Jacareí 2012

MAURÍCIO ANTONIO DE OLIVEIRA AMARAL

SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE RH NO CENÁRIO MUNDIAL

Jacareí 2012

GESTÃO DE RH NO CENÁRIO MUNDIAL

Trabalho apresentado às disciplinas Planejamento de Carreiras, Tendências em Gestão de Pessoas, Gestão por Competências e Gestão do Capital Intelectual daUniversidade Norte do Paraná – UNOPAR. Prof.ª Mônica Maria Silva, Cláudia Cardoso Moreira Napoli, Ana Céli Pavão e Elisete Alice Zanpronio de Oliveira.

MAURÍCIO ANTONIO DE OLIVEIRA AMARAL

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 3

2 DESENVOLVIMENTO ............................................................................................. 4

3 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 7

REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 8

ANEXOS ..................................................................................................................... 9

ANEXO A – Relatório 2011 – Melhores Práticas de RH ........................................... 10

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1 INTRODUÇÃO

Com a crescente globalização e a acirrada competitividade entre as

organizações, faz se necessário aos empreendedores dar a devida importância a

uma área da empresa que, até então, estava sendo subutilizada apenas para

contratar, demitir e em alguns casos contribuir para o sucesso operacional da

empresa. Traçou-se um paralelo entre os países com alto potencial de

desenvolvimento, como por exemplo: Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul, os

integrantes do bloco denominado BRICS e a Europa, e suas tratativas, com a área

de Recursos Humanos.

Tomando-se por base alguns componentes da área de Recursos

Humanos fundamentou-se o comparativo de atuação da área, utilizando a pesquisa

HSM – Melhores Práticas de RH – Relatório 2011 e traçou-se o paralelo da área

comparando o posicionamento da Europa face ao Brasil envolvendo os conteúdos

desenvolvidos no Planejamento de Carreiras, Tendências em Gestão de Pessoas,

Gestão por Competências e Gestão do Capital Intelectual.

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2 DESENVOLVIMENTO

Desde a Revolução Industrial, século XVIII, até a década de 1990,

na era da Industrialização Clássica, O RH passou por diversas fases até ser

reconhecido como Gestão de Pessoas, onde o ser humano passou a ser visto como

parceiro da organização foi a partir deste momento que a área de Recursos

Humanos começou ser vista com certa importância.

Não podia mais gerir as pessoas com a visão do passado, pois a

própria conotação do trabalhador evoluiu, passou de especialista demais para

flexível, passou a ser criativo, empreendedor, responsável, multicultural, reciclador

de conhecimentos e apresentar outras competências até então adormecidas.

Neste contexto surge o RH Estratégico, que deixa de ser um centro

de Treinamentos para ser Gestor de Talentos e de ser um centro de custos para um

centro de Resultados.

Em um mundo globalizado, esperasse que as normas,

procedimentos e interesses sejam os mesmos, mas mesmo com toda essa

facilidade de um viver sem fronteiras, encontramos disparidades em relação ao foco

da área de Recursos Humanos, enquanto no Brasil, as organizações estão

preocupadas em gerir e atrair talentos, como os da geração Y, os nascidos após

1978, a geração da internet, da tecnologia, uma geração impulsiva e impaciente e

que não se prende em emprego ou organização quando não se sentem valorizados.

Para esta geração é necessário oferecer um ambiente multitarefa e

desafiador, o feedback deve ser uma constante para eles, pois precisam

direcionamento e limites bem definidos, geralmente são empresas de alta tecnologia

e que não impedem o relacionamento nas redes sociais, deixando-os com livre

acessos as diversas mídias existentes.

Em contra partida a Europa tem focado nos programas de

envolvimento, estes programas visam à participação efetiva dos colaboradores, a

democracia no ambiente organizacional, a autonomia e a participação por meio de

ações da empresa, pois desta forma estimula o comprometimento com o sucesso da

organização, principalmente no que tange a gestão participativa, porque oferece

possibilidades de crescimento e envolvimento com o trabalho e a organização.

Segundo Robbins (2003, p. 455)...

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A Administração da mudança é um desafio que está diante de toda organização. O modo como as empresas administram a mudança – ou deixam de administrá-la – será o que inevitavelmente distinguirá a vitória da derrota em um novo mundo ultracompetitivo. Os gerentes que conseguirem explorar a mudança poderão capitalizar as oportunidades ilimitadas geradas por ela.

Pois em organizações em constante evolução num ambiente cada

vez mais dinâmico e mutável, é necessário que as organizações se adaptem as

essas novas exigências. São os fatores que geram mudanças, tais como natureza

da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, competição, tendências

sociais e política internacional, que necessitam de uma atenção especial dos

profissionais que atuam nas organizações, planejando com critérios bem definidos a

administração da mudança que assim atingirá seus objetivos básicos, ou seja,

melhorar a capacidade da organização de se adaptar as mudanças em seu

ambiente e mudar o comportamento dos colaboradores, e criar a função de agentes

de mudança, que podem ser funcionários, tanto executivos ou não, ou contratados

para este fim.

Estes agentes tem a missão de enfrentar a resistência a mudança

abordando os seguintes tópicos: Educação e comunicação – a resistência pode ser

minimizadas por meio da comunicação dos fatos, Participação – envolver os

resistentes no processo decisório, Facilitação e Apoio – oferecendo

aconselhamentos, terapia e treinamento em novas habilidades, Negociação – trocar

algo valioso pelo afrouxamento da resistência, Manipulação e Cooptação – sendo

manipulação a tentativa de disfarçar os fatos, tornando-os mais atraentes e a

Cooptação a tentativa de conquistar os líderes dos resistentes.

Em se tratando de mudanças, não poderíamos deixar de citar o

Desenvolvimento Organizacional (DO), que segundo SILVA e BRUNETA (2009, p.

133) ...é um termo utilizado para englobar uma série de intervenções de mudança

planejada, com base em valores humanos e democráticos, que buscam melhorar a

eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.

Na essência o Desenvolvimento Organizacional valoriza o

crescimento humano e organizacional, os processos colaborativos e participativos e

também o espírito investigativo, os valores que embasam o Desenvolvimento

Organizacional - Respeito pelas pessoas, Confiança e apoio, Equalização do poder,

Confrontação e Participação.

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E com todas essas mudanças e dinamismo do mundo globalizado,

não podemos em momento algum deixar de lado a qualidade de vida no trabalho, o

estresse provocado por pressões relativas à produtividade, cargas e horários cada

vez maiores tem causado inúmeros sintomas físico, psíquico e comportamental no

ser humano, alguns até conseguem administrar o estresse, voltando-o a seu favor,

muitos outros já não tem esta habilidade, o que favorece o aparecimento de muitos

problemas organizacionais, desde baixa produtividade a insatisfação pessoal,

irritabilidade e procrastinação.

Muitas organizações do Brasil, Rússia, Índia e Europa adotaram o

teletrabalho como meio de melhor a qualidade de vida no trabalho, proporcionando

condições flexíveis de horário e um crescimento na relação entre vida pessoal e

profissional.

Conforme aponta o relatório 2011 – Melhores Práticas de RH, a

expectativa de mudança em número de empregos nos próximos 3 anos atinge 40%

das organizações com um respectivo aumento de mais de 5% em números de

colaboradores e para tanto se faz necessário que a gestão estratégica de pessoas,

em todos níveis de organizações, da pequena a grande empresa, seja tratada com

profissionalismo, pois ela certamente impactará o sucesso sustentável de qualquer

organização. Portanto é necessário desenvolver nos líderes, relacionamentos de

confiança com os liderados, habilidades de identificar o modelo certo de liderança a

ser aplicada, se a Carismática (os visionários), a Transformacional (os que inspiram,

entusiasmam e incitam as pessoas a darem o melhor de si) ou a Transacional (os

que inspiram seus seguidores a irem além de seus próprios interesses para o bem

da organização).

O relatório também cita que a posição e o papel do RH não estão

sendo a nível estratégico, pois, somente na Europa o RH é considerado um parceiro

estratégico de sucesso igual ao operacional. Brasil, China, Rússia e África do Sul

estão no rumo certo, mais ainda longe de alcançar as cadeiras decisivas nas mesas

de reuniões e para que isso possa ocorrer é necessário investir na mudança de

cultura e no modelo de desenvolvimento de seus gestores.

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3 CONCLUSÃO

Em virtude dos dados apresentado no Relatório 2011- Melhores

Práticas de RH, concluo que as empresas não devem apenas se preocupar com os

processos produtivos, que pela globalização e facilidade de se adquirir tecnologia,

pois estão no mesmo patamar, se preocupar apenas em qualidade dos produtos e

serviços e, sim preocupar-se com os seres humanos que são o diferencial

competitivo das organizações contemporâneas, devem dar a atenção devida aos

talentos que permeiam as empresas, oferecendo condições atraentes para seu

desenvolvimento, uma liderança capacitada, oferecendo um ambiente propício a

inovação, um sistema adequado para gerir esses talentos e utilizar uma ferramenta

que esta não só nas mãos das organizações, mais sim nas mãos de cada

profissional, ou seja, o planejamento de carreira.

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REFERÊNCIAS

http://www.brasilescola.com/geografia/bric.htm, acessado em 22/04/2012;

http://www.slideshare.net/dayanemg/gestao-de-pessoas, acessado em 22/04/12;

http://www.focoemgeracoes.com.br/index.php/afinal-o-que-e-geracao-y/, acessado em 24/04/12;

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/motivacao-na-pratica/30411/, acessado em 24/04/12;

NONAKA, Henry Tetsuji. Gestão do Conhecimento e Educação Corporativa: Recursos Humanos IV – NONAKA, Henry Tetsuji, SILVA, Mônica Maria, RAMPAZO, Adriana Vinholi. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2011.

SILVA, Mônica Maria. Planejamento de Carreiras: Recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.

SILVA, Luiz Fernando Soares. Tendências em Gestão de Pessoas: Recursos Humanos. BRUNETTA, Nádia. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.

RICIERI, Marilucia. Gestão por Competências: Recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.

OLIVEIRA, Elisete Alice Zanpronio de. Gestão do Capital Intelectual: Recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.

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ANEXOS

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ANEXO A – Relatório 2011 – Melhores Práticas de RH

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