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Programa 5S como base para implementação do sistema de gestão da qualidade em uma unidade industrial.

Julho 2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014

Programa 5S como base para implementação do sistema de gestão

da qualidade em uma unidade industrial.

Penha Maria Freire Leão Rocha – [email protected]

Gestão da Qualidade e Engenharia da Produção

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Fortaleza-Ceará /Julho/2013

Resumo

Os desafios impostos pela globalização requer das empresas mudanças de paradigmas na

gestão empresarial e a busca incessante de modernização para ganho de produtividade e

competitividade é uma realidade. O programa 5S foi utilizado como base para

implementação do sistema de gestão da qualidade devido sua fácil aplicabilidade e

assimilação. A distância dos grandes centros, dificuldade de pessoal técnico qualificado,

baixo nível de escolaridade da população e inexistência de outras unidades fabris na região,

resultou em dificuldade para empresa em desenvolver o negócio e garantir a qualidade do

produto. Este artigo tem como objetivo demonstrar estudo de caso de integração das

ferramentas de TQM (Total Quality Management), destacando a contribuição do Programa

5S. A ideia que a importância dada às pequenas atitudes do dia à dia do trabalho de forma

persistente e consciente atinge resultados extraordinários foi aplicada como ferramenta de

reeducação e desenvolvimento profissional integrada com os sistemas das Boas Práticas

Agrícolas e de Fabricação (BPA e BPF) e Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle

(APPCC – HACCP). Os resultados com a implementação do programa para empresa foram

conscientização, desenvolvimento profissional, responsabilidade , produtividade e qualidade

do produto assegurada através das certificações de produto orgânico e segurança alimentar

Palavras-chave: Gestão da qualidade. Programa 5S. Implementação em unidade industrial

1.Introdução

Partindo do pressuposto que a qualidade não é mais diferencial competitivo,

mas sim uma condição para as empresas se manterem no mercado, assim conclui Bertolino

(2010), que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle de

qualidade, ou mesmo de um departamento de garantia da qualidade, para ser uma obrigação

de todos, do presidente da organização ao funcionário do mais baixo nível hierárquico.

Mediante esse cenário, a gestão da qualidade necessita de um sistema robusto que crie

condições favoráveis ao seu aperfeiçoamento constante, embasados segundo o modelo

Japonês de TQM (Total Quality Management), que considera o envolvimento de todas as

pessoas em todos os setores da organização e visa satisfazer suas necessidades, por meio da

prática da garantia da qualidade. Assim são definidos os objetivos do modelo Japonês de

TQM. Segundo Bertolino (2010) os objetivos da utilização são:

“Garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos que

correspondam às suas expectativas, monitorando suas constantes mudanças


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(customer in).

Melhorar a qualidade do atendimento.

Aumentar a eficiência e a produtividade, mantendo cada etapa do processo

produtivo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas

causas.

Garantir maior integração do pessoal, promovendo a comunicação entre os

vários setores e os diferentes níveis hierárquicos (comunicação vertical e

horizontal).

Reduzir custos minimizando o retrabalho.

Promover maior lucratividade e crescimento. (BERTOLINO, 2010:15)”.

Neste contexto diversas abordagens, ferramentas e programas têm sido

propostos, desenvolvidos e aplicados à gestão da qualidade, de forma a dar suporte às

atividades de gerenciamento de recursos destinados à produção e disponibilização de bens e

serviços. Teoricamente, a administração da produção é a mesma para qualquer tamanho de

organização, entretanto, pequenas operações rotineiras podem ter também vantagens

significativas se aplicadas de forma estruturada e disciplinadas no dia a dia do trabalho,

portanto dentro de cada operação, os mecanismos são chamados processos. Segundo Sleck et

al. (2009), cada processo é, ao mesmo tempo, um fornecedor interno e um consumidor interno

de outros processos. Seguindo esse raciocínio as interações dos processos e o nível de

organização das atividades irá impactar diretamente na qualidade e resultados.

Dentre os programas de melhoria da qualidade mais conhecidos e simples na

sua aplicabilidade e assimilação, pode-se mencionar o Programa 5S, que embasados em 5

sensos da filosofia japonesa de qualidade aplicada no ambiente de trabalho tem proporcionado

às empresas grande avanço em eliminação de desperdícios, organização, limpeza, melhoria

nas relações interpessoais, segurança no trabalho e manutenção geral. Galsworth (1997),

descreve que o sistema 5S foi projetado para criar um local de trabalho visual, ou seja, um

local de trabalho que seja autoexplicativo e auto melhorável e Pascal, Dennis (2008), conclui

que em um ambiente visual, a situação que está fora do padrão imediatamente fica

evidenciada e os funcionários podem corrigir tal situação imediatamente. Denton (1990),

enfatiza que os padrões fornecem uma clara definição e expectativa para os gerentes,

empregados e clientes.

O processo real de desenvolvimento e definição de padrões tem que está muito

clara a sua finalidade, porque os mesmos precisam ser estabelecidos, também devem

descrever o que se espera e como serão medidos. Larkin (1987), cita que a American Express

observou que medir os serviços teve efeitos profundos na forma de como fazer os negócios.

Dessa forma os clientes sabem o que esperar e geralmente o conseguem, os empregados

sabem como serão julgados e os gerentes e supervisores são menos arbitrários e subjetivos. O

gerenciamento visual, baseado em exceções torna a excelência possível. O objetivo do

trabalho é mostrar a metodologia utilizada pela empresa para atingir os objetivos, desde o

comprometimento da alta administração, treinamento e conscientização dos funcionários,

como a aplicação na prática, visando à integração com outros procedimentos regulamentares

aplicados na indústria alimentícia, com base nas Boas Práticas Agrícolas e de Fabricação,

para a obtenção da certificação de segurança alimentar, de acordo com os critérios do Codex

Alimentarius e American Institute of Baking, padrão de qualidade para produção orgânica-


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biodinâmica, de acordo com os critérios do Instituto Biodinâmico – IBD, produtos

alimentícios para comunidade Judaíca, de acordo com os critérios Kosher - Star K.

2. Abordagem Sobre Sistema de Gestão da Qualidade

A definição de sistema de gestão da qualidade emana da construção do

conceito de visão sistêmica, isto é, o todo, onde as partes estão dinamicamente inter-

relacionadas e interagem entre si para o alcance de uma meta ou objetivo comum claramente

definido e onde o desempenho de cada elemento pode afetar o desempenho geral. Para que a

organização possa apresentar alto desempenho é necessário uma visão de aprendizagem

focada na melhoria contínua das suas capacidades por meio da aprendizagem de sistemas e

suas inter-relações, do desenvolvimento do capital intelectual e da disseminação de

aprendizagem por toda organização. Segundo Ken Blenchard (2011), em organizações de alto

desempenho, as informações necessárias para tomar decisões bem fundamentadas estão

disponíveis às pessoas e são comunicadas abertamente.

Os princípios do sistema de gestão da qualidade enfatizam que liderar e

administrar uma organização com sucesso requer que ela seja gerida de maneira sistemática e

visível e provê essa disciplina e visibilidade, e deve dar também aos clientes de forma

consistente o que eles precisam e esperam: Foco no cliente: as organizações dependem de

seus clientes e, portanto, devem: entender as necessidades atuais e futuras; satisfazer os

requisitos e se esforçar para exceder as expectativas do cliente. Liderança: os líderes

estabelecem a uniformidade do objetivo e a direção da organização. Eles devem criar e manter

o ambiente interno em que as pessoas possam se tornar completamente envolvidas em atingir

os objetivos da organização. Envolvimento do pessoal: as pessoas em todos os níveis

representam a essência de uma organização e seu envolvimento completo possibilita o uso de

suas habilidades para benefício da organização. Abordagem por Processo: um resultado

desejado é obtido de forma mais eficiente quando as atividades e os recursos relacionados são

gerenciados como um processo. Abordagem de Sistemas para Gestão: identificar, entender e

gerenciar processos interligados da forma como um sistema contribui para a eficácia e

eficiência no atingimento de seus objetivos. Melhoria contínua: deve ser um objetivo

permanente da organização. Abordagem efetiva à tomada de decisões: as decisões são

baseadas na análise de dados e informações. Relações com fornecedores mutuamente

benéficas: uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação

mutuamente benéfica otimiza a capacidade para criar valor.

3. Histórico do Programa do Programa 5S – Origem

Em meados de 1950 quando o Japão tentava se reerguer da derrota sofrida na

segunda grande guerra mundial e as indústrias japonesas necessitavam colocar no mercado

produtos com preço e qualidade capazes de competir na Europa e nos Estados Unidos, foi que

surgiu o 5S, como referência a qualidade no ambiente de trabalho. A literatura cita que o Dr.

Kaoru Ishikawa, engenheiro químico e principal pregador dos conceitos de qualidade total no

Japão foi o seu criador, cujo objetivo era criar um ambiente de trabalho adequado para uma


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maior produtividade com base nos princípios da estatística aplicada à qualidade e através da

criação do Círculo de Controle de Qualidade – CCQ. Foi difundido essa metodologia de

trabalho, na qual os grupos de trabalho eram formados por funcionários de níveis

operacionais. O termo do 5S surgiu com base em cinco práticas de manutenção da casa que

fazem parte da rotina doméstica japonesa. Japão passou a ser foco de pesquisas por outras

organizações de vários países, embasados nos resultados e na transformação em uma grande

potência econômica, com a finalidade de conhecer as ferramentas gerencias para justificar os

seus grandes ganhos de produtividade, tais como, Qualidade Total, Sistema de Produção Just-

in-Time ou Lean Manufacturing, Manutenção Produtiva Total – TPM, Círculos de Controle

de Qualidade – CQC, o princípio de melhoria contínua – Kaizen, porém segundo Ribeiro

(2006), todas as organizações japonesas são unânimes em afirmar que o 5 S é a base física e

comportamental para o sucesso dessas ferramentas gerenciais, portanto ainda hoje é adotado

por várias organizações do mundo, como pré-requisito dos seus modelos de gestão. A tabela

abaixo resume a inter-relação com outras ferramentas gerenciais:


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FONTE - Ribeiro, Haroldo (2006)

TABELA 1 - Inter-relações de ferramentas gerenciais

4. Conceitos - 5S

A metodologia 5S tem o objetivo de melhorar a produtividade e o desempenho

e possibilita desenvolver um planejamento sistemático do trabalho, permitindo de imediato

maior produtividade, segurança, clima organizacional e motivação dos funcionários, com

consequente melhoria da competitividade e foi adotada por várias organizações, desde

pequenas empresa até as grandes corporações, conforme citado por Peterson, Jim & Smith,

Roland (1998), que dão exemplos de usos dos 5S e seus benefícios nos contextos dos

negócios da Hewlett-Packard e Boeing.

O histórico da introdução desses conceitos 5S’s formalmente no Brasil é que

foram através da Fundação de Pesquisa Christiano Ottoni em 1991 e desde então, sua

importância fundamental na criação do ambiente da qualidade tem sido reconhecida

amplamente.. Esta prática tem produzido mudanças visíveis nas organizações com relação à

redução de custos, respeito ao meio ambiente, maior aproximação entre as pessoas, esforço

coletivo em prol de objetivos comuns. Alguns “S” foram traduzidos usando palavras

variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um local para outro. O trabalho de

tradução feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em Minas Gerais, em empresas e

escolas, a partir da década de 90, é considerada adequada a qualquer lugar onde se vive, por

não usar expressões exclusivas do meio empresarial.

O contínuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do ser

humano em iniciativa, criatividade e respeito. Com o desenvolvimento do senso de utilização,

decreta-se guerra ao desperdício de inteligência, tempo e matéria-prima. O combate ao stress

é auxiliado pelos sensos de ordenação, limpeza e saúde. Para facilitar o entendimento dos

conceitos o Sebrae adaptou o sistema 5S ao Brasil e criou o programa D-Olho na Qualidade,

que alterou os nomes referentes a cada S para Descarte, Organização, Limpeza, Higiene e

Ordem Mantida.

4.1 Seiri - Senso de Utilização e Descarte:

Usar sem desperdiçar refere-se à prática de verificar todas as ferramentas,

materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que

está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. A classificação dos recursos

existentes no ambiente, separando o que fica e o que sai, desperta as pessoas para uma análise

crítica do seu ambiente e para o rompimento de paradigmas sobre posse de objetos obsoletos.

A cultura de que “um dia eu vou precisar” forma na pessoa uma postura conservadora, de

individualismo, de acomodação e não estimula a capacidade de planejamento. Este processo

conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.Vantagens: Conseguir

liberação de espaço para os mais variados objetivos; Eliminar o excesso de ferramentas,

armários, prateleiras e materiais; Eliminar dados de controle ultrapassados; Eliminar itens fora

de uso e sucata; Diminuir risco de acidentes.


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4.2 Seiton – Senso de Organização:

Para facilitar o acesso e a reposição Enfoca a necessidade de um espaço

organizado. A disposição e guarda de ferramentas, equipamentos ou objetos nos lugares onde

serão posteriormente usados e que permita o fluxo do trabalho.O processo deve ser feito de

forma a eliminar os movimentos desnecessários. A definição de locais de guarda, a busca de

identificações e sinalizações que facilitem o acesso e a reposição e a revisão do layout

despertam as pessoas para um melhor planejamento de tempo e de esforço físico, não só delas

próprias como dos outros. As pessoas passam a observar que o acesso aos recursos e às

instalações não pode depender de sua memória, mas de uma sistematização para a sua função

e para as atividades dos outros.Vantagens: Rapidez e facilidade para encontrar documentos,

materiais, ferramentas e outros objetos; Economia de tempo; Diminuição de acidentes em

função de tudo estarem mais organizado;Facilidade na comunicação entre todos.

4.3 Seiso – Senso de Limpeza:

Zelar pelos recursos. É manter o mais limpo possível o espaço de trabalho e

investigar as rotinas que geram sujeira. Identificar os agentes que agridem o meio-ambiente

(iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira etc.). Lembrar que a

limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional. O zelo pelos

recursos e pelas instalações é conseguido mediante atividades de limpeza, pois é a partir delas

que as pessoas passam a ter um reconhecimento de seu ambiente. A manutenção da limpeza

feita pelos próprios usuários rompe o paradigma de que a limpeza é uma atividade puramente

mecânica, a ser desenvolvida por pessoas de menor valor. Em cada ambiente de trabalho, o

usuário de máquinas, equipamentos e ferramentas é responsável por suas limpezas e

manutenções. A limpeza é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente

deverá ser limpo e tudo recolocado em seus lugares, tornando fácil saber onde está aquilo que

é essencial. Vantagens: Melhoria do local de trabalho; Satisfação dos colaboradores por

trabalharem em ambiente limpo; Maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e

ferramentas; Eliminação de desperdício.

4.4 Seiketsu – Senso de Padronização:

Higiene no local de trabalho e estabelecer regras de convivência e de

manutenção dos três primeiros S’s. Após o cumprimento das três primeiras etapas, devemos

partir para a padronização e melhoria contínua das atividades, onde tudo deve ser

documentado. Criar normas e sistemáticas em que todos devam cumprir. A gestão visual é

fundamental para fácil entendimento de cada norma. Essa etapa exige perseverança para haver

mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira ou logo voltaremos

a mesma situação anterior à implantação do 5S. A preocupação pela saúde visa aumentar a

auto-estima, para que as pessoas tenham maior amor próprio. O estabelecimento de padrões e

de regras de cumprimento rompe o paradigma de que a convivência pacífica não ocorre sem

tirar a individualidade das pessoas. Para se exigir respeito ao coletivo, as pessoas devem

demonstrar respeito por si próprio, cuidando de sua saúde, conhecendo e cumprindo normas e

procedimentos e participando do estabelecimento de regras de convivência.


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Vantagens: Equilíbrio físico e mental; Melhoria do ambiente de trabalho; Melhoria de áreas

comuns (banheiros, refeitórios etc.);Melhoria nas condições de segurança.

4.5 Shitsuke: Senso de Autodisciplina:

Cumprir rigorosamente as normas, regras e procedimentos. Refere-se ao

compromisso pessoal com o cumprimento, manutenção e revisão dos padrões éticos, morais e

técnicos, definidos pelo programa 5S. Se as pessoas passam a fazer o que e como deve ser

feito, mesmo que ninguém veja, significa que todas as etapas do 5S estão se consolidando,

está havendo disciplina e o Shitsuke está sendo executado. A autodisciplina é o estágio mais

elevado da educação do ser humano. É inteligente a sua colocação como o último dos “S”,

pois não seria coerente cobrar o respeito ao próximo e às normas, se as pessoas convivem em

um ambiente de desperdício, desorganização, sujeira, falta de higiene e de padrões ou regras.

Vantagens:Trabalho diário agradável; Melhoria nas relações humanas; Valorização do ser

humano; Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; Melhor qualidade,

produtividade e segurança no trabalho.

Denominação Conceito Objetivo Particular

Utilização Seiri Separar o necessário do desnecessário Eliminar do espaço de

trabalho o que seja

inútil

Ordenação Seiton Colocar cada coisa em seu devido

lugar

Organizar o espa,co

de trabalho de forma

eficaz

Limpeza Seisõ Limpar e cuidar do ambiente de

trabalho

Melhorar o nível de

limpeza

Saúde Seiketsu Tornar saudável o ambiente de

trabalho

Prevenir o

aparecimento de

supérfluos e a

desordem

Autodisciplina Shitsuke Rotinizar e padronizar a aplicação dos

S anteriores

Incentivar esforços de

aprimoramento Tabela 2 – Conceitos 5 S

Fonte: Wikipédia – A enciclopédia livre

5. Concepção da Estrutura de Implementação do Programa

A iniciativa de implementação do programa surgiu da necessidade de melhores

resultados de produtividade e de melhor organização do ambiente de trabalho em todos os

setores da empresa na fazenda e na fábrica. A falta de padronização dos processos,

desperdícios e retrabalhos geravam custos, menor competividade e risco para a sobrevivência

do negócio. A competitividade e a exigência do mercado de produtos com garantia da

qualidade foi passo fundamental para a tomada de decisão. O setor de controle de qualidade

com base nos conhecimentos de gestão da qualidade desenvolveu o planejamento com as


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etapas de acordo com a metodolgia aplicada em diversas organizaçãoes nacionais e

internacionais.

Objetivos do Programa

Melhoria do ambiente de trabalho;

Prevenção de acidentes;

Incentivo à criatividade;

Redução de custos;

Eliminação de desperdícios;

Desenvolvimento do trabalho em equipe;

Melhoria das relações humanas

Melhoria da qualidade de serviços e produtos.

Estrutura do Programa

Lançamento;

Comitê de gestão;

Treinamentos de conscientização;

Projeto “ Dono de Área” ;

Auditoria diária;

Projeto Dia “D” ;

Equipe de auditores internos;

Auditoria interna;

Indicadores de performance (resultados).

5.1 Sensibilização da Alta Direção

Nas Organizações, já é comum a introdução de programas estratégicos visando

melhorar o desempenho. Cabe às pessoas com poder de decisão reconhecer os problemas

potenciais do ambiente de trabalho, tais como, aspectos estruturais, físicos, comportamentais

e analisar a viabilidade orçamentária. Para despertar o interesse das pessoas pelas mudanças,

há que lhes mostrar os benefícios que terão. A metodologia e resultados do programa foram

apresentados à gerência geral da empresa e na sequência às lideranças de todas as áreas. Um

aspecto muito importante referenciado, é o fato de que os conceitos do programa 5S deveriam

estar presentes na vida cotidiana das pessoas. Sendo aplicado não só no ambiente de trabalho,

mas também em diversos lugares e situações , tais como, empresas, domicílios, escolas, etc.

Os benefícios para a organização (acionistas / alta cúpula) é maior produtividade e os fatores

correlacionados com a redução de custos, maior competitividade e sobrevivência do negócio.

Para a média gerência (líderes), maior eficiência dos processos, provocada pela melhor

educação das pessoas. Para os colaboradores, crescimento pessoal e profissional, mediante um

ambiente de trabalho mais digno e agradável e todos os benefícios decorrentes da educação,

inclusive a possibilidade de levar o aprendizado para casa, auxiliando no orçamento

doméstico, no asseio, na saúde e na educação da família. O reconhecimento da necessidade do

programa foi aceita e todos os recursos disponíveis. O próprio gerente geral ficou

responsável por fazer o comitê de desenvolvimento com a participação dos coordenadores e


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supervisores. A postura de aceitação da alta direção disseminou pela empresa motivação na

equipe, que não mediu esforços para que as etapas fossem cumpridas de acordo com o

cronograma proposto.

5.2 Sensibilização dos Colaboradores

A proposta de implantação do programa foi apresentado a todos os

colaboradores na oportunidade de reunião geral da empresa, enfatizando o contexto do

programa na gestão da qualidade, vantagens competitivas, benefícios e resultados para o

negócio. Na ocasião foi apresentado também o comitê de gestão e cronograma de

treinamentos de conscientização.

5.3 Comitè de Gestão

Esta comissão é formada pela gerëncia de garantia da qualidade, equipe de

auditores internos e de colaboradores líderes dos setores denominados “Donos de Área” e

responsável pelo planejamento das atividades do programa, tais como: Elaboração de

cronogramas de reuniões com colaboradores donos de área, líderes e auditores internos,

treinamentos de integração, programa de auditorias internas, cômputo de auditorias internas,

monitoramentos de indicadores de performance, atividades de motivação para a manutenção

do programa “Dia D” e eventos na semana da qualidade.

5.4 Programa de Treinamentos e Conscientização

O programa de treinamento e conscientização dos colaboradores é de

responsabilidade do setor de recursos humanos, o qual é chamado de programa de integração,

que com o suporte dos departamentos são ministrados os treinamentos específicos de cada

área, tais como, qualidade, segurança e meio ambiente. No que se refere ao programa 5S são

realizados demonstração de todos os passos do programa desde sua origem, vantagens da

implementação, benefícios para a empresa e pessoais, como também filmes direcionados e

visitas aos locais da empresa na fazenda e fábrica, para visualização “in loco” da aplicação

dos conceitos na prática para fixar a assimilação dos conhecimentos. A aplicação do

conhecimento dos conceitos do programa nas áreas é monitorado pela supervisão direta, como

também pelo líder da área (Dono de área), assim as não conformidades do dia á dia de

trabalho são identificadas, colocadas em plano de ação – relatório de oportnidade de melhoria

e corrigidas de forma imediata, minimizando possíveis falhas, desperdícios e retrabalhos.

5.5 Implementação nos Setores e Metodologia de Manutenção

A partir do mapeamento da área da fazenda e fábrica e divisão em setores foi

aplicado o padrão dos conceitos do programa 5S em todas as áreas da empresa e instituído o

monitoramento da prática diária de manutenção através da conscientização dos

colaboradores, nomeação de colaborador líder do programa ( Dono de área – Anexo I) e

procedimentos como a auditoria diária (Anexo II), para identificação de não conformidades,


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plano de ação – relatório de oportunidade de melhoria (Anexo III), para implementação de

ações corretivas e comprometimento das lideranças e colaboradores com o padrão de

quaalidade do ambiente nas áreas de trabalho.

5.6 Sistema de Avaliação da Eficiência

O programa de auditoria interna foi desenvolvido com o objetivo de medir o

padrão na empresa e avaliar sua evolução, servir como feedback para avaliação dos planos de

ações, comparar o padrão atual com as metas estabelecidas, servir como ferramenta de

melhoria contínua e verificar a evolução do programa na organização. A formação da equipe

de auditores internos estruturada com representação das áreas da fazenda e fábrica com

capacitação e perfil de acordo com os requisitos para o processo de auditoria e contínua

reciclágem para garantir a confiabilidade do processo e resultados. A frequência de auditoria

inicialmente mensal e a partir da maturidade do programa bimestral e posteriormente retornou

para mensal, porém por amostragens e com rodadas semestrais gerais em todos os setores. A

lista de verificação de auditoria (check list – Anexo IV) elaborada específica para cada setor

e as perguntas referentes aos requisitos de descarte, organização, limpeza, higiene e ordem

mantida em número de cinco e adapados à realidade de cada área e elaboradas com a

participação da liderança para dessa forma representar a dinâmica de trabalho do setor. O

sistema de pontuação instituído o valor de quatro pontos para cada pergunta com total 20

pontos para cada senso, totalizando 100 pontos. A classificação geral numérica e de

convenção de cores: 25 a 49% - RUIM, 50 a 74% - AMARELO, 75 a 94% - VERDE e 95 a

100% - AZUL. O gráfico de resultado adaptado ao sistema de modelo radar, conforme

modelo da matriz USA. As não conformidades evidenciadas no processo formal de auditoria

do programa, são necessariamente formalizadas em plano de ação para implementação de

ações corretivas, caso não estejam conformes no tempo pré-determinado são novamente

pontuadas com decréscimo.


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FONTE – Programa 5S Fazenda Amway Nutrilite do Brasil (2012)

GRÁFICO 1 – Resultados de auditorias internas- setor industrial


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GRÁFICO 2 – Resultados de auditorias internas – setor agrícola


TABELA 3 – Demonstrativo de classifificação geral

7. Selos de Certificação

Orgânico Biodinâmico Orgânico USA Orgânico Japão

Orgânico Europa Orgânico Brasil

Segurança Alimentar Segurança Alimentar Kosher -Star K


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8. Conclusão

Com a implantação do programa 5S foi possível alcançar os objetivos

propostos pela organização, pois possibilitou a padronização dos serviços e processos, que

passaram a ter uma dinâmica cotidiana com menos intervenção das lideranças e

principalmente do controle de qualidade. O princípio do empoderamento das equipes com a

manutenção da qualidade do ambiente de trabalho gerou responsabilidade e motivação. A

integração dos requisitos do programa com os referentes às Boas Práticas Agrícolas (BPA),

Boas Práticas de Fabricação (BPF) e Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controles

(APPCC), que garantem a qualidade do produto final passaram a ter uma importância

fundamental para toda a empresa, dessa forma o entendimento da visão sistêmica dos

processos mais claros para toda organização.

O monitoramento constante, isto é, diário da qualidade ambiente em todos os

setores fez com que a percepção dos desvios e implementações de ações corretivas mais

eficientes. É importante também salientar que houve ganhos incalculáveis no que refere a

conscientização dos colaboradores, pois a internalização dos conceitos foram aplicados até no

cotidiano da vida doméstica e repercutindo no comportamento geral, pois o princípio do

programa está embasado na mudança de comportamentos.

Referências Bibliográficas

1. BERTOLINO, Marco Túlio.Gerenciamento da qualidade na indústria alimentícia:

ênfase na segurança dos alimentos, Porto Alegre: Artmed, 2010, 320 p.; 23 cm.

2.SLECK, Nigel. Administração da produção/Nigel Sleck, Stuart Chambers, Robert

Johnston: tradução Henrique Luiz Corrêa. – 3. Ed.- São Paulo: Atlas, 2009

3. GALSWORTH, Gwendolyn. D. Visual Systems: Harnessing the power of the visual

workplace. Amacom, New York,1997

4, PASCOAL, Dennis. Produção Lean Simplificada: tradução Rosalia Angelita Neumann

Garcia. – 2. Ed. – Porto Alegre: Bookman, 2008, 190 p.:il.; 25 cm.

6. BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto

desempenho; tradução: Raul Rubenich. – Ed. rev. e ampl. – Porto Alegre: Bookman, 2011,

xx, 331p.; 23 c

7. DENTON, D. Keith. Qualidade em serviços: O atendimento ao cliente como fator de

vantagem competitiva; tradução Flávio Deny Steffen; revisão técnica José Carlos de Castro

Waeny. São Paulo: Makron: McGraw-Hill, 1990.


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8.LARKIN, Raymond J., The History of Quality Assurance at American Express,

American Productivity Center Quality forum, 14 de Jul. 1987, p. 6-9

9. RIBEIRO, Haroldo. A Biblia do 5S, da implantação ä excelência. Salvador: Casa da

Qualidade, 2006.1

10. PETERSON, JIM &SMITH, ROLAND (1998).O Guia de Bolso do 5S, Productivity

Press, ISBN 0-527-76338-1

11. http://ptwikipedia.org/wiki/5S. Acesso em 14.02.2013

http://ptwikipedia.org/wiki/5S.%20Acesso%20em%2014.02.2013


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ANEXO I – Termo de Nomeação de Dono de Área


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ANEXO II – Auditoria Diária do Programa 5S


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ANEXO III – Plano de ação – Monitoramento de Oportunidade de Melhoria

ANEXO IV – Lista de Verificação do Programa 5S (Check list)


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ANEXO V – Gráfico de Resultado


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ANEXO VI – Modelo de Gestão Integrada do Programa 5S

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