produÇÃo enxuta para a melhoria da...

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Rev. Científica Eletrônica UNISEB, Ribeirão Preto, v.5, n.5, p.65-78, jan./jun.2015

PRODUÇÃO ENXUTA PARA A MELHORIA DA EFICIÊNCIA DO

PROCESSO PRODUTIVO

Júlia Bergo Nakamura; Maurílio José Pavoni Lourenço; Pedro Lucas Ribeiro Fornel -

Bacharelandos em Administração. Centro Universitário Estácio Uniseb, Ribeirão Preto.

[email protected]; [email protected]; [email protected];

Alexandre Castro Moura Duarte - Mestre em Engenharia de Produção pela Escola De

Engenharia De São Carlos e doutorando em Administração de Empresas pela FEA-USP.

[email protected];

Resumo

Partindo da literatura base, que foi o Sistema Toyota de Produção, criado por volta de 1948 e

1975, o trabalho teve como foco central, o estudo do layout de uma fábrica situada na cidade

de Ribeirão Preto, visando o aumento da produtividade e a consequente redução dos custos de

produção, principalmente através da eliminação das atividades que não agregam valor,

desperdícios. Um estudo de caso realizado nesta mesma empresa permitiu que o tempo fosse o

aliado do resultado final, justificando assim, a maior produtividade dos funcionários.

Palavras-chaves: Produtividade; Tempo, Layout.

Abstract

Starting from the basic literature, which was the Toyota Production System (TPS), created

around 1948 and 1975, this work had as its central focus, the study of the layout of a factory in

Ribeirão Preto city (State of São Paulo, Brazil), aiming at increased productivity and the

consequent reduction in production costs, mainly by eliminated activities that do not add value,

waste. A study case carried out in the same company allowed that the time was the ally of the

end result, justifying the increased employee productivity.

Key-words: Productivity; Time; Layout.

1 Introdução

A globalização, juntamente com a tecnologia, vem trazendo modernidades em todos os

três setores da economia. As indústrias do setor secundário, por exemplo, não param de inovar,

desde máquinas e equipamentos, até processos e produtos produzidos. Para acompanhar esse

rápido desenvolvimento, as empresas precisam estar cada vez mais preparadas para vencer as

concorrentes.

A estratégia para vencer a vantagem competitiva e garantir o destaque de melhor

produto, ou melhor serviço, deve sempre ser planejada com antecedência. São as empresas que

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ditam o tempo no mercado, “Qual a hora de inovar”, “Qual o momento para expandir”, “O

instante certo de criar uma parceria e ganhar a liderança de vendas e sucesso”.

Assim, o tempo deve ser o principal objeto de estudo pelas empresas. Grandes empresas

como Apple e Samsung, sabem que não devem perder tempo para não perder para a

concorrente, então evitam falhas na estrutura, nos processos e no treinamento dos funcionários

e se aliam às tecnologias mais avançadas.

Além de maior reconhecimento dos clientes, este estudo de tempo permite que as

empresas possam economizar mais os esforços físicos e mentais dos funcionários e tempo de

produção, aumentando suas vendas.

Uma das grandes maneiras para economia de tempo está relacionada com arranjo físico

ou layout, através do estudo do posicionamento dos recursos produtivos como, sejam eles,

homens, máquinas, materiais entre outros. Pode-se obter assim o que se chama mais por menos,

redução na perda de tempo e aumento de produtividade, maior utilização de equipamentos e

Mão de obra, melhora a comunicação e redução do risco para os colaboradores.

O presente trabalho tem como objetivo, abordar uma maneira de ganhar tempo durante

a produção, visando maior rendimento dos funcionários durante o processo e

consequentemente, maior lucro para a empresa estudada.

2. Quadro Teórico

Não foi de um dia para o outro que a sociedade se conscientizou sobre os valores que

devemos dar aos recursos existentes para a nossa sobrevivência. Porém, hoje temos mais

informações e tecnologia sobre como utilizar melhor esses recursos, evitando assim,

desperdícios. Um modelo japonês de administração, que foi universalizado por trazer produtos

de alta qualidade e baixo preço, foi o Sistema Toyota de Produção. “Quanto mais se tornava

conhecido, mais o modelo japonês revelava a simplicidade de seus componentes: eficiência,

qualidade e participação dos funcionários nas decisões [...]” (MAXIMIANO, 2000, p. 234).

Este sistema que relata sobre o aumento da produtividade e o controle de desperdícios

como forma de solução, foi criado por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno por volta de 1948 e 1975.

Baseia-se principalmente nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor. Seus princípios mais

importantes são eliminação de desperdícios, que fez nascer a produção enxuta, ou seja

produtividade; e fabricação com qualidade, que visa a produção sem defeitos, ou seja qualidade.

E para a eficácia desses dois princípios, é necessário o máximo interesse do funcionário,

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fazendo com que a participação dos funcionários se tornasse o terceiro elemento importante do

sistema.

O Sistema Toyota de Produção é o principal exemplo de abordagem de um Sistema de

produção enxuta ou Sistema lean de produção, onde o objetivo de eliminar desperdícios garante

a melhora na qualidade dos processos e a redução de tempo e custos de produção. Em outras

palavras, o sistema aumenta de forma eficaz o valor adicionado das operações realizadas em

todos os processos de uma empresa, eliminando ou minimizando recursos ineficazes e demoras

excessivas (KRAJEWSKI, RITZMAN e MALHOTRA, 2009).

O Sistema Ford, desperdiçava principalmente, recursos humanos, pois esse modelo

consistia em dispor de recursos abundantes, com margem de segurança em relação aos estoques

para lidar com qualquer eventualidade, e essa era a filosofia do Just-in-case, que foi seguida

por muitas empresas ocidentais até os anos de 1980.

Toyoda e Ohno visitaram a Ford e concluíram que o principal gargalo do modelo de

Henry Ford era o desperdício de recursos. A partir deste fato, surgiu o primeiro elemento do

sistema Toyota: eliminação de desperdícios. Assim, com uma boa administração, a organização

pode reduzir na metade, ou ainda mais, recursos como esforço humano, espaço, máquinas,

tempo e custos em geral (BATEMAN e SNELL, 1998).

A filosofia do Just-in-case foi então substituída pela filosofia mais popular presente no

Sistema de produção enxuta, Just-in-time (JIT). Visando o oposto do Sistema Ford, o método

JIT consistia em eliminar estoques reduzindo ao mínimo o tempo de fabricação e estabelecendo

um fluxo contínuo de produção, eliminando atividades que não agregam valor.

Outra característica do Sistema de produção enxuta é organizar a produção em fluxo em

linha, um sistema contínuo, pouquíssima flexibilidade e alta eficiência, onde os gerentes de

processos de serviço de hybrid-office e back-office visam fluxos uniformes de trabalho,

organizando os funcionários e os equipamentos de modo que ao longo do processo, o tempo

desperdiçado pelos funcionários durante as atividades seja eliminado (KRAJEWSKI,

RITZMAN e MALHOTRA, 2009).

“Dirigindo a atenção para áreas que precisam de melhoria, os sistemas de produção

enxuta levam à melhoria contínua em qualidade e produtividade [...]” (KRAJEWSKI,

RITZMAN e MALHOTRA, 2009, p. 294). As principais atividades desse processo consistem

em manter os estoques baixos, procurar sempre por problemas na linha de produção e focalizar

os elementos do sistema de produção enxuta. Uma técnica que define esse conceito é o Kaizen,

onde, em outras palavras, os funcionários, dentro de um mesmo processo de produção, são

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integrados horizontalmente, e ao dar início ao processo de redução de estoques, até o momento

em que eventuais problemas no sistema começarão a ser expostos.

No entanto, em algumas situações, uma simples mudança no layout seria o bastante. Um

arranjo físico incorreto de uma empresa pode ser um ponto crítico encontrado no fluxo de

trabalho. A utilização desordenada dos espaços gera prejuízos, como por exemplo, tempo gasto

nos deslocamentos necessários para um procedimento operacional. Esse gargalo pode acarretar

acidentes durante o percurso, afetando os materiais e equipamentos ou até mesmo os

funcionários.

Utilizando-se do estudo de layout como a solução para eliminar ou minimizar

desperdícios, o fundamental é conciliar funcionários e equipamentos em um mesmo ambiente,

da forma mais otimizada possível, assim, a área de trabalho torna-se mais segura e acessível, e

consequentemente, com uma produtividade melhor, implicando nos custos de produção. “[...]

Reprojetar layouts pode requerer investimentos significativos em capital, que precisam ser

analisados de uma perspectiva contábil e financeira [...]” (KRAJEWSKI, RITZMAN e

MALHOTRA, 2009, p. 259).

Uma organização pode ter um desses quatro tipos básicos de arranjo físico, segundo

Sobral e Peci (2008):

- Layout de Posição Fixa ou Posicional: esse tipo de arranjo físico é utilizado quando o

produto produzido é muito grande, assim ele permanece fixo e a linha de montagem vai até ele.

- Layout de Processo ou Funcional: agrupa os recursos de transformação que serão

usados pela empresa de acordo com cada atividade no processo, reduzindo assim distâncias

percorridas durante a operação.

- Layout Celular: os recursos de transformação são agrupados como no layout de

processo e as peças e materiais como em um layout de produto.

- Layout de Produto: recursos de transformação e as tarefas são posicionados de forma

linear.

O caso estudado trata-se de replanejar o layout de produto que é utilizado na empresa.

Layout este que, se não aproveitado de forma correta, acarreta custos fixos elevados e maior

desmotivação dos funcionários em virtude da excessiva repetição de tarefas, mas se corrigido,

melhora a movimentação de pessoas, a disponibilidade de materiais se torna muito mais

acessível e proporciona maior rendimento de equipamentos e trabalhadores.

Segundo Santa-Bárbara (2015), medidas corretivas são aplicáveis em qualquer empresa.

Métodos como, por exemplo, Just-in-Time, Kaizen e ajuste do arranjo físico, podem nem

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sempre possuir uma eficácia de 100% numa empresa “X”, enquanto na empresa “Y” ele foi

totalmente aproveitado, e isso ocorre, pois, as empresas possuem problemas, gerência e cultura

distintos. “É fácil copiar um projeto, Layout, check list ou formulário. O erro é tentar aplicar as

mesmas ferramentas em ambientes diferentes [...]”.

3. Metodologia

A empresa utilizada para este estudo de caso é do setor vidreiro e atua como empresa

secundária, ou seja, a empresa compra insumos já fabricados e processa até adquirir

características melhores, onde nesse caso, é adquirido chapas de vidro da fábrica e é feito um

processamento no vidro, gerando mais resistência. Após a tempera, o vidro é distribuído para

vidraçarias onde é feito a aplicação na obra.

Por possuir uma ampla área operacional, possui grande quantidade de recursos

(trabalhadores, máquinas, espaço físico) que podem ser utilizados para aplicação do tema

abordado no estudo de caso.

Foram utilizados métodos qualitativos, pois não tinha uma suposta certeza sobre a

eficiência do método experimental e após resultado final foi feita uma reunião com os principais

envolvidos no processo operacional, sendo eles operadores e técnicos, para explicar a

necessidade de mudança no layout e entender se houve uma melhoria no processo de produção.

Foi utilizado método quantitativo, já que o objetivo do estudo de caso é a melhora na

produção e diminuir o custos. Após o estudo de caso, e aplicação das intervenções indicadas,

foi alcançada a redução de custo no processo em relação ao tempo e a melhora no espaço que

o funcionário percorria para finalizar o processo de temperamento e padronização do vidro.

4. Estudo De Caso

Surge, em meados do século 20, a têmpera de vidro. Nasceu da ideia de facilitar e

garantir ao produto uma maior resistência tanto mecânica quanto térmica.

No processo foi averiguado que o produto passa por um aquecimento gradual até

aproximadamente 700 graus e em seguida é lançado para um rápido resfriamento, conferindo

ao vidro temperado um item com maior grau de segurança. A diferença é notada quando um

vidro que foi temperado se quebra. Notamos que o item ao ser quebrado, é fragmentado em

pequenos e miúdos pedaços pouco cortantes. Consequentemente, isso diminui

consideravelmente o risco de acidentes. Já um vidro que não passou pelo processo de têmpera,

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ao quebrar ele se fragmentará em pedaços maiores e pontiagudos, deixando a porcentagem de

acidentes graves, muito maior.

A técnica, que provavelmente surgiu por volta de 1925, chegou ao Brasil tardiamente.

Mesmo sendo uma descoberta que trouxe tantos benefícios, era um processo, de custo muito

alto. Estima-se que até a década de 1980, o número de fornos em atividade no país era pequeno.

E seguiu como um processo limitado a poucos por muitos anos. A partir de 1988, houve o

aparecimento no Brasil dos primeiros fornos verticais com marcas de pinças. Na época, era o

mais avançado e que garantia uma maior concentração de calor. Hoje essas máquinas são pouco

utilizadas, por deixarem marcas no vidro.

Em meados da década de 90, começou a entrada no país dos fornos produzidos pela

marca Jepac, que eram horizontais. O benefício concedido por tais máquinas era uma maior

produtividade e menor custo de produção. O forno produzia a partir de rolos onde o vidro

passava por esteiras que se encontravam na horizontal.

A partir do ano 2000, essas máquinas passaram a ser produzidas em solo brasileiro pela

Tamglass South America, marca hoje pertencente ao grupo finlandês Glaston.

Nos anos seguintes, com o avanço tecnológico e entre outros fatores, notamos um boom

no mercado de têmpera. A demanda aumentou significativamente decorrente da necessidade do

vidro temperado na construção civil. O que favoreceu muito o crescimento de processadores de

vidro no Brasil.

Além de empresas multinacionais que se estabeleceram no Brasil, a exemplo da

Tamglass South America, companhias nacionais, como a SGlass e Incovisa, também foram

fundadas.

É nítido que houve um crescimento gritante de 2008 para cá no número de temperadores

nos quatro cantos do país. Consequentemente, podemos notar que com o crescimento da oferta,

o vidro temperado se tornou um produto bem mais acessível, e, aumentando a oferta, o preço

começa a ser reduzido o que leva ao aumento da demanda.

Aumentando a produção, há uma melhoria em todos os setores das empresas de têmpera,

diminuindo os prazos de entrega.

Com a Casa do Vidraceiro, empresa pesquisada para este trabalho, não foi diferente.

Suas atividades foram iniciadas no ano de 2001, quando o mercado da construção civil estava

em crescente expansão. De início, a empresa começou com uma pequena comercialização de

acessórios utilizados na montagem do vidro, como um vidraceiro nos dias atuais. Com o

crescimento, a empresa passou a se especializar de fato no vidro temperado. Hoje ela funciona

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com uma linha de produção onde conta com: uma mesa computadorizada de corte de chapas de

vidro, três lapidadoras, uma linha de marcação e furação das peças, uma lavadora e por fim, um

forno com capacidade de produzir até 30 000 m² por mês.

O processo inicial de uma têmpera começa com as definições dos tamanhos das peças

pelos clientes, referente à aplicação e a necessidade da obra. São realizados cálculos específicos

para definição de folgas e transpassos para que o vidro possa ser encaixado perfeitamente.

A presença de um planejador e controlador de produção (PCP) faz com que os prazos

de entrega dos produtos sejam realizados conforme o combinado. Um planejador segue um

princípio de primeiro saber o que produzir, seguido para a quantidade, saber o prazo que possui

e quando precisa ser entregue, que recursos utilizará, e o que precisa comprar para garantir que

o pedido seja finalizado. Dessa maneira, programar e controlar a produção consiste

essencialmente em conciliar o fornecimento de produtos e serviços, com a demanda.

Para conseguir um resultado sublime numa têmpera de vidro, precisa ser feito um

planejamento da otimização na área disponível das chapas estocadas, focando sempre na menor

sobra possível de recursos. O processo onde obtemos o corte do vidro é de extrema importância.

Nele as chapas brutas são cortadas no tamanho exato das peças que foram definidas pelo PCP.

Este setor da empresa é considerado o mais complexo, pois quando o produto está no processo

final e ocorre uma diferença, de milímetros que seja, do que realmente foi pedido, acontece a

perda total do produto e de todos os processos anteriores. Isso gera refazimentos, retrabalho, e

atrasos em outros pedidos, comprometendo todo o planejamento. Assim, explica-se a

complexidade do processo, onde cada milímetro conta, podendo comprometer a peça.

Seguindo para o próximo setor, temos a lapidação. Sem este processo, o vidro é

considerado perigoso, pois é aqui que o produto recebe o acabamento adequado. Passa a ficar

livre do perigo de cortar alguém ao pegá-lo. Após o processo de lapidação, o vidro segue fluxos

diferentes. Aqueles com recortes e os vidros sem recortes. Os vidros com recortes passam por

um setor a mais, e os vidros sem recortes são encaminhados direto para a lavagem.

A Casa do Vidraceiro não abastece o mercado voltado para o varejo, atende apenas

vidraceiros de Ribeirão Preto e região que trabalham com o atacado. Sendo assim, quando um

cliente chega até a empresa, apresenta ao vendedor seu projeto final. Este digitaliza e insere o

pedido em um sistema chamado ERP, este é um sistema operacional integrado e específico. O

pedido é enviado para o computador da produção para ser estudado e agrupado corretamente

de acordo com volume e data. Assim, são definidas quais ferragens serão necessárias para fixar

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o vidro. Concluindo as ferragens, o produto vai direto para a marcação, seguindo para a furação

e para os recortes dos vidros com fluxo. Esse processo é chamado de recorte.

Finalizada a etapa do recorte dos vidros, segue a etapa de lavagem, também de extrema

relevância. Afinal, em todos os processos que o produto se submeteu até este instante ele vem

sofrendo desgastes e fragmentações. Sofrendo tais traumas, é acumulado sobre sua película um

pó de sílica. Esse pó é altamente prejudicial, quando ele se fixa no vidro por muito tempo, une-

se com as partículas da parte cristal da peça e assim provoca manchas que depois não podem

mais ser retiradas, danificando e causando prejuízo. Assim, compreende-se o grau de

importância de o vidro passar pela lavagem rapidamente e cuidadosamente, onde há um

controle específico da qualidade da água. Concluída a lavagem, o vidro está pronto para ser

temperado.

Por fim, a têmpera. A Casa do Vidraceiro utiliza um processo específico, com um grau

de qualidade superior, que a fez crescer e estar atuando no mercado há quatorze anos. Para este

processo final há a necessidade de um forno específico, citado já no artigo. Esse forno aquece

o vidro a aproximadamente 700°C, sendo em seguida, rapidamente resfriado. Esse resfriamento

faz com que as superfícies externas do vidro esfriem e assim o centro é contraído. Essa

contração é que garante ao vidro uma maior resistência e fortalecimento. Após o processo da

têmpera, o vidro passa por um controle de qualidade, atividade conferida á uma pessoa da

empresa que analisa cada centímetro e a compatibilidade com o pedido que foi feito no início.

Certificado, e sem irregularidades, o pedido está pronto para ser entregue. Todo o processo

registrado acima deve ser desenvolvido de acordo com o fluxograma abaixo e em um prazo

limite de sete dias de trabalho.

Imagem 1 - Fluxograma do processo produtivo

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Ao analisar a linha de produção da empresa, foi constatado um layout produtivo

representado pela imagem 2, onde a produção é constituída pelos dois fluxos na mesma linha.

No setor de lapidação, os fluxos recortes e fixos eram produzidos juntos, onde três lapidadoras

efetuavam o trabalho. A lapidadora 2, é chamada copo, pois sua mecanização tem um

diferencial tecnológico que pode melhor otimizar a produção, seguido de duas lapidadoras 3 e

4, são de mecanização mais simples onde efetuam a operação sem melhorias no tempo. Todas

elas possuem um comprimento de 6 metros de esteiras onde o vidro é movimentado para os

rebolos de polimento, sendo que, para cada vidro são feitas quatro operações para lapidar suas

devidas arestas. Sendo assim, o operador efetua a movimentação pelo menos 8 vezes por vidro,

ou seja, 8 vezes aproximadamente 6 metros da máquina. Esse excesso de movimentação foi

observado quando as duas máquinas iguais (3 e 4) funcionam em sentidos contrários a máquina

2. Sendo assim, seus fluxos seriam equivalentes. Foi observado que, se colocarmos as duas

máquinas 3 e 4 para efetuar o fluxo das peças fixas( não passam pelo processo 5), facilitaria a

movimentação das peças até a lavagem( 6), reduzindo pelos menos 1/3 da movimentação do

operário, ficando responsável pelas peças de fluxo com recorte a máquina 2, onde as peças que

passaria pelo processo de furação (5) ficaria estrategicamente colocadas no cavalete de carga,

como mostra a imagem 3.

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Imagem 2 – Processo fabril antes da mudança

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Imagem 3 – Processo fabril após a mudança

Imagem 4 – imagem da linha produtiva apresentada

Foi considerada a produção total de 7000m² de vidro por mês, sendo que 60% dela está

relacionada ao fluxo fixo, totalizando 4200m²/mês. Essa quantia é referente a 22 dias

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trabalhados com a produção diária em média de 190,90m², sendo considerada uma jornada de

8 horas diárias onde são produzidos por hora 23,86m² de vidro, passando a contagem por

segundo fica 0,00662m²/s(referente a produtividade do layout referente a imagem 2, onde o

operador gasta 1s para caminhar 1m). Sabendo-se que o operador caminha 48 metros em apenas

uma máquina para produzir um vidro no setor de lapidação da imagem 2, reduzindo 32 metros

de caminhada para a imagem 3, caminhando 16 metros, totalizando uma melhoria

aproximadamente 1470m²/mês a mais, resultando em 8470m²/mês um ganho de

aproximadamente 21% em produtividade, como mostra a imagem a baixo.

Imagem 5 – Cálculo da movimentação do operário

Imagem 6 – operário executando a lapidadora

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O custo por metro quadrado do vidro é em média R$ 58,00 e o preço de venda R$ 72,00.

Gerando um lucro de R$ 134 000,00 produzindo 7000m²/mês (imagem 2) e R$ 252 580,00 para

a produção de 8470m²/mês, tornando uma produtividade mais alta com um ganho de R$ 118

580,00 por mês. Dados obtidos através das informações coletadas pela empresa e levantamentos

feitos in loco. Tais os valores podem sofrer alterações, pois existem certas deficiências em

processos executados por mão de obra.

Conclusão

O principal tema abordado no presente artigo, o tempo, foi estudado, pois as empresas

dependem do seu bom aproveitamento para se manterem dentro do mercado competitivo.

Atualmente, a otimização deste, possibilita a empresa de se destacar dentre outras, e, como já

foi dito anteriormente, as empresas devem acompanhar a globalização, que está em um ritmo

muito acelerado, assim como, as inovações no setor da tecnologia, por exemplo.

A partir dos resultados do presente artigo, foi concluído que apenas uma pequena

mudança no layout de uma empresa pode trazer melhorias e bons resultados relacionados à

produção enxuta, desperdício de tempo, desperdício de recursos e à produtividade dos

funcionários envolvidos, que por sua vez, economizam esforços físicos e mentais, garantindo

assim, ganhos em qualidade de trabalho além de aumento na produção.

Com a utilização de uma ferramenta simples, análise de layout, juntamente com a

acessibilidade da empresa, através de seus gestores, em acatar novas ideias buscando manter-

se competitiva resultou em ganhos conforme apresentado neste estudo de caso, além de liberar

espaço físico para futuras instalações, sem necessidade de investimentos em infraestrutura.

Referências

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Paulo, Editora Atlas S.A., 1998.

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KRAJEWSKI, L., RITZMAN, L., MALHOTRA, M. Administração de Produção e

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competitividade na economia globalizada. São Paulo, Editora Atlas S.A., 2000.

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MOTTA, F.C.P., VASCONCELOS, I.F.G. Teoria Geral da Administração. São Paulo,

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REVISTA. O vidro plano, edição de agosto de 2008.

SANTA-BARBARA, Claudinei. Melhoria contínua no setor de serviços: impossível? São

Paulo, Jul. 2015.

SOBRAL, F., PECI, A. Administração: Teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo,

Pearson Prentice Hall, 2008.

http://abravidro.org.br/o-vidroplano

http://abravidro.org.br/revistapdf/?urlpdf=

http://abravidro.org.br/o-vidroplano

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