profa. mônica roberta silva, m.sc. 1 · - plano é um documento formal com os ... (1999:23), é...

Profa. Mônica Roberta Silva, M.Sc. Cel: (21) 99157-5825 (Claro, Wpp)

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PLANEJAMENTO DE ESTUDOS 1- Meça a quantidade de tempo gasto por dia (casa/trabalho) e tire um tempo de estudo por dia.

2- Do tempo de estudo, divida-o em percentuais e dê um maior peso para as disciplinas que tem maios dificuldade.

3- Agrupe as matérias (de duas em duas) quando for estudar e estude um bloco por dia, exemplo:

a- Língua portuguesa e língua inglesa. Exemplo: 10% do tempo de estudo.

b- Exatas1: Probabilidade, Estatística e Raciocínio Lógico. Exemplo: 25% do tempo de estudo.

c- Exatas2: Contabilidade e Finanças. Exemplo: 25% do tempo de estudo.

d- Produção e Planejamento Estratégico. Exemplo: 20% do tempo de estudo.

e- Administração e Recursos Humanos. Exemplo: 20% do tempo de estudo.

4- Leia primeiro a teoria e depois faça a bateria de exercícios, mínimo, de 50 questões em 50 minutos, com a média de 1

questão por minuto. Nada além da conta, lembre-se, você tem que ganhar velocidade para terminar a prova bem e

dentro do prazo.

5- Depois de cada bateria, confira o gabarito, anote a pontuação (x/50) e corrija calmamente as questões, tentando

entender o erro de cada item. Não apenas se acertou ou errou, mas analisar cada item em si.

6- Faça isso até conseguir passar, até o telegrama chegar e depois, “Carpe diem”...

Profa. Mônica Roberta, M.Sc.

COLÉGIO PEDRO II (PROVA EM 03/09/2017) 1. Noções de administração: . Conceitos básicos; tipos de organização; estruturas organizacionais; organogramas e fluxogramas; funções administra-tivas: planejamento, organização, direção e controle; . Qualidade no atendimento: comunicação e formas de atendimento; . Noções de gestão de pessoas: avaliação de desempenho, cultura organizacional, liderança, motivação e comunicação; . Administração de material: classificação de materiais, especificação, estoques, pedidos, compra, cadastro, almoxarifa-do e inventários. . 7. Níveis da administração. 2. Noções de arquivo: . Fundamentos da Arquivologia: Conceituação e caracterização dos arquivos e dos documentos de arquivo (característi-cas, gênero, espécie, tipo, natureza do assunto). Natureza da entidade produtora. Princípios arquivísticos. Teoria das três idades; Gestão de documentos: conceituação, objetivos, fases e níveis de aplicação, classificação, avaliação. Código de classificação. Tabela de temporalidade e destinação de documentos e eliminação; Arquivos permanentes: conceitua-ção, objetivos, rotinas e procedimentos; Legislação arquivística: legislação, diretrizes e orientações arquivísticas prove-nientes do Conselho Nacional de Arquivos.

- PLANEJAMENTO DE AULAS . AULA 0: Aulão Social de Administração Geral + Est. Organizacionais (Teoria + Exercícios) . AULA 1: Exercícios de Adm. Geral + OSM . AULA 2: Exercícios de Gestão de Pessoas + Qualidade no Atendimento . AULA 3: Adm. Materiais . AULA 4: Arquivologia




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##CAPÍTULO I: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO (ADG)

A administração é uma ciência e possui campo próprio de estudo (Trabalho Organizado) , utiliza-se de métodos científicos, princípios, leis e teorias. Administrar é trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcançar ob-jetivos organizacionais pelo desempenho de funções de administração, simplificando: fazer as coisas por meio das pes-soas.

Administração => Funções => Pessoas => Objetivos Obs.: . Administrar – cuidar de um bem, ex.: administrador hospitalar, administrador de materiais... . Gerir – dirigir, conduzir, governar, ex.: gestão de negócios, gestão de pessoas.

Toda organização é formada por uma tríade de fa-tores (Tecnologia, Estrutura e Teoria/Comportamento) e o que as diferencia são as pessoas que as compõe. . Estrutura – como a empresa se estrutura, como se divi-de, ela é representada pelo organograma. . Tecnologia - conjunto de hardware e software que é usado pela empresa no seu dia-a-dia. . Comportamento – valores, atitudes e comportamento das pessoas que trabalham na organização.

De acordo com o princípio da universalidade, “toda organização precisa ser administrada”, como pode ser ob-

servado na Figura 1.

Fig.: Composição básica de uma organização

Fonte: Adaptado de Maximiano (2007:4)

Para Maximiano (2007:6): “Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recur-

sos.” Então, as funções básicas da administração, na visão clássica e neoclássica, são:

ESCOLA CLÁSSICA (Fayol, Taylor, Ford... ) ESCOLA NEOCLÁSSICA (Dale, Koontz e O´Donnell, Drucker...)

P – prever P – planejar

O – organizar O – organizar

C – comandar D – dirigir

C – coordenar

C – controlar C – controlar

Fayol, dos autores clássicos, é o único que usa a expressão “prever”, enquanto que os demais usam “planejar”.

Cuidado: exceto Chiavenato, os principais autores do momento, apontam que é planejar. Muito se fala em planejamen-to, plano e planejar como se fossem sinônimos, entretanto há uma sutil diferença entre esses termos: - Plano é um documento formal com os objetivos, metas, estratégias, táticas... daquilo que se deseja atingir. - Planejamento é o ato de elaborar um plano. - Planejar, de acordo com Mattar (1999:23), é “decidir no presente o que fazer no futuro”. - Prever é antever, ver antes. Obs.: Quando as funções administrativas são tratadas individualmente, elas são apenas funções, mas quando são trata-das em conjunto, formam o chamado processo administrativo.




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Na visão neoclássica, as funções administrativas (PODC) representam: I- Planejar: É a primeira função administrativa e serve de base para as demais funções. Determina, antecipadamente, quais são objetivos devem ser alcançados. Começa com a determinação dos objetivos organizacionais e detalha os pla-nos para atingi-los. Em suma, planejar é definir os objetivos e escolher, antecipadamente, o melhor curso de ação para alcançá-los. *Nota: . Objetivo geral (sem tempo e sem quantidade) é “genérico”, é aquilo que se deseja alcançar, ex.: aumentar as vendas; . Meta (tempo e quantidade) é o objetivo quantificado no tempo, ex.: aumentar as vendas em 15% dentro de um ano. . Objetivo específico, alguns autores apontam que corresponde à meta (tempo e quantidade), mas para outros é um modelo híbrido (tempo ou quantidade), ex.: aumentar as vendas em um ano ou aumentar as vendas em 5%. II- Organizar (Organização): apresenta-se em três níveis (1º- a empresa como um todo; 2º- cada departamento; 3º- cada tarefa ou atividade específica). Representa um duplo “organismo”: material (insumos, equipamentos, entre outros) e humano (pessoas). Significa estruturar e integrar os recursos e os órgãos, bem como suas relações. *Nota1: . Eficiência é “a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica os seus recursos”. . Eficácia é “a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos” – (MAXIMIAMO, 2007:5). . Efetividade .. Drucker - é eficiência + eficácia .. Sander - satisfação do cliente .. Cury - eficiência + eficácia + satisfação cliente. *Nota2:

*DICA: . Fazer certo as coisas (certo está no meio = eficiência) . Fazer a coisa certa (certa está no final = eficácia), mas cuidado, fazer de maneira certa é eficiência.

Fig.: Eficiência x Eficácia Fig.: Tipos de Organizações

Fonte: Elaborado pela autora (2004) Fonte: Elaborado pela autora (2004)

III- Dirigir (Direção): é dinamizar a empresa, colocando em marcha os acontecimentos planejados (implementação) , bem como a utilização dos recursos organizados. É a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e aos seus respectivos subordinados. Como não existem empresas sem pessoas, então, a direção consiste numa das mais complexas funções administrativas.




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IV- Controlar (Controle): assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle está na verificação da atividade con-trolada está alcançando os objetivos/resultados.

As fases do controle são: a) estabelecimento de padrões e critérios; b) observação de desempenho; c) comparação do desempenho c/ o padrão estabelecido; d) ação corretiva ou de manutenção.

Tipos de controle: i. A priori ou prévio – regras e normas ii. Concomitante ou simultâneo – gráfico de controle iii. A posteriori – inspeção

A empresa que não controla as suas atividades e resultados não tem como averiguar se está conseguindo ou não atingir os seus objetivos. Quando a empresa está conseguindo alcançar o que planejou, ele deve manter o rumo e/ou procurar expandir as suas ações, a fim de aproveitar as oportunidades de mercado (oportunidade de mercado é uma área do mercado em que a empresa pode atuar de forma lucrativa ou rentável). A administração permeia a vida das pessoas e das empresas indistintamente, porque todos têm que gerir os recursos que possuem, seja para a sua pró-pria sobrevivência ou para alcançar os seus objetivos. *Grupos Básicos de Operações/Funções (Fayol):

1º- Funções Técnicas: fabricação de produtos; 2º- Funções Comerciais: fabrica-se para vender. . Obs.: O termo marketing surge apenas após a IIGM, em 1945. 3º- Funções Contábeis: demonstração da situação real da em-presa; 4º- Funções Financeiras: reunir e gerir recursos 5º- Funções de Segurança: proteção dos bens e das pessoas contra efeitos externos; 6º- Funções Administrativas: prever, organizar, comandar, co-ordenar e controlar.

* Funções do Processo de Gestão (POLEC): . Planejamento é o ato de elaborar um plano. . Organização é juntar os recursos e distribuir as responsabilidades. . Liderança é o ato, efeito de liderar, de comandar os outros. . Execução é implementar, colocar em prática. . Controle é o ato ou efeito de controlar, de acompanhar algo.

PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS (CHIAVENATO, 2004:50) A) 14 Princípios Administrativos de Fayol (Teoria Clássica, 1916) . Fayol/FRA: Nível gerencial, médio/superior, processo administrativo (POC3). 1º- Divisão do Trabalho: é a especialização do indivíduo visando a eficiência de MOD. 2º- Autoridade e Responsabilidade: “autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer”, autoridade oficial e pessoal; toda autoridade pressupõe uma responsabilidade. 3º- Disciplina: “na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.” 4º- Unidade de Comando: cada subordinado só deve receber ordens de um único chefe e deve-se saber a que chefia está subordinado. 5º- Unidade de Direção: cada grupo de atividades têm o mesmo objetivo e deve ter só um chefe. 6º- Subordinação dos Interesses: os objetivos gerais devem sempre sobrepor-se aos particulares em benefício da necessá-ria unidade da instituição ou empresa. 7º- Remuneração pessoal: deve ser justa, equitativa, de modo a proporcionar a satisfação de empregados e empregado-res.




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8º- Centralização: é um fato de ordem natural e as informações devem ser encaminhadas à chefia a qual expedirá as or-dens. 9º- Hierarquia: cadeias hierárquicas devem ser claramente estabelecidas, bem como a subordinação, a prestação de con-tas, a emissão das ordens; sendo que ela não pode entravar a vida organizacional (“quebre-se”). 10º- Ordem: “um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar” ou “a pessoa certa no lugar certo” 11º- Equidade: reconhecimento dos direitos individuais, bom senso e compreensão. 12º- Estabilidade Pessoal: o giro constante traz prejuízos, bem com a perenidade que gera a estagnação, busca do equilí-brio. 13º- Iniciativa: na medida do possível, deve ser permitida a tomada de iniciativa o que ajuda a corrigir falhas e deficiências estruturais. 14º- União do Pessoal: “a união faz a força”, harmonia e união são elementos essenciais à vitalidade da organização e ao alcance das metas e dos objetivos.

b) 4 princípios Administrativos Taylor (Administração Científica, 1903) – “PPCE” . Taylor/EUA: Baixo escalão e estudos de tempo-movimento (ETM).

1º. Princípio do Planejamento: substituir o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática por méto-dos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvi-sação pela ciência através do planejamento do método de traba-lho. 2º. Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalha-dores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e dispo-sição racional. 3º. Princípio do Controle: controlar o trabalho para confirmar que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve garantir que a execu-ção seja a melhor possível. 4º. Princípio da Execução: distribuir atribuições e responsabilida-des para disciplinar a execução do trabalho. O gerente planeja e o operário executa.

Obs.: Chefia/Supervisão Funcional: especialização do operário deve vir junto com a especialização do supervisor.

c) 3 Princípios Administrativos de Ford (Administração Científica, 1903) – “IPE”

. Ford/EUA: industrial, pensava a organização en-quanto investimento. 1º- Intensificação: quanto mais rápido for o ritmo de trabalho, mais rápido é reavido o capital investi-do. 2º- Produtividade: aumentando-se a capacidade de produção de cada unidade produtora no mesmo período, aumenta-se o lucro e diminui-se os custos. 3 º- Economicidade: economizar, diminuir ao míni-mo o volume de matéria-prima em trânsito na pro-dução.




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PAPÉIS DO ADMINISTRADOR X HABILIDADES DO GERENTE E DO ADMINISTRADOR I- Papéis do Administrador (Mintzberg): a- Categoria Interpessoal (RLL) - relacionamentos com as pessoas, influência, habilidades humanas. . Representação ou Figura de Proa - assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais. . Liderança - dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados.

. Ligação - mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões. b- Categoria Informacional (MDP) - rede de comunicações, intercâmbio e troca de informações. . Monitoração - manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contatos pessoais. . Disseminação - envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefone-mas e contatos. Para Maximiano (2006), disseminação ocorre de fora da empresa para dentro. . Porta-voz - transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos. Para Maximi-ano (2006), porta-voz ocorre de dentro da empresa para fora.

c- Categoria Decisorial (RENA) - fazer escolhas usando as habilidades humanas e conceituais. . Resolução de Conflitos ou Controlador de Distúrbios - toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças. . Empreendedor –palavra de origem francesa, é aquele que corre riscos. Dentro da organização (intraempreendedor ou intrapreneur) é aquele que inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega responsabilidades de ideias para outros. . Negociação - representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financi-amentos. . Alocação de Recursos - decide a quem atribuir recursos, programa, orça e estabelece prioridades. Obs.: Segundo Martins e Alt (2006), há cinco tipos de recursos dentro da organização (“MP é CHaTo) . Recursos Materiais, ex.: estoque. . Recursos Patrimoniais, ex.: máquinas e equipamentos. . Recursos de Capital ou Financeiro , ex.: dinheiro e investimentos. . Recursos Humanos, ex.: pessoas. . Recursos Tecnológicos , ex.: hardware e software.




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II- As Habilidades dos Gerentes – Mintzberg (Maximiano, 2007:149) 1- Habilidades de Relacionamento com os Colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender a seus próprios objetivos ou a interesses recí-procos, ex.: construção de rede de contatos, comunicação formal e informal, negociação... 2- Habilidades de Liderança: necessárias para a realização das tarefas que envolvem a equipe de subordinados: orienta-ção, treinamento, motivação... 3- Habilidades de Resolução de Conflitos: arbitrar conflitos e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. O uso dessa habilidade produz tensão, então, surge a habilidade de tolerância a tensões. Obs.: Problema x Dilema x Conflito: . Problema envolve uma dificuldade a ser solucionada. . Conflito (!) é um choque ou embate. . Dilema (?) é uma dúvida ou incerteza sobre uma escolha (fico ou saio?; esquerda ou direita?). 4- Habilidades de Processamento de Informações: construção de redes informais e desenvolvimento de habilidades de comunicação. 5- Habilidades de Tomar Decisões em Condições de Ambiguidade: na sua maioria, o gerente enfrenta situações não estruturadas e imprevistas, portanto deve saber decidir quando necessário. 6- Habilidades de Alocação de Recursos: os recursos são limitados e disputados, logo, deve saber ter critérios e priori-dade na busca das melhores escolhas. 7- Habilidades de Empreendedor: – a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. 8- Habilidades de Introspecção: capacidade de reflexão e de autoanálise. Entender o cargo e o impacto na organização, capacidade de aprender com a própria experiência. III- Habilidades do Administrador (Katz): 2.a) Habilidades Técnicas: É o manuseio das coisas físi-cas, ex.: peças, máquinas... 2.b) Habilidades Humanas: É o relacionamento com as pessoas. 2.c) Habilidades Conceitu-ais: É saber lidar com as coisas abstratas.




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HOMENS DA ADMINISTRAÇÃO (“DAR ESCOFADA”) 1- Homem-Digital - “aquele que se comunica com o mundo por meio da tecnologia da informação” – Chiavenato (2002:109). Teoria das Novas Abordagens (1990). 2- Homem Auto-Realizador: é motivado pelo que pode realizar (motivação intrínseca) – Maximiano (2007:259). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957). 3- Homem Econômico (homo economicus) : “toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e mate-riais. O homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salário” – Chia-venato (2004:48). Teorias da Administração Científica (1903) ou Teoria Clássica (1916). 4- Homem Social (homo socialis) : “concepção do ser humano motivado por recompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição ao homo economicus (motivado por recompensas e sanções salariais e materiais) ” Homem ingênuo. – Chiavenato (2004:119). Teoria das Relações Humanas (1932). 5- Homem Complexo (homo complexus) : “tem necessidades múltiplas e complexas; desejo de auto-desenvolvimento e realização; o trabalho fornece sentido à sua existência; tem autonomia de pensamento”. “Ator social.” – Motta e Vas-concelos (2006:65). Teorias Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957) e Teoria da Contingência (1972). 6- Homem Organizacional: “indivíduo flexível, resistente a frustração, capaz de adiar recompensas, com desejo perma-nente de realização. Participação simultânea em vários sistemas sociais e variação de papéis (forma de agir) sociais. Indivíduo habilitado a mudanças rápidas e contínuas. Homem político, age estrategicamente para alcançar suas metas e objetivos organizacionais.” – Motta e Vasconcelos (2006:150). Teorias Neoclássica (1954), Estruturalista (1947) e Buro-cracia (1909). 7- Homem Funcional: “tem conflitos de papéis a resolver; tem expectativas de papéis determinadas por contexto orga-nizacional mais amplo” – Motta e Vasconcelos (2006:183). Teoria dos Sistemas (1951). 8- Homem Administrativo: “Os homens são racionais diante de uma situação com vários dados: eventos futuros e dis-tribuição de probabilidade desses eventos, alternativas de ação disponíveis e suas consequências, princípios próprios de ordem de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, tem um comportamento apenas satisfatório e não otimi-zante” – Ferreira, Reis e Pereira (2002:42). Teorias Comportamental ou Behaviorista (1957) e Neoclássica (1954). 9- Homem que Decide: “as preferências e critérios de um indivíduo ao decidir são múltiplos, flexíveis e ambíguos. Raci-onalidade limitada: o ser humano tem capacidade limitada de processar informações e é limitado pelo seu acesso às informações (posição). Critérios de decisão não são estáveis e dependem do contexto da decisão. “Lógica do ator” (per-sonalidade do indivíduo). Decisões são influenciadas por fatores inconscientes. Elementos novos e incertos” – Motta e Vasconcelos (2006:105107). Teoria Comportamental ou Behaviorista (1957). 10- Homem que Aprende (homo ludus) : “o destino do ser humano é evoluir e buscar autonomia de pensamento. O ser humano autônomo é capaz de analisar informações, dar sentido a elas e encontrar soluções, aprendendo com suas pró-prias experiências e sendo capaz de formular um pensamento próprio. Trata de um indivíduo menos vinculado e depen-dente da comunidade organizacional e mais voltado para si e para suas possibilidades de desenvolvimento” – Motta e Vasconcelos (2006:331). Teoria das Novas Abordagens (1990). Resumo:

. H. Econômico: “materialista”

. H. Social: relações pessoais

. H. Complexo: ator social .

. H. Decide: racionalidade limitada

. H. Organizacional: dimensão política

. H. Funcional: conflito de papéis




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#RESUMO DAS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS (ADG) – versão 4.0a

Administração Científica => Taylor/EUA. Ênfase nas tarefas, estudos de tempos e movimento, chão-de-fábrica, nível operacional. Supervisão Funcional. Não há conflito perceptível, há identidade de interesses.

1903 Fordismo é a aplicação dos conceitos de Taylor (tayloris-mo) na linha de montagem dando início à produção em série – baixa variabilidade e alto volume. Homem Econô-mico trabalha por dinheiro.

Homem Organizacional, homem político, focado Três autoridades de Weber: Tradicional (clãs/tradições); Carismática (líderes) e Racional-Legal (normas, regras, base Estado Moderno). Incen-tivos salariais/materiais.

1909 <=Teoria da Burocracia: Max Weber/ALE. Ênfase na es-trutura, organização formal burocrática. Racionalidade organizacional e combate ao patrimonialismo (rent-seeking). Conflito: não há conflito perceptível. Prevalên-cia dos objetivos da organização.

Teoria Clássica => Fayol/FRA. Ênfase na estrutura, org. formal, 14 princípios gerais (divisão do traba-lho...) e funções administrador (POC3).

1916 Homem Econômico: trabalha por recompensas salariais e materiais. Conflitos: não há conflito perceptível, há iden-tidade de interesses.

Homem Social trabalha por recompensas sociais, homem romântico/ingênuo. Incentivos sociais. Con-flitos: todo conflito é indesejável e deve ser evitado.

1932 <= Teoria das Relações Humanas: Mayo/AUS. Ênfase nas pessoas, organização informal, motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Experiência de Haw-thorne.

Teoria Estruturalista => Etzioni, Blau, Scott. Ênfase na estrutura e no ambiente, múltipla abordagem (org. formal e informal). Incentivos mistos.

1947 Homem Organizacional. Conflitos: inevitáveis e mesmo desejáveis que levam à inovação. Análise intraorganizaci-onal, interorganizacional, sistema aberto.

Homem Funcional “tem conflitos de papéis a resol-ver e tem expectativas de papéis determinadas por contexto organizacional mais amplo.”

1951 <= Teoria dos Sistemas: Bertalanffy, Katz e Kahn. Ênfase no ambiente; organização como um sistema aberto. Con-flito de papéis. Incentivos mistos.

Abordagem Sociotécnica => “Baseada na TGS que considera as organizações um conjunto integrado envolvendo um subsistema social e um técnico”.

1953 Subsistema social (pessoas) e subsistema técnico (tecno-logias, máquinas, equipamentos etc.). Conflito de papéis. Incentivos mistos.

Homem Organizacional (homem político, focado) e H. Administrativo (comportamento satisfatório e não otimizante). Conflitos: integração entre objeti-vos organizacionais e objetivos individuais.

1954 <= Teoria Neoclássica: Dale (PODC), Drucker (APO)... Ên-fase nas tarefas, estrutura e pessoas (TEP); org. formal e informal, ecletismo e aplicação prática das teorias fun-ções administrativas. Incentivos mistos.

Teoria Comportamental => McGregor, Likert, Simon, Herzberg e Maslow. Ênfase nas pessoas e no ambi-ente. Org. formal e informal. Incentivos mistos.

1957 H. Administrativo, Complexo, que Decide e Auto-realizador; comportamento apenas satisfatórios e não-otimizante. Conflitos: são possíveis e negociáveis.

Considera os aspectos técnicos e humanos da orga-nização e utiliza consultores internos ou externos no planejamento e implementação das mudanças a fazer.

1962 <= Desenvolvimento Organizacional: Schein. Ênfase nas pessoas e “processo de mudança planejada, conduzido a partir do topo hierarquia organizacional”. Conflitos: são solucionáveis. Incentivos mistos.

Teoria da Contingência => Lawrence e Lorsch. Ênfa-ses: tarefa, estrutura, pessoas, ambiente e tecnolo-gia (TEPAT). Imperativos Ambiental e Tecnológico. Sistema Mecânico e Orgânico.

1972 Homem Complexo - tem necessidades múltiplas e com-plexas; desejo de autodesenvolvimento e realização. Conflitos: são inevitáveis e devem ser administrados. Conflito de papéis. Incentivos mistos.

Administração Participativa: integração com todos. Gestão por Processos: abordagem administrativa, gestão da empresa por meio de processos. Incenti-vos mistos. Conflitos: os membros têm acesso a me-canismos para resolvê-los.

1990 <= Novas Abordagens: Senge, Hammer e Champpy, Ka-plan e Norton. Darwinismo organizacional, inovação, terceirização, downsizing, reengenharia, TQM... Ênfase na competitividade.

Fonte: elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004), Maximiano (2007), Motta (2006) e Reis (2002)

- Teoria Geral dos Sistemas (TGS): Teoria Matemática (1947) + Teoria Sistemas (1951) + Abordagem Sociotécnica (1953) OU Teoria Matemática (1947) + Teoria Sistemas (1951) + Teoria Cibernética (1943-1947). - Teoria Neoclássica (NEO): Prescrita Normativa (Introdução à Teoria Geral da Administração) OU Descritiva Explicativa (Ad-ministração Novos Tempos).




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ESCOLAS ADMINISTRATIVAS

I- ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA é o enfoque que se preocupa em estabelecer regras ou princípios gerais de aplicação como receituários para o administrador. São as quatro primeiras: Administração Científica, Teoria da Burocra-cia, Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas. Ênfase na eficiência (processos, meios e recursos).

II- ABORDAGEM DESCRITIVA E EXPLICATIVA é o enfoque que se preocupa em descrever e explicar os fenômenos organi-zacionais, sem a preocupação de estabelecer regras ou princípios gerais de aplicação. São as sete seguintes: Teoria Es-truturalista, Teoria dos Sistemas, Abordagem Sociotécnica, Teoria Neoclássica, Teoria Comportamental ou Behaviorista, Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Teoria da Contingência. Ênfase na eficácia.

Obs.: Na obra “Introdução à Teoria Geral da Administração”, Chiavenato (2004:486) classifica a Teoria Neoclássica, co-mo uma abordagem prescritiva e normativa, enquanto que em “Administração nos Novos Tempos” (2005:33), ele a clas-sifica em descritiva explicativa.




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#ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (OSM) I) Departamentalização – agrupamento das atividades de acordo com um critério específico, visando atingir os objetivos organizacionais em consonância com os recursos. II) Autoridade - é o direito/poder legal de comandar. III) Amplitude de autoridade – quanto mais elevado o nível, mais poder/autoridade, ex.: presidente x faxineiro. IV) Amplitude de controle/administrativa – quantidade de subordinados, fórmula de Graicunas dá o total de relacio-namentos. V) Comunicação – ato de trocar informações entre, no mínimo, duas pessoas (emissor x receptor).

Fig.: Elementos Integrantes da Estrutura Organizacional

Fonte: Elaborado pela autora baseado em Cury e Oliveira (2011)




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I) Departamentalização – agrupamento das atividades de acordo com um critério específico, visando atingir os objetivos organizacionais em consonância com os recursos.

i- Departamentalização por Quantidade: quantidade fixa de pessoas, ex.: turnos. Trabalhos similares, repetidos e contínuos; existência de demanda elevada dos recursos disponíveis; existência de processos produtivos simples e padronizados e, portanto, não exigem elevada supervisão e orientação; não se quer pagar horas extras. – Oliveira (2007:103).

ii- Departamentalização Funcional: áreas funcionais da empresa (ex.: produção, finanças, marketing...) ou divisão interna por especialidade. Auto-orientação, introversão. – Chiavenato (2004:181). Maior utilização de pessoas espe-cializadas e recursos. Adequada para atividade continua-da, rotineira e estabelecida a longo prazo; mas, pequena cooperação interdepartamental, não é indicada para am-bientes globalizados e competitivos. – (id, ibid).

iii- Departamentalização Territorial ou por Localização Geográfica: agrupamento conforme a localização geográ-fica ou territorial. Ênfase na cobertura geográfica. Orien-tação para o mercado. Extroversão. Maior ajustamento às condições locais ou regionais, fixa a responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação, ideal para firmas de varejo; enfraquece a coordenação da organização co-mo um todo e da especialização, duplicação de recursos.

iv- Departamentalização por Produtos ou Serviços: agru-pamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos e/ou serviços. Ênfase nos produtos e/ou serviços. Orientação para resul-tados. – Chiavenato (2004:181). Define a responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação dos resul-tados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita a inovação. Ideal para ambientes mutáveis; enfraquecimento da especialização, duplicidade das especialidades; não indicada para circunstâncias es-táveis e rotineiras, foca a coordenação ao invés da especi-alização – Chiavenato (2004:181).




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v- Departamentalização por Clientes: agrupamento e ênfase pelo tipo de cliente ou comprador, orientação extroversiva voltada para o cliente. – Chiavenato (2004:181). Predispõe a organização para satisfazer às demandas dos clientes; ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente, fixa responsabilidades por clientes; torna secundárias as demais atividades da organização, sacrifica os objetivos da organização – Chia-venato (2004:181).

vi- Departamentalização por Processo: agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação, ênfase na tecnologia utilizada, enfoque introversivo. Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, utilização econô-mica da tecnologia, vantagens econômicas do processo, ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e per-manentes; não é indicada quando a tecnologia sofre mu-danças e desenvolvimento tecnológico, falta de sensibilida-de e adaptação a mudanças – Chiavenato (2004:181).

vii- Departamentalização por Projeto: agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos, requer estrutura organizacional flexível e adap-tável às circunstâncias do projeto, requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto – Chiavena-to (2004:181). Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta concen-tração de recursos, investimentos, com datas e prazos de execução, adaptação ao desenvolvimento técnico, ideal para produtos muito complexos. Concentra pessoas e recursos em cada projeto provisoriamente, descontinui-dade e paralisação, imprevisibilidade quanto a novos, angústias... – Chiavenato (2004:181).

viii- Departamentalização Matricial: é usada para facilitar o desenvolvimento e a execução de diversos programas ou projetos. Permite que os administradores de projetos atra-vessem as linhas departamentais e promovam o uma efici-ente implementação das estratégias, contudo, pode pertur-bar os funcionários quanto à subordinação. – (CERTO et al, 2005:109). Acomoda grande variedade de atividades de negócios orientadas para projetos; base para treinamento de administradores estratégicos; maximização do uso efici-ente dos administradores funcionais; criatividade e multipli-cação das fontes de diversidade; exposição mais ampla das gerências estratégicas para o negócio. Confusão e políticas conflitantes ao permitir responsabilidade duplicada; neces-sita de imensa coordenação vertical e horizontal.




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II) Autoridade - é o direito/poder legal de comandar. Autoridade pode ser formal (chefe) ou informal (líder).

a- Autoridade linear ou cadeia de comando (Fayol): estru-tura mais simples e antiga. Baseada nas organizações dos antigos exércitos. Possui autoridade linear, baseada na autoridade única e na centralização. Possui aspecto pira-midal.

b- Autoridade Funcional (Taylor): baseada no princípio funcional ou da especialidade das funções. Cada subordi-nado tem mais de um chefe, autoridade dividida e des-centralizada. Cada gerente é um especialista e tem um nº limitado de atribuições.

<= c- Autoridade Linha-Staff (Linha-Assessoria): mescla a linear com a funcional; usa assessorias especializadas, sem ferir a unidade de comando. Assessoria não tomam deci-sões, apenas fazem recomendações. Possuem órgãos de Linha (autoridade) e de Staff (assessoria).

<= d- Autoridade Colegiada ou Comissão: direção plural ou colegiada (junta, comissão, conselho, tribunal, diretoria etc.), a tomada de decisões pertence ao grupo. A respon-sabilidade de execução é impessoal; poderes restritos dos membros; situa-se em nível hierárquico superior. As or-dens partem de um grupo para cada empregado, mas cada empregado só tem um chefe imediato. Vant.: Facilita a participação de especialistas, julgamento impessoal, pontos de vista mais gerais. Desv.: Fraqueza na direção de operações cotidianas; decisões mais demoradas; respon-sabilidade mais diluída.

<= e- Autoridade Matricial - Inovação e a principal caracte-rística é “integração” entre áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criando re-lações horizontais entre elas. Autoridade funcional (linha normal) e de projeto (tracejada).




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<= f- Estrutura por Governança Corporativa: Maior facili-dade na identificação, tratamento e operacionalização de questões estratégicas. Consolidação de amplo e otimizado modelo de gestão na empresa. Melhor integração com a comunidade, mercado, governo e outros públicos. Equi-dade de tratamento junto ao stakeholders. Maior nível de atratividade no mercado...- Oliveira (2007:135)

III- Amplitude de autoridade – quanto mais elevado o nível, mais poder/autoridade, ex.: presidente x faxineiro.

IV- Amplitude de controle/administrativa – quantidade de subordinados, fórmula de Graicunas dá o total de relacio-namentos, exemplo: 3 subordinados. V.I- Relações Simples Diretas (RSD): RSD = número de subordinados => RSD = 3 V.II- Relações Cruzadas (RCZ): RCZ = n_sub x (n_sub - 1) => 3 x (3-1) = 3 x 2 => RCZ = 6 V.III- Relações Grupais Diretas (RGD):

RGD = n_sub (2n-1 – 1) => RGD = 3 x (23-1 – 1) = 3 x (22 – 1) = 3 x (4 – 1) = 3 x 3 => RGD = 9 V.IV- Número Total de Relações (NRT):

NRT = n_sub x [2n_sub÷ 2 + (n_sub – 1)] OU NRT = n_sub x [2n_sub - 1 + (n_sub – 1)] NRT = 3 x [23÷ 2 + (3 – 1)] = 3 x [83÷ 2 + (2)] = 3 x [4 + 2)] = 3 x 6 => NRT = 18 Fonte: CURY, Antonio. Organização & Métodos: Uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2006.




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V- Comunicação – a comunicação é a troca de informações entre, no mínimo, duas partes. Do latim communi-care, significa “tornar comum” ou de forma mais ampla, “ação social de tornar comum” (VILALBA, 2006:05). A comunicação é um ato comum da própria existência humana. Desta forma, os relatos orais podem ser consi-derados a primeira grande mídia da humanidade (PENA, 2012:04).

- Processo de Comunicação: O processo de comunicação é composto de vários elementos, tais como: emissor/remetente, codificação, men-

sagem, canal, decodificação e receptor/destinatário.

Fig.: Elementos do Processo de Comunicação

Fonte: Kotler e Keller (2009:536)

1. Emissor ou fonte ou remetente – é o indivíduo ou grupo que emite a mensagem, ex.: uma pessoa, uma empresa, uma emissora de televisão.... 2. Codificação – é o ato de codificar uma mensagem significa formular o conteúdo através de símbolos (palavras, dese-nhos, gestos etc.).. 3. Mensagem – é qualquer informação ou estímulo que se pretende transmitir a alguém, envolvendo informações e/ou sentimentos, isto é, é o conteúdo das informações transmitidas 4. Canal de comunicação – é o veículo utilizado para transmitir a mensagem, como o meio verbal, o papel, e os meios de comunicação eletrônicos ou o meio pelo qual a mensagem será transmitida, ex.: carta, palestra, jornal... Decodificação – é o ato de decodifcar a mensagem por parte do receptor. 5. Receptor ou destinatário – é a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem. 6. Ruído - é tudo aquilo que interfere no processo de comunicação. 7. Feedback ou retroinformação –é a resposta do receptor à mensagem que chega ao emissor. 8. Contexto - é o objeto ou a situação a que a mensagem se refere.

*Fluxos de Comunicação: a) Vertical ascendente/descendente - mesma área e diferentes níveis hierárquicos, ex.: diretor de Mkt x gerente Mkt;

b) Horizontal/lateral (ret.) - diferentes áreas e mesmo nível hierárquicos, ex.: diretor Mkt x dire-tor RH;

c) Diagonal/transversal - diferentes áreas e dife-rentes níveis hierárquicos, ex.: diretor RH x geren-te Mkt, (by-pass).

d) Circular – por toda a organização, em diferen-tes áreas e níveis. <= Fonte: Torquato (2002)




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*Rede de Comunicações (Harold Leavitt) : O estudo das redes de comunicação tentou, inicialmente,encontrar a melhor maneira de comunicar. Todavia,

não existe maneira universal de comunicar dentro da empresa. - Chiavenato (1983:135). Na experiência de Leavitt com um grupo de cinco pessoas, tentou-se três tipos de rede: a) Roda – tarefas simples, rotineira, rápida, ordenada, mínimo de mensagens... b) Cadeia – mais eficiente, hierarquia... c) Círculo – revolvem problemas menos rapidamente, menos nitidamente, gastam mais papel, mais igualitário...

Fig.: Rede de Comunicações (Harold Leavitt)

Fonte: Chiavenato (1993)

*Comunicação Eficaz:

Segundo Mintzberg (apud CHIAVENATO, 2010:416) , “os administradores passam cerca de 80% do seu dia de traba-lho em comunicação direta com outras pessoas. Isso representa 48 minutos de cada hora gastos em reuniões, em con-versas pessoais, no telefone ou falando informalmente com outras pessoas.” Helldman (2008) traz que o gerente de projeto gasta, cerca de, 90% do seu tempo com comunicação. 5W´s e 2H´s: Quem (who) fez o que (what) , como (how) , quando (when) , onde (where) , por que (why) e quanto ($: how much e qtde: how many). *Comunicação eficiente x eficaz:

EFICIENTE EFICAZ

Emissor fala claramente Mensagem é clara e objetiva

Transmissor funciona bem Significado é consoante

Canal não apresenta ruído Destinatário compreende a mensagem

Receptor funciona bem Comunicação é complementada

Destinatário ouve bem Mensagem torna-se comum

Não há ruídos ou interferências internas ou externas Destinatário fornece retroação ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada

Emissor utiliza os melhores recursos para se comunicar O que estava na cabeça do emissor agora está na cabeça do destinatário

Fonte: Chiavenato (2010:422)




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*Layouts de escritórios:

a) Estação de Trabalho ou Workstation ou Baia ou Curral: usualmente, 1 micro + 1 impressora ou para pequenas equipes, mais conhecido no Brasil – Araújo (2009:99).

b) Layout em corredor: muito conhecido, muito bom para incentivar relações de grupo, principalmente quando o trabalho exige formação de equipes. Melhor ainda quando a exigência é a realização do trabalho em peque-nas equipes – Araújo (2009:99).

c) Layout em espaço aberto: encontrado em grandes áreas, com grande concentração humana, ocupa quase um andar inteiro. Apresenta estações de trabalho e salas individuais para gerentes/supervisores. Facilita a comuni-cação, mas dificulta a concentração – Araújo (2009:101).

d) Layout panorâmico: tem independência de ação e privacidade, possui certo status e envolvimento pessoal. Características: divisória transparente; sem padroniza-ção; espaço demarcado; facilidade de supervisão e redu-ção de ruído – Araújo (2009:102).

SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS

a) Fluxograma de Processo (Simbologia ASME):

Operação Controle Transporte Atraso Arm. Temp. Arm. Perm.

b) Fluxograma de Informação:

Processo ou Operação

Terminal (início/fim)

Documento Vários documentos

Conector Decisão




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*Cinco Partes das Organizações (Mintzberg):

i) Núcleo Operacional – engloba aqueles que perfazem o trabalho básico relacionado diretamente com a produção de bens ou prestação de servi-ços; ii) Cúpula Estratégica – pessoas que tem têm total responsabilidade pela organização e outros que lhe dão suporte; iii) Linha Intermediária – é ligada ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes com autoridade formal pertencentes à linha intermediária (essa linha vai do gerente de mais alto nível até os supervisores de primeira linha, como os mestres de fábrica); iv) Tecnoestrutura – estão os analistas e suas assessorias de auxiliares para apoio, podem delinear, planejar e alterar, ou ainda, treinar os indiví-duos que o perfazem, mas não o executam por si próprio; v) Assessoria de Apoio – suprem e apoiam as demais áreas e/ou ativida-des. <= Mintzberg (2006)

*Cinco Configurações (Mintzberg):

. Estrutura Simples: baseada na supervisão direta, na qual a cúpula estratégica é o componente-chave.

. Burocracia Mecanizada: baseada na padronização dos processos de trabalho, na qual a tecnoestrutura é o com-ponente-chave.

. Adhocracia: baseada no ajustamento mútuo, na qual a assessoria de apoio (algumas vezes o núcleo operacional) é o componente-chave.

. Burocracia Profissional: baseada na padronização de ha-bilidades na qual o núcleo operacional é o componente-chave.

. Forma Divisionalizada: baseada na padronização de saí-das, na qual a linha intermediária é o componente-chave.




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#EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO (AOCP/CPII/2013/ADM/ADG/TGA) 01/31- Assinale a alternativa que apresenta alguns autores e sua contribuição para a teoria administrativa caracterizada como a escola clássica da administração. (A) Taylor, Ford e a eficiência; Juran e o conceito de ética; Weber e a burocracia. (B) Fayol e o processo de administração; Du Pont e as estruturas organizacionais; Weber e a burocracia. (C) Taylor, Ford e a eficiência; Fayol e o processo de administração; Weber e a burocracia. (D) Fayol e o processo de administração; Juran e o conceito de ética; Du Pont e as estruturas organizacionais. (E) Weber e a burocracia; Fayol e o processo de administração; Du Pont e as estruturas organizacionais. (AOCP/CPII/2013/ADM/ADG/TGA) 02/33- Assinale a alternativa que apresenta o nome de um personagem que foi considerado um grande inovador em muitos aspectos da teoria e prática de administração por ter criado, dentre ou-tros avanços, a linha de montagem móvel, peças padronizadas e o trabalhador especializado. (A) Peter Drucker. (B) Henri Fayol. (C) Idalberto Chiavenato. (D) Joseph Juran. (E) Henry Ford. (AOCP/CPII/2013/ADM/ADG/TGA) 03/34- De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo), exigindo uma teoria geral da administração que pudesse ser ensinada. Assinale a alternativa que apresenta as atividades ou funções que Fayol criou e divulgou para as empresas. (A) Técnica, comercial, financeira, segurança, contabilidade e administração. (B) Planejamento, organização, comando, coordenação e controle. (C) Comercial, segurança, organização, administração, coordenação, controle e produção. (D) Comando, técnica, financeira, coordenação, planejamento e controle. (E) Produção, compra, venda, proteção, registro, custos, estatísticas, comando e controle. (AOCP/CPII/2013/AADM/ADG/PODC) 04/37- O processo administrativo é formado por funções básicas da Adminis-tração. Quais são elas? (A) Planejamento e direção. (B) Controle e direção. (C) Planejamento, organização e trabalho. (D) Planejamento, organização, controle e direção. (E) Controle e direção do trabalho. (AOCP/CPII/2013/AADM/ADG/TGA) 05/38- O que é Administração? (A) É o ato de trabalhar só, para realizar seus objetivos. (B) É o ato de trabalhar com várias pessoas mas sem nenhuma preocupação com a organização. (C) É o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros. (D) Trabalhar para realizar os objetivos pessoais sem a participação e conhecimento de ninguém. (E) É o ato de trabalhar somente por intermédio de terceiros para realizar os objetivos da organização, bem como as suas. (IDECAN/CPII/2014/AADM/ADG/OSM) 06/37- “Estrutura organizacional, que tira o máximo proveito da especializa-ção de seus integrantes, tem a tendência de reduzir custo, facilitar a coordenação dentro da função, favorecer a cen-tralização e facilitar a projeção da liderança por toda a organização.” Trata-se da estrutura A) funcional. B) por serviço. C) por produto. D) por clientela. E) por área geográfica. (IDECAN/CPII/2014/AADM/ADG/OSM) 07/39- Uma empresa está ampliando sua área de atuação. Precisa expandir para outros estados seus produtos, que está tendo grande aceitação no mercado. Para que haja uma melhor defini-ção de responsabilidade, autoridade, comunicação e decisões nas novas unidades, deverá adotar a estrutura A) matricial. B) funcional. C) por clientes. D) por produtos ou serviços. E) territorial (ou por localização geográfica).




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(IDECAN/CPII/2014/AAADM/ADG/OSM/CXD) 08/35- Analise as afirmativas, marque V para as verdadeiras e F para as falsas. ( ) Diante da gerência contemporânea, os termos descentralização e delegação não são bem vistos. ( ) Na descentralização – menor concentração de poder decisório na alta administração da empresa –, as decisões são tomadas mais rapidamente. ( ) Uma das desvantagens da descentralização é que ela gera maiores conflitos nas hierarquias. ( ) Além de eliminar esforços duplicados de vários tomadores de decisões, a centralização reduz custos. ( ) Na descentralização, existe o risco dos administradores defenderem objetivos departamentais e não da empresa co-mo um todo. A sequência está correta em A) V, V, V, F, V. B) V, V, F, V, F. C) F, V, V, F, F. D) F, V, F, V, V. E) F, F, V, F, V. (IDECAN/CPII/2014/AADM/ADG/OSM/COM) 09/41- “A comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo nível, gestores do mesmo nível, ou entre quaisquer pessoas que estão em um nível horizontal equi-valente dentro da organização.” Diante do exposto é correto afirmar que se trata de uma forma de comunicação A) formal. B) lateral. C) informal. D) ascendente. E) descendente. (IDECAN/CPII/2014/AADM/ADG/OSM/COM) 10/43- Uma pesquisa recente revelou que 75% dos funcionários sabem primeiro das notícias por meio da comunicação informal. O sistema de comunicação informal, dentro de um grupo ou organização, denomina-se A) reunião. B) rede de rumores. C) comunicação lateral. D) comunicação ascendente. E) comunicação descendente.

ACREDITE EM VOCÊ

“Ao longo da sua vida, muitos lhe dirão que aquilo que você pretende fazer é impossível. Porém, basta

ter imaginação para sonhar, planejar e alcançar. (...) Haverá obstáculos. Haverá céticos. Haverá enganos. Mas

com trabalho duro, fé e segurança em você mesmo e nas pessoas a sua volta, não há limites. Perseverança,

determinação, compromisso e coragem são realidades. O desejo de redenção guia você na jornada. E a vonta-

de de ser bem-sucedido é tudo. Por isso, houve momentos em Pequim, no verão de 2008, em que não havia

palavras, apenas gritos. (...) Porque, acredite nisso, os sonhos podem se tornar realidade.” - Michael Phelps.

CARTÃO-RESPOSTA

01- (A) (B) (C) (D) (E) 03- (A) (B) (C) (D) (E) 05- (A) (B) (C) (D) (E) 07- (A) (B) (C) (D) (E) 09- (A) (B) (C) (D) (E)

02- (A) (B) (C) (D) (E) 04- (A) (B) (C) (D) (E) 06- (A) (B) (C) (D) (E) 08- (A) (B) (C) (D) (E) 10- (A) (B) (C) (D) (E)

Boa Sorte!!!! Profa. Mônica Roberta, M.Sc.

profa. mônica roberta silva, m.sc. 1 · - plano é um documento formal com os ... (1999:23), é...

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