projeto feup 2014/2015 engenharia informática e computação...
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Projeto FEUP 2014/2015 – Engenharia Informática e Computação e Engenharia
Industrial e de Gestão
Grupo 34
Autores:
Andreia Cristina de Almeida Rodrigues E-mail Supervisor: Vera Miguéis
Bernardo Ferreira dos Santos Aroso Belchior E-mail Monitor: Joana Queirós
Elser Miguel Santos Oliveira E-mail
William Norio Fukunaga E-mail
i
Resumo
Este relatório, elaborado no âmbito da unidade curricular Projeto FEUP,
aborda o tema das startups no contexto do UPTEC, desde o seu planeamento até
à sua inserção no mercado. As startups são empresas numa fase de iniciação, que
precisam de ajuda a vários níveis para se poder dar o seu lançamento no mercado
e a que incubadoras de empresas como o UPTEC respondem. São enumerados
alguns dos desafios e tendências mais comuns que estas novas empresas
enfrentam, como a inexistência de espaço no mercado de trabalho, a falta de
publicidade e de fundos, um mau planeamento dos negócios, entre outros, assim
como o perfil mais comum dos seus promotores, que têm de ser inteligentes,
versáteis, focados nos objetivos, curiosos, persistentes entre outras caraterísticas.
Este relatório também é focado no UPTEC, a maior incubadora de empresas
de Portugal, com o objetivo de apoiar as startups a partir da sua libertação de
uma série de serviços gerais, como a receção, internet, segurança, limpeza, ligação
da empresa em questão com a Universidade do Porto e o acompanhamento
empresarial. São também apresentadas as tendências das startups inseridas neste
parque, os perfis dos promotores e como decorre a inserção destas empresas nos
programas de acompanhamento desenhados pelo próprio UPTEC de forma a
ajudá-las.
ii
Abstract
This report, created in the contexto of the course “Projeto FEUP”, addresses
the topic of technological startups in UPTEC, from its planning to its insertion on
the market. Startups are companies in the initiation phase, they need help at many
levels to enter in their labor market and business incubators like UPTEC help them
go throught that process. Some of the common challenges and trends that these
new businesses face are listed, such as lack of space in the labor market, lack of
publicity and money, a bad business planning, among others, as well as the most
common profile of their promoters, which have to be smart, versatile, focused on
their goals, curious, persistent, among other features. This report is also focused
on UPTEC, the largest business incubator in Portugal, with the goal of supporting
startups from its release of a number of general services such as reception,
internet, security and cleaning, conecting the company in question with the
University of Porto and business monitoring. The trends of startups inserted in this
park are also presented, as well as the profiles of the promoters and how the
inclusion of these companies in the monitoring programs designed by UPTEC help
them.
iii
Palavras Chave
Projeto FEUP; Startup; UPTEC; Tecnologia; Mercado de trabalho; Modelo/Plano de
negócio; Promotores; Empreendedores; Empresários; Empresas; Produtos;
Serviços; Clientes; Feedback; Lucro; Prejuízo.
Lista de Figuras e Tabelas
Figura 1: Os quatro processos do modelo de negócio (Dorf 2012) .................................. 4
Figura 2: Gráfico da percentagem da idade dos fundadores quando atingido o mil
milhão de dólares (Frick 2014). ............................................................................................................... 7
Figura 3: Passos do desenvolvimento de um plano de negócio. O objetivo é a
minimização do tempo total gasto durante o procedimento descrito na imagem (Ries
2011). ................................................................................................................................................................. 9
Figura 4: Percentagem da taxa de insucesso das startups num período de 3 anos e a
taxa de sucesso de startups em vários setores a partir dos 4 anos (Entrepreneur Weekly
2014). ............................................................................................................................................................... 15
Figura 5: Diferentes fases do processo de inserção das startups no mercado nacional
e internacional. ............................................................................................................................................ 20
Figura 6: Gráfico acerca da formação dos empreendedores das startups inseridas no
UPTEC. ............................................................................................................................................................. 22
Tabela 1: Percentagem de insucesso das startups em 10 anos (Entrepreneur
Weekly 2014) ................................................................................................................................ 15
Tabela 2: Causas de insucesso, percentagem de insucesso e obstáculos
específicos de cada causa apresentada (Entrepreneur Weekly 2014). (UPTEC 2014)
........................................................................................................................................................... 16
iv
Índice
Resumo ....................................................................................................................... i
Abstract ...................................................................................................................... ii
Palavras Chave ......................................................................................................... iii
Lista de Figuras e Tabelas ....................................................................................... iii
Índice ......................................................................................................................... iv
1. Introdução ........................................................................................................... 1
2. Startups – o que são? .......................................................................................... 2
2.1. Que estratégias utilizam? ........................................................................................................ 3
2.2. Motivação e Perfil dos Promotores ..................................................................................... 5
2.2.1. Perfil Ideal de um Promotor ................................................................................................ 5
2.3. Principais desafios e barreiras ao seu lançamento e desenvolvimento ............. 8
2.4. Tendências a 5 anos ................................................................................................................ 13
2.5. Sucesso ......................................................................................................................................... 15
3. UPTEC – o que é? ............................................................................................... 18
3.1. A quem se dirige? .................................................................................................................... 20
3.2. Perfil dos Promotores ............................................................................................................. 22
3.3. Benefícios .................................................................................................................................... 23
3.4. Tendências e Evolução ............................................................................................................ 25
4. Conclusões ........................................................................................................... 26
5. Referências bibliográficas ................................................................................ 28
1
1. Introdução
Este trabalho foi realizado no âmbito da unidade curricular Projeto FEUP que
tem o objetivo de desenvolver capacidades conhecidas como “soft skills” e a
integração dos novos estudantes da FEUP.
Este relatório tem como grande objetivo a exploração do tópico startups de
base tecnológica no UPTEC, focando a sua atenção nos desafios e tendências
dessas mesmas startups, inserindo-as no panorama de mercado que observamos
atualmente.
Vivemos numa era em que o mercado de trabalho é cada vez mais
competitivo, não só como consequência do número crescente de empresas que
surgem todos os dias mas também do número de produtos associados a estas.
As empresas tentam criar os melhores e mais inovadores produtos e serviços
pretendendo destacar-se de tantas outras companhias com o mesmo objetivo e
responder às necessidades dos utilizadores e seus clientes.
Como consequência, é cada vez mais difícil e requer muito mais trabalho, a
introdução de uma nova empresa em qualquer setor. A competitividade cresce a
cada dia e assim torna-se mais árduo, a um pequeno negócio, conseguir algum
destaque de entre outros e conseguir escoar os seus produtos ou, antes disso, as
suas ideias. É neste contexto que surgem as chamadas startups.
Ao longo da elaboração deste relatório damos conta do que é uma startup,
das várias dificuldades e desafios que estas enfrentam a quando do seu
lançamento e desenvolvimento, das motivações e adequações dos perfis dos
promotores com a área de atuação das startups, das tendências a 5 anos e da
evolução deste tipo de startups quando inseridas no contexto do UPTEC. Também
damos conta do que é o UPTEC, da forma como auxilia as novas empresas e dos
serviços que lhes oferece.
2
2. Startups – o que são?
De acordo com Ries (2011), uma startup é uma instituição de base humana,
projetada para criar algo novo, um produto ou um serviço, em condições de
extrema incerteza.
As startups têm um objetivo definido: criar um negócio visionário e bem-
sucedido. Essa é a chamada “visão” da startup. Para atingirem isso, têm de fazer
um estudo de mercado: definir uma estratégia, que inclui um certo modelo de
negócio, uma listagem dos produtos a desenvolver, um ponto de vista sobre
parceiros de negócio e concorrência no ramo e definir quem será o público-alvo.
O produto é o resultado final desta estratégia.
Em qualquer que seja o produto/serviço a desenvolver, os empresários têm
de ter sempre o foco no objetivo da empresa em desenvolvimento (Ries 2011).
Para as startups, a experiência é muito mais importante do que a receita
conseguida, ajudando à construção do negócio em si e influenciando a forma
como futuramente irão abordar as ideias no mercado de trabalho.
Se fizermos uma análise mais aprofundada, a essência de uma startup é
transformar ideias em produtos. Ao lançarem esses produtos no mercado, é
recebido algum feedback por parte dos clientes, que tanto é qualitativo (o que
eles gostaram mais e o que não gostaram) como quantitativo (quantas pessoas
gostaram e quantas o acham útil). (Ries 2011)
3
2.1. Que estratégias utilizam?
Muitas das startups procuram usar um processo de estrutura para testar as
suas próprias hipóteses de modelo, tendo em conta os mercados, clientes e
preços, para transformar essas hipóteses em factos reais.
O modelo tradicional de introdução de novos produtos não oferece qualquer
feedback até ao início da empresa, quando já é muito tarde (Dorf 2012).
Todos os planos de negócio são baseados numa série de suposições e
hipóteses. É definida uma estratégia baseada nessas suposições e, como estas
estão normalmente erradas, o primeiro desafio de uma startup é testar essas
mesmas hipóteses de uma forma rápida e viável. Para isso nunca deve perder de
vista os objetivos da empresa, de forma a se poderem identificar as falhas (o que
correu mal e o seu porquê), de forma a fazer melhorias ao plano de negócio inicial,
sendo persistentes e cuidadosos ao longo do processo. É isso que distingue uma
startup de sucesso de uma empresa destinada ao fracasso. (Ries 2011)
Este processo de entrada no mercado pode ser dividido em quatros passos
como está demonstrado resumidamente na figura 1. As duas últimas etapas são
a execução do modelo de negócio que tem vindo a ser desenvolvido, testado e
provado nos dois primeiros passos.
1. Descoberta do cliente: é captada a visão dos empresários, que é analisada
e, partindo dessa análise, cria-se uma série de hipóteses do modelo de negócio.
Em seguida, é desenvolvida uma estratégia para testar as reações dos clientes a
essas suposições, que se transformarão em factos.
2. Validação do cliente: são feitos testes para verificar se o modelo de
negócios desenvolvido é passível de ser repetido e tem a possibilidade de ser
expandido a um universo maior. Caso contrário, há a necessidade de voltar à
primeira etapa.
3. Criação de clientes: é iniciada a execução do modelo desenvolvido.
4
4. Construção da empresa: os testes executados integram a base em que é
construída a empresa. É a partir destes que os empresários vão fazer uma
melhoria do seu plano de negócio inicial (Dorf 2012).
Figura 1: Os quatro processos do modelo de negócio (Dorf 2012)
.
5
2.2. Motivação e Perfil dos Promotores
De acordo com o livro “The Lean Startup”, os empresários são inteligentes,
capazes, versáteis e extremamente focados nos objetivos da sua empresa. Têm
de conseguir superar os desafios e dificuldades de desenvolver um inovador e
consistente novo produto (Ries 2011).
Já segundo Kevin Dewalt, um promotor tem de ser curioso, interessado em
criar problemas e descobrir as suas soluções, deve estar atento e disposto a ouvir
os seus clientes, sendo que esta é uma boa e eficaz maneira de descobrir novos
problemas; tem de ser cético, de procurar evidências e ter ideias inovadoras,
evitando o desperdício e os riscos, uma vez que estes são uma das razões que
levam ao fracasso das empresas. O empreendedor deve ser otimista,
determinado e inteligente, pois só assim pode alcançar os objetivos (Dewalt
2010).
2.2.1. Perfil Ideal de um Promotor
Ilya Pozin, fundador de três startups de sucesso e escritor para a Forbes e
LinkedIn, desvenda seis segredos para ser um promotor de excelência: este deve
distinguir aquilo que é realmente importante do irrelevante e só assim consegue
ultrapassar as barreiras do empreendedorismo, deve conseguir descrever os
objetivos e as ideias da empresa, não apenas para motivação própria mas para
acrescentar transparência à empresa, de modo a torná-la mais atraente a
investidores e trabalhadores. Um bom empreendedor deve conseguir focar-se no
crescimento - dado que é neste tópico que muitas startups falham – não
acreditando na filosofia geralmente utilizada de “Se criarmos um bom produto,
teremos clientes” (Pozin 2013).
Os promotores devem estar focados no crescimento da empresa, analisando
outras empresas de sucesso na mesma área, assim como os seus planos de
6
negócio. É crucial saber o tipo de mercado onde a nova empresa vai entrar e
aprender com as outras já existentes, mantendo sempre um ponto de vista forte
e independente. Ou seja, a nova empresa deve aprender com as ações das outras,
para evitar cometer erros desnecessários e que possam comprometer o futuro
desta (Pozin 2013).
Ainda dentro deste tópico, Jeff Bercovici dá seis conselhos a promotores de
startups:
Devem aceitar que mesmo tendo um emprego de sonho, vão surgir
dificuldades e que por vezes têm de fazer algo que não querem.
A contratação de trabalhadores não deve ser apressada, dado que é um
processo de difícil conclusão e bastante complexo, tendo em conta se
tratar de uma nova empresa.
O talento não se obtém barato, sendo que o promotor tem de entender
que terá de lhe oferecer um salário proporcional ao talento dos seus
trabalhadores.
A gestão do dinheiro deve ser sempre tida em conta, o que deve ou não
ser investido.
Não devem ver a startup em questão como algo que ofereça uma nova
formação aos trabalhadores pois este tipo de empresas apenas é ideal
para quem queira adquirir experiência.
A empresa deve começar a reunir contactos ainda na sua fase de
planeamento (Bercovici 2014).
Outro tema de discussão acerca do perfil ideal de um bom promotor é a idade.
Muitos acham que as startups não devem ser fundadas por pessoas mais velhas,
mas por pessoas que finalizaram recentemente o curso, porém esta ideia é
incorreta. De facto, os recém-graduados não têm experiência necessária para
começar este tipo de empresas, pois são empresas que precisam duma liderança
mais forte, que estes não a podem fornecer. Deste modo, segundo uma pesquisa
elaborada pelo The Wall Street Journal, ilustrada na figura 2, deparamo-nos com
7
a idade média pouco acima dos 31 anos, sendo a mediana de 30. Isto prova que
para gerirmos uma startup com sucesso é necessária experiência, algo que só
vamos adquirindo com o tempo (Frick 2014).
Figura 2: Gráfico da percentagem da idade dos fundadores quando atingido o mil milhão de dólares (Frick 2014).
Segundo a figura acima, a idade mais comum de um promotor de startup
é entre os 30 e os 34 anos e entre os 20 e os 24. O que mostra que a experiencia
é um fator importante num promotor de startup, como já foi dito anteriormente.
8
2.3. Principais desafios e barreiras ao seu lançamento e
desenvolvimento
Relativamente ao lançamento das startups, os empresários devem ter a
capacidade de visionar o futuro das suas indústrias e estar preparados para
assumir grandes riscos de forma a encontrar soluções novas e inovadoras para os
problemas que enfrentam.
As startups são desenhadas para confrontar situações de extrema incerteza.
Os seus futuros são imprevisíveis, os clientes deparam-se com um crescente leque
de alternativas e o ritmo da mudança e inovação não para nos dias de hoje.
Neste contexto, um dos pontos vitais a reter é que os empresários têm de ter
experiência, para desenharem uma estratégia mais eficaz e expandirem a “visão”
da startup. Têm de aprender o que querem realmente os clientes, em vez de dizer
ou supor aquilo que eles querem. Desta forma têm de estar sempre a testar novos
planos de negócio, de modo a descobrir se estão num caminho que os leva a um
negócio sustentável e com rentabilidade e como abordar os futuros desafios
apresentados por esse negócio, ou se encontram uma barreira a esse plano de
negócios, tendo de voltar ao inicio (Ries 2011).
9
Figura 3: Passos do desenvolvimento de um plano de negócio. O objetivo é a minimização do tempo total gasto durante o procedimento descrito na imagem (Ries 2011).
Para se minimizar o tempo total gasto durante o desenvolvimento de um
plano de negócio deve-se seguir um número de passos, ilustrados na figura 3,
que estão todos ligados como um fluxo, sendo que nenhum dos passos é mais
importante que o outro.
Os desafios e barreiras ao lançamento são frequentes, e podem derivar de
vários fatores.
Destes podem ser enumerados:
1. O desenvolvimento do produto está atrasado. Muitas vezes a criação
ou desenvolvimento do produto encontra-se atrasada e leva a um
acabamento apressado, que é propício a problemas no produto final.
2. O espaço de mercado não existe. A concorrência foi mais rápida e
começou a criação do produto mais cedo. Como tal, o espaço de mercado
10
que havia é fechado, uma vez que os clientes preferem um produto a uma
ideia.
3. Falta de fundos. Assegurar investimentos é um dos maiores desafios que
as startups têm de resolver. Independentemente da origem do
financiamento, qualquer empresa necessita de um plano de negócio, que
é crucial para o sucesso da empresa.
4. Falta de publicidade. Como uma empresa que acabou de começar, uma
startup tem de publicitar o produto para que se torne conhecido. O maior
problema aqui é a identificação do público-alvo - algo essencial no
planeamento inicial da empresa. Há, no entanto, que ser bastante
específico no tipo de marketing utilizado. Por exemplo, a utilização de um
placar ou de um anúncio de rádio aplica-se a um público muito genérico.
É crucial direcionar a venda do produto para o público certo. É
aconselhada a criação de website, por ser uma forma de publicidade
bastante barata e ao alcance de praticamente toda a gente. Outra boa
opção é a criação de perfil em redes sociais, por se tratar, novamente, de
uma oportunidade muito barata de marketing.
5. Mau planeamento. Planear um negócio não é apenas acerca de gerir os
empregados e recursos. Inclui também a previsão de possíveis problemas
e a melhor forma de os solucionar. Além disso, apresentar um bom plano
de negócio é bastante útil no sentido de impressionar os investidores a
ajudar na angariação de fundos para a empresa.
6. Medo da concorrência já estabelecida. Quando uma startup começa,
há, normalmente, mais empresas com o mesmo propósito e muito
provavelmente, maiores. Inicialmente será difícil nivelar o preço dos
produtos com as outras empresas. Contudo, há outras maneiras de obter
o sucesso como criar produtos ou oferecer serviços de qualidade (Fongod
s.d.).
11
Existem outros problemas ao iniciar uma startup, tais como a falta de
conhecimento do mercado, pois muitas empresas operam sobre muita incerteza
(Atwiine 2013), a criação de uma startup sozinho quando num empreendimento
deste género é fulcral que haja interação para o seu desenvolvimento, ter
demasiados parceiros correndo o risco de estes não o seguirem, forçar um
negócio que não tem evolução, pois quando uma ideia não é validada pelo cliente
o melhor é não avançar com ela. A falta de comunicação e o ignorar de criticas
também é um problema, tanto numa startup como em qualquer outra empresa
porque ela só evolui ouvindo as críticas com vista a corrigir os erros para se
desenvolver. Também o aconselhamento por parte de familiares ou amigos,
porque eles não são imparciais, ter ambição em excesso e recusar uma proposta
muito boa por pensar que merecem mais e que conseguem mais são problemas
que estas empresas costumam enfrentar (Incitrio 2014).
Depois de ser iniciada, é no seu desenvolvimento onde podemos ver ainda
outros problemas que podem surgir:
1. Um dos fundadores não está a fazer o seu trabalho. Como fundador, é
uma peça crucial na criação do produto, mas não está concentrado no
desenvolvimento do atual produto. Em vez disso, está mais preocupado
em criar o produto seguinte.
2. As vendas não estão em conformidade com as projeções. Os clientes
não estão dispostos a arriscar e gastar o seu dinheiro num produto
desconhecido vindo de uma empresa que também não conhecem.
3. A equipa não se está a dar bem. Os membros da equipa nunca
trabalharam juntos antes e não confiam totalmente nos ideais dos outros
elementos. O criador da empresa deve fomentar a criação de laços
profissionais e partilha de ideias, de modo a que a equipa se mantenha
unida e possa ter um bom nível de produtividade.
4. Os requerimentos mudaram a meio do processo. Enquanto todos estão
focados na criação e desenvolvimento do produto, o feedback inicial
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mostra que havia um problema no plano de negócio e há uma necessidade
de fazer alterações no mesmo.
5. Os investidores estão a “apertar”. As metas prometidas pela empresa
não estão a ser cumpridas e os parceiros que investiram na startup estão
preocupados e pressionam para não perder o investimento.
6. O lucro não está à vista. O criador aumentou as infraestuturas da
empresa com medo de ficar preso nas vendas iniciais. Contudo, com o
crescimento da empresa, há também um aumento da despesa e,
infelizmente, a startup não está a vender como projetado (Zwilling 2011).
7. Problemas de staff. Muitos fundadores acreditam que inicialmente
conseguem gerir a empresa por si mesmos. Contudo, é aconselhável a
contratação de membros essenciais, nomeadamente, um advogado, um
contabilista e uma secretária. À medida que a empresa cresce, a carga de
funcionários deve aumentar proporcionalmente.
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2.4. Tendências a 5 anos
Segundo Davis (2013), prevê-se que a tendência dos criadores de startups no
futuro seja:
A criação de Redes Sociais fechadas: aplicações como o Snapchat e
Instagram têm tendência a proliferar no futuro pela privacidade que transmitem
ao utilizador, assim como a sensação de segurança que este obtém enquanto as
utiliza. A possibilidade de adicionar só quem o utilizador pretende, parece ser
uma característica a apostar, pois aparenta ter bastante sucesso no mercado;
A utilização de crowdfunding: esta nova maneira de angariar fundos parece
ser uma excelente forma de financiar a empresa no futuro: websites como o
kickstarter têm como objetivo obter fundos para as empresas através da venda
de produtos especiais/edições limitadas ou até benefícios adicionais para quem
investir na empresa no período inicial do seu crescimento;
As aplicações de voz pela Internet: há quem acredite que as aplicações de
voz pela internet (VoIP), como o Skype, sejam o futuro. Com a constante melhoria
de condições de tráfego de internet, este tipo de comunicação torna-se
sustentável e de melhor qualidade. A grande vantagem desta forma de comunicar
baseia-se no facto de ser pela rede e, portanto, grátis, ao contrário do contacto
por telemóvel em que há tarifas a pagar;
O foco nas plataformas móveis: com o crescimento do setor das
telecomunicações e com a aproximação dos telemóveis a computadores, cada
vez mais é possível criar aplicações para os “smartphones”. Isto torna o
desenvolvimento de software móvel bastante lucrativo devido ao vasto mercado
associado às telecomunicações;
A “tecnologia inteligente”: Após a aparição dos primeiros “telemóveis
inteligentes” (smartphones), a tendência para o futuro é adicionar uma maneira
de pensar a todos os objetos: relógios, óculos, calculadoras, etc. Esta evolução da
tecnologia permite aos mais inovadores criar objetos únicos que podem auxiliar
14
a sociedade (Davis 2013).
15
2.5. Sucesso
As startups são um negócio com uma taxa de insucesso muito grande. Porém,
se uma startup se mantiver com algum lucro nos primeiros anos, tornando-a
sustentável, tem uma taxa maior de sucesso no futuro, como podemos ver neste
gráfico que mostra a taxa de insucesso num período de 3 anos e a taxa de sucesso
de uma startup em vários setores:
Figura 4: Percentagem da taxa de insucesso das startups num período de 3 anos e a taxa de sucesso de startups em vários setores a partir dos 4 anos (Entrepreneur Weekly 2014).
Tabela 1: Percentagem de insucesso das startups em 10 anos (Entrepreneur Weekly 2014)
Ano Percentagem de Insucesso
Ano 1 25 %
Ano 2 36 %
Ano 3 44 %
Ano 4 50 %
Ano 5 55 %
Ano 6 60 %
Ano 7 63 %
Ano 8 66 %
Ano 9 69 %
Ano 10 71 %
16
Partindo de um estudo realizado pela Bradley University e pela University
of Tennessee, a taxa de insucesso nos primeiros anos é bastante elevada
(Entrepreneur Weekly 2014). A taxa de insucesso de uma startup aumenta com
os anos, a partir da tabela 1, porém ela varia de acordo com a funcionalidade da
startup, como se pode verificar no gráfico 4. Na tabela e no gráfico referidos,
pode-se ainda retirar que os três primeiros anos são os mais fundamentais, tendo
as startups na área das finanças uma maior taxa de sucesso.
Tabela 2: Causas de insucesso, percentagem de insucesso e obstáculos específicos de cada causa apresentada (Entrepreneur Weekly 2014). (UPTEC 2014)
Causa de Insucesso Percentagem
de Insucesso
Obstáculos específicos
Incompetência 46% - “Emotional Pricing” (definição de
preços sem bases de informação sólidas)
- Expectativas iniciais muito altas
- Não pagamento de impostos
- Nenhum conhecimento em relação a
preços
- Falta de planeamento
- Nenhum conhecimento sobre
financiamento
- Nenhuma experiência em manutenção
de registos
Falta de experiência de
gestão de recursos ou
gestão de recursos
desequilibrada
30% - Más práticas de concessão de crédito
- Empréstimos inadequados
- Expansão da empresa rápida de mais
Falta de experiência em
relação a produtos e
serviços
11% - Fazer um inventário de
produtos/serviços inadequado
- Não conhecimento de fornecedores
- Orçamento de publicidade
desperdiçado
Negligência e fraude 1%
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Para analisar este tema mais aprofundadamente analisa-se a tabela 2, que estuda
algumas das razões pelas quais as startups falham, como a incompetência, a
gestão de recursos desequilibrada ou com pouca experiência, a falta de
experiência em relação a produtos e serviços e negligência ou fraude.
18
3. UPTEC
O Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto (UPTEC) foi
fundada em 2007 é a maior incubadora de empresas de Portugal (UPTEC 2014) ,
sem fins lucrativos e tem como grande objetivo a libertação das startups de uma
série de serviços gerais, para que estas se possam focar no crescimento do seu
negócio.
É-lhes oferecido apoio, infraestruturas e equipamentos tecnológicos que vão
promover o desenvolvimento e a aceleração dos projetos destas empresas. Para
além disto, é dada a possibilidade às empresas de acederem a outros serviços
avançados, mais direcionados para a resolução de questões acerca do processo
de criação e consolidação de empresas de base cientifica, criativa e tecnológica.
Desta forma, os empreendedores encontram apoio para transformar as suas
ideias em projetos empresariais sólidos (RedEmprendia 2014).
O Parque está dividido em 4 polos distintos - Polo Tecnológico, Polo das
Indústrias Criativas, Polo de Biotecnologia e Polo do Mar – polos esses que
oferecem dois tipos de estruturas de apoio às empresas neles inseridas: as
Incubadoras e os Centros de Inovação Empresarial. Nas primeiras, os
empreendedores encontram o apoio necessário para transformar ideias em
empresas com potencial de rápido crescimento. Já nos Centros de Inovação
Empresarial, as empresas já consolidadas encontram o espaço e mecanismos para
operacionarem os seus projetos e atividades (UPTEC, UPTEC 2014).
O UPTEC pretende promover a criação deste tipo de empresas bem como
atrair centros de inovação de empresas nacionais e internacionais consolidadas,
que irão ajudar a introdução destas novas empresas no mercado de trabalho
(UPTEC, UPTEC 2014). Para além disto esta incubadora pretende manter os alunos
graduados que acabaram o ensino superior na região, tentando evitar a crescente
emigração que tem aumentado cada vez mais.
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Atualmente, esta incubadora está lotada e acolhe mais de 167 projetos, dentro
dos quais 135 startups e spin-offs, que são empresas que nascem dentro de uma
empresa ou uma universidade e saem para o mercado de forma independente
(mais 22 recentemente admitidas), 26 centros de inovação, 6 empresas maduras
e cerca de 30 empresas graduadas, das quais 4 foram adquiridas por empresas
maiores. Os países de exportação das empresas incluem os Estados Unidos da
América, Chile, Brasil, Espanha, China e África do Sul sendo que já houve 3
empresas do UPTEC que adquiriram outras no estrangeiro. Em apenas cinco anos,
conseguiu a graduação de 10 empresas, ou seja, empresas que foram capazes de
se transferir para instalações próprias (UPTEC 2014).
Em 2012, as empresas ligadas à UPTEC contribuíram com 31 milhões de euros
para o Produto Interno Bruto de Portugal.
No Startup Acceleration Program de 2014 esta incubadora rejeitou quase
metade das startups que se candidataram devido à falta de espaço. Todos os
polos constituintes deste parque estão cheios, exceto o Polo do Mar, uma vez
que ainda se encontra em construção.
20
3.1. A quem se dirige?
O UPTEC admite startups cujos empreendedores frequentem ou tenham
frequentado formação de nível superior, que acreditam no potencial da sua ideia
ou projeto de negócio e possuam capacidades técnicas para o desenvolver
(UPTEC, UPTEC 2014).
Para ser admitido pelo UPTEC, além de uma ideia inovadora, também é
necessário provar que existe uma equipa capaz de executar o projeto e este deve
encaixar na rede de empresas.
Para além disto, o UPTEC também acolhe empresas nacionais e/ou
multinacionais que dispõem dos espaços e mecanismos fulcrais para o
desenvolvimento de novos produtos e serviços, que serão lançados no mercado.
O UPTEC separa a inserção das startups apoiadas pelos seus programas no
mercado nacional e internacional em quatro fases: admissão, pré-incubação,
incubação e internacionalização (ilustrado na figura 5).
Figura 5: Diferentes fases do processo de inserção das startups no mercado nacional e internacional.
Depois das empresas serem selecionadas e admitidas na UPTEC, o que
normalmente demora cerca de 6 meses para avaliarem se o projeto é viável, é
iniciada a fase da pré-incubação. Nesta fase, a incubadora auxilia os novos
empreendedores a desenvolverem o seu modelo de negócio, fazendo as
validações de mercado que sejam necessárias e desenvolvendo os protótipos dos
21
seus produtos/serviços, para que os empreendedores tenham uma visão clara da
estratégia a implementar no seu projeto, no mercado em vista, permitindo-lhes
testar e avaliar a viabilidade da sua futura empresa.
Já na fase de incubação, as empresas passam a ter acesso aos programas e
serviços avançados, feitos especificamente para o crescimento das empresas, nas
instalações do UPTEC. É esperado um trabalho árduo, por parte das empresas, no
processo de entrada do mercado, angariando clientes, continuando a trabalhar
no seu desenvolvimento e procurando novas soluções (UPTEC, UPTEC 2014).
É estimado que desde a admissão da empresa até á finalização do processo
de incubação decorram cerca de três anos.
Na última fase, relativa à internacionalização, as empresas têm de angariar
mais clientes, entrar em novos mercados e criar novos produtos com vista ao
crescimento dos seus lucros.
22
3.2. Perfil dos Promotores
Segundo dados recolhidos no ano de 2012 e disponibilizados pelo UPTEC,
cerca de 95% dos empreendedores envolvidos nas startups ligadas ao UPTEC
tinham formação superior, como podemos ver na figura 6. Para além destes
dados, também foram recolhidos outros que mostram que a média de idades dos
empreendedores envolvidos neste estudo é pouco abaixo dos 30 anos.
Quanto á área de formação, a maior parte dos empreendedores são
engenheiros mas poucos são da área de industrial e gestão, daí a ajuda do UPTEC
na gestão dos recursos das empresas ser bastante importante.
Figura 6: Gráfico acerca da formação dos empreendedores das startups inseridas no UPTEC.
A figura 6 dá-nos informação quantitativa sob a forma de percentagem sobre a
formação dos empreendedores das startups inseridas no UPTEC, onde se pode
ver que os empreendedores com licenciatura são os empreendedores em maior
quantidade
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3.3. Benefícios
O UPTEC providencia um enorme número de benefícios a empresas-parceiras,
de forma a facilitar o desenvolvimento destas e a promover uma melhor gestão
do tempo e dos recursos.
Esta incubadora oferece um ambiente favorável à inovação de empresas
sustentáveis e viáveis, concentrando um conjunto de startups e centros de
inovação privados em torno da Universidade do Porto (RedEmprendia 2014), o
que promove a transferência de conhecimento, a transferência de tecnologia e o
recrutamento, permitindo a contratação de trabalhadores de qualidade da
Universidade do Porto diretamente para a empresa (UPTEC 2014).
De entre os serviços partilhados providenciados por esta incubadora é de
salientar:
- Correio e receção: através do fornecimento de serviços de correio e receção,
o UPTEC permite que as empresas se foquem no desenvolvimento do seu
produto, poupando esforço em tarefas de menor importância.
- Internet e telefonia: o UPTEC, permitindo o acesso à sua rede de Internet e
telefones, auxilia as empresas livrando-as da burocracia, como a discussão de
contratos deste tipo de serviços.
- Segurança e limpeza: com a utilização de instalações comuns, as empresas
beneficiam de segurança e serviços de limpeza providenciados pelo UPTEC.
- Salas de reunião: com a partilha das salas de reunião, a incubadora tem a
possibilidade de ceder estas instalações conforme a necessidade das empresas.
- Rede de empresas: a esta rede pertencem cerca de 200 empresas do mesmo
tipo, o que pode ser positivo para a transmissão de conhecimento entre as
empresas.
- Filtro de informação: o UPTEC filtra e reenvia informação para as startups.
- Eventos de networking: a partir de eventos sociais, o UPTEC ajuda criar laços
dentro e fora das empresas de modo a aumentar a produtividade da empresa.
24
- Acompanhamento profissional, monitoring e formação: são fornecidos
vários serviços de acompanhamento com o intuito de auxiliar o desenvolvimento
da startup em questão.
Além destes benefícios diretos, existem outros que são indiretos, como a
credibilidade da empresa, o apoio na visibilidade de mercado (através dos meios
de comunicação, imprensa e investidores) e a integração num meio
empreendedor de partilha e dinâmica entre empresas, o que é uma mais valia,
havendo troca de experiências.
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3.4. Tendências e Evolução
Segundo fontes do UPTEC, uma startup pode ser definida como um projeto
inovador com grande risco.
O UPTEC é um grande benefício para qualquer empreendedor ou empresa
que pretenda iniciar o seu negócio, uma vez que a taxa de sobrevivência de
empresas no UPTEC é de 70%. Uma enorme diferença quando comparada com a
probabilidade de uma empresa “sobreviver” fora desta incubadora, que não passa
de apenas 10%. Contudo, esta percentagem, de 70%, aumenta à medida que a
empresa ultrapassa as diferentes fases que constituem o programa do UPTEC.
Quanto às áreas de atuação destas empresas, está previsto que estas se
direcionem mais para a área das tecnologias mobile, tal como tem acontecido
nos últimos anos, e na área dos sensores e drones, como se tem verificado no
último ano.
Para além disto, a incubadora tem como objetivo para o futuro que o número
de empresas que saiam do parque seja o mesmo das empresas que entram,
mantendo sempre o mesmo nível de qualidade. Para 2020, têm também o
objetivo de que o Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto seja
reconhecido mundialmente, atingindo os 5000 postos de trabalho.
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4. Conclusões
Depois de uma análise aprofundada sobre startups, chegamos à conclusão
que para começar uma startup é preciso trabalho árduo e experiência.
Concluímos que, para criar uma startup, temos de passar pela criação de uma
estratégia a partir da qual são feitos testes, no quais são apresentados os
produtos aos clientes, a aderência de clientes ao produto desenvolvido e só
depois é feita a construção da empresa. Deste modo, para minimizar o tempo
gasto durante o desenvolvimento de um plano de negócio devemos seguir um
número de passos que estão ligados entre si como um ciclo, passando das ideias
ao desenvolvimento de um produto, da apresentação desse produto ao cliente á
nova informação proveniente do passo anterior e á aprendizagem e ganho de
experiência, ajudando o empreendedor na criação do produto seguinte.
Um empreendedor tem de participar em tudo de modo a certificar-se que
os objetivos são alcançados e focar-se no crescimento da empresa. Um
empreendedor capaz de exercer a sua função deve ser curioso, interessado e deve
distinguir aquilo que é realmente importante do que não é. Porém, uma das
principais qualidades que um promotor de startup é a experiência, o que justifica
porque é que a idade média de um promotor é 30 anos.
Concluímos também que uma startup tem muitas barreiras, tanto ao seu
lançamento como no seu desenvolvimento, como por exemplo um dos
fundadores não está a fazer o seu trabalho, a equipa não se dá bem, não há
espaço no mercado, entre muitas outras, e é por esta mesma razão que uma
startup é um risco. Os primeiros 3 anos são fundamentais, porém a percentagem
de insucesso continua a aumentar ao longo dos anos. Isto deve-se a vários fatores
como a incompetência, uma gestão de recursos desequilibrada, falta de
experiência em relação a produtos e serviços e a fraude.
Mas a parte fundamental deste relatório é a UPTEC, que é a maior incubadora
de Portugal sem fins lucrativos e tem como grande objetivo a libertação das
27
startups de uma série de serviços gerais, o que é muito importante visto que elas
podem focar-se no crescimento do seu negócio e vão promover o
desenvolvimento e a aceleração dos projetos destas empresas.
Concluímos que o UPTEC é bastante exigente no que conta às startups
admitidas pela incubadora, pois para além de uma ideia inovadora, também é
necessário provar que existe uma equipa capaz de executar o projeto e este deve
encaixar na rede de empresas. Ainda aliado a isto está a demora de 6 meses do
processo de admissão que acompanha as startups candidatas e que depois ainda
têm de passar pela fase da pré-incubação, incubação e internacionalização com
vista à inserção dessa startup no mercado nacional e internacional.
Podemos também concluir que os empreendedores, geralmente, têm
formação superior, porém poucos são de industrial e gestão, e é por isso que a
ajuda da UPTEC é bastante importante. A média das idades dos empreendedores
das startups da UPTEC está um pouco abaixo dos 30 anos, o que está dentro da
média geral que é de 30 a 34 anos.
Com este trabalho também concluímos que as tendências das startups do
UPTEC irão focar-se mais na área tecnológica, à volta dos drones e sensores.
Assim, percebemos que a UPTEC é um grande benefício para qualquer
empreendedor ou empresa que pretenda iniciar o seu negócio, especialmente
neste tipo de empresas com grande probabilidade de insucesso.
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