programa de equalização em gestão - 2014a

© Professora Deise Cristina Engelmann Equalização: Gestão

Programa de Equalização

Gestão


Nossa agenda:

•As organizações ao longo do tempo / Tipos de estrutura organizacional;

•Cultura Organizacional e seu impacto na gestão;

•Liderança nos novos tempos;

•Ferramentas de planejamento estratégico;

•Internacionalização de empresas e seu impacto no mercado mundial.


Forma de Avaliação:•A avaliação acontecerá através de um trabalho. Este consiste em

responder as questões sobre o módulo, disponíveis na Plataforma SER

da Sustentare – Escola de Negócios.


Componentes de um Negócio de Sucesso:

Produto

Aspectos Legais

Sistemas

Comunicação

Fluxo de Caixa

Missão


Histórico – Como chegamos aqui?

Início da história da Administração:

a teoria administrativa tem um pouco mais de 100 anos – começou

depois da Rev. Industrial – final do século XVIII / início do séc. XIX;

mas..... podemos pensar nas pirâmides, nas atividades comerciais dos

sumérios (Oriente Médio) na Antigüidade (5.000 a.C.).


Histórico – Como chegamos aqui?

Comunidades de Ofício – Guildas – século XVII:

• Cada artesão produzia uma peça toda, ou seja, o trabalho não era

fragmentado;

• Jovens (aprendizes) eram ensinados pelos mestres (artesãos);

• Esta foi a primeira atividade de coaching / mentoring da história;


Etapas da História da Administração:

Revolução Industrial

Século XVIII

Industrialização Clássica

1900 - 1950

Industrialização Neoclássica

1950 - 1989

Era do Conhecimento

1990-1999

Era das Conexões

A partir de 2000


Etapas Revolução Industrial – século XVIII:

•Invenção da máquina a vapor: 1776 – James Watt;

•Homem passou a se adaptar à máquina;

•As comunidades de ofício (guildas) foram subsituídas pelas fábricas;

•Dono da máquina começou a ter um poder diferenciado (proletariado);

•Trabalho tornou-se fragmentado;

•Condições de trabalho eram difíceis: longas jornadas de trabalho, pouca segurança, trabalho infantil, trabalho repetitivo, profissional era altamente especializado (muitas vezes não conhecia todo o processo produtivo);


Etapas Características da Industrialização Clássica (1900 – 1950):

•Mundo era estático, previsível;

•Concorrentes estavam “perto”: não existia internet, as estradas e portos eram insuficientes, não tinham boas condições;

•A estrutura organizacional acontecia em torno da máquina;

•Cargos eram bem definidos – tarefas simples e repetitivas (Taylor);

•Muitos níveis hierárquicos (Fayol – Unidade de Comando, Especialização, Centralização, Hierarquia);

•Organizações deveriam ter tudo normatizado, descrito e previsto (Weber –Organização Burocrática);

•Ênfase em pessoas - 1932 – Escola das Relações Humanas – considerada ingênua.


Etapas Características da Era do Conhecimento (1990-1999):

•Mundo em mudança intensa, globalização, Internet;

•Concorrentes podem estar em qualquer lugar do mundo;

•Redução drástica de níveis hierárquicos e de recursos: tempo, equipes, dinheiro, etc.;

•Foram inventadas estruturas matriciais, departamentalização por produtos ou unidades estratégicas;

•Pessoas começam a fazer grande diferença no negócio: pessoas passam a ser vistas como seres humanos;

•Conceitos de competências, empregabilidade, capital intelectual, ativos intangíveis foram criados.

•Características profissionais valorizadas: QE, QI, resiliência, autonomia.


Etapas Características da Era das Conexões (a partir de 2000):

•Mundo de mudanças radicais (instabilidade);

•Concorrência global intensificada;

•O trabalho em redes passa a ser uma realidade nas organizações;

•Ao invés de empregabilidade, passamos a falar em trabalhabilidade. Ao invés de buscar empregos, as carreiras passam a ser uma sucessão de trabalhos.

•Características profissionais valorizadas: QE, QI, resiliência, autonomia, capacidade de estabelecer conexões bem-sucedidas (relações ganha-ganha).


Exercício: Empresas no Mundo AtualPreencha a tabela com características presentes nas empresas no mundo atual. Marque um X na coluna que corresponda à época em que estas características foram criadas pela Administração de Empresas (Revolução Industrial, Industrialização Clássica, Era do Conhecimento, Era das Conexões):

Característica das Empresas no Mundo atual

Revolução Industrial

Industrialização Clássica

Era do Conhecimento

Era das Conexões


Estruturas Organizacionais


Estrutura Organizacional:•A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas.

•Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização.

•As organizações tiveram, ao longo do tempo, suas estruturas organizacionais sendo modificadas para atender as demandas do mundo externo.


Estrutura Organizacional - Tipos:

Muitos níveis hierárquicos

Redução drástica de níveis hierárquicos

Estruturas matriciais (por projeto)


Estrutura Organizacional - Tipos:

NúcleoB

C

D

Estruturas Alternativas: trabalharemos cada vez mais em redes


Cultura Organizacional


Cultura Organizacional:•Cultura organizacional é o sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se desenvolve em uma organização e que orienta o comportamento de seus membros. É a maneira costumeira de pensar e fazer na organização.

•Não existem duas organizações com culturas idênticas. A cultura organizacional tem impacto direto no desempenho das pessoas e nos resultados do negócio.

Orientação para tarefas

Orientação para pessoas

Hierárquica

IgualitáriaTime de Beisebol

Clube de Campo

Universidade

Fortaleza


Cultura Organizacional - Análise:•Níveis de análise de uma cultura organizacional:

Cultura Observável => costumes, cerimônias e rituais

Valores Compartilhados => o que as pessoas daquela organização

realmente valorizam

Suposições comuns = > modelos mentais, forma de pensar,

generalizações (o cliente é, as pessoas são...)


Exercício: Cultura OrganizacionalApós assistir as cenas do filme “Chocolate”, preencha a planilha em anexo com características das culturas presentes no filme. Marque um X na coluna que corresponda à dimensão da cultura à qual pertence esta característica (Cultura Observável, Valores Compartilhados, Suposições Comuns):

Cultura da Moça e da Menina Cultura Observável

Valores Compartilhados

Suposições Comuns


Exercício: Cultura OrganizacionalApós assistir as cenas do filme “Chocolate”, preencha a planilha em anexo com características das culturas presentes no filme. Marque um X na coluna que corresponda à dimensão da cultura à qual pertence esta característica (Cultura Observável, Valores Compartilhados, Suposições Comuns):

Cultura da Cidade Cultura Observável

Valores Compartilhados

Suposições Comuns


Liderança nos Novos Tempos


Velhos Chefes X Novos Líderes:CHEFE:

•Se acha “o chefe”...

•Toma todas as decisões (dita)

•Acredita somente em sua opinião

•Mantém o poder através do controle

•Dirige todos os colaboradores

•Exige muitas horas

•Foco nos problemas

LÍDER POSITIVO:

•Pensa como coach

•Dá poder aos outros (escuta)

•Tem a mente aberta

•Compartilha informações

•Ensina autoconfiança

•Exige resultados

•Foco nas forças


Papéis da Liderança:

Líder Educador – promover o desenvolvimento das pessoas (técnico e comportamental).

Diplomata (Negociador) –conciliar diferentes interesses entre pessoas.

Estrategista – promover mudanças estratégicas e sistêmicas na organização tendo como foco o futuro desejado (visão de futuro).

Exemplo – colocar em prática o que prega, servindo de modelo e de inspiração.

Energizador – criar condições para que as pessoas se sintam motivadas com os desafios do trabalho.

Empreendedor – ser capaz de executar os planos estratégicos da empresa (fazer acontecer).


E os líderes são felizes no Brasil?


Organizações – Hoje:Betania Tanure (FDC) publicou pesquisa (Rev. Época Negócios – maio 2007) que mostra:

•84% dos executivos estão infelizes no trabalho;•40% das executivas não têm filhos;•54% estão insatisfeitos com o tempo dedicado à vida pessoal;•55% estão vivenciando uma mudança radical no trabalho;•35% apontam problemas com o chefe como a crise mais marcante das suas vidas.

Participaram da pesquisa mais de mil executivos de 350 empresas no Brasil.


Líderes utilizam Ponto Fortes das Pessoas...


Ferramentas de Desenvolvimento de Pessoas – além do treinamento formal:

•Coaching: É um processo de curto prazo, onde um profissional especializado cria condições para que o outro desenvolva uma ou duas características específicas (competências);

•Mentoring: É um processo de longo prazo onde um profissional contribui com o “pensar” a carreira de outro profissional;

•Psicoterapia: É um processo de autoconhecimento, onde um psicólogo contribui com o desenvolvimento de outra pessoa através da conscientização ou “desbloqueio” emocional;

•Feedback: Processo de ajuda, onde deixo outra pessoa saber do impacto que o comportamento dela tem sobre o meio ou sobre uma situação em específico.


Ferramentas de Planejamento Estratégico


Processo de Planejamento Estratégico:•Etapas:

Definição de Cenários O que acontecerá no mundo, no nosso mercado no futuro?

Identificação de Oportunidades e Ameaças (ambiente externo) e Pontos Fortes e Vulnerabilidades da Organização (ambiente interno)

Saber como estamos em relação ao mundo externo e como está nosso mundo interno na organização.

Definição do Plano EstratégicoTomada de decisão com estabelecimento de ações práticas.

Acompanhamento do Plano Estratégico

Verificar implantação das ações e monitoramento das mudanças que estão acontecendo no mundo.


Cenários:•São visões parciais de como o mundo será no futuro e que como este mundo irá impactar o mercado e/ou produto(s)/serviço(s) da empresa.

•A partir daí, se estabelecem vários cenários que podem ser:

•Cenário otimista: é o melhor cenário para a empresa;

•Cenário pessimista: no qual as condições de mercado se tornam ruins ou não são as esperadas no cenário otimista;

•Cenário realista / conservador: caso não existam grandes mudanças nas tendências previstas para o mercado.

•A organização optará por um cenário para construir seu plano de ação ou poderá ter ações para cada um dos cenários.


Cenários:“Broca para petróleo? Você quer dizer uma broca furando o chão para

tentar achar petróleo? Você está maluco.”Donos de brocas os quais Edwin L. Drake estava tentando convencer a participar da perfuração usando brocas para encontrar petróleo em 1859.

“Não há razão para alguém querer ter um computador em casa.”Ken Olson, presidente e fundador da Digital Equipment, 1977.

“A caixa de música sem fio não tem qualquer valor comercial plausível. Quem pagaria por uma mensagem enviada para ninguém em particular?”David Sarnoff Associates, em resposta às perspectivas de investimento no rádio nos anos 20.


Exercício: Analise o mercado em que sua empresa atua e responda: que cenário temos para 2024?


Dos cenários para os planos de ação:

Metas Organizacionais

Linhas de Produtos

Marketing

Mercados-AlvoFinanças

Pesquisa e Desenv.

Compras

Pessoas

Produção

Distribuição

Vendas


Internacionalização de empresas e seu impacto no mercado mundial


Fases da Internacionalização:

1. Experimental: algumas vendas no Exterior;

2. Exportação: processo contínuo de exportação;

3. Presença Regional: Unidades em países “próximos de casa”;

4. Presença Internacional: maior abrangência global;

5. Vantagem Global: ser referência mundial em seu segmento.


Exportação:Importante!!!

1) Adaptar o produto ao mercado que irá recebê-lo;

2) Conhecer como seu produto está sendo comercializado no Exterior p/preservar sua marca (preço, distribuição, etc).

• O que adaptar no produto? Qualidade, adaptação cultural e embalagem.

• Nem todo mundo precisa adaptar: Omo (Unilever) e Nestlé

(Nescafé) – mas é preciso estudar a cultura de destino.


Produtos e questões culturais:Disney na Europa:

• Fundada em 1992, quase foi à falência.

• Com investimento inicial de 4 bilhões de dólares, a previsão de visitantes

entre 1992 e 1994 era de 10,5 milhões de visitantes – tiveram 500 mil

visitantes neste período;

• Franceses gostam de ter refeições em horários predeterminados - não se

alimentam como americanos;

• Franceses não apreciam “fast food”;

• Franceses não tem o estilo consumista dos americanos - bichinhos,

canecas e lembranças da Eurodisney eram considerados muito caros,

assim alimentação e hotéis no parque.


Produtos e questões culturais:Algumas questões dos europeus sobre o parque:

• “Para que construir castelos falsos em um lugar com tantos castelos verdadeiros?”

• “Não devo prometer às crianças que visitaremos a EuroDisney nas férias, pois o parque pode falir até lá.”

• “Para que visitar um parque no frio e umidade da França, se podemos pelo mesmo preço de ingresso e hospedagem visitar o parque nos Estados Unidos com sol?”

• Situação foi revista com um plano de ação intercultural. O prejuízo do parque em 2007 ainda era de 69 milhões de euros.

• Em 2012, o parque recebeu 16 milhões de visitantes. É o parque de diversões mais visitado da Europa.


Produtos e questões culturais:Disney em Hong Kong (China) – inaugurado em 2005:

O personagem Mulan (da literatura chinesa – uma guerreira que se veste de homem para poder ir para o exército e expulsar invasores) ganha a mesma importância do Mickey Mouse;

Praça de alimentação conta com uma casa de chá;

Especialistas de “Feng shui” (técnica oriental de harmonização de ambientes) foram chamados para orientar decoração);

Apesar de todos os cuidados interculturais, o número de visitantes está abaixo do previsto.


Produtos e questões culturais:Procter & Gamble e as fraldas descartáveis:

• Nos anos 80, a Procter & Gamble lançou fraldas descartáveis inovadoras – as “Pampers Fases”- no Brasil;

• Eram consideradas muito caras para o mercado brasileiros e encalharam nas prateleiras;

• Prejuízo de 65 milhões de dólares;

• Empresa lançou a Pampers Uni, um modelo popular, que a tornou líder de mercado.


Produtos e questões culturais:Comida para bebê na África:

• Em algumas regiões da África o índice de analfabetismo é alto e as pessoas compram comida com base nas gravuras das embalagens;

• Empresa lançou “papinha” para bebê com uma foto de criança na embalagem;

• Clientes africanos pensavam que o conteúdo da embalagem era “bebê moído” e não compravam o produto.


Negociações Internacionais - Exemplos:• Ao assinar um contrato na Arábia Saudita, não assine com a mão

esquerda.... a mão esquerda para os muçulmanos é reservada a atividades menos nobres como levar lixo... – a mão direita é utilizada para atividades nobres;

• Na Inglaterra, vale lembrar do horário britânico;

• Franceses gostam de levar o cachorro ao restaurante... para se sentar à mesa;

• Na Alemanha, se você diz que o trabalho vai ficar pronto na sexta-feira, realmente significa que terá que ficar pronto na sexta-feira.


Negociações Internacionais - Exemplos:• Na China, a maior parte das empresas tem o Estado como sócio;

• Existe o guanxi – que é uma rede de influência, uma teia de relações e interesses, ajuda aos amigos – para você fazer negócios, precisará participar do guanxi. Na prática, significa ter relações com alguém no Governo Chinês para abrir portas – fundamental para os negócios.

• Financiamentos, por exemplo, só através do guanxi;

• A cópia de produtos e a corrupção - parte da cultura chinesa;

• Bebida e comidas exóticas fazem parte das negociações com chineses.

• Mesas redondas X mesas quadradas.

• Algumas seitas são proibidas.

• Chefe é autoridade máxima.


Como podemos utilizar os conceitos de Gestão no PEA – Projeto Empresarial Aplicado?


Bibliografia:

Chiavenato, Idalberto. Administração dos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.

Kaplan, Robert S., A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

Mandelli, Pedro. Muito além da Hierarquia: revolucione sua performance como gestor de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.

Morgan, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.

Porter, Michael E., Estratégia Competitiva: técnicas de análise de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996.


Bibliografia:

Schermerhorn, Jr.; John R. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.

Senge, Peter M., A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende. São Paulo: Best Seller, 1998.

Senge, Peter M., A Quinta Disciplina: A Dança das Mudanças. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

Tanure, Betania; Duarte, Roberto Gonzalez (orgs.). Gestão Internacional. São Paulo: Saraiva, 2006.

Ulrich, Dave; Becker, Brian; Heselid, Mark. Gestão estratégica de pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.


Facilitadora: Deise C. EngelmannProprietária da Sincrony – Consultoria em Gestão de Pessoas (CRA/SC 2105-J) –www.sincrony.com.br. Administradora com especialização em Psicologia do Trabalho, ambos pelaUFPR (CRA/SC 24461). Sua atuação em Gestão de Pessoas abrange organizações de diversosramos e portes como Embraco, Fininvest, Nutrimental, Kraft Foods, Norske Skog, OBREquipamentos Industriais, Cia. Águas de Joinville, FGM Produtos Odontológicos, Febratec, AgrícolaBoa Vista, Termotécnica, Cristal Master, Caixa Econômica Federal, Fabio Perini, Núcleo deRestaurantes da AJORPEME (19 restaurantes atendidos), ISAD/PUC, entre outras. Já atuou emprojetos de Gestão de Pessoas no Brasil, Estados Unidos, Itália, Eslováquia e China. Sua formaçãoem Gestão de Pessoas foi facilitada por consultores do Brasil, Inglaterra, Estados Unidos, Austráliae Índia. É fundadora de ONG presente em 5 Estados brasileiros. É facilitadora de treinamento emtemas relacionados a Gestão de Pessoas na ACIJ, UNIAJO – AJORPEME, CDL/Joinville e emtreinamentos com a marca Sincrony. Atuou nas Diretorias de Relações com as Universidades e deRelacionamento com Consultores Parceiros da ABRH/PR. É certificada na metodologia DISC. Tematuado como docente em cursos de pós-graduação em SC e no PR, tais como a pós-graduação emGestão de Pessoas e Liderança – Volvo/Universidade Positivo, turmas de pós-graduação daSustentare – Escola de Negócios, incluindo a Academia da Competência Liderança, SOCIESC eUniville. É aprendiz da Unipaz/ Paraná. É fluente em inglês, formada pela Phil Young´s EnglishSchool.


Contato:

Deise C. Engelmann

E-mail: [email protected]

Fone: (47) 3461-3140

Site da Consultoria: www.sincrony.com.br

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