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  • 1

    Princpios de Gesto Apontamentos de: M.T.Moura e Xana E-mail: m-t-moura@sapo.pt Data: 13-11-2006 Livro: Nota:

  • 2

    CAP. I - A Gesto e a sua evoluo

    Gesto o processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) com

    o esforo dos outros. Pressupe a existncia e uma organizao, isto , vrias

    pessoas desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem

    objectivos comuns. Muitas vezes alm da orientao e coordenao de

    pessoas a gesto implica tambm a afectao e o controlo de recursos

    financeiros e materiais.

    Funes da gesto a tarefa da gesto interpretar os objectivos propostos e

    transform-los em aco empresarial, atravs do planeamento, organizao e

    controlo de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis

    da empresa, a fim de atingir os objectivos.

    So quatro as funes da gesto:

    1. Planeamento o processo de determinar antecipadamente o que deve

    ser feito e como faz-lo.

    Planeamento Previso O planeamento tem implcita a ideia de aco a desenvolver para que as

    coisas aconteam, o que diferente de esperar acontea o que se previu. Os

    planos estabelecem a forma como a empresa ir desenvolver-se no futuro. H

    que definir ento quem vai actuar para que isso acontea, quem so as

    pessoas, que actividade ou funo cabe a cada uma isoladamente ou em

    grupo. H que organizar.

    2. Organizao consiste em estabelecer relaes formais entre as pessoas, e

    entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos

    fundamentais desta funo assegurar que a pessoa certa, com as

    qualificaes certas, est no local e no tempo certos para que melhor sejam

    cumpridos os objectivos.

  • 3

    3. Direco o processo de influenciar o comportamento dos outros. A

    direco envolve motivao, liderana e comunicao.

    a) Motivao o esforo da vontade das pessoas se esforarem para

    atingirem os objectivos da organizao. Havendo motivao h um melhor

    desempenho nos resultados conseguidos.

    b) Liderana a capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que

    o lder quer que eles faam. A liderana um aspecto da direco, que por

    sua vez uma funo da gesto, logo liderana gesto. c) Comunicao processo de transferncia de informaes, ideias,

    conceitos ou sentimentos entre as pessoas.

    4. Controlo o processo de comparao do actual desempenho da

    organizao com standards previamente estabelecidos, apontando as

    eventuais aces correctivas. Deve conduzir determinao correcta dos

    desvios verificados e definir as aces necessrias para que sejam corrigidos e

    evitados no futuro. Muitas vezes essas aces tem carcter pedaggico as

    pessoas necessitam de formao para conseguirem fazer melhor, outras vezes

    implicam mesmo a reformulao de planos inicialmente estabelecidos (por

    impossibilidade prtica, incoerncia ou outra caracterstica negativa dos

    objectivos a apresentados. O estilo de direco, mais ou menos democrtico,

    mais ou menos centralizados, depende de vrios factores nomeadamente da

    organizao que se tem, do tipo de planeamento mais ou menos

    pormenorizado, do grau de controlo pretendido, etc.

    Planear a existncia de controlo cujas informaes podem levar a melhor os

    planos futuros.

    A organizao depende do planeamento, isto , dos objectivos e das

    estratgias definidas, o estilo de direco depende da organizao, e do

    controlo ser exercido de forma diferente consoante o estilo da direco. A

    funo da organizao depende no s do planeamento efectuado mas

    tambm do estilo da direco e do tipo de controlo. A funo direco

    depende do tipo de planeamento e controlo desejado e da estrutura

    organizativa, etc.

  • 4

    Nveis de gesto

    Gestores so todos aqueles que, numa organizao, conseguem coisas feitas

    com o trabalho dos outros, planeamento, organizando, dirigindo e

    controlando.

    Consideram-se trs nveis de gesto:

    Nvel institucional corresponde aos membros do conselho da administrao,

    gerncia, conselho de gesto e direco geral.

    Nvel intermdio corresponde aos directores de diviso, directores de rea,

    directores funcionais, directores de departamento, etc.

    Nvel operacional corresponde aos supervisores, chefes de servio, chefes de

    seco, etc.

    O Gestor tarefas e aptides necessrias

    A actualizao dos gestores avalia-se por padres de eficincia e eficcia

    eficincia eficcia.

    Eficincia a relao proporcional entre a qualidade e quantidade de

    imputs e a qualidade e quantidade de outputs produzidos. Quanto maior for o

    volume de produo conseguido com o mnimo de factores produtivos maior

    o grau de eficincia do gestor responsvel.

    Eficcia a medida que os outputs produzidos pelo processo se aproximam

    dos objectivos propostos. Isto , quanto menores forem os desvios entre o

    planeado e o realizado, maior o grau de eficcia do gestor em causa.

    Um gestor pode ser eficaz sem atingir um elevado grau de eficincia se por

    exemplo consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais

    Institucional Intermdio Operacional

  • 5

    (quantidade e qualidade) mas f-lo sem a melhor utilizao dos recursos

    disponveis. E pode ser eficiente sem ser eficaz se consegue produzir com a

    mxima combinao de utilizao de recursos disponveis para aquela

    produo (a melhor relao recursos/produo) mas os desvios em relao

    aos objectivos finais so muito significativos.

    Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir a continuamente desenvolver

    vrias aptides:

    1. Aptido conceptual a capacidade para apreender ideias gerais e

    abstractas e aplic-las em situaes concretas. Engloba a capacidade para

    ver a organizao como um todo. Um gestor com capacidade conceptual

    apercebe-se da forma como as vrias funes da organizao se

    complementam umas s outras, como a empresa se relaciona com o seu

    ambiente e como uma alterao numa parte da organizao pode afectar a

    outra parte.

    2. Aptido tcnica a capacidade de usar conhecimentos, tcnicas ou

    mtodos especficos no seu trabalho. E: conhecimentos e experincia em

    engenharia, informtica, contabilidade, marketing ou produo.

    3. Aptido em relaes humanas a capacidade de compreender, motivar e

    obter a adeso das outras pessoas. Capacidade de comunicar, trabalhar e

    entender as atitudes e os comportamentos dos indivduos e dos grupos.

    O grau de desenvolvimento necessrio destas aptides est relacionado com

    o nvel de gesto em que o gestor se situa.

    O administrador de uma empresa tem que ter uma viso global e genrica

    dos problemas da sua empresa.

    Evoluo da Gesto

    Principais abordagens

    Ao longo deste sculo, as escolas de pensamento em termos de gesto

    podem ser agrupadas em trs grandes categorias:

  • 6

    1. Perspectiva estrutural engloba as teorias da gesto cientfica, a escola

    clssica, a teoria burocrtica e a teoria de deciso, alm da teoria

    organizacional anterior a 1900.

    a) Teoria organizacional anterior a 1900 as principais referncias ao que hoje

    chamaramos princpios de gesto encontram-se nas obras dos economistas

    clssicos liberais. Ex: Adam Smith no seu livro A riqueza das Naes (1776)

    dedica um captulo diviso do trabalho. Ao defender a diviso do trabalho

    em vrias fases, numa fbrica de produo de alfinetes, pode, de certo modo

    considerar-se o percursor do processo de trabalho tpico das linhas de

    montagem que haviam de surgir mais tarde.

    b) Gesto cientfica deve-se a Taylor o primeiro livro (1911), a filosofia de Taylor

    pode-se sintetizar nas seguintes ideias:

    - aplicao do mtodo cientfico para encontrar a melhor maneira e nica de

    realizar o trabalho;

    - seleco de forma cientfica, dos trabalhadores que melhor desempenharo

    a tarefa;

    - treino, educao e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor

    desempenharem as tarefas;

    - interaco amigvel e cooperao entre os gestores e os trabalhadores mas

    separao dos deveres entre uns e outros.

    Os trabalhos de Taylor eram orientados para melhorar a produtividade. No

    caso das deslocaes de barras de ferro num fundio Taylor pela aplicao

    dos seus princpios, concebeu e aplicou um mtodo de trabalho, prescreveu

    uma srie de tempos de descanso, determinou uma quantidade de produo

    especfica standard e o pagamento em funo das unidades de trabalho

    concludo. Apesar de os mtodos de Taylor conduzirem a aumentos nunca

    esperados da produtividade e dos salrios os trabalhadores e os sindicatos

    comearam a opor-se-lhe por receio de virem a trabalhar mais intensamente

    e contriburem para uma reduo do trabalho disponvel.

    c) A escola clssica: Henry Fayol a quem j chamaram o pai da moderna

    teoria de gesto, o fundador da escola clssica de gesto.

  • 7

    Enquanto Taylor se preocupou com as funes organizacionais e a

    produtividade na indstria, Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva

    global, sendo os seus princpios determinados organizao como um todo. A

    contribuio para o avano da gesto so tidas em conta pelos gestores do

    nosso tempo (planear, organizar, comandar, coordenar e controlar) Fayol

    dividiu as operaes empresariais em seis actividades fundamentais:

    comercial, tcnica, segurana, contabilid