profissionalizaÇÃo no terceiro setor: estudo comparativo sob a perspectiva dos processos de...
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Monografia apresentada à Faculdade 7 de Setembro como requisito para obtenção de título de MBA em Gestão e Liderança Avançada de Pessoas.TRANSCRIPT
FACULDADE SETE DE SETEMBRO – FA7
MBA EM GESTÃO E LIDERANÇA AVANÇADA DE PESSOAS
PROFISSIONALIZAÇÃO NO TERCEIRO SETOR:
ESTUDO COMPARATIVO SOB A PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS
Flora Borges Gonçalves Lima
FORTALEZA
2011
2
FACULDADE SETE DE SETEMBRO – FA7
MBA EM GESTÃO E LIDERANÇA AVANÇADA DE PESSOAS
PROFISSIONALIZAÇÃO NO TERCEIRO SETOR:
ESTUDO COMPARATIVO SOB A PERSPECTIVA DOS
PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS
Monografia apresentada à Faculdade 7 de Setembro
como requisito para obtenção de título de MBA em
Gestão e Liderança Avançada de Pessoas.
Orientador: Maiso Dias Alves Junior, Ms
Fortaleza - 2011
3
4
Dedico este trabalho à minha família, nas
pessoas do meu pai, Tony, minha mãe,
Sandra, e meus irmãos Matheus e Nara por
toda expressão de amor, companheirismo e
incentivo manifestados durante a minha
vida.
5
AGRADECIMENTOS
Neste momento, quando mais um ciclo em minha vida se encerra para dar início a outros,
sinto-me honrada ao perceber as pessoas especiais que contribuíram para torná-lo possível.
Portanto, sou grata:
Primeiramente à Força Superior por me dar força, luz e guarnição para prosseguir meu
caminho.
Aos meus pais, Tony e Sandra pela manifestação de amor, sabedoria e experiência, a quem
devo muitos ensinamentos e que me fazem ser uma pessoa mais batalhadora a cada dia.
Aos meus irmãos, Matheus e Nara pela amizade e alegria compartilhada.
Ao meu companheiro Marcelo por suas palavras de incentivo e conforto manifestadas como
ato de cuidado e carinho para comigo.
Ao professor Maiso Dias por seu conhecimento e orientação na realização deste trabalho.
A todos os professores do curso MBA da FA7, em especial a Mariana Aguiar, Hercílio Brito e
Renata Guimarães pela significativa presença durante estes meses de aprendizado.
Aos colegas do curso MBA por terem proporcionado nossas aulas de sábado mais alegres e
pela possibilidade de troca de experiências, em especial a Vanessa Paixão, Lorna Auad,
Danielle Carneiro e ao Thiago Martins pela amizade construída neste período tão importante
de nossas vidas.
Às gestoras das Organizações Sociais pesquisadas, pela disponibilidade em contribuir com
este estudo.
E a todos que, de alguma forma, me deram incentivo e acreditaram que este momento seria
possível.
6
“Não há força maior que faça voltar o tempo,
mas há uma força que fará com que você
não se arrependa do tempo que
passou:a Força de Vontade”
(Marcelo de Castro Brasil)
7
RESUMO
No instante em que o Estado, o mercado e a própria sociedade passam a demandar mais do
conjunto de organizações que compõem o Terceiro Setor, em especial as Organizações
Sociais, é natural que também sejam demandados resultados destes, assim como novos
estudos, a produzir conhecimentos que permitam compreender este fenômeno e apoiar seu
desenvolvimento. Neste sentido, sem se propor ao ineditismo, e sim como uma forma de
contribuir com as discussões acerca do tema, o presente trabalho tem como principal objetivo
analisar o processo de profissionalização dos profissionais e do setor de Recursos Humano de
algumas Organizações Sociais buscando investigar, a partir do estudo de caso, se estas
empresas do Terceiro Setor investem suficientemente em profissionalização para atender à
demanda solicitada e para ter autonomia de realização dos processos referentes à gestão de
pessoas. Para tanto, esta pesquisa, de natureza qualitativa, valeu-se do meio de um estudo de
caso envolvendo duas Organizações Sociais, com foco no Instituto de Desenvolvimento
Tecnológico e Apoio à Gestão em Saúde - IDGS. O fortalecimento, bem como, o
desenvolvimento do Terceiro Setor está condicionado à superação de alguns desafios, dentre
eles a efetividade organizacional. Supõe-se que, somente tendo pessoas capacitadas,
habilidosas, e treinadas para a realização das atividades cotidianas pautadas em valores éticos,
é que se pode alcançar a eficiência organizacional pretendida pelas Organizações Sociais.
Palavras chaves: Terceiro Setor, Organização Social, Recursos Humanos, Gestão, Eficiência.
8
ABSTRACT
At the moment that the State, the Market and the Society begin to demand more of all the
organizations that comprise the Third Sector, especially the Social Organizations, it is natural
that results of them are also required, as well as new studies to produce knowledge in this area
that to comprehend this phenomenon and support its development. In this sense, without
proposing to the novelty, but as a way to contribute to discussions on the subject, this work
has as main objective to analyze the process of professionalization of professionals and the
Human Resources Department of some Social Organizations seeking to investigate, from the
case study, if these companies of the Third Sector investing sufficiently in professionalism
required to meet demand and to have autonomy in carrying out the procedures relating to
personnel management. Thus, this research is qualitative, seized on the middle of a case study
involving two social organizations, focusing on the Institute for Instituto de Desenvolvimento
Tecnológico e Apoio à Gestão em Saúde - IDGS. The strengthening and the development of
the Third Sector depends on overcoming some challenges, including organizational
effectiveness. It is assumed that, just having people trained, skilled and trained to perform
daily activities guided by ethical values, can you achieve organizational efficiency required by
Social Organizations.
Keywords: Third Sector, Social Organization, Human Resources, Management, Efficiency.
9
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1 Organograma do IDGS............................................................................................
44
Tabela 1 Práticas de gestão realizadas.................................................................................... 29
Tabela 2 Necessidades de práticas de gestão.......................................................................... 29
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Conjuntura histórica do surgimento do Terceiro Setor no Brasil...........................
16
Quadro 2
Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o
crescimento e o reconhecimento do terceiro setor no âmbito
mundial...................................................................................................................
17
Quadro 3
Objetivos e características da Reforma do Estado Brasileiro.................................
19
Quadro 4
Fatores de distinção entre organizações do Terceiro Setor e demais
Organizações...........................................................................................................
21
Quadro 5
Elementos característicos na gestão das organizações do Terceiro
Setor........................................................................................................................
30
Quadro 6
Entrevistadas...........................................................................................................
41
Quadro 7
Documentos analisados..........................................................................................
41
11
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 12
2. REFERÊNCIAL TEÓRICO ............................................................................................ 16
2.1 Contexto e definição do Terceiro Setor .............................................................................. 16
2.2 Organizações Sociais .......................................................................................................... 23
3. PROCESSOS DE GESTÃO NO TERCEIRO SETOR .................................................. 28
3.1 Gestão e seus desafios rumo à profissionalização .............................................................. 31
3.2 Processos de Recursos Humanos ........................................................................................ 36
4. METODOLOGIA ............................................................................................................... 38
4.1 Método e técnica da pesquisa ............................................................................................. 38
4.2 Técnica e Instrumento de coleta dos dados ........................................................................ 39
4.3 Unidade de análise .............................................................................................................. 40
4.4 Etapas da pesquisa .............................................................................................................. 40
4.5 Critérios utilizados para análise dos dados ......................................................................... 40
5. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ................................................................................... 43
5.1 Apresentação das Organizações Sociais ............................................................................. 44
5.1.1 Perfil do IDGS ................................................................................................................. 44
5.1.1.1 Missão e Visão de futuro do IDGS ............................................................................... 44
5.1.1.2 Estrutura organizacional do IDGS ................................................................................ 45
5.1.2 Perfil do Instituto AGROPOLOS .................................................................................... 46
5.2 O estudo de caso: Foco no IDGS comparando-o com o AGROPOLOS............................ 47
6. CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 54
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 56
APÊNDICE ............................................................................................................................. 60
Apêndice A - Formulário de entrevista .................................................................................... 61
ANEXO .................................................................................................................................... 63
Anexo A- Lei 9.637/98 ............................................................................................................. 64
12
1. INTRODUÇÃO
Para compreender o contexto histórico em relação ao Terceiro Setor, é imprescindível
conhecer as mudanças e avanços ocorridos durante as últimas décadas. Porém, do ponto de
vista histórico, estes avanços não aconteceram de forma homogênea em todos os lugares no
contexto mundial.
De acordo com Albuquerque (2006), as organizações que compõem o Terceiro Setor
tiveram origem nos movimentos associativos nos séculos XVI e XVII, inicialmente com
caráter religioso ou político. A partir de 1800 surgem às associações patronais e os sindicatos
de trabalhadores. Com a era da industrialização, nas décadas de 1920 e 1930, é possível
perceber mudanças mais significativas no panorama brasileiro, principalmente no que
concerne à crescente urbanização, tendo como conseqüência o aumento de organizações sem
fins lucrativos que buscavam, juntamente com o Estado, solucionar problemas generalizados
pertinentes à população local.
Ainda, conforme Albuquerque (2006), na década de 1970 surge o termo Organização Não
Governamental - ONG, e nessa época as denominadas ONGs passaram a configurar um novo
modelo de organização e de gerenciamento de recursos. Sobretudo na America Latina, estas
instituições surgem com expressivo caráter político, atuando fortemente na redemocratização
dos países deste continente, com ações voltadas para uma política social de desenvolvimento
comunitário e para a execução de atividades de assistência e serviços nos campos de
consumo, educação de base e saúde, dentre outras. Para esse estudioso é a partir da década de
1990 que a expressão “Terceiro Setor” passa a ser utilizada, constituindo-se como um
segmento com características e lógicas diferentes do que se conhecia até então, marcando um
novo direcionamento das organizações sem fins lucrativos no Brasil.
A expressão “Terceiro Setor”, segundo ressalta Albuquerque (2006), surge do termo
inglês third sector, que nos Estados Unidos é usado junto com outras expressões, como
“organizações sem fins lucrativos” (nonprofit organizations) ou “setor voluntário” (voluntary
sector). Na Europa há predominância da expressão “organizações não-governamentais”
(NGOs, ou ONGs em português).
Porém, no Brasil e também no restante da América Latina é comum se utilizar a
expressão “sociedade civil”. Atualmente a expressão “organizações da sociedade civil” vem
sendo empregada como um conjunto de instituições que se distinguem do Estado.
13
Para Camargo (2001), este conceito foi concebido no século XIX e posteriormente
revitalizado no período ditatorial, compreendido entre 1964 e 1985, no qual a sociedade
sofreu forte demanda por espaços fora do âmbito do governo no sentido de fortalecer as
causas coletivas, esquivando-se também da lógica do mercado para formar o que passou a ser
denominado como um Terceiro Setor.
A expressão Terceiro Setor pode ser definida, conforme Fernandes (1994, apud Aves Jr,
2010), como um conjunto de organizações de iniciativas privadas que visam à produção de
bens e serviços públicos, nas quais estes produtos não geram lucros mas atendem às
necessidades coletivas. São exemplos de empresas do Terceiro Setor: associações, fundações,
organizações não-governamentais (ONGs), organizações sociais (O.S), organizações da
sociedade civil de interesse público (OSCIPs) e sindicatos.
Ser Terceiro Setor é agir como agente transformador da sociedade, que com sua missão
exclusiva de prestar benefício coletivo, constrói uma nova consciência caracterizada pela
necessidade de rever indicadores sociais que contrapõem à grandeza econômica e à
diversidade de recursos que o Brasil detém (CAMARGO, 2002).
O Terceiro Setor é um fenômeno recente no Brasil e demonstra ser uma alternativa à
resolução dos problemas sociais que, de forma crescente, passa a ocupar espaços antes
exclusivos do governo. É notório que os melhores resultados são obtidos onde há maiores
necessidades de transformação das situações de caráter informal para outras que contemplem
a profissionalização, explicita Alves Jr (2010).
Desta forma, se percebe que, independente do tipo de empresa, é necessário cada vez
mais investir em capacitação humana e melhoria dos processos internos das organizações.
Lopes (2004), sinaliza que sob o formato como vem se configurando o Terceiro Setor no
Brasil, com a forte presença de agentes políticos, culturais, econômicos e sociais, suas ações
nem sempre são convergentes para a criação de modelos dinâmicos de organização. Portanto,
de acordo com este pressuposto, algumas estruturas estão ficando estáticas, sem se
desenvolver, acarretando atrasos para a economia e prejuízos para a sociedade como um todo.
As empresas do Terceiro Setor têm suas próprias características e especificidades e
algumas de suas premissas apontam no sentido de trabalhar para fortalecer a democracia e
beneficiar a população. Assim, o desenvolvimento do Terceiro Setor passa a ser uma condição
efetiva da mudança social.
É importante ressaltar que cada organização tem suas próprias características e suas
demandas a serem atendidas, embora alguns processos, por vezes, possam ser semelhantes,
como por exemplo, recrutamento e seleção, admissão, treinamento e desligamento de
14
funcionários. Esses processos diferenciam-se dependendo do tipo de serviço, cliente ou
produto com que a empresa trabalha. Ao analisar algumas empresas, é possível entender que
nem toda empresa do Terceiro Setor leva em consideração esses processos ou age de forma
transparente e orientada por um planejamento prévio, sujeitando-se a ficar limitada a modelos
sem visão estratégica, flexibilidade, autonomia e capacitação de profissionais.
Salamon (2005) aponta alguns desafios para o futuro do Terceiro Setor e, dentre eles, cita
o desafio da eficiência, que consiste em mostrar a capacidade e competência do setor frente às
suas demandas. Assim, se faz necessário implantar importantes mudanças a fim de aprimorar
o gerenciamento destas organizações, a começar por treinamento nas habilidades exigidas
para o desempenho de funções específicas do setor.
Diante do exposto, esta pesquisa se propõe a responder o seguinte questionamento: Como
as organizações sociais estão se profissionalizando em relação às pessoas e aos processos de
Recursos Humanos -RH ?
Seguindo este direcionamento, aponta como objetivo geral analisar o processo de
profissionalização no setor de Recursos Humanos de algumas Organizações Sociais (O.S.),
investigando se estas empresas do Terceiro Setor investem suficientemente em
profissionalização para atender à demanda solicitada e para ter autonomia na realização dos
processos referentes à gestão de pessoas.
Apresenta como objetivos específicos: a) Identificar o nível de autonomia das O.S com
relação à estruturação dos processos da área de Recursos Humanos; b) Identificar os
processos de profissionalização no que se refere à estrutura de Recursos Humanos nas
Organizações Sociais; e c) Analisar comparativamente as similaridades e diferenças das
etapas do processo de implementação de Recursos Humanos entre as Organizações Sociais.
Sua importância se justifica pela nítida percepção de que há um crescente aumento de
empresas do Terceiro Setor no Brasil, como também uma considerável demanda social
ascendente. Portanto, se faz necessário incentivar o nível de profissionalização e autonomia
dos profissionais que fazem parte destas Organizações Sociais com vistas ao aperfeiçoamento
do seu desempenho.
Para viabilizar o referido estudo foi realizada uma pesquisa descritiva utilizando como
técnica o estudo de caso, o qual será explicado melhor no capítulo referente à metodologia.
Para coleta de dados foram aplicadas entrevistas semi-estruturadas com formulário de
perguntas (Apêndice A).
15
O presente trabalho encontra-se estruturado em seis capítulos. O primeiro capítulo faz
uma introdução sobre o assunto em linhas gerais. O segundo capítulo dá início à pesquisa
literária mais aprofundada sobre a abordagem histórica do Terceiro Setor e Organização
Social contemplando conceitos e características. No momento seguinte, no capítulo três, são
compilados conceitos referentes ao processo de gestão e profissionalização do Terceiro Setor,
alinhados à importância da autonomia para realizá-lo, e aos desafios a serem superados. O
quarto capítulo expõe a metodologia da pesquisa, onde também contempla as características
das duas Organizações Sociais – O.S. aqui estudadas na cidade de Fortaleza.
No capítulo cinco encontra-se a apresentação da pesquisa e a análise dos dados,
demonstrando por onde é necessário avançar no que se refere à estruturação/
profissionalização do setor de Recursos Humanos das empresas do Terceiro Setor.
Finalizando, no capítulo seis, é explicitado um conjunto de conclusões do caso estudado,
que pode servir como contributo para o debate e o aperfeiçoamento a respeito do campo de
conhecimento da profissionalização no Terceiro Setor.
16
2. REFERÊNCIAL TEÓRICO
2.1 Contexto e definição do Terceiro Setor
O cenário social mundial que dá origem à expressão “Terceiro Setor” remonta ao ano
1601. De acordo com Levitt (1973, apud Alves Jr, 2010), seu surgimento ocorreu na
Inglaterra onde, em circunstância do combate à pobreza, a Rainha Elizabeth I instituiu uma
legislação para disciplinar esta área com recursos dos impostos pagos pelos estados.
Albuquerque (2006), sinaliza que os movimentos associativos tiveram início nos séculos XVI
e XVII na Europa, na América do Norte e na América Latina percebidos por suas
características de caráter religioso, social e político.
Conforme afirmam Calegare e Silva Jr (2009), apenas a partir da década de 1950 as
entidades que praticavam a filantropia, como as associações voluntárias e fundações, passam
a ser devidamente reconhecidas. Um marco importante para o reconhecimento dessas
entidades foi o “surgimento” do nonprofit sector (Setor Sem Fins Lucrativos), expressão
muito usada no contexto norte americano. Neste mesmo cenário, o termo third sector
(Terceiro Setor) se fortalece principalmente no final da década de 1970 quando estas
instituições foram finalmente reconhecidas como segmentos importantes nos contextos
político, econômico e da vida social nas Américas.
Em relação ao Brasil, especificamente, observa-se que no período da Ditadura Militar
(1964-1970) e nos anos seguintes, o país foi sacudido por fortes inquietações com
conseqüentes mobilizações de diversos segmentos sociais, o que possibilitou o fortalecimento
da consciência política de grandes contingentes da população. Isso fomentou as condições
favoráveis para o desencadeamento de mudanças estruturais em sua dinâmica social.
Neste contexto, o Terceiro Setor surgiu, também, a partir de pontos conjunturais e
históricos marcados por um sentimento de importantes mudanças nos costumes e práticas
vivenciadas pela população brasileira, que reforçam sobremaneira a sua importância para a
economia (CAMARGO, 2001).
17
De acordo com Camargo (2001) tem-se o seguinte quadro:
Aspecto Histórico Conseqüências
Crise do Estado do bem-estar social
ou crise do welfare state
Acúmulo das funções de Estado protetor e Estado
regulador gerou pesados ônus ao erário público,
criando uma burocracia consolidada.
Crise do desenvolvimento
Desde o choque do petróleo na década de 1970, a
crise econômica desprezou parte significativa da
população a um patamar inferior da pirâmide social,
com a supressão da renda e dos altos índices
inflacionários. O contexto ampliou a demanda social
a tal ponto que o Estado não pôde mais suportar o
acúmulo de papeis.
Crise do meio ambiente
Motivou as organizações a adotarem uma
consciência não apenas sobre o próprio negócio, mas
também sobre suas conseqüências nas áreas da saúde
pública, qualidade de vida e outros fatores que
justifiquem a organização a se integrar a um
movimento consistente à filantropia.
Crise do socialismo Deixou uma brecha na área da assistência social a
ser suprida pelas novas entidades não-estatais.
Expansão dos meios de
telecomunicações
Melhorou o fluxo de informações entre localidades
remotas, mantendo contato com associados,
parceiros, e especialistas na área.
Crescimento econômico
Formação da classe média urbana nas décadas de
1960 e 1970, com propriedade de formar opiniões e
de conviver proximamente com as adversidades
sociais, ofereceu poder para liderar o
empreendimento de ações filantrópicas.
Quadro 1: Conjuntura histórica do surgimento do terceiro setor no Brasil.
Fonte: CAMARGO (2001, p. 21) – com adaptação.
Dentre outros importantes autores, Alves Jr (2010), também expõe suas idéias sobre
fatores macroeconômicos e sociais que justificam a origem e exercem influência no
crescimento do Terceiro Setor, bem como afirma sua importância global. Estes aspectos são
visualizados no Quadro 2.
18
Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o
crescimento e o reconhecimento do Terceiro Setor no âmbito mundial
Terceira revolução
industrial
A tecnologia comprometeu a produtividade do trabalho
provocando uma mudança no processo de trabalho que,
conseqüentemente, inseriu na economia informal , que,
em termos sociais, aumenta a demanda pelos serviços
estatais e reduz o numero de contribuintes capazes de
financiar essas despesas.
Revolução das
comunicações
Os efeitos aconteceram em dois níveis: no
macroeconômico, a tecnologia favoreceu a integração
dos mercados e reduziu a margem de atuação e manobra
dos estados; no microeconômico, alterou-se a estrutura
das organizações, que passaram a atuar de forma mais
horizontalizada e articulada em redes.
Mudança da agenda de
financiamento
internacional
Diferentemente do que verificou-se nas décadas de 1960
e 1970, os países da América Latia deixam de ser as
áreas prioritárias de investimento das agências de
desenvolvimento e cooperação multilaterais e nacionais,
que passam a apoiar iniciativas da África (palco de
conflitos civis e religiosos) e no leste europeu
(democratizado após a que a dos regimes autoritários de
esquerda.
Terceiro Setor nos EUA
é comparável à 6ª
economia mundial
Pesquisa realizada pelo Conselho Nacional e
Associações Filantrópicas dos Estados Unidos mostra
que o Terceiro Setor no país contabilizou, em 2003, US$
1,76 trilhão de investimento, com gastos que superam
945 bilhões de dólares. Em um cruzamento de dados,
constata-se que a movimentação dos recursos do
Terceiro Setor americano é maior do que economias
como a de países como Brasil, Rússia, Canadá, México e
Coréia do Sul.
Quadro 2: Outros fatores que justificam a origem, o aumento da visibilidade, o crescimento e o
reconhecimento do terceiro setor no âmbito mundial
Fonte: Alves Jr (2010,p.56)
Contudo, Pereira (2006, apud Alves Junior , 2010) destaca o Terceiro Setor como sendo
resultado da revolução nos papeis sociais tradicionais, em que a sociedade torna-se mais
participativa da realidade cotidiana, não deixando apenas sob a responsabilidade do Estado o
trabalho de garantir o bem-estar das pessoas.
Como bem observa Landim, citado por Montaño (2003), o termo “Terceiro Setor” não é
neutro, pois este tem nacionalidade bem definida. Sua procedência é norte-americana, cenário
no qual o associativismo e voluntariado fazem parte de uma cultura política e cívica baseadas
no individualismo liberal.
19
A despeito do contexto brasileiro, o Terceiro Setor é um fenômeno recente que vem
ganhando força no país e, conforme afirma Alves Jr (2010), ainda está se consolidando,
portanto, carecendo de uma melhor definição de critérios para identificar os diversos grupos
de organizações que o compõem.
Neste sentido, Montaño (2003) faz críticas dizendo que o conceito de Terceiro Setor é
mais do que uma “categoria” ontologicamente contestável, representa um constructo ideal
que, antes de esclarecer sobre um “setor” da sociedade, mescla diversos sujeitos com
aparentes igualdades nas atividades, porém com interesses, espaços e significados sociais
diversos, contrários e contraditórios. Este autor expõe que, em função da divergência de
interesses, não há uma convergência de informações entre os teóricos e pesquisadores quanto
ao contexto histórico originário e à definição do termo Terceiro Setor. Aponta, ainda, que são
muitas as fontes de informações causando “escuridão” e “debilidade” nas análises teóricas.
Porém, Alves Jr (2010) e alguns outros autores e estudiosos já construíram definições
acerca desta temática e do contexto do surgimento da expressão Terceiro Setor no Brasil.
McKinsey&Company (2001,p.13) define o termo Terceiro Setor como recente no Brasil,
o qual este termo “passou a ser utilizado a partir do início dos nos 1990 para designar as
organizações da sociedade civil sem fins lucrativos, criadas e mantidas com ênfase na
participação voluntária, que atuam na área social visando à solução de problemas sociais”.
Assim, o Terceiro Setor surge no Brasil nos anos noventa do século passado, com foco
principalmente no espaço público, como colocado por Calegare e Silva Junior (2009) citando
Falconer (1999):
Na década de noventa, o Terceiro Setor surge como o portador de uma nova
e grande promessa: a renovação do espaço público, o resgate da
solidariedade e da cidadania, a humanização do capitalismo e, na medida do
possível, a superação da pobreza. Uma promessa realizada através de atos
simples e fórmulas antigas, como o voluntariado e filantropia, revestidas de
uma roupagem mais empresarial. Promete-nos, implicitamente, um mundo
onde são deixados para trás os antagonismos e conflitos entre classe e, se
quisermos acreditar, promete-nos muito mais. (FALCONER, 1999,p.9, apud
CALEGARE e SILVA Jr, 2009,p.131).
Reflexo da crise do Estado na década de 1980, logo após o período da ditadura militar, é
também na década de 1990 que acontece o chamado Plano Diretor de Reforma do Estado
Brasileiro, aprovado em 1995, durante o governo do então presidente Fernando Henrique
Cardoso, o qual contribui significativamente com o desenvolvimento do Terceiro Setor e,
conforme expõe Modesto (1997), esta reforma administrativa, iniciada no Brasil, guarda
semelhança com outras reformas do Estado ocorridas em várias partes do mundo. Tais
20
semelhanças são predominantes, principalmente, em seus objetivos e características, como
demonstrados no quadro a seguir:
Objetivos da Reforma do Estado Características da Reforma do
Estado
Objetivo econômico: diminuir o "déficit"
público; ampliar a poupança pública e a
capacidade financeira do Estado; concentrar
recursos em áreas em que é indispensável a sua
intervenção direta.
Consórcios intergovernamentais;
acordos-programas; convênios de
delegação ou descentralização
Objetivo social: aumentar a eficiência dos
serviços sociais oferecidos ou financiados pelo
Estado atendendo melhor o cidadão a um custo
menor, zelando pela interiorização na prestação
dos serviços e ampliação do seu acesso aos mais
carentes.
Transferência de funções do poder
central para entes intermediários
locais
Objetivo político: ampliar a participação da
cidadania na gestão da coisa pública; estimular a
ação social comunitária; desenvolver esforços
para a coordenação efetiva das pessoas políticas
no implemento de serviços sociais de forma
associada.
Estímulo à privatização de serviços
econômicos competitivos
sustentáveis em regime de mercado
Objetivo gerencial: aumentar a eficácia e
efetividade do núcleo estratégico do Estado, que
edita leis, recolhe tributos e define as políticas
públicas; permitir a adequação de procedimentos e
controles formais e substituí-los gradualmente,
porém, de forma sistemática, por mecanismos de
controle de resultados.
Definição de novas formas de
responsabilização dos agentes
públicos pela gestão administrativa
Quadro 3: Objetivos e características da Reforma do Estado Brasileiro
Fonte: Modesto (1997, p.40) – adaptado
Fruto de uma linha de publicações temáticas que tem por objetivo a documentação e
divulgação das políticas, projetos e ações desenvolvidas no âmbito do Ministério da
Administração Federal e Reforma do Estado - MARE, o chamado Caderno de Organizações
Sociais - MARE (1998) aponta, com relação ao contexto de surgimento do Terceiro Setor,
que a crescente absorção de atividades sociais pelo denominado Terceiro Setor (de serviços
não-lucrativos) tem sido uma marca recorrente em processos de reforma do Estado nas
democracias contemporâneas. Trata-se de um movimento que é portador de um novo modelo
de administração pública, baseado no estabelecimento de alianças estratégicas entre Estado e
sociedade, onde se pode compreender a reforma do Estado no contexto da redefinição do seu
papel, deixando de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social pela via
21
da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador desse
desenvolvimento.
Fazendo uma crítica a este movimento de Reforma do Estado, é importante destacar as
idéias de Oliveira et al. (2006, p.209), apontando que a referida reforma, a partir da
dissolução de entidades públicas e criação de entidades privadas com repasses públicos, serve
para que o Estado fuja de suas responsabilidades constitucionais, principalmente em áreas
como a educação e a saúde, nas quais o Terceiro Setor é utilizado como prestador de serviço
social. Afirma ainda que, os argumentos da reforma escondem um dos principais motivos para
a falta de responsabilização do Estado para com a questão social caracterizada pela: fuga do
regime jurídico administrativo, e principalmente, pela não realização de concurso público e
licitação, procedimentos estes de grande relevância concernentes ao atendimento de dois
princípios administrativos que são a moralidade e a isonomia.
Ainda sobre a esfera de definição do termo Terceiro Setor, Salvatore (2004) expõe que
cada setor tem suas próprias características resultantes da sua natureza, da sua função e da sua
finalidade, ou seja, cada setor desempenha seu papel na sociedade delimitado por aspectos
legais para atuar no âmbito da coletividade. Neste sentido, vale destacar de forma sucinta a
principal característica de cada setor. Segundo este autor, o Primeiro Setor diz respeito ao
Estado, portanto implica a gestão do Estado constituindo a área da administração pública, na
qual se incluem a economia, as finanças públicas e as políticas de governo.
O Segundo Setor tem sua natureza privada, produz bens e serviços com finalidade
lucrativa. Quanto ao Terceiro Setor, este pode ser definido da seguinte forma:
Trata-se de organizações de natureza privada e finalidade pública, portanto
sem finalidade de lucro, cujas ações estão voltadas para questões como
cidadania, emancipação, autonomia e direitos da população em geral, e dos
excluídos preferencialmente. (SALVATORE, 2004,p.29)
Corroborando com o pensamento de Salvatore (2004), o qual ressalta que cada setor tem
características específicas, vale apontar que Filho (2005), expõe fatores de distinção entre
organizações do Terceiro Setor e demais organizações, conforme apresentado a seguir no
Quadro 4:
22
Fatores de
distinção Reflexões
Propósito da
Missão
Para as organizações do Terceiro Setor, ganhar dinheiro é subsidiar o
propósito de prover algum bem ou serviço; enquanto isso, para as
empresas privadas, a provisão de produtos ou serviço tem por objetivo o
dinheiro.
Valores Todas as organizações têm valores próprios, mas em nenhum outro setor
os valores são tão centrais ao propósito quanto no Terceiro Setor.
Aquisição de
Recursos
Empresas, normalmente obtêm recursos através da venda de produtos e
serviços; órgãos governamentais obtêm a maior parcela de seus recursos
através de impostos. Já as organizações do Terceiro Setor recebem
dinheiro das mais variadas fontes: vendas de serviços, doações de
indivíduo, empresas e do governo, etc. A aquisição de recursos no
Terceiro Setor é, portanto, uma tarefa altamente complexa, o que sucinta
uma variada demanda de técnicas e conhecimento.
Resultado
No Terceiro Setor não há a mesma clareza existente no mercado quanto ao
que representa um bom resultado e quais são os melhores indicadores de
eficiência e eficácia.
Ambiente
Legal
A legislação que incide sobre o Terceiro Setor difere significativamente
das leis dos outros setores, particularmente no que diz respeito à aplicação
dos recursos e à tributação.
Perfil do
Trabalhador
Em boa parte do Terceiro Setor, uma parcela do trabalho é realizada por
voluntários não-remunerados (mas há os regidos pela CLT). O tipo de
atividade realizada, o nível de qualificação dos trabalhadores e a forma de
remuneração no Terceiro Setor diferem da realidade do mercado e do
Estado.
Governança
A estrutura de poder e tomada de decisão no Terceiro Setor atribui um
papel importante ao conselho da entidade, formando voluntários que não
devem se beneficiar dos resultados da organização. A relação entre o
conselho e o corpo profissional tende a ser mais próxima do que ocorre no
Estado e no mercado.
Complexidade
Organizacional
Uma organização do Terceiro Setor é tipicamente mais complexa do que
uma organização empresarial, no tipo e variedade de serviços prestados,
na relação com os múltiplos públicos, na dependência de fontes variadas
de recursos e em outras dimensões.
Quadro 4: Fatores de distinção entre organizações do terceiro setor e demais organizações
Fonte: Filho (2005, p. 113) Baseado em Drucker (1994), O´Neill (1998), Tenório (1997), Falconer
(1999) e Salamon (1998)
Esses fatores favorecem o melhor esclarecimento acerca do modelo organizacional das
organizações do Terceiro Setor.
Contribuindo com o contexto de criação do Terceiro Setor, Fischer e Bose (2005)
afirmam que a emergência de um Terceiro Setor ocorreu, no Brasil, em um movimento
marcado pela redemocratização do país, pela abertura econômica e pelo projeto de Reforma
do Estado caracterizado pela privatização, terceirização e publicização de programas sociais.
23
Quanto ao âmbito jurídico, Di Pietro (2005) caracteriza o Terceiro Setor como sendo
composto por entidades da sociedade civil de fins públicos e não lucrativos , ou seja, presta
atividades de interesse público, é de iniciativa privada, sem fins lucrativos, onde em muitos
casos recebe ajuda por parte do Estado.
Pode-se entender, de forma simplificada, que o Terceiro Setor é o “meio-termo” do
ambiente político-econômico, intermediando relações entre o Estado e o mercado no que se
refere às questões da melhora social. Seu principal mérito é agregar modelos organizacionais
eficientes aos seus objetivos (CAMARGO, 2005).
É significativo o número de pesquisadores, conforme afirma Filho (2005), que aceitam a
definição do Terceiro Setor como um grupo de organizações que não são nem capitalistas
(sinônimo de mercado), nem operadas pelo Estado. Neste caso, teriam em comum o fato de
não pertencerem exclusivamente a nenhum dos dois blocos ideológicos.
Sendo assim, de acordo com a exposição de Alves Jr (2010) cada setor exerce seu papel
na sociedade, delineado legalmente para operar no âmbito da coletividade, cujos cidadãos os
reconhecem e os legitimam.
Neste sentido, a principal característica, segundo este autor, que distingue as atividades
dos três setores é, portanto, a lógica do capital que fundamenta a sua prática e as suas ações,
ou seja, a racionalidade inerente à sua ação, tendo em vista os objetivos a ser alcançados e a
garantia de melhores resultados, assim como a visão de mundo e de ser humano que norteiam
seus dirigentes e representantes.
2.2 Organizações Sociais
O Terceiro Setor é um conjunto de organizações no qual se encontra também as
Organizações Sociais reguladas pela lei 9.637/98 (Anexo I). Segundo Mendonça (2008), as
Organizações Sociais – O.S.’s foram inspiradas em modelos estrangeiros desenvolvidos
principalmente após a Segunda Guerra Mundial. Tais entidades são voltadas para áreas
sociais, recebem recursos públicos, firmam relação contratual com o Estado e se submetem a
exigências relativas à composição dos seus órgãos. Contudo, o mesmo autor qualifica como
Organizações Sociais “pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos cujas atividades
sociais sejam dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à
proteção e preservação do meio ambiente, à cultura, e à saúde” (MENDONÇA, 2008.p.94).
24
Modesto (1997), afirma que ser Organização Social não significa apresentar uma
estrutura jurídica inovadora e sim um título jurídico especial conferido pelo Poder Público em
vista do atendimento de requisitos gerais previstos em lei. Estes requisitos, de acordo com o
mesmo autor, são os seguintes:
Não podem ter finalidade lucrativa e todo e qualquer legado ou doação recebida
deve ser incorporada ao seu patrimônio; de igual modo, os excedentes financeiros
decorrentes de suas atividades;
Finalidade social de qualquer das áreas revistas na lei: ensino, saúde, cultura,
ciência, tecnologia e meio ambiente;
Possuir órgãos diretivos colegiados, com a participação de representantes do
Poder Público e da comunidade;
Publicidade de seus atos;
Submissão ao controle do Tribunal de Contas dos recursos oficiais recebidos;
Celebração de um contrato de gestão com o Poder Público para a formação da
parceria, a fixação das metas a serem atingidas e o controle dos resultados.
Ainda no que tange à definição do conceito de Organizações Sociais e seus aspectos
contextuais, cabe observar o Caderno de Reforma do Estado – MARE (1998) o qual aponta
que as Organizações Sociais constituem uma inovação institucional, embora não representem
uma nova figura jurídica, inserindo-se no marco legal vigente sob a forma de associações
civis sem fins lucrativos. Constitui-se, assim, em uma nova forma de desenvolver a sociedade
naquilo em que o Estado não consegue atender. Elas existem para produzir resultados que
agreguem valor dentro da sociedade e, principalmente, para modificá-la. O incentivo à
implementação de Organizações Sociais é uma estratégia do Plano Diretor de Reforma do
Aparelho do Estado para permitir e incentivar a produção não-lucrativa pelos serviços
públicos não-exclusivos do Estado.
O Caderno de Reforma do Estado – MARE (1998) aponta ainda que as O.S.’s facilitam e
tornam direto o controle social através da participação nos conselhos de administração dos
diversos segmentos representativos da sociedade civil e, simultaneamente, favorece seu
financiamento por meio de compra de serviços e doações por parte da sociedade.
Podem usufruir de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possível
dentro do aparelho do Estado. Em contrapartida, seus dirigentes são chamados a assumir uma
responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gestão da instituição, na melhoria
da eficiência e da qualidade dos serviços, atendendo o cidadão-cliente a um menor custo.
25
Nassuno (1997), por sua vez, ressalta que a Organização Social - O.S. passa a
desenvolver atividades e serviços prestados por instituições ou órgãos públicos federais tendo
como objetivos contribuir para o controle social sobre a oferta de bens e serviços de interesse
coletivo custeados pelo Estado; e promover a melhoria da eficiência e da qualidade da
prestação dos serviços de interesse público.
Neste sentido, a O.S pode contribuir para a redução de custos, para a transparência na
alocação dos recursos públicos, além de possibilitar a redefinição do estilo de atuação do
Estado no desempenho de suas funções sociais com ênfase na descentralização, adoção de
modelos gerenciais flexíveis, autonomia de gestão; no controle por resultados; e na introdução
de indicadores de desempenho e de qualidade na prestação de serviços ao público
(NASSUNO, 1997).
Conforme Modesto (1997,p.31), em sentido amplo, as Organizações Sociais representam
uma forma de parceria do Estado com as instituições privadas de finalidade pública, ou sob
outra ótica, uma forma de participação popular na gestão administrativa.
No aspecto da parceria, as Organizações Sociais definem-se como instituições do
Terceiro Setor caracterizadas como auxiliares do Estado na realização de atividades de
relevante interesse coletivo.
As organizações sociais, no entanto, apresentam características especiais que as
distinguem de modo parcial das tradicionais entidades privadas declaradas de utilidade
pública e que, ainda segundo Modesto (1997, p.33), as tornam qualificadas por maiores
restrições e maior vigilância do Estado.
Em resumo, os traços básicos, conforme expõe este autor, são os seguintes:
Os seus estatutos devem prever e adotar determinado modelo de composição
para os seus órgãos de deliberação superior, inclusive prevendo a participação
necessária de representantes do Estado, como requisito para permitir o ato
posterior de qualificação pelo Poder Público;
O trespasse de bens e recursos públicos nelas está condicionado à assinatura de
contratos de gestão com os órgãos competentes da administração pública
federal;
O estatuto deve prever, também como um requisito da qualificação, sujeição da
entidade à publicação anual no Diário Oficial da União do relatório de execução
do acordo ou contrato de gestão (relatório gerencial das atividades
desenvolvidas, apoiadas pelo Poder Público, e não apenas do relatório formal da
contabilidade da entidade);
26
O estatuto deve prever, como requisito de qualificação, regras rígidas de reforma
das finalidades sociais, bem como regras para a definição impessoal das normas
a serem adotadas para a remuneração do pessoal da entidade e para o sistema de
compras;
O estatuto ainda deve prever que a entidade estará sujeita ao controle externo de
resultados, periódico e “a posteriori”, realizado por comissão de avaliação
composta por especialistas de notória qualificação, especialmente destinada à
verificação do cumprimento do contrato ou acordo de gestão firmado com o
Poder Público;
As entidades poderão utilizar bens materiais e recursos humanos de entidades
extintas do Estado, desde que a extinção tenha sido realizada por lei específica;
As entidades poderão também absorver atividades e contratos de entidades
extintas, também quando autorizados por lei, bem como os seus símbolos
designativos, desde que estes sejam seguidos obrigatoriamente do símbolo OS.
Ao ser qualificada como uma O.S., a entidade estará apta a receber recursos financeiros e
a administrar bens e equipamentos do Estado. Porém, esta instituição terá que celebrar um
contrato de gestão por meio do qual serão pactuadas metas de desempenho que assegurem a
qualidade e efetividade dos serviços prestados ao público (Caderno de Reforma do Estado –
MARE, 1998).
A importância de se estabelecer contratos de gestão está, principalmente, conforme afirma
o Caderno de Reforma do Estado – MARE (1998), em contribuir para atingir ou reforçar os
objetivos de políticas públicas, mediante o desenvolvimento de um programa de melhoria da
gestão, com vistas a atingir uma superior qualidade do produto ou serviço prestado ao
cidadão, pois um contrato de gestão especifica metas (e respectivos indicadores), obrigações,
responsabilidades, recursos, condicionantes, mecanismos de avaliação e penalidades.
O contrato de gestão, enquanto instrumento-chave que regula o relacionamento entre
ministérios e entidades (estatais ou não-estatais) executoras de atividades sob sua supervisão,
destina-se, principalmente, a:
Clarificar o foco da instituição, interna e externamente;
Oferecer uma base para se proceder à comparação entre o atual desempenho da
instituição e o desempenho desejado;
Definir níveis de responsabilidade e responsabilização;
27
Possibilitar os controles sociais, por resultados e por comparação com outras
instituições.
28
3. PROCESSOS DE GESTÃO NO TERCEIRO SETOR
A gestão no Terceiro Setor refere-se a um assunto inserido em um contexto marcado por
inúmeros desafios de ordens prática e teórica conforme afirmam Bose e Fischer (2005).
Prática, porque revela um momento de mudança na conformação do setor e no modo como as
organizações que o compõem têm sido gerenciadas. Teórica, porque se insere em um campo
de estudos ainda imaturo em sua produção, marcado pela carência de pesquisas e conceitos
que permitam desenvolver investigações fundamentadas em conhecimentos sólidos e
sistematizados que tratem das especificidades dessas organizações.
Segundo estas autoras, as mudanças ocasionadas no contexto do Terceiro Setor,
principalmente relacionadas às demandas de novas atividades, que por sua vez acarretam
preocupações com receitas financeiras, operações contábeis, resultados, avaliações e
qualidade do serviço, caracterizam uma tendência para os próximos anos à qual tem
estimulado o crescimento de iniciativas de profissionalização da gestão das organizações do
Terceiro Setor. Vale ressaltar, ainda conforme Bose e Fischer (2005), que as Organizações do
Terceiro Setor se caracterizam por padrões culturais próprios, sendo esses diferenciados dos
que caracterizam empresas privadas com fins de lucro ou instituições públicas. Esses padrões
culturais influenciam na forma como são planejadas, modeladas e implementadas as práticas
de gestão, muitas vezes resultando em conflitos que criam obstáculos para a introdução de
atividades administrativas com certo grau de formalização. Observa-se que uma característica
presente nessas entidades é a grande resistência à adoção de treinamentos e técnicas
gerenciais, muitas vezes em decorrência de um receio de que a incorporação de tais
ferramentas resulte em um desvio dos valores e objetivos mais amplos e nobres que,
supostamente, justificam a existência dessas organizações.
As empresas, de maneira geral, dependem da capacidade de trabalho e da eficiência das
pessoas para atingir os objetivos traçados. Portanto, as organizações, segundo Fischer (2004),
são espaços onde as pessoas empregam suas competências para atuar, mediante a utilização
de recursos necessários, nas atividades que concretizam a finalidade de cada empreendimento.
Esta autora ressalta, ainda, que um dos maiores desafios é fazer com que as pessoas assumam
compromissos para realizar os objetivos definidos, utilizando seus conhecimentos e
inteligência, além de mobilizar maior energia e dedicação.
À medida que a sociedade reconhece cada vez mais a necessidade de profundas
transformações sociais e legitima o Terceiro Setor como veículo desse processo, acentua-se a
29
responsabilidade das organizações com a qualidade da gestão e a eficácia das ações e projetos
sociais (QUEIROZ, 2004).
A gestão das organizações do Terceiro Setor é um aspecto estratégico para o bom
funcionamento e o cumprimento da missão e objetivos das empresas. Sendo assim, tais
organizações devem ser geridas de forma competente, possibilitando o desenvolvimento de
seus projetos e programas, além de estabelecer parcerias e conseguir sustentabilidade
(ALBUQUERQUE, 2006).
Nesta ótica, Fischer (2004) também ressalta que aquelas organizações do Terceiro Setor,
que até o momento não contam com uma política de gestão de pessoas, deverão apressar-se
em desenvolver e implementar seu modelo, pois correm o risco de sucumbirem no contexto
de transformações e turbulência que caracteriza o ambiente em que estão inseridas.
Para esta autora existem três importantes procedimentos que devem ser previstos na
gestão de pessoas, que são:
a) planejamento de recursos humanos: consiste em manter um diagnóstico contínuo
dos objetivos estratégicos e de quais decisões sobre os recursos humanos podem melhorar a
relação entre os resultados alcançados e aqueles que deseja realizar;
b) captação de recursos humanos: diz respeito a assumir uma postura proativa na
relação empresa e mercado de trabalho, e realizar ações como recrutamentos interno e
externo, criar e manter um inventário de talentos alimentado com informações dos
funcionários em sintonia com as competências-chave da organização;
c) desenvolvimento de pessoas: é o processo mais importante de um planejamento
estratégico e integrado de gestão de pessoas, pois garante que a organização se desenvolva à
medida que seus funcionários ampliem seus conhecimentos, adquiram novas habilidades e
aperfeiçoem atitudes e comportamentos. Porém, a preocupação com a qualificação e o
desenvolvimento profissional não têm sido foco da modernização e dos avanços
organizacionais.
Neste sentido, é possível compreender que, para o desenvolvimento, bem como para o
fortalecimento de qualquer organização, é importante que os processos relacionados ao setor
de Recursos Humanos sejam claros e que os gestores possam ter autonomia para desenvolver
exatamente aquilo que foi planejado.
Bose e Fischer (2005), apresentam uma pesquisa que teve como objetivo descrever e
analisar práticas, necessidades e tendências em gestão de pessoas em um conjunto formado
por variados tipos de organizações pertencentes ao Terceiro Setor. Devido à grande
importância do resultado apontado pelas pesquisadoras para a área de gestão do Terceiro
30
Setor, avalia-se ser pertinente expor alguns aspectos pontuais deste estudo. Estas autoras
realizaram a referida pesquisa com amostra de 24 empresas do Terceiro Setor e identificaram,
dentre outros aspectos, processos de gestão que são realizados, além daqueles que os gestores
sentem necessidade de realizá-los, conforme dados apresentados nas tabelas que se seguem:
Portanto, esta pesquisa aponta que os três processos mais realizados na prática de gestão
são: Programas de Benefícios, Recrutamento e Seleção. Quanto aos processos que não são
realizados pelas empresas, três principais aspectos precisam ser desenvolvidos: treinamento
geral, avaliação de desempenho e planejamento do quadro de pessoal. Percebe-se, portanto,
uma forte ênfase na deficiência em relação à profissionalização.
Neste sentido, Marcovitch (2005) aponta em relação à informalidade, que mesmo tendo
sido tão útil em um primeiro momento, tornou-se uma ameaça perene diante das grandes
demandas de interesse público.
Dando seguimento à exposição de aspectos referentes à gestão, é oportuno fazer
referência ao autor Filho (2005). Este enfatiza que existem características na gestão das
organizações do Terceiro Setor que também a diferenciam da gestão do Primeiro Setor.
Afirma, ainda, que são organizações que utilizam o modelo informal e que muitas vezes
têm “aversão ao modelo burocrático, temendo uma descaracterização dos seus ideais” (p.126).
Algumas dessas características encontradas na gestão das organizações do Terceiro Setor
foram compiladas conforme demonstra o quadro abaixo:
Tabela 1: Práticas de gestão realizadas
Prática Porcentagem
Programas de Benefícios 58%
Recrutamento 54%
Seleção 54%
Treinamento de
Integração 46%
Treinamentos/Capacitação
em geral 46%
Políticas Salariais 42%
Avaliação de desempenho 29%
Planejamento do quadro
de pessoal 29%
Premiações 21%
Remuneração variável 21%
Gestão de Carreiras 13%
Fonte: Bose e Fischer (2005)
Tabela 2: Necessidades de práticas de gestão
Prática Porcentagem
Treinamentos em geral 83%
Avaliação de
desempenho 71%
Planejamento do quadro
de pessoal 71%
Políticas Salariais 71%
Treinamento de
Integração 67%
Recrutamento 63%
Programas de
Benefícios 58%
Seleção 58%
Gestão de Carreiras 50%
Premiações 38%
Remuneração variável 38%
Fonte: Bose e Fischer (2005)
31
Elementos Características encontradas nas organizações do
terceiro setor
Clima
Organizacional
Costumeiramente é pautado na igualdade e no direito de
participação de todos os atores sociais compõem a
organização.
Aspectos
Motivacionais
O trabalho costuma ser motivado por um ideal
compartilhado entre todos os membros que compõe a
organização, principalmente as equipes técnicas e de
direção, nas quais o objetivo primordial consiste na auto-
realização de seus membros.
Missão
Organizacional
As pessoas que prestam serviço a estas organizações
costumam ser extremamente identificadas com a missão
organizacional, sendo esta também uma de suas principais
fontes de motivação.
Comunicação
Interna
Diante da prevalência da lógica da cooperação, o
compartilhamento das informações se faz com maior
intensidade que nas demais organizações.
Estruturas
Organizacionais
As organizações costumam apresentar estruturas
administrativas complexas, resultado de diversos
interesses e peculiaridades, como por exemplo, a
dificuldade de se quantificar objetivos e monitorar o
desempenho organizacional.
Quadro 5: Elementos característicos na gestão das organizações do Terceiro Setor
Fonte: Filho (2005, p.116).
3.1 Gestão e seus desafios rumo à profissionalização
Anthony (1977, apud Alves Jr, 2010) aponta para alguns problemas enfrentados nas
Organizações sem fins lucrativos. Dentre eles, pode ser destacado o aspecto político, o qual
leva os gestores a tomar decisões estratégicas apoiadas em critérios baseados na troca de
favores e interesses, onde faltam critérios adequados de escolha de seus gestores e demais
funcionários, comprometendo a capacidade da organização de avaliar e decidir utilizando
recursos profissionais mais justos e adequados.
Neste contexto, é possível perceber que a autonomia dos gestores dentro das
Organizações Sociais pode se apresentar como um ponto de fragilidade, comprometendo,
assim, os avanços organizacionais. A autonomia decisória destas organizações, bem como a
de seus gestores, frente aos níveis hierárquicos da estrutura burocrática da administração
pública é de grande importância para os avanços de um novo modelo, no sentido de
32
possibilitar um processo decisório mais rápido e efetivo, que por sua vez, venha gerar reflexos
na execução das suas atividades e demandas.
Assim, pode-se afirmar com acentuado grau de certeza, que o Terceiro Setor brasileiro
apresenta deficiências, principalmente relacionadas à falta de profissionalização, entendida
esta, sobretudo, como ausência de tecnologias de planejamento e gestão empresarial. Nessa
linha de raciocínio, é importante que a capacitação direcionada às entidades sociais focalize
como organizações essencialmente semelhantes a quaisquer empresas, cuja eficiência e
eficácia dependem da assimilação e correta utilização de conceitos e práticas de gestão
baseados no pensamento estratégico e na lógica de mercado (RIBAS Jr, 2002).
Esta visão, por sua vez, pode apontar lacunas de competência no setor social e colocá-lo
frente ao desafio da modernização. Entende-se, então, que as entidades sociais necessitam,
efetivamente, incorporar novos conceitos e ferramentas que as auxiliem a aprimorar a
qualidade do seu trabalho, a comunicar-se com maior eficácia com todos os seus públicos e a
ganhar maior autonomia de realização dos processos e maior capacidade de sustentação.
Estas lacunas supramencionadas, existentes na gestão do Terceiro Setor, também refletem
resistências à implantação de novos processos, os quais, conforme Bose e Fischer (2005),
citando Teodósio e Brun (2000) expressam que algumas práticas relacionadas à performace,
desempenho e profissionalização das relações podem ser vistas como ameaças à coerência
ideológica dessas organizações, sendo, portanto, rejeitadas.
Segundo McCarthy (2005), um dos maiores desafios que o Terceiro Setor tem pela frente
é o desenvolvimento de treinamento profissional efetivo. E isto ocorre não penas no Brasil,
como nos Estados Unidos e também em países da Europa. De acordo com este autor, para que
aconteça o desenvolvimento e o fortalecimento do Terceiro Setor será “preciso cultivar
profissionais que possam representar o conjunto do campo, assim como administradores
capazes” (MCCARTHY, 2005, p. 115).
Ainda, segundo McCarthy (2005), a profissionalização se justifica para que os
profissionais possam tratar os problemas relacionados às suas atividades cotidianas de modo
mais efetivo. Nesta perspectiva, os cursos, as capacitações, os materiais de estímulo ao
diálogo, entre outros, caminham juntos na busca pelo fortalecimento organizacional. Isso
infere, portanto, que as organizações necessitam de indivíduos com habilidades gerenciais e
com um alicerce de conhecimento suficiente para conseguir compreender, administrar,
desenvolver e defender o Terceiro Setor, objetivando que este seja reconhecido socialmente
através de uma atuação cada vez mais legítima e eficiente.
33
Dando amplitude à necessidade de profissionalização, Camargo (2005 p.69), destaca que
“o processo de profissionalização do Terceiro Setor envolve mudanças de cultura relevantes”.
Esta autora diz que uma dessas mudanças é o desafio de expandir a visão que os gestores
possuem sobre sua entidade para um horizonte mais amplo, tanto no que se refere ao
aperfeiçoamento de sua gestão, quanto no sentido de procurar parcerias estratégicas que
proporcionem apoio institucional; e complementa: “O Terceiro Setor é também uma
alternativa de geração de empregos e de capacitação profissional” (CAMARGO, p. 23).
Algumas mudanças na gestão do Terceiro Setor ainda estão em curso e caracterizam uma
tendência para os próximos anos que pode estimular o desenvolvimento de iniciativas de
profissionalização. A gestão de pessoas se apresenta como importante vertente desta questão,
visto que os processos de profissionalização estão baseados fundamentalmente em
competências e também no comprometimento dos profissionais que trabalham para essas
organizações.
Todavia, a observação prática tem demonstrado que o campo de gestão é caracterizado
pela predominância de processos, políticas e práticas de gestão pouco formalizadas, o que
pode explicitar, de certa forma, o grau de imaturidade administrativa e gerencial dessas
organizações (BOSE e FISCHER, 2005).
Em relação ao desenho futuro do Terceiro Setor, Thompson (2005), aponta para duas
áreas importantes onde o papel das suas organizações está ganhando força, que são a política
e a economia. No que tange aos desafios organizacionais, este autor enfatiza que no campo da
política é preciso: a) atuar com transparência de valores; b) adquirir capacidade de
mobilização social e de impacto diante da opinião pública; c) adquirir flexibilidade para
estabelecer alianças duradouras. No campo da economia, pode-se dizer que os principiais
desafios são: a) ter qualidade dos serviços; b) estabelecer relações custo-eficiência-
efetividade; c) formação de recursos humanos; e d) ter atenção ao cliente.
É perceptível que uma grande demanda de autores e estudiosos desta área também aponta
outros grandes desafios a serem superados para fortalecer o Terceiro Setor, como Salamon
(2005), que expõe quatro desafios para melhorar as condições humanas.
O primeiro destes, é o desafio da legitimidade, no qual é importante promover a imagem
do Terceiro Setor para a sociedade, pois, entende-se que a regra é que estas organizações
ocupam lugares irrelevantes e o grau de informação a respeito desta área é muito baixo, sendo
subestimado pela imprensa e pouco mencionando em debates políticos, além de ignorados nas
estatísticas econômicas nacionais.
34
Esta legitimidade poderá ser alcançada a partir do momento que os profissionais,
primeiramente, se esforcem para disseminar informações sobre o conjunto das organizações, e
desta forma venha retirar o Terceiro Setor das sombras, tornando-o visível para a sociedade.
Posteriormente, seria um movimento para que a própria população possa adquirir consciência
daquilo que o Terceiro Setor é capaz de proporcionar. E por fim, a legitimação pode ser
possível através da transparência contábil para conquistar maior credibilidade da população.
O segundo desafio é o da eficiência, onde o mesmo autor assinala que a informalidade das
organizações do Terceiro Setor passa a ser uma ameaça perene, pois, embora tenham sido
criadas em um ambiente de informalidade, e de serem conhecidas por sua flexibilidade e
criatividade, são também organizações. Portanto, se deparam constantemente com desafios no
âmbito de questões administrativas, de gestão, bem como controles institucionais.
Neste sentido, duas medidas devem ser tomadas: a primeira, seria aprimorar o
gerenciamento das organizações, contemplando a realização de treinamentos e capacitações
dos profissionais; a segunda, diz respeito à criação de instituições com infra-estrutura
adequada para divulgação de informações, treinamentos e mobilização, visando à
sustentabilidade do setor.
A sustentabilidade é o terceiro desafio destas organizações, podendo ser analisado tanto
em termos financeiros, que depende muitas vezes de doações ou contratos de gestão; quanto
em termos do capital humano, que em função da rotatividade de funcionários, pode ocasionar
o empobrecimento das organizações concernente aos Recursos Humanos.
Salamon (2005), também discorre a respeito do quarto desafio, apontando para duas
vertentes: a colaboração com o Estado, como sendo imprescindível para a evolução do
Terceiro Setor; e a colaboração com o Setor Empresarial, buscando proporcionar meios e
recursos específicos para promover seu fortalecimento.
Segundo Marcovitch (2005), as expectativas quanto à realização da efetiva
profissionalização do Terceiro Setor ultrapassam as fronteiras das organizações do Brasil.
Novas realidades surgem em função do crescimento da exclusão e do avanço das tecnologias,
para as quais a sociedade e o Estado ainda encontram-se despreparados para enfrentá-las.
Portanto, o desenvolvimento sustentado e duradouro depende da união das pessoas para
transformar sonhos em projetos concretos, e problemas em soluções.
Este autor ressalta, ainda, a expectativa com que a profissionalização da gestão no
Terceiro Setor está sendo esperada, e decorre de três condições:
1º) Reconhecimento social – o qual concede legitimidade aos responsáveis;
35
2º) Mercado de trabalho – permite fazer do exercício profissional um meio de
subsistência;
3º) Oportunidade de formação – os jovens profissionais esperam uma oportunidade
decorrente da trajetória profissional no Terceiro Setor.
Quanto à formação humana, é importante assinalar que cabe à própria organização criar
as condições favoráveis no sentido de oferecer conhecimentos e habilidades para aqueles que
ambicionam tornarem-se profissionais qualificados na sua área de atuação. Estes, por sua vez,
certamente serão os principais agentes das almejadas mudanças.
Um estudo sobre gestão nas Organizações Sociais realizado por Guimarães (2004) aponta
que a decisão é o elemento central que entrelaça o processo de gestão e se manifesta através
de três dimensões:
a) Dimensão organizacional – que enfatiza o modelo do processo decisório (quem e
como se decide);
b) Dimensão operacional – que aponta iniciativas de gestão no intuito de manter e
ampliar as condições logísticas e gerenciais da organização (capacidade de executar);
c) Dimensão da sustentabilidade – que revela como os gestores estão construindo a
capacidade de sustentar os resultados de gestão (capacidade de sustentar os
resultados).
Dessa forma, este estudo delineia a capacidade de gestão de uma organização social como
sendo a condição de uma organização em decidir com autonomia, flexibilidade e
transparência, mobilizando recursos e construindo a sustentabilidade dos resultados de gestão.
Este conceito se constituiu na principal ferramenta teórico-analítica do modelo metodológico
desenhado por Guimarães (2004) para aferir a capacidade de gestão das organizações socais.
Quanto à gestão de pessoas, esta deve ser direcionada, principalmente, no sentido de criar
condições que favoreçam o desenvolvimento pessoal como maneira de potencializar o
desenvolvimento organizacional. O grande desafio é desenvolver mecanismos que sinalizem
de forma clara o propósito do desenvolvimento individual, alinhado à estratégia da
organização, apoiando-se em métodos participativos de modelagem e implementação de
novas práticas (Bose e Fischer, 2005).
36
3.2 Processos de Recursos Humanos
Chiavenato (1999) aponta que o macro processo de gestão de pessoas contempla vários
outros processos nos quais estão inseridos atividades desenvolvidas pelo Recursos Humanos,
também chamadas de subsistemas ou processos de Recursos Humanos.
Esse autor indica que há seis processos de RH divididos da seguinte forma:
1) Processos de Agregar pessoas - Recrutamento
- Seleção
2) Processos de Aplicar pessoas - Desenhos/ Descrição e Análise de cargos
- Avaliação de Desempenho
3) Processos de Recompensar pessoas - Remuneração
- Benefícios e Serviços
4) Processos de Desenvolver Pessoas - Treinamento/profissionalização
- Mudanças
- Comunicações
5) Processos de Manter Pessoas - Disciplina
- Higiene / segurança/ qualidade de vida
- Relações com sindicatos
6) Processos de Monitorar Pessoas - Banco de Dados
- Sistema de informações gerenciais
Diante do exposto acima, vale conceituar alguns desses processos de Recursos
Humanos. Conforme contempla Chiavenato (1999,p. 92) recrutamento “é o conjunto de
atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organização”. Após o recrutamento é realizada a seleção de pessoas, sendo esse o “processo
de escolher o candidato para o cargo” (CHIAVENATO,1999, p.107). A seleção pode ser
representada como uma comparação entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil
das características dos candidatos. Para essa comparação são utilizados instrumentos, técnicas
e ferramentas adequadas.
37
Para realização da tomada de decisão quanto ao candidato mais adequado ao
preenchimento da vaga, se faz necessário um ponto de partida sobre as informações
significativas do cargo a ser preenchido. Chiavenato (1999), ressalta que a Descrição e
Análise de Cargos é uma das formas de obter essas informações acerca do cargo, pois
constitui o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos
(requisitos que o cargo exige de seu ocupante, também chamados fatores de especificações)
do cargo.
Segundo o referido autor é de grande importância a realização de acompanhamento
sistemático do funcionário, denominado de Avaliação de Desempenho, na qual consiste em
um processo que mede o desempenho da pessoa em função das atividades desenvolvidas, das
metas e resultados a serem alcançados. Trata-se de um poderoso meio de resolver problemas
de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e de vida dentro das organizações.
Uma vez identificando o que precisa ser melhorado ao que se refere as atividades da
função exercida, é importante realizar o desenvolvimento das pessoas dentro das
organizações. Desenvolver não se trata apenas em fornecer informações para aprender novos
conhecimentos, habilidades e destrezas, é sobretudo, de acordo com Chiavenato (1999) dar a
formação para que as pessoas aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que
modifiquem seus hábitos e comportamentos, tornando-se mais eficazes naquilo que fazem
Portanto, ainda segundo esse autor, pode-se entender que o processo de
treinamento/profissionalização é considerado um meio de desenvolver competências nas
pessoas para que leas se tornem mais produtivas, criativas, inovadoras, a fim de contribui
melhor com os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas para a empresa.
38
4. METODOLOGIA
A presente seção aborda os procedimentos metodológicos desenvolvidos para o estudo
em questão, que por sua vez, segue uma construção orientada para obtenção do máximo de
confiabilidade da pesquisa científica.
Inicialmente, se faz importante compreender melhor sobre o conceito de metodologia de
pesquisa. Para isto, vale destacar o que preceitua Minayo (2010). Esta autora aponta que
metodologia pode ser entendida como o caminho do pensamento e a prática exercida na
abordagem da realidade, ou seja, esta definição inclui ao mesmo tempo a teoria da abordagem
(o método), os instrumentos para operacionalizar o conhecimento (as técnicas), e a
criatividade do pesquisador (sua experiência, sua capacidade pessoal e sua sensibilidade).
4.1 Método e técnica da pesquisa
A pesquisa é uma atividade básica das ciências no questionamento e descoberta da
realidade, constituindo-se em teoria, pensamento e ação conforme aponta Minayo (2010).
Segundo esta autora, trata-se de uma atividade de aproximação sucessiva da realidade que
nunca se esgota, na qual os questionamentos da investigação estão relacionados
prioritariamente à vida prática, a interesses e circunstâncias socialmente condicionados.
Assim definida, a pesquisa fica caracterizada como uma atividade cujo resultado não se deve
ter como verdade absoluta, já que as descobertas estão sempre se renovando.
O principal objetivo deste trabalho é analisar o processo de profissionalização no Setor de
Recursos Humanos de algumas Organizações Sociais (O.S’s), investigando se estas empresas
do Terceiro Setor investem suficientemente em profissionalização para atender à demanda
solicitada e para ter autonomia na realização dos processos referentes à gestão de pessoas.
Para alcançar esse objetivo, realizou-se uma pesquisa descritiva e, como técnica foi
conduzido um estudo de caso comparando duas empresas. O estudo de caso justifica-se pela
necessidade de investigar melhor como está ocorrendo à profissionalização dentro do Terceiro
Setor, tendo em vista que, trata-se de um novo modelo de empresa que está surgindo no
Brasil. A comparação possibilita a identificação de pressupostos, contextos, e cenários que
favorecem ou dificultam a identificação de melhores práticas por parte dos profissionais de
RH.
39
Vale apontar acerca do conceito de estudo de caso o que Lima (2008) expõe:
O estudo de caso corresponde a uma das formas de realizar pesquisa de
caráter qualitativo sobre um fenômeno em curso e em seu contexto real.
Parte da premissa que é possível explicar um determinado fenômeno com a
exploração intensa/exaustiva de uma única unidade de estudo (estudo de
caso holístico) ou de várias unidades de estudo de casos múltiplos
(segmentado ou comparativo), para possibilitar a elaboração de exercícios de
análise comparativa. (p.34)
De acordo com Gil (1999) o estudo de caso vem sendo utilizado com freqüência cada vez
maior, visto servir a pesquisas com diferentes propósitos. As principais vantagens estão no
estímulo a novas descobertas; ênfase na totalidade – focaliza o problema como um todo - e
explicação de situações complexas; utilização de procedimentos simples quando comparado a
outras modalidades. Cabe ressaltar, todavia, que há também algumas desvantagens como falta
de rigor metodológico e dificuldade de generalização dos resultados obtidos.
4.2 Técnica e Instrumento de coleta dos dados
Com o objetivo de conhecer a perspectiva dos entrevistados acerca do tema abordado,
foram realizadas entrevistas com as gestoras do setor de Recursos Humanos das duas
empresas pesquisadas. Para isto foi desenvolvido um formulário, no qual houve flexibilidade
para introduzir e alterar questões em função da necessidade. A autora Lima (2008) conceitua
entrevista da seguinte forma:
[...] um encontro entre duas ou mais pessoas a fim de que uma ou mais delas
obtenham dados, informações, opiniões, impressões, interpretações,
posicionamentos, depoimentos, avaliações, etc. a respeito de determinado
assunto, mediante uma conversação de natureza acadêmica e/ou profissional.
Considerando que a aplicação dessa técnica de coleta resulta em materiais
verbalizados [...] sua credibilidade dependerá, em grande parte, dos registros.
[...] Por se tratar de materiais primários, cuja responsabilidade dos processos
de coleta, registro, tratamento, descrição e interpretação é exclusivamente do
pesquisador, recomenda-se que se disponha de argumentos teóricos capazes
de fundamentar o teor das descrições, das interpretações e das interferências
que este vier a fazer. (LIMA, 2008, p. 114)
Essa autora expõe, ainda que, o formulário é uma técnica de coleta de dados onde é o
pesquisador quem verbaliza as questões propostas no instrumento e registra os conteúdos das
respostas. O entrevistado perde o acesso direto ao instrumento. Por sua vez, Marconi e
Lakatos (2005) apontam que o formulário é utilizado somente face a face e é respondido com
a presença de um entrevistador. Este tipo de instrumento deve conter perguntas abertas e
possuir uma redação simples, clara e objetiva. Além dos registros feitos no próprio
formulário, as entrevistas foram gravadas para posterior transcrição.
40
A pesquisa explorou dados e informações disponibilizadas pelas empresas à partir dos
seguintes documentos: estatutos, leis e apresentação institucional.
Após a transcrição dos dados foram realizados recortes temáticos para possibilitar o
tratamento das informações por blocos de assuntos.
4.3 Unidade de análise
A técnica de amostragem denominada “por acessibilidade” ou “por conveniência” foi
escolhida para esta pesquisa. O autor Gil (1999) a define da seguinte forma:
Constitui o menos rigoroso de todos os tipos de amostragem. Por isso
mesmo é destituída de qualquer rigor estatístico. O pesquisador seleciona os
elementos a que tem acesso, admitindo que estes possam de alguma forma,
representar o universo. Aplica-se este tipo de amostragem em estudos
exploratórios ou qualitativos, onde não é requerido elevado nível de
precisão. (p.104)
As empresas escolhidas como objeto de estudo para esta pesquisa foram: o Instituto de
Desenvolvimento Tecnológico e Apoio à Gestão em Saúde - IDGS e o Instituto
AGROPOLOS, sendo o IDGS o foco deste estudo de caso. Esta Organização Social está
vinculada diretamente à Secretaria Municipal de Saúde de Fortaleza, Ceará.
4.4 Etapas da pesquisa
A pesquisa iniciou-se com a construção do referencial teórico. Posteriormente a coleta de
dados se deu através de entrevistas com as gestoras nas sedes das respectivas empresas. Em
seguida foram feitas análises de documentos.
Para garantir maior fidelidade sobre as informações coletadas, as entrevistas foram
gravadas. Após escuta e transcrição, os dados foram organizados em blocos temáticos e
articulados em função do referencial teórico.
4.5 Critérios utilizados para análise dos dados
Os dados de uma pesquisa podem ser classificados quanto à natureza quantitativa ou
qualitativa. O processo de coleta de dados quantitativo prioriza números ou informações que
possam ser quantificadas ou interpretadas e analisadas com recursos estatísticos. Sua
importância reside em testar a hipótese levantada e validá-la ou não. Os dados qualitativos
41
incluem rótulos ou nomes usados para identificar cada elemento, assim, valoriza a idéia de
intensidade em detrimento da idéia de quantidade. (LIMA, 2008).
Os dados desta pesquisa foram consolidados mediante tratamento qualitativo, o qual se
caracteriza por não utilizar instrumentos estatísticos como base para comprovar ou refutar
seus questionamentos, mas, principalmente por enfatizar as especificidades do fenômeno
estudado – Organização Social.
O tratamento qualitativo busca, em termos de seu contexto, oferecer valor significativo na
análise do processo de profissionalização, assunto este, pautado no referido estudo de caso.
“A pesquisa qualitativa possui o poder de analisar os fenômenos com consideração de
contexto. Pesquisas que se apóiam em números correm o risco de se firmarem na exatidão fria
da falta de contexto”. (LEITE apud FILHO, 2005, p. 168).
A pesquisa qualitativa atua no universo dos significados, das aspirações, das crenças, dos
valores e das atitudes, sendo este conjunto de fenômenos entendido como parte da realidade,
pois o ser humano se diferencia não somente por agir e pensar sobre o que faz, mas por
interpretar suas ações dentro e a partir da realidade vivida e partilhada com os demais.
(MINAYO, 2010).
Para efeitos práticos, Minayo (2010), divide o processo de trabalho em pesquisa
qualitativa em três momentos:
a) Fase exploratória – é o tempo dedicado a definir e delimitar o objeto, a desenvolvê-lo
teórica e metodologicamente.
b) Trabalho de campo – consiste em levar para a prática empírica a construção teórica.
Combina instrumento de observação, entrevistas ou outras modalidades de
comunicação com os pesquisados, como o levantamento de material documental,
entre outros.
c) Análise e tratamento do material empírico e documental – trata-se do conjunto de
procedimentos para valorizar, compreender, interpretar os dados e articulá-los com a
teoria que fundamentou a pesquisa.
Quanto à análise das entrevistas (dados), as etapas realizadas foram as seguintes:
1º Escuta sistemática de todas as entrevistas;
2º Transcrição das entrevistas;
3º Identificação de elementos comuns e divergentes;
4º Organização e categorização do material em torno das temáticas abordadas pelos
entrevistados;
5º Tratamento e interpretação do material;
42
6º Comparação dos materiais de cada Organização Social;
7º Elaboração do texto final do estudo de caso.
43
5. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Este capítulo é dedicado a apresentação do estudo de caso e à discussão da análise dos
dados. Para melhor compreensão, as primeiras seções apresentam as Organizações Sociais
que participaram deste estudo. No momento seguinte serão apresentados os dados do estudo
de caso. Vale ressaltar que este estudo de caso contemplou duas Organizações Sociais: IDGS
e AGROPOLOS com o intuito de realizar um estudo comparativo com foco no IDGS.
As entrevistas foram realizadas com as gestoras do setor de Recursos Humanos das
respectivas empresas, conforme apontado no quadro abaixo:
Entrevistadas Cargo Formação Empresa
GESTORA A Gestora do Trabalho Recursos
Humanos IDGS
GESTORA B Coordenadora de RH Psicologia AGROPOLOS
Quadro 6: Entrevistadas
Fonte: Dados primários
Alguns documentos foram significativos para a estruturação do estudo de caso, pois os
mesmos possibilitaram maior esclarecimento quanto às diretrizes determinadas pela Lei das
O.S.’s, bem como, os princípios e objetivos de cada empresa estudada.
Segundo Marconi e Lakatos (2009) os documentos são de grande importância para a
pesquisa científica. Os documentos analisados foram:
Documentos analisados Breve descrição
Lei das O.S.’s Estabelece as diretrizes para o
funcionamento da O.S.
Estatutos Contém princípios e objetivos das
empresas
Apresentação Institucional do
IDGS Contém informações sobre a empresa
Quadro 7: Documentos analisados
Fontes: Dados primários
44
5.1 Apresentação das Organizações Sociais
5.1.1 Perfil do IDGS
O Instituto de Desenvolvimento Tecnológico e Apoio à Gestão em Saúde (IDGS) é
qualificado como Organização Social – O.S junto à Prefeitura Municipal de Fortaleza - Ceará,
de acordo com o Decreto Municipal 12.431 de 18 de agosto de 2008 e foi fundado em 18 de
dezembro de 2007.
O Instituto surge com foco no sistema municipal de saúde de Fortaleza-Ceará, no intuito
de promover, aprimorar, qualificar e apoiar as ações do poder público municipal no setor.
Atualmente encontra-se com 4.180 funcionários distribuídos em 150 unidades de saúde. A
estrutura do Recursos Humanos contem 14 funcionários.
Compete ao IDGS, além de promover e apoiar políticas públicas de saúde, investir na
capacitação, profissionalização e formação de pessoas na área, com prioridade no segmento
da prestação de serviços de atividades e manutenção em equipamentos de uso em saúde.
Para efetivar as ações deste Instituto são formalizados contratos de gestão com a
Secretaria Municipal de Saúde nas seguintes áreas: Apoio à Saúde Mental (SM); apoio à
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC); apoio à Gestão das Doenças Sexualmente
Transmissíveis (DST/AIDS); apoio à Célula de Atenção Básica (CAB); apoio as Secretarias
Executivas Regionais (SER I, II, III, IV, V, VI); Instituto Dr. José Frota (IJF); Serviço de
Atendimento Móvel de Urgência (SAMU); Vigilância Ambiental Biológica (VAB);
Vigilância Sanitária (CEVISA); Educação Permanente em Saúde (EPS); Célula de
Assistência Farmacêutica (CELAF); Gestão Hospitalar (GH); Centro de Referência em Saúde
do Trabalhador (CERESTE); Célula de Assistência Especializada (CAE).
5.1.1.1 Missão e Visão de futuro do IDGS
O IDGS assume como missão “dar maior flexibilidade à gestão do Sistema Único de
Saúde municipal, contribuindo para sua eficiência, eficácia e efetividade no âmbito de
Fortaleza – Ceará, mediante uma consistente e transparente parceria com a Secretaria
Municipal de Saúde”.
Como se percebe em sua missão, o IDGS revela claramente o alinhamento com a
proposta das Organizações Sociais.
A visão de futuro do IDGS consiste em ser reconhecido pelas instituições e sociedade em
geral como um dispositivo de consolidação do Sistema Único de Saúde - SUS municipal,
45
adotando para isso uma conduta pública e uma relação de mútua colaboração com a Secretaria
Municipal de Saúde – SMS.
Pode-se entender que o IDGS ainda está buscando um fortalecimento de sua identidade
diante da sociedade e das demais instituições.
5.1.1.2 Estrutura organizacional do IDGS
A assembléia geral, o conselho de administração e o conselho fiscal são instâncias que não
estão fisicamente no IDGS, entretanto apontam diretrizes e fazem parte de algumas decisões
importantes, as quais são estruturadas conforme apresentado no estatuto e na lei das O.S.
A presidência é a instância de gestão superior do IDGS e deve estar subordinada às
diretrizes destas três primeiras instâncias. Dentre outras, tem como competências: presidir as
reuniões da Diretoria; nomear, remover promover, comissionar, punir e demitir funcionários;
autorizar despesas e promover o pagamento das obrigações; assinar acordos, convênios e
contratos e delegar competência a membros de diretoria ou a outros integrantes do corpo
funcional do IDGS pra exercitar, especificamente, quaisquer das suas atribuições.
A assessoria jurídica tem por função representar o Instituto e acompanhar os atos em que
esta fizer parte, assessorando juridicamente a presidência e demais diretorias. Quanto à
assessoria de comunicação, cabe assessorar a presidência para o desenvolvimento da
comunicação com os públicos interno e externo visando o fortalecimento da imagem
institucional.
O IDGS possui três diretorias: a Diretoria de gestão financeira que nela estão
subordinadas a gerência financeira, a contábil e a de gestão de projetos. Suas principais
atividades são: pagamentos a fornecedores, realização dos processos contábeis, prestação de
contas, e atendimento às demandas financeiras do IDGS.
A Diretoria de Gestão do Trabalho e Educação em Saúde, é composta de duas gerências:
a gerência do trabalho em saúde e a gerência de educação em saúde. As principais atividades
realizadas são: política de gestão de pessoas, aplicação das normas CLT, qualificação
profissional e crescimento pessoal.
Por ultimo, tem a Diretoria Técnica onde está situada a gerência de compras e a gerência
de assistência técnica. Esta diretoria apresenta como principais atividades: gestão dos
processos de compras e serviços; elaboração e acompanhamento dos contratos de prestação de
serviços e convênios; além da realização de manutenção preventiva nos equipamentos.
Encontra-se abaixo o organograma do IDGS:
46
Figura 1: Organograma do IDGS
Fonte: Extraído da apresentação institucional do IDGS
Há também a instância dos projetos especiais que surgiu com o objetivo de atender
algumas demandas existentes no sistema, são eles: Projeto especial Meu Posto Meu Bairro
responsável por realizar reformas e recuperar todas as unidades de saúde de Fortaleza; projeto
especial SAMU que tem como principais objetivos garantir a presteza e a qualidade de
serviços referentes ao atendimento do SAMU e à manutenção dos veículos pertencentes à
frota do Serviço de Atendimento Móvel de Urgência e os veículos oficiais da Secretaria
Municipal de Saúde e o projeto IJF com o objetivo de garantir apoio à gestão do Hospital IJF
no que diz respeito aos processos de gestão de pessoas, serviços de limpeza e manutenção,
compras emergenciais e reformas de infra-estrutura.
5.1.2 Perfil do Instituto AGROPOLOS
Qualificado como Organização Social, o Instituto AGROPOLOS do Ceará é uma
sociedade civil sem fins lucrativos Qualificada como Organização Social pelo Decreto
estadual nº 26.528 de 07 de março de 2002. Promove ações de apoio ao desenvolvimento
47
rural sustentável e atua em quatro áreas produtivas de significativa importância econômica e
social:
1. Agricultura
2. Pecuária
3. Piscicultura
4. Biocombustível
Tem como missão "contribuir para o desenvolvimento sustentável da sociedade,
fomentando e qualificando as políticas públicas, através da capacitação, da assessoria técnica
e educativa e de execução e apoio a projetos referenciais estratégicos".
Atualmente, encontra-se com 785 funcionários distribuídos em várias unidades de lotação
e o Recursos Humanos possui 04 funcionários exercendo suas atribuições desde o início 2007.
5.2 O estudo de caso: Foco no IDGS comparando-o com o AGROPOLOS
Esta seção é dedicada à apresentação da análise dos dados coletados nas entrevistas
alinhados ao referencial teórico exposto anteriormente. Conforme formulário (Apêndice A),
várias perguntas foram realizadas as então gestoras do Recursos Humanos das empresas, que
em conversas abertas expuseram os assuntos pertinentes a este estudo de caso. Serão expostas
aqui algumas das informações mais relevantes ao trabalho, onde serão organizadas para
atender ao objetivo geral, objetivos específicos e pergunta de partida, em blocos temáticos: a)
aspectos positivos; b) aspectos que precisam ser melhorados; c) profissionalização; d)
implementação do RH na O.S.
a) Aspectos positivos:
Conforme contemplado no referencial teórico, os autores fazem várias menções aos
aspectos positivos das Organizações Sociais. Neste sentido, no que se refere à análise do
discurso das gestoras entrevistadas é possível perceber alguns aspectos positivos nas
Organizações estudadas, como a diminuição da burocracia, o estreitamento do modelo
hierárquico e boa estrutura física existentes. Ao ser questionada sobre aspectos referentes à
gestão, estrutura, recursos humanos, materiais, financeiros, entre outros, a gestora do IDGS
respondeu da seguinte forma:
Bom, estrutura física...a gente tem uma excelente estrutura física. Bem
localizado, com espaço físico bom, a gente tem a estrutura de informática
boa, não em relação a sistema, mas, temos máquinas boas. Em relação à
48
gestão a gente tem um livre caminho para a gestão, tem acesso direto aos
diretores, presidência, sem muita burocracia, a questão hierárquica não é
algo que barre o acesso a eles. Agora...(silêncio) materiais nós temos o
possível, o necessário para trabalhar, o financeiro todo depende da Secretaria
e hoje a gente sabe que os recursos da Secretaria não são 100% .
Outro aspecto positivo, agora indicado pela gestora referente ao AGROPOLOS é que a
O.S consegue atingir seu objetivo de forma satisfatória no que se refere à assistência técnica
ao agricultor. Quanto a estrutura física enfatiza que apenas a sala do Recursos Humanos tem
uma estrutura adequada e que os demais setores precisam de manutenção.
b) Aspectos que precisam ser melhorados:
Percebe-se que, além dos aspectos positivos relacionados pelas gestoras entrevistadas, há
mais ênfase ao que precisa ser melhorado. Ambas retratam que, devido à aliança com o
Estado, a interferência política torna-se um desafio a ser superado para uma melhor gestão da
O.S. A gestora do AGROPOLOS relata que tudo está muito politizado:
O que acontece é assim: hoje tá muito politizado e isso atrapalha muito,
entendeu? Eu acho que isso é um problema de toda O.S. Eu sofro para
responder porque eu acho isso terrível...Eu hoje percebo muito pouco os
pontos positivos, [...]a gente procura seguir o contrato de gestão da melhor
forma possível, hoje a gente não tá conseguindo, então os pontos positivos,
pra mim, hoje, são muito poucos, então a gente hoje faz o que o gestor quer e
normalmente o que o gestor quer não é o que está na lei em relação a
processos da própria contratação, por exemplo. Porque...como você contrata
alguém? Você faz o recrutamento, depois você faz a seleção , primeiro
define o perfil daquela vaga, define qual o perfil você tá precisando e hoje
não, não é feito assim. Você é amiga do deputado fulano de tal que tem
direito a tantas vagas neste processo e...você faz parte da cota deste
deputado, e eu não quero fazer parte da cota de seu ninguém. Independente
de ter ou não competência para assumir o cargo... e assim... eu não sou
contra indicação, eu acho que qualquer pessoa tem o direito de indicar
qualquer pessoa mas eu sou contra a permanência se não tiver capacidade e
nem compromisso, e... não é isso que acontece porque se você faz parte da
cota de fulaninho ninguém mexe na sua cota, então os pontos positivos são
muito poucos porque eu acho que isso acaba denegrindo a imagem da
empresa e acabando com o compromisso das pessoas que querem trabalhar
sério.
A gestora do IDGS também aponta a política como algo que torna o trabalho mais difícil,
principalmente relacionado aos processos de seleção, treinamentos, mudanças de função e
desligamentos. Estes processos são realizados sem critérios adequados, alguns deles
dependendo, por vezes, das decisões dos gestores que não têm conhecimento suficiente sobre
o assunto e não dão a devida importância, precisando, portanto, estes processos serem
melhorados. As mudanças de função são realizadas para adequação salarial, não por
49
competência do funcionário, muitas vezes, são solicitações dos gestores das unidades de
saúde e a gestora não tem autonomia suficiente para não realizar a mudança.
A gestora da AGROPOLOS expõe ainda, que a mudança de função acontece também por
questões políticas e funciona somente devido a mudança salarial, independente do funcionário
ter competência para desempenhar outras responsabilidades. Aspecto presente na fala da
gestora do IDGS, conforme apontado acima.
O autor Anthony (1977, apud Alves Jr, 2010) aponta para alguns problemas enfrentados
nas Organizações sem fins lucrativos. Dentre eles, destaca o aspecto político, o qual leva os
gestores a tomar decisões estratégicas apoiadas em critérios baseados na troca de favores e
interesses, faltando critérios adequados de escolha de seus gestores e demais funcionários
comprometendo a capacidade da organização de avaliar e decidir utilizando recursos
profissionais mais justos e adequados.
Ainda não existem formas de acompanhamento, ou seja, em nenhuma das duas empresas
foi desenvolvida Avaliação de Desempenho, ou outra forma de mensurar o desempenho dos
profissionais, como por exemplo, por resultados. Corroborando com estas necessidades de
melhoras as autoras Bose e Fischer (2005), apresentam uma pesquisa indicando três principais
aspectos precisam ser desenvolvidos pelas O.S.: treinamentos, avaliação de desempenho e
planejamento do quadro de pessoal.
c) Profissionalização:
Ao perguntar como a organização social está se articulando para se profissionalizar a
resposta é que ainda não nenhuma articulação. Não há planejamento estratégico para traçar os
objetivos a serem atingidos, como também não há planejamento quanto a treinamento. Em
análise ao discurso das entrevistadas vê-se que há necessidade de pessoas mais qualificadas
para desempenhar as atividades.
Um aspecto comum aos dois discursos como algo que influencia de forma significativa na
profissionalização/qualificação dos funcionários, bem como no avanço de alguns subsistemas
do Recursos Humanos é o aspecto político. Vê-se que não há, ainda, definição clara do papel
do Estado e da O.S. Um estudo sobre O.S. realizado por Guimarães (2004) aponta que a
decisão é o elemento central que entrelaça o processo de gestão e se manifesta através de três
dimensões, uma delas é a Dimensão organizacional – que enfatiza o modelo do processo
decisório (quem e como se decide). Quanto a isso a gestora do IDGS expõe:
50
Quanto ao recursos humanos precisa de pessoas. Principalmente qualidade,
hoje nós não temos pessoas qualificadas no Recursos Humanos, eu tenho
uma pessoa que conversa e avalia se aquela pessoa está apta ou não para
exercer a função mas não há alguém para mensurar, fazer um teste
psicológico, e eu acho isso muito vago. Porque, querendo ou não nós
estamos mexendo com o dinheiro público, é dinheiro nosso e a gente tá
vendo que lá na ponta não tá legal , a gente sabe que nos postos de saúde não
são os melhores profissionais que estão indo, a gente tem um ponto
estritamente negativo que é o fato de não termos qualificações profissionais,
não temos um treinamento, nós não temos esta parte de treinamento
educacional pra ninguém, então eles (profissionais) não têm muita noção,
eles vão para um posto porque vão trabalhar, mas eles não recebem um
treinamento introdutório do que eles precisariam ter, saber sobre a postura...
eu acho isso um ponto estritamente negativo. Tem haver principalmente com
a gestão de pessoas, mas hoje eles (diretoria) acham que seria função da
Secretaria, como se não fosse competência do IDGS em treinar estas
pessoas, para eles (diretoria) a responsabilidade é exclusivamente da
secretaria, a gente não qualifica o profissional, a gente tem muita reclamação
na ponta de mau atendimento, de abuso de poder, de falta de profissional [...]
Se nós usamos o argumento que queremos fortalecer o SUS, temos que
melhorar muito a qualificação dos nossos profissionais.
A autora Fischer (2004) aponta alguns processos importantes a serem desenvolvidos em
uma organização do Terceiro Setor e, dentre eles, indica que o desenvolvimento de pessoas é
o processo mais importante de um planejamento estratégico e integrado de gestão de pessoas,
pois garante que a organização se desenvolva à medida que seus funcionários ampliem seus
conhecimentos, adquiram novas habilidades e aperfeiçoem atitudes e comportamentos.
Porém, segundo ela, a preocupação com a qualificação e o desenvolvimento profissional não
têm sido foco da modernização e dos avanços organizacionais.
Entende-se, a partir da fala das entrevistadas, que estes pontos que precisam ser
melhorados nas O.S. tendem a influenciar a eficácia da organização principalmente ao que se
refere: a legitimidade da empresa frente aos profissionais e a sociedade; e ao
comprometimento com as atividades e a empresa;
Neste sentido, o autor Salamon (2005) expõe que uma das formas de desenvolver a
legitimidade é promover a imagem do Terceiro Setor para a sociedade, pois, entende-se que o
grau de informação sobre o Terceiro Setor é muito baixo, subestimado pela imprensa e pouco
mencionando em debates políticos, ignorados nas estatísticas econômicas nacionais. Por sua
vez, a legitimidade poderá ser alcançada à partir do momento em que os profissionais se
esforçarem para disseminar informações sobre o conjunto das organizações e tornar o
Terceiro Setor visível a sociedade.
51
Percebe-se que não há programas de treinamento/capacitação para os profissionais,
porém, alguns deles, quando interessados solicitam treinamentos a empresa, mas é necessário
passar pelo crivo do presidente da empresa ou da Secretaria à qual a O.S. seja vinculada.
Portanto, entende-se, diante do discurso das gestoras, que alguns profissionais têm
consciência da importância e necessidade de desenvolver suas competências nas quais terá
influência direta no serviço prestado à sociedade, fortalecendo assim a credibilidade da O.S.
Apenas alguns profissionais estão preparados para atender às demandas solicitadas com
eficácia e eficiência
Outros aspectos encontrados nas análises dos dados, que dificultam a realização de
treinamentos nestas O.S., são devido à estrutura das empresas, pois os profissionais
encontram-se lotados em várias unidades o que, segundo as gestoras, faz com que seja
oneroso, demande tempo, planejamento e principalmente conscientização dos gestores ao que
se refere à importância de treiná-los. A autonomia para decidir quanto à profissionalização
dos funcionários é do presidente da O.S. conforme afirma estas gestoras.
Quanto à necessidade de profissionalização a autora Camargo (2005) destaca que “o
processo de profissionalização do Terceiro Setor envolve mudanças de cultura relevantes”
(p.69). Diz ainda, que uma dessas mudanças é o desafio de expandir a visão que os gestores
possuem sobre sua entidade para um horizonte mais amplo, tanto ao que se refere ao
aperfeiçoamento de sua gestão quanto procurando parcerias estratégicas que proporcionem
apoio institucional e complementa: “O Terceiro Setor é também uma alternativa de geração de
empregos e de capacitação profissional” (CAMARGO, p. 23).
d) Implementação do RH na O.S.
Em relação à estrutura do Recursos Humanos, percebe-se que os processos relacionados
ao Departamento Pessoal como elaboração da folha de pagamento e o cumprimento as normas
da CLT são bem desenvolvido e os profissionais que desempenho estas atividades possuem
conhecimentos técnicos, em contrapartida, os outros subsistemas ainda precisam ser
desenvolvidos. Os processos de Recrutamento, Seleção, Treinamento e Entrevista de
desligamento são indicados como prioritários na implementação do RH de uma O.S. A
gestora do IDGS explicita o seguinte sobre a implementação do RH:
Entrevistas para admissão, recrutamento, seleção, aplicação de testes
psicológicos, testes de conhecimentos, avaliação de desempenho... Esses são
os primeiros processos que precisam ser implementados. Mas os gestores
podem começar com essa postura, eu, por exemplo, já estou aplicando
alguns testes de conhecimento técnico, selecionando pessoas já com
52
experiências, algumas eu ainda tenho que admitir sendo indicação. Alguns
outros setores precisam fazer algum tipo de entrevista.
Os processos de recrutamento e seleção já estão começando a ser desenvolvidos nestas
O.S’s estudadas, para algumas vagas há autonomia do gestor de RH em realiza os processos
utilizando instrumentos/ferramentas adequados como: jornais de circulação e sites de
divulgação de vagas para o recrutamento de candidatos e entrevistas para a seleção, porém
percebe-se que ainda é muito embrionário, necessitando, por sua vez, de mais estrutura no
Recursos Humanos, principalmente profissionais com qualificação para realizar seleções.
Vê- se que o treinamento se faz necessário tanto para o desenvolvimento de cada
profissional que para o desenvolvimento organizacional influenciando no resultado do serviço
ao cliente externo e interno. Segundo a gestora do IDGS o treinamento introdutório quando
realizado auxilia para apresentação da empresa e faz com que os funcionários possam se
identificar com O.S. e conhecer com mais propriedade as atividades que serão desenvolvidas
por eles:
Não tem treinamento para ninguém, o treinamento introdutório seria uma
segunda etapa de implementação, isso seria importantíssimo até para os
funcionários terem conhecimento de seus deveres e obrigações, conhecer o
IDGS, qual a proposta da empresa.
A gestora do instituto AGROPOLOS fala o seguinte sobre capacitação:
A falta de capacitação é um problema para todo mundo porque a pessoa
perde a oportunidade de crescimento, de conhecer coisas novas, de novas
experiências, de troca de experiência, eu acho que um programa de
capacitação é fundamental para qualquer empresa que quer crescer.
A respeito da entrevista de desligamento, esta é um processo importante para perceber o
que precisa ser melhorado dentro das unidades de lotação. Por vezes, os desligamentos são
feitos sem critérios adequados, devido solicitação da gestão.
[...] Entrevista de desligamento é outro processo simples que pode ser
implementado, mas que é muito importante para saber por que as pessoas
estão saindo
Em se tratando do IDGS, percebe-se, diante da análise do contexto, seu estatuto e
discurso da gestora, que é uma empresa de grande porte e vem contribuindo
significativamente com o fortalecimento do SUS no sentido principalmente de menos
burocracias para contratações e desligamentos; compras emergenciais; e suporte nas reformas
de infra-estrutura das unidades. Porém, percebe-se também a necessidade de um salto
53
qualitativo em relação a gestão de pessoas, principalmente a estruturação do Recursos
Humanos, visto que, identifica-se que ainda não houve uma implementação desta estrutura na
O.S. sendo fundamental para seu desenvolvimento, conforme indica a literatura. Na ótica de
Fischer (2004), aquelas organizações do Terceiro Setor, que até o momento não contam com
uma política de gestão de pessoas, deverão apressar-se em desenvolver e implementar seu
modelo, pois correm o risco de sucumbirem no contexto de transformações e turbulência que
caracteriza o ambiente em que estão inseridas.
54
6. CONCLUSÃO
Diante da bibliografia consultada e do estudo de caso realizado, pode-se entender que a
profissionalização no Terceiro Setor e, em especial nas Organizações Sociais, é um assunto
que tem sido bastante discutido e vivenciado, pois o aumento da visibilidade destas
organizações desde 1990 é acompanhado pelas necessidades de alcançar maiores níveis de
eficiência, eficácia e qualidade de resultados.
Portanto, observa-se que, em resposta à pergunta de partida do estudo de caso, na qual se
buscou compreender como as organizações sociais estão se profissionalizando em relação às
pessoas e aos processos de Recursos Humanos – RH, as O.S’s, diante de sua parceria com o
Estado, estão necessitando de mais autonomia para realizar suas atividades, bem como
avançar o processo de profissionalização de pessoas e processos de RH, visto que, dentre
outros aspectos a estrutura organizacional, em sua maioria, atende a grande demanda de
atividades/serviços vinculados a sociedade. Vale ressaltar, que em função da natureza das
O.S’s, a profissionalização deve ser orientada para os objetivos que caracterizam a empresa.
Em relação ao objetivo geral, visando analisar o processo de profissionalização no setor
de Recursos Humano de algumas Organizações Sociais, percebe-se que estes processos dentro
das empresas estudadas são semelhantes, onde, ainda não houve um desenvolvimento do
mesmo, refletindo a necessidade de mais atenção dos gestores a este aspecto tão importante
dentro das empresas. A gestão de pessoas, por sua vez, deve contribuir para favorecer o
desenvolvimento das pessoas com o intuito de potencializar o desenvolvimento
organizacional. Seria interessante encontrar parcerias que apóiem o desenvolvimento destas
O.S’s, por exemplo, realizando projetos. Outra possibilidade para tornar o desenvolvimento
de pessoas menos oneroso, mais participativo e incentivando o comprometimento dos
profissionais, seria implementar projetos de multiplicadores de conhecimento dentro das
unidades de lotação, onde o treinamento é ministrado para alguns profissionais e estes ficam
com a missão de repassar os conhecimentos adquiridos com apoio e incentivo da gestão.
Em resposta aos objetivos específicos, observa-se que a autonomia da O.S. está
direcionada ao presidente das mesmas, sendo este responsável em delegar as atividades aos
demais gestores e incentivar a estruturação dos processos da de Recursos Humanos, porém há
também fortemente a influência do Estado nas decisões destas estruturas.
55
Quanto à análise comparativa das similaridades e diferenças das etapas do processo de
implementação de Recursos Humanos entre as Organizações Sociais, observa-se que há em
comum três processos identificados como necessários para o início do desenvolvimento do
RH. Estes processos são: Recrutamento, Seleção e Treinamento. Outros processos do setor de
Recursos Humanos, dentre eles, Entrevista de Desligamento, Avaliação de Desempenho,
Programa de Benefícios e Descrição de cargos são elencados como importantes, porém, ao
comparar as entrevistas das gestoras é notório que não há consenso ao que se refere à
necessidade de implementação dos mesmos na estruturação do RH.
Nestas O.S’s estudadas, a estrutura de Departamento Pessoal encontra-se vinculado ao
setor de Recursos Humanos e, em ambas, acontecem de maneira eficaz, respondendo
positivamente às demandas solicitadas.
Houve limitações na pesquisa principalmente quanto à disponibilidade de outras empresas
poderem fazer parte deste estudo de caso. Portanto, o estudo comparativo deu-se com apenas
uma Organização Social.
Acredita-se que os resultados do estudo constituem informações relevantes para
estudantes e profissionais que desejam contribuir com desenvolvimento do processo de
profissionalização e implementação do RH de empresas do Terceiro Setor, pois trazem
informações que possibilitam melhor direcionamento das futuras ações.
Sugerem-se pesquisas abrangendo maior universo de Organizações Sociais na cidade de
Fortaleza -Ce, onde possa realizar maior comparação e delinear outras diretrizes para o
desenvolvimento e fortalecimento destas empresas.
56
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60
APÊNDICE
61
Apêndice A - Formulário de entrevista
FACULDADE SETE DE SETEMBRO – FA7
CURSO DE MBA EM GESTÃO E LIDERANÇA AVANÇADA DE PESSOAS
Data da Entrevista ___/___/___
Idade: ___________________
Nome da Empresa:________________________________________
Entrevistada: ____________________________________________
Função: ________________________________________________
1- Quais os pontos fortes/ positivos da organização no que se refere à gestão, estrutura,
recurso humanos, materiais, financeiros, etc?
2- Quais os pontos fracos (o que precisa ser melhorado) da organização no que se
refere à gestão, estrutura, recurso humanos, materiais, financeiros, etc?
3- De que forma esses fatores podem prejudicar a eficácia (resultado) da organização no
exercício de suas atividades e no desenvolvimento de seu objetivo?
4- Que fatores podem representar melhor a profissionalização para a organização?
5- Há programa de treinamento? Quais os critérios?
6- Os profissionais estão preparados para desempenhar suas atividades com eficiência e
eficácia? Entendendo de forma simples eficácia e eficiência como:
1) EFICIÊNCIA é: fazer certo; o meio para se atingir um resultado; é a atividade, ou, aquilo que se faz.
2) EFICÁCIA é: a coisa certa; o resultado; o objetivo: aquilo para que se faz, isto é, a sua Missão!
7- Há descrição de cargos?
8- Como acontecem as mudanças de função?
9- Existe planejamento estratégico?
10- Quem toma decisão quanto ao processo de profissionalização da O.S.? E como
acontece?? (autonomia)
11- Quais etapas de uma Implementação de Recursos Humanos na O.S.?
12- Quais os processos citados a seguir são exercidos corretamente na O.S. ?Justifique
cada um.
( ) Recrutamento
( ) Seleção
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( )Treinamento de Integração
( ) Capacitação
( ) Descrição de Cargos
( ) Entrevista de desligamento
( ) Av. de Desempenho
( ) Políticas salariais
( ) Gestão de Carreiras
( ) Programa de benefícios
( ) Remuneração variável
( )Planejamento de quadro de pessoal
13- Você considera que, atualmente, o setor de Recursos Humanos está preparado
suficientemente para atender as demandas solicitadas pelos clientes internos e externos
(sociedade de um modo geral)?
( ) sim ( ) não
14- Como a organização se articula para se profissionalizar
63
ANEXO
64
Anexo A- Lei 9.637/98
Lei nº 9.637, 15 de maio de 1998
Dispõe sobre a qualificação de entidades como
organizações sociais, a criação do Programa
Nacional de Publicização, a extinção dos órgãos e
entidades que menciona e a absorção de suas
atividades por organizações sociais, e dá outras
providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
CAPÍTULO I
DAS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS
Seção I
Da Qualificação
Art. 1º O Poder Executivo poderá qualificar como organizações sociais pessoas jurídicas de
direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, à pesquisa
científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à
cultura e à saúde, atendidos aos requisitos previstos nesta Lei.
Art. 2º São requisitos específicos para que as entidades privadas referidas no artigo anterior
habilitem-se à qualificação como organização social:
I - comprovar o registro de seu ato constitutivo, dispondo sobre:
a) natureza social de seus objetivos relativos à respectiva área de atuação;
b) finalidade não-lucrativa, com a obrigatoriedade de investimento de seus excedentes
financeiros no desenvolvimento das próprias atividades;
c) previsão expressa de a entidade ter, como órgãos de deliberação superior e de direção, um
conselho de administração e uma diretoria definidos nos termos do estatuto, asseguradas
àquele composição e atribuições normativas e de controle básicas previstas nesta Lei;
d) previsão de participação, no órgão colegiado de deliberação superior, de representantes do Poder Público e de membros da comunidade, de notória capacidade profissional e idoneidade
moral;
e) composição e atribuições da diretoria;
f) obrigatoriedade de publicação anual, no Diário Oficial da União, dos relatórios financeiros
e do relatório de execução do contrato de gestão;
65
g) no caso de associação civil, a aceitação de novos associados, na forma do estatuto;
h) proibição de distribuição de bens ou de parcela do patrimônio líquido em qualquer
hipótese, inclusive em razão de desligamento, retirada ou falecimento de associado ou
membro da entidade;
i) previsão de incorporação integral do patrimônio, dos legados ou das doações que lhe foram
destinados, bem como dos excedentes financeiros decorrentes de suas atividades, em caso de
extinção ou desqualificação, ao patrimônio de outra organização social qualificada no âmbito
da União, da mesma área de atuação, ou ao patrimônio da União, dos Estados, do Distrito
Federal ou dos Municípios, na proporção dos recursos e bens por estes alocados;
II - haver aprovação, quanto à conveniência e oportunidade de sua qualificação como
organização social, do Ministro ou titular de órgão supervisor ou regulador da área de
atividade correspondente ao seu objeto social e do Ministro de Estado da Administração
Federal e Reforma do Estado.
Seção II
Do Conselho de Administração
Art. 3º O conselho de administração deve estar estruturado nos termos que dispuser o
respectivo estatuto, observados, para os fins de atendimento dos requisitos de qualificação, os
seguintes critérios básicos:
I - ser composto por:
a) 20 a 40% (vinte a quarenta por cento) de membros natos representantes do Poder
Público, definidos pelo estatuto da entidade;
b) 20 a 30% (vinte a trinta por cento) de membros natos representantes de entidades da
sociedade civil, definidos pelo estatuto;
c) até 10% (dez por cento), no caso de associação civil, de membros eleitos dentre os
membros ou os associados;
d) 10 a 30% (dez a trinta por cento) de membros eleitos pelos demais integrantes do conselho,
dentre pessoas de notória capacidade profissional e reconhecida idoneidade moral;
e) até 10% (dez por cento) de membros indicados ou eleitos na forma estabelecida pelo
estatuto;
II - os membros eleitos ou indicados para compor o Conselho devem ter mandato de quatro
anos, admitida uma recondução;
III - os representantes de entidades previstos nas alíneas "a" e "b" do inciso I devem
corresponder a mais de 50% (cinqüenta por cento) do Conselho;
IV - o primeiro mandato de metade dos membros eleitos ou indicados deve ser de dois anos,
segundo critérios estabelecidos no estatuto;
66
V - o dirigente máximo da entidade deve participar das reuniões do conselho, sem direito a
voto;
VI - o Conselho deve reunir-se ordinariamente, no mínimo, três vezes a cada ano e,
extraordinariamente, a qualquer tempo;
VII - os conselheiros não devem receber remuneração pelos serviços que, nesta condição,
prestarem à organização social, ressalvada a ajuda de custo por reunião da qual participem;
VIII - os conselheiros eleitos ou indicados para integrar a diretoria da entidade devem
renunciar ao assumirem funções executivas.
Art. 4º Para os fins de atendimento dos requisitos de qualificação, devem ser atribuições
privativas do Conselho de Administração, dentre outras:
I - fixar o âmbito de atuação da entidade, para consecução do seu objeto;
II - aprovar a proposta de contrato de gestão da entidade;
III - aprovar a proposta de orçamento da entidade e o programa de investimentos;
IV - designar e dispensar os membros da diretoria;
V - fixar a remuneração dos membros da diretoria;
VI - aprovar e dispor sobre a alteração dos estatutos e a extinção da entidade por maioria, no
mínimo, de dois terços de seus membros;
VII - aprovar o regimento interno da entidade, que deve dispor, no mínimo, sobre a estrutura,
forma de gerenciamento, os cargos e respectivas competências;
VIII - aprovar por maioria, no mínimo, de dois terços de seus membros, o regulamento
próprio contendo os procedimentos que deve adotar para a contratação de obras, serviços,
compras e alienações e o plano de cargos, salários e benefícios dos empregados da entidade;
IX - aprovar e encaminhar, ao órgão supervisor da execução do contrato de gestão, os
relatórios gerenciais e de atividades da entidade, elaborados pela diretoria;
X - fiscalizar o cumprimento das diretrizes e metas definidas e aprovar os demonstrativos
financeiros e contábeis e as contas anuais da entidade, com o auxílio de auditoria externa.
Seção III
Do Contrato de Gestão
Art. 5º Para os efeitos desta Lei, entende-se por contrato de gestão o instrumento firmado
entre o Poder Público e a entidade qualificada como organização social, com vistas à
67
formação de parceria entre as partes para fomento e execução de atividades relativas às áreas
relacionadas no art. 1º.
Art. 6º O contrato de gestão, elaborado de comum acordo entre o órgão ou entidade
supervisora e a organização social, discriminará as atribuições, responsabilidades e obrigações
do Poder Público e da organização social.
Parágrafo único. O contrato de gestão deve ser submetido, após aprovação pelo Conselho de
Administração da entidade, ao Ministro de Estado ou autoridade supervisora da área
correspondente à atividade fomentada.
Art. 7º Na elaboração do contrato de gestão, devem ser observados os princípios da
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade e, também, os seguintes
preceitos:
I - especificação do programa de trabalho proposto pela organização social, a estipulação das
metas a serem atingidas e os respectivos prazos de execução, bem como previsão expressa dos
critérios objetivos de avaliação de desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de
qualidade e produtividade;
II - a estipulação dos limites e critérios para despesa com remuneração e vantagens de
qualquer natureza a serem percebidas pelos dirigentes e empregados das organizações sociais,
no exercício de suas funções.
Parágrafo único. Os Ministros de Estado ou autoridades supervisoras da área de atuação da
entidade devem definir as demais cláusulas dos contratos de gestão de que sejam signatários.
Seção IV
Da Execução e Fiscalização do Contrato de Gestão
Art. 8º A execução do contrato de gestão celebrado por organização social será fiscalizada
pelo órgão ou entidade supervisora da área de atuação correspondente à atividade fomentada.
§ 1° A entidade qualificada apresentará ao órgão ou entidade do Poder Público supervisora
signatária do contrato, ao término de cada exercício ou a qualquer momento, conforme
recomende o interesse público, relatório pertinente à execução do contrato de gestão,
contendo comparativo específico das metas propostas com os resultados alcançados,
acompanhado da prestação de contas correspondente ao exercício financeiro.
§ 2° Os resultados atingidos com a execução do contrato de gestão devem ser analisados,
periodicamente, por comissão de avaliação, indicada pela autoridade supervisora da área
correspondente, composta por especialistas de notória capacidade e adequada qualificação.
§ 3° A comissão deve encaminhar à autoridade supervisora relatório conclusivo sobre a
avaliação procedida.
Art. 9º Os responsáveis pela fiscalização da execução do contrato de gestão, ao tomarem
conhecimento de qualquer irregularidade ou ilegalidade na utilização de recursos ou bens de
origem pública por organização social, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União,
sob pena de responsabilidade solidária.
68
Art. 10. Sem prejuízo da medida a que se refere o artigo anterior, quando assim exigir a
gravidade dos fatos ou o interesse público, havendo indícios fundados de malversação de bens
ou recursos de origem pública, os responsáveis pela fiscalização representarão ao Ministério
Público, à Advocacia-Geral da União ou à Procuradoria da entidade para que requeira ao juízo
competente a decretação da indisponibilidade dos bens da entidade e o seqüestro dos bens dos
seus dirigentes, bem como de agente público ou terceiro, que possam ter enriquecido
ilicitamente ou causado dano ao patrimônio público.
§ 1º O pedido de seqüestro será processado de acordo com o disposto nos arts. 822 e 825 do
Código de Processo Civil.
§ 2º Quando for o caso, o pedido incluirá a investigação, o exame e o bloqueio de bens, contas
bancárias e aplicações mantidas pelo demandado no País e no exterior, nos termos da lei e dos
tratados internacionais.
§ 3º Até o término da ação, o Poder Público permanecerá como depositário e gestor dos bens
e valores seqüestrados ou indisponíveis e velará pela continuidade das atividades sociais da
entidade.
Seção V
Do Fomento às Atividades Sociais
Art. 11. As entidades qualificadas como organizações sociais são declaradas como entidades
de interesse social e utilidade pública, para todos os efeitos legais.
Art. 12. Às organizações sociais poderão ser destinados recursos orçamentários e bens
públicos necessários ao cumprimento do contrato de gestão.
§ 1° São assegurados às organizações sociais os créditos previstos no orçamento e as
respectivas liberações financeiras, de acordo com o cronograma de desembolso previsto no
contrato de gestão.
§ 2° Poderá ser adicionada aos créditos orçamentários destinados ao custeio do contrato de
gestão parcela de recursos para compensar desligamento de servidor cedido, desde que haja
justificativa expressa da necessidade pela organização social.
§ 3° Os bens de que trata este artigo serão destinados às organizações sociais,dispensada
licitação, mediante permissão de uso, consoante cláusula expressa do contrato de gestão.
Art. 13. Os bens móveis públicos permitidos para uso poderão ser permutados por outros de
igual ou maior valor, condicionado a que os novos bens integrem o patrimônio da União.
Parágrafo único. A permuta de que trata este artigo dependerá de prévia avaliação do bem e
expressa autorização do Poder Público.
Art. 14. É facultado ao Poder Executivo a cessão especial de servidor para as organizações
sociais, com ônus para a origem.
§ 1° Não será incorporada aos vencimentos ou à remuneração de origem do servidor cedido
qualquer vantagem pecuniária que vier a ser paga pela organização social.
69
§ 2° Não será permitido o pagamento de vantagem pecuniária permanente por organização
social a servidor cedido com recursos provenientes do contrato de gestão, ressalvada a
hipótese de adicional relativo ao exercício de função temporária de direção e assessoria.
§ 3º O servidor cedido perceberá as vantagens do cargo a que fizer juz no órgão de origem,
quando ocupante de cargo de primeiro ou de segundo escalão na organização social.
Art. 15. São extensíveis, no âmbito da União, os efeitos dos arts. 11 e 12, § 3°, para as
entidades qualificadas como organizações sociais pelos Estados, pelo Distrito Federal e pelos
Municípios, quando houver reciprocidade e desde que a legislação local não contrarie os
preceitos desta Lei e a legislação específica de âmbito federal.
Seção VI
Da Desqualificação
Art. 16. O Poder Executivo poderá proceder à desqualificação da entidade como organização
social, quando constatado o descumprimento das disposições contidas no contrato de gestão.
§ 1º A desqualificação será precedida de processo administrativo, assegurado o direito de
ampla defesa, respondendo os dirigentes da organização social, individual e solidariamente,
pelos danos ou prejuízos decorrentes de sua ação ou omissão.
§ 2° A desqualificação importará reversão dos bens permitidos e dos valores entregues à
utilização da organização social, sem prejuízo de outras sanções cabíveis.
CAPÍTULO II
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS
Art. 17. A organização social fará publicar, no prazo máximo de noventa dias contado da
assinatura do contrato de gestão, regulamento próprio contendo os procedimentos que adotará
para a contratação de obras e serviços, bem como para compras com emprego de recursos
provenientes do Poder Público.
Art. 18. A organização social que absorver atividades de entidade federal extinta no âmbito da
área de saúde deverá considerar no contrato de gestão, quanto ao atendimento da comunidade,
os princípios do Sistema Único de Saúde, expressos no art. 198 da Constituição Federal e no
art. 7º da Lei nº 8.080, de 19 de setembro de 1990.
Art. 19. As entidades que absorverem atividades de rádio e televisão educativa poderão
receber recursos e veicular publicidade institucional de entidades de direito público ou
privado, a título de apoio cultural, admitindo-se o patrocínio de programas, eventos e projetos,
vedada a veiculação remunerada de anúncios e outras práticas que configurem
comercialização de seus intervalos.
Art. 20. Será criado, mediante decreto do Poder Executivo, o Programa Nacional de
Publicização - PNP, com o objetivo de estabelecer diretrizes e critérios para a qualificação de
organizações sociais, a fim de assegurar a absorção de atividades desenvolvidas por entidades
ou órgãos públicos da União, que atuem nas atividades referidas no art. 1º, por organizações
sociais, qualificadas na forma desta Lei, observadas as seguintes diretrizes:
70
I - ênfase no atendimento do cidadão-cliente;
II - ênfase nos resultados, qualitativos e quantitativos nos prazos pactuados;
III - controle social das ações de forma transparente.
Art. 21. São extintos o Laboratório Nacional de Luz Síncrotron, integrante da estrutura do
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - CNPq, e a Fundação
Roquette Pinto,entidade vinculada à Presidência da República.
§ 1º Competirá ao Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado supervisionar o
processo de inventário do Laboratório Nacional de Luz Síncrotron, a cargo do Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - CNPq, cabendo-lhe realizá-lo para a
Fundação Roquette Pinto.
§ 2º No curso do processo de inventário da Fundação Roquette Pinto e até a assinatura do
contrato de gestão, a continuidade das atividades sociais ficará sob a supervisão da Secretaria
de Comunicação Social da Presidência da República.
§ 3º É o Poder Executivo autorizado a qualificar como organizações sociais, nos termos desta
Lei, as pessoas jurídicas de direito privado indicadas no Anexo I, bem assim a permitir a
absorção de atividades desempenhadas pelas entidades extintas por este artigo.
§ 4º Os processos judiciais em que a Fundação Roquette Pinto seja parte, ativa ou
passivamente, serão transferidos para a União, na qualidade de sucessora, sendo representada
pela Advocacia-Geral da União.
Art. 22. As extinções e a absorção de atividades e serviços por organizações sociais de que
trata esta Lei observarão os seguintes preceitos:
I - os servidores integrantes dos quadros permanentes dos órgãos e das entidades extintas
terão garantidos todos os direitos e vantagens decorrentes do respectivo cargo ou emprego e
integrarão quadro em extinção nos órgãos ou nas entidades indicados no Anexo II, sendo
facultada aos órgãos e entidades supervisoras, ao seu critério exclusivo, a cessão de servidor,
irrecusável para este, com ônus para a origem, à organização social que vier a absorver as
correspondentes atividades, observados os §§ 1º e 2º do art. 14;
II - a desativação das unidades extintas será realizada mediante inventário de seus bens
imóveis e de seu acervo físico, documental e material, bem como dos contratos e convênios,
com a adoção de providências dirigidas à manutenção e ao prosseguimento das atividades
sociais a cargo dessas unidades, nos termos da legislação aplicável em cada caso;
III - os recursos e as receitas orçamentárias de qualquer natureza, destinados às unidades
extintas, serão utilizados no processo de inventário e para a manutenção e o financiamento das
atividades sociais até a assinatura do contrato de gestão;
IV - quando necessário, parcela dos recursos orçamentários poderá ser reprogramada,
mediante crédito especial a ser enviado ao Congresso Nacional, para o órgão ou entidade
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supervisora dos contratos de gestão, para o fomento das atividades sociais, assegurada a
liberação periódica do respectivo desembolso financeiro para a organização social;
V - encerrados os processos de inventário, os cargos efetivos vagos e os em comissão serão
considerados extintos;
VI - a organização social que tiver absorvido as atribuições das unidades extintas poderá
adotar os símbolos designativos destes, seguidos da identificação "OS".
§ 1º A absorção pelas organizações sociais das atividades das unidades extintas efetivar-se-á
mediante a celebração de contrato de gestão, na forma dos arts. 6º e 7º.
§ 2º Poderá ser adicionada às dotações orçamentárias referidas no inciso IV parcela dos
recursos decorrentes da economia de despesa incorrida pela União com os cargos e funções
comissionados existentes nas unidades extintas.
Art. 23. É o Poder Executivo autorizado a ceder os bens e os servidores da Fundação
Roquette Pinto no Estado do Maranhão ao Governo daquele Estado.
Art. 24. São convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória nº 1.648-6,de 24
de março de 1998.
Art. 25. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Brasília, 15 de maio de 1998; 177º da Independência e 110º da República.
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
Pedro Malan
Paulo Paiva
José Israel Vargas
Luiz Carlos Bresser Pereira
Clovis de Barros Carvalho
D.O.U. 18/05/98.
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