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PROINTER

Projeto IntegradoProf. Me. Érico Pagotto

Mapeamento e Revisão de Processos

Níveis de ação organizacional

Institucional, gerencial, operacional

Mapeamento organizacional

Planejamento operacional

Importância do gerenciamento da rotina

Melhorias contínuas

Gestão por processos

Mapeamento de processos

Revisão de processos

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Níveis de ação empresarial:

Estratégico, Tático e Operacional

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Planejamento

Estratégico

Planejamento

Tático

Planejamento

Operacional

Nível

Institucional

Nível

Gerencial

Nível

Operacional

Mapeamento ambiental e avaliação das

forças e fraquezas da empresa para

tomada de decisões estratégicas.

Incerteza e imprevisibilidade.

Tradução e interpretação das decisões

estratégicas em planos mais detalhados

no nível departamental.

Articulação interna.

Desdobramento dos planos táticos de

cada departamento em planos

operacionais para cada tarefa.

Certeza e regularidade.

Vamos

trabalhar aqui!

Tipos de Ação Empresarial

Prof. Érico

Pagotto -

ericopagotto

@yahoo.com

4

Níveis Ação Tipos de Ação

Institucional Estratégica Ação Estratégica (Planejamento Estratégico)

Gerencial Tática Marketing Financeiro Logíst & Prod. RH

Operacional Operacional

•Plano de

Vendas

•Plano de

Promoção

•Plano de

Pesquisa de

Mercado

•Plano de

Relações

Públicas

•Plano de

Lucros

•Plano de

Investimentos

•Plano de

Fluxo de

Caixa

•Plano

Orçamentário

de Despesas

•Plano de

Produção

•Plano de

Manutenção

•Plano de

Suprimentos

•Plano de

Renovação de

Máquinas

•Plano de Cargos

e Salários

•Plano de

Treinamento

•Plano de

Remuneração

•Plano de

Recrutamento e

Seleção

•Plano de

Benefícios

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O Planejamento OPERACIONAL:

•Voltado para o presente

•O QUE fazer e COMO fazer

•Pouca liberdade para inovação

•Detalha tarefas com scripts e roteiros

•Está voltado à rotina interna dos setores

Tipos de Planejamentos Operacionais:

•Relacionados a métodos PROCEDIMENTOS

•Relacionados a dinheiro ORÇAMENTOS

•Relacionados ao tempo PROGRAMAÇÕES

•Relacionados com atitudes REGULAMENTOS

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Atividades

1. Elabore o organograma da

empresa a ser estudada

2. Faça o levantamento das

missões ou objetivos de cada

nível gerencial (ou proponha,

caso não haja)

3. Elenque os planos de

gerenciamento das rotinas de

cada departamento (Apenas

citar, sem descrever)

dept 1

•

•

dept 2

•

•

dept 3

•

•

•Dept 1

•Dept 2

•Dept 3

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PROINTER

Projeto IntegradoProf. Me. Érico Pagotto

Aula de hoje:

GESTÃO POR PROCESSOS

OBJETIVOS:

Apresentar conceitos gerais da Gestão por Processos

Abordar aspectos práticos da sua aplicação

Discutir experiências positivas e desafios à implantação

Propor modelos de aplicação prática

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Visão Sistêmica

Organizações:

Capital humano

Capital financeiro

Capital intelectual

Instalações e equipamentos

Sistemas informatizados

Cultura empresarial

Etc. Integração total:

◦ Objetivo comum

◦ Desempenho

◦ Qualidade

◦ SUCESSO.

Abordagem por Processos: duas questões fundamentais

GESTÃO POR PROCESSOS:

Excelência no desempenho

Gerenciamento e controle

MAPEAMENTO DE PROCESSOS:

Clientes de cada processo

Requisitos de cada processo

Circuito de atividades

Valor adicionado a CADA ETAPA

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O que é um processo?

A: encerra com sucesso

B: encerra sem sucesso

C: avalia o resultado

Gestão por Processos

DEFINIÇÃO:

“Enfoque administrativo aplicado por uma organização

que busca a otimização e melhoria da cadeia de seus

processos, desenvolvida para atender necessidades e

expectativas das partes interessadas, assegurando o

melhor desempenho possível do sistema integrado a partir

da mínima utilização de recursos e do máximo índice de

acerto.”

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O que é processo?

ENTRADAS SAÍDASTAREFAS QUE

AGREGAM

VALOR

• Fornecedores

• Mercado

• Clientes

• Colaboradores

(internos ou externos)

• Clientes

• Mercado

• Fornecedores

• Colaboradores

• SOCIEDADE

Árvore de Processos

MACRO-PROCESSOS

PROCESSOPROCESSO

TAREFAS TAREFAS

SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO

ATIVIDADES ATIVIDADES

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Cadeia de Processos

Gerência do Processo Importância do

papel do líder

no processo

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Visão Tradicional

x

Visão por Processos

Organização Tradicional

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11

Organização por Processos

Visão Global dos Processos

EX.: ParQual precisa de um projeto de prazo exíguo

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Os seis processos da gestão de pessoas

Processos de

agregar pessoas

Recru

tam

ento

Sele

ção

Processos de aplicar pessoas

Modela

gem

do t

rabalh

o

Avaliação d

o

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Mãos à obra!

A empresa X atua no desenvolvimento de softwares e games. Nos últimos dois anos a empresa passou por uma forte expansão no quadro de suas equipes, e a partir daí identificou a necessidade de desenvolver uma política de cargos e salários justa e motivadora.

Você foi contratado(a) para atuarcomo consultor de RH para estaconsultoria.

Elabore uma árvore do processo de elaboração da política de cargos e salários

Ao final, apresente à sala

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Situação-Problema

Você trabalha em uma consultoria (Empresa A)

especializada em serviços profissionais de gestão

empresarial

A empresa para a qual você trabalha acaba de fechar um

negócio com outra empresa (Empresa B): sua missão é

inspirar os funcionários a prepararem-se para um cenário

desafiador em 2017.

Sua proposta de trabalho deve ser entregue até ___/___,

às 19h.

Levantamento de requisitos

Levantamento de requisitos é um relatório que serve:

Identificar necessidades do cliente;

Verificar sua viabilidade de alternativas;

Apresentar um diagnóstico da situação;

Propor uma alternativa de solução.

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Técnicas para levantamento de

requisitos

Existem várias técnicas que podem ser aplicadas em

conjunto ou isoladamente:

Entrevistas

Revisão de documentação

Brainstorm

Questionário

Análise de observação

TÉCNICA 1:

Entrevistas de levantamento de requisitos

É uma forma de comunicação de, no mínimo, entre duas pessoas com o

objetivo de obter informações;

Recomenda-se entrevistar apenas uma pessoa por vez;

Perguntas feitas diretamente aos usuários alocados nos postos de trabalhos

relacionados ao processo que está sendo analisado;

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Como entrevistar

Identifique as pessoas que serão entrevistadas;

Deixe o entrevistado à vontade, mas mantenha

o profissionalismo:

ele não é seu amigo!

Evite induzir as suas respostas.

Por exemplo: “Para emitir o pedido é só usar o

sistema, não é?”;

Grave ou faça todas as anotações que puder;

Fique atento às resistências de usuários

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Tipos de perguntas

Quais são suas principais responsabilidades?

Quais são seus principais produtos (entregáveis)?

Como você trabalha?

Quais os principais problemas ou dificuldades?

Quais os pontos mais importantes do seu trabalho?

Que oportunidades de melhoria você observa?

TÉCNICA 2:

revisão de documentação

É a técnica mais simples

Exige conhecimento aprofundado da área

Fontes de informação:

manuais de procedimentos,

documentação,

relatórios,

diagramas e outros.

Normalmente, é utilizada em conjunto com outras

técnicas de levantamento de dados.

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TÉCNICA 3:

Questionários

Respondidos pelos próprios entrevistados

VANTAGENS

• Cobertura geográfica

• Bom para grande número de entrevistados

• Permite análise amostral

DESVANTAGENS

• Muitas resistências (tempo, preguiça, etc.)

• Pouco interativo

• Problemas de atenção/seriedade

• Dificuldades de escrita

TÉCNICA 4:

Observação

Observar como as pessoas trabalham

Pode ser usada para confirmar os

resultados de uma entrevista,

identificar documentos que devem

ser analisados etc.

Exige prévia autorização do gerente

da área;

A presença do observador não deve

interferir na execução das

atividades da equipe

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Atividades

1. Selecione um empresa para

estudo de caso

2. Identifique um problema a

ser solucionado

3. Entreviste a equipe do(s)

departamento(s) envolvidos

• Em grupo

• A entrega será feita em data

a ser determinada pelo

professor

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Mapeamento de Processos

Níveis de ação organizacional

Institucional, gerencial, operacional

Mapeamento organizacional

Planejamento operacional

Gerenciamento da rotina

Visão de processo

Mapeamento de processos

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Mapeamento de Processos

O que é um PROCESSO no contexto da gestão de

empresas?

Um processo é um grupo de atividades realizadas numa

sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou

um serviço que tem valor para um grupo específico de

clientes. (Hammer e Champy, 1994)

41

Entrada Processo Saída

Organizações são um conjunto de processos

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Para que servem os processos numa

organização

Ajudam a implementar a estratégia na operação dos

negócios

Missão, visão e valores se operacionalizam por processos

Servem para criar valores

Servem para criar diferenciais competitivos

Sinalizam como a empresa funciona

Refletem como a empresa se mostra ao cliente

43

O que é Mapeamento de Processos

É uma ferramenta administrativa gerencial

Ajuda a criar novos processos ou melhorar existentes

Identifica pontos fortes e fracos

Orienta o trabalho

Capacita a equipe

SERVE PARA MELHORAR O DESEMPENHO

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10 passos simples para mapear

um processo

1. Identifique o(s) objetivo(s) do processo

2. Identifique as saídas

3. Identifique os clientes

4. Identifique as entradas e elementos

5. Identifique os fornecedores

6. Determine os limites

7. Documente o processo atual

8. Identifique melhorias

9. Estabeleça um acordo sobre as melhorias

10. Documente o novo processo45

Principais elementos dos processos

Piscinas (pools) e raias (lanes)

Pools representam um processo, departamento ou

organização

Lanes representam pessoas, departamentos ou

cargos

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Exemplo

47

Exemplo de melhoria de processo

Processo original

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Exemplo de melhoria de processo

Processo revisado e melhorado

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Exercício

1. A partir do levantamento de requisitos que você realizou na Atividade

1 (primeira aula), escolha um processo crítico para desenhar

2. Desenhe o processo utilizando a ferramenta de Piscina com Raias,

indicando em cada raia um departamento ou cargo

3. Descreva os processos em caixas sequenciais

4. Conecte as caixas por meio de “termos de ligação” (setas + verbos)

5. Apresente ao seu professor, mas não faça a entrega definitiva ainda:

esta atividade será concluída na próxima aula

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Revisão de processo

A partir do processo mapeamento na atividade anterior:

1. Revisar o diagrama de processo com o professor (HOJE!)

2. Propor uma revisão do processo a partir da entrevista de

requisito

3. Desenhar o processo revisado

4. Elaborar um relatório:

Prazo: entregar impresso até ___/____

Estrutura do relatório

1. Capa

2. Introdução: apresentação do trabalho

3. Objetivos

1. Objetivo geral

2. Objetivos específicos

4. Método

5. Resultados: processo antes e depois da revisão

6. Discussão: que melhorias o novo processo proporciona? É viável à empresa?

Como? Apresentar sugestão de cronograma físico-financeiro

7. Conclusão: o que foi possível aprender e concluir?

8. Bibliografia

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Endomarketing:

“Ações de Marketing voltadas

exclusivamente para o público

interno de uma organização”

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Endomarketing vem antes

O marketing interno vem antes do

marketing externo, pois:

- o funcionário precisa saber vender

- saber produzir

- saber entregar

- saber treinar o cliente, etc

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Para que serve o Endomarketing?

•Motivar funcionários (empowerment)

•Informar

•Tornar o grupo coeso

•Realizar pesquisas

•Aumentar o “share of heart”

•Definir padrões:• de conduta

• de qualidade

60

Dois tipos de Endomarketing:

•Contínuo:

•Intranet

•Jornais

•Murais

•Campanha

•Quando surge uma questão especial a ser tratada

•Quadro de avisos

•Caixa de sugestões

•Filmes

•Manuais

•Integração

•Cartazes

Nunca podem substituir o contato pessoal

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E a rádio-peão?

- Isso é endomarketing?

Como aplicar o Endomarketing?

Roteiro de elaboração de campanhas

1. PROBLEMA

2. DIAGNÓSTICO

3. OBJETIVO4. PEÇAS

5. CAMPANHA

Fato

Pontos fortes e fracos,

ameaças, incentivos

Slogan, marcas,

personagens PEÇA

O que, qtos, onde qdo

Medição

Só atacar UM

problema por vez

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ENDOMARKETING:

•A mensagem deve estar aderente ao perfil do público-alvo:

•Alta direção

•Gerentes e chefias intermediárias

•Líderes e coordenadores

•Pessoal de base

ENDOMARKETING :

•As pessoas precisam compreender

os motivos:

•Melhora a motivação

•Aumenta a lembrança

•Envolve o grupo

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ENDOMARKETING :

•“Lei do Reflexo”:

Quanto mais a empresa investir no relacionamento com os funcionários...

... mais os funcionários se sentirão comprometidos com a empresa

ENDOMARKETING :

•O princípio da “escada limpa”:

O endomarketing sempre começa de

cima para baixo, NUNCA ao contrário!

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ENDOMARKETING :

•Os espaços de representação

Se o funcionário trabalha num departamento desorganizado ou com pessoas desmotivadas, tenderá a enxerga a empresa toda da mesma forma

- cabe à empresa AGIR nestes locais

ENDOMARKETING :

•A força do discurso

O discurso deve ser único, e forte suficiente para permear toda a corporação.

Utilize tantos canais quanto necessários.

Porém, a existência de vários canais não é indicador da força da mensagem!

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Como montar uma peça de

Endomarketing:

Técnica da AIDA:

•Chame a ATENÇÃO do público-alvo

•Motive o INTERESSE do leitor

•Desperte o DESEJO de se engajar

•Mova o funcionário à AÇÃO

DICAS:

1.Apresente uma idéia de cada vez

2.Use palavras simples e precisas

3. Ilustre a idéia, mostre-a em ação

4.Acrescente novos benefícios

5.Deixe os custos para o final

Como montar uma peça de

Endomarketing:

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Prof. Érico Pagotto - ericopagotto@yahoo.com 71

ATENÇÃO

INTERESSE

AÇÃO

DESEJO (1)

DESEJO (2)

ATENÇÃOINTERESSE

DESEJO

AÇÃO

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ATENÇÃO

INTERESSE

DESEJO

AÇÃO

DÚVIDAS?

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EXERCÍCIO

Elabore uma campanha de endomarking para divulgar entre os

colaboradores da empresa o processo de melhoria baseada em revisão

de processos que você implementou nas atividades anteriores.

Siga o roteiro de elaboração de campanha, e apresente no formato de um

relatório, que deverá conter:

1. Capa: nome completo, RA, série

2. Problema: o que precisa ser comunicado

3. Diagnóstico: por que motivo deve ser comunicado

4. Peça: elabore um cartaz utilizando slogans, marcas, artes, etc.

5. Campanha: defina mídia, periodicidade e local

6. Indicador: proponha um indicador para avaliar a efetividade da campanha