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PROGRAMA DE DISCIPLINA (V1)

EAD 0615 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2º. semestre de 2017

Área Administração Geral

Professor Antonio Cesar Amaru Maximiano

maximin@usp.br | http://lattes.cnpq.br/2496969804206964

Monitores Natália Isepi Paula

natalia.isepi.paula@usp.br | http://lattes.cnpq.br/7272966939792055

HORÁRIOS Quinta-Feira – 19:30-21:10 – 21:20-23:00

I. OBJETIVOS

EAD 0615 – Gerenciamento de Projetos é a disciplina que introduz os estudantes ao estudo dos fundamentos dos projetos, dos conceitos, processos e técnicas do gerenciamento de projetos. Ao final do curso, os alunos deverão estar aptos a explicar e utilizar as seguintes ideias:

a. Importância e a aplicação da administração de projetos.

b. Conceitos básicos de administração de projetos, programas e portfolios.

c. Principais ferramentas do gerenciamento eficaz de projetos e programas.

d. Planejamento, estruturação e avaliação de projetos.

II. AVALIAÇÃO

EXERCÍCIOS EM SALA E ESTUDO DE CASOS

20% 10 PONTOS – Elaboração de exercícios e estudo de casos em sala (em grupo) ou à distância (individualmente).

PROJETO PMBOK 20%

10 PONTOS – Um projeto de produto, serviço ou evento à escolha do aluno, com justificativa, escopo, tempo e custo e as ferramentas correspondentes, pelo menos. Em grupo. Veja os exemplos.

PROJETO DE CONCLUSÃO DA DISCIPLINA

30% 10 PONTOS – Trabalho individual, com entrega parcial.

Projeto: Project Management Toolkit (página 22).

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PROVA FINAL 30% 10 PONTOS – A prova será elaborada com base em todos os tópicos apresentados ao longo do semestre. Questões propostas pelos alunos serão incluídas na prova.

III. MATERIAIS E MÉTODOS

O material didático compreende este programa, instruções para realização de exercícios, slides das aulas e outros documentos, disponíveis na plataforma Moodle. Faça o download do material do curso e imprima tudo ou traga seu device para acessar o Erudito.

Este é um curso feito de tarefas e autoaprendizagem orientada pelo professor, com minimização das aulas expositivas. Você deve e pode:

Estudar por conta própria os textos disponibilizados no Moodle e os livros e artigos indicados.

Fazer EM GRUPO – na sala de aula – os exercícios propostos e entrega-los

em papel.

Fazer INDIVIDUALMENTE à distância os exercícios propostos e entrega-

los via Moodle.

Assistir à distância os vídeos indicados.

Apresentar ao professor suas dúvidas, na sala de aula ou no escritório dele – sala E-194.

Você deve realizar DOIS projetos semestrais: um projeto tipo PMBOK (em

grupo) e um Projeto Toolkit (individual). O professor atribuirá a você duas ferramentas específicas para você desenvolver. Depois disso, você pode fazer trocas com seus colegas.

IV. CALENDÁRIO

AULA DIA TEMA DA AULA ATIVIDADES/REFERÊNCIAS VOCÊ GANHA

ATÉ...

1 3/8 Conceitos básicos – processos de gerenciamento do projeto Instruções para os projetos

Exercício 1 – Arca de Noé Exercício 2 – Marriot’s Bedding Program

0,5 ponto

3

AULA DIA TEMA DA AULA ATIVIDADES/REFERÊNCIAS VOCÊ GANHA

ATÉ...

2 10/8 Gerenciamento do escopo do projeto

Exercício 3: Projeto de Parque na Augusta (Pesquisa própria + sugestões de textos de referência) – na sala ou remoto.

1 ponto

3 17/8 Gerenciamento da qualidade do projeto – definição de requisitos

Exercício 4: Nova Agência de Publicidade – na sala ou remoto.

1 ponto

4 24/8 Gerenciamento das atividades e do tempo do projeto – construção do cronograma

Exercício 5: Projeto Acelera 1 ponto

5 31/8 Gerenciamento dos custos do projeto – construção do orçamento e do cost baseline

Exercício 6: Telemarte 1 ponto

- 7/9 NÃO HAVERÁ AULA – Semana da Pátria

6 14/9 Controle do projeto por meio de EVM

Exercício 7: Projeto Caleidoscópio – na sala ou remoto.

1 ponto

7 21/9 Business case + Project charter + Canvas do Projeto PMBOK

Workshop em sala de aula – não há entrega.

8 28/9 Workshop remoto Trabalho no projeto PMBOK

9 5/10 Projeto PMBOK Apresentação dos projetos – entrega via Moodle

10 pontos

- 12/10 NÃO HAVERÁ AULA – Dia da Padroeira do Brasil

10 19/10 Projeto PMBOK + Toolkit status report

Apresentação dos projetos – entrega via Moodle

10 pontos

11 26/10 Organização e gestão de pessoas no projeto

Exercício 8: Opões de organização para projetos – na sala ou remoto.

1 ponto

- 2/11 NÃO HAVERÁ AULA – Finados

12 9/11 Tópicos especiais: administração de programas e portfolios – processos, critérios e métodos

Exercício 9: Elemento Cosméticos – na sala ou remoto.

1 ponto

4

AULA DIA TEMA DA AULA ATIVIDADES/REFERÊNCIAS VOCÊ GANHA

ATÉ...

13 16/11 Tópicos especiais: história da administração de projetos

Texto: Building the case for historical project management (resumo e apresentação) – na sala ou remote.

1 ponto

14 23/11 Workshop remoto – preparação de questões de múltipla escolha

Modelo: Prova do ano passado – entrega via Moodle.

0,5 ponto

15 30/11 Apresentação do Projeto do Curso Project Management Toolkit 10 pontos

16 7/12 SEMANA DE PROVAS UNIFICADAS 10 pontos

Performance excepcional – todas as entregas, qualidade superior, sem erros de Português, linguagem e apresentação impecáveis, participação produtiva +

trabalho de monitoria

1 ponto

V. BIBLIOGRAFIA

BÁSICA

1. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK. North Carolina, USA: Project Management Institute. Edição mais recente.

SUGERIDA

1. MAXIMIANO, Antonio C. Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em projetos, 4ª. edição. São Paulo: Atlas, 2010.

COMPLEMENTAR

1. CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI JR, Roque. Construindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2006.

YOUTUBE:

Porque estudar gerenciamento de projetos:

1. https://www.youtube.com/watch?v=KI2Wb1CzLDs

What is project management?

2. https://www.youtube.com/watch?v=ztmaTF_Qs9A

Projeto do trem de alta velocidade:

5

3. http://www.youtube.com/watch?v=4SdOZwdGPfE

Projeto da abertura dos Jogos Olímpicos de Londres:

4. http://www.youtube.com/watch?v=1AS-dCdYZbo

(Project Success Critical Factors) NASA Project Management Challenge 2007:

5. https://www.youtube.com/watch?v=foj6uiZeIvg

História da administração de projetos:

6. https://www.youtube.com/watch?v=C1uxCBx2-UQ

7. https://www.youtube.com/watch?v=HwUZBCsmSfw

8. https://www.youtube.com/watch?v=Asdoi99k2y8

Júlio Cesar atravessa o Reno:

9. https://www.youtube.com/watch?v=RNPnBVHSeZc

Agile Project Management:

10. https://www.youtube.com/watch?v=DvBKevrItcc

11. https://www.youtube.com/watch?v=MJR-EgHTA4E

Lord of the Rings clip Project Management

12. https://www.youtube.com/watch?v=UIVWaUgqEAc

Como construir uma catedral:

13. https://www.youtube.com/watch?v=N67k4UcaAL4

14. https://www.youtube.com/watch?v=6-Zaj35d3zE

Como construir um porta-aviões:

15. https://www.youtube.com/watch?v=ptHAa42MEKU

Casio G-Shock Dream Project (só se você entende japonês):

16. https://www.youtube.com/watch?v=C90MxhAAAiI

G-Shock Project (entrevista com Kikuo Ibe, inventor do relógio):

17. https://www.youtube.com/watch?v=sLbFtWrLDX8

Fundamentos da Gestão da Qualidade segundo o Guia do PMBOK:

18. https://www.youtube.com/watch?v=9iuxtc3VviA

Qualidade BMW:

19. https://www.youtube.com/watch?v=3O3eASgXACA

Scope creep:

20. https://www.youtube.com/watch?v=kmJ59yyYza4

Sugestões de referências para o estudo de caso: Parque na Augusta

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1. Cronologia do terreno do Parque da Augusta (1902 – 2015)

http://sao-paulo.estadao.com.br/blogs/edison-veiga/cronologia-do-terreno-do-parque-augusta-1902-2015/

2. Parque da Augusta: Um impasse de 40 anos

http://acervo.estadao.com.br/noticias/acervo,parque-na-augusta-um-impasse-de-40-anos,9208,0.htm

3. Doria decide criar Parque Augusta e vai oferecer terrenos a construtoras

http://sao-paulo.estadao.com.br/noticias/geral,doria-decide-criar-parque-augusta-e-vai-oferecer-terrenos-a-construtoras,70001743546

4. Coluna Opinião (Folha): Verde da Augusta

http://www1.folha.uol.com.br/opiniao/2017/07/1903576-verde-na-augusta.shtml

5. Colunistas (Folha): Doria lançará parque Augusta em agosto; faltou incluir moradia popular

http://www1.folha.uol.com.br/colunas/leaoserva/2017/07/1901741-doria-lancara-parque-augusta-em-agosto-faltou-incluir-moradia-popular.shtml

6. Parque da Augusta será implementado por construtoras

http://g1.globo.com/sao-paulo/noticia/parque-augusta-sera-implementado-por-construtoras-diz-secretario.ghtml

7. Acordo para parque Augusta prevê troca e contrapartida de R$ 30 mi

http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/2017/07/1902091-acordo-para-parque-augusta-preve-troca-e-contrapartida-de-r-30-mi.shtml

8. Para criar Parque da Augusta, Dória vai oferecer terrenos a construtoras

http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/2017/04/1876824-para-criar-parque-augusta-doria-vai-oferecer-terrenos-a-construtoras.shtml

9. Os detalhes do novo projeto da prefeitura para o Parque Augusta

http://vejasp.abril.com.br/cidades/parque-augusta-projeto-prefeitura/

Complementam esta bibliografia os endereços na Internet eventualmente indicados pelo professor assim

como as referências dos textos indicados.

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EXERCÍCIO: ARCA DE NOÉ

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PROJETO MARRIOTT

Uma megaoperação mundial trocou 5 milhões de lençóis e 1,8 milhão de travesseiros na rede americana de hotéis Marriott, dona de mais de 2,4 mil hotéis em 64 países. Lançado no início de 2004, o projeto completou 95% das trocas no início de 2006.

No total, 628 mil camas receberam, cada uma, nove novos lençóis e três travesseiros de pluma de ganso. Isso significou produzir 5,6 milhões de lençóis e 1,8 milhões de travesseiros. O projeto mundial exigiu investimento de US $ 190 milhões na nova roupa de cama, que precisou de 30 milhões de metros de tecido. Foi a primeira vez em que a operação foi feita, simultaneamente, em escala mundial.

Normalmente, não há uma periodicidade certa para a troca das peças por outras novas. Cada hotel da rede faz isso quando lençóis, fronhas, mantas e travesseiros se desgastam pela lavagem, são manchados ou apresentam rasgos e bolinhas. Para isso, cada unidade da rede Marriott conta com um estoque próprio. Um dos hotéis Renaissance, por exemplo, tem, para seus 587 leitos, cerca de 3 mil peças zeradas para pequenas trocas. O que é descartado, quando ainda apresenta condições de uso, é doado para instituições de caridade.

Cada hotel ficou encarregado de fazer suas próprias compras e a troca, dentro das especificações da matriz: tecido de algodão egípcio com gramatura de 300 fios por polegada. Para a hotelaria, o mais comum é adquirir lençóis de algodão de gramaturas variáveis de 180 a 200 fios por polegada. Os de 300 fios, que são muito mais macios, não existem em alguns países. Por isso, as empresas fornecedoras tiveram que importar o maquinário para dar conta da encomenda. É regra da empresa dar prioridade para fabricantes locais, mesmo que eles precisem se adaptar aos padrões exigidos pelo hotel.

A rede Marriott não fez apenas uma operação de manutenção. Mais de mil hóspedes em vários países foram entrevistados sobre suas preferências para a hora de dormir. Quatro em cada cinco responderam que preferiam roupa de cama com configuração mais moderna e confortável do que a usada na época. Por isso, as tradicionais colchas foram aposentadas para dar lugar a peças de linho em tons claros, com aparência de limpeza e edredons de plumas de gansos. O objetivo de tudo isso a pesquisa também apontou: os hóspedes revelaram que as novas camas aumentariam sua preferência pelos hotéis da marca Marriott.

SUA TAREFA

Desenhe a WBS deste projeto.

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NOVA AGÊNCIA DE PUBLICIDADE – QUALIDADE 1

A empresa “Fazemos a festa” é especializada na organização e realização de eventos de médio e pequeno porte. Sua mais nova cliente, a agência de publicidade “Arte!”, deseja realizar um evento para seu lançamento no Rio de Janeiro. O evento deverá ser realizado para 500 convidados, num prazo de dois meses, e todos os detalhes deverão ser cuidados pela “Fazemos a festa”. A gerente responsável pelo evento monta, durante a reunião com o cliente, um check list numa folha de papel.

Multimidia: DJ, Equipamento de som, Equipamento de imagem

Lugar: Aluguel do espaço, Limpeza (após o evento), Decoração (interna e externa)

Comida: Buffet, Garçons

Convites

1 CAROLINA VIOLA, GUILHERME FERRAZ BRAGA – EAD 0615 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009.

EVENTO

LOCAL MULTIMIDIA COMIDA

DJ

Equipamento de som

CONVITES

Equipamento de imagem

Aluguel espaço

Limpeza (após)

Decoração

Interna

Externa

Buffet

Garçons

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SUA TAREFA

Prepare o plano para o gerenciamento da qualidade do evento, compreendendo os seguintes elementos:

(1) Lista dos stakeholders e requisitos de cada um para o evento.

(2) Requisitos técnicos, independentes das especificações dos stakeholders.

(3) Especificações de qualidade derivadas desses requisitos.

(4) Plano de garantia da qualidade.

(5) Procedimentos de controle da qualidade.

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PROJETO “ACELERA” – CRONOGRAMA 2

A Fórmula 1 é uma das principais competições do automobilismo mundial e conta com cerca de 17 corridas por temporada, distribuídas em 8 meses do ano. O intervalo de cada corrida pode variar de uma semana a um mês, sendo que, a cada corrida, todos os equipamentos, estruturas e equipes devem ser transportadas para o local do próximo evento.

Para o Grande Prêmio do Brasil, uma empresa de logística foi contratada para realizar todo o processo de transporte de carga de Suzuka, no Japão, até São Paulo, Brasil. A partir do final da competição no Japão, a empresa de logística deve começar sua atuação, garantindo o transporte com qualidade, agilidade e principalmente, dentro do cronograma estabelecido com base no intervalo entre as duas provas, ou seja, todo o projeto deve ser realizado em menos de duas semanas.

O projeto de transporte de todos os equipamentos inclui atividade como catalogação, embalagem, transporte e entrega dos itens em cada local de corrida, entre outras. Para isso, a empresa deve fazer uso de aviões, para que o projeto ocorra dentro do prazo. As atividades e suas respectivas durações são descritas na tabela abaixo.

GP do Japão - 04 de Outubro

Atividades Descrição Predecessor Duração (horas)

A Preparação de equipamentos de desmontagem (caminhões, contêineres, etc.)

- 12

B Desmontagem dos carros e equipamentos

A 9

C Transporte dos Pilotos para São Paulo

B 48

D Inspeção de condições de materiais B 20

E Contagem e organização dos equipamentos

B 25

F Catalogar e alocar em contêineres próprios as caixas que serão enviadas para o próximo GP

D 20

G Embalagem dos equipamentos em E, F 10

2 Escrito por Paula R. A. de Castro, Pedro E. P. Teixeira, Thiago A. de Miranda, Thiago S. Nakashima (EAD 0615 – Gerenciamento de Projetos 2009).

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GP do Japão - 04 de Outubro

Atividades Descrição Predecessor Duração (horas)

material protetor

H Transporte dos mecânicos E 60

I Transporte e embarque das cargas para o próximo autódromo

G 90

J Desembarque dos equipamentos e transporte do aeroporto de Viracopos para Interlagos

I 80

K Inspeção de conferência dos itens H, J 25

L Montagem da estrutura dos Boxes para as equipes

K 12

M Montagem dos carros e equipamentos finais

C, L 10

Treino Livre do GP do Brasil - 16 de Outubro

SUA TAREFA

Em função da importância estratégica foi montada uma equipe dedicada ao planejamento de prazos, para assegurar que este cumpra sua missão e atenda às expectativas (ou requisitos) da diretoria. Você foi nomeado como líder deste time e deve apresentar um relatório à diretoria, antes do término da fase de planejamento, com um parecer quanto à possibilidade de atendimento do prazo proposto e sugerindo ações que garantam o sucesso do projeto. Com base nas atividades, duração de cada atividade e relações de dependência:

1. Construa o Diagrama de Rede com todas as atividades do projeto.

2. Calcule as datas de ‘início mais cedo / término mais cedo’, ‘início mais tarde / término mais tarde’ e as folgas para cada uma das atividades do projeto.

3. Identifique o Caminho Crítico do projeto e sua duração.

4. Elabore conclusões e sugestões para melhoria do cronograma e, eventualmente, redução dos riscos para a logística entre os GPs. Faça sugestões para o processo de planejamento que aumentem o grau de confiança da estimativa de prazo do projeto.

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TELEMARTE – ORÇAMENTO 3

A empresa Telemarte atua no setor de comunicações, oferecendo serviços de internet para o mercado residencial e corporativo. Nos últimos anos, a empresa sofreu uma sensível perda de participação no mercado residencial, sobretudo para empresas concorrentes que ofertavam pacotes de serviços compostos por internet, telefonia e TV a Cabo. A empresa entendeu que era necessário expandir sua oferta de serviços. Assim, adquiriu uma licença de TV a cabo e decidiu passar a oferecer um pacote de serviços constituído de Internet e TV a cabo. A Telemarte considerou necessário desenvolver um projeto para construir o protótipo deste pacote de serviços. O projeto foi denominado Solução Total.

Este projeto foi iniciado no dia primeiro março do ano passado e deveria ser finalizado num prazo máximo de 4 meses, sendo que o orçamento aprovado foi de R$ 286.220,00. A equipe de gerenciamento do projeto dividiu o Projeto Solução Total em quatro entregáveis: gerenciamento do projeto; aquisição e produção dos componentes; elaboração do protótipo; e validação do protótipo.

Para o gerenciamento do projeto foi orçado um valor equivalente a 60 horas de trabalho, que são referentes a 18 horas necessárias para elaboração do plano do projeto, 30 horas referentes ao planejamento e controle do projeto (das quais, 8 horas destinam-se a reunião de kick-off e 22 horas destinam-se as reuniões de acompanhamento) e 12 horas referentes a elaboração dos relatórios de encerramento. A elaboração do plano do projeto transcorrerá ao longo de uma semana e a reunião de kick-off será realizada subsequente. As reuniões de acompanhamento serão distribuídas ao longo das 10 semanas que sucederem a elaboração do projeto, e os relatórios de encerramento serão desenvolvidos na semana após a conclusão dos testes de validação dos protótipos.

Consultando o funcionamento interno da empresa, constatou-se que o processo de aquisição dura em média 4 semanas, a partir da solicitação do pedido. Esta solicitação será feita imediatamente após a reunião de kick-off. Para a elaboração protótipo será necessário a aquisição de 8 lotes de componente diversos, a um custo de R$ 15.000,00 cada. Além disso, será necessária a aquisição de dois novos equipamentos, ao custo de R$ 8.000,00 cada. Faz-se necessário, ainda, a produção interna de 3 componentes. A produção destes componentes deve demorar 4 semanas e demanda 85 horas de trabalho de funcionários (aproximadamente 21,25 horas por semana). O pagamento aos fornecedores dos componentes diversos e dos equipamentos será feito somente após o recebimento dos mesmos.

3 Anderson Won Suk Lee, Camila Cristina Loução preto, Dayana Elisa Dias de Goes, Francisco Parreira Pinto Franceschi – EAD 0615 Gerenciamento de Projetos 2009.

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Os testes dos componentes e a verificação da sua qualidade pela empresa devem durar 2 semanas e irão consumir 100 horas de trabalho dos funcionários (aproximadamente 50 horas por semana). A elaboração do relatório de conformidade, por sua vez, vai consumir 15 horas de trabalho dos funcionários. Deve-se, destacar que a construção do protótipo só poderá ser iniciada após o teste e validação de todos os componentes.

Na construção do protótipo, serão necessárias 4 semanas totalizando 180 horas de trabalho dos funcionários (aproximadamente 45 horas por semana) para a configuração de cada um dos serviços - TV a cabo e Internet. A fase de validação terá 2 semanas de duração e terá 40 horas de trabalho para testar a internet e 80 horas de trabalho para testar a TV a Cabo. Estima-se que o custo médio da mão-de-obra empregada no projeto é de R$203,00 à hora.

SUA TAREFA

1. Desenhar a EAP do Projeto

2. Elaborar o Orçamento do Projeto

3. Desenvolver a Linha de Base do Projeto (Prazo X Custo)

4. No dia 1º. de junho, devido a um erro de cálculo de um analista tanto dos fornecedores sobre as especificações das máximas e dos componentes necessários, a empresa foi forçada e readequar as máquinas e os equipamentos requisitados para o projeto. Assim, 80% do seu orçamento já foram consumidos e devido ao atraso a etapa de aquisição e produção dos componentes acabou de ser concluída. Assim, a partir do cálculo do desempenho tanto do custo e do prazo, espera-se que você avalie a situação do projeto e classifique-o na matriz representada abaixo.

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PROJETO CALEIDOSCÓPIO – EARNED VALUE MANAGEMENT 4

Um grupo de alunos do curso de Cinema tem como parte das exigências para sua formação a produção, como trabalho de conclusão de curso, de um filme no formato “curta-metragem”. O projeto apresentado chama-se CALEIDOSCÓPIO, livremente adaptado do livro Um Garoto Chamado Rorbeto, de Gabriel o Pensador. O filme relata a história de Roberto, um menino de 6 anos em seu primeiro dia de aula em uma escola; um evento importante na vida de toda criança. Roberto, porém, tem uma peculiaridade: ele tem seis dedos na mão direita. O filme acompanha a descoberta de uma nova realidade com seus colegas de sala, suas dificuldades, superações e alegrias.

CALEIDOSCÓPIO é um filme sobre a superação das diferenças, inserida no universo infantil, mas que de forma lúdica e encantadora ensina uma lição a todos os públicos.

Parte do projeto constitui o orçamento dos custos envolvidos na produção do filme. Os principais custos incorrerão sobre a produção do filme e sua consequente pós-produção.

O orçamento do filme está apresentado a seguir, com detalhes para a pré-produção:

DESCRIÇÃO DOS ITENS TEMPO

NECESSÁRIO (DIAS)

SUB-TOTAL

TOTAL

Desenvolvimento de Projeto 45 5.500,00

Roteiro 5.500,00

Pré-Produção 120 39.005,00

Equipe 23.750,00

Alimentação 1.455,00

Transporte 8.050,00

Despesas de Produção 5.750,00

Produção e Filmagem 20 178.599,66

Pós-Produção 55 78.192,63

Despesas Administrativas 5.950,00

Tributos e Taxas 5.000,00

Total de Produção 312.247,29

4 Original de Luis Alberto M. Martins, Mariana Vieira Campos, Mary Otani Morita, Renata Chaves Freitas, Renato Ferraz, 2008.

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Comercialização 30 9.328,00

Total Geral 270 321.575,29

O projeto deverá ser executado em 9 meses, compreendendo: finalização do roteiro, pré-produção, filmagem, montagem, pós-produção e comercialização.

No 105º dia de execução do projeto, os alunos avaliaram que tiveram despesas de R$ 30.000, a atividade “Desenvolvimento do Roteiro” já foi realizada e apenas 25% da etapa “Pré-Produção” foi concluída. Isso ocorreu porque a equipe que realiza a pré-produção já foi paga e os custos de transporte e de alimentação foram subestimados.

SUA TAREFA

1. Utilizando a ferramenta de gerenciamento de custos, o EVM (Earned Value Management), para analisar a parcela já concluída do projeto, calcule os indicadores em relação ao orçamento inicial e ao valor efetivo agregado, comentando os resultados encontrados.

2. Faça uma comparação entre o cenário inicialmente planejado prevalecendo a partir deste ponto e as estimativas que levam em consideração a manutenção das condições observadas até o momento na realização do projeto – relação custo; relação custo x tempo. Utilize um gráfico para ilustrar sua comparação, indicando os custos totais para cada cenário.

3. Em sua opinião, se você estivesse na produção executiva do filme, como você amenizaria os efeitos decorrentes dos eventos malsucedidos do início do projeto, encontrados nas questões acima?

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COMUNICAÇÕES 5

A empresa SM é uma empresa industrial química, nacional, de capital fechado, com cerca de 300 funcionários, alocados em três turnos de 8 horas, que produz embalagens, e cujo faturamento anual é de cerca de 50 milhões de dólares. Recentemente, aconteceu um acidente, no qual um caminhão que fazia entregas na empresa se chocou com um tanque de solvente, o que provocou um vazamento. Esse vazamento contaminou o lençol freático, atingindo os moradores do entorno que utilizavam água de poços artesianos. A empresa contratou uma consultoria em meio ambiente para levantar a extensão da contaminação e providenciar a remediação da área contaminada.

O custo do projeto de remediação foi estimado em trinta mil reais mensais, que incluem: gastos com amostragem e análises químicas, aluguel de equipamento de remediação, produtos químicos consumíveis a serem aplicados mensalmente, homens-hora referentes ao Gerente de Projetos da consultoria, homens-hora referentes ao técnico operador do equipamento de remediação, homens-hora do especialista responsável pela apreciação dos resultados das análises químicas. O prazo para conclusão do projeto foi estimado em 30 meses.

Para melhorar a segurança da fábrica, a direção da empresa decidiu fazer uma reforma para retirar os tanques de solventes e construir novos tanques, com paredes reforçadas, em um local distante do tráfego de caminhões que realizam entregas no almoxarifado. O Engenheiro de Segurança do Trabalho foi designado para gerenciar o projeto de reforma e remediação. Funcionário da empresa há 12 anos, possui vasta experiência com implantação de projetos internos, mas pela primeira vez está trabalhando em um projeto que envolve diretamente pessoas externas à empresa. Por se tratar de uma questão bem delicada, que pode comprometer a imagem da empresa, a consultoria em meio ambiente sugeriu a definição de um plano de comunicação para o projeto, que abrangesse todos os envolvidos.

SUA TAREFA

O Gerente do projeto consultou o PMBOK e pediu a você para escrever o plano de comunicação, com as seguintes etapas:

Identificar todos os envolvidos no processo.

Definir a necessidade de informação de cada envolvido.

Definir o canal de comunicação com cada envolvido.

5 Elaborado por Valéria Lucchetti. Programa de Pós-Graduação em Administração da FEA-USP. EAD 5906 – Administração de Programas e Projetos. Primeiro semestre de 2007.

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Incluir no escopo e, consequentemente, no orçamento do projeto os itens relacionados à comunicação. Não é necessário estabelecer os valores, pois os Gerentes de Marketing e de Recursos Humanos irão auxiliar o Gerente de Projeto nessa tarefa. Simplesmente faça uma relação dos itens de custo a serem orçados.

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OPÇÕES DE ORGANIZAÇÃO PARA PROJETOS

Você foi nomeado gerente de um novo projeto que terá dois anos de duração. O projeto consiste em desenvolver (desenhar), produzir, montar e testar um novo sistema de transportes de alta velocidade (trem experimental, trilhos, transmissão de energia – tudo). O projeto usará como ponto de partida um sistema que já existe. O cliente é uma empresa estatal em outro país. O contrato é rígido em relação aos prazos.

Para a fase de desenho, você pretende formar uma equipe com especialistas de todas as áreas funcionais da empresa, além de representantes dos fornecedores e do cliente, para desenvolver o conceito básico do produto e do projeto. Depois que esse conceito básico for aprovado, um subgrupo irá trabalhar no planejamento detalhado, sempre em colaboração com os colegas. Por sua vez, a fase de desenvolvimento do produto, que compreende diversos subsistemas, requer um grande número de técnicos trabalhando em quatro diferentes localidades, onde se encontram os fornecedores, sendo uma delas em outro continente. Os testes, a integração e a entrega serão conduzidos nas instalações do cliente, que fica a 1.000 km de sua localidade. Você também pretende manter uma pequena equipe central de gerenciamento, na sede de sua empresa. Essa equipe será formada por pessoas de todas as empresas envolvidas.

Sua empresa tem experiência com a organização de projetos, mas você acha que deve pensar a partir do zero para gerenciar esse novo projeto. No planejamento da estrutura de seu projeto, você tem que decidir qual o melhor modelo para atender às necessidades das diferentes fases. Para complicar sua situação, você sabe, ainda, que outro importante projeto está para ser lançado, e que com certeza precisará de recursos similares ao de seu projeto.

SUA TAREFA

Prepare um relatório indicando:

Que tipo de estrutura pretende adotar para cada fase do projeto.

Problemas que poderão ocorrer ao longo do projeto, ligadas à estrutura organizacional.

Ações para minimizar o impacto desses problemas.

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ELEMENTO COSMÉTICOS

Elemento Cosméticos é uma empresa que atua há 30 anos no setor de produtos de beleza e bem estar. O empreendimento foi iniciado em um laboratório de fundo de quintal e, atualmente, tornou-se uma das franquias mais reconhecidas e disputadas do Brasil. Sua sede administrativa, assim como a matriz de pesquisa, desenvolvimento e manufatura, estão situadas no Estado de São Paulo, na cidade de Sorocaba.

A empresa tem um portfólio de produtos voltado a atender às mais variadas necessidades dos consumidores, em especial, mulheres, alvo para o qual a empresa direciona 80% de sua linha de produtos. Apesar de seu foco principal ser voltado para as mulheres, a Elemento tem uma linha especial para homens e outra para o público infanto-juvenil.

Atualmente, a Elemento tem sua franquia espalhada por 24 Estados do Brasil e está se preparando para ingressar no mercado americano, com duas novas lojas: uma em Miami e, posteriormente, outra em Buenos Aires (ambas ainda em fase de planejamento).

A empresa obteve, no ano passado, uma receita bruta de US$ 1,2 bilhão e um lucro líquido de US$ 240 milhões. Decidiu-se que 3% do faturamento bruto anual da empresa serão destinados ao investimento em novos projetos, sendo 0,8% para Manutenção do Negócio, 0,5% para Melhoria/Novos Processos e 1,7% para Melhoria/Novos Produtos.

A Elemento tem 10 propostas de projetos sujeitas a aprovação:

ID Projeto Valor do

Investimento (milhões)

Probabilidade de Sucesso

Técnico

Retorno Esperado (VPL em milhões)

P1 Troca das máquinas de envasamento de xampu e condicionador

6 60% 16

P2 Reforma da planta do laboratório de P&D na matriz

8 40% 8

P3 Treinamento e padronização das consultoras das lojas do Brasil

2,8 20% 5

P4

Desenvolvimento de uma nova linha de hidratantes sensíveis à temperatura do ambiente

12 75% 30

P5 Criação de acessórios com marca para grandes competições esportivas

2 40% 40

21

P6 Treinamento e padronização das consultoras internacionais

3,2 70% 2

P7 Criação de nova fragrância para perfume AirFire

2,6 20% 28

P8 Abertura do escritório em Miami

4 60% 30

P9 Criação de embalagens alternativas ao plástico, menos poluentes

8 70% 38

P10 Implementação do programa de trainees no Brasil

5 30% 4

Você foi contratado pela Elemento para fazer a análise de quais projetos estariam mais bem alinhados com a estratégia da empresa. Você lançou mão de duas ferramentas de avaliação de projetos para portfólio: a Matriz Risco-Retorno e a Análise de Buckets (ou por Baldes Estratégicos). A partir das informações fornecidas neste caso, algumas tarefas lhe são recomendadas:

a) Construa uma matriz Risco x Retorno com todos os projetos, em que: X = Retorno Esperado; Y = Risco.

b) Identifique quanto (em US$) de sua Receita Bruta a empresa investirá em projetos, no total e por áreas.

c) A partir dos resultados obtidos na matriz e das informações sobre investimento e a estratégia da empresa, construa um quadro com a análise de Baldes Estratégicos. Os Baldes devem estar classificados nas seguintes categorias: Melhoria/Novos Produtos, Melhoria/Novos Processos, Manutenção do Negócio. Classifique os projetos por ordem de prioridade de execução, dentro de cada balde, e não pela ordem da tabela fornecida.

Melhoria/Novos Produtos

(US$ 20,4 milhões)

Melhoria/Novos Processos

(US$ 6 milhões)

Manutenção do Negócio

(US$ 9,6 milhões)

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MODELO PARA O TOOLKIT

Faça em Word e PPT editável – este material será usado para uma publicação.

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP WORK BREAKDOWN STRUCTURE – WBS

QUE É

A WBS é a representação gráfica do escopo do projeto. É um diagrama hierárquico, que delineia o esforço ou trabalho necessário para realizar o produto do projeto.

A WBS não é uma lista de atividades ou tarefas.

É uma lista de entregas, em forma de organograma. Veja na Figura 1 a WBS de um evento, com três níveis: (1) título do projeto – que identifica o entregável principal, (2) entregáveis – que são as partes do entregável principal e (3) pacotes de trabalho – partes dos entregáveis.

Pacote de trabalho é a designação do último nível de uma WBS. Na Figura 2, é o quarto nível. Um componente da WBS com informações associadas é chamado elemento.

UTILIDADE

A WBS dá a visão panorâmica das entregas e é a ferramenta primária de planejamento e controle do projeto. Os processos de planejamento das atividades e dos recursos – assim como a preparação do cronograma e dos

orçamentos – baseiam-se na WBS. A equipe do projeto deve certificar-se de que todas as entregas foram previstas e incluí-las na WBS, para garantir a qualidade do cronograma e do orçamento.

COMO FAZER

O desenho da WBS começa com a declaração do escopo, que define o objetivo do projeto – o entregável. Por exemplo: “o projeto consiste de implantar o Litro de Luz na comunidade Slama”.

Em seguida, o objetivo é decomposto nas partes que a equipe consegue identificar. Conforme prossegue a decomposição, a WBS é desenhada. Como é possível que a equipe não consiga visualizar todas as entregas ou se esqueça de alguma, a equipe deve consultar partes interessadas relevantes para garantir a integridade da WBS.

Há dois critérios principais para desenhar a WBS. Primeiro, o critério dos entregáveis – como na figura. Segundo, o critério do ciclo de vida do projeto, que coloca os produtos na sequência de sua realização, da esquerda para a direita. O

critério do ciclo de vida, no caso de projetos de desenvolvimento de produtos, sistemas e serviços, é favorito para desenhar a WBS.

Outros critérios podem ser usados: fornecedores e áreas geográficas do projeto, por exemplo.

QUANDO FAZER

A construção da WBS pode ser a primeira atividade no processo de planejar o projeto, logo depois do

entendimento do objetivo. Dessa forma, a equipe do projeto pode estimar o trabalho a fazer e prever as etapas seguintes.

Alternativamente, a WBS é desenhada como primeiro elemento do plano do projeto, em seguida ao charter, para embasar a gestão das demais áreas do conhecimento.

FONTES: HAUGAN, Gregory T. (2002) Effective

Work Breakdown Structures. Vienna, Virginia: Management Concepts. BUCHTIK, Liliana (2010) Secrets to Mastering the WBS in Real World Projects: Project Management Institute.

FIGURA 1

FIGURA 2