profa. maria helena michel [email protected] michel outubro de 2006
TRANSCRIPT
"... nascemos em organizações, somos educados
por organizações, e quase todos nós passamos a vida a
trabalhar para organizações. Passamos muitas de
nossas horas de lazer, a pagar, a jogar e a rezar em
organizações. Quase todos nós morreremos numa
organização, e quando chega o momento do funeral,
a maior de todas as organizações — o Estado —
precisa dar uma licença especial”.Amitai Etzioni
O início das organizações formaisFinal do século XIX, ~ a partir de 1850 até meados do séc.
XX)
vitória do sistema capitalista sobre o feudal; o homem deixa o campo e vai vender a sua força de trabalho na fábrica
estudo sistemático da administração das organizações, trazendo crescimento e complexidade
baixo nível de educação e formação profissional do trabalhador (diferença de classes)
comportamento organizacional isolado, não participativo, funcional, padronizado, determinado pelo administrador da tarefa, não pelo operador
A organização burocrática“bureaux + cracia (a partir da década de 40) governo da
mesa, das regras, da racionalidade
Sistema social organizado por normas escritas, que visam à racionalidade e à igualdade no tratamento do seu público
Por que a idéia de um novo modelo organizacional baseado nesses princípios?
crescimento, complexidade das organizações, proteger as pessoas das influências políticas, conflitos grupais, fatores externos gerar eficiência e bom atendimento ao público criar um modelo aplicável a todas organizações e capaz de organizar as atividades humanas por critérios racionais, dirigidas e controladas
Premissas para o novo modelo
Existência do responsável pela tarefa, pelo controle e pela direção do trabalho
Necessidade de garantir precisão, rapidez, centralização, controle, fidedignidade, obediência aos regulamentos, eficiência e uniformidade de regras, comportamento, e bom atendimento ao público.
Existência de uma “couraça” de proteção aos encarregados pela condução, controle e direção do trabalho de influências políticas; evitar conflitos grupais, pressões de poderes externos
PrincípiosHierarquia –> controle de níveis inferiores de trabalho, definição clara de chefe x subordinado
Especialização –> divisão do trabalho, decorrente da complexidade de atribuições de uma organização exige servidores especializados e habilitados
Definição de competência – atribuições bem definidas e as relações existentes entre unidades claras por todos os servidores (regimentos internos)
Normas de conduta – postura descritiva, normativa, enfatizando normas e rotinas formais a serem seguidas à risca (descrições de cargos, manuais)
Documentação e arquivo – atos, decisões, normas devem ser devidamente registrados e arquivados.
A pirâmide organizacional da organização burocrática
Níveis de poder nas organizações burocráticas
Nível
Estratégico
NÍVEL
TÁTICO-GERENCIAL
Nível
Operacional
rumos, políticas, estratégias maiores
- O “executivo”
táticas, metas, estratégias setoriais
- O “burocrata”
Execução, operacionalização
- O “soldado raso”
AS DISFUNÇÕES DO MODELO BUROCRÁTICO
hierarquia, centralização do poder excesso de papel, documentação inversão de competência normas, regras como fins em si mesmas desconhecimento da estrutura informal pouca integração e conflito entre setores
MODELARAM O TRABALHADOR DO SÉC XX
falta de motivação e criatividade mobilismo e conformidade pouca autonomia e alienação pouco envolvimento, pouca participação
Ocorre que, a partir da metade do século XX, o mundo mudou...
Globalização
Avanço da ciência e da tecnologia
Pesquisas de guerras
Acirramento do capitalismo
Poder das organizações x Estado mínimo
Supremacia norte-americana, trazendo
produtividade, competitividade
Desemprego estrutural
Aumento do nível educacional
Ao longo da história recente do mundo do trabalho (últimos 200 anos)
O conceito de administrar sofreu mudanças:
Planejar, dirigir e controlar
(~1930...60);
Atingir objetivos através de pessoas (~1960...1990);
Atingir objetivos atendendo às aspirações das pessoas (a partir de 1990...)
De “feitores”, os chefes tiveram que aprender a ser “gerentes”
O que significa isso?
Já não basta mais determinar, dirigir, controlar
as pessoas
É necessário fazer as com que elas produzam
E as pessoas só produzem se têem “motivos”.
Teoria de A.H. Maslow (1943)
o indivíduo tem uma sequência hierárquica de
necessidades e procura satisfazê-las na ordem para
se tornar produtivo
Hierarquia das necessidades1. físicas ou de sobrevivência2. segurança, vida sem ameaças3. amor e pertencimento a um grupo social4. respeito, estima, independência5. atingimento do potencial, auto-realização
1
4
23
5a motivação se dá a partir da
satisfação das necessidades - de baixo para cima
Motivação (“motivus”)É o que nos faz andar, é a energia, a força, o
motivo para ação. Está ligada a um propósito, e só
é disparada de dentro para fora.
SatisfaçãoÉ o contentamento, o prazer advindo da realização
de algo que se deseja.
Ao atingi-lo, a satisfação chega ao apogeu e tende
a cair, volta a zero, passado o efeito do
contentamento.
Frederick Herzberg – 1959
A produtividade resulta de dois fatores:
Motivacionais Ambientaisintrínsecos, de extrínsecos, de
dentro para fora fora para dentro
O ambiente e o trabalho devem interagir para produzir motivação
Ambientais (ou higiênicos)
“Higiênicos” = cíclicos, voltam ao ponto zero
quando faltam, como as necessidades higiênicas.
Não estão no trabalho, dão segurança a ele; estão
fora do alcance das pessoas. São de
responsabilidade da empresa.
se ótimos satisfazem temporariamente, mas não conseguem evitar a volta da insatisfação
se precários provocam necessariamente a insatisfação
Quais são?
salário benefícios sociais carreira recompensas reconhecimento (tapinha nas costas) tipo de gerência condições fisicas, ambientais política da empresa diretrizes e normas clima organizacional regulamentos e normas internas, etc.
Vamos entender melhor...
Quando um desejo é atendido ele não gera motivação; apenas traz satisfação; ou seja, evita a insatisfação.
Se o desejo deixar de ser atendido, vai gerar insatisfação, mas não necessariamente irá barrar a motivação.
As pessoas podem continuar motivadas, mesmo que insatisfeitas no trabalho.
Motivadores
Presentes no próprio trabalho, conteúdo e autonomia do cargo, natureza das tarefas.
Estão sob o controle da pessoa, têm a ver com o que ela faz e à forma como ela faz.
Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional, auto-realização, aspirações pessoais.
se ótimos-> geram satisfação
se precários -> não geram insatisfação, apenas não-satisfação
se faltam -> tendem a levar as pessoas a produzir por recompensas e não por auto-realização
Para motivar realmente a pessoa, é necessário:
atribuir-lhe tarefas adequadas ao seu perfil e competências profissionais
incentivar a sua auto-realização
dar-lhe desafios e confiar no seu trabalho
interessar pelo seu trabalho e resultados
dar-lhe responsabilidade e a autoria pelos resultados
permitir-lhe o crescimento e progresso nos seus anseios profissionais
O reconhecimento para esses fatores não está em
premiações e aumentos salariais.
É importante, contudo, lembrar que os fatores
acima são essenciais, higiênicos, básicos, estão na
base da pirâmide.
Mas, se concedidos para motivar pessoas, eles
tendem a virar o foco da motivação da auto-
realização para a recompensa.
E, assim, funcionar como fatores higiênicos (não
podem deixar de ser concedidos, ou gerarão
insatisfação).
ConcluindoA motivação está “dentro” das pessoas, mas pode
ser disparada e influenciada por fontes externas
ou pelo próprio trabalho.
A motivação deriva de necessidades e necessidades
são individuais.
O que move as pessoas para a ação varia
conforme a pessoa, a formação, a história de vida,
a sua história na empresa.
Enfim, para motivar alguém, é preciso saber o que “mexe” com ela.
Nas tarefas, atribuições, capacidade e natureza do trabalho de cada um, sempre há uma forma de despertar-lhe o gosto pelo trabalho e o desejo
de produzir, criar, inovar.
Como tratar as pessoas?C OM muitaP FRIO EMPREENDEDORETÊNC pouca APRENDIZ POTENCIALIAS
baixa alta
Aspirações