produção enxuta

Ricardo OliveiraRicardo Oliveira

Sistemas de ProduçãoEnxuta


2

• Produção “Enxuta” ( do original em inglês, “lean”) é um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar um mercado em constante mudança.

O que é Sistema de Produção Enxuta?

Produção EnxutaProdução Enxuta


3


• A abordagem cultural;

• A abordagem centrada nas relações humanas;

• A abordagem do ponto de vista do controle da produção.

Três Abordagens para a Explicação do Sucesso Japonês:

• Os autores ocidentais tendem a apresentar o modelo através do ponto de vista do controle da produção em detrimento dos fatores culturais e relações humanas.


4

• “pode-se falar de um modelo, ou trata-se simplesmente de um conjunto de técnicas e métodos?”

• A maioria acredita que o “modelo japones” apresenta-se como alternativa de organização industrial aos países ocidentais.

Mas afinal, existe mesmo um “Modelo” Japonês?



5

• Uma abordagem muito difundida: utilização do “fordismo” como contra-ponto.

• Daí surgem definições tais como pré-fordismo, ultra-fordismo, pós-fordismo, neo-fordismo e outras tantas.

• O tema ainda está cercado de muita polêmica. Existe uma grande distância separando-nos de uma interpretação e definição clara e única do sistema japonês.

Analisando o modelo do ponto de vista do controle da produção



6

• O modelo japonês não se contrapões ao princípio de produção em massa, mas sim, à necessidade de produzir em grandes lotes.

• Esta idéia de continuidade é reforçada pelas inúmeras declarações de Ohno, reconhecendo que o Sistema Toyota de Produção foi constituído, inspirado em vários aspectos da organização das fábricas de Ford.

Modelo Japonês: Continuismo ou Inovação?



7

• Ohno gosta de se apresentar como um continuador de Ford, indo além das aplicações redutoras que os herdeiros e sucessores de Ford teriam feito, os quais se apegaram muito mais à letra do que ao espírito das recomendações fordistas.

A Ford como modelo para a Toyota



8

• No Sistema Toyota de Produção, o princípio dos tempos alocados ou impostos, característica da escola Taylorista, é substituído por tarefas múltiplas em padrões de tempo e trabalho flexíveis, definindo o que se pode chamar de princípio do trabalho em tempos partilhados.

• Esta deve ser considerada como uma mudança de tremendo impacto sobre a teoria de gestão da produção, muito embora os estudos de tempos e movimentos estejam mais presentes do que nunca.

Uma mudança fundamental



9

• Cresce o número de adeptos da definição do sistema de gerenciamento japonês como um modelo “híbrido”, que alia algumas das velhas práticas fordistas (estudo de tempos e movimentos, linhas de montagem, ...) a novas técnicas (JIT, autonomação, Kanban, ...) genuinamente japonesas.

O Modelo Japonês: Um Modelo Híbrido?



10

• O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo.

• A Toyota Motor Company tentou, sem sucesso, por vários anos desde a sua fundação em 1937, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford.

Sistema Toyota de Produção Um novo marco na organização da produção



11

• Interferência governamental;

• Discreto mercado doméstico (produção de 25mil veículos em 1949 – 1008 carros de passeio);

• Disputas trabalhistas (demissões em massa e greves);

• Leis trabalhistas introduzidas pela ocupação americana;

• A economia japonesa, devastada pela guerra, estava ávida por capitais e trocas comerciais. A compra de tecnologia de produção ocidental era quase impossível .

• Ameaça de entrada dos grandes fabricantes mundiais no mercado japonês e dificuldade de exportações japonesas.

Alguns Obstáculos Enfrentados



12

• A motivação da Toyota: Alcançar a América em 3 anos (Kiichiro Toyoda, 1945).

• Nesta época, a produtividade dos trabalhadores na fábricas americanas era muitas vezes superior a produtividade japonesa (aprox. 10x).

• A diferença só poderia ser explicada pelas perdas do sistema de produção japonês.

• Deu-se início a um sistemático processo de perseguição às perdas.

A Motivação da Toyota



13

• Um robusto sistema de gerenciamentoda produção, benchmark para operações industriais no mundo inteiro.

• Resultado de um profundo estudo dos sistemas de produção que retomou as idéias de Taylor e dos Gilbreths sobre tempos e movimentos e os conceitos de Ford.

O sistema de Produção Enxuta



14

• É um poderoso sistema de gerenciamento da produção cujo objetivo é o aumento do lucro através da redução dos custos. Este objetivo, por sua vez, só pode ser alcançado através da identificação e eliminação das perdas, isto é, atividades que não agregam valor ao produto.

A Essência da Produção


• Perdas: São atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas.


15

1. Perdas por superprodução (quantidade e antecipada);

2. Perdas por espera;

3. Perdas por transporte;

4. Perdas no próprio processamento;

5. Perdas por estoque;

6. Perdas por movimentação;

7. Perdas por fabricação de produtos defeituosos.

As Sete Perdas Fundamentais



Características dos sistemas de produção enxuta: just-in-time Método de puxar o fluxo de materiaisMétodo de puxar o fluxo de materiais Qualidade alta e consistenteQualidade alta e consistente Lotes de pequeno tamanhoLotes de pequeno tamanho Cargas uniformes das estações de trabalhoCargas uniformes das estações de trabalho Componentes padronizados e métodos Componentes padronizados e métodos

de trabalho de trabalho Relações próximas com os fornecedoresRelações próximas com os fornecedores Força de trabalho flexívelForça de trabalho flexível Fluxos em linhaFluxos em linha Produção automatizadaProdução automatizada Manutenção preventivaManutenção preventiva


Tamanho do lote e estoque cíclico



Tamanho do lote = 100

Est

oq

ue

dis

po

nív

el

5 10 15 20 25 30

Tempo (horas)

100 –

75 –

50 –

25 –

0 –

Estoque cíclicomédio



Estoque cíclicomédio

Tamanho do lote = 100

Tamanho do lote = 50Est

oq

ue

dis

po

nív

el

5 10 15 20 25 30

Tempo (horas)

100 –

75 –

50 –

25 –

0 –


Melhoria contínua com sistemas enxutos

RetalhosRetalhos Fornecedores nãoconfiáveis Desbalanceamento

da capacidade


O sistema kanban de um único cartão


Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios


PainelCartão kanbanpara o produto 1

Cartão kanban para o produto 2

Figura 13.3

Célula de produção

O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios


PainelCartão kanban para o produto 1


Figura 13.3


O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios


PainelCartão kanbanpara o produto 1


Figura 13.3


O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios




Figura 13.3


O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios

O sistema kanban de único cartão



Figura 13.3


O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios


Painel Cartão kanbanpara o produto 1


Figura 13.3


O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


O sistema kanban de um único cartãoK

AN

BA

N

Nú

mero

da p

eça:1234567Z

Lo

calização:

Ala: 5

Caixa 47

Qu

ant. d

o lo

te:6

Fo

rneced

or:

WS

83

Clien

te:W

S 116

Cada caixa precisa ter um cartãoCada caixa precisa ter um cartão A linha de montagem sempre retira materiais A linha de montagem sempre retira materiais

da célula de produção (método de puxar da célula de produção (método de puxar o fluxo de materiais)o fluxo de materiais)

Os contentores não podem ser movimentados Os contentores não podem ser movimentados sem um kanbansem um kanban

Os contentores devem conter o mesmo Os contentores devem conter o mesmo número de peçasnúmero de peças

Somente peças sem defeito são transferidasSomente peças sem defeito são transferidas A produção total não deve ultrapassar a A produção total não deve ultrapassar a

quantidade autorizadaquantidade autorizada


Sistemas de produção enxuta em serviços

Alta qualidade consistente Nível de ocupação uniforme das instalações Métodos de trabalho padronizados Relações próximas com os fornecedores Equipe de trabalho flexível Automação Manutenção preventiva Método de puxar o fluxo de materiais Fluxos em linha


Vantagens operacionais Reduzem a necessidade de espaço Diminuem o investimento em estoques Reduzem os prazos de entrega Aumentam a produtividade da

mão-de-obra Aumentam a utilização do equipamento Reduzem a papelada e requerem sistemas

de planejamento simples Determinam prioridades válidas para

a programação Participação da equipe de trabalho Aumentam a qualidade do produto


35

Questões de implementação

• Considerações organizacionaisConsiderações organizacionais– Custos humanos dos sistemas JITCustos humanos dos sistemas JIT

– Cooperação e confiançaCooperação e confiança

– Sistemas de remuneração e Sistemas de remuneração e classificação de cargosclassificação de cargos

• Considerações sobre o processoConsiderações sobre o processo

• Estoque e programaçãoEstoque e programação– Preparações de máquinasPreparações de máquinas

– Compras e logísticasCompras e logísticas


36

ZERO DEFEITOZERO DEFEITO

Enfermeira, verifica na receita se o paciente Enfermeira, verifica na receita se o paciente vai se operar de vesícula ou mudança de vai se operar de vesícula ou mudança de sexo!!!????sexo!!!????

Índice de falhas nas turbinas de aviões: 1/100.000hÍndice de falhas nas turbinas de aviões: 1/100.000h

Estamos completando o número de horas hoje. Estamos completando o número de horas hoje.

Vai viajar??????Vai viajar??????


37

Zero DefeitoZero Defeito• InspeçãoInspeção

• Controle estatístico da qualidadeControle estatístico da qualidade

• Garantia da qualidadeGarantia da qualidade

• Gestão estratégica da qualidadeGestão estratégica da qualidade


38

Zero DefeitoZero Defeito

• Detectar problemasDetectar problemas

• Ações corretivasAções corretivas

• Níveis aceitáveis de qualidadeNíveis aceitáveis de qualidade

• Não significa que o cliente irá receber Não significa que o cliente irá receber aquilo que foi pedidoaquilo que foi pedido

ABORDAGEM SEM PRECISÃO


39


• Ênfase no processoÊnfase no processo

• Ações preventivasAções preventivas

• Coerência com os requisitos Coerência com os requisitos estabelecidosestabelecidos

• Significa que o cliente irá receber aquilo Significa que o cliente irá receber aquilo que foi pedidoque foi pedido

ABORDAGEM COM PRECISÃO


40


• A definição das exigênciasA definição das exigências

• A conformidade às exigênciasA conformidade às exigências

• O Zero defeito - ZDO Zero defeito - ZD

• A prevençãoA prevenção

• Custo da não conformidadeCusto da não conformidade

Gestão Estratégica da Qualidade – Conceitos Chaves


41


• Padrão de desempenho.Padrão de desempenho.

• Fazer certo da primeira vez.Fazer certo da primeira vez.

• Evitar os defeitos ao invés de encontrá-Evitar os defeitos ao invés de encontrá-los e corrigi-los.los e corrigi-los.

• No Japão é usado como uma ferramenta No Japão é usado como uma ferramenta motivacional, o que contraria a definição motivacional, o que contraria a definição do Crosby.do Crosby.

ZD – O que é?


42


Verticalizada de cima para baixoVerticalizada de cima para baixo

ZD – Requisitos para implantaçãoZD – Requisitos para implantação

• Envolvimento de todos os funcionários Envolvimento de todos os funcionários incluindo os gerentes.incluindo os gerentes.

• Planejamento da implantação.Planejamento da implantação.

ZD - Implantação


43


Estabelecer como atingir de maneira Estabelecer como atingir de maneira permanente e progressiva o aperfeiçoamento permanente e progressiva o aperfeiçoamento do Processo de redução de Defeitos até atingir do Processo de redução de Defeitos até atingir o ZD.o ZD.

Equipe ZD:Equipe ZD:

• programa ZD: participação dos executivosprograma ZD: participação dos executivos

Participação dos funcionários Participação dos funcionários

• Lançamento do Programa ZDLançamento do Programa ZD

ZD – Planejamento da Implantação


44


Programação ZDProgramação ZD

• Garantia da participação ativa dos gerentes;Garantia da participação ativa dos gerentes;

• Especificação das funções que serão cumpridas;Especificação das funções que serão cumpridas;

• Determinação e garantia dos recursos;Determinação e garantia dos recursos;

• Estabelecimento de política de reconhecimento Estabelecimento de política de reconhecimento Valorização da melhoria do desempenho; Valorização da melhoria do desempenho;



45


Programação ZDProgramação ZD

• Identificar o “programa causa de erro” e planejar Identificar o “programa causa de erro” e planejar a sua execução; a sua execução;

• Definição do método de lançamento do Programa Definição do método de lançamento do Programa de acordo com ambiente cultural da organização;de acordo com ambiente cultural da organização;

• Explicações do Conceito e do Programa ZD à Explicações do Conceito e do Programa ZD à Supervisão para posterior treinamento dos Supervisão para posterior treinamento dos demais funcionários;demais funcionários;



46


Lançamento do Programação ZD – Dia ZDLançamento do Programação ZD – Dia ZD

Objetivo: Que todos que compõem a organização Objetivo: Que todos que compõem a organização sintam-se esclarecidos e comprometidos com o sintam-se esclarecidos e comprometidos com o Programa ZD.Programa ZD.

• Escolher e ensaiar aqueles que participarão;Escolher e ensaiar aqueles que participarão;

• Escolher local, horário e natureza do evento;Escolher local, horário e natureza do evento;

• Garantir a estrutura necessária para o sucesso Garantir a estrutura necessária para o sucesso do evento.do evento.



47


• Redução de custos (retrabalho);Redução de custos (retrabalho);

• Aumento da Auto-Estima;Aumento da Auto-Estima;

• Melhoria da Imagem da Empresa;Melhoria da Imagem da Empresa;

• Diferencial Competitivo.Diferencial Competitivo.

ZD – Aspectos Motivadores para Implantação.


48


• Falta de conhecimento;Falta de conhecimento;

• Falta de atenção;Falta de atenção;

ZD – Correção das Causas dos Defeitos.

PANE EM PLENO VÔO !!!!!!!

Alguém aqui sabe jogar o simulador de vôo da Microsoft??????

produção enxuta

Automotive