professor glauber de oliviera santos · 2014-01-26 · analisar o modelo japonês de...

PROF ES SOR GL AUBE R DE O L IV IER A SAN TOS

PALMAS – TO

2010

TEORIA E GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

GLAUBER DE OLIVEIRA SANTOS

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APRESENTAÇÃO

Caro(a) aluno(a);

Tenho enorme satisfação em apresentar este material.

Antes de falar sobre ele, porém, quero me dirigir a você lembrando

que nosso objetivo aqui é compartilhar idéias que nos conduzam a um

aprendizado sólido e duradouro.

Para isso, proponho que construamos um ambiente que possibilite

um diálogo permanente, que nos proporcione aumentar nosso conhecimento,

não só em relação à disciplina, mas para exercitarmos no nosso dia-a-dia.

Gostaria, portanto, de dizer que você pode e deve ficar a vontade

para colocar suas críticas, dúvidas ou sugestões, no sentido de melhorarmos

nosso convívio e a qualidade das nossas aulas.

Fico a inteira disposição de todos(as) para trocarmos idéias.

Sabemos que o mundo atravessa um momento delicado, onde a

única certeza indelével e irrefutável é que não temos certeza de nada. Tudo se

transforma com velocidade e intensidade alucinantes, de forma que precisamos

estar preparados para este mundo dinâmico, complexo, grande e

MARAVILHOSO.

Assim, o texto que segue foi elaborado para que o leitor possa

desenvolver as seguintes competências:

Conhecer a administração em seu contexto atual, e as estruturas organizacionais.

Entender o escopo do processo decisório nas organizações e o processo de aprendizagem nas organizações.

Analisar o modelo japonês de administração, identificando a sua influencia em termos globais.

Conhecer as quatro grandes áreas da empresa: gestão de pessoas, marketing, produção e finanças.

Espero que, ao final de nossos encontros, todos tenham evoluído

para um nível de compreensão a respeito da administração maior e mais

profundo que o momento presente, de forma que possamos compartilhar ricas

experiências.

Desejo, então, uma boa leitura e ótimo curso a todos(as)!

Glauber de Oliveira Santos



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SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – ADMINISTRAÇÃO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL __________________________ 5

INTRODUÇÃO _______________________________________________________________________ 5 1. ORGANIZAÇÕES ________________________________________________________________ 5

1.1. Objetivos ___________________________________________________________________ 6 1.2. Recursos ___________________________________________________________________ 6 1.3. Processos de transformação ____________________________________________________ 6 1.4. Divisão do trabalho ___________________________________________________________ 6

2. TIPOS DE ORGANIZAÇÕES _______________________________________________________ 6 2.1. Governo ____________________________________________________________________ 6 2.2. Empresas __________________________________________________________________ 6 2.3. Terceiro setor _______________________________________________________________ 6

3. FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS _____________________________________________________ 7 3.1. Produção ou operações _______________________________________________________ 7 3.2. Marketing ___________________________________________________________________ 7 3.3. Pesquisa e desenvolvimento ____________________________________________________ 7 3.4. Finanças ___________________________________________________________________ 7 3.5. Recursos humanos ___________________________________________________________ 7

4. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA __________________________________________________________ 8 5. ADMINISTRAÇÃO________________________________________________________________ 8 6. ESTUDOS SOBRE GERENTES _____________________________________________________ 9

6.1. Papéis interpessoais __________________________________________________________ 9 6.2. Papéis de processamento de informações _________________________________________ 9 6.3. Papéis de decisão ___________________________________________________________ 10

7. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ____________________________________________________ 10 7.1. Competências intelectuais _____________________________________________________ 11 7.2. Competências interpessoais ___________________________________________________ 11 7.3. Competência técnica _________________________________________________________ 11 7.4. Competência intrapessoal _____________________________________________________ 11

CAPÍTULO 2 – DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES _____________________________________ 14

1. DESEMPENHO _________________________________________________________________ 14 2. EFICIÊNCIA E DESPERDÍCIO _____________________________________________________ 14 3. PRODUTIVIDADE _______________________________________________________________ 14 4. FERRAMENTAS PARA MELHORAR A EFICIÊNCIA ____________________________________________ 15

4.1. Reengenharia e redesenho de processos _________________________________________ 15 4.2. Seis Sigma ________________________________________________________________ 16

5. EFICÁCIA _____________________________________________________________________ 16 5.1. Satisfação dos clientes _______________________________________________________ 16 5.2. Satisfação dos acionistas _____________________________________________________ 17 5.4. Aprendizagem organizacional __________________________________________________ 17

6. COMPETITIVIDADE _________________________________________________________________ 17

CAPÍTULO 3 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL _________________________________________ 18

1. TIPOS DE ORGANIZAÇÕES ___________________________________________________________ 18 2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO ____________________________________________________________ 20

2.1. Departamentalização por funções _______________________________________________ 20 2.2. Departamentalização por produtos ______________________________________________ 20 2.3. Departamentalização por processos _____________________________________________ 21 2.4. Departamentalização em função da clientela ______________________________________ 21 2.5. Departamentalização por projetos _______________________________________________ 21

3. ORGANOGRAMAS _________________________________________________________________ 21 4. COMO DEPARTAMENTALIZAR _________________________________________________________ 22 5. GESTÃO CENTRAL ________________________________________________________________ 22 6. ORGANIZAÇÃO DE GRUPOS EMPRESARIAIS _______________________________________________ 23 7. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO. DIREÇÃO E GERENCIAMENTO ___________________________ 23 8. DIRIGIR ________________________________________________________________________ 25

CAPÍTULO 4 - PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS ____________________ 27

1. DECISÕES ___________________________________________________________________ 27 2. PRINCIPAIS TIPOS DE DECISÕES ____________________________________________________ 27

2.1. Decisões programadas _______________________________________________________ 27 2.2. Decisões não programadas ____________________________________________________ 27



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3. PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS ___________________________________________ 27 3.1. Identificação do problema ou oportunidade ________________________________________ 28 3.2. Diagnóstico ________________________________________________________________ 28 3.3. Geração de alternativas ______________________________________________________ 30 3.4. Escolha de uma alternativa ____________________________________________________ 31 3.5. Avaliação da decisão _________________________________________________________ 33

4. RACIONALIDADE E INTUIÇÃO _______________________________________________________ 34

CAPÍTULO 5 – ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZADO ______________________________________ 37

INTRODUÇÃO ______________________________________________________________________ 37 1. A “MAESTRIA PESSOAL” ___________________________________________________________ 38 2. OS “MODELOS MENTAIS” ____________________________________________________________ 39 3. O “OBJETIVO COMUM” ______________________________________________________________ 39

Aprendizagem em grupo _________________________________________________________ 39 4. O “RACIOCÍNIO SISTÊMICO” __________________________________________________________ 40

4.1. Como desenvolver o raciocínio sistêmico? ________________________________________ 40 4.1.1. Passo 1: Definição do problema _______________________________________________ 40 4.1.2. Passo 2: Apresentação da história _____________________________________________ 40

5. ASPECTOS QUE PROVOCAM DEFICIÊNCIAS NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL _____________________ 41 6. AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA (RACIOCÍNIO SISTÊMICO) ______________________________________ 42

CAPÍTULO 6 – O MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO E A GESTÃO DA QUALIDADE ______ 43

INTRODUÇÃO ______________________________________________________________________ 43 1. CARACTERÍSTICAS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA ____________________________________ 43

1.1. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA _____________________________________________ 43 1.2. PREVALÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ______________________________ 43 1.3. VISÃO SISTÊMICA __________________________________________________________ 43 1.4. SUPREMACIA DO COLETIVO _________________________________________________ 43 1.5. BUSCA DA QUALIDADE TOTAL _______________________________________________ 44 1.6. PRODUTIVIDADE ___________________________________________________________ 44 1.7. FLEXIBILIDADE ____________________________________________________________ 44 1.8. RECURSOS HUMANOS ______________________________________________________ 44 1.9. TECNOLOGIA E PADRONIZAÇÃO _____________________________________________ 44 1.10. MANUTENÇÃO ____________________________________________________________ 44 1.11. LIMPEZA E ARRUMAÇÃO ___________________________________________________ 44 1.12. RELAÇÃO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES __________________________ 44 1.13. CULTURA ORGANIZACIONAL________________________________________________ 44

2. VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES ________________________________________ 45 3. INSTRUMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA ________________________________ 45 4. TECNICAS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA: _____________________________________ 45 TOYOTISMO: ORIGEM E CARACTERÍSTICAS _________________________________________ 47

CAPÍTULO 7 – GRANDES ÁREAS: GESTÃO DE PESSOAS E MARKETING ____________________ 52

1. GESTÃO DE PESSOAS NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO __________________________ 52 1.1. Conhecimento tácito e explícito _________________________________________________ 52 1.2. Processos de gestão do conhecimento ___________________________________________ 52 1.3. O que é Intelecto Profissional? _________________________________________________ 53 1.4. Desenvolvimento do Intelecto Profissional ________________________________________ 53 1.5. Aumentar constantemente os desafios profissionais_________________________________ 53 1.6. Alavancagem do Intelecto Profissional ___________________________________________ 53 1.7. Invertendo as organizações ___________________________________________________ 53

2. CRIANDO REDES INTELECTUAIS _______________________________________________________ 54 3. PROFISSIONAIS DE CONHECIMENTO E A IMPORTÂNCIA DAS EQUIPES ______________________________ 54 4. TENDÊNCIAS DO EMPREGO __________________________________________________________ 54 5. NOVAS FORMAS DE TRABALHO E VÍNCULO ENTRE TRABALHADORES E ORGANIZAÇÕES _______________ 55

5.1. Terceirização _______________________________________________________________ 55 5.2. O Teletrabalho (Home Office) __________________________________________________ 55 5.3. Jornadas Atípicas ___________________________________________________________ 56 5.4. Jornadas Variáveis __________________________________________________________ 56

6. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING: SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO _________________________________ 58

CAPÍTULO 8 – GRANDES ÁREAS: PRODUÇÃO E FINANÇAS ______________________________ 61

1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO _______________________________________________________ 61 1.1. Planejamento da produção ____________________________________________________ 61 1.2. Engenharia do produto e do processo ____________________________________________ 62

2. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA ____________________________________________ 63



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CAPÍTULO 1 – ADMINISTRAÇÃO E CONTEXTO ORGANIZACIONAL

INTRODUÇÃO Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das

organizações. Morgan (1996) descreveu algumas, a saber:

1. Organizações como máquinas: desenvolvimento da organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo;

2. Organizações como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente, diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes espécies;

3. Organizações como cérebros: importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um computador, cérebro como um holograma;

4. Organizações como culturas: realidades socialmente construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores, normas, rituais e crenças;

5. Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a política da vida organizacional;

6. Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da mente;

7. Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética);

8. Organizações como instrumentos de dominação: aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas impõem seus desejos sobre as outras.

É preciso que as organizações sejam vistas como culturas e as organizações ou como

fluxo e transformação, ou seja, vamos tentar entender as relações entre cultura e mudança organizacional.

1. ORGANIZAÇÕES

As palavras-chaves na definição de administração e também de organização são objetivos e recursos. Além disso, os processos de transformação e a divisão do trabalho são os outros dois elementos fundamentais de uma organização. A Figura 1.1 mostra os principais componentes de uma organização.

Figura 1.1 – Principais componentes das organizações

Fonte: MAXIMIANO, 2007, p. 4.



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ATENÇÃO! Organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo. Para Robbins (2005) organização é “um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham de um propósito comum” (ROBBINS,

2005)

1.1. Objetivos

Os objetivos são a razão de ser da organização. Toda organização existe com a finalidade de fornecer alguma combinação de produtos e serviços.

Mais adiante estudaremos a definição dos objetivos mais detalhadamente.

1.2. Recursos

O principal recurso de qualquer organização são as pessoas. Em essência, as organizações são grupos de pessoas que utilizam recursos materiais, que são as instalações, as máquinas, móveis e equipamentos etc, e recursos intangíveis, como conhecimentos e tempo.

1.3. Processos de transformação

Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim, que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e serviços. Um processo é a estrutura de ação de um sistema. Todas as organizações podem ser desmembradas em processos. A produção, a administração de encomendas e a administração de recursos humanos são alguns dos processos mais comuns que se encontram na maioria das organizações.

1.4. Divisão do trabalho

Dentro de uma organização existe uma subdivisão de tarefas. Assim como a organização é especializada em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nela trabalham são especializados em determinadas tarefas. Isso permite que produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer sozinho sejam levados a efeito, através da complementação de especialidades individuais.

2. TIPOS DE ORGANIZAÇÕES

As organizações se dividem basicamente em:

2.1. Governo Constitui-se pelas organizações do serviço público, que administram o Estado e

prestam serviços aos cidadãos. Subdivide-se em órgãos da administração pública direta (como ministérios e secretarias), autarquias (como as universidades públicas), fundações e empresas estatais.

2.2. Empresas

A principal característica de uma empresa é que ela visa lucro. Geralmente são fruto do investimento de um montante de dinheiro, denominado capital, cujas pessoas que o detém soa os empresários ou acionistas, aos quais pertence todo o lucro produzido. Existem empresas que podem pertencer tanto ao governo (público) quanto a pessoas (privado, que são chamadas empresas de economia mista.

2.3. Terceiro setor

Compreende as organizações que prestam serviços de utilidade pública, mas não pertencem ao governo. Comumente são chamadas de Organizações Não Governamentais, ou ONG’s. Estas organizações não têm fim lucrativo e dedicam-se basicamente a causas sociais, como educação, assistência médica etc, ou então representam interesses de determinado grupo social.



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PESQUISE NA NET

3. FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS

As funções organizacionais são tarefas especializadas que as pessoas e os grupos

executam para que a organização consiga realizar seus objetivos. A Figura 1.2 explica as principais funções organizacionais encontradas em todas as organizações.

Figura 1.2 – Principais funções organizacionais


3.1. Produção ou operações A função de produção é aquela que transforma insumos em produtos ou serviços. Há

três tipos principais de processos produtivos: Produção em massa, que se caracteriza pela grande quantidade de produtos e

serviços que não apresentam variação, como parafusos, automóveis etc. Produção por processo contínuo, que é o fornecimento ininterrupto de um único

produto ou serviço, como gasolina, transmissão de programas televisivos etc. Produção unitária ou em pequenos lotes, que trata dos produtos por encomenda,

como montagem de navios de grande porte, realização dos Jogos Olímpicos etc.

3.2. Marketing A função do marketing é estabelecer e manter ligação entre a organização e seus

clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. É uma função ampla, que abrange atividades de pesquisa, desenvolvimento de produtos, distribuição, preço, promoção e vendas.

3.3. Pesquisa e desenvolvimento

O objetivo básico da função de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é transformar as informações de marketing, as idéias originais e os avanços da ciência em produtos e serviços.

3.4. Finanças

É a parte que cuida do dinheiro da organização. Ao mesmo tempo que protege e procura utilizar de forma eficaz os recursos financeiros da organização, esta função tem a prerrogativa de manter a liquidez da empresa, para que consiga cumprir seus compromissos. Abrange as decisões de investimento, financiamento, controle e destinação dos resultados.

3.5. Recursos humanos

Esta função, também chamada de gestão de pessoas, cumpre com o papel de atrair e manter os profissionais que a organização precisa. Exerce basicamente as atribuições de planejamento de emprego da mão-de-obra, recrutamento e seleção de pessoal, treinamento de desenvolvimento, avaliação de desempenho dos funcionários, remuneração ou compensação,

Dê uma olhadinha no endereço “www.abong.org.br” para conhecer mais sobre as ONG‟s no Brasil.

Recursos Humanos

Finanças

Marketing

Produção ou

Operações

Pesquisa e

desenvolvimento

Administração Geral



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higiene, saúde e segurança, administração de pessoal e funções de pós emprego, como recolocação ou aposentadoria.

4. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA Essas são as duas palavras para indicar que uma organização tem desempenho de

acordo com as expectativas dos usuários e das pessoas que mobilizaram os recursos. A Figura 1.3 ilustra as principais diferenças entre estes dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizações.

Figura 1.3 – Eficiência X Eficácia

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

Ausência de desperdícios Capacidade de realizar resultados

Uso econômico dos recursos Grau de realização dos objetivos

Menor quantidade de recursos para produzir mais resultados

Capacidade de resolver problemas


Como fica bastante claro, a EFICÁCIA está ligada à realização dos objetivos,

enquanto a EFICIÊNCIA se refere ao processo, à economicidade na utilização dos recursos produtivos.

ATENÇÃO! O papel da administração, em resumo, é assegurar a eficiência e eficácia das

organizações.

Daí a importância de entendermos claramente o conceito de administração! .

5. ADMINISTRAÇÃO Todos os termos utilizados para dar significado à palavra administração têm por

gênese que é um processo dinâmico de tomar decisões sobre a utilização de recursos, para possibilitar a realização de objetivos.

A Figura 1.4 expressa o conceito de administração.

Figura 1.4 – Conceito de administração

[Do latim administratione.] I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios públicos

ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua

produtividade e eficiência, para obter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII.

Pessoal que administra; direção (Novo dicionário Aurélio, 1ª edição).

ADMINISTRAÇÃO

[Do latim gerentia de gerere, ´fazer´.] I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III.Mandato de administração. (Novo dicionário Aurélio, 1ª

edição).

GERÊNCIA

[Do latim gerentia de gerere, ´fazer´.] I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração. (Novo dicionário Aurélio,

1ª edição).

GESTÃO

Rerum curatio, ´tomar conta das coisas´. Italiano: amministrazione, governo. Francês: gouvernement, administration. Espanhol: dirección, gobierno. Inglês: management administration (Lexicontotius latinitatis, Pádua, 1940).

ADMINISTRATIO ADMINISTRATIONIS

I. Ação ou maneira de administrar; manejo (handling), direção ou controle. II.

Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa. IV. Coletivo de executivos, considerados como classe, distinta da mão-de-obra, labor. V. Derivado do latim manus, mão. (Webster´s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English

Language, 1994, Gramercy Books).

MANAGEMENT

[Do italiano maneggiare.] Administração, gerência, direção, manejo: manejo de

negócios (Novo dicionário Aurélio, 1ª edição).

MANEJO

SIGNIFICADO PALAVRAS



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Antes de tudo, administração significa AÇÃO. Trata-se de um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações que compreendem cinco processos principais, que estão interligados:

PLANEJAMENTO É a ferramenta para administrar as relações com o futuro. ORGANIZAÇÃO É o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite

a realização dos objetivos. Organizar consiste em ordenar os recursos, ou dividi-los, segundo algum critério de classificação. O resultado desse processo chama-se estrutura organizacional.

LIDERANÇA É um processo complexo, que compreende diversas atividades de administração de pessoas, como coordenação, direção motivação, comunicação e participação no trabalho em grupo.

EXECUÇÃO Consiste em realizar atividades planejadas, por meio da aplicação de energia física e intelectual.

CONTROLE É a função que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos.

A Figura 1.5 ilustra a forma como estão relacionadas as principais funções do processo de gestão., numa perspectiva do chamado enfoque ou abordagem funcional da administração, criado pelo engenheiro francês Henri Fayol.

Figura 1.5 – Principais funções do processo de gestão

.


6. ESTUDOS SOBRE GERENTES

O trabalho e o papel dos gerentes de organizações é estudado a muito tempo. Para

uma quantidade considerável de autores, o trabalho dos gerentes compreende basicamente atividades de tomar decisões, de processar informações e de se relacionar com pessoas.

6.1. Papéis interpessoais

Envolvem relações do gerente com pessoas de dentro e de fora das organizações: funcionários, colegas, chefes, clientes, autoridades, integrantes da comunidade, fornecedores, etc.

Subdividem-se em: Imagem do chefe: Compreende todas as atividades nas quais o gerente age como

um símbolo e representante ( relações públicas ) de sua organização: falar em público, comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome da empresa.

Líder: A liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada. Todas as tarefas que envolvem persuasão, negociação, motivação e, de forma geral, relações humanas, sempre têm conteúdo de liderança, mesmo aquelas que não estão relacionadas com a condução da equipe de trabalho.

Ligação: o papel da ligação envolve a teia de relações humanas que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. Por meio dessa teia ele mantém sua equipe integrada a outras. Isso permite o intercâmbio de recursos e informações necessárias para se trabalhar.

6.2. Papéis de processamento de informações

Os gerentes precisam de informações em todas as suas atividades. Para tomar decisões, produzir ou analisar relatórios, avaliar desempenhos e trabalhar em grupos ou



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equipes. Os papéis de processamento de informações se subdividem em: Monitor: Compreende atividades que o gerente desempenha quando recebe ou

procura obter informações sobre o que se passa em sua organização e no meio ambiente. Esse papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de informações, desde a literatura técnica até a “Rádio-peão”.

Disseminador: Disseminação da informação externa para dentro da organização, e da informação interna, de um subordinado para outro. O gerente é responsável pela circulação interna das informações.

Porta-voz: Envolve a transmissão de informação de dentro para fora da organização.

6.3. Papéis de decisão Tomar decisões é a essência do trabalho de administrar. As tarefas de planejar,

organizar, liderar, executar e controlar são todas feitas de decisões interligadas. Esses papéis se subdividem em:

Empreendedor: O gerente atua como iniciador e planejador da maior parte das mudanças controladas em sua organização (aquelas desejadas pelo próprio gerente). Podem incluir melhoramentos na organização e a identificação e aproveitamento de novos negócios.

Controlador de distúrbios: Os distúrbios são situações que estão parcialmente fora do controle gerencial, como eventos imprevistos, crises ou conflitos. O gerente deve desempenhar o papel de controlador de distúrbios.

Administrador de recursos: A alocação de recursos é o coração do sistema de formulação de estratégias de uma organização. A administração de recursos compreende administrar o próprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros.

Negociador: Frequentemente é o gerente quem lidera negociações com clientes, credores ou empregados individuais. Para lidar com essas situações, o gerente desempenha o papel de negociador.

A Figura 1.6 mostra um resumo dos papéis dos gerentes, segundo Henry Mintzberg,

que desenvolveu um dos mais importantes estudos sobre atividades gerenciais.

Figura 1.6 – Dez papéis dos gerentes, segundo Mintzberg


7. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Competências são conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para uma pessoa desempenhar atividades. Desenvolvem-se por meio de experiência profissional,

PAPÉIS DE INFORMAÇÃO

MONITOR

DISSEMINADOR

PORTA-VOZ

PAPÉIS INTERPESSOAIS

SÍMBOLO DA ORGANIZAÇÃO

LÍDER

LIGAÇÃO

PAPÉIS DE DECISÃO

EMPREENDEDOR

CONTROLADOR DE DITÚRBIOS

ADMINISTRADOR DE RECURSOS

NEGOCIADOR



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educação formal e informal e convivência familiar e social. As competências gerenciais se dividem em quatro, conforme veremos a seguir.

7.1. Competências intelectuais

Referem-se á forma de raciocinar. São usadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias e tomar decisões.

Habilidade de pensar racionalmente com base na obtenção e análise de informações concretas sobre a realidade.

Habilidade conceitual, que compreende a capacidade de pensamento abstrato ( intuição, imaginação, criatividade).

7.2. Competências interpessoais

Liderar equipes, trabalhar com colegas, superiores e clientes e relacionar-se com as outras pessoas de sua rede de contatos.

• Capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e singularidade das pessoas;

• Capacidade de entender o processo de motivação e usar os princípios de motivação adequados a cada pessoa ou grupo.

• Capacidade de entender os princípios de liderança e de efetivamente liderar indivíduos e grupos.

• Capacidade de comunicação. 7.3. Competência técnica

Conhecimentos sobre a atividade específica do gerente, da equipe e da sua organização. Se você é administrador de um banco, a competência técnica compreende os conhecimentos sobre o ramo bancário e sobre o banco específico em que você trabalha. Se você é administrador de um hospital há grande probabilidade de que você seja também médico, e assim por diante. 7.4. Competência intrapessoal

Refere-se ao autoconhecimento, à auto-análise, autocontrole, automotivação etc. Entendimento do próprio cargo, de seus requisitos e seu impacto sobre a

organização; Capacidade de compreender, analisar e controlar o próprio comportamento, em

particular as emoções; Capacidade de compreender e analisar o comportamento alheio, em particular as

emoções alheias; Capacidade de aprender com a própria experiência e com a experiência alheia; Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as próprias potencialidades e

superar as próprias vulnerabilidades. Robert Katz, propôs uma relação entre as habilidades gerenciais e a posição na

hierarquia organizacional. A Figura 1.7 mostra uma síntese dessa relação.

Figura 1.7 –Habilidades gerenciais e a posição hierárquica, segundo Katz


Habilidades

Técnicas

Habilidades

Humanas

Habilidades Conceituais

Supervisão de

Primeira linha

Gerência

Intermediária

Administração Superior



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PROPOSTA DE ATIVIDADE

ESTUDO DE CASO: A LENDA EGÍPCIA DO PEIXINHO VERMELHO

No centro de formoso jardim, havia um grande lago, adornado de ladrilhos azul-turquesa. Alimentado por diminuto canal de pedra, escoava suas águas, do outro lado, através de

grade muito estreita. Nesse reduto acolhedor, vivia toda uma comunidade de peixes a se refestelarem, nédios

e satisfeitos, em complicadas locas, frescas e sombrias. Elegeram um dos concidadãos de barbatanas para os encargos de Rei, e ali viviam, plenamente despreocupados, entre a gula e a preguiça. Junto deles, porém, havia um peixinho vermelho menosprezado de todos. Não conseguia pescar a mais leve larva, nem refugiar-se nos nichos barrentos. Os outros, vorazes e gordalhudos, arrebatavam para si todas as formas larvárias e ocupavam, displicentes, todos os lugares consagrados ao descanso. O peixinho vermelho que nadasse e sofresse. Por isso mesmo era visto, em correria constante, perseguido pela canícula ou atormentado de fome.

Não encontrando pouso no vastíssimo domicílio, o pobrezinho não dispunha de tempo para muito lazer e começou a estudar com bastante interesse.

Fez o inventário de todos os ladrilhos que enfeitavam as bordas do poço, arrolou todos os buracos nele existentes e sabia, com precisão, onde se reuniriam maior massa de lama por ocasião de aguaceiros.

Depois de muito tempo, à custa de longas perquirições, encontrou a grade do escoadouro.

À frente da imprevista oportunidade de aventura benéfica, refletiu consigo: – "Não será melhor pesquisar a vida e conhecer outros rumos?" Optou pela mudança. Apesar de macérrimo pela abstenção completa de qualquer conforto, perdeu várias

escamas, com grande sofrimento, a fim de atravessar a passagem estreitíssima. Pronunciando votos renovadores, avançou, otimista pelo rego d'água, encantado com as

novas paisagens, ricas de flores e sol que o defrontavam, e seguiu embriagado de esperança... Em breve, alcançou grande rio e fez inúmeros conhecimentos. Encontrou peixes de muitas famílias diferentes que com ele simpatizaram, instruindo-o

quanto aos percalços da marcha e descortinando-lhes mais fácil roteiro. Embevecido, contemplou nas margens homens e animais, embarcações e pontes,

palácios e veículos, cabanas e arvoredo. Habituado com pouco, vivia com extrema simplicidade, jamais perdendo a leveza e

agilidade naturais. Conseguiu, desse modo, atingir o oceano, ébrio de novidade e sedento de estudo. De início, porém, fascinado pela paixão de observar, aproximou-se de uma baleia para

quem toda água do lago em que vivera não seria mais que diminuta ração; impressionado com o espetáculo, abeirou-se dela mais que devia e foi tragado com os elementos que lhe constituíam a primeira refeição diária.

Em apuros, o peixinho aflito orou ao Deus dos peixes, rogando proteção no bojo do monstro e, não obstante as trevas em que pedia salvamento, sua prece foi ouvida, porque o valente cetáceo começou a soluçar e vomitou, restituindo-o às correntes marinhas.

O pequeno viajante, agradecido e feliz, procurou companhias simpáticas e aprendeu a evitar os perigos e tentações.

Plenamente transformado sem suas concepções do mundo, passou a reparar as infinitas riquezas da vida. Encontrou plantas luminosas, animais estranhos, estrelas móveis e flores diferentes no seio das águas. Sobretudo, descobriu a existência de muitos peixinhos, estudiosos e delgados tanto quanto ele, junto dos quais se sentia maravilhosamente feliz.

Vivia, agora, sorridente e calmo, no palácio de coral que elegera, com centenas de amigos, para residência ditosa, quando, aos se referir ao seu começo laborioso, veio a saber que somente no mar as criaturas aquáticas dispunham de mais sólida garantia de vez que, quando o estio se fizesse mais arrasador, as águas de outra altitude continuariam a correr para o oceano.

O peixinho pensou, pensou... e sentindo imensa compaixão daqueles com quem convivera na infância, deliberou consagrar-se à obra do progresso e salvação deles.

Não seria justo regressar e anunciar-lhes a verdade? Não seria nobre ampará-los, prestando-lhes o tempo valiosas informações?

Não hesitou.



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Fortalecido pela generosidade de irmãos benfeitores que com ele viviam no palácio de coral, compreendeu comprida viagem de volta.

Tornou ao rio, do rio dirigiu-se aos regatos e dos regatos se encaminhou para os canaizinhos que o conduziram ao primitivo lar. Esbelto e satisfeito como sempre, pela vida de estudo e serviço a que se devotava, varou a grade e procurou, ansiosamente, os velhos companheiros. Estimulado pela proeza de amor que efetuava, supões que o seu regresso causasse surpresa e entusiasmo gerais. Certo, a coletividade inteira lhe celebraria o feito, mas depressa verificou que ninguém se mexia.

Todos os peixes continuavam pesados e ociosos, repimpados nos mesmos ninhos lodacentos, protegidos por flores de lótus, de onde saíam apenas para disputar larvas, moscas ou minhocas desprezíveis.

Gritou que voltara a casa, mas não houve quem lhe prestasse atenção, porquanto ninguém, ali havia dado pela ausência dele. Ridicularizado, procurou, então, o Rei de guelras enormes e comunicou-lhe a reveladora aventura.

O soberano, algo entorpecido pela mania de grandeza, reuniu o povo e permitiu que o mensageiro se explicasse.

O benfeitor desprezado, valendo-se do ensejo, esclareceu, com ênfase, que havia outro mundo líquido, glorioso e sem fim. Aquele poço era uma insignificância que podia desaparecer de momento para outro. Além do escoadouro próximo desdobravam-se outra vida e outra experiência. Lá fora, corriam regatos ornados de flores, rios caudalosos repletos de seres diferentes e, por fim, o mar, onde a vida aparece cada vez mais rica e mais surpreendente. Descreveu o serviço de tainhas e salmões, de trutas e esqualos. Deu notícias do peixe-lua, do peixe-coelho e do galo-do-mar. Contou que vira o céu repleto de astros sublimes e que descobrira árvores gigantescas, barcos imensos, cidades praieiras, monstros temíveis, jardins submersos, estrelas do oceano e ofereceu-se para conduzi-los ao palácio do coral, onde viveriam todos, prósperos e tranqüilos. Finalmente os informou de que semelhante felicidade, porém, tinha igualmente seu preço. Deveriam todos emagrecer, convenientemente, abstendo-se de devorar tanta larva e tanto verme nas locas escuras e aprendendo a trabalhar e estudar tanto quanto era necessário à aventurosa jornada.

Assim que terminou, gargalhadas estridentes coroaram-lhe a preleção. Ninguém acreditou nele. Alguns oradores tomaram a palavra e afirmaram solenes, que o peixinho vermelho delirava, que outra vida além do poço era francamente impossível, que aquela história de riachos, rios e oceanos era mera fantasia de cérebro demente e alguns chegaram a declarar que falavam em nome do Deus dos peixes, que trazia os olhos voltados para eles unicamente.

O soberano da comunidade, para melhor ironizar o peixinho, dirigiu-se em companhia dele até à grade de escoamento e, tentando de longe, a travessia, exclamou, borbulhante:

– "Não vês que não cabe aqui nem uma só das minhas barbatanas? Grande tolo! Vai-te daqui! Não nos perturbe o bem-estar...Nosso lago é o centro do universo...Ninguém possui vida igual à nossa!..."

Expulso a golpes de sarcasmo, o peixinho realizou a viagem de retorno e instalou-se, em definitivo, no palácio de coral, aguardando o tempo.

Depois de alguns anos, apareceu pavorosa e devastadora seca. As águas desceram de nível. E o poço onde vivam os peixes pachorrentos e vaidosos esvaziou-se, compelindo a comunidade inteira a aparecer, atolada na lama...

Com base na leitura do texto procure estabelecer associações entre alguns

elementos do texto e aqueles elementos que encontramos na cultura de uma organização, enfatizando principalmente a dificuldade em gerir a mudança e o papel fundamental do agente de mudança.



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CAPÍTULO 2 – DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES

1. DESEMPENHO

O desempenho de uma organização reflete o desempenho de seus administradores. A Figura 2.1 retrata os critérios mais importantes que todos os administradores de organizações devem considerar e que são estudados nesse capítulo.

Figura 2.1 – Critérios para avaliação do desempenho das organizações


2. EFICIÊNCIA E DESPERDÍCIO

A eficiência de uma organização ou sistema depende de como seus recursos são

utilizados. Eficiência significa realizar as atividades da maneira certa; realizar tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de esforço e o maior aproveitamento dos recursos; e realizar tarefas de maneira econômica, empregando a menor quantidade possível de recursos.

A eficiência, portanto é muito mais que uma simples medida numérica. Sua antítese é o desperdício. Eliminar desperdícios significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto ou serviço. O conceito de agregação de valor é um dos mais importantes na administração moderna.

ATENÇÃO! Agregar valor significa realizar operações estritamente relacionadas com a elaboração do produto ou prestação do serviço. Um produto ou serviço fornecido sem

desperdícios tem o máximo possível de valor agregado para o cliente.

3. PRODUTIVIDADE

A produtividade é o critério mais simples para avaliar a eficiência de um processo,

organização ou sistema. Consiste na relação entre os recursos utilizados e os resultados obtidos. Todo sistema possui um índice de produtividade, como, por exemplo, a quantidade de alunos por professor, ou a quantidade de pessoas atendidas por hora etc. a Figura 2.2 ilustra essa relação.

DESEMPENHO EFICAZ COMO NEGÓCIO

SATISFAÇÃO DOS ACIONISTAS

SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS

SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA NO USO DOS RECURSOS



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Figura 2.2 – Produtividade


A produtividade pode ser calculada para fatores de produção isolados ou para

diversos fatores simultâneos. Muitas vezes a palavra produtividade é utilizada como sinônimo de eficiência, no entanto, ela não leva em conta o aproveitamento ou qualidade dos itens produzidos, nem a eficiência no uso do tempo. Assim, a melhor proposta é combinar produtividade, qualidade dos produtos e a utilização adequada do tempo.

4. FERRAMENTAS PARA MELHORAR A EFICIÊNCIA Existem algumas idéias bastante interessantes para ajudar as organizações a

aumentar a eficiência. São elas: Estudar sistematicamente um processo ou atividade; Identificar as incoerências e desperdícios; Criar um processo ou atividade aprimorada; e Implementar e avaliar os resultados. Para fazer isso, existem três técnicas que se originam no campo da administração da

qualidade.

4.1. Reengenharia e redesenho de processos Trata-se de uma técnica que busca aumentar a eficiência ou reduzir o desperdício por

meio do aprimoramento dos processos da organização. O autor do conceito de reengenharia foi Michael Hammer. Suas idéias originais foram ampliadas e acrescidas de uma metodologia para a implantação da reengenharia de acordo com a Figura 2.3.

Figura 2.3 – Metodologia da reengenharia

3,0

3,5

4,0

4,5

9.800 9.800 9.700 9.700 9.600 9.500

30.000 32.000 34.000 36.000 37.000 41.000

Funcionários

Produção

Produtividade da mão-de-obra

(itens produzidos por funcionários)

DIAGNÓSTICO Identificar as necessidades do cliente e os objetivos do processo a ser redesenhado

MAPEAMENTO Identificar as etapas do processo e avaliar seu desempenho

IDENTIFICAR PROBLEMAS Identificar as incoerências e focos de ineficiência do processo

ALTERNATIVAS Criar alternativas para redesenhar o processo, inclusive por meio de benchmarking

REDESENHO Desenvolver um processo novo e mais eficiente

IMPLEMENTAÇÃO E

MONITORAMENTO

Implementar o processo redesenhado e acompanhar os resultados



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4.2. Seis Sigma É uma metodologia de redução radical de desperdícios por meio da eliminação de

produtos defeituosos. É um conceito desenvolvido pela Motorola na década de 80. a Figura 2.4 ilustra os procedimentos para um projeto de Seis Sigma.

Figura 2.4 – Metodologia da reengenharia


PARA CASA Faça uma pesquisa sobre o motivo do processo Seis Sigma ter esse nome.

5. EFICÁCIA

A questão da eficiência, em que pese ser de fundamental importância, deve estar

atrelada ao aspecto da eficácia. Não adiante ser eficiente se os resultados não forem os corretos.

ATENÇÃO! Eficácia é o conceito de desempenho que envolve a comparação entre objetivos e resultados. Eficácia significa o grau ou taxa de realização dos objetivos finais da organização: satisfação dos clientes, satisfação dos acionistas, impacto na sociedade

e aprendizagem organizacional.

5.1. Satisfação dos clientes

Dos dois modelos para a medição da eficácia, o Prêmio Europeu da Qualidade depende quase que exclusivamente da satisfação dos clientes, que deve ser o objetivo prioritário de toda organização.

Segundo o modelo citado, os indicadores de satisfação devem ser: Satisfação manifesta dos clientes com os produtos e serviços da organização; Retenção (fidelização) dos clientes; Ganho de novos clientes; Volume de reclamações; Atendimento de reclamações; Facilidade de acesso aos serviços de assistência aos clientes; Repetição de negócios (ou retorno de clientes). Essa proposição dá uma ressignificção ao conceito de qualidade, que passa a

considerar não só a forma do produto (se possui defeitos ou não), mas principalmente, as necessidades específicas do cliente.

O problema de administrar a qualidade, portanto, não se resume a planejar especificações e fazer o produto da maneira certa. Dentro da perspectiva da eficácia, qualidade é fazer o produto certo da maneira certa.

DEFINIR Selecionar o processo a ser aprimorado

MEDIR Fazer o levantamento sistemático dos dados de desempenho do processo a ser aprimorado

ANALISAR Avaliar os dados para identificar as possibilidades de aprimoramento

APRIMORAR Criar e implantar soluções para os problemas identificados

CONTROLAR Acompanhar o desempenho do novo processo



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5.2. Satisfação dos acionistas

O outro modelo de medição da eficácia é o Balanced Scorecard (ou painel balanceado de avaliação), aponta os seguintes indicadores para a realização de avaliação do desempenho da organização:

Fluxo de caixa positivo; Lucro; Retorno sobre o investimento ou ganhos por ação; Controle de orçamento; Participação no mercado; Valor de propriedade intelectual (parentes, direitos, programas de computador); Crescimento dos negócios; Conquista de novos mercados e lançamento de novos produtos; Porcentagem da receita de vendas produzida pela venda de novos produtos; Crescimento e mix da receita; Redução de custos e aumento da produtividade; Utilização dos ativos (estratégia de investimento). .

5.4. Aprendizagem organizacional O desempenho na dimensão da aprendizagem pode ser avaliado pela capacidade de

obtenção e utilização de conhecimentos pela organização. A aprendizagem é resultado do processo de tomar decisões para resolver problemas. Os indicadores abaixo servem para mensurar o desempenho relativo à aprendizagem e ao domínio do conhecimento.

Aquisição de competências pelos funcionários; Nível de treinamento dos funcionários (qualidade do material humano); Bancos de dados estratégicos; Propriedade de software estratégico; Patentes e direitos autorais; Métodos de mapeamento e utilização das competências dos funcionários; Capacidade de trabalhar em equipe; Delegação de autoridade e poder de decisão para funcionários. A capacidade de inovação é um dos benefícios da aquisição de conhecimentos e um

fator de competitividade. Inovação significa a capacidade de apresentar e desenvolver novos produtos e serviços que efetivamente chegam ao mercado. Como a idéia inovadora de hoje será trivial amanhã, a produção de idéias novas é uma condição para a sobrevivência das organizações.

6. COMPETITIVIDADE

Competitividade é uma tradução particular da idéia de eficácia, que se aplica

particularmente a empresas. A empresa mais competitiva é aquela que consegue mais pessoas em clientes seus, obter lucro e sobreviver com isso. Para serem competitivas, as empresas precisam ter desempenho melhor que outras que disputam os mesmos clientes. Uma empresa é competitiva quando tem alguma vantagem sobre seus concorrentes. Uma organização eficiente e eficaz tem alta probabilidade de ser competitiva. As vantagens competitivas que as organizações podem incluir em suas estratégias são:

Qualidade do produto ou serviço; Domínio de fontes de matéria prima; Domínio de tecnologia; Posse de capital; Imagem positiva junto aos clientes e à sociedade; Sistema eficaz de distribuição; Sistema eficiente de produção.


Faça um paralelo entre o histórico da General Motors e da Ford, enfatizando a questão da relação entre eficiência, eficácia e produtividade.

PESQUISE NA NET

Visite os endereços “www.santoandre.sp.gov.br/bn_conteudo.asp?cod=5147” e “www.grameen-info.org/index.html” Analise o surgimento do Banco do Povo no que se refere aos

conceitos de competitividade e de eficiência e eficácia.



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CAPÍTULO 3 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 1. TIPOS DE ORGANIZAÇÕES

Existem três tipos básicos de tipos organizações, do ponto de vista da estruturação da autoridade:

organização linear; organização funcional; e organização linha-staff ou hierárquica-consultiva. Na organização linear, a mais simples, vale o princípio de Weber de que cada

funcionário responde a um e somente um superior hierárquico. Ela propicia a clara delimitação das responsabilidades de cada órgão, unidade de comando, facilidade de implantação e de compreensão.

Entretanto a organização linear, pela clara delimitação das responsabilidades de cada um, dificulta a resposta a problemas novos (que podem não estar previamente atribuídos à responsabilidade de ninguém) e congestiona as linhas de comando, pois inibe as comunicações laterais. Além disso exige que os gestores sejam razoavelmente generalistas, pois deverão dar conta de qualquer problema que possa surgir na operação do seu setor.

Um restaurante, com organização linear, poderá ter um gerente responsável pela cozinha, ao qual se subordinarão todos os cozinheiros e ajudantes; cada ajudante estará vinculado a um cozinheiro. Se algo não funcionar, por exemplo, se um ajudante salgar excessivamente uma sopa, a responsabilidade pelo problema estará bem definida: será do gerente da cozinha, do cozinheiro que fez a sopa e do ajudante que a salgou em excesso.

Figura 3.1 – Organização linear

Na organização funcional passam a coexistir diversas linhas de responsabilidade e

de comando: a linear, tradicional, e outras baseadas na competência técnica. Além disso as linhas de comunicação são mais diretas, sem a necessidade de seguirem as linhas hierárquicas lineares, sem que isso configure quebra de hierarquia.

A organização funcional permite a especialização dos gestores, pois os problemas surgidos na operação de um setor serão afetos ao chefe especializado na tecnologia em questão.

Entretanto, a multiplicidade de comandos poderá levar a confusões, com disputa de poder e concorrência entre os especialistas, às tensões decorrentes - com prejuízos para o moral - e mesmo à falta de responsável, quando uma questão cai dentro de uma zona cinzenta e ninguém por ela se responsabiliza.

Uma fábrica poderá ter um departamento de produção, com máquinas e operários, e outro de manutenção, com a responsabilidade de cuidar do bom funcionamento das máquinas. Um operário deverá obedecer ao chefe da sua equipe, como na organização linear, mas também deverá atender às ordens do chefes da manutenção, com respeito a ações preventivas na utilização do equipamento. A autoridade é funcional. Se a organização fosse



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linear, o chefe de manutenção teria que solicitar ao chefe de produção que orientasse o operário.

Na organização linha-staff ou hierárquica-consultiva temos a distinção entre autoridade de linha, aquela da organização linear, e autoridade de assessoria.

Há um critério pelo qual órgão de linha é aquele responsável pela consecução de uma atividade-fim da organização, sendo considerado órgão de staff aquele responsável por uma atividade meio, isto é, um órgão que auxilia os de linha a alcançarem seus objetivos.

Dentro dessa classificação, numa fábrica de eletrodomésticos seriam de linha os setores de produção e de staff os de pessoal, contabilidade, compras.

Preferimos outra classificação, estritamente pelo tipo de autoridade: se a linha de comando é linear, isto é, existe uma linha de autoridade que vai do superior para o subordinado, desde o topo até a base da empresa, o órgão é de linha. O aconselhamento, a assessoria seria a característica do órgão de staff ou consultivo, que teria a autoridade, se assim a podemos denominar, de recomendação.

Nessa outra classificação, os setores de produção, bem como de pessoal, contabilidade e compras, numa fábrica de eletrodomésticos, seriam todos órgãos de linha.

Os órgãos de staff são utilizados em atividades como planejamento, pesquisa, acompanhamento, sem intervir nas atividades dos órgãos de linha. Apresentam como vantagens básicas à especialização e competência técnica.

Os efeitos negativos possíveis residem na falta de responsabilidade pelas decisões operacionais, que permanece vinculada aos gestores de linha, na possível falta de experiência prática do pessoal do staff, nas eventuais disputas por poder, prestígio e remuneração, entre uns e outros.

Uma fábrica poderá ter uma assessoria de produção, que pesquise as evoluções técnicas da indústria e, a pedido dos órgãos de produção (ou por iniciativa própria), estude, por exemplo, um determinado processo produtivo com vista a propor alterações, que só poderão ser implementadas se aceitas pela gestão de linha.

Além destes tipos de estrutura, as organizações possuem também as estruturas formais, que estão definidas no organograma e foram planejadas, e informais, que surgem das interações interpessoais. Isso é de extrema importância na medida em que as limitações entre tais estruturas podem gerar diversos fatores de deficiências ou de sucesso. Imprescindível, para que as estruturas informais sejam benéficas ao crescimento da organização é que os objetivos institucionais e os individuais sejam exatamente os mesmo, sob a possibilidade de ocorrerem diversos problemas.

Conforme Djalma Pinto, é possível comparar duas estruturas. O quadro abaixo tenta mostrar esta metodologia.



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Quando há uma consideração para a estrutura de inovação, vivenciamos na prática as coisas novas, a criatividade, a capacidade de inovar ou renovar as velhas maneiras que foram aplicadas nas atividades dentro de uma organização.

2. DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Um dos princípios da Gestão, como vimos (aula 8, “Organizações: Administrar e Organizar”), é o da especialização, tanto de trabalhadores, como de órgãos da organização. A especialização dos órgãos é denominada departamentalização.

Existem muitas possibilidades de especialização, por algum critério de semelhança, seja das competências dos trabalhadores, seja dos equipamentos a serem utilizados, ou até mesmo de aspectos do ambiente, como área geográfica. As unidades administrativas podem ser novamente divididas, em outras cada vez menores, refinando o mesmo critério ou utilizando outros.

Os critérios usualmente utilizados são: função, produto ou serviço, território, cliente, processo, projeto. Na escolha do critério deve-se considerar dois fatores antagônicos: diferenciação e integração. Pelo primeiro, separam-se atividades distintas, privilegiando-se os ganhos com a especialização; pelo segundo, agrupa-se atividades que, mesmo distintas, tenham que se integrar, privilegiando-se a coordenação.

2.1. Departamentalização por funções

Na departamentalização por funções, bastante utilizada, a organização é dividida de acordo com as funções exercidas pelos seus trabalhadores, agrupando-os em órgãos pela semelhança de atividades.

Um modelo típico, possível de ser utilizado numa fábrica, agrupa os operários num departamento de produção, os vendedores num departamento de vendas, os trabalhadores burocráticos num departamento administrativo-financeiro.

No organograma a seguir vemos a departamentalização de uma fábrica, a Cobra Computadores e Sistemas Brasileiros, no final dos anos 80:

Superintendência

Diretoria Administrativa

Diretoria de

Desenvolvimento

Diretoria de Produção

Diretoria de Marketing

À Diretoria de Desenvolvimento competia projetar os computadores e desenvolver

seus softwares; à Diretoria de Produção, produzi-los; à Diretoria de Marketing, vendê-los e à Diretoria Administrativa cuidar de toda a parte burocrática, tais como contratação de pessoal, alimentação, finanças, compras, etc.

É verdade que em todas as diretorias havia pessoal administrativo e arquivos, que a Diretoria Administrativa dispunha de operários (para manutenção predial, por exemplo), mas nesse modelo a distribuição dos trabalhadores é bastante nítida: dada à profissão de alguém se pode prever, com razoável chance de acerto, em qual diretoria estará trabalhando.

Observação: a departamentalização não tem que ser necessariamente feita em departamentos, podem ser diretorias, gerências, setores. 2.2. Departamentalização por produtos

Quando a organização trabalha com produtos ou serviços muito diferentes, pode ser utilizada a departamentalização por produtos, de certa forma facilitando a existência de uma linguagem comum entre os trabalhadores de um mesmo departamento. Imaginemos uma indústria química que produza de remédios a detergentes. As técnicas de fabricação, os cuidados com a qualidade, mesmo as competências técnicas do pessoal envolvido será bem diversas, desaconselhando o critério da departamentalização por função.

A Cobra Computadores fabricou, durante certo tempo, duas linhas de computadores, os analógicos e os digitais, os primeiros usualmente utilizados em controle de processos. As características físicas e de projeto das duas linhas eram tão diferentes que ensejou a departamentalização por produtos, com fábricas situadas em locais distintos, embora próximos, cada qual, por sua vez, dividida em desenvolvimento, produção e marketing.



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2.3. Departamentalização por processos A produção pode também ser departamentalizada por processos, como corte,

soldagem, pintura, permitindo maior otimização do uso de equipamentos e especialização do pessoal. Essa departamentalização não é encontrada somente em fábricas, pode ser vista até mesmo em lanchonetes.

Existe, nessa modalidade, a possibilidade de perda da visão global. 2.4. Departamentalização em função da clientela

Grandes empresas podem, em algum nível da estrutura (usualmente na área de marketing e vendas), ensejando uma maior aproximação com a clientela, dividi-la por área geográfica, por tipo (governo, iniciativa privada),ou por porte (grande, pequeno).

Essa divisão, se por um lado permite maior adequação dos produtos e serviços oferecidos às necessidades do mercado, por outro pode levar à perda de consistência e de coordenação, bem como à concorrência autofágica entre as diversas áreas.

ESTRUTURA MATRICIAL Quando ocorrem duas departamentalizações ao mesmo tempo, temos a denominada

"estrutura matricial", com dupla linha de comando, que permite combinar especialização de tarefas e resultados nos negócios.

No exemplo abaixo temos a divisão por funções, que enfatiza a especialização, agrupando tarefas semelhantes (produção, desenvolvimento) e também a divisão por produtos (automóveis, tratores), coordenando as diversas funções com fulcro nos resultados para os clientes.

Presidência

Desenvolvimento Produção Marketing

Automóveis

Desenvolvimento de Automóveis

Produção de Automóveis

Marketing de Automóveis

Tratores

Desenvolvimento de Tratores

Produção de Tratores

Marketing de Tratores

Esse modelo exige um cultura organizacional aberta, que aceite e lide bem com

conflitos. 2.5. Departamentalização por projetos

É uma espécie de departamentalização temporária, pela qual equipes multidisciplinares são formadas para atender a projetos específicos, com seus membros retirados da estrutura da organização. Terminados os projetos, as equipes são desfeitas e as pessoas retornam a suas posições de origem.

3. ORGANOGRAMAS Organograma é um gráfico que representa as estruturas, hierárquicas ou não, de uma

dada organização social, permitindo visualizar seus diferentes órgãos e as ligações entre eles, como se fosse um mapa.

Nesta aula vimos dois organogramas extremamente simples; os organogramas podem ser muito complexos, mas, como qualquer mapa, mostra e esconde informações relevantes, representando aquilo que a organização - ou seu desenhista - quer mostrar.

Dificilmente um organograma oficial mostrará as linhas informais de poder, os caminhos alternativos pelos quais a informação flui, as retificações ad hoc feitas na estrutura empresarial para resolver problemas emergentes. Mesmo assim os organogramas podem facilitar sobremaneira a compreensão das organizações.



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Exemplos de organograma:

4. COMO DEPARTAMENTALIZAR

Imaginemos uma pessoa que inicia um negócio, sozinha. Ela irá executar

pessoalmente todas as funções necessárias: comprar, vender, produzir, pagar, receber. Se o negócio progredir, chegará o momento em que não terá mais tempo ou energia para dar conta do serviço e provavelmente contratará alguém para dividir as tarefas, por exemplo, produzir. Nesse momento uma nova função aparecerá: supervisão, e terá ocorrido a primeira departamentalização. O negócio progredindo mais e mais, outras pessoas serão contratadas, provavelmente com funções especializadas: vendedores, operários. A departamentalização terá de ser ampliada, mas como?

Existem diversos fatores que podem ser levados em consideração, vejamos alguns: Aproveitar a especialização dos indivíduos, e potencializá-la pela reunião de quem

executa tarefas semelhantes, reunindo-os no mesmo departamento, setor, equipe. Assim não só os trabalhadores que executam as tarefas terão funções especializadas, como também seus chefes imediatos.

Separar os controladores das atividades controladas, em chefias distintas, evitando a maquiagem das informações.

Facilitar a supervisão, garantindo a proximidade física entre supervisor e subordinado. Numa cadeia de lojas de roupas, é melhor que cada loja tenha o seu gerente, que exista um gerente por tipo de seção: calçados, infantil, senhoras, responsável por aquele produto em todas as lojas.

Auxiliar a coordenação das atividades, aproximando funções que, mesmo distintas, tenham grande relação entre si, como, por exemplo, compras e estoque.

Dar atenção ao que é mais importante ou sensível, aproximando tais atividades da alta direção.

Cuidar que as despesas decorrentes da departamentalização não se tornem excessivas: os custos de cada nova subdivisão deverão ser inferiores aos ganhos esperados.

O ponto central é que a departamentalização é um recurso para facilitar a gestão, reduzindo as responsabilidades de cada gestor às suas respectivas capacidades e permitindo os ganhos com a especialização. Excesso leva a aumento de custos e burocracia desnecessária; insuficiência leva à má gestão, por impossibilidade de cada gestor dar conta do excesso de responsabilidades.

5. GESTÃO CENTRAL No exemplo anterior, a pessoa que inicia um negócio, sozinha, é quem responde pelo

negócio, toma as decisões, arca com os ônus e é beneficiada pelos bônus. À medida que a empresa cresce, ela começa a delegar decisões, mas mesmo assim continua participando das decisões. Já numa sociedade anônima, isso não mais acontece: os sócios, os donos da empresa, tornam-se anônimos e esta é administrada por diretorias e conselhos de gestão profissionais remunerados, que agem no lugar dos sócios.

Será então a diretoria, e o conselho quando houver, que definirá os objetivos e as

Estrutura hieráriquica

Estrutura funcional



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diretrizes básicas da organização, ocupando a função daquele empreendedor individual. É verdade que são os sócios que elegem a diretoria e o conselho, mas na prática

ocorrem duas situações: grande parte dos acionistas não comparece às assembléias e, mesmo aqueles que comparecem, só podem eleger alguém se possuírem os votos necessários para tal. Em situações normais, podemos dizer que diretoria e conselho são praticamente autônomos; se o desempenho da empresa ficar muito aquém do esperado isso poderá motivar os acionistas a participar em peso da assembléia e a eleger novos diretoria e conselho.

A diretoria é sempre executiva, isto é, cuida das atividades diárias da organização, devendo ser composta por pessoas com dedicação integral e conhecimentos específicos, úteis às suas respectivas tarefas. Assim a diretoria funciona como um colegiado, para certas questões, mas cada diretor também age como o chefe de uma parte da empresa, responde por um "departamento" do primeiro nível de departamentalização.

Nada obsta que a diretoria também inclua diretores "consultivos", que só participam das reuniões colegiadas, trazendo sua experiência, sem participar da operação propriamente dita, mas isso não é comum. Há empresas nas quais os funcionários elegem diretores, participando então, também por essa via, dos destinos da organização.

O conselho de gestão é de outro tipo, tem função apenas colegiada, reunindo-se a prazos largos, quando então debatem e decidem questões "maiores", definem os limites e objetivos da diretoria e elegem seus membros.

As empresas desse tipo também costumam possuir um conselho fiscal, responsável pela avaliação das contas da empresa, em muitos países de caráter obrigatório.

Há controvérsias sobre a participação de acionistas nos conselhos e de conselheiros na diretorias: a favor está a integração, o maior fluxo de informações; contra, o aumento de poder individual de quem acumula funções.

6. ORGANIZAÇÃO DE GRUPOS EMPRESARIAIS

Uma departamentalização mais dramática é feita pela constituição de grupos empresariais, em que "departamentos" tomam a forma de organizações quase autônomas, com existências independentes.

Por exemplo, as forças armadas de um país costumam estruturar-se em organizações independentes, exército, marinha e aeronáutica, com pessoal e recursos próprios. É claro que, num conflito, as diversas forças de um mesmo país combaterão juntas, coordenando seus esforços.

Do mesmo modo, uma empresa pode tornar-se dona de outras empresas, do mesmo setor ou com atividades totalmente independentes:

uma rede de lanches rápidos possui também uma fábrica de pão; uma empresa é dona integral de uma fábrica de eletrodomésticos e de uma fábrica de

brinquedos. As legislações nacionais podem impedir a instalação de empresas com sede no

exterior: isso obriga às empresas multinacionais abrirem subsidiárias integrais, isto é, empresas locais cujos donos é a matriz no exterior.

Uma vez que as empresas são constituídas como unidades autônomas, elas agirão, para todos os efeitos, como se independentes fossem, inclusive efetuando compras e vendas entre si, ou mesmo concorrendo no mesmo mercado.

Conforme a política adotada pela matriz, nas operações entre as subsidiárias, ou entre elas e a matriz, poderá ser adotado um tratamento privilegiado, segundo regras previamente definidas, ou poderão agir como se não houvesse qualquer ligação entre elas, discutindo preços e condições como se fossem completas estranhas.

Os governos nacionais, preocupados com possíveis perdas na arrecadação do Imposto de Renda, que poderá ser prejudicada conforme forem estipulados os preços das mercadorias nas operações internacionais, definiram regras especiais de preços de transferência, que garantem a liberdade de estipulação desses preços mas estabelecem ajustes no cálculo do imposto.

7. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO. DIREÇÃO E GERENCIAMENTO Quem, em uma estrutura hierárquica, deverá tomar uma determinada decisão: o

presidente? o diretor? o gerente? o supervisor? o funcionário da ponta? A tendência, na centralização, é definir que os tomadores de decisão ocupem cargos

superiores na hierarquia; na descentralização é justamente o inverso, atribuir poder de decisão aos escalões inferiores da organização.

As vantagens apresentadas por uma dessas tendências opostas são justamente as



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desvantagens apresentadas pela outra, e vice versa. A questão reside no estabelecimento de critérios que possam nortear uma decisão

adequada sobre a quem atribuir a competência por tomar tais ou quais decisões. Um critério a legar em consideração é a complexidade da decisão: quanto mais

complexa, maior o escalão, pois a tendência é que os escalões superiores sejam preenchidos com profissionais mais experientes e com maior formação acadêmica.

Essa regra não é absoluta: essa complexidade diz respeito às variáveis administrativas. Decisões técnicas, mesmo difíceis e complexas, que exigem pessoal altamente qualificado, tal como engenheiros, advogados, médicos, são tomadas na linha de frente, se não afetarem diretamente o modo de funcionamento da organização.

Um médico decide se opera, ou não, sem consultar a direção do hospital: pode ser uma decisão difícil, mas não há motivo para envolver a gestão com isso. Já uma operação inovadora e arriscada, que poderá colocar em risco o prestígio da instituição, só deve ser tentada com a aprovação dos escalões superiores.

Outro ponto a ser considerado é a necessidade que pode ter o tomador da decisão de dispor de uma visão geral, ampla, da organização e de seu ambiente. Nesse caso, quanto maior o nível hierárquico, maior o horizonte que o profissional descortina de seu posto de trabalho.

Uma decisão que possa afetar as vendas nacionais de uma organização não pode ser tomada por um gerente de vendas regional, que só dispõe dos dados e conhece as características de sua área de atuação. essa decisão teria de ser tomada por um gestor com ingerência sobre todo o país, mesmo que, para decidir a questão com mais base precise consultar todos e cada um dos gerentes regionais de vendas.

Nessa linha de visão geral, há necessidade que a decisão tenha consistência com os objetivos gerais da organização, com seus princípios, sua missão. Essa necessidade, diferentemente do que pode parecer à primeira vista, não aponta para maior ou menor descentralização, porque em uma organização saudável, em princípio, todo o corpo funcional deve conhecer esses objetivos, esses princípios, essa missão, caso contrário não poderão colaborar ao máximo com o atingimento dessas metas, por puro desconhecimento.

Outro parâmetro que aponta para a maior centralização é a não duplicação de esforços. Decisões que necessitem ser tomadas, repetitivamente, em diferentes momentos e locais, eventualmente podem ser decididas, de uma vez por todas, de uma única vez, por alguém que tenha a visão necessária para tal, evitando a perda de tempo e mesmo a possibilidade de decisões incompatíveis.

É claro que existem decisões que, mesmo semelhantes, têm que ser analisadas caso a caso, como a concessão de descontos na venda de mercadorias. O vendedor, ou o gerente local, tem que levar em consideração as características do comprador, a quantidade sendo comercializada, o estoque disponível, etc, mas mesmo assim eventualmente poderão ser estabelecidas regras gerais que permitam, pelo menos, a decisão autônoma pelo vendedor, evitando onerar os gerentes com questões repetitivas.

Este exemplo nos remete para um parâmetro que aponta para a descentralização: a necessidade de rapidez. Quanto mais alto o nível hierárquico dotado de poder para decidir uma questão, tanto mais tempo decorrerá entre o estabelecimento do problema e sua solução.

No exemplo anterior, se, numa loja varejista, quem decidir sobre um determinado desconto for o presidente, a venda provavelmente será perdida, pois dificilmente o cliente esperará o retorno da resposta. Já numa empresa de construção civil, cujas negociações podem ser razoavelmente demoradas, poderá haver a participação até mesmo da diretoria na discussão da proposta final.

A descentralização também serve para diminuir o distanciamento entre os fatos e a tomada de decisão. Esse distanciamento onera os fluxos de informações da organização, pois o tomador da decisão precisa de tomar conhecimento dos dados do problema, que transitarão hierarquia acima, e depois informar da decisão tomada a quem de direito, que transitará hierarquia abaixo.

Se o posto do tomador da decisão é mais baixo, esse trânsito de informações será diminuído nos dois sentidos, aumentando a velocidade da resposta e reduzindo o custo.

Finalmente, a competência do quadro funcional é melhor aproveitada se mais pessoas podem decidir sobre as questões que interessam à empresa. Os funcionários não precisam ser entendidos como meros cumpridores de ordens, mas podem usar sua criatividade e experiência em benefício da organização.

É claro que para isso tem que haver liberdade, respeito e disponibilidade das informações necessárias.



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MISSÃO Houaiss define missão (entre outros significados) como "dever a cumprir; obrigação",

como em "a missão das forças armadas é defender o país", "a missão do médico é curar". Podemos dizer que a missão das organizações empresariais é produzir lucro para seus proprietários, a partir da realização de alguma atividade econômica rentável. Mas essa definição de missão diz muito pouco dos objetivos das empresas.

A Fundação Getúlio Vargas, por exemplo, tem como missão "Avançar nas fronteiras do conhecimento na área das Ciências Sociais e afins, produzindo e transmitindo idéias, dados e informações, além de conservá-los e sistematizá-los, de modo a contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico do País, para a melhoria dos padrões éticos nacionais, para uma governança responsável e compartilhada, e para a inserção do país no cenário internacional". Essa definição deve dizer alguma coisa sobre como a organização e seus membros devem agir, facilitar a definição de objetivos a alcançar e a escolha de alternativas.

TÁTICA E ESTRATÉGIA Ainda segundo Houaiss, estratégia é a "arte de aplicar com eficácia os recursos de

que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos".

Assim as organizações, uma vez definidos seus objetivos, inclusive qualitativa e quantitativamente, deverão pensar nas estratégias que as levarão a alcançar os objetivos definidos, dentro da missão assumida.

Tática é assim como uma estratégia limitada, de curto prazo. Houaiss conceitua tática como "método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas, situações de vida etc.", como em "o time só chegou ao empate depois de mudar de tática".

Missão Objetivos Estratégia Táticas

A transformação da missão em decisões do dia-a-dia é função do planejamento, e

pode se beneficiar da matriz SWAT (strengths, weaknesses, opportunities e threats), analisando o ambiente externo (política, tecnologia, economia) e interno (pessoal, know-how, recursos) e dispondo os resultados em duas colunas, pontos favoráveis ou desfavoráveis.

fatores positivos fatores negativos

ambiente externo

Oportunidades: Que mercados estão se abrindo?

Ameaças: Que obstáculos à organização enfrentará? O que os competidores estão fazendo?

ambiente interno

Forças: Quais as vantagens da organização?

O que a organização faz bem? De que recursos dispõe?

Fraquezas: Quais as desvantagens da organização?

O que a organização faz mal? De que recursos carece?

A empresa deve aproveitar, em particular, os casamentos de oportunidades com forças e atacar com energia as combinações nefastas de ameaças com fraquezas.

8. DIRIGIR

Fayol definiu um conjunto de cinco funções administrativas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, que, ao longo do tempo evoluíram para quatro:

Planejar Organizar Dirigir Controlar

Definir objetivos Avaliar a situação atual Estimar o futuro Identificar meios para alcançar os objetivos

Desenhar a estrutura Distribuir o trabalho Designar pessoas Alocar recursos

Atribuir responsabilidades Comunicar Liderar Motivar

Definir padrões Monitorar desempenho Comparar resultados com previsões Corrigir falhas

Dirigir é uma delas, e tem como cerne dar vida à organização, ou seja, fazer com que as pessoas envidem esforços na direção planejada.

O processo da direção, então, cuida das maneiras pela quais os chefes transmitem ordens e instruções aos respectivos subordinados, buscando adequar formas e meios às características das mensagens e à capacidade de compreensão dos destinatários.

Direção, nesta acepção, não se confunde com as palavras direção, gerência e supervisão, que se refere às atividades dos gestores dos níveis superior, médio e inferior,



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respectivamente, das organizações. As ordens devem ser dadas esperando que sejam cumpridas, mas não se deve

acreditar que os destinatários das mesmas tenham harmonia de objetivos com a organização. Existem aqueles que "vestem a camisa", mas no mais das vezes a participação na organização se dá em função de razões mais prosaicas como o percebimento de salários ou a aquisição de experiência. Até mesmo a compreensão sobre quais são os objetivos da organização podem ser compreendidos de modo diferente por cada um, mesmo entre aqueles extremamente motivados e compromissados.

Um outro ponto a ser levado em consideração é a eventual falta de unidade de comando, o que pode propiciar a existência de ordens e instruções incoerentes, ou com prioridades pouco claras. Nesses casos, os diversos gestores com poder de mando sobre o mesmo profissional devem tomar precauções no sentido de evitar tal confusão.

A ordem em si pode ser escrita ou oral, simples ou detalhada, formal ou informal, geral ou específica, devendo-se escolher as alternativas em função do par complexidade da instrução e capacidade do subordinado.

Em certas situações pode ser importante acompanhar a ordem por explicações sobre a mesma, de modo a aumentar a compreensão do subordinado sobre a motivação da mesma, os objetivos a serem alcançados, etc, permitindo até mesmo que este possa vir a adaptar a determinação às situações concretas que venha a enfrentar, privilegiando assim o atingimento dos objetivos e não a mera aplicação literal.

Finalmente, há que se verificar se as determinações vão sendo cumpridas, caso contrário as ordens poderão cair no vazio, gerando mais ruído que resultados.



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CAPÍTULO 4 - PROCESSO DECISÓRIO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

1. DECISÕES

Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar decisões (ou processo decisório) é a sequência de etapas que vai da identificação de um problema ou oportunidade, até a escolha e colocação em prática de uma ação ou solução. Quando a decisão é colocada em prática, o ciclo se fecha. Uma decisão que se coloca em prática cria uma situação nova, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.

2. PRINCIPAIS TIPOS DE DECISÕES

2.1. Decisões programadas As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da organização.

Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. Não é necessário, nesses casos, fazer diagn6stico, criar alternativas e escolher um curso de ação original. Basta aplicar um curso de ação predefinido.

As decisões programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se desgastem resolvendo problemas que já estão resolvidos. Assim, um dos objetivos do processo decisório deve ser o de procurar o maior número possível de oportunidades para criar decisões programadas.

2.2. Decisões não programadas

As decisões não programadas são preparadas uma a uma, para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. São as situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e desvantagens. Situações desse tipo precisam de um processo de análises sucessivas, desde o entendimento do problema até a tomada de uma decisão.

3. PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS O processo de tomar decisões, para resolver problemas e aproveitar oportunidades,

tem cinco fases principais, conforme a Figura 3.1.

Figura 3.1 – Fases do processo de tomar decisões



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Para ajudar os gerentes, em sua tarefa de tomar decisões, diversas técnicas foram desenvolvidas. Algumas técnicas são dirigidas a problemas específicos, na área da administração da qualidade, por exemplo. Outras são genéricas e se prestam a grande variedade de problemas.

Esses recursos não fornecem soluções automáticas para os problemas que os gerentes enfrentam. O processo de tomar decisões sempre será uma atividade humana, passível de erros. O papel das técnicas é estruturar o processo decisório, ajudando os gerentes a eliminar a improvisação e aumentar o grau de certeza na tomada de decisões. Um processo estruturado de resolução de problemas procura assegurar uma decisão lógica, que seja coerente com o problema e que diminua a probabilidade dos erros.

A Figura 3.2 sumariza as técnicas conhecidas para o processo de tomar decisões.

Figura 3.2 – Fases e técnicas do processo de tomar decisões


3.1. Identificação do problema ou oportunidade

O processo de tomar decisões começa com uma situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Há um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstáculo, ou acontece uma condição que se deve corrigir, ou está ocorrendo um faro que exige algum tipo de ação, ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada. Esta é a fase em que se percebe que o problema está ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão.

3.2. Diagnóstico

A etapa de diagnóstico consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e. consequências. Certas situações são facilmente caracterizáveis como problemas, porque tem efeitos indesejáveis evidentes, que não exigem muita pesquisa para serem identificados. É o caso dos acidentes de trânsito, cujas causas são bem conheci-das: imprudência, excesso de velocidade, má conservação dos veículos. Outros problemas precisam de estudos demorados para serem analisados e entendidos, como a falta de água, energia elétrica ou espaço para despejar lixo nas grandes cidades brasileiras.

Algumas técnicas foram desenvolvidas para ajudar os gerentes a analisar problemas de forma sistemática, estudando suas causas, consequências e prioridades.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA O diagrama que tem a forma

de uma espinha de peixe é um gráfico que tem por finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema. Os problemas estudados por meio da espinha de peixe começam com uma pergunta: "por quê?".

Para identificar as causas, as



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pessoas encarregadas de estudar o problema fazem levantamentos no local da ocorrência, estudam dados ou consultam outras pessoas. Cada uma das causas identificadas é então classificada de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas. Problemas de fábrica, de forma geral, têm quatro tipos de causas, das quais se originou a designação 4M: mão-de-obra; método, materiais e máquinas. Outros critérios de organização podem ser usados, dependendo do tipo de problema e empresa.

Veja na Figura 3.3 o estudo de um problema cujas causas foram organizadas segundo outros critérios.

Figura 3.3 – Exemplo do diagrama com outros critérios


PRINCÍPIO DE PARETO O princípio de Pareto (ou análise de Pareto) é uma técnica que permite selecionar

prioridades quando se enfrenta grande número de problemas ou quando é preciso localizar as mais importantes de um grande número de causas.

Dentro de uma coleção de itens, os mais importantes, segundo algum critério de importância, normalmente representam pequena proporção do total.

Um número relativamente pequeno de clientes responde pelo maior volume de negócios e um número relativamente pequeno de materiais responde pela maior parte do valor do estoque. São esses os itens significativos do total de cruzamentos, horas, clientes ou materiais em estoque. Significativo é sinônimo de quantidade e de mais importante, em todos esses casos.

Segundo o princípio de Pareto, a maior quantidade de ocorrências ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas. Isso também é conhecido como princípio 80-20. Portanto, focalizar as poucas causas significativas permite resolver a maioria dos problemas. O primeiro problema a ser resolvido torna-se encontrar as prioridades - as causas ou problemas que provocam as consequências mais danosas.

Figura 3.4 – Princípio de Pareto



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Uma das formas de utilizar o princípio de Pareto consiste em fazer o levantamento das causas de uma ocorrência e contar quantas vezes cada causa ocorre. Por exemplo, podemos perguntar: "por que os clientes reclamam de nossos serviços?" e, em seguida, classificar as reclamações em categorias, como: demora no atendimento, falta de atenção, solução incorreta e assim por diante. Finalmente, as causas das reclamações mais numerosas seriam identificadas como prioritárias para solução.

A representação gráfica do princípio de Pareto é a curva ABC da Figura 3.5.

Figura 3.5 – Representação gráfica do princípio de Pareto


3.3. Geração de alternativas Uma vez definido e diagnosticado o problema, a etapa seguinte consiste em gerar

alternativas para solução. Muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o problema ou oportunidade. Em

outros casos, não há alternativas prévias e é preciso ter idéias. O processo de resolver problemas torna-se um processo de gerar idéias. As técnicas que estimulam a criatividade são fundamentais nesse processo.

BRAINSTORMING O brainstorming opera com base em dois princípios: a suspensão do julgamento e a

reação em cadeia. Esses dois princípios fazem as pessoas exprimir-se livremente, sem receio de críticas. Também fazem as idéias se associar e gerar novas idéias, num processo em que o objetivo é assegurar grande quantidade de alternativas.

A palavra brainstorming foi criada para designar um processo em que as pessoas interagem verbalmente, dentro dessas condições. Cada pessoa fala, dando sugestões para resolver um problema, sem que essas sugestões sejam criticadas pelos outros participantes.

Quando houver um número suficiente de idéias, ou quando o fluxo de idéias se esgotar, o processo é interrompido, as diversas sugestões são sintetizadas e agrupadas em categorias. Finalmente, cada sugestão ou categoria de sugestões é então avaliada e criticada.

BRAINWRITING Quando as pessoas interagem por escrito, sem comunicação verbal, o processo cha-

ma-se brainwriting. Cada participante recebe uma folha de papel, na qual anota suas idéias ou sugestões para resolver um problema. As folhas de papel são então trocadas aleatoriamente entre os participantes, de modo que cada um possa ler as contribuições dos colegas e acrescentar outras, por meio da associação de idéias. A troca de folhas prossegue até o ponto em que as idéias se esgotam. Desse ponto em diante, o grupo procede como no brainstorming, sintetizando e agrupando as diversas idéias.

As diversas idéias produzidas por meio de brainstorming e brainwriting são



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analisadas uma a uma, ponderando-se suas vantagens e desvantagens. Muitas vezes, uma decisão nasce automaticamente desse processo, quando se evidenciam as vantagens de uma alternativa particular.

MÉTODO DE DELINEAMENTO DE PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS (MDPO) O MPDO (ou paradigma de Rubinstein) é um recurso que permite organizar, em um

diagrama, as relações de causa e efeito existentes em um problema. Quando se usa o MPDO, deve-se fazer uma pergunta que começa com um "como?".

Para utilizar o MPDO, identificam-se, em primeiro lugar, os efeitos desejados, ou indicadores da solução do problema. Os indicadores procuram mostrar como ficará a situacção quando o problema estiver resolvido. Em segundo lugar, listam-se os fatores que podem ser manipulados - aqueles nos quais se pode interferir - como forma de resolver o problema. São as chamadas variáveis. Finalmente, identificam-se os parâmetros - as condições que, ao contrário das variáveis, não se podem alterar.

Um exemplo da aplicação do paradigma, para o exemplo de "Como melhorar o aten-dimento do Hotel X?", encontra-se na Figura 3.6.

Figura 3.6 – Exemplo de aplicação no MDPO: Como melhorar o atendimento no hotel X?


Depois disso, formulam-se as proposições para resolver o problema. As proposições

são alternativas para a solução do problema: maneiras de se chegar aos critérios pretendidos.

3.4. Escolha de uma alternativa Na tomada de uma decisão, as alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas,

para que uma escolha possa ser feita. A escolha depende de avaliação e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a idéia que apresenta maiores vantagens. O pensamento crítico, além da criatividade, é fundamental para as decisões. Quatro técnicas podem ser usadas pelos administradores para organizar o processo de fazer escolhas.

ANÁLISE DE VANTAGENS E DESVANTAGENS

As alternativas podem ser avaliadas por meio de informações que permitem uma aná1ise das vantagens e desvantagens de cada uma. Essa é a maneira mais simples de avaliar as possibilidades de decisão.

ÁRVORE DE DECISÕES

A árvore de decisões é uma técnica de representação gráfica de alternativas. À me-dida que as alternativas são identificadas, são desenhadas como ramos de uma árvore. A técnica é útil como auxílio para a visualização das possibilidades que o tomador de decisões deve considerar.

O desenho da árvore resume a complexidade do problema, mas não aponta qual a



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decisão a tomar. De forma geral, o mesmo ocorre com outras técnicas. Elas ajudam a organizar o raciocínio, registrar as alternativas e mostrar suas vantagens e desvantagens. A decisão, porém, continua sendo uma ação humana, que envolve a escolha pessoal de uma alternativa.

ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS

O campo de forças é um conceito desenvolvido por Kurt Lewin, para explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio entre forças que se opõem: de um

lado, as forças restritivas; de outro, as forças propulsoras. As forças restritivas são as que inibem o

comportamento, enquanto as propulsoras o estimulam. Havendo mais peso de um das duas, o

comportamento será,

respectivamente, inibido ou estimulado.

O campo de forças também

pode ser ilustrado graficamente: desenha-se uma linha para representar o comportamento e, de cada um dos lados, em posição perpendicular, colocam-se as forças restritivas e as propulsoras (Figura 3.7). Esta técnica pode ser utilizada para fazer a análise de uma solução que se pretende implantar, funcionando também com informações fornecidas por pessoas que estejam familiarizadas com as condições que poderão facilitar ou dificultar o funcionamento da solução pretendida.

Figura 3.7 – Análise do campo de forças: “Quais forças vencerão?”


PONDERAÇÃO DE CRITÉRIOS

A avaliação de alternativas sempre é feita por meio de critérios, implícitos ou explícitos. Um critério é um indicador de importância, que permite ponderar as alternativas e



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colocá-las em ordem. Os critérios referem-se a propriedades, condições ou atributos das alternativas, definindo sua qualidade ou utilidade para o tomador de decisões. Os critérios, implícitos ou explícitos, refletem os valores do tomador de decisões.

O processo de escolher torna-se mais racional quando as alternativas são avaliadas objetivamente, com base em critérios ponderados, identificados explicitamente.

Os critérios, porém, são desigualmente importantes. Se o comprador tem alto poder aquisitivo, o critério preço é secundário. Se a família é grande, o critério conforto é fun-damental. Assim, o comprador potencial atribui um valor (ou peso) para cada critério. Agora, os critérios estão ponderados. Em seguida, ele multiplica cada nota pelo peso do respectivo critério.

Esse é o papel dos critérios e seus pesos: possibilitar a avaliação de alternativas de forma objetiva, com base em fatores que refletem as preferências e necessidades do tomador de decisões. Em muitas situações, os gerentes podem aprimorar consideravelmente o processo decisório, se identificarem e anunciarem no início os critérios que serão usados.

ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Um dos modelos mais simples e mais importantes para analisar determinados tipos de alternativas á a analise do ponto de equilíbrio (Figura 3.8). Esse modelo baseia-se na equação:

CUSTO TOTAL = CUSTO FIXO + CUSTO VARIÁVEL ou CT = CF + CV

Figura 3.8 – Análise do ponto de equilíbrio


Como as demais ferramentas de avaliação de alternativas, a análise do ponto de

equilíbrio não toma a decisão automaticamente. Sua finalidade é gerar informações sobre os diferentes caminhos que os administradores podem tomar, no processo de tomar decisões sobre diferentes volumes de operações, em que os custos e as receitas são variáveis em jogo.

3.5. Avaliação da decisão

O processo de resolver problemas completa-se quando a decisão é implementada e seus efeitos são avaliados. A avaliação de uma decisão reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma decisão pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.



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4. RACIONALIDADE E INTUIÇÃO

Outra idéia importante de Simon é a combinação de racionalidade e intuição no

processo decisório. A diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de informação, de um lado, e opinião e sentimentos, de outro. Quanto maior a base de informações, mais racional é o processo. Quanto maior a proporção de opiniões e sentimentos, mais intuitivo se torna. A racionalidade e a intuição são atributos humanos complementares e não concorrentes.

A racionalidade pressupõe uma ordem lógica: se uma regra for criada, explicando quais passos devem ser seguidos, todos os problemas serão resolvidos. Isso é verdade apenas para os problemas que são resolvidos por meio de decisões programadas. Também é verdade no caso de problemas de natureza técnica. O comportamento totalmente racional é utópico. Muitos problemas, provavelmente a grande maioria, não podem ser resolvidos por meio de regras. Além disso, é impossível obter todas as informações necessárias. Os tomadores de decisões, sabendo que a forma "correta" de decidir deve seguir um processo, e sendo impraticável obter todas as informações necessárias, tendem a adotar um comportamento de racionalidade limitada. Por meio desse comportamento, os tomadores de decisões procuram entender as características essenciais dos problemas, sem abranger toda sua complexidade.

Em certas situações, a informação é tão insuficiente que a intuição se torna mais apropriada. Intuição é uma forma de percepção e aprendizagem: "saber sem saber como se sabe", segundo Michael Shermer, A intuição nasce da experiência e de sentimentos a respeito dos estímulos, como a percepção de que uma pessoa está mentindo ou dizendo a verdade, pelo estudo de suas expressões faciais. A intuição também e útil para preencher espaços vazios de dados. As decisões intuitivas não são feitas de modo totalmente consciente e lógico. A intuição também pode fazer uma pessoa tirar conclusões apressadas com base em dados insuficientes ou pular diretamente da identificação do problema para a decisão, sem passar pelo diagnóstico e pela avaliação das alternativas. A Figura 3.9 ilustra essa relação.

Figura 3.9 – Racionalidade X Intuição




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ESTUDO DE CASO: COMANDANTE FRED Fred recebeu sua espada de oficial e foi iniciar sua carreira militar em um quartel na

cidade de São Paulo. Nessa cidade, encontrou-se com quatro antigos colegas do curso médio, de quem se separara ao entrar na academia. Agora, eram todos engenheiros, um deles trabalhando como projetista de veículos. Cada um deles trabalhava em uma organização diferente.Fred tinha bons conhecimentos de eletrônica e procurava manter-se atualizado, mas não era especialista como seus amigos. Reuniam-se freqüentemente e costumavam trocar idéias sobre suas profissões.

A idéia de uma empresa Em uma das reuniões, o projetista falou de um pequeno empresário da Inglaterra, que

havia conhecido em uma viagem. Esse empresário tinha trabalhado em uma empresa de brinquedos. A empresa fazia os projetos na Inglaterra e depois enviava os desenhos para a China, onde os brinquedos eram fabricados. O empresário, que era um dos projetistas, havia decidido se estabelecer como fabricante. Ele teria que fazer um grande investimento para concorrer com seu antigo empregador. Se desse certo, o retorno seria recompensador. Fred e seus amigos ficaram entusiasmados com a idéia de serem empresários também. Os cinco chegaram à conclusão de que seriam capazes de montar pelo menos um protótipo de um brinquedo, para ver como funcionava. Um deles deu a idéia de um veículo transparente, uma minivan do tamanho de uma caixa de sapatos, com bonecos de passageiros que se movimentavam.

Um empreendimento tem início Fred percebeu que havia uma oportunidade e propôs uma sociedade de negócios aos

amigos, para fabricar e vender aquele brinquedo. Convenceu-os a se cotizarem em uma empresa e ofereceu-se para ser o presidente-vendedor. Os quatro trabalhariam no desenvolvimento e montagem do protótipo, que não demorou a ficar pronto. Com o brinquedo debaixo do braço, em seus dias de folga, Fred começou a visitar os clientes potenciais. Enquanto isso, seus amigos aprimoravam o projeto e organizavam uma linha rudimentar de montagem. Fred encarregou-se dos suprimentos para a linha de produção, da administração do dinheiro em caixa, para o qual todos contribuíam, e do material de propaganda. Ficou acertado que os direitos e deveres, bem como os benefícios da empresa, seriam iguais para todos.

Em pouco tempo, já havia perspectivas de vendas, desde que algumas pequenas modificações fossem feitas no projeto. Os compradores potenciais queriam que o brinquedo atendesse a toda a legislação e não oferecesse qualquer risco para as crianças que os usassem. Além disso, havia modificações sugeridas no projeto do veículo, que deveria ter o formato de jipe e não de minivan. Apesar disso, os clientes só não haviam comprado porque não havia talão de pedidos. Um dos clientes potenciais, uma fábrica de brinquedos, havia levantado a idéia de adquirir o projeto e pagar direitos à empresa de Fred. Outro havia perguntado se a empresa de Fred tinha outros projetos, como aviões e trens.

O comandante começa a comandar Ansioso com as possibilidades, Fred passou a pressionar os colegas para fazer as

modificações que os clientes queriam e para iniciar a produção. A demora era inevitável, porque eles só dedicavam as horas vagas à empresa. A ansiedade evoluiu para o nervosismo e daí para a tensão. Nenhum deles pensava em abandonar seus empregos para se dedicar integralmente à empresa. Todos eles estavam enfrentando problemas em casa, por causa de seus horários e da distância das famílias.

Além disso, eles começaram a discutir por causa dos direitos e deveres. Em uma reunião, um deles disse:

- Essa história de dividir igualmente os rendimentos não está certa. Em minha opinião, tem mais valor a capacidade de fazer o produto do que o trabalho de vendê-lo.

- Estamos contando com os ovos antes da galinha, disse Fred. Até agora, não vendemos nada. Devemos discutir a divisão somente depois de vender algo. Por falar nisso, se não fosse eu a vender...

- Você só pode vender porque nós fazemos, disse outro. Você não sabe fazer o produto. Vender, isso qualquer um é capaz de fazer.

O conflito se instala Fred teve que se segurar na cadeira para responder: - Ah, é? Você já tentou vender algo? E montar a empresa e organizá-los, não vale nada?

Afinal, nós éramos apenas um grupo de amigos. A tarefa de transformar amigos em uma sociedade exige que alguém assuma o comando. Foi isso o que fiz. E isso vale tanto ou mais



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do que fazer o produto. Se não fosse meu trabalho, estaríamos apenas observando os acontecimentos.

Daí para a frente, a discussão se exaltou. Fred tentava convencer os amigos de que a administração e as vendas eram tão importantes quanto a engenharia e a tecnologia. Seus amigos diziam que não e que a cobrança de prazos era descabida:

Dizia um: - Você pensa que isto aqui é seu quartel, onde você manda e os outros obedecem. - Você não conhece as dificuldades técnicas para fazer o produto, dizia outro. Essas

modificações são desnecessárias. O brinquedo não oferece riscos. Além disso, por que jipe e não minivan? Os clientes têm que aceitar o produto conforme nós o fazemos.

- Não estou disposto a me matar para tocar esse negócio, completava outro. Quero ter o direito de descansar e viver com minha família. Atrasou, fica atrasado. Os projetos do avião e do trem só vão ficar prontos quando eu tiver tempo.

Fred propôs então que eles abandonassem os empregos e se tornassem integralmente empresários, mas ninguém queria correr o risco. Um deles propôs que Fred se tornasse empresário, e eles lhe venderiam consultoria técnica. Outro insistiu para que aceitassem a oferta da empresa que queria comprar os direitos do projeto. Nesse momento a discussão voltou ao ponto de partida:

- Para dividir igualmente os direitos? Ah, com isso não concordo. O projeto é meu, a idéia é minha. Fred apenas fez a venda, reclamava o projetista.

- Sim, respondeu Fred, mas, e a idéia do avião e do trem, que eu trouxe? - Ora, Fred, você só trouxe a idéia... Tente fazer o produto. - Querem saber de uma coisa? Diante de tanta boa-vontade, eu me retiro, disse Fred por

fim. Se quiserem continuar, continuem sem mim. Vou procurar outras pessoas que tenham mais boa vontade e vou levar a idéia comigo.

- Não faça isso, Fred, ou você vai conversar com nossos advogados.

QUESTÕES 1. Quais problemas esse grupo está enfrentando? Há um problema mais importante que outros? 2. Com base no processo de tomada de decisão, faça o diagnóstico dos problemas, crie e pondere alternativas e faça sugestões de decisão. 3. Alguém está com a razão no grupo? Ou todos têm razão? Justifique sua resposta. 4. Explique as diferentes expectativas dos cinco amigos em relação a sua participação e suas recompensas na empresa. 5. Afinal, este grupo é uma organização ou não? Se sua resposta for “não”, indique o que falta para que o grupo se torne uma organização. 6. Quais são seus prognósticos para esse grupo: dissolução ou sucesso como empresa?



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CAPÍTULO 5 – ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZADO

INTRODUÇÃO A aprendizagem organizacional é um tema já bem conhecido nas disciplinas de

organização. É um fenômeno sistêmico nas empresas que permanece independente das pessoas. Sim, as organizações podem não ter cérebro, mas são dotadas de sistemas cognitivos que elas mesmo desenvolvem e vão sendo impregnados na sua cultura por meio, principalmente, de rotinas ou procedimentos

Apesar de alguns autores fazerem distinção entre organização de aprendizagem e aprendizagem organizacional, parece bastante razoável analisar e estudar o tema como um único contexto. O que é claro é que a aprendizagem organizacional é uma característica da organização de aprendizagem (a organização que aprende).

É preciso ficar claro, contudo, que desenvolver algumas habilidades típicas da aprendizagem organizacional não garantem por si que uma empresa é uma organização de aprendizagem. Por exemplo: a habilidade "resolução sistemática de problemas" é uma característica das empresas que aprendem. Mas, se o aprendizado baseado na solução de problemas (que é um aprendizado defensivo - aprender como interromper o que não queremos) não for autogerador, ou seja, for gerado somente pelos problemas, ou o aprendido é limitado a como eliminar as situações indesejáveis, a organização não pode ser uma organização de aprendizagem. A época de aprender não é somente quando existem crises.

Organização de aprendizagem é por si um conceito, muito mais próximo da filosofia que das técnicas, não podendo ser tratada como uma abordagem para melhorar as empresas. É um conceito que vem sendo desenvolvido há mais de 50 anos e requer a conscientização de que não existe fim, pois a ação e a reação advindas das mudanças externas ou internas, ocorridas no ambiente ou no indivíduo, fazem parte do processo de aprendizagem.

Apesar de já ser "antiga" a noção de organização de aprendizagem foi popularizada a partir do livro de Peter Senge intitulado “A Quinta disciplina”. Desde então, se tornou um conceito mais difundido e uma proposição interessante. O seu principal conteúdo invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhando para melhorar a inteligência, a criatividade e a capacidade organizacional.

Para isso, segundo Peter Senge, as organizações devem desenvolver cinco disciplinas para continuamente estarem em processo de aprendizagem:

maestria pessoal, relacionada com o autoconhecimento; modelos mentais, que trata de imagens que influenciam o modo como as pessoas

vêem o mundo; objetivos comuns, aborda as questões relacionadas à clareza e compartilhamento de

objetivos; aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de

ações coordenadas; e pensamento sistêmico, um modelo conceitual, formado por um conjunto de

conhecimentos ferramentas, que buscam o aperfeiçoamento do processo de aprendizagem como um todo.

Na manufatura, as empresas continuamente aplicam ferramentas que facilitam o aprendizado ou mesmo desenvolvem mecanismos de aprendizagem a cada dia. Por exemplo no processo de desenvolvimento de produtos, a necessidade cada vez mais crescente do "aprender antes de fazer", incentivando o uso de ferramentas computacionais mais sofisticadas. Isso requer uma forte ligação com uma base de dados composta não somente por informações mais tradicionais, mas também por conhecimentos gerados, de forma dinâmica, no processo de aprendizagem.

Se as empresas vêem desenvolvendo sua capacidade de aprender, por que é tão difícil ser uma organização de aprendizagem?

É muito difícil fazer um diagnóstico. Entretanto, algumas questões podem servir como ponto de partida para uma investigação mais detalhada:

Será que existe nas pessoas das empresas, além da consciência, a convicção de que é possível ser uma organização de aprendizagem?

Os líderes realmente facilitam o compartilhamento de objetivos? As empresas acreditam que a melhor forma de aprender é "fazendo", desprezando

outros recursos, como modelos mentais por exemplo? Será que existe uma preocupação muito grande em melhorar o ambiente, por



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exemplo com a implantação de novos sistemas, novas abordagens de gestão ou ferramentas de engenharia e de fabricação, inibindo ou limitando ações que poderiam alavancar a disciplina de desenvolvimento do indivíduo (maestria pessoal)?

A gestão de conhecimento ou competências é feita de forma dinâmica? Ou seja, analisadas em um duplo sentido – saber quais competências e conhecimentos a empresa tem que permite alavancar novos negócios, e por outro lado, quais competências e conhecimentos são necessários desenvolver para atender ou acompanhar as mudanças atuais.

Algumas pesquisas estão sendo desenvolvidas, abordando a questão da aprendizagem organizacional. Algumas procuram descrever os mecanismos de aprendizagem existentes e praticados por empresas, enquanto outras buscam avaliar a capacidade de aprendizagem das organizações por meio da aplicação de questionários "quantificáveis". Também, outras formas de abordagem do tema são encontradas nos diversos centros que possuem grupos de pesquisa nessa área. Isso mostra que a questão é atraente e tem merecido atenção de grupos de pesquisadores e praticantes, principalmente devido à relação entre aprendizagem e capacidade competitiva.

Conforme Ferlie et al. (1996), o movimento da aprendizagem nas organizações tem origem na corrente do desenvolvimento organizacional, que implica, basicamente, em mudança. Para Guimarães et al. (2001a), “aprendizagem, inovação e mudança organizacionais são construtos interdependentes, os quais podem ser vistos, em algumas circunstâncias, como sinônimos”.

Segundo Porras & Silvers (1991), os processos de mudança nas organizações podem ocorrer na forma de um Desenvolvimento Organizacional (DO) ou de uma Transformação Organizacional (TO), dependendo de sua natureza e intensidade. Na primeira situação a organização procura adaptar-se ao meio ambiente; enquanto que na segunda ela procura antecipar-se à mudança e, se possível controlá-la.

ATENÇÃO! Organizações de aprendizado são organizações onde as pessoas expandem continuamente a sua capacidade de criar resultados que desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em

grupo.

1. A “MAESTRIA PESSOAL” É a disciplina através da qual aprendemos a esclarecer nosso objetivo pessoal e que

nos leva a concentrar nossas energias nas coisas que realmente são importantes para nós. Quando se pergunta aos adultos o que querem da vida, a maioria fala do que gostaria

de se livrar (queria ficar livre dos problemas de coluna, p.ex.). Em geral, despendemos tanto tempo lidando com os problemas que encontramos ao longo do caminho, que acabamos por esquecer por que estamos naquele caminho e o resultado é que ficamos apenas com uma visão obscura do que é realmente importante para nós.

Precisamos portanto: Definir, com clareza, quais as nossas aspirações; Enxergar com clareza onde estamos (a realidade do momento); Fazer a justaposição do nosso objetivo com uma imagem clara da realidade atual

(onde estamos em relação ao que desejamos). Isto irá gerar uma “tensão criativa”, uma força para unir esses dois elementos, resultado da tendência natural que a tensão tem de buscar a solução.

Vencer as forças do “conflito estrutural”. Em geral, somos dominados pela idéia de que não somos capazes de realizar nossos desejos. Esta crença é um subproduto de nosso crescimento. Quando crianças nós aprendemos quais são as nossas limitações essenciais à nossa sobrevivência e, na maioria das vezes, esse aprendizado é generalizado, ou seja, ouvimos constantemente que não podemos alcançar ou fazer determinadas coisas e acabamos nos convencendo de que não temos a capacidade de possuirmos o que queremos. Por outro lado, acreditamos que não merecemos o que queremos. É como se estivéssemos amarrados a um elástico, como uma “tensão criativa” puxando-nos para nosso objetivo e ouro puxando-nos para trás, através da idéia de que não podemos ou não merecemos.



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Como lidar com o conflito estrutural?

Buscar a verdade, ou seja, eliminar mecanismo de defesa pelos quais nos limitamos ou nos enganamos. Isto significa expandir nosso consciente e aprofundar nosso conhecimento sobre nós mesmos. E parar de culpar as pessoas pelos nossos problemas ou de buscar causas externas. Podemos também melhorar a comunicação de nosso subconsciente com o consciente. A meditação é uma forma de fazer isto. Outra técnica é pegar um objetivo e imaginar que ele foi realizado. Em seguida perguntar-se a si mesmo: “se eu tivesse realmente conseguido isso, o que me traria de bom? Em geral descobrimos que a resposta nos releva nossos desejos mais profundos que estão atrás do objetivo.

2. OS “MODELOS MENTAIS”

São idéias arraigadas, generalizadas ou imagens que influenciam o nosso modo de ver o mundo. Se vemos alguém bem vestido, podemos achar que ele é uma pessoa de fino trato, se vemos alguém exótico, podemos pensar que ele não liga para a opinião dos outros.

Trabalhar os modelos mentais significa virar o espelho para dentro, desenterrando as imagens que temos do mundo e examinando-as profundamente.

Nossos modelos mentais moldam nosso modo de agir. Se achamos que uma pessoa é digna de confiança, agimos com ela de maneira diferente da que agiríamos se a achássemos não confiável.

Algumas técnicas para trabalharmos nossos modelos mentais:

Reconhecer os “saltos de abstração”, ou seja, as generalizações que fazemos a partir de alguns dados. Por exemplo, se alguém não nos dá atenção em algum momento, fazemos uma generalização de que essa pessoa é desatenta ou indelicada e passamos a tratar essa generalização como se fosse um fato. O que fazer para modificar essa tendência? Primeiro perguntando-nos: em que essa abstração se baseia? Depois indagando-nos se estamos dispostos a considerar a generalização como algo incorreto.

Dizer o que estou pensando durante um diálogo; não sonegar informações. Equilibrar inquirição e defesa. Por exemplo, ao invés de querer provar que estamos

certos e aumentar a tensão em uma esgrima verbal, eliminar o efeito bola de neve com perguntas do tipo: “poderia me dar um exemplo sobre sua posição no assunto?” Atenção: um indicador de que um grupo está com problemas é quando, em uma reunião ocorrem poucas perguntas. O aprendizado é produtivo quando as pessoas se propõem a um questionamento recíproco.

Praticar o diálogo e evitar a discussão. A palavra discussão sugere um jogo de pingue-pongue, onde ficamos rebatendo a bola de um para o outro. Ao invés de ocorrer uma importante exploração sobre um assunto através de vários pontos de vista, o objetivo passa a ser “vencer o oponente”. A fixação em vencer não é compatível com a necessidade de se dar prioridade à coerência e à verdade. Já no diálogo o grupo analisa questões sob diferentes pontos de vista, comunicando suas idéias livremente. Há uma suspensão do julgamento certo/errado, e passamos a ser observadores do nosso próprio pensamento. Os conflitos surgem entre idéias e não entre indivíduos.

Praticar o que falamos. A aprendizagem ocorre quando há mudança de comportamento.

3. O “OBJETIVO COMUM”

É um objetivo maior que os objetivos individuais, inspirador a tal ponto que leva as pessoas a se sacrificarem ou lutarem por ele. Por exemplo, numa orquestra sinfônica, embora cada músico esteja tocando um instrumento, todos têm a mesma partitura e cada um dá uma contribuição especial para o concerto.

A técnica para a criação de um objetivo comum é buscar a imagem do futuro, a visão.

Aprendizagem em grupo

O aprendizado em equipe propicia, além de resultados em conjunto, desenvolvimento individual das pessoas.

O aprendizado em grupo começa com o diálogo. Levantar idéias individuais e a



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participar do raciocínio do grupo. É importante reconhecer padrões de interação que prejudicam o aprendizado em grupo. Exemplo: táticas de defesa.

4. O “RACIOCÍNIO SISTÊMICO” “É ver a floresta e as árvores. Ver as inter-relações entre os eventos. Ver processos

de mudança ao invés de instantâneos estáticos”. Exemplo: As nuvens se acumulam, o céu escurece e sabemos que vai chover.

Sabemos que, depois da chuva, a enxurrada penetrará no lençol d’água e este irá irrigar plantas a quilômetros de distância. Apesar destes eventos estarem distantes no tempo e no espaço, estão interligados em um mesmo esquema. Cada um deles influencia todos os outros. Estas influências não são visíveis. Entretanto, só podemos entender o sistema de chuvas observando o conjunto e não apenas uma das partes. Da mesma forma, os trabalhos realizados pelo homem são sistemas, ou seja, estão amarrados por fios invisíveis de ações inter-relacionadas, que levam, às vezes, anos para desenvolver plenamente os efeitos que uma exerce sobre as outras. Como fazemos parte dessa estrutura, é muito difícil termos uma visão global das mudanças ocorridas; tendemos a nos concentrar em instantâneos de partes isoladas dos sistemas, sem conseguir entender porque não resolvemos nossos problemas.

Segundo o raciocínio sistêmico, qualquer evento pode ser causa e efeito. Exemplo: Armas soviéticas ameaçam americanos; americanos sentem necessidade de aumentar arsenal bélico; soviéticos sentem-se ameaçados e passam a sentir necessidade de aumentar seu arsenal bélico.

Dentro desse raciocínio há círculos viciosos, como por exemplo, a crise do combustível. Ao se falar em crise, todos correm aos postos e ela acaba ocorrendo. Há também os círculos virtuosos: um chefe tem uma expectativa positiva sobre o desempenho de um colaborador e o trata de maneira especial. O colaborador tende a corresponder à expectativa e, por sua vez, o chefe se sente gratificado, reforçando o comportamento do colaborador. Este corresponde à confiança nele depositada e assim, sucessivamente.

4.1. Como desenvolver o raciocínio sistêmico? O raciocínio sistêmico é um processo de descoberta e diagnóstico. Um bom exercício

é indagar sobre os processos subjacentes aos problemas que enfrentamos. É preciso tal como um bom detetive, ater-se aos fatos. 4.1.1. Passo 1: Definição do problema

Ao definir um problema, não tire conclusões apressadas, sugerindo uma solução logo no enunciado do problema, como por exemplo: “precisamos apenas cortar custos” ou “precisamos substituir os nossos sistemas de computador”. A melhor maneira de definir bem o problema é começar com a frase:

“O problema é...” Voltando à definição citada anteriormente, a forma mais adequada seria: “Os nossos

lucros, que estiveram estáveis por dois anos, vêm declinando nos últimos seis meses”. 4.1.2. Passo 2: Apresentação da história

Nesta fase você deverá desenvolver uma hipóteses que faça sentido, que tenha consistência lógica. Esta é uma etapa de aprendizagem importante, principalmente se for desenvolvida em equipe. Aqui é importante que a equipe apresente idéias divergentes. No cerne desta fase está a pergunta: “como é que nós, através de nosso raciocínio, nossos processos, nossas práticas e nossos procedimentos contribuímos para criarmos as



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circunstâncias que agora enfrentamos?” Identifique os personagens da história: fatores-chave que podem ser causadores do

problema. A finalidade aqui é falar acerca do problema e identificar as suposições e hipóteses das pessoas sobre o mesmo; estabelecer fronteiras (dimensões, o que deve ser considerado); iluminar as perspectivas variadas da equipe (você vai verificar que cada membro da equipe focaliza um conjunto diferente de fatores, com base em suas experiências); assentar a base para selecionar alguns fatores-chave como variáveis.

Utilize a técnica dos “cinco por quês”. Puxe o fio através do qual você espera desembaraçar o nó. Pergunte ao grupo:

Por que isto está ocorrendo? Provavelmente você terá três ou quatro respostas. Coloque-as em cartazes, na parede, com bastante espaço entre elas. Repita o procedimento, através de “por quês” sucessivos.

Exemplo: Um supervisor, andando pela fábrica, vê óleo no chão. Pergunta a um operário:

Por que há óleo no chão da fábrica? A londringa está vazando. Porque a londringa quebrou? As gaxetas estão com defeito. Por que as gaxetas estão com defeito? Bem dizem que o pessoal de compras fez um bom negócio com essas gaxetas. Por que o pessoal de compras fez um bom negócio? Comprou de um fornecedor que revendia gaxetas usadas, mas praticamente novas. E por que isto ocorreu? Existe uma norma na empresa que encoraja compras ao preço mais baixo. Para cada enunciado pregado na parede, vá fazendo as perguntas e colocando as

respostas junto à pergunta-mãe. Para serem eficazes as perguntas devem ser formuladas de modo a não se colocar culpas em pessoas. Não se trata de descobrir “quem o fez”, mas “por que foi feito”. O supervisor poderia entrar no jogo “de quem é a culpa”.

Por que há óleo no chão? Porque a turma da manutenção o removeu. E por que não o fizeram? Porque o supervisor não mandou. E por que o supervisor não mandou? Porque o pessoal não o informou a respeito. Por que o pessoal não o informou? Porque ele não perguntou.

5. ASPECTOS QUE PROVOCAM DEFICIÊNCIAS NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

1. Eu sou o meu cargo. Essa crença impede o indivíduo de sentir-se parte de um sistema que recebe e exerce influências sobre o mesmo.

2. O inimigo está lá fora. Lá fora e aqui dentro fazem parte de um mesmo sistema. Ao pensarem assim as pessoas deixam de procurar suas próprias falhas.

3. Ilusão de assumir o comando. É confundir pro atividade com reatividade. Muitas vezes penamos que estamos sendo pro ativos, mas simplesmente estamos respondendo a estímulos externos, o que é reatividade. Ser pro ativo é antecipar-se aos problemas.

4. Fixação em eventos. São explicações imediatas, ligadas diretamente aos fatos, que nos impedem de ver as mudanças de longo prazo que estão por trás desses eventos e que poderiam propiciar-nos a compreensão das verdadeiras causas.

5. Não enxergar processos de deterioração que são lentos e graduais. É a síndrome do sapo fervido. Para identificar tais processos precisamos reduzir o ritmo e prestar atenção nas sutilezas. Os processos graduais constituem o grande perigo. Precisamos melhorar nossa percepção.

6. Ilusão de aprender pela experiência. Em muitos casos não experimentamos diretamente as conseqüências de muitas decisões.

7. Mito da equipe administrativa. O espírito de equipe desaparece face a problemas perigosos.



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6. AS LEIS DA QUINTA DISCIPLINA (RACIOCÍNIO SISTÊMICO)

Os problemas de hoje provêm de soluções de ontem. Exemplo: a queda de vendas

de um trimestre pode ser resultado de uma liquidação no trimestre anterior, onde os clientes compraram e fizeram estoque.

Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste. Exemplo: dois concorrentes que vão diminuindo o preço até que acabam falindo.

comportamento melhora antes de piorar. Soluções de curto prazo, por exemplo. A empresa ao ver suas vendas caindo, investe muito em marketing. Daí, como gastou muito, tem que reduzir custos o que gera perda de qualidade e como resultado final, perda de clientes.

A saída nos conduz de volta à porta de entrada. Gostamos de soluções conhecidas. Entretanto, se a solução não está resolvendo o problema é porque não estamos usando o raciocínio sistêmico.

Mais rápido significa mais devagar. Exemplo: face ao crescimento do câncer, há a diminuição do ritmo do organismo. Da mesma forma, intervenções administrativas rápidas, sem a adesão das pessoas, podem atropelá-las, gerando resistência e não se chegando ao objetivo desejado.

Causa e efeito não estão intimamente relacionados no tempo e no espaço. Por isso, é difícil perceber onde um problema teve início.

Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados, mas as áreas de alavancagem não são evidentes. A solução do problema é, geralmente, uma questão de ver onde aplicar a alavancagem para se fazer a mudança.

A cura pode ser pior que a doença. Exemplo: transferir a responsabilidade de uma ação para um interventor e tornar-se dependente dele.

Você pode assoviar e chupar cana. Durante muito tempo os industriais americanos acharam que tinham de escolher entre baixo custo e alta qualidade. Acreditava-se que produtos de alta qualidade têm fabricação mais cara. O que eles não perceberam é que, com o passar do tempo, a alta qualidade e os baixos custos podiam andar lado a lado e que melhoramentos básicos dos processos de produção poderiam eliminar o trabalho de correção, eliminar inspetores de qualidade, reduzir queixas dos clientes, baixar os custos de garantia e aumentar a lealdade do consumidor.

Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes. Por exemplo: Se há problemas de interface entre áreas, tentar resolver o problema criando duas áreas separadas. As interações a serem examinadas são as mais importantes independentes dos limites organizacionais.

PARA CASA Faça uma visita a três empresas e realize um levantamento, indicando os aspectos

que as indentificam como organização de aprendizado ou não, justificando cada uma das suas colocações.

PESQUISE NA NET

Dê uma olhadinha nos textos disponíveis em http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/executivos/fique_por_dentro/211102-expo_aprendizado_senge.shtm http://www.administradores.com.br/artigos/caracteristicas_essencias_de_uma_organizacao_que_aprende/14511/ http://www.administradores.com.br/artigos/aprendizagem_organizacional_a_organizacao_que_aprende/12461/

http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/executivos/fique_por_dentro/211102-expo_aprendizado_senge.shtm

http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/executivos/fique_por_dentro/211102-expo_aprendizado_senge.shtm

http://www.administradores.com.br/artigos/caracteristicas_essencias_de_uma_organizacao_que_aprende/14511/

http://www.administradores.com.br/artigos/caracteristicas_essencias_de_uma_organizacao_que_aprende/14511/

http://www.administradores.com.br/artigos/aprendizagem_organizacional_a_organizacao_que_aprende/12461/

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CAPÍTULO 6 – O MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO E A GESTÃO DA QUALIDADE

INTRODUÇÃO

A administração japonesa nasceu no chão de fabrica, nos setores operacionais da

manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício e de promover o melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção (controle estatístico de processos, planejamento de produção, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da política econômica governamental, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional. Foi esta diferenciação que resgatou o foco da comunidade empresarial à área de produção, que até então era vista pelos outros setores na organização como um mistério insondável e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a gestão da produção passou a ser novamente incluída na discussão das estratégias do negócio. Buscou-se, então, adaptar o sistema de produção japonês a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando implementá-lo amplamente em qualquer tipo de indústria e em outros setores.

O sistema de produção japonês tal como é estruturado atualmente surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorre as duas outras denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoismo.

São características básicas do Ohnoismo: JUST IN TIME – sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes KANBAN – sistema de informação visual, que aciona e controla a produção MUDA – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício KAIZEN – busca do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se

refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.

As outras características do Sistema Toyota de produção são de certa forma, decorrentes dessas citadas e outras são parcialmente independentes, mais relacionadas ao ambiente cultural que privilegia a coletividade.

1. CARACTERÍSTICAS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

1.1. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão, envolvendo participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas trabalha em grupo, controle exercido através de liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados. 1.2. PREVALÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A falta de planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego. Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência. 1.3. VISÃO SISTÊMICA

A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes. O desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organização agem de forma eficiente. O trabalhador tem consciência de que se a empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos (participando dos resultados). 1.4. SUPREMACIA DO COLETIVO

O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando através do



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trabalho. Satisfação e responsabilidade também passam a ser valores coletivos. 1.5. BUSCA DA QUALIDADE TOTAL

A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de Qualidade Total – (TQC ou TQM), baseado em um sistema de métodos estatísticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados são garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A abrangência do TQC ultrapassa os limites físicos da empresa, começando com os esforços totais de treinamento de gerentes e operários. Verticalmente tem início na alta gerencia, prolongando-se até supervisores e operários. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A forma mais usual de se por em prática o TQC é através dos círculos de controle de qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade. 1.6. PRODUTIVIDADE

O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa. Além da participação nas decisões e da auto-realização profissional, resultante do sucesso da empresa, as gratificações por níveis de produtividade são freqüentes nas organizações orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais. 1.7. FLEXIBILIDADE

Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em vários aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, layout celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis. 1.8. RECURSOS HUMANOS

A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O treinamento é intenso e a estrutura de cargos é extremamente vaga (distanciada). 1.9. TECNOLOGIA E PADRONIZAÇÃO

Busca-se a harmonia entre o homem, máquina e processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre à racionalização do processo, depois se conveniente, a automação. 1.10. MANUTENÇÃO

Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada. 1.11. LIMPEZA E ARRUMAÇÃO

São responsabilidades de todos, visando à manutenção do ambiente e a facilitação da administração dos recursos. 1.12. RELAÇÃO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES

A subcontratação externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no pós-guerra, ela evoluiu para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.

1.13. CULTURA ORGANIZACIONAL

Procura-se estabelecer um clima de confiança e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.

Uma vez listadas as características do sistema de produção japonês, não fica difícil abstrair características genéricas do estilo de administração japonesa que podem ser aplicadas



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em outros ambientes culturais. Paralelamente, é possível articular melhor os temas afins, tais como terceirização, gestão da qualidade total e organização de células de produção, no sentido de facilitar a comunicação e não romper com a hierarquia.

2. VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES O sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns de seus

defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis, o sistema depende da cooperação irrestrita das pessoas, e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competência, exigindo, portanto qualificação, treinamento e reciclagem constantes. Outros pontos vulneráveis poderiam ser inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critérios de avaliação, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é cada vez mais influenciado pelas tendências e preferências de um mercado globalizado.

Outro é o crescimento excessivo do número de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória também podem ser ressaltados como pontos vulneráveis do modelo.

Tem em seu favor o fato de ser um modelo de gestão empresarial fortemente embasado na participação direta dos funcionários, ou seja, na busca do aprimoramento continuo com o envolvimento de todos os funcionários e executivos. Busca qualidade total e dá ênfase ao trabalho em equipe com base no aproveitamento da potencialidade humana.

3. INSTRUMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA Processo de tomada de decisão por consenso A proposta de decisão nasce nos níveis mais baixos Cerimonial e respeito por gerações Controle implícito Prioridade para atividades fins Cooperação, harmonia e lealdade

4. TECNICAS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA: A produção Just in Time Sistema Kanban Círculos de Controle de Qualidade Rotatividade de funções A fabrica bonita Escritório coletivo (sem gavetas) Portanto, como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este modelo

apresenta grandes dificuldades de implantação em países onde prevalece a carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas técnicas japonesas e não o modelo por completo.

KAIZEN: O kaizen representa o conceito de melhoria continua com vista á satisfação de tríade de empresa eficaz, ou seja, a satisfação do cliente (interno ou externo) do funcionário e do capital. Com essa visão de aperfeiçoamento continuo, passa-se metodicamente a perseguir desperdícios, atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários, perdas que ocorrem exatamente onde as coisas são feitas no chão de fabrica.

Uma típica visão do uso da metodologia pode ser assim colocada: Aperfeiçoamento das pessoas como primeiro passo Concentração do esforço dessas pessoas As pessoas trabalhando nos processos continuamente os aperfeiçoam Processos aperfeiçoados fornecem melhores resultados Melhores resultados geram satisfação dos clientes JIT (JUST IN TIME): Quando falamos em JIT o material certo disponível na hora

certa, no local certo, no exato momento de sua utilização, não estamos falando de um conceito exatamente novo. Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo e chegando muito cedo haverá um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo espaço e capital entre outros. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo continuo. Henry Ford o



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propulsor da produção em massa, aplicou esse conceito já no inicio do século XX nas suas fabricas de automóveis (o famoso Modelo T) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (principio seqüencial). A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua.

Desperdício da superprodução Desperdício de espera Desperdício de transporte Desperdício de processamento Desperdício de movimentação Desperdício de produzir peças defeituosas Desperdício de estoques

Quadro comparativo entre os principais sistemas de produção

TAYLORISMO EUA: FORDISMO JAPÃO: TOYOTISMO

Processo de Produção Processo de Produção Processo de Produção

De 1918 a 1970 Estratégia patronal de gestão/organização do processo de trabalho. Intensificação da Divisão do Trabalho (pensam / executam). Trabalhadores não são pagos para pensar. Controle de tempo e movimentos (cronômetro). Estrutura hierarquizada. Trabalho fragmentado, repetitivo, monótono e desprovido de sentido, alienado. Institucionalização da violência normativa. Loucura racional. Pagamento pelo desempenho do operário (prêmios e remunerações extras por peças produzidas).

DE 1900 A 1970

Produção em Massa. Competitividade: ganho de escala. Fábrica verticalizada. Gestão centralizada e hierarquizada. Estrutura departamental. Divisão entre concepção e execução. Linha de montagem. Trabalho fragmentado. Posto de Trabalho. Disciplina moldada pela padronização, cronometragem das tarefas e normatização dos processos mecânicos, das máquinas e das linhas de produção. Concentração de operários no mesmo espaço fabril. Favorece laços de solidariedade e lutas coletivas. A PARTIR DOS ANOS 80 Reestruturação produtiva: downsizing e flexibilização. Incorporação de técnicas e métodos toyotistas de organização da produção e do trabalho.

DE 1950 EM DIANTE

Condições da época impedem o desenvolvimento da produção em massa. Flexibilidade na organização da produção e do trabalho. Racionalização de toda forma de desperdício (produção enxuta). Trabalho organizado em células e equipes de trabalho. Técnicas participativas e de integração dos trabalhadores. Estruturação horizontal da produção (cadeia) com base no just in time e num sistema de integração funcional das empresas fornecedoras á montadora (terceirização).



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Faça uma resenha crítica sobre o texto abaixo, de MARLI DELMÔNICO DE ARAÚJO FUTATA, disponível em http://www.espacoacademico.com.br/047/47cfutata.htm.

Breve análise sobre o toyotismo: modelo japonês de produção

A crise do final dos anos 1960 e início de 1970, que se estende até os dias atuais, como afirma Antunes (1999) está relacionada, fundamentalmente, à crise da estrutura do capital, que na tentativa de recuperação de seu ciclo reprodutivo e resgate de seu processo de dominação, deflagra intensas transformações no próprio processo produtivo, pelas vias de novas formas de acumulação.

Nesse sentido um novo movimento político é criado quando bases da direita tomam para si os discursos que até então eram considerados de esquerda. Essa nova tendência é denominada por grupos que estudam o materialismo histórico, de Nova Direita. Embutidos nesse “novo” movimento político é possível verificar a existência de uma vertente conservadora e uma vertente neoliberal. A Nova Direita e sua vertente neoliberal, amplamente divulgada, porém superficialmente discutida, são as formas encontradas para redefinir as bases do processo de acumulação capitalista.

Esse movimento político traz consigo postulados como, estado mínimo, livre iniciativa, consideram todas as atividades como mercadorias, inclusive a educação e ressaltam a incapacidade que a mesma apresenta de insuficiência quanto à produção de bens para o mercado.

As tentativas de resolver os problemas gerados pela crise do capitalismo, que fazem gerar esse movimento, são responsáveis por modificações importantes no campo do trabalho, como a introdução de novas tecnologias e aumento da exploração da classe operária.

A concorrência intercapitalista e a necessidade de marcar o domínio do controle das lutas sociais, oriundas do trabalho, através das transformações do modelo de produção fazem com que o mundo do trabalho sofra transformações em sua estrutura produtiva, sindical e política. Nos países de desenvolvimento tecnológico acelerado, a acumulação de capital se fortificou, as mudanças tecnológicas foram inseridas no mundo da produção fabril, provocando intensas modificações, e é possível afirmar que, “[...] a classe-que-vive-do-trabalho sofreu a mais aguda crise deste século, que atingiu não só a sua materialidade, mas teve profundas repercussões na sua subjetividade e, no íntimo inter-relacionamento destes níveis, afetou a sua forma de ser”.(Antunes, 1999, p. 15).

Harvey (1989) afirma que essas transformações surgem com a intensa recessão iniciada em 1973 quando a crise estrutural do capitalismo, gerada pela crise do padrão de acumulação taylorista/fordista, faz com que o capital mergulhe num processo de reestruturação para restaurar o seu domínio societal. Nesse momento, instaura-se uma “guerra” entre os países considerados super potências, pela acumulação de capital, e a competitividade passa a ser a “arma” mais importante. O modelo de produção industrial fundamentado no princípio taylorista/fordista, de produção em massa, perde a exclusividade e iniciam tentativas para superá-lo. Nesse contexto assistimos a uma nova fase de expropriação da mão-de-obra, a chamada acumulação flexível - a partir do modelo de produção criado pelos japoneses, toyotismo - e junto com ela a degradação das condições de trabalho, dos direitos trabalhistas e, conseqüentemente, dos trabalhadores.

Ao término dos anos 60 a empresa japonesa Toyota já estava totalmente dentro desse novo modelo de produção flexível e o modelo era divulgado dentro e fora do Japão. Os princípios ideológicos e organizacionais desse modelo passaram a sustentar as práticas empresariais como modelo de administração e, “[...] com a mundialização do capital, na década de 1980, o toyotismo tornou-se a ideologia universal da produção sistêmica do capital”.(GIOVANI, 2001).

Sendo assim objetiva-se, através do presente texto, aprimorar conhecimentos acerca dos pressupostos desse modelo japonês de produção – toyotismo – analisando-os, para compreender sua influência no mundo do trabalho.

TOYOTISMO: ORIGEM E CARACTERÍSTICAS Nos anos 50, relata Wood Jr. (1992), o engenheiro japonês Eiji Toyoda passou alguns meses em

Detroit conhecendo a indústria automobilística americana, sistema dirigido pela linha fordista de produção, onde o fluxo normal é produzir primeiro e vender depois quando já dispunham de grandes estoques. Toyoda ficou impressionado com as gigantescas fábricas, a quantidade de estoques, o tamanho dos espaços disponíveis nas fábricas e o alto número de funcionários. Para ele, naqueles moldes, seu país, arrasado por um período pós-guerra, não teria condições de desenvolver uma forma semelhante de produção.

Relatou isso quando escreveu à sede de sua empresa dizendo que ia ser necessário uma nova forma de organização do trabalho, mais flexível e que exigisse menor concentração de estoques, pois sabia que o Japão possuía um mercado pequeno, capital e matéria – prima escassos, “[...] a compra de tecnologia no exterior era impossível e a possibilidade de exportação era remota”.(WOOD JR., 1992).

Para conseguir competir então, nos grandes mercados, a Toyota precisaria modificar e simplificar o sistema da empresa americana Ford. Na procura de soluções para esse encaminhamento, Toyoda e seu especialista em produção Taichi Ohno, iniciaram um processo de desenvolvimento de mudanças na produção. Introduziram técnicas onde fosse possível alterar as máquinas rapidamente durante a produção, para ampliar a oferta e a variedade de produtos, pois para eles era onde se concentrava a

http://www.espacoacademico.com.br/047/47cfutata.htm



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maior fonte de lucro. Obtiveram excelentes resultados com essa idéia e ela passou a ser a essência do modelo japonês de produção.

O espaço para armazenamento da produção era outro obstáculo para os japoneses, por isso, as mercadorias deveriam ter giro rápido, e a eliminação de estoques, ainda que parecesse impossível, estava nos projetos de Toyoda. A partir de então, regras criteriosas foram incorporadas gradativamente à produção, caracterizando o que passou chamar toyotismo, (ou Ohnismo, devido aos nomes Toyoda e Ohno). Partiram do princípio de que qualquer elemento que não agregasse valor ao produto, deveria ser eliminado, pois era considerado desperdício e classificaram o desperdício em sete tipos principais: tempo que se perdia para consertos ou refugo, produção maior do que o necessário, ou antes, do tempo necessário, operações desnecessárias no processo de manufatura, transporte, estoque, movimento humano e espera.

A partir do princípio acima citado, planejou-se um modelo de produção composto por: automatização, just-in-time, trabalho em equipe, administração por estresse, flexibilização da mão-de-obra, gestão participativa, controle de qualidade e subcontratação. A seguir serão abordados os conceitos fundamentados em Gounet.

A automatização é considerada o primeiro elemento desse modelo. Trata-se da utilização de máquinas capazes de parar automaticamente quando surgem problemas. Assim o trabalhador que até então era treinado para desenvolver seu trabalho em uma única máquina pode se responsabilizar por várias, o que diminuiria a quantidade de trabalhadores necessários numa linha de montagem, onde a autora teve experiência de trabalho, como relata a seguir.

É uma fábrica de máquinas copiadoras e a tarefa que é atribuída à autora consiste em prender inúmeros fios, fixar quatro mil parafusos por dia (45 em cada máquina dependendo do modelo), além de fixar gavetas e laterais. O tempo exigido para a realização da atividade é de quatro a cinco minutos dependendo do modelo. No interior da fábrica robôs transitam pelo imenso espaço levando os “esqueletos das máquinas” de um posto a outro. Um sensor faz com que ele pare no local devido. Também são eles que repõem as peças solicitadas, pelos operários, através de um painel eletrônico, “[...] por todos os lados sirenes piscam e os ruídos ensurdecedores da estrutura de metal em funcionamento misturam-se com a música sintética [...] A primeira impressão chega a lembrar um sofisticado parque de diversões, a segunda impressão sugere a imagem do inferno”. (OCADA, 2004, p. 172).

Um dos elementos de maior destaque dentro do modelo toyotista é o chamado just-in-time (na hora certa). Foi inserido, pela primeira vez, na Toyota japonesa, em meados da década de 70 por Taichii Ohno. Surgiu da necessidade de criar uma alternativa aos poucos espaços para armazenar estoques, sejam eles matérias-primas, peças intermediárias ao processo produtivo ou mercadorias já produzidas, e da escassez de recursos para manter a produção parada. Consiste em detectar a demanda e a produção de bens em função da necessidade específica, ao contrário do fordismo. Assim, toda demanda tem que ser produzida após ter sido efetivada sua venda, mantendo um fluxo de produção contínuo. Para isso criam-se os sistemas visuais de informação, kanban, através deles é possível informar a quantidade de peças necessárias para o dia.

O trabalho em equipe é outra estratégia usada pela Toyota para racionalizar a utilização de mão-de-obra. A idéia consiste em agrupar os trabalhadores em equipes, com a orientação de um Rida (líder). Este trabalharia junto com os demais operários, com a função de coordenar o grupo e substituir qualquer um que venha faltar. Enquanto no fordismo cada trabalhador é responsável por uma parte da produção e após realizá-la passa adiante para que outro trabalhador realize a parte que lhe cabe, no toyotismo vemos eliminado esse tempo entre um trabalhador e outro, considerado “tempo morto” e que não agrega valor à produção, adequando-se a cadeia de montagem. Na cadeia de montagem quem se movimenta é o produto em fase de produção, através de robôs ou de esteiras, assim são eliminados muitos segundos que seriam gastos para que um trabalhador levasse o produto de um posto de trabalho a outro. Além disso, cada trabalhador deveria descobrir outros “tempos mortos” a fim de diminuir cada vez mais o tempo de produção de determinada peça.

[...] Dicho de outra forma, lo que el obrero realizaba em 60 segundos, a hora lo tiene que hacer em 50 segundos [...] Pero este tipo de racionalización alcanza límites cuando se eleva la producción. Una fábrica en los EEUU consiguió producir 100 coches por hora, lo que reducía las tareas a 36 segundos. Pero es mucho más duro racionalizar el trabajo, o sea encontrar segundos de tiempos inútiles, en 36 segundos que en 1 minuto o en un lapso de tiempo aun mas largo. Por eso Toyota define las tareas en cuadrilla. Esto significa que la racionalización no se hace sobre el minuto que trabaja el obrero en un coche, pero sobre los 10 minutos que la cuadrilla de diez hombres tienen para realizar las operaciones al coche. Es éste principio de racionalizacion que se encuentra a la base de la introducción del teamwork donde Toyota (GOUNET, 1998).

A racionalização é a fábrica mínima, ou seja, com efetivo mínimo. Ao reduzir o tempo de dez para nove minutos, sobrecarrega-se os trabalhadores e eliminam-se postos de trabalho. O objetivo não consiste então, em diminuir trabalho e sim, reduzir trabalhadores. O trabalho em equipe representa, na verdade, a pressão que cada trabalhador sofre para desempenhar sua função com qualidade, sob pena de ser rejeitado pelo grupo, ainda que neste grupo todos se encontrem nas mesmas condições, como se observa no relato da autora.

O trabalho consiste em produzir fechaduras para carros. Doze mulheres, brasileiras e japonesas, em pé, uma ao lado da outra, cada uma desenvolve uma parte da produção e é responsável pelo controle de qualidade dessa mesma parte. No final da linha, uma brasileira reexamina todas as peças e imediatamente comunica qualquer defeito dando um grito. Por exemplo, ao encontrar algum defeito na



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peça, em voz bem alta (até mesmo para que sua voz ultrapasse o barulho das máquinas) diz o nome da operária responsável pela parte defeituosa e completa dizendo: kizú (risco). Isso irrita as trabalhadoras pois, não raro, surgem defeitos que somente são visíveis aos olhos dela que parece sentir prazer em gritar o dia todo, e algumas vezes “coincide” de ser a mesma pessoa a ser chamada atenção o dia inteiro.

Gounet (1998) reafirma as condições de estresse em que são submetidos os trabalhadores, no modelo toyotista de produção, quando cita um exemplo sobre o funcionamento dos trabalhos em grupos.

De acordo com as vendas é estabelecido um objetivo de produção para cada dúzia de trabalhadores, para os quais Ohno disponibiliza apenas 90% dos recursos que ele deveria normalmente oferecer e desafia os operários a atingir a produção necessária. Estes, por sua vez, discutem entre si e descobrem maneiras de vencer o desafio. Porém, quando pensam ter vencido, Ohno retira novamente a porcentagem de recursos, e assim sucessivamente. “Isso para mostrar que se trata de um sistema permanente. Na Toyota, os trabalhadores chamam a isso de „sistema Oh! No!‟ (do inglês Oh! Não!)”. Conhecendo o rigor desse sistema de produção,

[..].os trabalhadores vêm trabalhar doentes. No Japão, isso se desenvolve no quadro do trabalho em grupo: o ausente não é substituído e o time deve se desembaraçar sem ele [...] aquele que não se sente bem vem para a empresa ainda assim, para evitar sobrecarregar seus colegas. Em certos casos, esses últimos foram procurar o doente para trazê-lo para a cadeia de montagem. Essa cadeia de caça aos doentes é introduzida de forma geral na indústria automotiva mundial” (GOUNET, 2000).

Esse sistema foi vivenciado pela pesquisadora e além desse, muitos outros como por exemplo à gestão pelas lâmpadas. Coloridas e instaladas bem ao alto, na direção da cabeça dos trabalhadores,

[...] a gestão pelas lâmpadas permite à direção da empresa ver como se passa concretamente a produção nas oficinas [...] parecem as das sinaleiras: verde significa que tudo está bem na seção; laranja indica que há um problema de sobrecarga; vermelho obriga a parar a cadeia, porque os trabalhadores não podem mais segurar o ritmo. Poderia-se crer que, enquanto todos os departamentos estão no verde, a direção está satisfeita e que seu objetivo foi atingido. Mas não é assim. Em realidade, é preciso que as lâmpadas oscilem continuamente entre o verde e o laranja. Dessa forma, a direção está segura de que os trabalhadores estão ocupados ao máximo. (GOUNET2000, p.103).

Desta maneira os trabalhadores estão sempre sob pressão. O trabalho representa uma completa servidão. O operário já não dispõe de tempo para o lazer e para a vida familiar, pois o único tempo livre é utilizado para repouso e recuperação. Os acidentes de trabalho passam a ser constantes e verifica-se também um alto índice de suicídios. Nesse sentido Ocada (2004) coloca-nos o fato de que

A realidade social adquire o simples aspecto de relações sociais de compra e venda de uma força de trabalho destituída de qualquer forma de subjetividade e concebida como um corpo social assexuado, da mesma forma todas as motivações culturais e valorativas que orientam as condutas dos atores sociais são reduzidas ao determinismo de uma causalidade econômica.

Esse nível de estresse também decorre da necessidade dos trabalhadores estarem sempre preparados para produzir o que pede a demanda, uma vez que a produção é feita sob encomenda. Desta maneira devem adaptar-se imediatamente para a nova produção no decorrer do dia. Também é necessário que o trabalhador esteja disponível para incorporar à sua rotina de trabalho árdua e desgastante, muitas horas de trabalho, caso assim for necessário para suprir a demanda. A flexibilização da mão-de-obra passa a ser outro requisito essencial para o trabalhador inserido no sistema toyotista. É preciso ser polivalente para assumir qualquer posto que se faça necessário. Baseado neste princípio de multifuncionalidade é deflagrada nas últimas décadas a teoria das competências, onde o indivíduo precisa desenvolver uma série de capacidades para se inserir ou se manter no mercado de trabalho.

Para atingir os objetivos dento do padrão toyotista - estoque mínimo, controle de qualidade, eliminação de tempos “mortos”, just-in-time – é implantado um processo de qualificação da mão-de-obra através, da educação do povo, objetivando alcançar um de seus princípios fundamentais: a eliminação de desperdício. Para os japoneses a função da escola deveria ser de iniciar o indivíduo nestes princípios, sempre exigindo dele qualidade total. Isso surge na verdade, com a implantação do toyotismo, a partir da necessidade de utilização adequada da matéria-prima de elevado valor. É preciso um índice zero de desperdício para o sucesso da produção, ou seja, a lucratividade. Essa “preocupação” com a qualidade total fez o país desenvolver um produto de alto padrão de qualidade e se inserir no competitivo mercado dos países centrais.

Ainda com referência aos princípios subjacentes ao modelo japonês de produção temos a gestão participativa onde os trabalhadores são levados a se sentirem como participantes da empresa. Assumem um posto de liderança frente a um grupo (líderes coordenadores da linha de montagem, por exemplo) e, com a ilusão de se tornarem “gerentes”, passam a responder pela marcha da produção, ao mesmo tempo em que executam o processo de controle de qualidade. É uma sobrecarga de trabalho e responsabilidades, contudo aos olhos do trabalhador numa análise superficial, é sinal de valorização dentro da fábrica. Esse nível de “avanço” dentro da fábrica estimula a competitividade e a emulação – meritocracia - o que resulta em grande produtividade, pois todo trabalhador almeja atingir o referido avanço. Isso acaba provocando o individualismo e solapando o trabalho organizado. Assim a estratégia da gestão participativa traz consigo a tentativa, bem sucedida, de eliminação da ação sindical, como esclarece Antunes (1999, p. 16).

Vivem-se formas transitórias de produção, cujos desdobramentos são também agudos, no que diz respeito aos direitos do trabalho. Estes são desregulamentados, são flexibilizados, de modo a dotar o capital do instrumental necessário para adequar-se a sua nova fase. Direitos e conquistas históricas dos



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trabalhadores são substituídos e eliminados do mundo da produção. Diminui-se ou mescla-se, dependendo da intensidade, o despotismo taylorista, pela participação dentro da ordem e do universo da empresa, pelo envolvimento manipulatório, próprio da sociabilidade moldada contemporaneamente pelo sistema produtor de mercadorias.

Obviamente, afirma Harvey (1989), a organização do trabalho necessita se desmantelar, pois, a acumulação flexível de capital representa um confronto direto com a rigidez fordista, se apóia na flexibilidade dos processos de trabalho e não pode conviver com um sistema jurídico que regula rigidamente a exploração da força de trabalho humana, por legislação trabalhista.

Nesse contexto a subcontratação passa a representar uma necessidade e um recurso poderoso dentro do modelo japonês de produção. Para as funções essenciais dentro da fábrica a Toyota seleciona os trabalhadores efetivos e as demais funções são deixadas para o pessoal subcontratado. Para estes reserva-se salário mais baixo, carga horária maior, serviços desqualificados e nenhum vínculo empregatício ou sindical.

No Japão, segundo Sasaki (1999) quem mais se utiliza desse tipo de mão-de-obra, são as pequenas empresas, que recebem encomendas das grandes empresas montadoras e não dispõe de mão-de-obra pois, os japoneses, sobretudo os mais jovens, formados, que ingressam no mercado de trabalho, as recusam por não haver, nestas fábricas, perspectivas de ascensão profissional e pelas condições precárias a que são submetidos os trabalhadores. Sendo assim, “não conseguindo atrair os empregados japoneses, as pequenas empresas começaram a contar com os trabalhadores estrangeiros. A falta de mão-de-obra no Japão fez com que as empresas comecem, nesse momento, a clamar por modificações na política imigratória e a procurar trabalhadores fora do Japão”.(Sasaki, 1999).

Nesse momento há o aumento de estrangeiros ilegais no país o que passa a representar um sério problema às autoridades japonesas. Nesse sentido a política de imigração torna-se mais rigorosa dando maior abertura ao imigrante latino, principalmente brasileiro, pois, considera-se que, uma vez que é onde está localizada a maior colônia japonesa fora do Japão, será menor o choque cultural.

No Brasil, o final da década de 1980 e início de 1990 foi marcado pela massificação do movimento dekassegui. A posse de Fernando Collor como presidente em 1990 juntamente com as medidas econômicas tomadas por sua equipe, provocaram uma grande instabilidade no país e, alavancaram a migração internacional.

É nesse contexto em que a autora chega ao Japão e vivencia, como operária subcontratada, o trabalho em linhas de produção de produtos automobilísticos e tecnológicos. Percebe-se rapidamente que a experiência na fábrica é um grande desafio e o problema é acrescido por questões como a comunicação, a alimentação e, principalmente a submissão às empreiteiras, empresas responsáveis pela (sub)contratação de mão-de-obra estrangeira.

Destes dois anos de experiência, foi possível analisar algumas questões referentes ao mundo do trabalho operário, focando o modelo japonês de produção sob a ótica do trabalhador.

A chegada já é muito traumática. Incluindo a autora são seis brasileiros chegando ao Japão pela primeira vez. São recepcionados no aeroporto de Nagoya. Após identificados pelo encarregado da empreiteira entram em um grande carro e começam uma viagem, rumo ao alojamento, na cidade de Toyohashi, que parece não ter fim. Depois de aproximadamente duas horas de viagem este encarregado fez uma parada, compra latas de café quente, incentiva um bate-papo informal e pede pra ver passaportes e canhotos de passagem, onde há a passagem de retorno ao Brasil. Com os documentos nas mãos revela que é preciso recolher os documentos. Sob pena de não serem aceitos, todos entregam.

Ao chegar deparam-se com uma construção aparentemente abandonada. As pessoas são divididas em grupos porém, os casais permanecem juntos num alojamento individual. No interior dos alojamentos encontram uma pequena geladeira em péssimo estado de conservação, uma pia com muitos insetos e um armário, para roupas, praticamente destruído. Pela janela avistam um terreno baldio também com sinais de abandono. O encarregado que os conduziu até ali entrega um pacote com dois futons (acolchoados), dois macurás (travesseiros) e dois edredons. Por esses materiais todos assinam vales no valor de 15 mil ienes cada um (na época somavam 150 reais aproximadamente). Também é oferecido um kit com utensílios de cozinha no valor de 21 mil ienes (aproximadamente 210 reais) o qual todos recusam. O encarregado despede-se e promete voltar durante a semana.

No dia seguinte, todos aproveitam para conversar e se conhecer. Há algumas pessoas que estão ali há uma semana e relatam aos demais que é costume da empreiteira hospedar os “novatos” neste alojamento para uma certa “pressão psicológica”, para que aceitem o primeiro emprego que surgir e não fiquem colocando obstáculos, pois, só a partir de efetivados no trabalho são transferidos para um “apto” (por pior que fosse seria sempre melhor que aquele lugar). Após três dias de espera o tantocha (nome dado ao encarregado da empreiteira) volta ao alojamento para a indicação de vagas recém surgidas. Uns são levados na hora, outros ficam agendados para o dia seguinte e a ala feminina do grupo é submetida a um teste com trinta cálculos matemáticos, com a informação de que quem resolvesse todos os trinta cálculos em cinco minutos seria indicada para a vaga daquele dia.

A autora conseguiu resolver vinte e oito dos cálculos no tempo que foi estipulado e por isso foi levada a uma fábrica da Suzuki na cidade de Kosai para uma entrevista. Após uma sessão de perguntas sobre a vida profissional teve que refazer os cálculos na presença de um japonês, chefe de alguma coisa que não se lembra, o qual não desviava os olhos da atividade e soube, por intermédio do tantocha, que ele dizia que ela deveria reaprender a escrever os numerais 4 e 7, pois não estava de acordo com o sistema do Japão. Terminando a atividade ele mesmo conferiu os resultados e pareceu naquele momento que a vaga estava confirmada. Chamou uma funcionária e pediu que a levasse para provar o uniforme.



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Quando voltou o tantocha comunicou que a autora não havia sido aprovada porque a fábrica não aceitava secretárias, enfermeiras e professoras, pois, a função (trabalhar no setor de reposição de peças) exigia que se desse 15 mil passos por dia, e para a empresa se certificar que o funcionário estava dentro das normas era colocado um marcador na perna – na altura do tornozelo – e segundo eles, pelo porte físico, ela não conseguiria desenvolver a função.

No dia seguinte, foi indicada à outra vaga, desta vez uma fábrica que produzia fechaduras para carros da Mitsubishi. Ao chegar recebeu o uniforme e foi levada à linha de montagem. Não houve nenhum treinamento, apenas orientações de como realizar a tarefa. Durante os primeiros dias trabalhou muito preocupada em dar conta da produção exigida (950 peças por dia), as dificuldades eram grandes, pois, jamais havia visto ou executado tal função. Ao terceiro dia de trabalho, a tentativa para tentar conseguir acompanhar o ritmo das máquinas, derivou problemas de saúde o que obrigou a empreiteira a levá-la para o alojamento, sob o olhar reprovador do chefe e dos colegas de linha. Neste dia ficou sabendo que uma colega do alojamento havia tentado se matar, tão grande era o sofrimento pelo qual passava, pois além da adaptação estar sendo difícil, havia o agravante de estar no alojamento já por vários dias sem confirmação de trabalho. Esse fato perturbador fez com que a partir desse dia, durante os dois anos que esteve lá, a autora jamais faltasse ao trabalho, mesmo doente, pois estar na fábrica era menos enlouquecedor do que ficar no alojamento.

Foram necessários dez meses de árduo trabalho para conseguir pagar todas as dívidas contraídas com a empreiteira, resgatar os documentos e fugir do domínio da empreiteira. Através de conhecidos foi possível outra colocação com melhor remuneração e com maior probabilidade de horas extras em Suzuka-shi, Província de Mie-Ken. Lá ficaram as mulheres, onde havia demanda de mão-de-obra feminina e os homens foram para Kwana-shi onde demandava mão-de-obra masculina. Conseqüentemente os casais foram separados e como o trajeto de uma cidade à outra era extenso, só era possível fazê-lo uma vez por semana, e o faziam quando não havia shigotô (trabalho) aos domingos. Solidificar amizades também não era possível, devido à vida nômade que todos levavam e isso contribuía para aumentar o stress do cotidiano envolvendo a todos num processo de solidão crônica.

A fábrica em que foi levada para trabalhar nesse momento, produzia placas eletrônicas, os chamados kibans. Uma verdadeira maratona envolvia o ritual matinal. Às sete horas iniciávamos um trajeto de bicicleta de aproximadamente, quatro quilômetros até a fábrica. No primeiro vestiário trocávamos nossa roupa pelo primeiro uniforme, com exceção do calçado. Após atravessar o pátio chegávamos ao local onde era preciso trocar o calçado por um semelhante a um conga e, no vestiário seguinte trocava–se o primeiro uniforme pelo definitivo. Esse ritual era repetido na hora do almoço e antes de ir embora.

Num primeiro momento, nesta nova fábrica, a atividade solicitada era tão desqualificada que não era difícil sentir saudades da fábrica anterior. Finalmente, após um mês, houve a transferência para outro o setor, o de kensa (controle de qualidade). As peças eram dispostas num aparelho que através de uma tela de computador verificava-se sua perfeição ou seu defeito. A atividade era tão mecânica que apesar do entendimento da língua japonesa ser pouco e de informática menos ainda, a autora foi capaz de realizá-la sem maiores problemas.

A experiência como operária subcontratada tornou possível ver bem de perto que o a única diferença entre os trabalhadores, ainda que isso seja despercebido para muitos deles, são as mercadorias que produzem. Não fosse assim, não haveria diferença de uma fábrica para outra. Em todas que a autora teve oportunidade de trabalhar ou apenas conhecer, como era de se esperar, as atividades sempre seguiam a mesma linha, extremamente repetitivas e exaustivas, onde o trabalho se encontra totalmente alienado. “[...] Ao operário já não cabia pensar o seu trabalho, mas apenas reagir interpretativamente aos movimentos que o ritmo do processo de trabalho impunha ao seu corpo. O processo de trabalho não dependia da mediação de sua interpretação para que tivesse seqüência. Seu corpo fora transformado num instrumento dos movimentos automáticos da linha de produção”.(MARTINS, 1994).

Nesse sentido é possível concordar com Antunes (1999) quando enfatiza que não se pode atribuir ao toyotismo um caráter de novo modelo de organização e de produção, nem ao menos é possível considerá-lo como um avanço do sistema taylorista/fordista.

[...] a questão que nos parece mais pertinente é aquela que interroga em que medida a produção capitalista realizada pelo modelo toyotista se diferencia essencialmente ou não das várias formas existentes de fordismo. [...] a diminuição entre elaboração e execução, entre concepção e produção, que constantemente se atribui ao toyotismo, só é possível porque se realiza no universo estrito e rigorosamente concebido do sistema produtor de mercadorias, do processo de criação e valorização do capital. (p. 33).

A partir dessa breve análise é possível concluir que o toyotismo representou, na verdade, uma grande ofensiva aos trabalhadores, uma vez que se instalou como um processo apenas preocupado em resgatar o domínio e o poder de acumulação do capital. Evidenciando assim que, ainda vai longe esse modelo de sociedade composta por exploradores e explorados.



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CAPÍTULO 7 – GRANDES ÁREAS: GESTÃO DE PESSOAS E MARKETING

1. GESTÃO DE PESSOAS NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO Na era pós-industrial, o sucesso das empresas se situa mais em suas capacidades

intelectuais e sistêmicas do que nos ativos físicos. A capacidade de gerenciar o intelecto humano – e de converte-lo em produtos ou serviços úteis – transforma-se rapidamente na habilidade executiva crítica de nossa era.

O intelecto profissional pode ser visto nos grandes setores de serviços, como software, assistência médica, serviços financeiros, comunicações e consultoria. Nos setores industriais, os profissionais geram boa parte do valor – por meio de atividades como pesquisa e desenvolvimento, planejamento de processos, projeto de produtos, logística, marketing, e gerenciamento de pessoas.

Ativos intangíveis não tem substância física, mas proporciona benefícios econômicos. Ex: competência dos gerentes, sua experiência, e conhecimento da empresa, sistemas administrativos, patentes, softwares desenvolvidos pela empresa, relações com os clientes atuais e potenciais e o conhecimento das suas preferências, relações com os fornecedores atuais e potenciais e conhecimento dos seus pontos fortes e fracos, marcas registradas, imagem da empresa no público e na mídia, pesquisas em desenvolvimento e manuais.

A maior parte do conhecimento das organizações está na mente das pessoas que as compõe. O capital intelectual é a soma dos conhecimentos, informações, propriedade intelectual e experiência de todos em uma empresa, que podem ser utilizados para gerar riqueza e vantagem competitiva.

Por trás da importância da gestão do conhecimento há um fato simples: uma quantidade enorme do conhecimento não pertence à organização, e sim aos indivíduos que a compõe. Muitas vezes, quando alguém deixa a empresa, sua experiência vai embora com essa pessoa. Mesmo que tenha permanecido muito tempo nessa empresa, poucos se beneficiam das suas idéias.

Poderíamos definir gestão do conhecimento como o conjunto de esforços ordenados e sistematizados visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na organização para os que dele precisam e incorpora-lo a produtos, serviços, e sistemas, bem como a protege-lo contra o uso indevido.

1.1. Conhecimento tácito e explícito

Conhecimento explícito: pode ser expresso por números e palavras. Pode ser processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados.

Conhecimento tácito: é algo dificilmente visível e exprimível. É muito pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento. Está enraizado nas ações e experiências de uma pessoa, bem como em suas emoções e valores.

Para que o conhecimento tácito possa ser comunicado dentro da organização, terá que ser convertido em palavras ou números que qualquer um possa compreender. É exatamente nessa conversão – de tácito em explícito e novamente em tácito – que o conhecimento organizacional é criado.

1.2. Processos de gestão do conhecimento

Geração: identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas a contribuírem com idéias Ex: Algumas pessoas tem dificuldade em trabalhar com computador ou utilizar-se das vantagens do email ou internet e outras tendem a guardar as idéias para si e não trabalhar em equipe.

Organização: uma vez que a informação foi coletada, deve ser organizada e ordenada para ser representada e recuperada com rapidez e facilidade.

Desenvolvimento: a seleção e o refinamento do material para aumentar seu valor para os usuários. Três tipos são recomendados:

páginas amarelas da empresa: os contratos da empresa, quais os fornecedores atuais e potenciais, quais os clientes atuais e potenciais, quais as habilidades e os conhecimentos disponíveis na empresa e por quem, entre outros,

lições aprendidas: check list do que deu certo e do que deu errado nos projetos já realizados, o conhecimento adquirido nos projetos, decisões que foram tomadas de forma certa e errada e por quê, por exemplo.



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Inteligência do concorrente: planos, produção, produtos, fatias de mercado, clientes, preços e processos de vendas, entre outros.

4) Distribuição: forma como as pessoas acessam o material. Existem duas maneiras objetivas: tornando o material fácil de ser encontrado e encorajando seu uso.

1.3. O que é Intelecto Profissional?

O intelecto profissional de uma organização opera em quatro níveis: Conhecimento cognitivo (Know-what) - que é o domínio básico de uma disciplina,

conquistado pelos profissionais por meio de treinamento extensivo e certificação. Habilidades avançadas (know-how) – Capacidade de aplicar as regras da disciplina a

problemas complexos do mundo real é o nível mais difundido da habilidade profissional criadora de valor.

Compreensão sistêmica (know-why) – Permite que os profissionais ultrapassem a execução de tarefas e atinjam o estágio de solução de problemas maiores e mais complexos – capacitando-os a criar valor extraordinário.

Criatividade auto-motivada (care-why)– envolve, vontade, motivação e adaptabilidade para o sucesso.

1.4. Desenvolvimento do Intelecto Profissional

A alavancagem do intelecto é tão grande que uns poucos profissionais de alto nível são capazes de criar uma organização de sucesso ou promover a prosperidade de outras não tão brilhantes. Uma vez que profissionais mais qualificados querem trabalhar com os mais brilhantes em seus campos de atuação, as organizações mais importantes em cada área conseguem atrair melhores talentos do que os concorrentes secundários. Porém, as organizações de segundo nível são capazes de aplicar um golpe de jiu-jitsu nos líderes setoriais mediante a contratação das pessoas certas.

Para muitos profissionais, a curva de aprendizado depende intensamente de interação com os clientes. As melhores empresas colocam os profissionais em contato com os clientes, onde trabalham sob os olhos observadores de um orientador experiente.

Pessoas submetidas a experiência intensivas tornam-se nitidamente mais capazes e valiosas do que suas contrapartes em organizações gerenciadas de maneira menos intensiva. Assim poderão desenvolver um senso mais profundo quanto à interação dos sistemas (know-why) e maior identificação com as empresas e seus objetivos (care-why).

1.5. Aumentar constantemente os desafios profissionais

O intelecto cresce mais quando os profissionais aceitam algum desafio sério. Os líderes das melhores organizações tendem a ser exigentes, visionários e intolerantes em relação ao esforço moderado. As melhores organizações induzem de maneira implacável os funcionários a atuar nos domínios intelectuais mais complexos do cliente ao vivo, dos sistemas operacionais reais e dos ambientes externos altamente diferenciados e culturalmente diversificados.

1.6. Alavancagem do Intelecto Profissional

Soluções para alavancagem profissional: Fortalecer a capacidade de solução de problemas dos profissionais, captando o

conhecimento em sistemas e software – Modelos de software e banco de dados exclusivos alavancam o intelecto profissional, capacitando-o a analisar mercados, título mobiliários e tendências econômicas de um modo que sem tais recursos estaria além de seu alcance.

Superar a relutância dos profissionais em compartilhar as informações – Os estímulos adequados, o conhecimento e o intelecto crescem exponencialmente quando compartilhados. Se duas pessoas trocam conhecimentos entre si, ambas ganham informação e crescem de maneira linear. Mas se ambas compartilham seus novos conhecimentos com outros – cada em gerando feedback sob forma de perguntas, ampliações e modificações – os benefícios se tornam exponenciais.Quando a empresa desenvolve vantagem competitiva baseada em conhecimento, torna-se ainda mais fácil para ela manter a liderança e mais difícil para os concorrentes superar a diferença.

1.7. Invertendo as organizações

Muitas empresas de sucesso abandonaram as estruturas hierárquicas para se organizar segundo padrões adaptados sob medida à maneira como seu intelecto profissional cria valor. Assim, os profissionais dessas empresas caracterizam-se pelo elevado grau de auto-



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suficiência; dispõem de enorme autonomia em questão ao atendimento ao cliente. A função dos gerentes de linha se transforma: em vez de comandar, removem barreiras, diligenciam pelos recursos, realizam estudos e agem como consultores. Com efeito, os gerentes de linha atuam como pessoal de apoio.

2. CRIANDO REDES INTELECTUAIS Para solucionar problemas complexos ou indefinidos, e para alavancar ao máximo

seus próprios ativos intelectuais, muitas empresas estão recorrendo a uma forma de rede auto-organizada que denomina-se teia de aranha. A teia de aranha é capaz de reunir pessoas para a solução de um problema específico, para depois dispensá-las, com a mesma rapidez, assim que se conclui o trabalho. O poder dessas interconexões é tão grande que, mesmo com um pequeno número de colaboradores profissionais independentes, a teia de aranha tem condições de alavancar em centenas de vezes as capacidades de conhecimento. Muitas empresas de consultoria, bancos de investimento, consórcios de pesquisas e equipes de diagnóstico médico se organizam sob a forma de teias de aranha.

3. PROFISSIONAIS DE CONHECIMENTO E A IMPORTÂNCIA DAS EQUIPES O verdadeiro profissional intelectual possui um conjunto de conhecimentos que

precisa ser constantemente atualizado, pois ele opera nos quatro níveis apresentados a seguir: Conhecimento cognitivo – ( ou Know-what, isto é, saber o quê) – o domínio básico de

uma disciplina que os profissionais adquirem por meio de treinamento intensivo, geralmente em cursos especializados.

Habilidades avançadas – ( ou Know-how, isto é, saber como) – a tradução do aprendizado na execução efetiva. A habilidade para aplicar regras de uma disciplina aos problemas complexos do mundo real.

Compreensão dos sistemas – (ou Know-why), isto é, saber por quê) – o profundo conhecimento das relações de causa e efeito que formam as bases de uma disciplina. Permite aos profissionais moverem-se além da execução de atividades para resolver problemas maiores e mais complexos e criar valores extraordinários. A expressão máxima desse nível é a intuição altamente treinada – por exemplo, o insight de um diretor de pesquisas que sabe instintivamente que projetos deve financiar e exatamente quando faze-lo. So profissionais know-why podem antecipar conseqüências não previstas.

Criatividade automotivada – ( ou care-why, isto é, importar-se pro quê) – a vontade, motivação e adaptabilidade para o sucesso. Grupos altamente motivados e criativos freqüentemente têm desempenhos superiores aos de grupos com maiores recursos financeiros.

Como foram treinados como elite, os profissionais do conhecimento tendem a considerar seu julgamento em outros campos como sagrados. Hesitam em se subordinar a outras pessoas, ou a apoiar objetivos organizacionais que não sejam coerentes com seu ponto de vista. Cercam-se de profissionais com valores e conhecimentos semelhantes, e , a menos que esses feudos sejam deliberadamente fraturados, pode-se tornar burocracias voltados para si próprias, resistentes a mudanças e sem preocupação com os clientes.

Para evitar esses problemas, recomenda-se: recrutar e admitir os melhores, forçar desde cedo em desenvolvimento intensivo, aumentar constantemente os desafios profissionais e avaliar e depurar (separar o joio do trigo).

4. TENDÊNCIAS DO EMPREGO O mercado de trabalho modificou-se. Agora, na revolução da informação, este

mercado está se deslocando rapidamente do setor de produtos para a economia de serviços. Gradativamente, a indústria oferece menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez mais, o setor de serviços oferece mais empregos. O aumento do consumo, proveniente da modernização das fábricas, funciona como alavancador do emprego no setor de serviços. Joelmir Beting afirma que quem faz o emprego do trabalhador não é o produtor, mas o próprio trabalhador. A modernização está inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina os antigos.

As transformações estão ocorrendo com intensidade e exigindo novas e diferentes formas de emprego, como o emprego temporário, o trabalho em tempo parcial, o trabalho em horários flexíveis, o home office para os que mantêm ainda seu emprego. Os contratos de trabalho de curtíssimo prazo, a subcontratação, a terceirização, a parceria e outras formas de relacionamento no trabalho já vêm ocorrendo com muita freqüência. Mesmo nos empregos que



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ainda restam está havendo uma espécie de just in time: o trabalhador eventual ou o empregado temporário, a chamada economia flexível.

5. NOVAS FORMAS DE TRABALHO E VÍNCULO ENTRE TRABALHADORES E ORGANIZAÇÕES

5.1. Terceirização

É a passagem de atividades e tarefas a terceiros. A empresa concentra-se em suas atividades-fim, aquela pela qual foi criada e que justifica sua presença no mercado, e passa a terceiros atividades-meio.

A terceirização pode incluir serviços de transporte, restaurante, limpeza, segurança, assistência médica, serviços jurídicos e contábeis, entre outros.

Se a terceirização for levada a extremos, o empresário passa a ser um administrador de contratos e até a administração de contratos ele pode terceirizar, contratando uma empresa de serviços para administrar as atividades contratadas. Isso se chama quarteirizar.

VANTAGENS: Racionalização da estrutura organizacional e redução de níveis hierárquicos, Aprimoramento tecnológico e dos padrões de qualidade e produtividade, tanto dos

itens terceirizados, quando dos efetuados pela própria empresa, Processo de decisão mais ágil e flexível, Redução dos custos em infra-estrutura, Desenvolvimento de novos produtos, Incentivo a criação de mercados para as micros e pequenas empresas, Maior qualificação da mão-de-obra existente no mercado, Aumento da competitividade. DESVANTAGENS: Aumento do risco a ser administrado, Demissões na fase inicial e seus respectivos custos, Falta de parâmetro de preço nas contratações iniciais, Má escolha de parceiros, Aumento da dependência de terceiros. CUIDADOS: A contratante deve desenvolver atividades e ter finalidades diversas da contratada, Independência financeira do terceiro, A prestadora não deve depender economicamente da contratante, os clientes devem

ser diversos, A contratada não deve depender tecnicamente da tomadora de serviços, a

determinação de “como fazer” gera a presunção de vínculo empregatício, As instalações do terceiro não podem ocupar espaço dentro das instalações da

tomadora, A empresa tomadora não deve ser sócia da prestadora de serviços, pois configura

relação de emprego com a empresa principal.

5.2. O Teletrabalho (Home Office) O trabalho pode ser feito em casa ou em escritório próximo da residência, mas longe

da organização para a qual se trabalha. O trabalho em casa por pessoas com ou sem vínculo empregatício foi grandemente

incrementado pela moderna tecnologia da comunicação e da informação: microcomputador, impressora, fax, modem, secretária eletrônica, correio eletrônico, telefone celular, identificação de chamadas, entre outros. O profissional, a partir de sua casa pode participar de vídeo conferências, usar serviços bancários eletrônicos, fazer compras pela internet, e enviar mensagens para todas as partes do mundo. O teletrabalho porém, exige auto disciplina, auto motivação e requer providências para dar certo: reuniões periódicas, metas bem esclarecidas e responsabilidades bem definidas e compreendidas.

Certos tipos de atividades, como consultoria, engenharia, design e produção de softwares, comportam, inclusive, trabalho remoto em equipes distribuídas pelo mundo afora.

VANTAGENS DO TRABALHO EM CASA: Mais tempo para o trabalho e o lazer, uma vez que não se perde tempo indo e vindo



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para o trabalho, Redução de gastos com aluguel, limpeza, e conservação de escritórios, com vagas

em estacionamento e outros benefícios, Para quem mora sozinho, ou tem condições de não ser importunado, o trabalho em

casa tende a render mais, Maior acesso às Vegas para empregados deficientes ou que tenham dificuldades de

locomoção, Tende a haver menor rotatividade de pessoal (menor desgaste pessoal). DESVANTAGENS DO TRABALHO EM CASA: Pode haver um isolamento das pessoas, com consequências sobre a motivação e

mesmo sobre o estado psicológico, Pode haver falhas de comunicação. Algumas pessoas evitam mandar emails para

relatar fatos que consideram pouco importantes. Outras mandam comunicações em excesso. Algumas pessoas são ergomaníacas e não conseguem parar de trabalhar. Isto pode

gerar problemas a médio prazo. Algumas pessoas não dispõem de local apropriado em casa onde possam se isolar

para efetuar seu trabalho. Atividades que se adaptam melhor ao teletrabalho: vendedores, escritores, redatores

técnicos, arquitetos, operadores de telemarketing, entre outros.

5.3. Jornadas Atípicas A jornada atípica mais comum é o horário móvel. Nesse tipo de jornada, a empresa

fixa um horário central (por exemplo: de 10 às 12 horas e 14 às 16 horas) no qual todos têm que estar presentes e, desde que seja cumprida a carga hora´ria semanal estabelecida, cada empregado pode escolher seu horário de entrada e saída. A vantagem dessa prática é facilitar ao máximo a conciliação dos interesses pessoais com os da empresa. Nem todas as empresas têm condições de adotar o horário móvel, as linhas de produção dependem da presença de todos, ou quase todos, no mesmo horário.

5.4. Jornadas Variáveis

As empresas utilizam-se de um sistema de medidas flexíveis: trabalham dia e noite, em vários turnos, nos fins de semana quando necessário, com hora extra nos picos de demanda, modulam os turnos de trabalho, dão férias coletivas, contratam trabalhadores temporários ou em regime especial.

Leitura complementar

GESTÃO DE PESSOAS: TODOS OU NINGUÉM Floriano Serra

[email protected]

O estopim das verdadeiras e efetivas mudanças comportamentais que transformam o executivo num líder vencedor não está em outros idiomas, em diplomas nem em eventos sofisticados, senão dentro de cada indivíduo – mais precisamente dentro do coração de cada um. O começo de tudo é o coração.

Imagine a seguinte situação numa empresa qualquer, em qualquer área: numa determinada segunda-feira, o diretor chega para o expediente diário e...não há mais ninguém alem dele no departamento! Não me perguntem o que aconteceu, estou apenas dando um exemplo e pedindo a cada leitor que use sua imaginação. O fato é que, em um determinado departamento, em plena manhã de segunda-feira, não chegou mais ninguém para trabalhar além do Diretor. Poderia ser um Gerente. Poderia ser o Presidente da firma. O cargo não importa para o assunto que desejo abordar, desde que tenha pessoas sob seu comando.

Passados poucos minutos, nosso bravo diretor solitário pensa: “ok, eu pego esse pessoal, um a um. Espere só eles chegarem!...”.

mailto:[email protected]



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Acontece que o tempo vai passando e eles não chegam. Aí dá 9 horas e os telefones começam a tocar desesperadamente, os clientes começam a chegar para a reunião – e estão todos lá na portaria sem saber o que fazer porque não há ninguém para atendê-los. Surgem também os fornecedores, os cobradores, os fiscais do trabalho, os e-mails vão abarrotando a caixa de mensagem, o telefone do fax não pára de tocar, a produção do dia ainda não começou, os vendedores ainda não começaram a vender...Gente, que loucura!

E o diretor grita já quase desesperado:“Alôoooô! Tem alguém aqui? Onde estão todos?” e pensa: “Ah, e essa sede terrível!.. “ - e grita outra vez:

- Alguém me traz um copo d´água? Um cafezinho também! E nada. Silêncio absoluto – não fosse pelos telefones tocando e aquele sininho

repetitivo do Outlook informando que tem mensagem nova. O diretor sente que a sua pressão arterial já está acima do que devia – mas quem vai

medir sua pressão? Essa situação seria engraçada se não fosse dramática. O que realmente desejo com

essa abstração é ilustrar ou exemplificar uma coisa vergonhosamente óbvia e que eu despudoradamente, nos meus artigos e palestras, venho insistindo em escrever ou discursar sem o menor receio de pecar pela obviedade: uma empresa não existe sem os seus funcionários. Para o caso de alguém não ter me entendido bem, direi de outra forma: nenhum Presidente, Diretor ou Gerente consegue fazer o seu trabalho, atingir as suas metas de produção, de serviços ou de vendas se não contar com a ajuda absolutamente indispensável da sua equipe ! Pronto. Isto é: ponto!

- Ora, mas isso é óbvio, isso tá na cara! Ah é? Pois se isso é tão óbvio assim, se isso “tá na cara”, por que é que ainda há um

monte de executivos tratando mal seus funcionários, hein? Eu já disse a vocês que 70% dos trabalhadores do Brasil sofrem de estresse e 30%

deles estão no pior nível da doença, com tendências ao suicídio – segundo informou ano passado a Ana Maria Rossi, presidente da ISMA/Brasil (International Stress Management Ass.), em entrevista publicada na Gazeta Mercantil?

Também já disse a vocês que, para cada duas demissões ocorridas no mercado, uma é gerada por incompatibilidade de convivência com o chefe imediato, segundo estudo realizado pela área de Executive Search da KPMG, e publicado no site www.valoronline.com.br/valoreconomico, em fins do ano passado?

Pois é. Nunca se falou tanto em “equipes de alta performance” como agora. Praticamente a cada semana aterrisa no Brasil um “guru” (aaaaargh!) estrangeiro com fórmulas mágicas para se obter o sucesso através de pessoas motivadas...e nada! O auditório fica lotado (apesar do alto preço da inscrição), os hotéis são luxuosos, os coquetéis são fartos, as recepcionistas são amáveis e simpáticas... mas cadê as mudanças comportamentais? Não que o ser humano não seja capaz de mudar – claro que é, desde que o queira e se esforce para isso. Não que o treinamento não ajude nessas mudanças – claro que ajuda – mas o que ocorre em geral é que justamente quem precisa dessa ajuda não comparece ao treinamento. Não que uma boa terapia não ajude o individuo a repensar seu jeito de ser e de tratar os outros, mas quantos executivos você conhece que pede ajuda a um psicólogo para saber como tratar melhor seus funcionários?

O que vou revelar, dentro do caminho da obviedade, é de uma singeleza franciscana – ou beneditina, não sei qual é a referência mais forte como símbolo de simplicidade. Mas vamos lá: o estopim das verdadeiras e efetivas mudanças comportamentais que transformam o executivo num líder vencedor não está em outros idiomas nem em eventos sofisticados, senão dentro de cada indivíduo – mais precisamente dentro do coração de cada um. Poder sem afeto é tirania. Liderança sem humor é despotismo. O começo de tudo é o coração.

Porque se o gestor - independente do nome do cargo - não gosta de gente, se não acredita que deve respeitar as pessoas, se não vivencia suas emoções e se não tem afeto e alegria dentro de si para temperar com solidariedade e otimismo as pessoas que o ajudam a conseguir resultados, então não é pelos inúmeros diplomas acadêmicos obtidos que seu racional vai conseguir entender os sensíveis caminhos da motivação humana.

A fantasia que usei no início deste artigo pode fornecer subsídios à razão. Mas não acredito que seja suficiente para fazer algum Diretor ou Gerente programar, ainda para hoje, uma reunião com todo seu pessoal para desculpar-se de suas constantes e desrespeitosas atitudes de mando. É preciso ver os colaboradores com o coração – o que, segundo Saint-Exupéry (que me perdoem os intelectuais...), é a única forma de se ver bem.

Já se sabe que educação só funciona com afeto e respeito. Saibam todos que liderança também. Ninguém sozinho é melhor ou pode mais que todos nós juntos. Daí o título deste



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artigo: em termos de gestão de pessoas, ou você enxerga TODOS...ou pode ficar sozinho - e não apenas simbolicamente.

Disponível em http://www.portaldafamilia.org/artigos/artigo182.shtml.

6. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING: SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO Uma das figuras que mais contribuiram para o estudo do marketing foi Philip Kotler,

um estudioso americano que, a partir da segunda metade dos anos 1960, passou a se dedicar intensamente ao desenvolvimento, ampliação e sistematização dos fundamentos e princípios que hoje chamamos de marketing.

Kotler mudou radicalmente o pensamento ao amarrar definitivamente o produto à satisfação das necessidades do consumidor, priorizando-a. Por isso, esse período é conhecido como Era Kotler. Apresentamos, então, o conceito clássico de marketing, segundo o grande mestre: trata-se da atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca entre empresa e consumidor (KOTLER, 1998).

Agora, precisamos saber se você conhece a diferença que existe entre vendas e marketing. Basicamente, podemos dizer que a atividade de vendas está preocupada com as necessidades do vendedor de converter seu produto em dinheiro; já o marketing, com a idéia de satisfazer as necessidades do cliente por meio do produto e de toda a gama de coisas associadas com a sua criação, entrega e o consumo final (LEVITT, 1990).

Em síntese, a atividade de vendas visa estimular um volume lucrativo de vendas dos produtos da organização, enquanto o marketing se preocupa em conhecer o cliente e satisfazer as suas necessidades de consumo.

Portanto, a administração de marketing deve se preocupar, basicamente, com:

fazer a prospecção de clientes potenciais para determinado produto/serviço, separando em grupo aqueles que realmente estão interessados;

traduzir essa demanda em produtos ou linhas de produtos; e

desenvolver e implementar um plano que torne o produto disponível sob a forma de oferta.

A organização precisa, então:

estabelecer quais nichos de mercados pretende ocupar e manter;

definir os produtos que terão sucesso; e

analisar o mercado para identificar quais as suas necessidades e em que ela pode ser melhor ou pior do que as concorrentes.

A administração de marketing é, portanto, responsável pelo planejamento e especificação dos produtos e serviços desejados pelos vários grupos de consumidores, pela tomada de decisões sobre preços, pela seleção do sistema de canais de distribuição e pelo gerenciamento do esforço promocional.

Você sabia que é também função do marketing influenciar o consumidor a desejar o produto, por meio de determinadas ferramentas, que são a propaganda (divulgação do produto/serviço), a promoção de vendas e a embalagem? (TUPINIQUIM; FREITAS, 1999).

É natural que a área de marketing dê apoio ao processo de venda, pois o vendedor pode ser mais eficiente no seu trabalho se tiver em mãos informações sobre o comportamento de compra e o perfil do consumidor. Finalmente, o acompanhamento do cliente, no pós-venda, permite que se avalie com mais precisão os resultados do trabalho de marketing.

Podemos concluir, então, que os sistemas de informação e as pesquisas de mercado são fortes aliados dessa importante função organizacional, ao fornecerem informações sobre mercado, concorrência, comportamentos dos clientes, fornecedores e outros intermediários para as tomadas de decisão nesse âmbito. Tais sistemas, denominados de Database Marketing, são usados com o objetivo de tornar o processo decisório mais ágil e consistente.

Certamente você já teve a oportunidade de responder pesquisas de mercado em que o entrevistador lhe faz perguntas sobre preferências e necessidades quanto a determinado produto (refrigerante, por exemplo), coletando também seus dados pessoais, tais como sua renda média, idade, nível de instrução, profissão e endereço residencial. Outra situação comum é o uso de cartões de crédito e de fidelidade para acompanhar os seus hábitos de consumo: lembra daquele cartão de fidelidade que você entrega ao caixa do supermercado toda vez que faz uma compra? Para você, o objetivo é juntar pontos para ganhar prêmios, já o supermercado deseja obter informações sobre suas compras, podendo saber como andam as

http://www.portaldafamilia.org/artigos/artigo182.shtml



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suas vendas. Passamos, agora, a outro tipo de preocupação: a movimentação da mercadoria do

produtor ao consumidor. É preciso definir estratégias voltadas à distribuição do produto, facilitando a ação do consumidor. O administrador escolhe, então, o canal de distribuição (ponto de venda) que deve ser usado para a melhor colocação do seu produto, considerando alguns fatores, que são: valor do produto, freqüência da compra, preferência do consumidor e características do produto (KWASNICKA, 2004). Agora, observe, na Figura 7.1, como fica o sistema global de marketing:

Figura 7.1 – Função de Marketing

Fonte: adaptado de Kwasnicka (2004); Tupiniquim; Freitas (1999)

A grande função da administração de marketing, portanto, é criar oportunidades de lucros, e oferecer idéias sempre melhores, que ampliem a vantagem competitiva da empresa no mercado.

Para definir estratégias dessa ordem, a organização deve analisar cuidadosamente cada um das variáveis existentes no ambiente de mercado que têm poder de influência sobre os resultados pretendidos. Saiba que há, basicamente, dois grupos de variáveis: as controláveis pela organização e as não-controláveis.

Assim, aquelas em que a organização tem poder de decisão e de gerenciamento, chamadas de controláveis, geram ações que determinam o comportamento do mercado. São elas: o produto, a concorrência, o preço, a distribuição e a comunicação.

O administrador da área de marketing precisa, então, decidir sobre a melhor alternativa para a empresa em termos de Produto, Preço, Ponto de Venda e, também, Propaganda e Promoção. Tais componentes, chamados Composto ou Mix de Marketing* (GLOSSÁRIO: *Mix de Marketing – Marketing mix ou Composto de Marke-ting (ou mercado), são expressões usadas para referir o conjunto das quatro principais variáveis de atuação do marketing: Produto, Preço; Ponto de Venda (praça), Promoção.) (4 P’s), representam as quatro principais variáveis de atuação do marketing. Assim, podemos dizer que a estratégia mercadológica do composto de marketing refere-se ao conjunto de variáveis controláveis que a empresa pode usar para influenciar as respostas dos consumidores (TUPINIQUIM; FREITAS, 1999). Dessa forma, temos:

Produto: inclui a definição dos produtos/serviços que serão desenvolvidos e/ou vendidos pela organização. Neste caso, conforme vimos na exposição anterior, há a presença da pesquisa mercadológica, abrangendo todas as formas de análise que investiga as necessidades e desejos dos clientes que constituem o mercado da empresa. Inclui também o planejamento de produtos, sua administração e a definição das suas características, tais como o seu desenho, tamanho, cor, tipo, marca, embalagem, rótulo, garantia e assistência técnica;

Preço: envolve a determinação de um valor que deve estar em consonância com o mercado e que possa atender de forma justa e ética às necessidades do consumidor, sendo neste momento que a empresa define suas margens de lucro. Devemos lembrar, ainda, que a política de preço ajuda a posicionar os produtos no mercado;

Promoção (comunicação): a política de comunicação é uma das variáveis mais importantes do Mix de Marketing, já que se refere àquelas estratégias que procuram tanto elevar a notoriedade dos produtos e das marcas como acelerar as suas vendas em ocasiões especiais. Por meio de campanhas promocionais, a organização consegue, inclusive, criar



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entre um público-alvo a necessidade pelo consumo de determinado produto/serviço. Neste momento, o administrador precisa decidir que apelo deve ser dado à campanha, além de tomar decisões sobre as estratégias de publicidade adequadas, relações públicas e promoções necessárias, e qual a verba e os veículos de comunicação que serão usados para atingir o consumidor; e

Ponto de Venda (distribuição): a área de marketing da organização deve definir a política de distribuição dos seus produtos, o canal ideal que irá utilizar para levar o produto até o consumidor, além do número e o tipo de intermediários necessários ou depósitos estratégicos (como distribuidores) e, também, o transporte ideal, sempre com o objetivo de distribuí-los de forma econômica e rápida. Lembre-se, é essencial que os produtos e serviços sejam colocados à disposição do cliente em pontos de vendas de fácil acesso.

Temos aqui o chamado Mix de Mercado, ou 4 P’s. No entanto, você deve saber que atualmente há obras sobre o assunto que já tratam dos 7P’s ou 9 P’s. Desse modo, os 4 P’s já viraram 7 P’s para a área de serviço e 9 P’s para o turismo; e, talvez, novos P’s aparecerão em breve (SÁ, 2006). Os 4 P’s que vimos agora são os mais aplicados nos planos de marketing dentro das organizações, foram formulados no início da década de 60 do século XX pelo professor Jerome McCarthy.

Mas, existem ainda os fatores não controláveis, os quais também devem ser considerados no contexto global de marketing. Tais variáveis referem-se, basicamente, ao conjunto de elementos e condições demográficas, econômicas (como a renda), político-legais (como as políticas de câmbio e as leis que regulamentam as vendas e os preços), sócio-culturais (por exemplo, o papel da mulher na sociedade), ambientais e tecnológicas (como, por exemplo, o poder da Internet), todas com força para influenciar as atividades de marketing.

Verificamos, então, que o processo de marketing consiste, principalmente, no esforço organizacional de equilibrar forças altamente conflitantes: temos, de um lado, os fatores internos, que a organização pode manipular diretamente e, do outro, existem as forças externas, sobre as quais as organizações podem, algumas vezes, influenciar, mas de forma limitada.

Por isso, compreendemos que deve existir uma perfeita dosagem entre os esforços do administrador de marketing em oferecer um produto/serviço ao mercado para que o resultado seja favorável. E, para complicar a situação, como já dizia o grande mestre, a atual realidade de mercado revela que é cada vez mais difícil agradar os clientes que querem produtos e serviços superiores, adaptados às suas necessidades, fornecidos com rapidez, pelos menores preços e com serviços adicionais gratuitos, especialmente porque os clientes já não são tão leais como antes, possuindo múltiplas alternativas no mercado, ao mesmo tempo em que fica cada vez mais fácil às concorrentes igualarem seus produtos (KOTTLER, 1998).

Desse jeito, concluímos que a qualidade já não faz mais a diferença. O importante agora é constantemente agregar valores ao produto/serviço que, muitas vezes, são intangíveis, tais como a disponibilidade de facilidades na negociação, empatia com o cliente, fornecimento rápido de informações adequadas ao consumidor e o desenvolvimento de um serviço pós-venda eficaz.


Elabore um estudo, mostrando que os conhecimentos aqui trabalhados a respeito da gestão de pessoas e da administração de marketing podem e devem ser aplicados nós órgãos administração pública, indicando algum deles e quais os aspectos que precisaria mudar para se adequar ao que prescreve a doutrina.



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CAPÍTULO 8 – GRANDES ÁREAS: PRODUÇÃO E FINANÇAS

1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

1.1. Planejamento da produção

A Função Produção é considerada de extrema importância já que toda organização é constituída para produzir algo, sejam produtos ou serviços.

Tudo iniciou quando, em oposição ao período em que predominava o trabalho artesanal, o aumento da produtividade a partir da era industrial exigiu o desenvolvimento de ferramentas e técnicas para o gerenciamento adequado da produção e dos sistemas industriais.

Você já deve ter compreendido que a Função Produção difere de empresa para empresa, dependendo do tipo de produto/serviço que é produzido. De modo geral, porém, podemos dizer que esta função é formada por três sub-sistemas, que são: o planejamento da produção; a engenharia do produto; e a engenharia do processo. PLANEJAMENTO DE CONTROLE DA PRODUÇÃO

Inicialmente, o administrador precisa selecionar a localização da fábrica, levando em conta alguns fatores, tais como:

mercado de mão-de-obra (trazer mão-de-obra de outros pontos geográficos representa maiores custos);

facilidade de acesso às fontes de matéria-prima;

proximidade com o mercado consumidor;

facilidades infra-estruturais, como energia, água, clima adequado ao produto e transporte; e

características locais, tais como incentivos fiscais e de expansão industrial. Após decidir sobre a localização da fábrica, é preciso planejar a sua capacidade de

produção, o que deverá ser feito a partir da identificação da capacidade do mercado consumidor. Em seguida, a administração precisa, também, levantar o total de horas/dia que a fábrica deve operar, a unidade em relação ao tempo de produção, o volume de vendas esperado e a capacidade de produção de cada equipamento. Finalmente, é preciso fazer a seleção do tipo de edificação da fábrica. Para tanto, a gerência deve considerar os tipos básicos de construção existentes, no que se refere às necessidades da empresa, tendo alguns pontos importantes, tais como: a facilidade de expansão do edifício, o sistema de luz e ventilação, a flexibilidade na disposição do layout (arranjo físico) e os custos de manejo. Além disso, o planejamento deve considerar estruturas de edificação disponíveis aos funcionários, como refeitórios, ambulatórios e salas de descanso. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

Compreende a etapa em que se procura combinar as necessidades de produção com os recursos e equipamentos disponíveis. Assim, os dados obtidos ao longo da etapa anterior, de planejamento, são usados no detalhamento dos programas e planos de produção para um nível mais compreensível aos escalões inferiores. Os pontos que precisam ser considerados são:

Programação das atividades: A escolha do meio mais adequado depende do tipo do produto final. Com isso, as formas mais comuns de fabricação são referentes a: poucas unidades que não se repetem, muitas unidades que se repetem e ordens que se repetem em intervalos irregulares. Vale lembrar, também, que para a produção altamente repetitiva, a programação é feita com base na previsão de vendas, programando-se o nível geral da produção. Já, para a produção que não se repete (ou que se repete pouco), a programação é feita considerando-se os pedidos recebidos.

Problemas de produção: o principal problema é a demanda flutuante do produto. Para solucioná-lo, as organizações contam com um conjunto de alternativas, entre as quais se destacam a possibilidade de ter um programa fixo de produção e um estoque alto disponível ou poder variar a produção de acordo com a demanda de mercado, mantendo um estoque de segurança pequeno. Ainda, podemos apontar como problemas o tempo exigido para o fluxo de mercadorias e serviços necessários à produção e a necessidade de definir a seqüência mais



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adequada para as operações.

Técnicas de programação: são usadas pelos administradores para distribuir as cargas de trabalho em função do tempo e para acompanhar a seqüência lógica de cada operação. Entre elas, as mais populares são o Gráfico de Gantt (fornece informações quanto à programação da produção, à carga nos setores ou equipamentos individuais e à disponibilidade de pessoas e de equipamentos.) e os Diagramas de PERT/CPM (Diagramas de PERT/CPM – PERT é a técnica usada para fazer revisão e avaliação do programa, enquanto CPM refere-se ao método de análise do caminho crítico.). CONTROLE DE QUALIDADE E CUSTO NA PRODUÇÃO

Nesta etapa, a principal preocupação é atingir as exigências de mercado, tendo como atividades: fixar padrões de qualidade necessários ao produto e estabelecer um programa para a inspeção, no qual estará definido quem faz a inspeção, quando deve ser inspecionado e quantas vezes e onde será a inspeção. Além disso, a gerência precisa se preocupar em garantir a qualidade da matéria-prima usada e a qualidade das partes do produto ou do produto acabado.

Como você percebeu, o planejamento se preocupa em determinar padrões para o processo produtivo, visando obter uma boa qualidade para o resultado final.

Você viu que o Planejamento da Produção, é um sub-sistema inerente à gestão da produção e sistemas, uma das principais áreas funcionais de uma organização. Você deve lembrar que, nesse sub-sistema, o administrador deverá estar preparado para fazer o planejamento do controle da produção, programá-la e, finalmente, controlá-la.

1.2. Engenharia do produto e do processo O segundo sub-sistema é responsável pela Engenharia do Produto, sendo

fundamental o desenvolvimento de pesquisas para que se possa realizar o planejamento dos seus detalhes. As atividades gerenciais, neste contexto, concentram-se na concepção de um novo produto ou na melhoria do produto antigo ou em soluções de problemas de produção em relação ao projeto do produto em execução (KWASNICKA, 2004).

Não podemos esquecer, ainda, da importância em se fazer uma avaliação econômica, pois, para ser aceito, o produto não deve apenas ter uma função, mas especialmente ser vendido na quantidade suficiente para, no mínimo, cobrir os seus custos. Por isso, o uso de técnicas quantitativas, como a Análise do Ponto de Equilíbrio, é essencial para verificar se determinado volume de vendas resultará em perdas ou lucros. Outras ferramentas de decisão financeira são igualmente interessantes nesse sentido, como o estudo do retorno sobre o investimento, a Análise Marginal, a Teoria da Fila e a Programação Linear, que serão explicadas mais detalhadamente na disciplina Administração da Produção (ROBBINS, 2005).

Agora, você vai conhecer as atividades essenciais ao Planejamento do Produto:

desenvolvimento dos desenhos do produto, mostrando todos os detalhes aos seus executores; e

especificação do produto, complementando a fase anterior, inclusive com a descrição do material a ser usado e dos procedimentos operacionais exigidos (unidades a serem produzidas, dimensões, padrões de desempenho e tolerância). Em seguida, temos como terceiro sub-sistema a Engenharia do Processo. Nessa

etapa, define-se o arranjo físico (layout) da fábrica, que deve considerar, entre outros aspectos, o fluxo de materiais ao longo do sistema produtivo e a escolha do tipo de layout, que pode ser um arranjo físico por produto, por processo ou a combinação dos dois. Neste caso, a análise das vantagens e desvantagens de cada tipo de produto que será produzido é determinante para se fazer a escolha certa.

Ao estabelecer o layout de uma fábrica, devemos estar conscientes sobre os resultados a serem alcançados, como, por exemplo, obter a integração dos centros produtivos de forma lógica e eficiente, facilitar a movimentação dos materiais, viabilizar modificações para se fabricarem outros produtos ou para alterarem o que está sendo produzido e garantir a alocação própria e eficiente do espaço.

Para tanto, é preciso levar em consideração o tipo de processo de produção planejado, as políticas de produção da empresa, o tipo de produção, o volume de mão-de-obra, o volume de trabalho envolvido, características do transporte interno e o nível de flexibilidade exigido.

Finalmente, o terceiro sub-sistema conta, ainda, com o desenvolvimento do processo,



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que trata das atividades de transformação dos materiais e com o controle das saídas do sistema produtivo, buscando o seu aprimoramento e o dos seus resultados (o produto). Devemos lembrar a você que as atividades de transformação precisam interagir constantemente com uma série de atividades auxiliares de suporte, que são principalmente as de almoxarifado, de manutenção, de armazenagem e de análise do desempenho da mão-de-obra.

Podemos concluir, então, que inicialmente a área da administração da produção trata da especificação e acúmulo dos elementos de entrada, que se referem, basicamente, a decisões quanto aos equipamentos, instalações físicas, matéria-prima e mão-de-obra. Após, a gerência da produção decide sobre o tipo de processo e de equipamentos necessários. E, finalmente, o administrador desenvolve a coordenação e a operação do sistema produtivo em si.

Apesar da relevância do papel que desempenha, atualmente a administração da produção vem progressivamente perdendo espaço para outra abordagem, a administração de projetos, especialmente em função da flexibilidade oferecida pelo conceito de projeto. Para sabermos, um projeto típico corresponde a um conjunto de atividades que acontecem apenas uma vez, com início e fim definidos e integrados por uma equipe temporariamente alocada. Assim, as definições dos objetivos, prazos, cronograma, equipe e custos envolvidos no projeto são essenciais para o seu bom gerenciamento.

2. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA

A Função Financeira é vista como uma das mais complexas e delicadas do contexto

organizacional, já que trata da análise e solução de problemas associados à aquisição, conservação e uso eficientes dos seus recursos financeiros (o dinheiro!).

Assim, nessa área os gestores precisam tomar decisões de investimentos, de distribuição de lucros e de financiamento, sempre com foco nos objetivos organizacionais. Podemos visualizar a Função Financeira, de acordo com o sistema a seguir.

Figura 8.1 – Visão sistêmica

Fonte: Kwasnicka (2004)

Conforme observamos na figura, para iniciar suas atividades, o sistema financeiro necessita obter informações, tanto internas como do ambiente externo, especialmente aquelas que afetam diretamente o fluxo de fundos da empresa. Devemos lembrar, então, a importância dos planos oriundos das outras áreas funcionais da organização para se fazer o planejamento financeiro, já que a maioria desses planos requer o uso de recursos financeiros para serem executados. As outras áreas, você lembra, são marketing, recursos humanos e produção.

O planejamento financeiro conta, ainda, com a presença do orçamento financeiro, cuja preparação exige a participação de todas as demais funções organizacionais, cabendo à função financeira apenas a consolidação das partes elaboradas. Com a consolidação é dado ao orçamento um equilíbrio de receita e despesa.

A economia e a política também têm forte influência sobre o sistema financeiro de uma empresa, pois são responsáveis pela elaboração de políticas, leis e regulamentos que regem o mercado financeiro.

Finalmente, por ser a maior origem de recursos de uma organização, o mercado de capitais também é uma importante fonte de informações para que o processo financeiro possa iniciar devidamente suas atividades.

A figura revela que o núcleo do sistema financeiro é formado por decisões relacionadas a três áreas distintas:



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fontes de fundos: quando a empresa não gera fundos suficientes a partir das suas vendas, o gerente financeiro precisa buscar recursos externos. Assim, podemos dizer que uma organização pode ter duas fontes de recursos: a de terceiros (empréstimo de capital de terceiros e emissão de debêntures) e a fonte de capital próprio (uso de incentivos, emissão de títulos ao investidor, retenção de lucros e depreciação do ativo fixo);

aplicação de recursos: para aplicar recursos, o gestor financeiro enfrenta restrições regulamentares, competitivas e impostas pelas fontes de fundos propriamente ditas. Ainda, o dilema enfrentado pelo administrador financeiro exige dele especial atenção à natureza exata de cada um dos investimentos ou uso dos fundos que ele autoriza, já que: se, por um lado, toda empresa precisa de suficiente liquidez para manter um bom crédito na praça, e esse objetivo está relacionado com os pagamentos das obrigações, por outro, o uso do capital para aumentar a liquidez pode resultar na perda de lucros; e

Pagamento de dividendos (Dividendos – forma de remuneração do capital investido pelos acionistas ligada à distribuição de uma parcela do lucro da empresa.): se uma empresa quer fazer com que suas ações permaneçam atrativas como investimento, deve desenvolver uma política de dividendos, aspecto não favorável para ela, já que constitui um fluxo de dinheiro que, conseqüentemente, reduz os fundos disponíveis para outros depósitos. Vale dizer, ainda, que o processo orçamentário não é estático, mas sim dinâmico, sendo importante definir um sistema de controle próprio, que permita a análise das causas de variações entre valores, reais e orçados, com a apresentação de relatórios.

Como saída do sistema financeiro de uma empresa, podemos apontar a maximização da riqueza dos seus proprietários, ou seja, a maximização do valor de mercado das suas ações. Por outro lado, uma organização precisa também mostrar a sua capacidade de liquidar suas obrigações e, já que vivemos em um mercado bastante instável, podemos concluir que é um grande desafio ao administrador manter a Função Financeira em equilíbrio.

Você pode compreender a Função Financeira, com base na abordagem sistêmica. A partir dessa visão, você pode identificar os elementos de entrada, as áreas que envolvem suas principais decisões e, finalmente, o seu principal objetivo, que é, em síntese, ser bem sucedido no enfrentamento do conflito entre rentabilidade e liquidez.

Além disso, o administrador financeiro está constantemente preocupado em obter a quantidade necessária de capital para o bom funcionamento da sua organização e, se não bastasse, precisa encontrar meios de multiplicar e conservar esses recursos.

Na busca por tais objetivos, os gestores precisam tomar uma série de decisões importantes, especialmente relacionadas a financiamento, investimento e distribuição de dividendos, detalhadas a partir de agora.

Decisão de financiamento: uma das atribuições do gestor financeiro é selecionar a origem dos recursos que financiarão as atividades da empresa. Para tanto, ele precisa considerar o retorno desejado pelos acionistas, o risco associado a cada estrutura alternativa de capital e o custo do capital de terceiros.

Decisão de investimento: o administrador precisa, também, decidir a respeito de novos investimentos, isto é, sobre a alocação de recursos financeiros para projetos de investimento com benefícios futuros, que, só por esse motivo, envolvem risco. Em decisões dessa ordem, há 2 componentes essenciais: os lucros esperados e o risco incremental que eles representam para a empresa. Cabe, ainda, ao administrador financeiro a responsabilidade da gestão dos diversos tipos de ativos da empresa. A maior parte de seu tempo é tomada por decisões envolvendo os ativos correntes como, por exemplo, concessão de maior ou menor prazo de pagamento aos clientes e o custo cobrado nessas operações. Embora o ativo imobilizado envolva grandes somas de recursos organizacionais, este não ocupa tanto o dia-a-dia do administrador financeiro, sendo mais esporádicas decisões voltadas à gestão dos mesmos. Os fundos investidos na empresa devem girar regularmente de forma a permitir o desempenho das atividades operacionais. Deve-se tentar compatibilizar volumes e custos do contas a pagar e contas a receber do negócio, bem como disponibilidades de caixa e nível de estoques, de forma a não comprometer em demasia o capital de giro da empresa.

Decisão sobre distribuição de dividendos: esse tipo de decisão está relacionado à quantificação do percentual sobre os lucros a ser distribuído aos acionistas na forma de dinheiro, na determinação do montante de apropriado de dividendos a ser distribuído a cada acionista, na distribuição de bonificações e na recompra de ações. Devemos ter em mente que, quanto maior for o percentual de lucros distribuído aos acionistas na forma de dividendos, menor será o montante dos lucros reinvestidos no negócio, devendo tais decisões guardarem coerência com o objetivo de maximização da riqueza dos acionistas. O quanto será distribuído aos acionistas deve ser compatível com uma maior ou menor necessidade de



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financiamento das atividades da empresa. Dessa forma, a política de distribuição de dividendos está diretamente relacionada com a política de financiamento das atividades da empresa.

A Administração Financeira está relacionada à tomada dos 3 tipos de decisão, anteriormente mencionados, que, em conjunto, determinarão o valor de mercado da empresa.

Assim, para apoiar na tomada dessas decisões, a organização conta com uma série de atividades especializadas, tais como as de tesouraria, as de controladoria e auditoria, além da diretoria financeira e dos comitês financeiros.

PARA CASA Sintetiza num quadro demonstrativo as principais diferenças entre a administração

financeira e orçamentária no setor público e no setor privado.

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