de seguros ou contratos de bônus de desempenho para abordar alguns dos riscos identificados. O documento das decisões de fazer ou comprar pode ser simples; por exemplo, apenas uma lista contendo uma breve justificativa para as decisões.


Decisões de Comprar.xlsx

Especificação do Trabalho das

aquisições (ET)

Descrição de um produto ou serviço para ser adquirido sob um contrato; Declaração de requisitos.

Desenvolvida a partir da linha de base do escopo.

Deve fornecer informação suficiente para o vendedor criar e precificar uma proposta aderente à necessidade do projeto.

Pasta _ Doc_ Plano de Aquisições, e

Anexa a este Plano.

ET_Especificação do trabalho.docx

Modelo de Contrato

Este documento contém os componentes de contrato citados no PMBOK e foi criado para ser usado como documento inicial a ser encaminhado para seu advogado ou especialista em contratos que gerará o contrato final.


Modelo de Contrato - PMBOK.docx

Plano de Gerenciamento das

Aquisições

O plano de gerenciamento das aquisições tem como objetivo descrever como os processos de aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o fechamento do contrato.


Plano de gerenciamento das aquisições.docx

RFP - Request for Proposal / Solicitação

de Proposta

Solicitação de Proposta Comercial

Escopo deve estar claro, bem definido e mensurável

Exige proposta mais elaborada e critérios mais complexos

Pasta _ Doc_ Plano de Aquisições, e

Anexa a este Plano.

RFP - Request for Proposal.docx


http://escritoriodeprojetos.com.br/SharedFiles/Download.aspx?pageid=18&mid=24&fileid=9

http://escritoriodeprojetos.com.br/criterios-para-selecao-de-fontes

http://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/343-ferramentas/74-criterios-para-selecao-de-fontes

http://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/343-ferramentas/74-criterios-para-selecao-de-fontes

http://escritoriodeprojetos.com.br/decisoes-de-fazer-ou-comprar

http://escritoriodeprojetos.com.br/decisoes-de-fazer-ou-comprar

http://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/75-decisoes-de-comprar

http://escritoriodeprojetos.com.br/especificacao-do-trabalho-das-aquisicoes



http://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/73-declaracao-de-trabalho

http://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/73-declaracao-de-trabalho

http://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/68-modelo-de-contrato-pmbok

http://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/68-modelo-de-contrato-pmbok




http://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/69-plano-de-gerenciamento-das-aquisicoes

http://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/69-plano-de-gerenciamento-das-aquisicoes

http://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/77-rfp-request-for-proposal

http://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/77-rfp-request-for-proposal

186

12.1.3.2 Responsabilidades das aquisições da equipe de projeto

Na tabela a seguir estão descritas as responsabilidades dos membros da

equipe referente ao desenvolvimento do processo de aquisição.

Tabela 84 – Responsabilidades das aquisições da equipe de projeto

Membro da Equipe Responsabilidades

Líder de Projetos - Comprador

Análise das atividades do processo de aquisição do projeto para atender as necessidades do projeto e as políticas e procedimentos de aquisição da empresa.

Validar informações recebidas das propostas.

Gerente de Projetos

Certificar que a aquisição atenda aos requisitos do projeto (prazo, custo, qualidade).

Mitigar riscos das contratações.

Validar processo de liberação dos recursos financeiros.

Desenvolver os documentos padronizados de aquisição.

Equipe de Projeto Auxiliar na especificação dos serviços a serem contratados de forma

clara e objetiva.


12.1.3.3 Métricas

Os padrões de mercado e do Escritório de Projetos PROGIP e os requisitos a

serem atingidos estão descritos na Declaração de Trabalho de cada aquisição.

12.1.3.4 Premissas e restrições

a) Premissas

Serão avaliados no mínimo de 3 fornecedores;

Pagamento será efetivado em duas vezes, uma entrada, mais 30 dias.

b) Restrições

O custo dos serviços não poderá ultrapassar R$ 6.000,00;

O fornecedor escolhido deverá possuir Certificação na ISO 9001.

187

12.1.3.5 Decisões contratuais relacionadas a riscos

As decisões contratuais serão definidas para transferir ou mitigar os riscos e

irão determinar a responsabilidade de cada parte por apurados riscos. A seguir

estão descritos os riscos identificados e como serão tratados.

Tabela 85 – Decisões Contratuais de respostas aos riscos

Risco

Como será tratado

(Clausula contratual, tipo de contrato, penalidade, bônus)

Não comparecimento do auditor na data marcada para realização dos serviços de auditoria

Será aplicada uma multa conforme mencionado no contrato de prestação de serviço. Será marcada uma nova data para realização do serviço contratado.

Comportamento inadequado do profissional prestador de serviço de auditoria. O profissional não atendeu as expectativas.

Solicitar substituição do profissional prestador de serviço e solicitar alteração a data da auditoria com comparecimento de outro profissional.


12.1.3.6 Fornecedores pré-qualificados

Detalhamento dos motivos pela pré-seleção dos fornecedores em potencial.

Esses fornecedores são os que participaram do processo de seleção.

Tabela 86 – Potenciais fornecedores

Fornecedor potencial

Motivo

[Nome] [Descrição do motivo]







12.1.4 Conduzir as aquisições

Na condução das aquisições visa se obter as respostas de fornecedores, a

seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. O principal objetivo deste

188

processo é prover o alinhamento das expectativas internas e externas das partes

interessadas através de acordos estabelecidos.

O Gerente do Projeto irá formalizar a especificação do equipamento a ser

adquirido por meio da Especificação do trabalho das aquisições (ET), onde a partir

desta, será elaborada a RFP (Request For Proposal) pelo Líder de Projetos

(Comprador). A RFP será encaminhada por e-mail aos fornecedores e

posteriormente será realizada uma reunião com os mesmos, para esclarecimentos

referentes ao serviço a ser adquirido, a fim de garantir a eficiência da cotação. Em

seguida, no momento que o comprador receber os orçamentos dos fornecedores

contatados, serão encaminhadas as propostas recebidas para o Gerente de Projetos

que irá promover uma reunião com a equipe de projetos, e demais partes

interessadas para avaliação dos critérios e aprovação do orçamento que contemple

o serviço. Os critérios de seleção para avaliação dos fornecedores estão definidos

no documento RFP (Request For Proposal). E por fim, será formalizado via e-mail ao

comprador a aprovação da compra. A Especificação do trabalho das aquisições (ET)

e a RFP (Request For Proposal), estão descritas no final deste plano.

12.1.4.1 Tipos de contratos

O tipo de contrato que será utilizado nas aquisições dos serviços para este

projeto, será o Contrato de Preço Fixo Garantido (PFG), pois os serviços a serem

adquiridos foram especificados com precisão e seus valores foram acordados

baseados no escopo do trabalho, ou seja, definiu-se em contrato o preço fixo total

para os serviços a serem fornecidos.

12.1.4.2 Critérios para avaliação de cotações e das propostas

As propostas dos fornecedores serão avaliadas conforme os critérios de

avaliação de fontes mencionados a seguir:

Critérios de avaliação de fontes:

Folha de capa assinada: a proposta deve incluir uma folha de capa

completa.

Referências corporativas: a proposta deve incluir no mínimo três

referências por parte do fornecedor de trabalhos similares executados. As



189

referências devem conter o nome das organizações de referência, o nome

de um contato, e um número de telefone.

Capacidade financeira: o fornecedor deve demonstrar capacidade

financeira de acordo com o que se pretende contratar.

Prazo de entrega da proposta: entrega da proposta pelo fornecedor

antecipada ou no tempo estipulado.

Custo: proposta do fornecedor com o custo total mais baixo, ou o que não

ultrapassar o orçamento estipulado no projeto.

Prazo de entrega de finalização do serviço: avaliação do prazo de

entrega definido na proposta do fornecedor, aquele que tiver o menor

prazo ou entrega no prazo estipulado pelo contratante.

Base histórica de entrega: critério de avaliação baseado no histórico das

entregas no prazo do fornecedor (Classificação fornecida pelo

fornecedor).

Conhecimento do negócio: avaliação do nível de conhecimento que os

fornecedores retêm do seu negócio.

Conhecimento tecnológico: fornecedor que retêm maior capacidade e

conhecimentos técnicos metodologias e soluções que cumprem com os

requisitos dos documentos de aquisição (Classificação a ser fornecida

pelo fornecedor).

Nível de qualidade: critério de avaliação baseado no histórico do nível de

qualidade das entregas realizadas pelo fornecedor (Classificação

fornecida pelo fornecedor).

Abordagem de gerenciamento: o fornecedor que desenvolva processos

e procedimentos de gerenciamento para garantir o sucesso do projeto.

Estes critérios serão classificados com uma pontuação. A sistemática deste

processo está descrita na tabela RFP (Request For Proposal) a qual está anexa a

este plano (seção 12.2.2), desta maneira o fornecedor com maior pontuação será o

escolhido para fornecer os serviços.

12.1.5 Controlar as aquisições

É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho

do contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário. Basicamente será

190

feito um acompanhamento se o comprador e fornecedor estão cumprindo o contrato,

assim como seus devidos pagamentos, fazer ações corretivas quando necessárias,

monitorar as mudanças nos contratos e gerenciar o cancelamento do contrato.

12.1.5.1 Gerenciamento de mudanças

Quando surgirem as mudanças, nesta etapa do projeto, estas deverão seguir

conforme já definido no procedimento e fluxograma na seção 4.2.2 (controle

integrado das mudanças).

12.1.5.2 Avaliação de fornecedores

A avaliação de fornecedores tem como principal objetivo a qualificação e o

desenvolvimento de parcerias entre empresa cliente e fornecedor, para que ambos

saibam o que estão buscando, e quais dificuldades que vão encontrar. Para tal, é

necessária a criação de mecanismos eficazes.

A avaliação dos fornecedores das aquisições do presente projeto será

baseada em indicadores de desempenho capaz de fornecer ao responsável pela

decisão informações rápidas e com qualidades. As avaliações serão realizadas a

cada término de serviço prestado, conforme modelo de questionário abaixo.

Tabela 87 – Questionário de avaliação de fornecedor

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDOR

Fornecedor:

Cidade:

Estado:

Data:

Avaliador:

Função:

Sua empresa possui certificação do sistema de gestão ex. ISO 9001, ISO 14001, etc.?

SIM

( )

NÃO

( )

ITENS AVALIADOS DEFINIÇÃO RUIM REGULAR BOM ÓTIMO

CONFORMIDADE DO SERVIÇO

Nível de Conformidade do(s) serviços(s)

entregues(s), em relação ao(s) especificado(s).

191

FO

RN

EC

IME

NT

O PREÇO

Avaliação se o preço foi conforme acordado.

QUALIDADE Nível de qualidade dos

itens fornecidos em relação as especificações.

PONTUALIDADE/ PRAZO

Nível de Conformidade nas entregas, cumprimento

da data estabelecida.

AT

EN

DIM

EN

TO

FLEXIBILIDADE NA NEGOCIAÇÃO

Avaliação das respostas às solicitações de alteração de demanda, tanto de prazo,

quanto de quantidade

CONHECIMENTO TÉCNICO

Avaliação dos conhecimentos técnicos do prestador de serviço

com relação a materiais,

processos, e qualidade

AGILIDADE/ DISPONIBILIDADE

Avaliação do tempo e qualidade das respostas às solicitações do cliente, bem como a disponibilidade dos funcionários/representantes

do fornecedor no atendimento às demandas

do cliente.

Comentários (Se necessário)

Metodologia de Avaliação

Fornecedores que possuírem certificação ISO 9001 terão Nota Avaliação = 100% Fornecedores que não possuírem certificação ISO 9001 terão demérito de 10% na nota da

avaliação.

Peso:

Ruim =0 Regular =1 Bom =2 Ótimo =3

Quando o item não for aplicável, deixar a resposta em branco e se necessário, justificar no campo comentários.

Nota Avaliação

Pontos obtidos / Pontos Possíveis * 100

Qualificar fornecedor quando Nota Avaliação for maior ou igual a 50%

Nota Avaliação:

0%

Data:

____ / ____ / ________

Comentários (Se necessário):

Avaliado por:


192

Se a nota de avaliação do fornecedor ser menor que 50%, pensando sempre

na melhoria contínua, objetiva-se desenvolver com o fornecedor um plano de ação

para resolução dos problemas identificados, de forma a reforçar a parceria.

12.1.6 Encerrar as aquisições

Processo de finalização de cada aquisição do projeto deve ser feita a

verificação do trabalho e entregas que foram contratados, se as mesmas estão

completas e dentro do que foi acordado. O comprador (Líder de Projeto) responsável

pela aquisição será o responsável de acusar o recebimento do serviço no momento

da chegada deste e juntamente com o responsável da empresa contratada e com o

Gerente de Projetos, devem assinar o aceite do início da prestação do serviço.

Após o aceite de recebimento, será formalizado pelo Gerente do Projeto, o

encerramento da aquisição com a entrega da nota fiscal, para efetivação do

pagamento que se dará 30 dias após a prestação do serviço, e assim, este processo

se dará como finalizado e contrato será encerrado.

12.1.7 Aprovação


citados neste plano de gerenciamento das aquisições do projeto, este que poderá

ser complementado, ou simplificado a qualquer momento. No entanto não deve se



APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

193

12.2 Documentos de aquisição

12.2.1 Especificação do trabalho da aquisição

A especificação de trabalho (ET) a seguir descreve o serviço de auditoria

externa que será contratado, esta descrição é feita para que os possíveis

fornecedores pré-definidos possam avaliar se serão capazes de atender à

solicitação.

Projeto:


Documento:

Especificação do Trabalho da Aquisição (ET)

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

30/03/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:


Descrever de forma clara o trabalho que deverá ser realizado e quais

entregas serão produzidas fornecendo informação suficiente para o fornecedor criar

e precificar uma proposta aderente às necessidades do projeto. A declaração de

trabalho da aquisição dos serviços de auditoria externa foi desenvolvida a partir da

linha base do escopo e define somente o artefato que faz parte daquilo que envolve

a aquisição.

12.2.1.2 Objetivo da contratação do serviço de auditoria externa

O objetivo da auditoria externa do projeto é garantir que o mesmo proporcione

os resultados desejados, produzindo os serviços corretos com as restrições de

qualidade, custo e tempo combinados. A auditoria externa deverá abranger a

194

totalidade do projeto com foco nos processos, deverá comparar o estado atual com

o estado planejado no ponto de medição. Quaisquer desvios potenciais devem ser

revistos e medidas adequadas planejadas.

Os objetivos de uma auditoria da qualidade são:

Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo

implementadas;

Identificar todas as lacunas/deficiências;

Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em projetos

similares na organização e/ou no setor;

Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação

de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade; e

Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições

aprendidas da organização.

12.2.1.3 Escopo de trabalho

Para garantir a qualidade do projeto objetiva-se realizar auditorias externas

bimestrais dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle da

qualidade para garantir que sejam usados os padrões estabelecidos e as definições

operacionais apropriados.

A empresa contratada para prestação de serviços de auditoria externa deverá

verificar todos os processos de execução do projeto, procedendo da seguinte

maneira conforme itens a seguir:

Notificar os partidos (Auditor(a)) – o auditor deve notificar o gerente do

projeto e as partes interessadas chaves sobre a auditoria e programa uma

data e um lugar adequado conforme requerido.

Preparar para a auditoria (Auditor(a)) – o auditor pode solicitar

determinadas informações antecipadas. O auditor pode também solicitar

que o gerente do projeto esteja preparado para discutir determinados

aspectos do projeto.

Realizar a reunião (Auditor(a) e a equipe do projeto) – durante a

reunião, o auditor faz as perguntas apropriadas para assegurar-se de que

o projeto está nos trilhos. O auditor anota todas as áreas que estão fora

dos trilhos.

195

Análise adicional (opcional) (Auditor(a) e a equipe do projeto) – em

muitos projetos, a auditoria pode ser concluída em uma única reunião. Se

o projeto for grande ou muito complexo, o auditor poderá necessitar fazer

análises adicionais como, reuniões com alguns membros da equipe do

projeto, reuniões com alguns clientes do projeto e revisão de outros

documentos associados ao projeto

Documentar as descobertas (Auditor(a)) – o auditor deve documentar a

situação atual (Status) do projeto baseado em suas descobertas e

também documenta os processos que foram utilizados para gerenciar o

projeto de encontro com as melhores práticas. O auditor deve fazer

recomendações do que poderá ser feito para o gerenciamento do projeto

ser mais eficiente e pró-ativo.

Revisar o rascunho do relatório da auditoria (Auditor(a) e o gerente

do projeto) – o auditor e o gerente do projeto devem encontrar-se

novamente para discutir sobre as descobertas iniciais. O auditor deve

descrever todas as deficiências sobre o gerenciamento do projeto e as

recomendações de mudanças. Em muitos casos, as descobertas iniciais

do auditor poderão ser modificadas baseadas no feedback específico do

gerente do projeto.

Emitir o Relatório final (Auditor(a)) – o auditor deve emitir um relatório

final das descobertas e das recomendações. O gerente do projeto

também poderá emitir uma resposta formal sobre a auditoria. Na resposta

formal, o gerente do projeto poderá aceitar alguns pontos e discutir os

planos para realizar melhorias. O gerente do projeto também poderá

expressar sua discordância em determinados pontos da auditoria, e

explicar as suas razões. Nesse caso, o patrocinador, líder e o gerente do

projeto verificaram se deverão cumprir com as recomendações ou não.

12.2.1.4 Cronograma de entregas do projeto e critérios de aceitação

Tabela 88 – Entregas do projeto e critérios de aceitação

Entrega Critérios de aceitação Previsão de

Término

Reunião de enceramento da auditoria externa

Deve ser mencionado pelo auditor todas as não conformidades encontras, onde estas devem ser

No último dia da auditoria.

196

aceitas em consenso com a equipe de projetos.

Relatório de auditoria entregue

Deve ser enviado escaneado e assinado pelo auditor e enviado por e-mail ao GP

Até 3 dias após o término da

auditoria.


12.2.1.5 Padrões aplicáveis

Tabela 89 – Padrões aplicáveis

Padrão Norma ABNT / Procedimento do SGQ

ISO ISO 9001:2015

SGQ Sistema de gestão da qualidade PROGIP


12.2.1.6 Requisitos e indicadores

Os requisitos e os indicadores a serem atingidos pelo projeto devem atender

as normas listadas na seção acima “padrões aplicáveis” e os critérios de aceitação

descritos na seção anterior “cronograma de entregas do projeto e critérios de

aceitação”

12.2.1.7 Local de trabalho

A auditoria deverá ser realizada nas dependências do escritório PROGIP.

12.2.1.8 Período de trabalho

Do Contrato: 15 dias a partir da data de assinatura do mesmo.

Da Execução:

Auditoria 01 de 06/02/2017 a 08/02/2017

Auditoria 02 de 10/04/2017 a 12/04/2017

Auditoria 03 de 07/06/2017 a 09/06/2017

197

A realização de cada auditoria deverá ter no máximo duração de 3 dias úteis

(período manhã e tarde). A última auditoria deve ser concluída até 10 de junho de

2017, impreterivelmente.

12.2.1.9 Requisitos especiais

Referente a qualificação dos profissionais que prestarão o serviço, os

mesmos devem possuir curso de Quality Management Systems Auditor/Lead –

(Baseado na ISO 9001:2015), bem como devem possuir grau de experiência de no

mínimo 3 anos em realização de auditorias externas em projetos similares.

12.2.1.10 Aprovação

O patrocinador aprova as informações contidas nesta especificação de

trabalho, esta que poderá ser modificada ou aprimorada com o decorrer do projeto.

No entanto não deve se abrir mão da clareza e definição deste documento.

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

12.2.2 Request for proposal

A Request For Proposal (RFP) a seguir, descreve o serviço que será

contratado para que os possíveis fornecedores pré-definidos possam avaliar se

serão capazes de atender à solicitação.

Projeto:


198

Documento:

RFP (Request For Proposal)

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

30/03/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

12.2.2.1 Propósito da request for proposal

São estabelecidas as condições gerais a serem observadas na contratação,

com comprovada experiência na prestação de serviços de auditorias externas. O

objetivo desta Request For Proposal (RFP) é informar aos fornecedores sobre a

proposta de contratação dos serviços de auditoria. Sendo assim, este documento

contempla todas as informações necessárias para o fornecimento deste serviço,

conforme está sendo apresentado no contexto a seguir.

12.2.2.2 Proposta

a) Entrega da proposta

O envio da proposta ao contratante deverá ser por e-mail ao Líder de Projetos

(Comprador), em documento timbrado, em formato pdf e assinado pelo responsável

técnico comercial, no prazo de até 10 dias após o fornecedor ter recebido a RFP

(Request For Proposal).

b) Esclarecimento

Após o fornecedor ter recebimento da RFP (Request For Proposal), será

realizada uma reunião nas dependências do escritório PROGIP, entre fornecedor e

contratante, para esclarecimentos referentes ao serviço a ser terceirizado, a fim de

199

garantir a eficiência da cotação. Surgindo outras dúvidas técnicas ou comerciais

após a reunião, o fornecedor poderá entrar em contato via telefone.

c) Conteúdo da proposta

A proposta comercial a ser enviada pelo fornecedor deverá conter:

Folha de capa assinada: a proposta deve incluir uma folha de capa

completa.

Especificações do funcionamento do serviço;

Declaração das necessidades específicas para fornecimento do serviço;

Prazo de entrega do serviço;

Condições Comerciais: Impostos e Tributos;

Valor em R$ discriminado por item e o total da proposta;

Forma de Pagamento;

Local e Prazo de Entrega;

Considerações do que não será fornecido pelo fornecedor.

d) Critérios da seleção

O processo de avaliação dos fornecedores será realizado por meio dos

critérios de eliminação e de classificação, sendo assim os fornecedores que mais se

enquadrarem nos critérios estabelecidos pelo contratante, será o fornecedor

escolhido.

e) Critérios de eliminação

O fornecedor que não estiver atendendo os critérios de eliminação da tabela

abaixo estará eliminado do processo de aquisição:

Tabela 90 – Critérios de eliminação

Critério REF. Critério de Eliminação

Apresentado certidão Negativa de Débitos FGTS

Sim Empresa não apresentar o certificado

Apresentado certidão Negativa de Débitos do INSS


200

Apresentado certidão Negativa de Débitos da Receita Federal


Apresentado certidão Negativa de Débitos SERASA


Faturamento Mensal Acima de 500 mil

Empresa com faturamento menor que a referência

Número de Funcionários 150 Empresa com número de funcionários menor que

a referência

Tempo de Fundação

(Nº de Anos) 10 Empresa com menos de 5 anos de existência

Experiência anterior em projetos similares

Sim Empresa não ter experiência anterior em projetos

similares


f) Critérios de classificação

Os critérios de classificação dos fornecedores se darão, conforme descrito na

seção 12.1.5.2 deste plano e tabela a seguir. Sendo assim, aquele que estiver com a

maior pontuação, será o fornecedor mais capacitado para fornecer o serviço:

Tabela 91 – Critérios de classificação

Critério Peso Melhor Nota

Nota Final

Classificação

Prazo de Entrega da Proposta

5 5 25 Proposta entregue no prazo = 5,

Não entregue= 0

Referências Corporativas 10 5 50 Boas referências= 5

Referências ruins= 0

Capacidade financeira 5 5 25 Capacidade financeira Alta = 5

Média=3, baixa = 1

Custo 10 5 50

Custo menor que o orçado= 5,

Até 20% acima= 3,

Acima de 20%= 0

Prazo de Entrega

de Finalização do Serviço 10 5 50

Prazo menor que 5 dias= 5,

Acima de 5 dias= 0

201

Conhecimento do Negócio 5 5 25

Conhece o negócio= 5,

Médio= 3, não conhece= -1

(Informações fornecidas pelo fornecedor)

Conhecimento Tecnológico 5 5 25 Domínio Tecnológico= 5,

Médio= 3, não conhece= -1

Nível de Qualidade 10 5 50

Base histórica do nível de qualidade das entregas é muito

boa= 5, média= 3, baixa= 1.


Base Histórica de Entrega 10 5 50

Base histórica das entregas no prazo é muito boa= 5, média= 3,

baixa= 1


Abordagem de Gerenciamento

10 5 50

Abordagem de gerenciamento é muito boa= 5,

média= 3, baixa= 1.



g) Requisitos contratuais

Na elaboração do contrato serão inclusos alguns requisitos, conforme definido

pelo Gerente de Projetos, estes que estão descritos abaixo:

h) Confidencialidade

Para propósito deste Contrato será considerada informação confidencial toda

e qualquer informação escrita ou verbal ou por qualquer outro meio disponibilizada

pelas partes que tenha como objeto quaisquer estudos, projeções, análises,

projetos, materiais, relatórios, bem como toda e qualquer conclusão ou proposta a

respeito desse contrato. Caso uma informação confidencial seja incorporada ou

refletida em outros documentos, tanto separada ou conjuntamente gerada pelas

partes, estes outros documentos deverão ser considerados como informação

confidencial sujeita aos termos deste acordo.

202

i) Garantia

No tocante a eventual responsabilidade da empresa vencedora dessa

concorrência decorrente de vício ou problemas na prestação dos serviços, estará

sujeita a efetuar todas as correções devidas, desde que notificada no prazo de até

um ano após a entrega completa do produto.

j) Direitos autorais

Qualquer informação utilizada pela empresa vencedora dessa concorrência

deve ser adquirida de forma legal, sendo de responsabilidade da empresa

vencedora dessa concorrência a compra de direitos autorais e quaisquer

responsabilidades legais no que tange esse assunto.

12.2.2.3 Aprovação

O patrocinador aprova as informações contidas nesta request for proposal,

esta que poderá ser modificada ou aprimorada com o decorrer do projeto. No

entanto não deve se abrir mão da clareza e definição deste documento.

APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

203

13 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

13.1 Plano de gerenciamento das partes interessadas

Plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto que engloba os

processos necessários para identificar as partes interessadas, analisar suas

expectativas e capacidade de impactar as atividades e principalmente, desenvolver

estratégias para garantir o seu engajamento.

Projeto:


Documento:

Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

Autores:


Clubes de Futebol


Data:

04/04/2017

Versão:

0

Descrição:


Versão:

Descrição:

Data:

Versão:

Descrição:

13.1.1 Objetivo do plano de gerenciamento das partes interessadas

O plano de gerenciamento das partes interessadas descreve os processos

usados de modo a garantir o engajamento das partes interessadas desde a

identificação das partes interessadas até o encerramento do projeto. Tem como

objetivo principal definir as estratégias para aumentar o apoio, reduzir as

resistências e minimizar os impactos negativos das partes interessadas durante todo

o ciclo de vida do projeto. A seguir estão descritos os processos usados para

atender esses objetivos.

13.1.2 Processos de gerenciamento das partes interessadas

Identificar as partes interessadas: Processo de identificar todas as

pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e

http://escritoriodeprojetos.com.br/plano-de-gerenciamento-das-partes-interessadas

http://escritoriodeprojetos.com.br/identificar-as-partes-interessadas

204

documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses,

nível de engajamento e impacto no sucesso do projeto, conforme descrito

neste plano.

Planejar o gerenciamento das partes interessadas: Processo de

desenvolver e descrever de forma detalhada e clara neste plano de

estratégias eficazes de modo a garantir o engajamento adequado das

partes interessadas no projeto com base nos levantamentos feitos no

processo “Identificar as partes interessadas”.

Gerenciar o engajamento das partes interessadas: Processo de

comunicar e interagir com as partes interessadas para atender às suas

necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem,

conforme descrito neste plano.

Controlar o engajamento das partes interessadas: Processo de

monitorar relacionamentos entre partes interessadas, ajustar estratégias

para engajar partes interessadas eliminando as resistências e

aumentando o suporte ao projeto, conforme descrito neste plano.

13.1.3 Identificar as partes interessadas

É o processo de identificação das pessoas que possam afetar ou serem

afetadas por uma decisão, atividade, ou resultado do projeto. Primeiramente será

realizada uma listagem contendo todos os stakeholders envolvidos no projeto, onde

deverá ser validada com o patrocinador por meio de uma reunião.

No momento da identificação das partes interessadas e classificação de seu

nível de interesse e envolvimento no projeto, serão utilizadas algumas ferramentas

para auxílio nesta tarefa. A fim de avaliar e analisar as partes interessadas

envolvidas no projeto utilizou-se a técnica da matriz de representação de grau

poder/interesse para a identificação do nível de autoridade e preocupação que a

parte interessada pode exercer sobre o projeto.

http://escritoriodeprojetos.com.br/planejar-o-gerenciamento-das-partes-interessadas

http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciar-o-engajamento-das-partes-interessadas

http://escritoriodeprojetos.com.br/controlar-o-engajamento-das-partes-interessadas

205

Figura 19 – Matriz de representação de grau de poder/interesse

Fonte: PMBOK, 5ed, 2013, p. 397

A matriz de representação de grau de poder/interesse é uma ferramenta que

auxiliará na classificação das partes interessadas e no preenchimento do registro

das partes interessadas. A partir da listagem validada contendo todos os

stakeholders envolvidos no projeto, será realizada uma classificação de cada pessoa

envolvida relacionando-a e alocando-a a algum dos 4 quadrantes da matriz de

representação de grau de poder/interesse. Estas informações poderão ser

evidenciadas na tabela 94 – Registro das partes interessadas demonstrada a seguir.

Onde:

Poder: autoridade ou capacidade de impor a sua vontade.

Interesse: nível de preocupação.

Baixo interesse x baixo poder: Nesse quadrante encontram-se os

“stakeholders” do projeto com baixo poder e baixo interesse. Este grupo

tem baixa relevância e não necessita de muita atenção, por isso será

monitorado.

Alto interesse x alto poder: Este é o mais crítico grupo de

“stakeholders”. Este grupo prevê um acompanhamento próximo e

informações imediatas e precisas.

Baixo poder x alto interesse: O gerente de projeto deve manter esses

“stakeholders” informados por causa de seu alto nível de interesse no

projeto, porém não necessita de tanta atenção quanto aos “stakeholders”

de alto interesse e alto poder necessitam.

206

Baixo interesse x alto poder: Esses “stakeholders” merecem bastante

atenção, pois apesar de não terem muito interesse no projeto eles

possuem alto nível de autoridade. Assim será mantida sua satisfação.

No entanto, para realizar a classificação de importância e impacto de cada

parte interessada no projeto será utilizada uma ferramenta chamada questionário de

necessidades e expectativas das partes interessadas. Este questionário focará na

importância das partes interessadas para o projeto e para a organização, na

influência exercida por elas, na sua participação e em suas expectativas. A utilização

deste método tem como foco identificar interesses e/ou expectativas que às vezes

não são evidenciadas em uma conversa ou entrevista, bem como esta ferramenta

devido sua impessoalidade deixa as pessoas mais à vontade e seguras para

expressarem seus sentimentos e desejos, os quais poderiam ficar ocultos até se

tornarem críticos para o sucesso do projeto. Segue abaixo o modelo de questionário:

Tabela 92 – Questionário de necessidades e expectativas

Partes Interessadas No Projeto: Questionário de Necessidades e Expectativas

Projeto: Data:

Parte Interessada: Departamento:

Objetivo: Quais os resultados esperados ou desejados para o projeto?

Categorias de objetivos incluem: finalidade, custo, prazo, flexibilidade e efetividade.

Item Expectativa

1

2

3

Avaliação: Deque forma nós poderemos avaliar se conseguimos alcançar os objetivos esperados?

1

2

3

Impacto: Quais mudanças você acredita que sua área deverá realizar para se adaptar às mudanças provocadas pela implementação e/ou desenvolvimento do projeto?

1

2

3

Envolvimento: Como você enxerga o papel de sua área dentro do projeto?

1

2

3

207

Colaboração: Que mudanças você acredita que sua área ou você podem implementar no projeto para que ele seja mais eficiente/adequado? Você seria o responsável por essas contribuições?

1

2

3

Fonte: ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG6

Após, fazer a listagem das potencias partes interessadas no projeto, validar a

lista com o patrocinador, realizar a classificação das partes interessadas no projeto

através das ferramentas ʹmatriz de representação de grau de poder/interesseʹ e

ʹquestionário de necessidades e expectativasʹ, o gerente de projetos deverá elaborar

o registro das partes interessadas. Desta maneira, documentou-se as informações

relevantes relacionadas aos seus interesses, expectativas, envolvimento,

interdependência, influência e impacto potencial no sucesso do projeto. As

informações estão explicadas na tabela de identificação e registro das partes

interessadas e descritas na matriz de identificação e registro das partes interessadas

a seguir.

Tabela 93 – Parâmetros de identificação e registro das partes interessadas

Parâmetro da Tabela de Identificação e Registro das Partes Interessadas

Parte interessada

Pessoa, comunidade ou organização envolvida cujos interesses podem ser afetados pelo projeto. Exercem influência sobre o projeto, suas entregas e sua equipe.

Importância Poder x Interesse

Poder Nível de autoridade; Posição hierárquica ou de carisma ou liderança pessoal.

Classifica-se em: 1-Muito Baixo / 2-Baixo / 3-Médio / 4-Allto / 5-Muito Alto

Interesse Nível de preocupação em relação aos resultados do projeto.

Classifica-se em: 1-Muito Baixo / 2-Baixo / 3-Médio / 4-Allto / 5-Muito Alto

Interna x Externa

Se trabalha na empresa (interna), senão (externa).

Nível de Engajamento

Postura em relação ao projeto:

Apoiador: Suporta o projeto;

Neutro: Tem conhecimento sobre o projeto, porém, está neutro;

Resistente: Se tiver oportunidade, prejudicará o andamento do projeto;

Desinformado: Não tem informação sobre o projeto, por isso, não tem posição formada;

Lidera: Engajado em garantir o sucesso do projeto.


6 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG – Goiânia – 6ª Edição nº 006 Vol. 01/2013 –

dezembro/2013 <https://www.ipog.edu.br/download-arquivo-site.sp?...partes-interessadas...projetos... > Acesso em: 18 abril 2017

http://escritoriodeprojetos.com.br/component/jdownloads/send/8-modelos/83-registro-das-partes-interessadas-v4-variaveis

208

Tabela 94 – Identificação e registro das partes interessadas

IDENTIFICAÇÃO E REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS

Identificação Avaliação

Classificação + positivo – negativo

+/- Neutro

Part

e

Inte

ressad

a

Perf

il

Carg

o

Áre

a

Info

rmaçõ

es

de

Co

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to

Pap

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o

Pro

jeto

Pri

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R

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Exp

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Gra

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e

Po

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Gra

u d

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Ma

triz

Inte

rna /

Exte

rna

Nív

el

de

en

ga

jam

en

to

Atu

al

=>

Deseja

do

Gilson Mundins

Produtivo Gerente de

Projeto PMO


r

Gerenciamento do Projeto

(Dirigir, instruir, apoiar, delegar,

comunicar, tomar decisões

e integrar a equipe).

Custo Baixo, Alta

Qualidade, Eficiência

Atender todos os requisitos,

cumprimento do prazo, obter sucesso no

projeto.

5-Muito Alto

5-Muito Alto

- Interna L=>L

Idio Altmann

Metódico Líder de Projeto

PMO (51) 98125-9934 /

[email protected]

Liderança do Projeto

(Administrar planos de

gerenciamento e equipe).

Custo Baixo, Alta

Qualidade, Eficiência

Envolvimento dos

Stakeholders, cumprimento

das metas, obter sucesso no

projeto.

5-Muito Alto

5-Muito Alto

Gerenciar com

Atenção Interna L=>L

Guilherme Araújo

Detalhista Analista de Sistemas 01



Desenvolver e aprimorar o software e manter a

qualidade das informações.

Desenvolver as atividades

conforme cronograma

Autonomia, interesses individuais, excelência técnica, e

reconhecimento profissional.

3-Médio

4-Alto Manter

satisfeito Interna A=>A

Pedro Costa

Focado Analista de Sistemas 02



Desenvolver e aprimorar o software e manter a

qualidade das informações.


conforme cronograma

Autonomia, interesses individuais, excelência técnica, e

reconhecimento profissional.

3-Médio

4-Alto Manter

satisfeito Interna N=>A

João Silveira da

Produtivo Programador Back-end 01



Desenvolver e dinamizar a


Autonomia, interesses

3-Médio

4-Alto Manter

satisfeito Interna N=>A

209 Silva plataforma

utilizando linguagens de programação.

conforme cronograma

individuais, excelência

técnica, reconhecimento

profissional

José Oliveira

Inovador Programador Back-end 02



Desenvolver e dinamizar a plataforma utilizando

linguagens de programação.


conforme cronograma

Autonomia, interesses individuais, excelência


profissional.

3-Médio

4-Alto Manter


Rui Marques da

Silveira Inovador




Projetar, construir e otimizar as

interfaces de projetos web.


conforme cronograma



profissional.

3-Médio

4-Alto Manter


Augusto Pedroso

Formal Testador Operacional/

Desenvolvimento


.br

Testar plataforma,

fazer a interação entre usuário e site.


conforme cronograma



profissional.

3-Médio

4-Alto Manter


Auditor Externo

Metódico Auditor Órgão certificador Definição após Contratação

do Serviço

Auditar processos.

Alta Qualidade, Atender as métricas da qualidade

Evidenciar deficiências do

processo de planejamento e

execução do projeto.

5-Muito Alto

5-Muito Alto

Monitorar Externa N=>N

Entidades Esportivas (Clubes de

Futebol)

Exigente Patrocinador Captação de

Recursos

(51) 3230 - 4600 (Internacional)

(51) 3092- 9605 (Grêmio) (54) 3027- 8710 (Juventude)

Contratar serviço

Atender os requisitos acordados

Visibilidade financeira

interna, lucro.

3-Médio

5-Muito Alto

Manter satisfeito

Externa N=>A

Torcedores Exigente Usuário Utilização do

serviço -

Utilizar plataforma e

usufruir o serviço.

Custo Baixo, Alta

Qualidade, Facilidade de

Aquisição

Custo Baixo, Alta Qualidade, Facilidade de

Aquisição.

2-Baixo

3-Médio

Manter informado

Externa N=>A


210

13.1.4 Planejar o engajamento das partes interessadas

Processo de desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para

engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida

do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto

potencial no sucesso do projeto.

Com base nos objetivos do projeto, a fim de criar um método de planejar o

gerenciamento dos stakeholders, o gerente de projetos deverá utilizar a opinião de

partes especializadas para decidir sobre o nível de engajamento requerido de cada

parte interessada, em cada estágio do projeto. A opinião especializada poderá ser

obtida por meio de consultas individuais (reuniões particulares, entrevistas, etc.) ou

em formato de painel (discussões de grupo e pesquisas de opinião). A partir destas

definições, serão determinados os níveis de engajamento atual e desejado para as

partes interessadas do projeto e quais estratégias serão usadas para quebrar

resistências e garantir seu engajamento, conforme demonstrado na tabela a seguir.

Tabela 95 – Definição do nível de engajamento

Nível de engajamento

A Apoiador Suporta o projeto

N Neutro Tem conhecimento sobre o projeto, porém, está neutro.

R Resistente Se tiver oportunidade, prejudicará o andamento do projeto

D Desinformado Não tem informação sobre o projeto, por isso, não tem posição formada

L Lidera Engajado em garantir o sucesso do projeto


Tabela 96 – Avaliação do nível de engajamento

Parte interessada

Nível de engajamento

atual e desejado

Estratégias para ganhar mais suporte ou reduzir resistências

Gerente de Projeto

L=>L Construir a credibilidade, resolver conflitos, realizar escuta ativa, ajudara quebrar resistências

Líder de Projeto

L=>L

Facilitar o consenso em torno dos objetivos do projeto, influenciar as pessoas para o apoio ao projeto, negociar acordos para satisfazer as necessidades do projeto, conduzir mudanças na organização para que os resultados do projeto possam ser assimilados.

Analista de Sistemas 01

A=>A Identificar os motivos das resistências e atuar para engajá-los. Distribuir bônus para atingir as metas do projeto.

Analista de N=>A Identificar os motivos das resistências e atuar para engajá-los.

211

Sistemas 02 Distribuir bônus para atingir as metas do projeto.

Programador Back-end 01

N=>A Identificar os motivos das resistências e atuar para engajá-los. Distribuir bônus para atingir as metas do projeto.

Programador Back-end 02




Testador A=>A Identificar os motivos das resistências e atuar para engajá-los. Distribuir bônus para atingir as metas do projeto.

Auditor N=>N Identificar não conformidades e oportunidades de melhoria para atingir as metas do projeto

Patrocinador N=>A Envolver o patrocinador em todas as reuniões de alta decisão que abranjam os atendimentos aos principais requisitos do projeto.

Usuário N=>A Identificar seus principais interesses e mostrar os benefícios do projeto relacionados.


13.1.5 Gerenciar o engajamento das partes interessadas

As classificações das partes interessadas realizadas através da matriz de

representação de grau e poder/interesse e do questionário de necessidades e

expectativas irão permitir ao gerente de projetos a possibilidade de definir o estilo de

abordagem e demais estratégias para o gerenciamento das partes interessadas,

promovendo a potencialização dos impactos positivos e suprimindo os possíveis

impactos negativos que possam ocorrer.

Tabela 97 – Gerenciamento das partes interessadas

Parte Interessada

Ações Para Gerenciar as Partes Interessadas

Requisitos de Comunicação

Gilson Mundins

Controlar o andamento do Projeto para que ele se

mantenha dentro do prazo. Reuniões com o objetivo de manter o patrocinador bem

informado quanto ao andamento do Projeto.

Receber feedback em relação as entregas criadas. Receber informações da equipe e

distribuí-las de modo a atender os requisitos de comunicações das partes interessadas criando

um ambiente de colaboração no projeto

Idio Altmann

Controlar o andamento do Projeto para que ele se

mantenha dentro do cronograma.

Receber diariamente situações de entregas e semanalmente receber relatório de desempenho

do projeto por fase da equipe de projeto

Guilherme Araújo

Controlar o andamento do Projeto para que ele cumpra

as atividades planejadas.

Receber semanalmente informações sobre andamento do projeto e receber quinzenalmente

informações sobre seu desempenho

Pedro Costa Controlar o andamento do Receber semanalmente informações sobre

212

Projeto para que ele cumpra as atividades planejadas

andamento do projeto e receber quinzenalmente informações sobre seu desempenho

João Silveira da Silva


as atividades planejadas



José Oliveira Controlar o andamento do

Projeto para que ele cumpra as atividades planejadas



Rui Marques da Silveira





Augusto Pedroso





Auditor Externo

Auditar os processos internos ajudando o cumprimento de

seus objetivos.

Emitir um relatório final das descobertas e das recomendações. O gerente do projeto também

poderá emitir uma resposta formal sobre a auditoria.

Entidades Esportivas (Clubes de

Futebol)

Manter o patrocinador informado sobre o andamento

do projeto.

Receber informações atualizadas do projeto, principalmente, sobre o desempenho do projeto

em relação aos custos e prazo do projeto

Torcedores - Receber informações da data de implantação

final do projeto


13.1.6 Controlar o engajamento das partes interessadas

Serão realizadas reuniões mensais com a equipe do projeto para:

Verificar se as expectativas em relação ao projeto continuam as mesmas;

Identificar novas partes interessadas;

Verificar quais partes interessadas se tornaram mais importantes para o

sucesso do projeto e rever as estratégias para engajá-las;

Identificar se existem problemas de relacionamento ou de engajamento

entre a equipe do projeto;

Identificar e avaliar pontos de atenção relacionados com engajamento;

Avaliar o tempo de resolução dos problemas e se houve dificuldade de

engajamento de membros da equipe;

Avaliar os problemas, suas causas e verificar se não estão atreladas com

resistência de alguma parte interessada.

Serão realizadas reuniões mensais de forma individual entre o gerente de

projeto e as principais partes interessadas com o mesmo objetivo.

213

Serão realizadas pesquisas de satisfação garantindo sigilo dos participantes

de modo a identificar problemas de relacionamento, pessoas resistentes ao projeto

que estão impactando de forma negativa.

13.1.7 Aprovação


citados neste plano de gerenciamento das partes interessadas do projeto, este que




APROVAÇÕES





Gilson Mundins

Líder de Projetos:

Idio Altmann

214

14 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Atualmente as pessoas buscam cada vez mais otimizar o seu tempo referente

a compra de serviços e produtos, ocasionando consequentemente uma maior

procura por compra via plataformas e-commerce. Baseado neste artefato viabilizou-

se a realização deste projeto destinado a uma das grandes paixões do povo

brasileiro que é o futebol aplicando as melhores práticas do gerenciamento do

projeto.

Entretanto, se as entidades esportivas explorarem mais seus produtos

aplicando as melhores práticas de gerenciamento do projeto, alinhando com as

estratégias organizacionais de cada entidade, cada vez mais terão um aumento na

rentabilidade destas organizações, pois no futebol existem diversas áreas que são

mal exploradas e que são poucos clubes brasileiros que utilização/possuem

métodos para alcançar e melhorar a comodidade do seu torcedor.

Juntando a paixão dos torcedores com a influência das compras via e-

commerce foi oportuno realizar o projeto pré-venda e venda de ingressos para jogos

de futebol apresentado.

Buscou-se então apresentar o quanto os clubes podem explorar o aumento

da sua rentabilidade, fidelização dos torcedores, segurança, comodidade e ainda

possuir a garantia de público em seus eventos através do projeto pré-venda e venda

de ingressos para jogos de futebol.

Inclusive os participantes deste projeto já passaram por situações

complicadas referente a compra de ingresso do modo tradicional.

Este projeto proporcionou alguns desafios como, manter a equipe de

planejamento engajada, motivada e com as entregas dos planos nos prazos

estipulados, sendo que também possibilitou a aplicação dos métodos de

gerenciamento de projetos na prática e desenvolver habilidades como liderança,

comunicação, resolução de conflitos, autoconfiança e automotivação.

14.1 Implicações do projeto

Este projeto permite apresentarmos sugestões referentes a algumas técnicas

e ferramentas possíveis de serem utilizadas no planejamento de projetos.

215

Com base em uma pesquisa de mercado realizada pela equipe de projeto foi

constatado por meio de uma análise dos dados, que as entidades esportivas

poderiam explorar o mercado de pré-venda e venda de ingressos para jogos de

futebol, gerando assim uma receita antecipada para entidades e também de se

adequar a uma necessidade do mercado, consequentemente satisfazendo um

desejo dos torcedores.

Outro ponto abordado neste projeto foi o crescimento continuo de

consumidores e valor referente às compras via e-commerce, conclui-se então que a

tendência do mercado é que sejam cada vez mais utilizados os serviços de compras

via plataformas on-line, otimizando o tempo dos consumidores.

Considerando a pesquisa de mercado elaborada e a projeção do crescimento

de compras on-line temos um cenário favorável para o planejamento do projeto

apresentado. Este planejamento foi elaborado seguindo as boas práticas do guia

PMBOK, onde constatamos que no planejamento ocorreram várias mudanças

consideráveis e se tais mudanças ocorressem na etapa de execução teríamos um

impacto em custos, prazos e qualidade devido mudanças do escopo, levantamento

de requisitos insuficiente e/ou até mesmo a não identificação de alguns riscos.

14.2 Limitações do projeto

No planejamento deste projeto, identificou-se como principal limitação a

adequação do projeto pré-venda e venda de ingressos para jogos de futebol aos

aspectos legais do e-commerce, e assim a equipe de projeto teve que prover em

seus requisitos e escopo elementos que atendessem a legislação e ao Código de

Defesa do Consumidor.

O decreto que rege esta legislação do e-commerce é o nº 7.962/2013, sendo

este o principal regulamento de vendas via internet no Brasil.

Desta forma identificou-se alguns pontos principais que não poderiam faltar

nesta plataforma de vendas, como por exemplo:

Informações claras e precisas;

Etapa para confirmação de compra;

Segurança das informações;

Regra para estorno;

Ouvidoria.

216

Por fim, esta limitação do projeto identificada e atendida na sua totalidade,

não só de extrema importância para o administrador do site, mas também para o

cliente torcedor que irá colocar seus dados nesta plataforma e gerar a compra dos

ingressos via web.

14.3 Análise de retorno do investimento

De forma a justificar o investimento do projeto realizou-se uma análise de

retorno, por meio do payback simples, informando assim em quantos anos o

investimento irá retornar ao investidor.

Para calcular o retorno do investimento consideramos que 10% dos ingressos

serão vendidos de forma antecipada nos quatro primeiros períodos do payback,

sendo que no quinto período consideramos que 50% dos ingressos seriam vendidos

de forma antecipada. O percentual sobre a venda de ingressos é sobre a média de

torcedores no estádio, conforme seção 2.3 a média é de 13 mil torcedores.

Foi considerado para análise um valor fixo para o ingresso de R$ 20,00,

sendo que a venda será aplicada inicialmente apenas nos jogos do time como

mandante do campeonato brasileiro, totalizando 19 jogos.

Para o rendimento foi aplicado uma taxa de 5% ao ano sobre o valor total dos

ingressos vendidos conforme tabelas abaixo:

Tabela 98 – Dados para payback

Item Valores Estipulados

Público médio por jogo 13.000

Percentual dos quatros primeiros períodos 10%

Percentual do quinto período 50%

Valor do ingresso R$ 20,00

Número de Jogos 19

Rendimento 5% ao ano


O retorno do investimento foi calculado através da equação abaixo:

Percentual do período x Valor do ingresso x Número de Jogos

1300x20x19= R$ 494.000,00

R$ 494.000,00 x 1,05= R$ 518.700,00

217

Rendimento no primeiro ano R$ 24.700,00

Tabela 99 – Payback simples

Ano Fluxo de Caixa (R$) Período Saldo (R$)

2017 0 0 -74.192,68

2018 24.700,00 1 - 49.492,68

2019 27.170,00 2 - 22.322,68

2020 28.528,50 3 6.205,82

2021 29.954,92 4 36.160,74

2022 129.017,67 5 165.178,41


Conclui-se que o valor fica positivo no terceiro ano, conforme tabela acima,

sendo que ao final dos cincos períodos o retorno do valor investido será duplicado.

14.4 Propostas para projetos futuros

Este projeto buscou descrever em sua natureza os planos referentes ao

planejamento, mas também ao mesmo tempo evidenciar as questões adicionais a

serem estudadas posteriormente.

Sendo assim, apresenta-se como principal tema para projetos posteriores, a

criação de PMO nas entidades esportivas e consequentemente a sua importância no

apoio à execução da estratégia corporativa por meio de estudo da avaliação da

maturidade/cultura organizacional em gerenciamento de projeto, fundamentos e

princípios para implantação de escritório de projeto como ferramenta estratégica.

No contexto organizacional atualmente as principais dificuldades das

organizações também se aplicam as entidades esportivas, que são:

Pouco tempo gasto com o gerenciamento;

Muito tempo gasto com relatórios;

Comunicação ineficaz;

Falta de padrão para report de desempenho;

Dados não sincronizados e dispersos;

Falta de categorização, avaliação, priorização e aprovação dos projetos;

Lições aprendidas não documentadas; e

218

Falta de padronização nos processos relacionados a governança dos

projetos.

Com relação às entidades esportivas, pode-se acompanhar constantemente o

que é informado pela impressa referente aos problemas relacionados com a falta de

planejamento, monitoramento, controle dos processos além da falta de inovação nos

produtos e serviços prestados aos seus torcedores.

Com a implementação do PMO as entidades esportivas terão uma ferramenta

estratégica que irá auxiliar as organizações a atingirem os seus objetivos, abaixo

segue as principais atribuições do PMO:

Ser responsável pela gestão de um ou mais projeto;

Fornecer suporte e apoio ao gerenciamento de projetos;

Assegurar que todos os projetos sejam geridos eficientemente,

promovendo a assimilação gradual da cultura pela organização;

Conduzir, planejar, centralizar, organizar os projetos;

Acelerar o atingimento dos objetivos previstos no planejamento

estratégico;

Melhorar a taxa de sucesso dos projetos, que continuamente se tornam

mais complexos, controlar e finalizar as atividades dos projetos através de

vantagens que facilitam o compartilhamento de recursos, metodologias,

ferramentas e técnicas.

Conclui-se assim que para estudos posteriores deverá ter também, como

objetivo, levantar o máximo possível destas questões, referente à implementação do

PMO e as descrições das suas etapas (planejamento, definir processos, implantação

do projeto piloto, comunicar e treinar, operação e aprimoramento).

219

REFERÊNCIAS

ECONOMIA, G1. Faturamento das vendas pela internet chega a R$ 19,6 bi no 1º semestre. Disponível em: <http://g1.globo.com/economia/noticia/2016/09/fatu ramento-das-vendas-pela-internet-chega-r-196-bi-no-1-semestre.html> Acesso em: 20 jan. 2017 ECONOMIA, G1. Vendas pela internet devem dobrar até 2021, diz pesquisa do Google. Disponível em: <http://g1.globo.com/economia/noticia/2016/10/vendas-pela-internet-devem-dobrar-ate-2021-diz-pesquisa-do-google.html> Acesso em: 20 janeiro 2017 JUNQUEIRA NETO, Nelson. A definição das partes interessadas (stakeholders) e o gerenciamento da comunicação em projetos. Revista Especialize On Line IPOG, Goiânia, v. 4, n. 6, dez. 2013. Disponível em: < https://www.ipog.edu.br/revista-especialize-online/edicao-n6-2013/?setarParametros=true&pagingPage=10&>. Acesso em: 18 abr. 2017. MENDONÇA, Renata. O que falta para tornar o futebol brasileiro mais atraente para público e investidores. BBC Brasil, São Paulo, 9 ago. 2013. Disponível em: <http://www.bbc.com/portuguese/noticias/2013/08/130809_melhorias_futebol_rm_lgb>. Acesso em: 20 jan. 2017 UM GUIA do conhecimento em gerenciamento de projetos: (guia PMBOK). 5. ed. EUA: Project Management Institute, 2013. VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK guide. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. XAVIER, Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Metodologia simplificada de gerenciamento de projetos basic methodware. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.



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