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Prof. Julio Cesar de Freitas E-mail: [email protected] ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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Prof. Julio Cesar de FreitasE-mail: [email protected]

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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Origem Começa a ocupar espaço no

mundo empresarial em meados dos anos 60 – mudanças no ambiente competitivo

Década de 80 – de planejamento à gestão estratégica

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Evolução

Anos 50 Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90

Planejamento Financeiro

Planejamento a longo prazo

Planejamento estratégico

Gestão estratégica

Gestão estratégica competitiva

Cumprir o orçamento Projetar o futuro Definir a

estratégiaDeterminar o

futuro

Definir a visão, a missão e as estratégias

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”proposição unificadora que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização, especialmente no que diz respeito à alavancagem e alocação dos recursos necessários à melhoria ou sustentação de seu desempenho, de acordo com a sua visão, e considerando suas condições de ambiente interno e externo.”

Macedo-Soares (2002) inspirado por Grant (1996)

“ Um padrão em uma linha de ações ou decisões”Mintzberg e McHugh, (1985)

“Um plano unificado, compreensível, e integrado, desenhado para garantir que os objetivos básicos da organização sejam alcançados”

Glueck (1980)

“Um plano completo: um plano que especifique quais escolhas [o jogador] deverá fazer em cada situação possível.”

Von Neumann e Morgenstern (1944)

“ O processo de examinar os ambientes presente e futuro, formulando os objetivos organizacionais, e fazendo, implementando e controlando decisões focadas no alcance desses objetivos nos ambientes presente e futuro.”

Smith, Arnold e Bizzell (1988)

Definições de Estratégia

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Definição Eclética - Estratégias

Estratégias

Emergentes

Estratégia Deliberada

EstratégiaPretendida

EstratégiaRealizada

EstratégiaNão-realizada

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NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Unidade de Negócio 1

UN 2

UN 3UN 4

UN 5

Planejamento Operacional(Dia-a-Dia)

Planejamento Tático(Setores)

Planejamento Estratégico(Visão Total da UN)

Estratégia Corporativa(todos os negócios da corporação)

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NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Níveis da Empresa

Planejamento

Conteúdo

Extensão de Tempo

Amplitude

Institucional

Estratégico

Genérico e Sintético

Longo Prazo

Macro orienta-do. Aborda a empresa como uma totalidade

Intermediário

Tático

Menos genérico e mais

detalhado

Médio Prazo

Aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente

Operacional

Operacional

Detalhado e Analítico

Curto Prazo

Micro orientado. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente

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Início

Visão do Futuro

Missão do Negócio

Fatores Críticos de Sucesso

Objetivos Estratégicos

Dimensões Críticas

Indicadores

Metas Estratégicas

Ações

Fim

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Início

Visão do Futuro

Missão do Negócio

Fatores Críticos de Sucesso

Direcionamento Estratégico de Ordem Superior

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Início

Visão do Futuro

Missão do Negócio

Fatores Críticos de Sucesso

SWOT - Questões sobre:

Ambiente ExternoAmbiente Interno

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Visão Onde a organização quer chegar. Incorpora temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambições. Serve de inspiração para o pessoal da organização, criando um motivador

comum. Não possui a obrigatoriedade de ter um prazo definido.

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Missão Oferece um sentido mais amplo às atividades

diárias, despertando para a importância do cotidiano.

Oferece uma visão do todo e, ao mesmo tempo, possibilita o entendimento de como sua ação se encaixa no todo da organização.

Ajuda todos a compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços no que é fundamental para a empresa.

Constitui uma regra de decisão final. O negócio deve aparecer na missão, ao menos

implicitamente.

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Perguntas a serem respondidas

- Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir?

- Que diferença faz, para o mundo externo, ela existir ou não?

- Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?

- Por que surgiu? Para que serve?

Definindo a Missão

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Missão- Exemplos Aliviar a dor e a doença (Jonhson e Jonhson) Preservar e melhorar a vida do ser humano (Merck) Resolver de modo inovador problemas pendentes (3M) Melhorar a qualidade de vida através da tecnologia e da

inovação. (GE) Transformar Pato Branco em um grande pólo de

indústrias eletrônicas e eletromecânicas, aprimorando o exercício da cidadania plena, com todos os seus direitos e deveres. (Prefeitura de Pato Branco – Paraná)

Amar e servir aos mais pobres, dando assistência gratuita na saúde e na educação para a vida. (Obras Sociais Irmã Dulce)

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Exemplo: Natura Razão de Ser - Nossa Razão de Ser é criar e

comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar é a relação harmoniosa agradável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte, com o todo.

Visão - A Natura, por seu comportamento empresarial, pela quantidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte, com o todo.

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Redefinindo a Missão Volvo do Brasil

Ser líder no mercado brasileiro de caminhões e ônibus pesados, aumentando, continuamente, nossa participação de mercado e nossa qualidade em produtos e serviços. (até 2001)

Proporcionar ao cliente a melhor solução de transporte rodoviário de carga. (a partir de 2002)

Page 17: Prof. Julio Cesar de Freitas E-mail: juliofreit@gmail.com ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Visão X Missão

Características da Missão Características da VisãoIdentifica o negócio É o que se sonha para o negócio

É a partida É a chegadaÉ a "cateira de identidade" da empresa É o "passaporte" para o futuro

Identifica quem somos Projeta "quem desejamos ser"Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro

Vocações para a eternidade É mutável, conforme os desafios

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Adequação Estratégica

Forças

Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

AnáliseOrganizacional

AnáliseAmbiental

Escolhas Estratégicas

Neutraliza

ExploraCapitaliza

Evita

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Adequação Estratégica – Níveis de Análise

Macro Ambiente

Social Econômico

Político Legal

Tecnológico

Ambiente Direto

Rivais NovosEntrantes

Fornecedores

ClientesSubstitutos

Organização

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Macro-Ambiente Variáveis Econômicas

Mercados Globais Abertura da economia Queda de barreiras comerciais Estabilização econômica Aumento do poder de compra da população Taxa de câmbio da moeda nacional Taxas de juros Fusões e aquisições entre empresas mundiais

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Macro-Ambiente Fatores Tecnológicos

Internet Telecomunicações Automação e informática Biotecnologia e engenharia genética Redução do ciclo de vida dos produtos Previsão e controle do clima

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Macro-Ambiente Fatores Sociais (Cuturais, Demográficos,

Ecológicos) Envelhecimento da população Preocupação com a saúde, estética, ecologia Fim do emprego Maior tempo livre Aumento nas atividades centradas no lar Incorporação da mulher ao mercado de trabalho Crescimento do nível educacional Incremento nos valores democráticos Transformação da família Aumento da taxa de violência

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Macro-Ambiente Fatores Políticos e Legais

Incentivos Fiscais Mudança de legislação Monopólios e concessões

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Modelo da 5 Forças de Porter

Nível de AmeaçaNa Indústria

Ameaça deEntrada

Grau deRivalidade

Ameaça dosFornecedores

Ameaça dosCompradores

Ameaça dosSubstitutos

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Ameaça dos Novos EntrantesNovos competidores entram em um setor visando

lucratividade acima do normal.

Barreiras de Entrada- Economias de escala- Diferenciação do produto- Vantagens de custo independentes da escala

- Tecnologia proprietária- Know-how- Acesso favorável à matéria-prima- Localização geográfica favorável- Curva de aprendizagem

- Atividades para impedir a entrada- Política governamental

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Ameaça dos CompetidoresDepende do grau de rivalidade existente em um setor

industrial. Essa rivalidade aumenta, dependendo dos seguintes fatores:

Grau de Rivalidade- Grande número de empresas competindo- Rivais são do mesmo tamanho e com mesmo poder- Baixo crescimento industrial- Falta de diferenciação do produto- Capacidade produtiva adicionada em grandes

incrementos

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Ameaça dos FornecedoresRepresentam uma ameaça quando possuem um alto poder

de barganha, podendo aumentar seus preços ou diminuir a qualidade dos produtos fornecidos.

Poder de Barganha dos Fornecedores- Número pequeno de fornecedores- Fornecedores vendem produtos altamente

diferenciados ou únicos- Fornecedores não são ameaçados por substitutos- Fornecedores ameaçam integração vertical para

frente- Empresa do setor não são clientes importantes para

os fornecedores

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Ameaça dos CompradoresRepresentam uma ameaça quando possuem um alto poder

de barganha, podendo requisitar aumento da qualidade do produto vendido (aumento de custo) ou uma diminuição em seus preços.

Poder de Barganha dos Compradores- Número pequeno de compradores- Produtos vendidos são pouco diferenciados ou

padronizados- Produtos vendidos são um percentual significativo dos

custos finais dos compradores- Compradores não estão conseguindo lucros

econômicos significativos- Compradores ameaçam integração vertical para trás

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Ameaça de SubstitutosProdutos que preenchem aproximadamente as mesmas

necessidades dos clientes, da mesma forma que os prudutos vendidos por seu setor.

Grau de Ameaça

- Substitutos colocam um limite de preços- Grau de adequação às necessidades dos clientes X

custo

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Visão Baseada em RecursosPREMISSAS

1. Heterogeneidade de recursos Empresas podem ser imaginadas como pacotes de recursos produtivos e diferentes empresas possuem diferentes pacotes desses recursos.

2. Imobilidade de recursos Alguns dos recursos empresariais são muito caros de serem copiados.

Se (1) os recursos que uma empresa possui permitem-na explorar oportunidades e neutralizar ameaças, (2) esses recursos são possuídos por um número pequeno de rivais e (3) se há custos altos para que sejam copiados

Então estes recursos podem ser considerados forças e fontes de vantagem competitiva.

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Visão Baseada em RecursosRecursos

- Capital Financeiro – fontes de dinheiro que a empresa utiliza para conceber ou implementar estratégias

- Capital Físico – fábrica e equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima, tecnologia,...

- Capital humano – treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamento e visão das pessoas que trabalham na empresa.

- Capital organizacional – estrutura formal da empresa, planejamento formal e informal, sistemas de controle e coordenação, cultura, reputação, relacionamento com outras empresas.

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Cadeia de ValorSérie de atividades de negócio – compra de matéria-prima,

produção, venda e distribuição, serviço pós-venda, etc.. – utilizadas na produção de um bem.

Valor econômico total criado por esta cadeia está dividido em seu processo. Alguns elos da cadeia podem criar mais valor do que outros.

Quanto mais integrada verticalmente for uma empresa, maiores as chances dessa empresa possuir um número maior de atividades em sua cadeia de valor.

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Cadeia de Valor - McKinsey

DesenvolvimentoDe Tecnologia

Desenho deProduto Produção Marketing Distribuição Serviço

FonteSofisticaçãoPatentesEscolha de produtos/processos

FunçãoCaracterísticas físicasEstéticaQualidade

IntegraçãoMatérias-primasCapacidadeLocalizaçãoProcesso de comprasProdução das partesMontagem

PreçosPublicidadeForça de vendasEmbalagemMarca

CanaisIntegraçãoEstoqueArmazenagemTransporte

GarantiaVelocidadeCativo/independentePreços

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Cadeia de Valor - Porter

Atividades de Infra-estrutura: Planejamento, Finanças, Jurídico

Tecnologia: Pesquisa, Desenvolvimento, Desenho

Gerência e Desenvolvimento de Recursos Humanos

CompraEstocage

mManuseio

de materiais

Produção Armazenagem

Distribuição

VendasMarketing

Suporte ao

Revendedor

Serviço ao Cliente

Margem

Margem

Ativ

idad

es P

rimár

ias

Ativ

idad

es d

e Su

porte

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Analisando a Cadeia de ValorNem todas as atividades são competências distintivas, isto é,

valiosas, raras e difíceis de imitar.

Qualquer atividade da Cadeia de Valor ou combinação entre as atividades pode gerar uma competência distintiva.

Cadeia de Valor serve como um check list das atividades que uma empresa realiza para nortear a busca por pontos fortes e pontos fracos.

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Modelo de Análise VRIOValor: os recursos da empresa permitem-na responder a

ameaças e oportunidades ambientais?Raridade: Quantas empresas já possuem este recurso

valioso em particular?Imitabilidade: As empresas que não possuem este recurso

em particular encaram desvantagens de custo para obtê-lo comparado com empresas que já o possuem?

Organização: A empresa está organizada para explorar completamente o potencial competitivo dos seus recursos?

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Análise VRIO

Valioso? Raro? Difícil de imitar?

Explorado pela empresa? Implicações Competitivas Performance

Econômica

Não ---- ---- Não Desvantagem Competitiva Abaixo do NormalSim Não ---- Paridade Competitiva Normal

Sim Sim NãoVantagem Competitiva

Temporária Acima do Normal

Sim Sim Sim SimVantagem Competitiva

Sustentável Acima do Normal

ANÁLISE VRIO

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Análise SWOT

Valioso? Raro? Difícil de imitar?

Explorado pela empresa? Força / Fraqueza

Não ---- ---- Não FraquezaSim Não ---- ForçaSim Sim Não Força e competência distintivaSim Sim Sim Sim Força e competência distintiva sustentável

ANÁLISE SWOT

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Diagnóstico SWOT

Oportunidades Ameaças

Forças

Fraquezas

1. Capacidade de ação ofensiva

2. Capacidade defensiva

4. Vulnerabilidades3. Debilidades

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Fatores Críticos de Sucesso Por que os clientes fazem negócio

conosco? Por que os clientes compraram os

produtos/serviços da nossa organização pela primeira vez?

Que vantagens sobre os nossos competidores podemos explorar ao longo do tempo?

Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar?

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Fixação de Objetivos- Os objetivos estratégicos devem estar diretamente ligados à missão da empresa.- Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.- Servem como base para avaliar estratégias, tanto a serem implementadas como para as já em curso.- Devem refletir as atividades com maior impacto sobre os resultados esperados.- Deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos. - Deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível.

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Objetivos mais Comuns1. Posição competitiva no mercado2. Inovação e criatividade nos produtos3. Produtividade, eficiência e qualidade4. Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros5. Taxa de dividendos e índice de retorno do capital

investido6. Qualidade da administração e desenvolvimento dos

executivos7. Responsabilidade pública e social das empresas8. Satisfação do cliente9. Competitividade no cenário globalizadoObjetivos

EstratégicosObjetivosTáticos

ObjetivosOperacionais

Aumento doRetorno – 10%

Aumento doFaturamento

Programa de CapacitaçãoDe Recursos

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Objetivos – Exemplos de níveisObjetivos Gerais/Estratégicos:- Aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhões, em 2003,

para R$ 4 milhões, em 2004.- Aumentar o índice de qualidade percebida do produto X

de boa para ótima (de 57% para 80% até 2004).Área de Operações:- Aumentar a produção, de 300 mil peças em maio, para

350 mil peças em junho.- Reduzir as perdas de matéria-prima de 10% no primeiro

semestre para 6% no segundo semestre.Área de Finanças:- Reduzir a inadimplência, de R$ 18 mil, para menos de

R$ 3 mil até 2004..

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Estratégias Genéricas

Estratégias Competitivas:

- Liderança em Custo- Diferenciação do Produto

Estratégias Colaborativas:

- Conluio Tácito- Alianças Estratégicas

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Estratégias Competitivas Vantagem Estratégica

Percepção ÚnicaPelo Consumidor Posição de Baixo Custo

Obj

etiv

o Es

trat

égic

o

Todo o Setor

Somente um Segmento em

Particular

Foco Estreito

Diferenciação do Produto Liderança em Custo

Diferenciação do Produto Liderança em Custo

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Liderança em Custo Ganhar vantagem pela redução do seu custo econômico

abaixo de todos os rivais.

Não significa abandonar alternativas estratégicas.

Por quê?1. Cria barreiras de entrada2. Diminui a rivalidade pela ameaça de uma diminuição dos

preços3. Melhora a relação entre custo X performance

substitutos4. Flexibilidade na absorção de insumos de alto custo5. Alto volume de compras, diminuindo poder dos

fornecedores6. Permite vendas com baixo custo, mantendo lucro7. Evita ameaça de integração vertical para traz

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Diferença de Tamanho e Economias de Escala- Maquinário especializado- Custo de fábrica e equipamentos- Especialização dos empregados- Custos Fixos

Diferença de Tamanho e Deseconomias de Escala1. Limites físicos para o tamanho eficiente2. Deseconomias gerenciais3. Motivação dos funcionários4. Distância dos fornecedores e consumidores

Diferença de Experiência e Curva de Aprendizagem

Acesso de Baixo Custo a Fatores de Produção

Avanços Tecnológicos Independentes de Escala

Política de Escolhas

Fontes de Vantagens de Custo

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Mais raros:- Curva de aprendizagem de economias de escala - Acesso diferencial a fatores de produção- Tecnologia proprietária

Menos raros:- Economias de escala- Deseconomias de escala- Equipamentos- Política de escolhas

Fontes de Recursos para Baixo Custo

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Estrutura Organizacional- Poucas níveis hierárquicos na estrutura- Sistema burocrático simplificado- Pequeno staff (acessoria)- Foco em número limitado de funções de negócio

Sistema de Controle Gerencial- Sistema de controle de custo rígido- Metas de custos quantitativas- Supervisão rígida do trabalho, matéria-prima, estoques,...- Uma filosofia de liderança de custo

Política de Compensação- Recompensas por redução de custos- Incentivos para todos os empregados estarem envolvidos em

reduções de custo

Organizando para Baixo Custo

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Diferenciação do Produto Ganhar vantagem competitiva, aumentando o valor

percebido dos seus produtos ou serviços em relação aos produtos ou serviços dos rivais ou substitutos.

Não significa abandonar alternativas estratégicas.

Por quê?1. Cria barreiras de entrada – custo adicional de

diferenciação2. Diminui a rivalidade – busca de nichos, clientes diferentes3. Melhora a relação entre custo X performance

substitutos4. Flexibilidade na absorção de insumos de alto custo -

repasse5. Diferenciação aumenta aceitação de preços maiores6. Torna-se importante para os consumidores

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- Características do produto- Ligação entre diferentes funções na empresa- Timing – principalmente em emergentes- Localização – acesso aos clientes- Mix de produtos – produtos relacionados/venda casadaq- Relação com outras empresas – marketing conjunto- Reputação- Customização- Marketing – publicidade e propaganda- Distribuição – conveniência- Serviço e suporte

Fontes de Diferenciação

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Normalmente com alto custo de duplicação:- Relacionamento entre funções- Timing- Localização- Reputação- Distribuição- Serviço e suporte

Eventualmente com alto custo de duplicação:- Mix de produtos- Relacionamento com outras empresas- Customização- Marketing

Baixo custo de duplicação:- Características do produto

Fontes de Recursos para Diferenciação

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Estrutura Organizacional- Relacionamentos entre funções e divisões- Desejo de explorar novas estruturas para aproveitar

oportunidades- Grupos de intenso esforço criativo

Sistema de Controle Gerencial- Flexibilidade em atividades de controle- Tolerância para pessoas criativas- Habilidade em aprender com falhas

Política de Compensação- Recompensas por assumir riscos, sem punições para falhas- Recompensas por capacidade criativa- Medidas de performance subjetivas/qualitativas

Organizando para Diferenciação

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Oportunidades em Setores IndustriaisIndústrias fragmentadas: Consolidação

- Descobrir novas economias de escala- Alterar a estrutura de propriedade franquias

Indústrias emergentes: Ser o primeiro- Liderança tecnológica- Amarrar recursos estratégicos valiosos (antes de reconhecido)- Criar custos de mudança para clientes

Indústrias maduras:- Refinamento do produto melhorias incrementais- Serviço- Inovação de processos redução de custos

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Oportunidades em Setores IndustriaisIndústrias em declínio:

- Estratégia de liderança favorecer saída de empresas menos competitivas- Estratégia de nicho redução do escopo para um nicho mais favorável- Estratégia de colheita obter o máximo de valor possível antes de sair- Estratégia de desinvestimento saída rápida

Indústrias internacionais- Estratégia multinacional numerosos mercados nacionais ou regionais independentes- Estratégia global negócios integrados ao redor do mundo