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FUNDAÇÃO DOM CABRAL MBA Executivo UM ESTUDO SOBRE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL E ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA Vitor Dantas de Andrade Belo Horizonte 2015

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Projeto Empresarial

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  • FUNDAO DOM CABRAL

    MBA Executivo

    UM ESTUDO SOBRE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA AVALIAO DO

    DESEMPENHO EMPRESARIAL E ACOMPANHAMENTO DA ESTRATGIA

    Vitor Dantas de Andrade

    Belo Horizonte

    2015

  • VITOR DANTAS DE ANDRADE

    UM ESTUDO SOBRE INDICADORES DE PERFORMANCE PARA AVALIAO DO

    DESEMPENHO EMPRESARIAL E ACOMPANHAMENTO DA ESTRATGIA

    Projeto Empresarial apresentado ao

    Programa de MBA Executivo da

    Fundao Dom Cabral.

    Orientador: Professor Ricardo Pimenta

    Sponsor: Bruno Dantas de Andrade

    Belo Horizonte

    2015

  • "Not everything that can be counted counts,

    and not everything that counts can be counted."

    Albert Einstein

  • RESUMO

    Um dos papis principais dos indicadores de performance dar subsdios s

    aspiraes definidas nos planejamentos estratgicos das organizaes e tornar

    tangveis os progressos e os caminhos trilhados pelos lderes em direo sua

    viso. Porm o caminho entre a definio, coleta, mensurao, anlise, e aes

    longo e cheio de percalos. Este trabalho visa analisar a utilizao de indicadores na

    gesto corporativa, detalhar ferramentas e mtodos para modelagem e clculo deles

    e propor uma linha de trabalho para implementao de indicadores de performance

    no auxlio da gesto das empresas do Grupo VPA.

    Palavras-chave: Indicador, Performance Corporativa, KPI, BSC.

  • ABSTRACT

    One of the main roles of the performance indicators is to give substance to the

    aspirations defined in the organizations strategic planning, and to make tangible all

    the progress and the path traveled by the leaders towards their vision. However, the

    path between definition, gathering, measurement, analysis and action is long and full

    of obstacles. This work aims to analyze the use of those indicators in corporate

    management, to scrutinize tools and methods to define and calculate these

    indicators, and provide a line of work to implement performance indicators tools at

    the management of VPA Group companies.

    Keywords: Indicator, Performance, KPI, BSC.

  • LISTA DE FIGURAS

    FIGURA 1 rvore de indicadores ........................................................................... 16

    FIGURA 2 Esquema de transferncias entre empresas, scios ocultos, e SCPs e

    SPEs ......................................................................................................................... 26

    FIGURA 3 Cronograma compilado de atividades ................................................... 50

  • LISTA DE SIGLAS

    BSC Balanced Scorecard

    DRE Demonstrao do Resultado do Exerccio

    ERP Enterprise Resource Planning

    FDC Fundao Dom Cabral

    KPI Key Performance Indicators

    LCD Liquid Cristal Display

    NPS Net Promotion Score

    PAEX Parceiros para a Excelncia

    PIB Produto Interno Bruto

    PNQ Prmio Nacional da Qualidade

    RH Recursos Humanos

    ROA Return on Assets

    ROI Return on Investment

    SAC Servio de Atendimento ao Consumidor

    SCP Sociedade por Cotas de Participao

    SLA Service Level Agreement

    SMB Small and Medium Businesses

    SPE Sociedade de Propsito Especfico

    TI Tecnologia da Informao

    TIR-M Taxa Interna de Retorno

    VGV Valor Geral de Vendas

  • SUMRIO

    1 INTRODUO ....................................................................................................... 10

    2 BASE CONCEITUAL .............................................................................................. 12

    2.1 Balanced Scorecard .............................................................................. 12

    2.1.1 Perspectivas ................................................................................... 12

    2.1.2 Objetivos ......................................................................................... 13

    2.1.3 Indicadores ..................................................................................... 14

    2.1.4 Mapa estratgico e dashboard ....................................................... 14

    3 INDICADORES DE PERFORMANCE .................................................................... 14

    3.1 Caractersticas desejveis .................................................................... 15

    3.2 Quantidade e organizao .................................................................... 15

    3.3 Desdobramentos ................................................................................... 16

    3.4 Origem e composio dos indicadores ................................................. 17

    3.5 Clculo por datas associadas ............................................................... 18

    3.6 Medio e coleta dos dados .................................................................. 19

    3.7 Formas de agregao ........................................................................... 20

    3.8 Indicadores diretos, inversos e faixas ................................................... 21

    3.9 Clculos de performance ...................................................................... 22

    3.10 Importncia do acompanhamento e das ferramentas de visualizao 23

    4 REALIDADES EMPRESARIAIS ............................................................................. 23

    4.1 Problemas identificados ........................................................................ 24

    4.1.1 Anlise em empresas de ciclo financeiro extenso .......................... 24

    4.1.2 Consolidao dos empreendimentos sob a incorporadora ............. 25

    4.1.3 Dificuldades na mensurao de indicadores em SMBs .................. 26

    5 EMPRESAS ENTREVISTADAS ............................................................................. 27

    5.1 Resultados das entrevistas ................................................................... 29

  • 5.2 Resultados relevantes encontrados ...................................................... 35

    6 REALIDADE DA EMPRESA ................................................................................... 36

    6.1 Planejamento estratgico ...................................................................... 36

    6.2 Gesto por indicadores ......................................................................... 37

    6.3 Meritocracia ........................................................................................... 37

    7 ETAPAS PARA IMPLEMENTAO DAS FERRAMENTAS DE

    ACOMPANHAMENTO E ANLISE ........................................................................... 38

    7.1 Implementao do DRE Gerencial Consolidado ................................... 38

    7.2 Implementao dos indicadores de performance por departamentos ... 38

    7.3 Implementao dos indicadores para avaliao dos empreendimentos

    ............................................................................................................................... 39

    7.4 Implementao dos indicadores financeiros organizacionais ................ 39

    7.5 Criao do planejamento estratgico .................................................... 40

    7.6 Implementao dos indicadores para acompanhamento dos objetivos

    estratgicos ........................................................................................................... 40

    7.7 Criao de um compilado de indicadores da empresa e dos

    departamentos para implantao de um painel pblico de gesto vista ............. 41

    7.8 Implementao dos bnus semestrais vinculados aos indicadores dos

    setores e da empresa ............................................................................................ 41

    7.9 Implementao do software para acompanhamento de indicadores e

    DRE ....................................................................................................................... 42

    8 CONSOLIDAO DAS EMPRESAS E EMPREENDIMENTOS E DRE ................ 44

    9 INDICADORES DE PERFORMANCE POR DEPARTAMENTO ............................ 46

    1O INDICADORES PARA AVALIAO DE EMPREENDIMENTOS ........................ 49

    11 CRONOGRAMA COMPILADO DE ATIVIDADES ................................................ 50

    12 CONCLUSES .................................................................................................... 52

    REFERNCIAS ......................................................................................................... 54

  • 10

    1 INTRODUO

    A gesto de desempenho empresarial tem experimentado uma grande

    evoluo conceitual desde a dcada de 1980, com o advento e a disseminao da

    tecnologia da informao nas empresas, e abertura de possibilidades antes no

    imaginadas por gestores e tericos.

    A competio global, possibilitada pelo avano das comunicaes e dos

    meios de transporte, e o advento das empresas globais tm pressionado as

    organizaes a serem cada vez mais eficientes. Da, a aplicao de novas tcnicas,

    as metodologias e as formas de organizao do trabalho tm sido cada vez mais

    necessrias no ambiente empresarial.

    A gesto de desempenho e performance corporativa atravs dos Indicadores-

    Chave de Desempenho (Key Performance Indicators - KPIs) teve origem nos

    prmios de qualidade nos Estados Unidos (Malcolm Balridge Award) e no Japo

    (Deming Award). A Gesto de Qualidade Total (Total Quality Management) deu

    grande impulso utilizao de indicadores no financeiros ao disseminar a gesto

    baseada em indicadores para o gerenciamento dos processos internos e satisfao

    dos clientes.

    No incio dos anos 90, com a criao do PNQ (Prmio Nacional da

    Qualidade), disseminou-se tambm no Brasil a utilizao de KPIs como metodologia

    de gesto (CORDEIRO, 2010).

    Ainda na dcada de 90 nos EUA, a criao da metodologia do Balanced

    Scorecard (BSC), uma das abordagens mais citadas na literatura sobre o tema,

    consolida a aplicao dos indicadores como ferramentas para a administrao das

    organizaes.

    1.1 Objetivos e motivao

    As empresas tm um grande desafio na definio do seu planejamento

    estratgico, sua comunicao com os colaboradores internos, e principalmente na

    mensurao e na busca dos objetivos estratgicos. De acordo com W. E. Deming,

  • 11

    O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado, isso reflete a importncia da

    correta mensurao e utilizao dos vetores estratgicos na gesto corporativa.

    As motivaes para a escolha dessa rea da gesto foram principalmente

    relacionadas dificuldade encontrada pelas empresas do Grupo VPA na escolha e

    utilizao de ferramentas de controle e acompanhamento de performance para

    monitoramento da gesto e do planejamento estratgico interno, assim como a

    constatao da mesma dificuldade em diversas empresas de porte similar.

    Alguns problemas se fazem mais presentes e so de mais difcil resoluo:

    A anlise de uma empresa com ciclo financeiro de produtos muito extenso,

    chegando a 10 anos;

    O acompanhamento de performance e resultados em um grupo

    empresarial com mais de 10 personalidades jurdicas;

    A avaliao de indicadores e sua adequao na anlise de objetivos

    intangveis;

    A implementao das coletas de dados e mensuraes, especialmente em

    pequenas e mdias empresas (SMBs small and medium businesses) que

    no possuem um volume de dados (amostra) suficiente e uma anlise

    sistematizada para suportar tais medidas.

    Este trabalho visa estudar a aplicao de indicadores de performance na

    mensurao do acompanhamento da estratgia empresarial do Grupo VPA. Tal

    Grupo composto por uma holding que possui uma incorporadora, com diversos

    empreendimentos imobilirios, um portflio de imveis comerciais de aluguel, e uma

    empresa de aluguel de equipamentos para construo civil.

    No decorrer do trabalho, pretendemos abordar todas as dificuldades

    encontradas na gesto da estrutura descrita e em organizaes de pequeno porte

    similares. Proporemos alternativas para tratamento dessas dificuldades, alm da

    criao de uma base tcnica para a implantao de um sistema de gesto baseado

    em indicadores de desempenho. Pontuaremos tambm a metodologia de Balanced

    Scorecard, conforme proposta por Kaplan e Norton em A estratgia em ao (1997),

    com o objetivo de nortear os indicadores numa modelagem alinhada com a

    estratgia. Porm no escopo deste trabalho o aprofundamento no planejamento

    estratgico nem na metodologia do Balanced Scorecard.

  • 12

    Outro objetivo gerar subsdios para a implantao de um sistema

    informatizado para o acompanhamento dos indicadores propostos; assim, nos

    aprofundaremos tambm nas formas de clculo e agregao de indicadores e em

    todas as demais caractersticas necessrias.

    2 BASE CONCEITUAL

    2.1 Balanced Scorecard

    Inicialmente o Balanced Scorecard (BSC) foi apresentado como um modelo

    de avaliao da performance empresarial, mas sua aplicao e evoluo

    proporcionaram o desenvolvimento da ferramenta para o acompanhamento da

    estratgia organizacional.

    2.1.1 Perspectivas

    O BSC organizado normalmente em quatro perspectivas que focalizam

    reas-chave em uma organizao, porm essas perspectivas podem ser adaptadas

    para refletir diferentes realidades e estruturas nas empresas.

    As quatro tradicionais perspectivas so: Financeira, que representa os

    resultados financeiros aos acionistas; Mercado, que representa os clientes e as

    foras externas empresa; Processos internos, que representa os processos de

    produo e outros processos internos organizao; Aprendizado e crescimento,

    que representa a rede interna de colaboradores, tecnologia e conhecimento

    existentes na empresa.

  • 13

    2.1.2 Objetivos

    Em cada uma das perspectivas, traamos seus objetivos estratgicos, que

    so relacionados estratgia da empresa dentro da perspectiva contemplada. Por

    exemplo, um objetivo da perspectiva financeira seria Melhorar a Rentabilidade,

    enquanto um objetivo estratgico da perspectiva Aprendizado e Crescimento seria

    Aumentar Nvel de Treinamento dos Colaboradores. Esses objetivos estratgicos

    so conectados por ligaes de causa e efeito, o que quer dizer que a melhoria ou o

    atingimento de um objetivo ter um efeito positivo no prximo objetivo. Por exemplo,

    se o objetivo Melhorar Treinamento do SAC tem um link de causa e efeito com o

    objetivo Melhorar Atendimento aos Clientes, estamos dizendo que, se

    melhorarmos o treinamento do SAC, isso ser refletido em um melhor atendimento

    aos clientes.

    Os objetivos tm de ser definidos de forma concreta e eles devem apresentar

    as caractersticas SMART:

    Specific: Especficos, devem ser claros, concisos, e de fcil entendimento,

    transmitindo algo que possa ser claramente atingido;

    Measurable: Mensurveis, devem poder ser mensurados, cada objetivo

    deve ter pelo menos um indicador associado;

    Attainable: Alcanvel, os objetivos devem ser passveis de serem

    alcanados em um futuro provvel, com os recursos disponveis para a

    organizao;

    Relevant: Os objetivos devem ser importantes para a empresa e para a

    execuo da sua estratgia;

    Time Bound: Os objetivos devem ter um cronograma definido para serem

    alcanados.

  • 14

    2.1.3 Indicadores

    O objetivo dos indicadores de desempenho permitir identificar se os

    processos esto sob controle e onde o processo de melhoria necessrio, alm de

    permitir aes sobre as causas geradoras de desempenho futuro. Quando se

    discute qualquer ao em qualquer parte da organizao, o nico meio de manter

    uma discusso lgica alinhada com o propsito global da organizao avaliar seu

    impacto nos indicadores definidos para acompanhar os objetivos da empresa.

    2.1.4 Mapa estratgico e dashboard

    O mapa estratgico do BSC apresenta em um desenho esquemtico as

    perspectivas definidas para a organizao, os objetivos constantes em cada

    perspectiva, e as relaes de causa e efeito entre eles. uma til ferramenta de

    comunicao da estratgia, por ser simples, concisa e de fcil visualizao.

    Outra ferramenta de auxlio gesto o dashboard, ou Painel de Controle,

    que permite visualmente acompanhar a evoluo dos objetivos e indicadores mais

    importantes estratgia da organizao. importante para facilitar o

    acompanhamento peridico das metas e para comunicar equipe sua evoluo.

    3 INDICADORES DE PERFORMANCE

    Os indicadores de performance so o objetivo primrio deste trabalho. A

    seguir discorreremos sobre todas as caractersticas dos indicadores de performance,

    suas formas de coleta e de clculo de performance.

  • 15

    3.1 Caractersticas desejveis

    Dentre as caractersticas desejveis a um indicador, destacamos:

    Utilidade, pois um indicador sem propsito especfico apenas onera a

    organizao com a sua coleta sem trazer benefcios;

    Facilidade ou automao na coleta. Principalmente em SMBs, os

    indicadores difceis ou custosos de serem coletados tendem a ser

    abandonados, ou a ter seus dados coletados sem critrios especficos,

    diminuindo sua preciso e utilidade. Idealmente a melhor forma de coleta

    dos indicadores automtica e atrelada aos sistemas operacionais ou

    equipamentos da empresa;

    Desdobrvel; um indicador desdobrvel nos permite avaliar mais

    detalhadamente o que acontece em cada uma de suas dimenses, por ex.

    o indicador de vendas, se for desdobrvel por filiais, nos permite avaliar

    quais so as melhores e quais as piores filiais.

    3.2 Quantidade e organizao

    Uma das controvrsias sobre a utilizao dos painis de controle na gesto

    das empresas quanto ao nmero de indicadores que se dever utilizar na medio

    e acompanhamento da performance.

    Os defensores da pequena quantidade de indicadores, medindo apenas os

    objetivos finais de cada rea, se apoiam na ideia de simplicidade na gesto, em que

    mais fcil visualizar e acompanhar um pequeno nmero de indicadores

    importantes, e no se perder numa infinidade de medies, desviando-se dos

    objetivos principais da empresa.

    Aqui, porm, defenderemos uma quantidade maior de indicadores, tentando

    medir, no todos os processos da organizao, mas todos que estejam relacionados

    aos objetivos buscados. No entanto, evitando a armadilha de avaliar dezenas de

    indicadores de menor importncia, utilizaremos uma organizao dos indicadores do

  • 16

    tipo rvore, em que, partindo dos indicadores principais da empresa, vinculados aos

    objetivos estratgicos, poderemos abri-los em indicadores que compem o resultado

    destes ou neles interferem (indicadores calculados ou de cesta, veja Origem e

    Composio dos Indicadores), e assim sucessivamente.

    Uma vantagem desse tipo de organizao que os indicadores que estiverem

    com boa performance no precisam ser aprofundados; porm, se algum indicador

    apresenta uma cor vermelha (indicativa de m performance), ele pode ser aberto,

    permitindo que se analisem os indicadores que o compem, e que se descubram

    mais facilmente os problemas potenciais que podem levar ao no atingimento das

    metas.

    FIGURA 1 rvore de indicadores Fonte: Dados da pesquisa.

    3.3 Desdobramentos

    Ainda relacionado quantidade de indicadores utilizados, temos os

    desdobramentos de indicadores, os quais so indicadores que podem ser

    desdobrados por uma determinada dimenso. Por exemplo, o indicador Vendas

    pode ser desdobrado por Produtos, que por sua vez pode ser desdobrado por

    Regies. Assim, se o indicador de vendas tiver uma performance fraca, podemos

    desdobr-lo e verificar exatamente qual ou quais Produtos e Regies esto com

    uma performance ruim e atacar especificamente os pontos com problema.

  • 17

    Com os desdobramentos, a quantidade de indicadores aumenta

    significativamente, pois um indicador ser multiplicado pelo nmero de

    desdobramentos em cada uma das suas dimenses. Sugerimos que os

    desdobramentos de indicadores sejam implementados em sistemas informatizados

    que conseguem facilmente agregar os valores e gerar as rvores de

    desdobramentos sem maiores esforos.

    3.4 Origem e composio dos indicadores

    Esta seo discorre sobre a origem dos dados dos indicadores e sua

    composio quando seus dados dependem de indicadores subordinados (por ex. o

    Indicador Lucro, que o clculo do Indicador Receita, menos o Indicador Despesas).

    Essa classificao destina-se principalmente orientao para construo do

    sistema de gesto.

    Internos: quando o valor do indicador e sua meta tm sua origem em

    alguma mensurao no integrada ao sistema, e devem ser alimentados

    periodicamente pelos usurios;

    Externos: quando o indicador e sua meta provm de uma fonte de dados

    integrada ao sistema, normalmente um ERP ou outro sistema operacional,

    ou mesmo uma planilha de entrada de dados. A sua frequncia independe

    de sua periodicidade, o que significa que podem existir vrias entradas

    para um mesmo perodo, sempre existindo uma data associada, de forma

    que o sistema consiga calcular a agregao do indicador no perodo

    pretendido. Por exemplo, todos os registros de venda de produtos, com

    seus respectivos valores de venda e as datas de cada venda: no clculo do

    indicador Faturamento em determinado ms, o sistema poder agregar

    (somar) todos os valores de venda em que a respectiva data da venda

    tenha ocorrido dentro do ms pretendido;

    Calculados: quando o indicador tem origem em um clculo direto de outros

    indicadores-filhos atravs de uma frmula definida. Podem ocorrer ainda

    dois casos, o primeiro em que a unidade de medida dos indicadores-filhos

  • 18

    seja a mesma; assim, o indicador calculado ter um valor e uma meta que

    tero origem nos indicadores-filhos; no segundo caso, em que os

    indicadores-filhos no possuem a mesma unidade, o indicador calculado

    possuir apenas um valor de performance, que calculado com base na

    performance dos indicadores subjacentes. Por exemplo: o indicador

    [Tempo de Resposta] que tem como composio ([Tempo de Resposta do

    Call Center] + [Tempo de Resposta de Internet])/2, se temos como valores

    dos filhos 10 min. e 12 min., respectivamente, temos como resultado do

    indicador-pai 11 min. que ser utilizado para clculo da sua performance;

    no segundo caso, se temos [Qualidade do Atendimento] cuja composio

    ([Tempo de Resposta] + [Nvel de Satisfao do Cliente Atendido])/2 cujos

    valores so respectivamente 10 min. e 5 min., no poderemos calcular o

    valor do indicador-pai; assim, deveremos calcular suas performances, que

    podem ser, por exemplo, 70% e 84%, o que levaria a um valor de

    performance do indicador-pai de 77%;

    Desdobrveis: so indicadores externos que possuem uma ou mais

    dimenses os quais podem ser desdobrados em dimenses vinculadas;

    Influncia: so indicadores vinculados cujo resultado no afeta diretamente

    seus pais, porm existe uma indicao de que a performance do indicador

    de influncia afete seu indicador vinculado. Por exemplo, o indicador

    [Treinamento de Colaboradores] deve estar vinculado ao indicador

    [Qualidade do Atendimento ao Cliente], porm no existe uma correlao

    matemtica entre os dois indicadores.

    3.5 Clculo por datas associadas

    O clculo do indicador muitas vezes deve ser atrelado a uma data da

    ocorrncia do fato, e essa data influencia no clculo final do valor do indicador.

    Assim, um indicador externo no apenas um campo de valor, mas deve incluir

    tambm uma data associada na maioria dos casos. Indicadores externos sem datas

  • 19

    associadas tambm so possveis, apesar de raros, mas nesse caso os indicadores

    no possuem uma periodicidade de clculo.

    Um exemplo clssico so os fluxos de caixa e de competncia: no primeiro, o

    faturamento associado data de entrada no caixa, tendo-se calculado o saldo

    disponvel. No segundo, o mesmo faturamento atrelado data do pedido realizado,

    tendo-se calculado uma previso de entrada futura, assim constituindo dois

    indicadores completamente diferentes.

    3.6 Medio e coleta dos dados

    Uma vez definidos os indicadores, temos uma etapa que das mais difceis

    do processo: a coleta dos dados para medio dos indicadores. Alguns indicadores

    so simples de serem medidos, como indicadores financeiros, vendas, e outros que

    so derivados diretamente dos dados registrados pelo ERP ou sistema de controle

    operacional. Porm, h outros indicadores que devem ser medidos de formas

    alternativas, por exemplo:

    Pesquisas de satisfao com clientes ou colaboradores;

    Nmero de reclamaes de clientes ou colaboradores sobre determinada

    rea ou processo;

    Tempo levado para completar um processo ou atividade, medido atravs

    de registro de eventos de incio e fim;

    Registro de dados de utilizao do sistema, por ex. quantas vezes um

    diretor acessa o sistema para visualizar relatrios traz indicao sobre o

    nvel de treinamento da diretoria e a utilidade dos relatrios;

    Alterao de dados j registrados, que pode dar indcios sobre erros na

    sua criao: depois de uma venda registrada, se um colaborador

    necessita alterar essa venda, pode ser indcio de erro no registro pela

    primeira vez.

    Informaes de mercado, market share e comparaes com concorrentes so

    difceis de encontrar, especialmente em segmentos restritos e locais como os de

  • 20

    SMBs, mas na Internet h alguns dados que podem nos ajudar a inferir as

    informaes desejadas, por exemplo:

    Google Trends: faz comparao entre termos de busca e d evoluo do

    volume dos termos buscados; por exemplo, fazendo uma pesquisa por

    apartamentos, temos uma ideia do crescimento do mercado de

    construo civil residencial no pas, estado ou cidade;

    Alexa: traz comparaes estimadas de trfegos entre sites, assim podemos

    ter ideia da colocao relativa da empresa em relao a concorrentes, ou

    evoluo de visibilidade do nosso site ou dos concorrentes;

    Simply Measured: traz estatsticas diversas de presena em redes sociais,

    podendo comparar empresas diferentes, o que tambm d uma ideia

    relativa de posicionamento frente concorrncia, ou mesmo a outros

    benchmarkings.

    Algo que devemos ter em mente que quanto mais fcil o indicador for

    medido, maior a chance de a medio ser feita corretamente. Idealmente os

    indicadores devem ser medidos automaticamente atravs de interaes com os

    sistemas da empresa ou de sensores ou outras integraes. Especialmente em

    SMBs, essa premissa pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma

    implementao de indicadores de performance.

    3.7 Formas de agregao

    As formas de agregao se referem a como os indicadores so calculados

    quando existem vrias medies ou resultados em um perodo determinado. Como

    exemplo, citamos Faturamento do Ms, que a soma dos valores de todos os

    pedidos faturados dentro do ms em questo.

    Existem dezenas de formas de agregao, mas algumas so mais populares,

    e mais fceis de serem implementadas em sistemas informatizados, so elas:

    Soma: a mais comum, simplesmente a soma de todos os valores no

    perodo analisado;

  • 21

    Mdia: tambm muito utilizada; exemplo: Valor Mdio de Pedido a mdia

    dos pedidos no perodo analisado;

    Menor: pouco utilizada, o menor valor registrado do indicador no perodo

    registrado; exemplo: Menor Tempo de Entrega de Pedido;

    Maior: similarmente o maior valor registrado; exemplo: Maior Tempo de

    Entrega de Pedido;

    Desvio-Padro: calcula o desvio-padro de uma amostra, til para

    demonstrar a homogeneidade de uma amostra no clculo da Mdia de um

    indicador;

    ltimo Valor: usado para utilizar o ltimo valor registrado de uma

    sequncia; exemplo: ndice de Satisfao de Clientes, se medido 4 vezes

    ao ms, o ndice Final do Ms no ser a mdia das 4 medies, mas a

    ltima medio registrada, que reflete o atual nvel do ndice de forma mais

    apurada.

    3.8 Indicadores diretos, inversos e faixas

    Os indicadores diretos so os que refletem aumento de performance com o

    aumento do ndice; por exemplo, Lucratividade: quanto maior, melhor; mas temos

    tambm indicadores inversos, ou seja, quanto maior o ndice, pior o indicador, como

    Custos.

    H tambm essa relao por faixas de valores, como Vendas Brutas: quanto

    maior o ndice de vendas, melhor; porm, a meta a capacidade de produo

    mensal. Aps a capacidade-limite, quanto maior as Vendas, pior o indicador, pois

    dever impactar na satisfao de clientes por atrasos e falta de planejamento.

  • 22

    3.9 Clculos de performance

    A finalidade do clculo de performance indicar percentualmente como

    determinado indicador se situa em relao ao atingimento da meta. Para os

    indicadores mais simples do tipo maior-melhor, o clculo da performance bem

    direto:

    Valor / Meta = Performance

    Para indicadores simples do tipo maior-pior, devemos usar a seguinte forma

    de clculo:

    (Meta Valor) / Meta = Performance

    Mas para indicadores em que o ponto de partida no zero, ou para

    indicadores de prazo que possuem uma data inicial e uma data final, devemos usar

    as seguintes formas de clculo, para indicadores do tipo maior-melhor:

    (Valor Valor Inicial) / (Meta Valor Inicial)

    E para indicadores do tipo maior-pior:

    (Meta Valor) / (Meta Valor Inicial)

    As frmulas acima so o ponto de partida para o clculo das performances

    dos indicadores quando sua evoluo se d linearmente. Porm, podemos ter

    indicadores cuja evoluo no linear, mas em vez de discorrermos sobre vrias

    formas de clculo para diferentes formas de evoluo, apenas partiremos das

    frmulas acima, que funcionaro para a grande maioria dos indicadores, e

    deixaremos o clculo de performance em aberto para ser definido para cada

    indicador criado.

  • 23

    3.10 Importncia do acompanhamento e das ferramentas de visualizao

    Em conjunto definio dos indicadores e das ferramentas de gesto,

    necessrio implantar uma metodologia para avaliao e acompanhamento destas,

    de forma a garantir as correes de curso necessrias para atingir os objetivos

    traados.

    Reunies peridicas se fazem necessrias para atingir esse objetivo, assim

    como reavaliaes espordicas tanto das ferramentas quanto dos indicadores

    selecionados para medir os objetivos escolhidos, de forma a garantir que estaremos

    realmente medindo o que foi proposto.

    Para auxiliar as reunies e facilitar o trabalho da gesto da empresa, uma

    ferramenta de dashboard se faz muito til, para permitir visualizao fcil dos

    indicadores de performance e seu acompanhamento. Tambm auxiliam o trabalho

    da gesto outros recursos tecnolgicos como avisos por e-mail, aplicativos mobile e

    outros que permitam acesso fcil e em tempo real aos indicadores de performance

    da empresa; deve-se lanar mo desses recursos quando disponveis.

    4 REALIDADES EMPRESARIAIS

    Neste tpico iremos analisar as realidades empresariais com foco nos

    problemas relatados no tpico Motivao. Utilizaremos para tanto a experincia do

    autor como consultor, e seu trabalho em diversas empresas, assim como entrevistas

    em empresas que tenham implantado um painel de indicadores e outras ferramentas

    de controle, de modo a aprender um pouco mais sobre seu processo de gesto,

    suas ferramentas e os indicadores utilizados.

  • 24

    4.1 Problemas identificados

    A seguir discorreremos sobre alguns problemas que so enfrentados pela

    VPA, e tambm identificados em outras empresas com realidades semelhantes.

    4.1.1 Anlise em empresas de ciclo financeiro extenso

    As principais formas de gesto das SMBs so atravs de indicadores

    financeiros, anlise de balanos, DREs, e outros indicadores financeiros e contbeis.

    Tradicionalmente esses instrumentos so calculados com periodicidade mensal ou

    anual.

    Em incorporadoras de empreendimentos imobilirios, temos ciclos financeiros

    de produtos (empreendimentos) muito extensos. Iniciando-se com a compra do

    terreno ou a assinatura de um contrato de permuta com o dono do terreno,

    passando pela aprovao do projeto nos rgos competentes (2 a 3 anos em

    mdia), o tempo de venda do empreendimento e obras de construo (1 a 2 anos), e

    administrao da carteira de recebveis (at 10 anos) temos um ciclo total que varia

    entre 10 a 15 anos para o encerramento total de um empreendimento com

    financiamento prprio.

    Em pequenas incorporadoras que realizam poucos empreendimentos

    simultaneamente, esse ciclo de custos e receitas to extenso impossibilita a anlise

    dos balanos contbeis e indicadores financeiros com periodicidade anual, pois as

    distores causadas pelas fases dos empreendimentos e estgios da venda levam a

    interpretaes errneas dos resultados.

    Mesmo em grandes incorporadoras que possuem uma massa crtica para

    diluir os efeitos das diferentes fases dos empreendimentos, esse efeito pode ser

    sentido quando existem movimentos de forte expanso ou retrao do mercado.

    Esses movimentos causam maior concentrao de empreendimentos nas fases

    iniciais (de desembolso) ou finais (de receita) dos empreendimentos, criando

    distores nos balaos de tais companhias.

  • 25

    Existe tambm uma dificuldade na criao de oramentos e na projeo de

    resultados, uma vez que variveis como a aprovao ambiental do projeto, devido

    enorme complexidade das leis e dos rgos brasileiros, podem fazer com que esse

    prazo varie, normalmente, de 1 a 3 anos, complicando as previses de fluxo de

    caixa e desembolso desses projetos.

    4.1.2 Consolidao dos empreendimentos sob a incorporadora

    Outra peculiaridade do ramo de incorporaes imobilirias a estruturao

    jurdica dos projetos. Na maior parte dos empreendimentos, feito um acordo de

    permuta com o proprietrio do terreno, em que este e a incorporadora possuiro

    percentuais do resultado final do empreendimento. Para segurana jurdica de

    ambas as partes, normalmente so utilizados os instrumentos de SCP (Sociedade

    por cotas de participao) ou SPE (Sociedade de propsito especfico). Sem entrar

    nas especificidades de cada um dos instrumentos, o que ambos tm em comum a

    necessidade de criao de uma contabilidade especfica para cada

    empreendimento, assim como conta bancria e controles financeiros separados. Na

    prtica, uma incorporadora que administre 10 empreendimentos nesse formato

    administra 10 empresas independentes, cada uma com seus indicadores e

    contabilidade separados.

    H alguns problemas que decorrem dessa estruturao contbil:

    Dificuldade em analisar todos os balanos e indicadores separados para

    cada empreendimento;

    Consolidao dos resultados na holding na forma de distribuio de lucros,

    o que dificulta a avaliao operacional dos empreendimentos, pois vrios

    custos so incorridos pela empresa ostensiva, e as receitas so

    registradas na figura da SCP ou SPE;

    Dificuldade em se estabelecer critrios de rateio para a estrutura

    administrativa da incorporadora na apropriao de custos para os

    empreendimentos; os critrios tradicionais de faturamento e VGV (valor

    geral de vendas - o faturamento total esperado do empreendimento)

  • 26

    normalmente no so suficientes, pois o estgio do empreendimento

    influencia significativamente na estrutura da incorporadora necessria

    administrao.

    A seguir apresentamos um esquema simplificado das transferncias de

    receitas entre as empresas, scios ocultos, e SCPs e SPEs envolvidas no grupo.

    FIGURA 2 Esquema de transferncias entre empresas, scios ocultos, e SCPs e SPEs Fonte: Dados da pesquisa.

    4.1.3 Dificuldades na mensurao de indicadores em SMBs

    Uma dificuldade constantemente encontrada em SMBs na captao dos

    dados, criada principalmente por:

    Pequena quantidade de dados captados; exemplo: em grandes empresas

    com dezenas ou centenas de vendedores, temos dados estatsticos de

    performance mdia de vendas, mas em SMBs com 1, 2 ou 3 vendedores,

    no temos uma amostra significativa, e as variaes localizadas de

    performance por causas especficas no nos permitem uma comparao

    segura. Isso acontece em vrias frentes; assim, a utilizao de indicadores

  • 27

    fica prejudicada em detrimento da intuio do empreendedor sobre os

    diversos aspectos envolvidos em cada deciso.

    A atuao das SMBs em nichos de mercado normalmente dificulta a

    utilizao de dados de mercado para comparaes de market share,

    posio relativa no mercado a concorrentes e outros benchmarkings que

    auxiliariam na gesto da empresa. Por exemplo, quando tentamos avaliar a

    posio relativa da empresa de aluguel de equipamentos para conteno

    de terrenos, nos deparamos com uma falta absoluta de dados sobre o

    setor, dificultando a mensurao do objetivo almejado pela empresa de se

    tornar uma das lderes desse setor especfico.

    A ausncia de pessoal qualificado na empresa para planejar e captar

    dados relevantes a cada rea tambm um grande entrave. As SMBs

    normalmente no possuem diretores em todas as reas com expertise para

    um planejamento especfico de levantamento de dados, e tambm no

    possui uma equipe grande suficiente para designar a captao de

    informaes da operao como uma tarefa rotineira.

    A falta de softwares e estrutura de TI especializada e verstil para a

    captura de dados tambm uma constante nas SMBs, que fica refm de

    fornecedores externos e sistemas fechados focados completamente na

    execuo operacional e pouco na coleta e visualizao de dados voltados

    para gesto.

    5 EMPRESAS ENTREVISTADAS

    Realizamos entrevistas em algumas empresas que j possuam um painel de

    indicadores e outras ferramentas de gesto implantadas. Tentamos avaliar como se

    deu o processo de implantao e escolha dos indicadores, e como se d a avaliao

    e utilizao dos indicadores para o acompanhamento da performance e correo

    dos rumos da organizao. Investigamos ainda quais foram os problemas

    encontrados e quais as solues e caminhos tomados para lidar com estes.

  • 28

    As empresas entrevistadas foram as seguintes:

    Sonave

    A SONAVE, fundada em 1983 em Belo Horizonte, atuava inicialmente com

    fretamento martimo para cargas de projeto granel e com agenciamento de carga

    geral. Em 2000 foi aberta a filial em Curitiba. Com o aumento do fluxo do comrcio

    exterior brasileiro e a necessidade de oferecer um servio logstico global e

    diferenciado, a SONAVE mantm parceria com a JAS Forwarding Worldwide, com

    sede em Atlanta, EUA, presente em 80 pases e com mais de 240 escritrios ao

    redor do mundo. Hoje, o foco da SONAVE a prestao de todos os servios dentro

    da cadeia logstica, oferecendo a coleta na origem, desembarao aduaneiro, entrega

    da mercadoria no destino, com todos os servios DOOR TO DOOR. 1

    Samba Tech

    TECNOLOGIA PARA VDEOS

    Voc no sabe o tanto de coisa que precisa acontecer por trs de um vdeo

    para que ele toque quando voc clica no play.

    E nem precisa saber. A Samba Tech cuida de toda a infraestrutura para

    garantir que seu vdeo toque, quando, como, onde e da forma como quiser.

    Nascemos no meio da era digital e acreditamos que a revoluo da

    comunicao online passa pelo vdeo. Por isso, desenvolvemos o Samba Vdeos,

    um produto para gerenciar a logstica digital de ponta a ponta, desde quando a mdia

    sai da cmera at ser distribuda para o pblico na internet. 2

    Century

    H mais de dez anos no mercado, a Century Telecom oferece solues em

    Telecomunicaes e Tecnologia da Informao atravs de projetos customizados de

    transmisso de dados, voz e imagem com qualidade e segurana, visando conectar

    sua empresa ou seus clientes ao mundo.

    Como diferenciais competitivos, a Century Telecom oferece aos seus clientes

    produtos e servios alinhados com o que h de mais moderno em TI e Telecom,

    1 Disponvel em: www.sonave.com.br

    2 Disponvel em: www.sambatech.com.br

  • 29

    prestados por uma equipe de profissionais treinados, formada por engenheiros e

    tcnicos com vasta experincia em projetos, implantao e operao de redes.

    Na Century Telecom, as necessidades de cada cliente so atendidas

    diretamente pelos responsveis das reas, sem a necessidade de passar por longa

    espera telefnica dos atendimentos tradicionais.

    Todos os servios tm garantia de Service Level Agreement (SLA) de padro

    elevado e alta disponibilidade assegurada em contrato. Alm disso, contam com um

    eficiente sistema de gerncia de rede que permite o acompanhamento da

    performance em tempo real, 24 horas por dia, todos os dias da semana.

    Flexibilidade, eficincia e simplicidade nos processos de comunicao

    norteiam a forma como a Century Telecom se relaciona com seus clientes. 3

    5.1 Resultados das entrevistas

    1. A empresa possui um planejamento estratgico?

    Sonave: Sim, possui o planejamento estratgico criado com ajuda de um

    consultor externo.

    Sambatech: Sim, possui um planejamento estratgico.

    Century: Sim, a empresa faz parte do PAEX, e desenvolveu seu planejamento

    estratgico no escopo do programa.

    2. Possui indicadores implementados para acompanhamento da performance

    empresarial?

    Sonave: Sim, possui indicadores definidos por setor e para toda a empresa, que

    so reavaliados anualmente com ajuda do consultor para readequao.

    Sambatech: Sim, possui um dashboard de indicadores pblico e visvel para

    todos os colaboradores e visitantes, porm o dashboard mostra apenas as cores

    dos indicadores, verde, amarelo e vermelho, sem apresentar dados especficos,

    e, portanto, sem divulgar dados que poderiam ser sigilosos para a companhia.

    Century: Sim, a empresa possui um dashboard de indicadores para

    acompanhamento dos principais objetivos estratgicos da empresa.

    3 Disponvel em: www.century.net.br

  • 30

    3. Os indicadores foram implantados com ajuda de algum consultor, ou empresa de

    consultoria?

    Sonave: Sim, foram implementados com a ajuda de um consultor independente.

    Sambatech: No, apenas com recursos internos, porm existe um colaborador

    com experincia em definio de processos, focado apenas na implementao,

    mensurao e anlise dos indicadores.

    Century: Sim, foram implementados no mbito do programa PAEX, da FDC, com

    a ajuda de seus consultores.

    4. Poderia discorrer sobre o processo de implementao dos indicadores?

    Sonave: A empresa sentia necessidade de avaliar a performance dos seus

    setores e dos colaboradores; por isso contratou um consultor externo para

    auxiliar na criao e na implantao de um sistema de indicadores para

    mensurao da performance. Porm, os indicadores foram definidos para medir

    a performance bsica dos setores da empresa, e no medem objetivos

    especficos do planejamento estratgico.

    Sambatech: Foi um processo gradativo, que contou com a alocao de um

    colaborador para a implantao e o acompanhamento. No incio, a coleta dos

    dados para mensurao dos indicadores era um processo muito difcil, dificultado

    pela ausncia de um sistema integrado que gerasse os dados necessrios.

    Todos os dados eram informados pelos prprios departamentos e consolidados

    pela pessoa responsvel, porm havia muita resistncia entre os colaboradores

    em fazer as medies necessrias e inform-las em um prazo til. Com o passar

    do tempo, as pessoas foram se dando conta da utilidade e dos benefcios da

    correta medio dos indicadores e o processo foi se tornando mais fcil.

    Atualmente tudo informado sem necessidade de muita cobrana, porm ainda

    so poucos indicadores medidos.

    Century: Foi um processo incremental, comeando com indicadores criados e

    medidos pelos departamentos. Alocou-se um profissional para ser responsvel e

    gerir o processo, o que ajudou a melhorar a qualidade dos indicadores e das

    medies. Atualmente os departamentos fazem as medies dos indicadores,

    mas tudo deve ser centralizado em um sistema nico no futuro.

  • 31

    5. Como feito o acompanhamento dos indicadores, e qual a periodicidade, quem

    participa?

    Sonave: Mensalmente so feitas reunies dos setores para discusso dos

    resultados do ltimo ms, e mensalmente tambm so realizadas reunies da

    diretoria para avaliao de todos os setores e correes de rumo.

    Sambatech: Os indicadores tm sua performance (apenas as cores) pblica para

    os colaboradores. Mensalmente existe uma reunio dos lderes de rea com a

    diretoria para discutir os indicadores, e trimestralmente uma reunio de Gesto

    Vista em que os indicadores so apresentados e discutidos com todas as

    equipes da empresa.

    Century: Mensalmente so feitas reunies com os departamentos para anlise

    dos indicadores, e reunies de diretoria para acompanhamento de todos os

    departamentos.

    6. Os indicadores so alinhados com os objetivos do planejamento estratgico? Foi

    implementado o BSC?

    Sonave: No, os indicadores medem basicamente a performance do setor, mas

    no so especificamente ligados aos objetivos estratgicos. Existe um

    planejamento estratgico para a empresa, mas no foi desenhado um BSC.4

    Sambatech: Sim, os indicadores so alinhados com a estratgia. O BSC no foi

    implementado na sua ntegra, mas a metodologia utilizada o tomou como base;

    assim, vemos no painel de controle da empresa as figuras das perspectivas e os

    indicadores separados por cada uma das perspectivas.5

    Century: Sim, os indicadores esto alinhados com a estratgia desenhada da

    empresa. Sim, foi implementado um BSC, e seus objetivos estratgicos so

    medidos com indicadores de performance.

    4 O entrevistado no entrou em detalhes sobre o planejamento estratgico e sua abrangncia.

    5 As perspectivas escolhidas tambm se parecem com as quatro indicadas por Kaplan e Norton

    na sua metodologia, apesar de no serem idnticas.

  • 32

    7. Os colaboradores possuem remunerao varivel em funo dos indicadores da

    empresa ou do setor?

    Sonave: No, a maior dificuldade sentida pela empresa foi nessa implementao,

    pois no conseguiram criar indicadores que indicassem satisfatoriamente a

    performance individual de cada colaborador para implantar uma remunerao

    varivel. A performance foi avaliada por setores, mas nem em todos os setores

    existe remunerao varivel atrelada aos indicadores, pois em alguns deles a

    performance depende de fatores externos ao setor.

    Sambatech: Sim, no existem indicadores individuais, mas cada colaborador

    avaliado de acordo com os resultados do seu setor e da empresa, encorajando a

    interao e ajuda entre todas as equipes.

    Century: Apenas os vendedores possuem comisses sobre os indicadores de

    faturamento, mas no futuro os departamentos possuiro remunerao varivel

    em funo do atingimento dos indicadores.

    8. No geral, como os dados so coletados ou medidos? Sistema ERP, planilhas,

    sistema prprio?

    Sonave: A empresa possui um sistema prprio que controla todos os

    procedimentos operacionais, vendas e financeiro e de onde vm a maioria das

    medies dos indicadores.

    Sambatech: A empresa possui um sistema financeiro, mas no possui um

    sistema interno de controle de operao. Assim, todos os indicadores, exceto os

    financeiros, so coletados manualmente ou por sistemas especficos em cada

    setor e consolidados em uma planilha, onde so analisados e manipulados. Isso

    foi um dos fatores que dificultou o processo inicial da implantao e ainda limita

    um pouco as medies devido dificuldade na coleta.

    Century: Atualmente manual, e pelos sistemas de vendas e financeiro, mas est

    sendo estudado um ERP para ser implantado na empresa.

    9. A empresa possui mais de uma pessoa jurdica? Como vocs consolidam os

    indicadores financeiros, caso a resposta seja positiva?

    Sonave: No, a empresa possui apenas uma entidade jurdica, por isso no

    consolida dados financeiros.

  • 33

    Sambatech: Sim, possui vrias empresas separadas, atuando como unidades de

    negcio independentes, mas atualmente apenas a empresa principal possui os

    indicadores implementados, portanto nada consolidado nem medido nas outras

    empresas, que ficam tambm em outra sede.

    Century: No, a empresa possui apenas uma pessoa jurdica, e por isso no tem

    a necessidade de consolidao.

    10. So utilizados dados de mercado para benchmarking? Que tipo de dados, e onde

    os conseguem? Se no, j tentaram, tiveram dificuldade?

    Sonave: No so utilizados, j tentaram utilizar, mas no conseguiram dados

    relevantes para o seu mercado por ser uma pequena empresa e os dados so

    muito especficos.

    Sambatech: No incio foram utilizados alguns nmeros como parmetros gerais

    de mercado, como ndice de inadimplncia, mas com o passar do tempo e com a

    criao de histrico da prpria empresa esses nmeros foram deixados de lado.

    No so utilizados indicadores para mensurar participao de mercado ou outros

    indicadores relativos a concorrncia e mercado.

    Century: Sim, como a empresa regulada pela Anatel, esta mede, consolida e

    disponibiliza alguns dados de mercado, por empresas, assim, existem dados

    confiveis de mercado para comparao.

    11. Dentre os indicadores, existem medidas intangveis, como Nvel de Treinamento

    de Colaboradores, Nvel de Satisfao de Clientes, Qualidade de Atendimento,

    etc.? Se sim, como so medidos?

    Sonave: Sim, existem; treinamentos so medidos por horas de treinamento por

    funcionrio, e outros indicadores principalmente ligados satisfao de clientes e

    de colaboradores; so gerados atravs de metodologias de perguntas e

    respostas que geram resultados numricos.

    Sambatech: Sim, principalmente satisfao de clientes e colaboradores, todos

    so medidos atravs de metodologias quantitativas de perguntas e respostas. A

    satisfao de clientes medida atravs do ndice NPS, alguns indicadores de

    colaboradores so provenientes das metodologias da Great Place to Work da

    qual j participaram duas vezes.

  • 34

    Century: No, no momento utilizam apenas indicadores objetivos e mais fceis

    de serem medidos.

    12. Quantos indicadores vocs possuem e como so divididos? Por que chegaram

    nessa quantidade? Existem indicadores que so desdobrados?

    Sonave: Mais ou menos 10 a 12 indicadores por setor, com sete setores, um total

    de 70 a 80 indicadores. Existem tambm indicadores desdobrados, normalmente

    os que so controlados pelo sistema, como vendas, faturamento etc. Essa

    quantidade foi avaliada como suficiente para avaliar o atingimento dos objetivos

    de cada setor, em mdia trs a quatro objetivos em cada setor com trs

    indicadores para avaliar cada objetivo. Essa quantidade foi a indicada pela

    metodologia trazida pelo consultor.

    Sambatech: Apenas 15 indicadores, so para a empresa e para alguns

    departamentos; a limitao da quantidade se deve dificuldade para coletar

    dados e medies, e para definir metas para cada um dos indicadores, que

    tambm se mostrou um desafio.

    Century: Possuem 43 indicadores, foram divididos em setores, e alguns

    indicadores financeiros e comerciais possuem desdobramentos por regio e por

    produto.

    13. Possuem um dashboard informatizado com todos os indicadores? Como so

    armazenados e apresentados?

    Sonave: Sim. A empresa possui um sistema desenvolvido internamente que

    gerencia e apresenta os indicadores, tornando mais fcil seu gerenciamento.

    Sambatech: Os indicadores so coletados e armazenados em planilha eletrnica.

    Existe um sistema de dashboard digital, Geckoboard, um site que l a planilha e

    disponibiliza para a diretoria online, que utilizado em vrias empresas,

    principalmente startups.

    Century: Utiliza o software Stratws, provido pelo PAEX, para armazenar e

    acompanhar o resultado dos indicadores.

  • 35

    14. Sobre todo o processo de implantao dos indicadores, faria algo diferente?

    Sonave: Acreditamos que o processo de implantao foi satisfatrio, mas um

    objetivo ainda no foi alcanado, que o de implantar um sistema meritocrtico

    na empresa, atrelando a remunerao varivel aos indicadores de performance.

    Sambatech: Iriam mais devagar e com mais segurana na implantao das

    metas para os indicadores, pois uma vez divulgadas, as metas geram

    expectativas e muitas vezes causam frustrao para os colaboradores e os

    lderes envolvidos no processo de avaliao. Mostrou-se um grande desafio

    definir as metas para os indicadores no incio do processo, sem dados histricos.

    Century: A velocidade de implementao deveria ser maior, com mais iteraes

    para se chegar a um resultado melhor. Um resultado bom sobre o processo que

    foi notado que setores que pareciam ser produtivos e com grande demanda na

    verdade trabalhavam em sua zona de conforto, o que s foi descoberto depois da

    implantao dos indicadores.

    5.2 Resultados relevantes encontrados

    Um dos consensos nas empresas envolvidas a utilidade de um software de

    operao integrado, ERP ou no, que automatize a coleta da maior parte dos

    indicadores de forma automtica, diminuindo a necessidade de interao humana,

    aumentando a eficincia e a preciso das medies, e ampliando a possibilidade de

    dados que podem ser coletados e analisados. Tambm a disponibilidade de

    ferramentas de dashboard para fcil visualizao e acompanhamento dos resultados

    registrados, facilitando a gesto da empresa.

    Outra dificuldade que apareceu nas empresas entrevistadas e em outras

    empresas quando da elaborao do presente trabalho foi a implantao da

    meritocracia atrelada a indicadores individuais. Primeiro devido dificuldade de se

    alocar indicadores individuais para cada colaborador, mas principalmente devido

    natureza intangvel da performance individual de cada um ou da dependncia de

    fatores fora de seu controle. Em alguns cargos, isso pode ser, ou parecer, mais fcil,

    como na rea de vendas, em que as comisses so atreladas a volume de vendas

  • 36

    simples, mas mesmo nesses casos no so captados outros aspectos importantes

    das atividades desse departamento, como o nvel de satisfao dos clientes com o

    processo de venda, com os produtos adquiridos e com a sua utilidade. Esse

    desacordo pode gerar efeitos indesejveis sobre a motivao dos colaboradores, e

    constitui um problema que no tem uma soluo fcil: como ponderar e mensurar

    todas as variveis e efeitos embutidos nas aes dos colaboradores, gerando um

    incentivo que reflita os objetivos estratgicos e os valores da cultura da

    organizao?

    6 REALIDADE DA EMPRESA

    O desenvolvimento deste trabalho se d concomitantemente com o

    desenvolvimento dos indicadores e das ferramentas de gesto para o

    acompanhamento da performance da empresa. Iremos aqui descrever a realidade

    da empresa na fase atual desse desenvolvimento e oferecer recomendaes para

    trmino da implantao do projeto.

    6.1 Planejamento estratgico

    Atualmente a VPA est em processo de desenvolvimento do seu

    planejamento estratgico em conjunto com um consultor externo. O processo

    contempla tambm a definio de indicadores para acompanhamento dos objetivos

    estratgicos definidos e da evoluo de cada departamento da empresa.

  • 37

    6.2 Gesto por indicadores

    Atualmente no temos nenhum indicador criado para acompanhamento de

    performance, fazemos a gesto com base somente em valores financeiros, como a

    grande maioria das SMBs, mesmo com as dificuldades j descritas anteriormente. A

    implantao de indicadores se faz necessria para avaliao da performance dos

    setores e dos colaboradores individuais, a fim de contribuir com o atingimento dos

    objetivos traados no planejamento estratgico.

    6.3 Meritocracia

    Conseguir o comprometimento e o alinhamento dos colaboradores em direo

    aos objetivos traados pela organizao sempre um desafio para qualquer

    empresa. A implantao da meritocracia, no sentido de alinhar a remunerao, pelo

    menos a varivel, ao atingimento desses objetivos uma das melhores formas no

    s de incentivar esse alinhamento, mas tambm de comunicar aos colaboradores o

    que se espera deles. Determinar indicadores de performance individuais se prova

    uma tarefa extremamente difcil, que no foi implantada em nenhuma das empresas

    entrevistadas.

    Atualmente, praticamos remunerao varivel para os colaboradores, porm

    ela atrelada apenas a avaliaes subjetivas de desempenho, comportamento e

    performance. Um dos objetivos que buscamos traar indicadores que possam,

    pelo menos setorialmente, medir as performances alcanadas pelos colaboradores.

  • 38

    7 ETAPAS PARA IMPLEMENTAO DAS FERRAMENTAS DE

    ACOMPANHAMENTO E ANLISE

    A seguir iremos enumerar as recomendaes para as etapas e atividades

    para implementao das ferramentas de acompanhamento e anlise, e

    posteriormente detalharemos o desenvolvimento de cada etapa, e os resultados j

    alcanados em cada item.

    7.1 Implementao do DRE Gerencial Consolidado

    O desenvolvimento do DRE Gerencial com a consolidao de todas as

    empresas e empreendimentos ser a primeira ferramenta e ser implementada para

    acompanhamento da gesto da organizao. Mais detalhes sobre essa

    implementao encontram-se na seo Consolidao das Empresas e

    Empreendimentos e DRE. Recomendamos tambm a insero de um

    acompanhamento do DRE nas reunies mensais da diretoria. O DRE Gerencial j

    est em fase de testes e ajustes, e deve terminar de ser avaliado e chegar sua

    verso final em dezembro de 2014.

    7.2 Implementao dos indicadores de performance por departamentos

    O prximo passo dever ser a implementao dos indicadores de

    performance alinhados com os objetivos de cada setor; cada um deles ir apontar

    seus objetivos e contribuies para o desenvolvimento da organizao e quais

    indicadores melhor apresentam sua evoluo e performance.

    Esses indicadores devem ser medidos e reavaliados at que estejam de

    acordo com os objetivos planejados, e que tenham viabilidade e veracidade na sua

    medio. Aps um histrico de valores dos indicadores, criaremos as metas para

  • 39

    cada um utilizando o histrico das medies, os objetivos de cada departamento e

    benchmarks de mercado. Detalharemos os indicadores j recomendados pelos

    departamentos na seo Indicadores de performance por departamentos.

    Tambm recomendamos reunies mensais de departamento para discusso

    e avaliao dos indicadores e atingimento de metas. Um consolidado dos

    indicadores dos departamentos deve ser avaliado mensalmente na reunio da

    diretoria.

    Os indicadores por departamento j foram criados e esto em seu primeiro

    ms de medio. O processo de medio e reavaliao deve durar de trs a quatro

    meses, at a definio das metas por indicador. A previso para definio final dos

    indicadores e metas maro de 2015.

    7.3 Implementao dos indicadores para avaliao dos empreendimentos

    Para acompanhamento das performances de cada empreendimento,

    desenvolveremos indicadores de performance primordialmente baseados em

    indicadores de projetos, assim como indicadores financeiros de avaliao de

    projetos. J foram criados indicadores para avaliao dos empreendimentos; tais

    indicadores esto detalhados na seo Indicadores de Avaliao de

    Empreendimentos.

    Os indicadores de projeto possuem poucas variveis para adequao, por

    isso o tempo para desenvolvimento da sua verso final deve ser bem menor, e a

    previso para janeiro de 2015.

    7.4 Implementao dos indicadores financeiros organizacionais

    Para a criao dos indicadores financeiros da organizao, dever ser

    contratado a priori um consultor especializado em finanas, que no s ir avaliar a

    parte contbil e financeira do grupo, como tambm ir auxiliar na indicao de quais

  • 40

    os melhores ndices para avaliar o desempenho financeiro e econmico das

    empresas. A previso para desenvolvimento desse trabalho de consultoria de

    maro a maio de 2015.

    7.5 Criao do planejamento estratgico

    A criao do planejamento estratgico um importante passo na adequao

    dos indicadores necessrios para guiar a performance da organizao no caminho

    desejado. A VPA encontra-se em processo de definio do seu planejamento

    estratgico em conjunto com um consultor terceirizado.

    O planejamento ser feito em duas etapas, para os dois maiores negcios do

    grupo: a incorporao imobiliria e o aluguel de equipamentos. A previso de

    trmino do processo de planejamento maro de 2015.

    7.6 Implementao dos indicadores para acompanhamento dos objetivos

    estratgicos

    Aps desenvolvido o planejamento estratgico, devemos proceder criao

    dos indicadores de performance para acompanhamento da evoluo da organizao

    em direo aos objetivos estratgicos definidos. Uma vez que j teremos vrios

    indicadores definidos e medidos nesse momento, deveremos avaliar a possibilidade

    de utiliz-los, e definir indicadores extras, ou mesmo agrupamentos de indicadores

    para medir o atingimento dos objetivos. Como a previso do trmino do

    planejamento maio de 2015, prevemos o trmino do processo de desenho e

    avaliao dos indicadores em julho de 2015.

  • 41

    7.7 Criao de um compilado de indicadores da empresa e dos departamentos

    para implantao de um painel pblico de gesto vista

    Visando aumentar o engajamento dos colaboradores e promover um

    ambiente de transparncia, pretendemos instalar um display LCD com um painel

    dinmico em uma das paredes da empresa, apresentando a todos alguns

    indicadores de departamentos e alguns indicadores de performance de toda a

    empresa.

    Como esse painel ser exposto a todos, os indicadores devem ser escolhidos

    de forma a no divulgar dados sensveis ao pblico de clientes e fornecedores que

    visita a empresa, ou mesmo dados sensveis de um departamento para outro.

    Temos opes de mostrar apenas os indicadores com as cores, sem explicitar os

    valores, como utilizado na Sambatech, uma das empresas visitadas, ou mostrar

    um grfico de evoluo do indicador, mostrando as melhoras e pioras do indicador,

    sem os valores especficos. As formas adotadas dependero dos indicadores

    escolhidos para o painel. Esse painel dever ser criado em janeiro de 2015, porm

    sua verso final depender de todo o processo terminado, cuja previso final para

    agosto de 2015.

    7.8 Implementao dos bnus semestrais vinculados aos indicadores dos

    setores e da empresa

    Como um dos objetivos finais do processo, pretendemos vincular os bnus

    semestrais dos colaboradores aos resultados dos indicadores que sero definidos

    por departamentos e para toda a organizao. Para tanto, necessrio que todos os

    indicadores estejam implementados, e as metas estejam criadas e j tenham sido

    avaliadas, e assim tenhamos alguma experincia na definio das metas, evitando

    criar expectativas que no se concretizem junto aos colaboradores.

    Para essa implementao final, devemos terminar todo o processo, e

    aguardar alguns meses at que tenhamos alguma experincia com as ferramentas;

  • 42

    portanto, esperamos que essa implantao ocorra apenas no ms de outubro de

    2015.

    7.9 Implementao do software para acompanhamento de indicadores e DRE

    Seguindo as premissas da seo Indicadores de Performance, nosso

    software de controle interno est sendo adequado para contemplar o clculo de

    indicadores de performance tanto com base em dados internos ao sistema como a

    partir de dados externos ou entrados manualmente. A seguir descreveremos as

    principais funcionalidades a serem desenvolvidas e os cronogramas previstos para

    cada uma.

    Criao do DRE gerencial consolidado

    o Visando facilitar a gesto financeira do Grupo VPA, desenvolvemos um

    DRE gerencial consolidado cujos detalhes sero descritos posteriormente.

    O DRE ser includo no mdulo financeiro do sistema, com clculo em

    tempo real.

    o Previso: dezembro/2014

    Definio e clculo de indicadores

    o Prev a criao dos indicadores, com suas fontes de dados e todas as

    definies necessrias para seu clculo, como origem, tipo do indicador,

    maior-melhor ou maior-pior, faixas de performance, e outras caractersticas

    conforme especificado na primeira parte deste trabalho. Alm disso,

    contempla a criao da infraestrutura de clculo dos indicadores conforme

    seus parmetros definidos.

    o Previso: janeiro/2015

  • 43

    Entrada de indicadores externos

    o Prev um mdulo para criao e armazenamento de dados entrados pelo

    usurio para utilizao no clculo dos indicadores do item 1.

    o Previso: fevereiro/2015

    Painis de visualizao

    o Contemplam a criao de painis para visualizao de grficos, tabelas e

    outros itens que complementam os dados dos indicadores e podem ser

    integrados aos dashboards.

    o Previso: janeiro/2015

    Dashboards de acompanhamento (inicial, dinmico, e-mail)

    o Inicial: consiste no dashboard inicial do sistema, em que cada usurio

    poder visualizar o resultado dos indicadores que tiver permisso assim

    como os painis. Para efeitos de performance, o clculo dos indicadores e

    painis ser feito apenas em intervalos de tempo definidos nos parmetros

    de cada item, sendo repetidos durante esse meio tempo. Por ex. um

    indicador que tem indicao de ser calculado apenas uma vez por dia ser

    calculado quando a primeira pessoa solicitar sua visualizao, e continuar

    com o mesmo resultado at o prximo dia;

    o Dinmico: consiste em um dashboard que ser constantemente

    recalculado, e tem como objetivo ser mostrado em TVs na empresa,

    mostrando constantemente os resultados de indicadores e painis,

    servindo como um painel pblico de comunicao com os colaboradores;

    o E-mail: consiste no clculo e envio dirio por e-mail dos indicadores e

    painis configurados, visando facilitar a interao com os colaboradores

    que no acessam o sistema diariamente.

    o Previso: maro/2015

    rvore de indicadores

    o Consiste na visualizao de uma rvore de indicadores, mostrando a

    composio recursiva dos indicadores, assim como indicadores agrupados,

  • 44

    com o objetivo de facilitar a visualizao do diagrama de performance da

    empresa, dos indicadores mais bsicos at os nveis mais altos, permitindo

    navegar em todos os indicadores, buscando indicaes de causa e efeito.

    o Previso: abril/2015

    8 CONSOLIDAO DAS EMPRESAS E EMPREENDIMENTOS E DRE

    Um dos aspectos crticos na avaliao e acompanhamento da empresa dizia

    respeito anlise financeira de todos os empreendimentos em separado, assim

    como a apropriao dos custos administrativos da empresa, que no ficavam na

    mesma personalidade jurdica das receitas dos empreendimentos, o que dificultava

    o acompanhamento do resultado do grupo.

    J apresentamos as principais dificuldades encontradas na atual organizao

    contbil do grupo; a seguir apresentamos as solues criadas para consolidao de

    um DRE gerencial do grupo, e quais benefcios ele est trazendo gesto.

    1. Consolidamos todas as receitas operacionais do grupo, com as seguintes

    regras: nas empresas ou empreendimentos cuja participao exclusiva

    do grupo VPA, as receitas so consolidadas integralmente, mas nos

    empreendimentos em que existe um scio oculto, as receitas so

    aportadas no percentual da participao do grupo;

    2. As despesas so consolidadas nas mesmas regras das receitas descritas

    no item 1;

    3. As distribuies de lucros entre os empreendimentos e as empresas, assim

    como os aportes financeiros em empresas subsidirias, so ignorados, pois

    as receitas j sero consolidadas na sua fonte;

    4. As receitas operacionais so agrupadas segundo o negcio em que

    tiveram origem:

    a. Empreendimentos imobilirios: compreende todos os

    empreendimentos imobilirios de parcelamento do solo e

    edificaes;

  • 45

    b. Especulao imobiliria: compreende as operaes de compra e

    venda de imveis comerciais, e as receitas advindas de aluguis

    desses imveis;

    c. Locao de equipamentos: compreende todas as receitas advindas

    de locao de equipamentos e indenizaes sobre estes;

    d. Aplicaes financeiras: foram separadas em um item parte todas

    as receitas financeiras de aplicaes, apesar de no constituir um

    negcio fim do grupo, devido a seu montante ser significativo, e para

    no influenciar os resultados finais dos demais negcios.

    5. As despesas so consolidadas no negcio a que pertencem, se forem

    especficas de determinado negcio, por ex., investimentos em chapas de

    ao para o desenvolvimento de novos equipamentos para locao pertence

    ao negcio de Locao de Equipamentos. Todos os demais custos

    administrativos que so utilizados para todos os negcios so agrupados

    sob o rtulo de Rateio, e distribudos entre todos os negcios (exceto

    Aplicaes Financeiras) segundo o critrio de rateio definido, que leva em

    conta o faturamento do negcio e um fator que foi definido pela diretoria

    para mensurar quanto da estrutura utilizada para cada um dos negcios.

    Junto consolidao do DRE Gerencial, duas outras funes foram

    planejadas para facilitar a anlise do DRE e verificar os dados consolidados no

    modelo final. A primeira foi a comparao dos valores com o ms anterior e com o

    ano anterior, para verificar a evoluo dos valores por centros de custo. Para cada

    valor do DRE calculado, devero ter anexos a ele o valor do ms anterior e o valor

    do ano anterior.

    A segunda funo o desdobramento dos nveis do DRE, primeiro por

    categorias do Plano de Contas, em seguida por Centros de Custo, e finalmente por

    cada lanamento individual, facilitando a descoberta de erros e elucidao de

    dvidas quanto classificao de gastos e receitas.6

    6 Para evitar a disseminao dos nmeros da empresa, estes e outros quadros que

    apresentam dados financeiros foram criados utilizando-se nmeros fictcios.

  • 46

    A adoo desse DRE gerencial consolidado se provou muito til, provendo

    uma viso geral da performance financeira do grupo, sem necessidade de se

    contemplar todas as transferncias financeiras entre pessoas jurdicas, alm das

    participaes societrias em cada um dos empreendimentos. Antes da implantao

    do DRE gerencial no conseguamos ter uma viso consolidada da performance

    financeira do grupo, e fazamos uma administrao pontual e compartimentalizada

    em cada empresa e em cada empreendimento.

    9 INDICADORES DE PERFORMANCE POR DEPARTAMENTO

    A criao dos indicadores por departamento um trabalho que est em seu

    incio, e vamos aqui mostrar apenas o que j foi criado at agora por cada

    departamento. O processo de mensurao dos indicadores propostos ainda no foi

    iniciado, portanto ainda no foi avaliada a viabilidade prtica da instalao desses

    indicadores. As recomendaes para as prximas fases desse processo so:

    Medio dos valores dos indicadores propostos;

    Avaliao dos valores medidos e dos esforos dispendidos no processo,

    com possvel reestruturao dos indicadores;

    Aps medio dos indicadores por trs meses, definiremos as metas para

    os indicadores implementados, com base em histrico das medies e

    benchmarkings de mercado.

    1. Departamento de Marketing

    a. ROI - Gerao de Leads / Investimento em Mdia: Mede o retorno

    comercial do investimento em publicidade;

    b. ROI Digital Audincia nos sites / Investimento em Mdias digitais e

    Redes Sociais: Mede o retorno do investimento em mdias digitais;

    c. Seguidores das Pginas da Empresa no Facebook: mede a abrangncia

    do marketing de Facebook junto aos clientes;

  • 47

    d. Solicitaes de Preos de Imveis pelo Site / Nmero de imveis

    vendidos prximo ms: mede a penetrao da Internet na preferncia de

    pesquisa dos clientes, e a efetividade do nosso marketing digital;

    2. Departamento Comercial e Gesto de Produtos

    a. Valor mdio de venda m2 / Valor mdio m2 da regio: avalia como a

    empresa consegue maximizar o retorno por m2 dos empreendimentos;

    b. ROA (Return on Assets) Valor de aluguis recebidos / valuation dos

    imveis disponibilizados para aluguel: avalia o retorno conseguido em

    aluguis em relao ao montante investido, avalia tanto o valor dos

    aluguis quanto a taxa de ociosidade dos imveis;

    3. Atendimento ao Cliente e Contratos

    a. Prazo mdio de liberao da documentao: mede o prazo em que o

    cliente tem seus documentos confeccionados e devolvidos aps sua

    primeira interao com a empresa;

    b. Quantidade de contratos liberados com erros e devolvidos: mede a

    qualidade do trabalho do setor de contratos, diminuindo devolues de

    documentao depois que essa sai da empresa;

    c. ndice de completude dos cadastros dos clientes: avalia o percentual de

    clientes que est com os dados preenchidos corretamente;

    d. Prazo mdio de atendimento s reclamaes e solicitaes dos clientes:

    avalia como o setor de atendimento ao cliente lida com as solicitaes

    geradas;

    e. NPS Net Promotion Score: mede a satisfao do cliente com a empresa

    como um todo;

    4. Cobrana

    a. ndice de inadimplncia por empreendimento: Mede a efetividade do

    departamento de cobrana;

    b. Nmero de processos judiciais por nmero de inadimplentes: avalia como

    o setor de cobrana trata a inadimplncia, e a economia gerada com a

    cobrana para a empresa.

    5. Departamento Financeiro

    a. Percentual de lanamentos desbloqueados: mede a qualidade do trabalho

    do departamento financeiro, uma vez que cada lanamento errado

  • 48

    descoberto deve ser desbloqueado para ser alterado, assim cada

    lanamento desbloqueado foi cadastrado incorretamente;

    b. Percentual de pagamentos indevidos: mede os erros cometidos pelo

    departamento financeiro que levam a um pagamento indevido;

    c. Percentual de multas e juros pagos: mede os atrasos em pagamentos, e

    consequentemente o gasto da empresa com o pagamento de juros e

    multas;

    d. Percentual de descontos conseguidos: avalia como o financeiro est

    contribuindo na renegociao dos compromissos da empresa, e como

    isso se reverte em benefcios financeiros para a empresa;

    e. Data de disponibilizao dos balancetes financeiros: mede a velocidade

    com que o departamento concilia os lanamentos e fecha o ms

    disponibilizando os dados para anlise da diretoria;

    6. RH

    a. ndice da pesquisa de clima: avalia o nvel de satisfao geral dos

    colaboradores com o ambiente de trabalho na organizao;

    b. Turnover: avalia o ndice de rotatividade dos colaboradores da empresa;

    7. Departamento de Projetos e Execuo de Obras

    a. ndice de aproveitamento: avalia o aproveitamento dos terrenos

    consignados em relao metragem de lotes adquiridos no projeto de

    parcelamento;

    b. ndice de variao entre a execuo contratada e a execuo final: avalia

    a qualidade dos projetos e da contratao da execuo, visando diminuir

    as diferenas entre o planejado e o realizado;

    c. Custo de obras / VGV (valor geral de venda): visa medir o retorno do

    empreendimento sobre os custos de obras;

    d. Custos de manuteno / custo de obras: analisa os gastos com

    manuteno aps o trmino das obras, e assim avalia a qualidade da

    execuo das obras;

    8. Setor de Aluguel de Equipamentos

    a. ROA (Return on Assets) Valor de aluguis recebidos / investimento feito

    em equipamentos: avalia o retorno conseguido em aluguis em relao

  • 49

    ao montante investido, avalia tanto o valor dos aluguis quanto a taxa de

    ociosidade dos equipamentos;

    b. Penetrao de marketing nmero de propostas / PIB do estado: Avalia a

    penetrao do marketing nos estados;

    c. Efetividade nmero de contratos / PIB do estado: avalia a efetividade da

    penetrao em cada estado;

    d. Produtividade da manuteno nmero de equipamentos consertados

    por ms.

    1O INDICADORES PARA AVALIAO DE EMPREENDIMENTOS

    Para avaliao dos empreendimentos com ciclo financeiro extenso, estamos

    criando um conjunto de indicadores para monitoramento da performance do

    empreendimento em suas diversas fases. Os indicadores foram baseados

    primordialmente nos indicadores de avaliao de projetos. Em seguida

    apresentamos os indicadores j propostos, porm este tambm um processo em

    andamento.

    1. Nmero de Unidades Nmero de unidades total do empreendimento;

    2. VGV Valor geral de vendas do empreendimento no seu lanamento;

    3. VGV Atual Soma dos valores dos imveis vendidos mais o valor dos

    imveis venda (aps eventual atualizao);

    4. Durao total carteira Diferena entre o primeiro e o ltimo recebimento;

    5. Duration da carteira Mdia dos prazos de cada recebimento ponderada

    pelo seu valor presente;

    6. Prazo Mdio da Carteira;

    7. Durao das Vendas Diferena entre a primeira e a ltima venda;

    8. Unidades venda atualmente;

    9. Percentual vendido do empreendimento;

    10. Percentual de ocupao percentual de lotes com algum tipo de

    construo;

    11. Valor da Carteira de Recebveis;

  • 50

    12. Valor dos Imveis Venda;

    13. Valor das Prestaes Recebidas;

    14. Valor das Despesas Incorridas pela VPA;

    15. Valor das Despesas Incorridas pela SCP;

    16. Custos com Obras e Projetos;

    17. Custos com Manutenes de Obras;

    18. Despesas de Marketing do Empreendimento;

    19. Despesas Mensais Mdias da SCP (trs ltimos meses);

    20. ndice de Inadimplncia;

    21. Quantidade de Unidades Insolventes (>90 dias);

    22. Projeo de Despesas Administrativas at Final da Carteira;

    23. Taxa Interna de Retorno (TIR-M);

    24. Valor Presente Lquido;

    25. Resultado Anual Uniforme;

    26. ndice Benefcio/Custo.

    11 CRONOGRAMA COMPILADO DE ATIVIDADES

    FIGURA 3 Cronograma compilado de atividades Fonte: Dados da pesquisa.

    Equipe

    Como toda implementao top down, devemos prestar especial ateno

    equipe, sua motivao, e como obter o engajamento necessrio para implementar

    as mudanas desejadas a fim de atingir nossos objetivos.

  • 51

    O processo de definio e implantao dos indicadores foi iniciado com uma

    srie de palestras e treinamentos visando disseminar na empresa a necessidade de

    maior organizao e medio dos objetivos pretendidos, justificando a distribuio

    de bonificaes, e dando suporte ao crescimento da empresa.

    Para engajamento dos lderes de reas e demais colaboradores, o incio do

    processo de definio dos indicadores e das primeiras metas dos departamentos foi

    deixado a cargo dos respectivos lderes e suas equipes. Aps a primeira iterao de

    medio, foram avaliadas todas as dificuldades, tanto na definio dos indicadores

    corretos, quanto na medio dos indicadores propostos, mas principalmente na

    definio das metas propostas para cada departamento.

    A partir de agora, iremos adequar os indicadores sob a orientao da

    diretoria, at que a medio da performance esteja de acordo com o pretendido nos

    objetivos iniciais da implantao.

    Dessa forma, acreditamos que conseguiremos o engajamento da equipe que

    participou do processo desde o incio, dando sua contribuio, e acompanhando o

    processo e suas melhoras incrementais em direo dos objetivos comuns da

    empresa.

    Ao final do processo, teremos reunies peridicas de gesto vista com as

    equipes, apresentando no s a performance de seu departamento, como a

    performance geral da empresa e dos demais setores, mostrando como cada um

    contribui no atingimento das metas gerais. Acreditamos que assim possamos

    conseguir continuidade no processo de participao da equipe.

  • 52

    12 CONCLUSES

    indiscutvel a importncia das mensuraes na avaliao dos rumos da

    organizao, na adequao dos objetivos dos colaboradores e na tangibilidade dos

    caminhos propostos pela estratgica e pela viso dos lderes. Para tal, necessitamos

    criar ferramentas que possibilitem essa mensurao, e que se adequem ao

    funcionamento da empresa e dos colaboradores, de forma objetiva e com o menor

    overhead possvel.

    O processo para se chegar a um conjunto til e vivel de indicadores de

    performance no simples, tampouco linear, mas rduo e iterativo. Em cada

    iterao do processo, definimos os objetivos a serem mensurados e acompanhados,

    propomos indicadores que acreditamos que possam avaliar esses objetivos,

    coletamos os dados necessrios ao clculo de tais indicadores, e verificamos se

    eles se adequam aos objetivos propostos. Para se chegar a um resultado

    satisfatrio, devemos passar por vrios ciclos de avaliao e reestruturao dos

    indicadores at nos darmos por satisfeitos, ou at que os objetivos iniciais se

    alterem. Ainda na criao dos indicadores, devemos, quando possvel, optar pelos

    mais simples de serem medidos, e pelos mais integrados s ferramentas e

    metodologias j implantadas na organizao, diminuindo as resistncias, facilitando

    o processo de mensurao, e consequentemente aumentando a veracidade e

    acurcia dos resultados conseguidos.

    A definio dos indicadores corretos e de ndices que realmente tenham

    viabilidade na medio pode ser muito auxiliada por especialistas em cada rea, que

    tenham experincia nas ferramentas e metodologias disponveis e nos objetivos, s

    vezes ocultos, que desejamos medir em cada setor. Assim, sempre que possvel,

    devemos dispor desses especialistas para tornar o caminho mais fcil e mais

    objetivo.

    A definio das metas para os indicadores propostos outro desafio parte,

    elas traam objetivos a serem alcanados, e portanto avaliam a performance dos

    colaboradores e lderes responsveis, fazendo um julgamento do resultado final das

    suas aes. Entretanto, muitos fatores influenciam na criao das metas, e no seu

    atingimento. Devemos ter especial cuidado na sua definio, pois elas traro grande

  • 53

    expectativa, tanto por parte dos colaboradores e setores avaliados, quanto por parte

    do corpo diretivo da empresa. Sua definio tambm deve passar pelo processo

    iterativo de criao dos indicadores, sendo avaliada constantemente, at que exista

    certa consistncia dos resultados e uma segurana dos responsveis pelo processo

    de que a sua definio e avaliao sejam satisfatrias.

    extremamente desejvel tambm a utilizao de sistemas integrados ou

    ERPs na organizao, coleta e mensurao de dados a serem utilizados no clculo

    dos indicadores e suas metas. Estes possibilitam coletar dados de forma automtica,

    com o mnimo impacto e mxima transparncia, tornando o processo de

    mensurao mais fcil e mais eficaz. No exclumos a necessidade de se coletar

    outros dados e aplicar outras metodologias que no estejam integradas aos

    sistemas da companhia, mas a utilizao destas deve ser minimizada, uma vez que

    traz dificuldades e desvios ao processo. Quanto mais abrangente e integrado forem

    os sistemas de TI da organizao, mais dados existiro disponveis, e mais simples

    ser o processo de coleta de dados e mensurao dos indicadores e metas.

  • 54

    REFERNCIAS

    CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes: o que todo membro da alta administrao precisa saber para entrar no terceiro milnio. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 1996. 331 p. ISBN 858544739. CORDEIRO, Jos Vicente. Gesto da empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2010. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 344p. ISBN 8535201491. MARQUES, Almir; GRILLO, Luca; SILVEIRA, Marcos Henrique Couto. Gerenciamento pelas diretrizes e alinhamento dos indicadores de performance. 2008. 58 f. Projeto Aplicativo (Programa de Desenvolvimento de Executivos) - Fundao Dom Cabral, Nova Lima, Minas Gerais, 2008. SCHUCH, Cristiano; RODRIGUES, Luis Henrique; PANTALEO, Luis Henrique. Uma abordagem para construo de sistemas de indicadores alinhando a teoria das restries e o balanced scorecard. Resumo de Trabalhos: XXVII Enapad, Atibaia, cap.95, p.136. Descrio: http://extranet.fdc.org.br/PergamumWeb/pergamum/img/transp.gif VALADARES, Maurcio. Indicadores de desempenho empresarial. Nova Lima: Fundao Dom Cabral, 2008. 20 p. (Caderno de Ideias; CI0803)