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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MARIANY ECCEL
ANÁLISE DOS PROCESSOS DA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA X S/A
SÃO JOSÉ
2012
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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
MARIANY ECCEL
ANÁLISE DE PROCESSOS DA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA X S/A
Trabalho de conclusão de estágio apresentado para a obtenção de título de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Orientador: Prof. M. Eng. Alcides José Fernandes Andujar.
SÃO JOSÉ
2012
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MARIANY ECCEL
ANÁLISE DOS PROCESSOS DA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA X S/A.
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
___________________________________________ Prof. Alcides José Fernandes Andujar, M. Eng.
Orientador
_______________________________________ Prof. Gilson Riham Karkotli, Dr.
Examinador
_______________________________________ Prof. Alfredo Lohn Braun, Esp.
Examinador
São José, 25 de Junho de 2012.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, pela vida e saúde.
Aos meus pais, Paulo e Maura, pelo apoio e incentivo, por acreditar na minha
capacidade e não deixar-me desistir, pelo amor, carinho e dedicação durante toda
minha vida.
Ao meu namorado, Leonardo, pela compreensão, carinho e incentivo em
todos os momentos.
Ao meu orientador Prof. Alcides Andujar, pelo conhecimento, dedicação e
paciência.
A todos que contribuíram para a conclusão deste trabalho.
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RESUMO
Este Trabalho de Conclusão de Curso tem como tema principal a análise dos processos de atividade fim ou de negócio de uma Instituição Financeira. Utilizando como base o referencial teórico da Administração, Organização, Sistemas e Métodos e Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM. Baseado na experiência profissional da autora e no desenvolvimento de seu Estágio Obrigatório na atividade de Controles Internos da Instituição Financeira X S/A, aplicando os conhecimentos adquiridos no decorrer da vida acadêmica. Quanto à metodologia, trata-se de uma pesquisa básica, exploratória, com a forma de abordagem do problema qualitativa. Os procedimentos técnicos utilizados foram à pesquisa bibliográfica, documental e o estudo de caso. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista e observação. A Instituição Financeira X S/A é uma sociedade de Crédito, Financiamento e Investimento, que possui seus processos mapeados de acordo com as exigências legais. Foi identificado os processos principais de negócio, pela cadeia de valor, analisados com base em 17 (dezessete) critérios e proposto um redesenho do mesmo. Palavras – chave: Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM. Controles Internos. Análise de Processos.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura do Trabalho. ............................................................................... 12
Figura 2: Organograma da Instituição. ..................................................................... 16
Figura 3: Estrutura Departamento de Administração. ............................................... 17
Figura 4: Estrutura Departamento de Suporte Operacional ...................................... 18
Figura 5: Estrutura Departamento de Gerência de Crédito e Cobrança ................... 19
Figura 6: Estrutura do Departamento de Gerência Comercial .................................. 20
Figura 7: Estrutura do Departamento de Gestão de Riscos e Controles .................. 21
Figura 8: Estrutura do Departamento de Contabilidade............................................ 22
Figura 9: Estrutura do Departamento de Ouvidoria .................................................. 23
Figura 10: Representação de um Processo. ............................................................ 35
Figura 11: Os Processos Organizacionais. ............................................................... 37
Figura 12: Hierarquia entre Processos. .................................................................... 38
Figura 13: Hierarquia do Processo. .......................................................................... 39
Figura 14: Cadeia de Valor Genérica. ...................................................................... 47
Figura 15: Cadeia de Valor da Instituição Financeira X S/A. .................................... 58
Figura 16: Fluxograma do Processo Análise de Crédito........................................... 67
Figura 17: Fluxograma Processo CDC Off-Line. ...................................................... 77
Figura 18: Fluxograma do Processo EP Off-Line. .................................................... 78
Figura 19: Fluxograma do Processo CDC On-Line. ................................................. 79
Figura 20: Fluxograma do Processo EP Consignado. .............................................. 80
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Critérios de Identificação de Processos Críticos. ..................................... 49
Quadro 2: Critérios de Análise dos Processos. ................................................... 50-51
Quadro 3:Classificação dos Processos. ......................................................... 63-64-65
Quadro 4: Descrição do Processo Crítico. ........................................................... 68-69
Quadro 5:Tarefas Detalhadas .................................................................................. 69
Quadro 6: Regulamentações. ................................................................................... 70
Quadro 7: Tarefas Críticas. ...................................................................................... 70
6
Quadro 8: Análise de Riscos .................................................................................... 72
Quadro 9: Atividades que merecem detalhamentos. ................................................ 81
Quadro 10: Atividades Críticas. ................................................................................ 82
Quadro 11: Interações com Processos. .................................................................... 82
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 9
1.1 PROBLEMÁTICA ................................................................................................ 10
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 10
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 10
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 10
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 11
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 11
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 13
2.1 HISTÓRICO ........................................................................................................ 13
2.2 FORMAS DE GESTÃO ....................................................................................... 13
2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO .......................................................................................... 15
2.4 ORGANOGRAMA ............................................................................................... 16
2.5 CONTROLES INTERNOS .................................................................................. 24
2.6 SETORES E COLABORADORES ...................................................................... 25
2.7 ANÁLISE INTERNA ............................................................................................ 26
2.7.1 Forças ............................................................................................................. 26
2.7.2 Fraquezas ....................................................................................................... 27
2.8 ANÁLISE EXTERNA ........................................................................................... 27
2.8.1 Oportunidades ............................................................................................... 27
2.8.2 Ameaças ......................................................................................................... 27
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 29
3.1 ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................. 29
3.1.1 Organização ................................................................................................... 30
3.1.2 Teoria Sistêmica ............................................................................................ 31
3.2 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS ....................................................... 33
3.2.1 Processo ........................................................................................................ 34
3.2.1.1 Classificação dos Processos ........................................................................ 39
3.2.2 Fluxogramas .................................................................................................. 42
3.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ............................................................... 44
3.3.1 Modelagem de Processos ............................................................................. 45
3.3.1.1 Cadeia de Valor ............................................................................................ 46
8
3.3.2 Análise de Processos .................................................................................... 48
3.3.3 Desenho ou Redesenho de Processos ........................................................ 51
4 METODOLOGIA DA PESQUISA .......................................................................... 53
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA ....................................................................................... 53
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ....................................................................... 54
4.3DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO ALVO .................................................... 54
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................... 55
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ....................................................... 55
4.6 FORMA E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................... 55
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................. 57
5.1 MODELAGEM DOS PROCESSOS ..................................................................... 57
5.2 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS ............................................................... 63
5.3 DESCRIÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO ............................................................ 66
5.3.1 Tarefas do Fluxograma que merecem detalhamento ................................. 69
5.3.2 Controle do Processo ................................................................................... 69
5.3.3 Tarefas Críticas .............................................................................................. 70
5.4 ANÁLISE DO PROCESSO ................................................................................. 70
5.5 REDESENHO DO PROCESSO .......................................................................... 75
5.5.1 Detalhamento dos Processos Propostos .................................................... 81
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 83
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 84
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1 INTRODUÇÃO
As organizações são repletas de processos para atingir seus objetivos,
sempre existirão informações ou materiais (insumos) que entram, são transformados
nos produtos ou serviços, que ao final serão entregues aos clientes (outputs).
Portanto, empresas que reconhecem, identificam, classificam e documentam
seus processos, transcendem com um diferencial competitivo de padronização e
qualificação dos seus processos de negócios. Permitindo a percepção de detectar
possíveis problemas, riscos ao negócio e corrigi-los preventivamente. Aumentando
assim a efetividade do desempenho organizacional.
A identificação e o mapeamento dos processos existentes na organização
permitem um adequado planejamento das atividades, a definição de
responsabilidades e o uso correto dos recursos disponíveis.
A instituição onde se desenvolveu esta pesquisa é a Instituição Financeira X
S/A de Crédito, Financiamento e Investimento, que dentre os diferenciais está o
reconhecimento dos seus processos, através do mapeamento e documentação dos
mesmos. Que atende além das exigências do Banco Central do Brasil para este tipo
de atividade.
O tema abordado nesta pesquisa é a análise dos processos de atividade fim
(de negócio) da Instituição Financeira X S/A. Para sustentar o estudo utilizar-se-á o
referencial teórico embasado nas disciplinas de Administração, Organização,
Sistemas e Métodos (OSM) e Gerenciamento de Processos de Negócio.
Cada assunto será ligado constituindo uma fundamentação para embasar a
proposta da pesquisa. Sendo que a conclusão da pesquisa está envolvida com os
resultados da análise que se realizará no processo que será identificado como
crítico, utilizando critérios definidos e apresentados ao longo do trabalho.
O cenário competitivo atual intensifica a necessidade das instituições se
adequarem a uma gestão de qualidade que ajude a entender as principais
necessidades para execução das atividades, tornando-as qualificadas com
oferecimento de serviços que satisfaçam clientes e colaboradores.
Planejamento adequado de atividades, conhecimento dos principais negócios
da Instituição, seus processos críticos e os riscos com seu monitoramento e
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definição de responsabilidades são essas algumas das vantagens adquiridas
através da identificação dos processos de uma organização.
1.1 PROBLEMÁTICA
A Instituição Financeira X S/A – Crédito, Financiamento e Investimento
localizada em Florianópolis (SC), possui de acordo com a legislação um Sistema de
Controles Internos, que deve definir os processos da Instituição, as
responsabilidades e os meios de identificar e avaliar fatores internos e externos que
possam demonstrar possíveis riscos.
A Instituição possui todos os seus processos mapeados, com riscos
identificados e atividades de controle definidas.
O tema abordado nesta pesquisa é a análise dos processos de atividade fim
(de negócio) da Instituição Financeira X S/A, abordando diversos autores e modelos
de gestão por processos, para analisar um processo crítico dentre os primários com
intuito da melhoria contínua e aumento da qualidade da gestão dos processos e
diminuindo o risco do negócio.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar os processos de acordo com critério do BPM CBOK com intuito de
desenvolver o aumento da qualidade da gestão da Instituição Financeira X S/A CFI
em Florianópolis (SC), propondo uma melhor organização na identificação e gestão
dos processos da Instituição.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Reconhecer os processos da Instituição;
• Identificar os processos de apoio, primários e de gestão;
• Identificar um processo crítico dentre os primários;
• Analisar o(s) processo(s) crítico(s);
• Efetuar o redesenho do(s) processo(s) crítico(s).
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1.3 JUSTIFICATIVA
A realização desta pesquisa tem sua importância evidenciada na medida em
que vem contribuir com a qualidade do gerenciamento dos processos da Instituição
Financeira X S/A. Visando a identificação de possível processo crítico para realizar
sua análise e verificar o desempenho deste com relação aos objetivos da Instituição,
com isso objetiva-se a melhoria contínua dos processos da Instituição.
“A análise de processos pode ocorrer a qualquer momento que a organização
considere necessário, mas a organização deve ter como objetivo continuamente
monitorar processos em vez de esperar que eventos isolados acionem uma análise
de processos.” (ABPMP, 2009, p. 106).
A produção de material teórico com informações adicionais sobre o tema
Análise de Processos em uma Instituição Financeira, para futuras pesquisas
acadêmicas e científicas são as relevâncias desta pesquisa para a sociedade.
Registrando que foco nos processos e análise contínua destes, tornam organizações
qualificadas para a competitividade.
De acordo com Hammer (1993) os processos precisam estar no centro da
organização e do gerenciamento das empresas, precisam influenciar a estrutura e
os sistemas. Precisam moldar os padrões de comportamento e atitudes das
pessoas.
O tema da pesquisa é relevante pelo desejo de adquirir conhecimento
avançado no assunto abordado, o qual atualmente é indispensável para a
excelência organizacional. Servindo também como embasamento teórico para
pesquisas futuras.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
O desenvolvimento da pesquisa se dará conforme a figura 1, que estrutura a
forma de trabalho que se seguirá.
12
Figura 1: Estrutura do Trabalho.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
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2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
2.1 HISTÓRICO
A Instituição Financeira X S/A, com sede no Centro de Florianópolis, foi
constituída pelos mesmos acionistas de uma rede de Lojas de móveis e
eletroeletrônicos, que diante do histórico de mais de 50 anos de experiência de
concessão de crédito aos adquirentes dos produtos vendidos em suas lojas de
varejo, buscaram diversificar suas atividades oferecendo produtos financeiros aos
seus clientes.
Primeiramente consolidaram-se as operações de crédito aos adquirentes de
produtos vendidos pelas lojas, após estende-se a oportunidade de comercialização
de outros produtos financeiros, tornando necessária a busca pela autorização para
funcionamento de uma Sociedade de Crédito, Financiamento e Investimento junto
ao Banco Central do Brasil.
A autorização para funcionamento foi concedida pelo Banco Central do Brasil
aos 11 de dezembro de 2003, dando à Instituição Financeira X S/A permissão para
oferecer soluções em carteira de crédito, financiamento e investimento.
A empresa é considerada de médio porte, mantendo como correspondente as
Lojas Y de móveis e eletroeletrônicos na prestação de serviços de captação de
clientes para operações de créditos e serviços de cobrança. É empresa parceira,
além das lojas Y, uma loja de produtos automotivos.
2.2 FORMAS DE GESTÃO
A Instituição Financeira X S/A revisa seu posicionamento estratégico e
redefine seus objetivos e metas constantemente, divulgando aos colaboradores da
Instituição para conhecimento e comprometimento de todos, contribuindo para o
desenvolvimento de uma cultura organizacional adequada e sucesso da empresa.
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Negócio:
Oferecer produtos e serviços financeiros viabilizando as necessidades e desejos das
pessoas. (INSTITUIÇÃO FINANCEIRA X S/A, 2012).
Missão:
Viabilizar as necessidades financeiras e os sonhos mais simples das pessoas,
recompensando os colaboradores e comprometendo-se com o desenvolvimento da
sociedade. (INSTITUIÇÃO FINANCEIRA X S/A, 2012).
Visão:
Ser reconhecida em venda de produtos e serviços financeiros. (INSTITUIÇÃO
FINANCEIRA X S/A, 2012).
Valores:
- Respeitar as pessoas e a família;
- Gerar lucro e manter o negócio;
- Honrar seus compromissos;
- Ter humildade, ética e transparência;
- Transmitir confiança de forma clara;
- Respeitar e valorizar a marca. (INSTITUIÇÃO FINANCEIRA X S/A, 2012).
Princípios:
- Legalidade – Agir Conforme a lei;
- Impessoalidade – Não agir por interesses pessoais;
- Moralidade – Agir em conformidade com uma ação ou doutrina mantendo uma
conduta regular;
- Igualdade- De direitos e obrigações entre as pessoas relacionadas à Instituição;
- Honestidade – Ser digno de confiança;
- Imparcialidade – Não permitir que se deixe corromper. (INSTITUIÇÃO
FINANCEIRA X S/A, 2012).
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2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO
A Instituição Financeira X S/A atua nas áreas de crédito, financiamento e
investimento. Realiza operações de crédito nas modalidades de financiamento e
empréstimos, possuindo como produtos:
• Crédito Direto ao Consumidor (CDC): a Financeira X S/A e seus parceiros
oferecem condições de financiamento de bens ou serviços para seus clientes;
• Empréstimo Pessoal (EP): este produto é destinado somente a pessoa física;
• Empréstimo Consignado (EPC): é uma linha de crédito pessoal exclusiva para
colaboradores de empresas que possuem convênio com a Financeira X S/A
com parcelas descontadas diretamente na folha de pagamento de salários.
A Instituição avalia condições da economia e da política que possam interferir
no estímulo ou redução das atividades desempenhadas e confrontar com
expectativas de retorno.
Analisa as forças de mercado e a capacidade da Instituição de enfrentar a
concorrência, garantindo a continuidade dos retornos esperados. Sempre que
necessário é feito um reexame do ambiente econômico.
A Instituição Financeira X S/A exerce suas atividades em conformidade com
as leis, regulamentos e boas práticas de mercado. Mantém e fornece aos órgãos
reguladores informações, registros e documentações sempre que são exigidas para
constatar conformidade aos instrumentos normativos. Seus colaboradores também
são informados de prestar informações adicionais sempre que solicitadas.
Por ser uma instituição financeira é regulamentada pelo Conselho Monetário
Nacional (CMN) e autorizada pelo Banco Central do Brasil (BACEN), que
regulamenta o andamento das atividades da Instituição.
Dentre as várias normas e regulamentações do Banco Central do Brasil
(BACEN), a Instituição deve seguir as exigências da Resolução nº 2.554/98 que
dispõe sobre a implantação e implementação de Sistemas de Controles Internos.
A Instituição preocupa-se com a organização da empresa, definindo a
ordenação, agrupamento de atividades e recursos com intuito de alcançar objetivos
e resultados estabelecidos.
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2.4 ORGANOGRAMA
O Organograma da Instituição está representado na figura 2.
Figura 2: Organograma da Instituição.
Fonte: Controles Internos, 2011.
A Instituição está estruturada em sete departamentos que são:
• Administração;
• Suporte Operacional;
• Gerência de Crédito e Cobrança;
• Gerência Comercial;
• Gestão de Riscos e Controles;
• Contabilidade;
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• Ouvidoria.
ADMINISTRAÇÃO
Conforme a Estrutura Organizacional da Instituição Financeira X S/A o
departamento de Administração tem a finalidade de supervisionar, coordenar e dirigir
os trabalhos dos setores subordinados a este departamento, realizar despachos
junto à Diretoria no cargo de suas responsabilidades, além de outras atividades
afins.
As atividades desenvolvidas no departamento de Administração são:
• Apoio Administrativo;
• Financeiro;
• Recursos Humanos;
• Informática.
Figura 3: Estrutura Departamento de Administração.
Fonte: Elaborado pela autora, 2011.
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SUPORTE OPERACIONAL
Conforme a Estrutura Organizacional da Instituição Financeira X S/A o
departamento de Suporte Operacional tem a finalidade de dar suporte logístico as
Operações de Crédito oferecidas pela Instituição, bem como providenciar as
adoções das medidas determinadas e proceder com sua implantação.
As atividades desenvolvidas no departamento de Suporte Operacional são:
• Negócios;
• Operações de Crédito;
• Baixas de Operações de Crédito.
Figura 4: Estrutura Departamento de Suporte Operacional
Fonte: Elaborado pela autora, 2011.
GERÊNCIA DE CRÉDITO E COBRANÇA
Conforme a Estrutura Organizacional da Instituição Financeira X S/A o
departamento de Gerência de Crédito e Cobrança tem a finalidade de evidenciar os
riscos nas situações de concessão de crédito, evidenciar conclusões quanto à
capacidade de pagamento do tomador, concedendo o crédito de forma a prevenir a
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inadimplência. E garantir a recuperação de créditos concedidos, através de ações
de cobrança dentro das normas legais, reduzindo a inadimplência ao patamar
almejado pela companhia.
As atividades desenvolvidas no departamento Gerência de Crédito e Cobrança são:
• Crédito;
• Cobrança.
Figura 5: Estrutura Departamento de Gerência de Crédito e Cobrança
Fonte: Elaborado pela autora, 2011.
GERÊNCIA COMERCIAL
Conforme a Estrutura Organizacional da Instituição Financeira X S/A
departamento de Gerência Comercial tem a finalidade de Realizar a captação de
novos parceiros, buscando ampliar e fomentar novos negócios, dando a esses
parceiros o suporte necessário para a comercialização de nossos produtos. Como
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também o desenvolvimento de novos negócios para a Instituição, definição de
produtos, pesquisa de mercado e acompanhamento da concorrência.
Acompanhamento de ações de marketing e criação de campanhas promocionais.
As atividades desenvolvidas no departamento Gerência Comercial são:
• Gestão de Parceiros;
• Gestão de Negócios.
Figura 6: Estrutura do Departamento de Gerência Comercial
Fonte: Elaborado pela autora, 2011.
GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES
Conforme a Estrutura Organizacional da Instituição Financeira X S/A
departamento de Gestão de Riscos e Controles tem a finalidade de unir as
atividades de controles da Instituição, objetivando o aumento do valor da sociedade
e contribuir para a sua perenidade.
As atividades desenvolvidas no departamento de Gestão de Riscos e Controles são:
• Controles Internos;
• Risco Operacional;
• Risco de Mercado;
• Risco de Crédito.
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Figura 7: Estrutura do Departamento de Gestão de Riscos e Controles
Fonte: Elaborado pela autora, 2011.
CONTABILIDADE
Conforme a Estrutura Organizacional da Instituição Financeira X S/A o
Departamento de Contabilidade tem a finalidade de aplicar os critérios básicos para
a escrituração dos eventos praticados pela Instituição, visando a manutenção da
consistência de seus dados, além de possibilitar a avaliação de desempenho e
auxiliar nas decisões em assuntos de caráter econômico-financeiro, fiscais e
societários.
Tais critérios contemplam os aspectos de contabilização, conciliações,
análises gerenciais e alteração dos instrumentos de regulação bem como os
registros dos critérios para a elaboração e remessa de informações aos Órgãos
Reguladores e Fiscalizadores e o cumprimento dos prazos de pagamento das
obrigações legais, fiscais e regulamentares a que a Instituição está sujeita.
As atividades desenvolvidas no departamento de Contabilidade são:
• Societária;
• Tributária;
• Informes Legais;
• Contábil;
• Patrimônio;
• Departamento Pessoal.
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Figura 8: Estrutura do Departamento de Contabilidade
Fonte: Elaborado pela autora, 2011.
OUVIDORIA
Conforme a Estrutura Organizacional da Instituição Financeira X S/A o
Departamento de Ouvidoria tem a finalidade de mediar os eventuais conflitos entres
os clientes e a Instituição, buscando soluções com agilidade e eficácia, atuando com
transparência e respeito ao consumidor, garantindo o direito de manifestação, e
consequentemente propondo soluções de melhorias à Instituição.
A atividade desenvolvida no departamento de Ouvidoria é:
• Ouvidoria.
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Figura 9: Estrutura do Departamento de Ouvidoria
Fonte: Elaborado pela autora, 2011.
A Instituição Financeira X S/A possui contratação de empresa independente
de Auditoria Externa e Auditoria Interna conforme regulamentações específicas.
AUDITORIA EXTERNA
Conforme a Estrutura Organizacional da Instituição Financeira X S/A o
objetivo da atividade de Auditoria Externa é emitir parecer sobre as demonstrações
contábeis, o cumprimento de normas e sobre os procedimentos internos, de forma a
reportar à Instituição eventuais deficiências que possam causar impactos relevantes
nas demonstrações contábeis.
AUDITORIA INTERNA
Conforme a Estrutura Organizacional da Instituição Financeira X S/A o
objetivo da atividade de Auditoria Interna compreende os exames, análises,
avaliações, levantamentos e comprovações, metodologicamente estruturados para a
avaliação da integridade, adequação, eficácia, eficiência dos processos, dos
sistemas de informações e de controles internos integrados ao ambiente e de
gerenciamento de riscos, com vistas a assistir à administração no cumprimento de
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seus objetivos, atendendo aos dispositivos legais e regulamentares, reportando à
Diretoria eventuais deficiências que possam causar impactos relevantes na
Instituição.
2.5 CONTROLES INTERNOS
O Sistema de Controles Internos destina-se a garantir a eficiência e constante
melhoria dos processos e seus resultados, através de um conjunto de normas,
procedimentos, instrumentos e ações adotadas, com intuito de garantir à Instituição
o alcance de seus objetivos protegendo e mantendo a transparência das operações,
aplicando sua importância a todos os departamentos da Instituição.
Salienta a relevância de todos os funcionários terem a consciência da
importância dos Controles Internos e o seu papel no processo, com intuito de
alcançar com segurança os objetivos almejados.
“Um sistema efetivo de controles internos requer canais de comunicação
efetivos para assegurar que os colaboradores compreendam plenamente as
políticas e os procedimentos e se engajem neles.” (PEREIRA, 2009, p.65).
Conforme Pereira (2009), o Processo de Controles Internos tem como
objetivos, o Desempenho que certifica que todos colaboradores trabalhem para
alcançar seus objetivos e os da organização com eficiência e integridade, sem
colocar interesses pessoais acima dos da Instituição. A informação que assegura a
confiabilidade e qualidade dos relatórios e informações que circulam na organização,
garantindo a confiança na tomada de decisões. A Conformidade que busca garantir
que todas as transações conduzidas pela Instituição estejam de acordo com as leis
e regulamentos aplicáveis, como também a sua filosofia de atuação.
Entre os procedimentos de Controles Internos está o mapeamento de
processos de cada atividade, que se constitui em materializar os processos
executados pela instituição. Identificando os riscos existentes e seus pontos de
controle com objetivo de evitar a ocorrência de erros e/ou falhas durante a execução
das atividades.
Após o mapeamento dos processos, são elaborados os Manuais de Controles
Internos. Nestes ficam determinados os fluxos de cada processo, os riscos, pontos
de controle, responsáveis e a ligação entre outras atividades e departamentos.
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Os Manuais de Controles Internos são necessários para verificar se as
atividades estão sendo desempenhadas em conformidade com as políticas internas
implantadas e as regulamentações exigidas, atualizando-se sempre que necessário
e controlando essas atualizações.
“A atualização deve ser contínua e convém avaliar os diversos riscos
associados às atividades da instituição. Os controles internos devem ser
periodicamente revisados e atualizados.” (PEREIRA, 2009, p.65).
Além de Manuais a Instituição possui Políticas Internas, adotadas com intuito
de orientar os colaboradores e padronizar as atividades, reduzindo os riscos de
ocorrência de erros e omissões.
“Os procedimentos de controle se destinam a cuidar dos riscos que a
instituição tenha identificado por meio de processo de gestão de riscos.” (PEREIRA,
2009, p.57).
A Instituição monitora os Riscos de Crédito, Mercado e Operacional através
dos Controles Internos, com intuito da máxima produtividade de seus processos.
2.6 SETORES E COLABORADORES
A Instituição Financeira X S/A preocupa-se com seus colaboradores, pois tem
a sabedoria de que estes são responsáveis pelo sucesso da Instituição, relaciona-se
com seus colaboradores e empregados de forma justa e transparente, respeitando e
fazendo respeitar os interesses mútuos.
Cada cargo possui seus objetivos, responsabilidades, autoridades e relações
bem definidos. Liberando os colaboradores a iniciativa de se dedicarem ao trabalho
utilizando suas capacidades, livre de interferências negativas ao seu desempenho.
A Instituição investe na capacitação da força de trabalho, apoia e financia
treinamentos e cursos. Possui como cultura o estímulo ao conhecimento e ao
aprendizado, enfatiza a importância destes para o crescimento na empresa.
Todos os administradores, colaboradores e estagiários que estejam
vinculados contratualmente à Instituição devem ler, compreender, cumprir e fazer
cumprir o Código de Conduta Ética da Instituição. O qual esclarece filosofia,
princípios, direitos e deveres dos funcionários.
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Os colaboradores devem ter conhecimento da forma como a Instituição está
organizada, para conhecer todas as áreas que compõem a estrutura organizacional
e seus responsáveis, tornando o relacionamento facilitado. Saber onde estão
situados na Organização, o que se espera da área em que atuam, quem são seus
superiores hierárquicos e quem são seus subordinados.
A Instituição também possui uma Política de Recursos Humanos que
determina os padrões de contratação, orientação, remuneração, treinamento entre
outros fatores condizentes com a administração dos colaboradores. Procura manter-
se em conformidade com as leis aplicáveis e as práticas de mercado, quanto às
horas de trabalho, e não adota contratos de trabalho ou vinculações para
aprendizado que visem o não atendimento de obrigações legais relacionadas ao
trabalho e a previdência.
2.7 ANÁLISE INTERNA
2.7.1 Forças
Dentre as competências mais fortes da instituição identificou-se:
Senhas de Sistemas e de Acesso Local, proporcionado a financeira maior
segurança por não permitir o acesso de pessoas não autorizadas.
Código de Conduta Ética, todos os administradores, colaboradores e estagiários
que estejam vinculados contratualmente à Instituição devem ler, compreender,
cumprir e fazer cumprir.
Sistema MNI 3.0, que é responsável pela atualização de regulamentações que a
Instituição tem necessidade de seguir.
Manuais de Controles Internos, que padronizam as atividades em conformidade
com as leis, garantindo a qualidade da execução dos processos e procedimentos.
Treinamentos, os colaboradores constantemente participam de cursos e eventos
relativos à suas atividades, aprimorando e adquirindo conhecimentos.
Ouvidoria constitui um canal de comunicação entre a instituição, seus clientes e a
sociedade em que está inserida, para receber elogios, críticas e sugestões.
Credibilidade do Correspondente, o correspondente está inserido no mercado de
varejo a mais de 50 anos, com grande prestígio entre a sociedade, garantindo à
financeira a imagem positiva.
27
Plano de Contingência, que descreve as medidas a serem tomadas no caso de
catástrofes. Garantindo a continuidade das atividades da Instituição.
Backups regulares das bases de dados, garantindo a restauração em caso de
perda dos dados originais.
A Instituição possui Políticas definidas, entre elas a de recursos humanos, a de
prevenção a crimes de lavagem de dinheiro e de contratação e gestão de serviços
de terceiros.
Auditoria Interna e Externa, responsável por avaliar o funcionamento da Instituição
analisando e detectando falhas nos processos das atividades.
2.7.2 Fraquezas
Os pontos fracos analisados na Instituição são:
Ausência de uma ferramenta de gerenciamento de processos, os processos são
controlados sem uma metodologia específica.
Processos desenhados seguindo a hierarquia do organograma, os processos
ficam engessados e de difícil compreensão.
2.8 ANÁLISE EXTERNA
2.8.1 Oportunidades
Dentre as forças externas que influenciam positivamente a instituição destacam-se:
Supervisão do Banco Central do Brasil (BACEN), assegurando que a financeira
funcione regularmente em conformidade com as leis e regulamentações.
Alterações nas Regulamentações, que possam contribuir positivamente para o
funcionamento da Instituição.
2.8.2 Ameaças Na análise das forças externas que influenciam negativamente a financeira detectou-
se:
Possível ocorrência de fraudes, pessoas que usam documentos falsificados ou
roubados, má intenção dos clientes.
O mercado paralelo ilegal, oferecendo vantagens à sociedade através da
concorrência desonesta.
28
A repentina mudança do Ambiente Político, com possíveis transformações que
possam prejudicar o desempenho da Instituição.
Corrupção, Criminalidade, atos ilegais com intuito de causar danos.
A Concorrência, a Instituição deve estar sempre atenta ao mercado, analisando as
propostas das financeiras concorrentes.
Taxas de juros, índices, que podem afetar negativamente os ativos da empresa.
Inadimplência dos clientes, gerando maiores despesas para a Instituição.
29
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Os tópicos relacionados à fundamentação Teórica compõem-se de:
Administração, Organização, Teoria sistêmica, Organização sistemas e métodos,
Processos, Fluxogramas, Gerenciamento de processos, Modelagem, Análise de
processos, Desenho e redesenho de processos.
3.1 ADMINISTRAÇÃO
Antes de desmembrar os conceitos do trabalho é necessário estudar o
princípio fundamental que é a disciplina de Administração, que para Chiavenato
(2001) é de grande importância na condução da sociedade moderna.
Chiavenato (2003) também afirma que a administração é um meio de fazer
com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a
maior eficiência e eficácia, agregando valor e riqueza às organizações e às pessoas.
Para Maximiano (2007) a administração é um processo dinâmico de tomar
decisões sobre a utilização de recursos, para possibilitar a realização de objetivos.
Já na visão de Kwasnicka (2004), administrar é um processo pelo qual o
administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização.
Dentre os conceitos citados percebe-se a busca pela excelência e alcance
dos objetivos, através da tomada de decisão consciente realizada por meio das
técnicas de administrar.
Segundo Chiavenato (2003), administrar é uma arte, pois exige um conjunto
de dons especiais, capazes de obter um trabalho de colaboração indispensável à
vida civilizada atual.
Também para Maximiano (2007), administrar é uma arte, por ser uma
profissão ou área de ação humana que envolve a aplicação de habilidades, citando
Henry Ford e Bill Gates como pessoas que demonstram tais habilidades
excepcionais.
30
A associação entre a administração e a arte mostra-se evidenciada por
diversos autores, no sentido de ressaltar as habilidades humanas na produção de
algo extraordinário.
“A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da
direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão do trabalho
que ocorrem dentro de uma organização.” (CHIAVENATO, 2003, p. 2).
Tachizawa e Scaico (1997) afirmam que nenhuma instituição existiria sem
administração. Conforme os autores, a administração é a função ou processo
específico da instituição moderna, e o seu desempenho determina o funcionamento
e a própria sobrevivência da entidade.
Conclui-se que a administração é o processo de atingir metas e objetivos de
uma empresa através de pessoas e recursos com uma série de atividades que se
relacionam com um único objetivo que é o sucesso da organização.
3.1.1 Organização
Organização, de acordo com Maximiano (2007) se traduz em um sistema de
recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos),
através de processos de transformação e com a divisão do trabalho.
Para Lacombe e Heilborn (2003) organização se constitui em um grupo de
pessoas organizadas para atingir objetivos comuns.
“Por meio de processos, a organização transforma os recursos para produzir
os resultados.” (MAXIMIANO, 2007, p.5).
Observa-se que as organizações procuram atingir objetivos e metas através
de grupos de pessoas dedicadas e empenhadas, utilizando recursos internos e
externos.
Certo (2005) define a organização como o resultado do processo de
organizar. Sendo a função de organizar o principal mecanismo utilizado pelos
gerentes para colocar seus planos em ação. Criando e mantendo relações entre
todos os recursos da empresa, determinando como, quando e onde serão utilizados.
Processo de organizar compreende-se como organização. De acordo com
Lacombe e Heilborn (apud DUTTON, 2003, p.18) ”organização é a arte de empregar
todos os recursos disponíveis a fim de alcançar um determinado objetivo”.
31
Uma organização não é autossuficiente para se manter, segundo Kwasnicka
(2004), ela é parte integrante de um sistema maior e depende do intercâmbio
mantido nesse sistema.
Uma organização deve estabelecer formas de usar os recursos existentes no
sistema administrativo, como distribuí-los aos colaboradores combinando esforços
enfatizando o alcance dos objetivos e metas da instituição.
Segundo Andrade e Amboni (2007), para se entender o ambiente interno das
organizações como sistemas complexos que interagem com o ambiente externo, é
preciso conhecer as dimensões burocráticas existentes nestes ambientes. Normas e
regulamentos, divisão do trabalho, hierarquia de autoridade, rotinas e
procedimentos, competência técnica, formalismo das comunicações são algumas
destas dimensões.
Sendo assim entende-se que as organizações são grandes sistemas, com
intuito de atingir as metas e objetivos da organização através do desempenho dos
colaboradores.
No próximo subtítulo será abordado a Teoria Sistêmica embasando a teoria
dos sistemas e seus conceitos.
3.1.2 Teoria Sistêmica
O cientista alemão Ludwing Von Bertalanffy foi quem criou e propôs a Teoria
Geral dos Sistemas, que de acordo com Maximiano (2007), possui como essência, a
ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos.
Segundo Simcsik (1993) teoria sistêmica propõe que a melhor forma de se
estudar uma organização é sob o ponto de vista de um sistema, tratando-a como um
sistema composto por conjuntos de elementos unidos por ações integrativas e de
inter-relacionamento, para atingirem objetivos de interesse comum.
“Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo é um sistema.”
(MAXIMIANO, 2007, p.40).
Para Oliveira (2009) um sistema é um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam
função específica.
32
Neste sentido entende-se que as organizações são grandes sistemas
formados de subsistemas que estão em constante envolvimento, com o intuito de
alcançar as metas e objetivos determinados.
Maximiano (2007), afirma que um sistema se organiza em três partes:
entradas, processo e saídas, as entradas e saídas tem a função de fazer o sistema
interagir com outros sistemas formando o ambiente.
Ainda conforme Maximiano (2007), entradas (inputs) são constituídas por
todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente. Os processos
transformam os elementos de entrada em resultados. As saídas (outputs) são os
produtos do sistema.
Desta forma percebe-se que os sistemas necessitam de informações/
documentos (inputs), onde estes passam por um processo de transformação,
agregando valor, para se transformar em um produto/serviço (outputs) para o cliente
tanto interno quanto externo.
“Um sistema é uma combinação determinada dos componentes de uma
empresa para facilitar a realização de um processo.” (CERTO, 2005, p.445).
De acordo com Martins e Alt (2005), os sistemas podem ser abertos ou
fechados. Os sistemas abertos são aqueles que se relacionam com outros sistemas,
já os sistemas fechados são independentes não se relacionam com o ambiente ou
com outros sistemas.
Já para Andujar (2009) os sistemas podem ser abertos que se relacionam
com outros sistemas, influenciam e sofrem influências do meio e dependem de
outros sistemas; Fechados que são independentes, não consomem entradas e nem
geram saídas, não influencia e nem sofre influência do meio; e os sistemas
Progressivos que estão em constante mudança.
Portanto, todas as organizações são sistemas abertos, pois interagem com
outros sistemas e com o ambiente. São constituídas por sistemas menores.
Andujar (2009) também ressalta que os processos são sistemas abertos e
progressivos, por estarem sempre mudando, ou sofrendo alterações, como
alterações tecnológicas e novas regulamentações.
A adoção de um enfoque sistêmico encarando a organização como um macrossistema aberto interagindo com o meio ambiente pode ser entendida como um processo que procura converter recursos em produtos – bens e
33
serviços -, em consonância com seu modelo de gestão, missão, crenças e valores corporativos. (TACHIZAWA e SCAICO,1997, p.36).
Oliveira (2009) afirma que os sistemas possuem componentes. E o autor os
define como sendo: Objetivos, que é a própria razão de existência do sistema, ou
seja, a finalidade para a qual o sistema foi criado; Entradas do sistema, que são as
forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para a
operação ou processo de transformação; Processo de transformação do sistema,
função que transforma os insumos em produtos; Saídas do sistema, que são os
resultados obtidos com o processo de transformação; Os controles e as avaliações,
que servem principalmente para verificar se as saídas estão coerentes com os
objetivos estabelecidos; e a Retroalimentação, ou feedback do sistema, que
considera-se como a reintrodução de uma saída sob a forma de uma informação.
No próximo título será embasada a disciplina de Organização, Sistemas e
Métodos, definindo seus conceitos e aplicações.
3.2 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
De acordo com Simcsik (2002), OSM é a nova denominação da disciplina de
O&M (Organização e Métodos), de origem norte americana. O “S”, de sistemas
completa a visão sistêmica.
OSM é uma atividade administrativa voltada para a racionalização e agilização das atividades e tarefas, através de técnicas cientificas que envolvem a reorganização de como o trabalho é feito e de quando deve ser realizado com eficiência e eficácia pelos recursos humanos, com base no tratamento de dados transformados em informações, que mantém a empresa em contínuo processo dinâmico de comunicação para o crescimento. (SIMCSIK, 2002, p. 31).
Simcsik (2002) ainda afirma que OSM busca a melhor qualidade e
produtividade possível dos recursos humanos e materiais, através de técnicas
científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, nos
ambientes internos, externos e de fronteira das empresas. Desenvolvendo estudos
nos sistemas de organização e/ou reorganização de como o trabalho ou serviços é
realizado e de quando deve ser realizado com eficiência e eficácia.
34
Segundo Cury (2007) O&M é uma das funções especializadas de
Administração e uma das principais responsáveis pela modelagem da empresa, da
institucionalização de uma infraestrutura compatível com os propósitos do
empreendimento e a definição/redefinição dos processos e métodos de trabalho,
enfocando a organização em seu todo e não somente em suas partes.
A função de O&M, assim, tem como objetivo final a renovação organizacional,
por meio da manipulação da empresa como um sistema social, aberto, em
permanente sintonia com as demandas de seu ambiente, externo e/ou interno.
(CURY, 2007, p. 122).
Para Rocha (1987) Organização e Métodos é uma função mista das funções
de organização e planejamento, com objetivo da construção da estrutura de
recursos e de operações de uma instituição, assim como a determinação de seus
planos e definição dos procedimentos, rotinas ou métodos.
Dentre os conceitos a serem estudados na disciplina de Organização,
Sistemas e métodos, abordaremos no próximo subtítulo os processos que estão
presentes em todas as organizações.
3.2.1 Processos
Toda organização é composta por processos que necessitam ser identificados
e entendidos para permitir a funcionalidade plena da organização.
O Caderno de Excelência (2008) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
conceitua processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos e serviços (saídas). Essa
transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do processo e exige
certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanças,
instalações, equipamento, métodos e técnicas, numa sequência de etapas ou ações
sistemáticas.
Desta forma, tem-se a representação de um processo segundo o Caderno de
Excelência (2008) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
35
Figura 10: Representação de um Processo.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), São Paulo, 2008.
“Processo é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas).
Esses processos são geralmente planejados e realizados para agregar valor.” (GUIA
D SIMPLIFICAÇÃO, 2010, p.1).
De acordo com o Caderno de Excelência (2008), qualquer processo do mais
simples ao mais complexo tem que unir valores, tornando sua saída mais valorizada
que as entradas.
A ABPMP (2009) conceitua processo como “um conjunto definido de
atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar
uma ou mais metas”. Também define que são compostos por várias tarefas ou
atividades que se inter-relacionam para resolver questões específicas.
“Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com
começo, meio e fim, que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos,
para fornecer produtos e serviços.” (MAXIMIANO, 2007, p. 5).
“Qualquer atividade que recebe uma entrada, agrega-lhe valor e gera uma
saída para o cliente interno ou externo.” (ANDUJAR, apud Harrington, 1993, p.16).
Desta forma, verifica-se que o processo é como um conjunto de atividades
existente nas organizações, sendo estes a forma de realização dos objetivos e
36
metas das empresas. Com intuito de agregação de valor para entrega dos
produtos/serviços ao cliente.
A identificação e o mapeamento destes processos apoiam o entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a definição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponíveis. (MAXIMIANO, 2007, p.5).
Para Martins e Alt (2005), processos são sequências estruturadas de
atividades que, por meio de ações físicas, comportamentais e/ou de informações,
permitem a agregação de valor a uma ou mais entradas, transformando-as em uma
ou mais saídas que representam um estado diferenciado do original.
Bandouk (2012) possui a opinião de que um processo pode ser definido como
um fluxo de informações de uma determinada área da empresa que agrega valor na
cadeia produtiva de um bem, produto ou serviço. Enfatiza ainda que as empresas
precisam ter seus processos bem definidos, documentados, endereçados e
integrados.
Os processos devem ser identificados, definidos e documentados para que
todos os envolvidos entendam a necessidade da realização, e o seu lugar no
processo.
O Guia D Simplificação (2010) traz a ideia que o processo é como um fluxo de
trabalho – com insumos e produtos/serviços claramente definidos e atividades que
seguem uma sequência lógica e que dependem umas das outras numa sucessão
clara denotando que os processos têm início e fim bem determinados e geram
resultados para os clientes internos e externos.
Assim sendo, a figura 11 representa um processo de acordo com o Guia D
Simplificação (2010).
37
Figura 11: Os Processos Organizacionais.
Fonte: Guia D Simplificação. Brasília, 2010.
Dentre os vários conceitos citados, conclui-se que o processo é elemento
integrante dos vários sistemas existentes em uma organização, que transformam
insumos (entradas) em saídas (produtos/serviços) com valor agregado para entrega
aos clientes.
“Os processos não criam apenas as eficiências de hoje, mas também
garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos.”
(GONÇALVES, 2000, p.14)
Para Harrington (1993) um produto ou serviço não existe sem que haja um
processo. Como também não existe um processo sem um produto ou serviço.
Harrington (1993) também afirma que processo é qualquer atividade que
recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um
cliente interno ou externo. Fazendo uso dos recursos da organização para gerar
resultados concretos.
Já Davenport (1993) define que o processo é uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e
outputs claramente identificados, formando uma estrutura para a ação.
38
De acordo com os autores conclui-se que os processos precisam ser bem
definidos, como também suas entradas e saídas bem identificadas. Assim a
visualização e o entendimento do processo ficam facilitados, auxiliando na análise e
redesenho do mesmo.
O Guia D Simplificação (2010) afirma que um processo organizacional pode
ser analisado como um sistema composto de subsistemas ou subprocessos, que
são formados por sub-subsistemas que são representados pelas etapas. Dividindo-
se estas em atividades.
Desta forma, o Guia D Simplificação (2010) ressalta a existência de uma
hierarquia entre processos, subprocessos, etapas e atividades. Estruturado
conforme figura abaixo:
Figura 12: Hierarquia entre Processos.
Fonte: Guia D Simplificação, 2010.
Harrington (1993) também evidencia a existência de uma hierarquia do
processo. O autor afirma que do ponto de vista macro, os processos são atividades-
chave necessárias para administrar e/ou operar uma organização. Sendo assim, um
macro processo pode ser subdividido em subprocessos, que são inter-relacionados
de forma lógica, sendo constituídos por um número de atividades e estas
constituídas por um determinado número de tarefas.
39
Figura 13: Hierarquia do Processo.
Fonte: HARRINGTON, James. Aperfeiçoando Processos Empresariais, 1993.
Observa-se que os processos são formados por subprocessos, atividades e
tarefas, variando a nomenclatura de acordo com o autor.
Assim conclui-se que todas as organizações possuem processos para a
conclusão de seus produtos ou serviços.
3.2.1.1 Classificação dos Processos
Os processos podem ser definidos de diferentes maneiras, conforme a
metodologia de cada autor. Dentre vários conceitos podemos citar o da ABPMP
(2009), que afirma que existem três diferentes tipos de processos de negócios que
são: Processos Primários, também chamados de processos essenciais, representam
as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua
missão. Esses processos formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor
ao passo anterior, provendo uma visão completa ponta-a-ponta, gerando valor aos
clientes; Processos de Suporte são desenhados para prover suporte a processos
primários. Não geram valor direto ao cliente, porém podem ser fundamentais e
estratégicos a organização na medida em que aumentam sua capacidade de
efetivamente realizar os processos primários; Processos de Gerenciamento são
utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio. Estes processos
asseguram que um processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais,
40
financeiras, regulatórias e legais. Não agregam valor diretamente ao cliente, porém
são necessários para que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.
Conforme Andujar (2009) existe ainda uma classificação dos processos
chamada de críticos, que não constam no BPM CBOK 2.01.
Os três processos classificados pela ABPMP2 (2009) igualam-se a
classificação de Gonçalves (2000), onde processos primários e processos de
negócio (ou de cliente) possuem características de atuação direta no principal
negócio da organização.
Gonçalves (2000) afirma que os processos são classificados em três
categorias. Sendo os processos de Negócio (ou de cliente) que caracterizam a
atuação da empresa e são suportados por outros processos internos tendo o seu
produto/serviço recebido por um cliente externo; Processos Organizacionais (ou de
integração organizacional) que garantem o suporte aos processos de negócio;
Processos Gerenciais estão focados no gerente e suas relações, possuindo ações
de medição e ajuste do desempenho da organização.
Para o Guia D Simplificação (2010), os processos são classificados em duas
categorias: Processos Finalísticos e Processos de Apoio. Os Processos Finalísticos
estão ligados à essência do funcionamento da organização. Caracterizam a atuação
da organização e recebem apoio de outros processos internos, gerando o
produto/serviço para o cliente interno ou usuário; Os Processos Organizacionais
enquadrados nesta categoria estão diretamente relacionados ao objetivo das
organizações; Já os Processos de Apoio produzem resultados imperceptíveis ao
usuário, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização, garantindo
suporte adequado aos processos finalísticos. Estão diretamente relacionados à
gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da
instituição.
O Guia D Simplificação (2010), ainda afirma a existência dos processos
críticos que estão dentre os processos finalísticos e os de apoio. Sendo estes, de
natureza estratégica para o sucesso da organização.
De acordo com Martins e Alt (2005), os processos são divididos em dois
grandes grupos o operacional e o gerencial de suporte. Os Processos Operacionais
estão relacionados ao entendimento de mercados e clientes, desenvolvimento de 1 Guia para o corpo comum de conhecimentos sobre o BPM. 2 Associação Internacional de profissionais de gerenciamento de processos de negócio.
41
visão e estratégias, projeção de produtos e serviços, marketing, vendas, produção e
entregas, entre outros; os Processos Gerenciais de Suporte estão relacionados ao
desenvolvimento e gerenciamento de recursos humanos, administração da
informação, gerenciamento de recursos físicos e financeiros, execução de
programas de administração ambiental, gerenciamento de relações externas,
administração de melhorias e mudanças, entre outros.
O Caderno de Excelência (2008) afirma que o processo é uma atividade de
transformação, que trabalha ou processa as entradas, agregando, principalmente, a
mão de obra envolvida no processo, o que faz com que a saída tenha um valor
maior do que a entrada, ou entradas, do respectivo processo. Ainda afirma que se
deve eliminar qualquer processo que não agregue valor, sendo este desnecessário
para a organização.
Com isto o Caderno de Excelência (2008) classifica os processos que
agregam valor em Processo Principais do Negócio e Processos de Apoio. Processos
Principais de Negócio agregam valor diretamente aos clientes; Os processos de
Apoio são aqueles que apoiam os processos principais do negócio e a si mesmos,
fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados, equipamentos,
tecnologia entre outros recursos peculiares a cada organização.
Segundo Harrington (1993) as organizações são compostas por processos
produtivos e processos empresariais. Sendo os processos produtivos os que entram
em contato físico com o produto ou serviços que será fornecido a um cliente externo,
até o ponto em que o produto é embalado; os processos empresariais são todos os
processos que geram serviço e dão apoio aos processos produtivos.
Através da identificação dos diversos tipos de processos com auxílio dos
autores citados, chega-se a conclusão de que os processos se dividem basicamente
em três. Sendo os que estão relacionados à atividade principal do negócio, os que
dão apoio a estes processos, e os processos que envolvem a parte gerencial e
estratégica da organização.
Assim, identificam-se diversas formas de classificar os processos, utilizando-
as de acordo com a finalidade dos processos.
O próximo subtítulo conceitua a forma mais utilizada para desenhar os
processos que são os fluxogramas.
42
3.2.2 Fluxogramas
Os fluxogramas permitem a visão dos processos da organização, é a
ferramenta mais utilizada para o mapeamento dos processos, permitindo o desenho
e a identificação de riscos e problemas nas atividades desenvolvidas, tornando
possível o controle dos riscos e a melhoria das atividades.
Segundo Chiavenato (2001) os fluxogramas indicam a sequência do
processo, as unidades envolvidas e os responsáveis pela sua execução, permitindo
a visualização de eventuais atividades desnecessárias, que poderão ser abreviadas,
canceladas ou distribuídas em outras atividades relevantes.
“Os fluxogramas seguem os passos dos processos e rotinas acompanhando-
os na passagem de um órgão para outro.” (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p.185).
Para Longo (2009), o fluxograma define, analisa e soluciona algo ou uma
determinada situação empregando símbolos geométricos e notações simbólicas e
setas unindo essas figuras geométricas. Através desta representação gráfica é
possível compreender de forma rápida e fácil a transição de informações ou
documentos entre os elementos que participam no processo em causa.
Os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo quais as coisas são feitas e não o modo pelo qual o chefe diz aos funcionários que as façam; não a maneira segundo a qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que elas sejam feitas. Eles são, portanto fotografia exata de uma situação real em foco. (LONGO, 2009, p.15)
Desta forma, observa-se que o uso de fluxogramas constitui-se na elaboração
da sequência do processo através de símbolos e figuras geométricas, tornando a
visão ampla e detalhada dos processos, com intuito de rápida e fácil compreensão.
O Guia D Simplificação (2010) define fluxograma como um desenho gráfico
feito com símbolos padronizados, que mostra a sequência lógica das etapas de
realização de um processo de trabalho. Destaca como vantagens da utilização de
fluxogramas a visão integrada do processo de trabalho, a visualização de detalhes
críticos do processo, identificação dos potenciais pontos de controle e oportunidades
de melhoria.
A possibilidade de estudar, corrigir e obter melhor sequência das operações,
bem como a melhor compreensão das ordens e instruções, devido ao pessoal ficar
43
ciente de onde vem e para onde vai o seu trabalho, são algumas das vantagens
observadas por Chiavenato (2001) na utilização de fluxogramas na organização.
As vantagens dos fluxogramas para Lacombe e Heilborn (2003) são que
estes facilitam a análise do trabalho e sua simplificação e permitem compreender
melhor a rotina.
Segundo Longo (2009), o uso de fluxogramas propicia diversas vantagens
como: permitir comparações entre vários fluxos ou várias alternativas de solução de
problemas; descrever como o sistema funciona em todos os componentes
envolvidos; e a apresentação real do funcionamento de todos os componentes de
um método administrativo facilitando a análise da eficiência de um sistema.
Na visão de Simcsik (2002) o uso de fluxogramas é uma técnica analítica que
descreve de forma objetiva, clara, concisa e logicamente sistemas, através da
visualização do movimento ou fluxo de informações, desde a sua origem até o final.
De acordo com os autores citados observa-se que a utilização de fluxogramas
proporciona diversas vantagens como, a facilidade de compreensão por todo
pessoal das rotinas de trabalho, a compreensão de todo o processo e possíveis
soluções para problemas.
“Fluxogramas são amplamente utilizados e se baseiam em um conjunto
simples de simbologias para tarefas, decisões e outros elementos primários de
processo.” (ABPMP, 2009, p. 54).
A ABPMP (2009) ainda destaca que os fluxogramas são associados ao
movimento da Qualidade Total (TQM) que surgiu no início da década de 1950 e
ganhou popularidade ao longo da década de 1970 para a adoção de técnicas de
modelagem de fluxo para mapear processos de negócio.
Fluxograma é o método gráfico que procura facilitar a análise de dados, informações e sistemas completos e que possui alto grau de detalhamento visual, pondo em evidência os inúmeros fatores que intervêm num processo produtivo ou administrativo qualquer. É conhecido também como flow-chart. (SIMCSIK, 2002, p 404).
Entre os diferentes tipos de fluxogramas, Longo (2009) classifica quatro como
os principais tipos. Fluxograma Vertical que se destina a representação de rotinas
simples, possuindo um preenchimento simplificado sem desenhos. Fluxograma
Horizontal que possui duas variáveis o parcial ou descritivo e o global ou de coluna.
44
A ABPMP (2009) em seu Guia CBOK aponta para o uso de modelos de raias,
que são um complemento do fluxo do processo de um fluxograma e representa
como os fluxos do trabalho cruzam unidades organizacionais ou passam
responsabilidade de um papel para outro. As raias são linhas dispostas
horizontalmente ou verticalmente, representando uma unidade organizacional, papel
ou, em alguns casos, organização externa.
O modelo a ser usado nesta pesquisa será o modelo de raias, com intuito da
visualização ponta-a-ponta.
No próximo título serão abordados os temas principais do objetivo da
pesquisa, embasando a respeito do Gerenciamento de Processos e seus meios de
realização.
3.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
As empresas devem focar em seus processos, afirma Gonçalves (1997),
somente assim conseguirão obter o alinhamento e o desempenho necessários num
ambiente de competição global.
Sobre o Gerenciamento de Processos, a ABPMP (2009) afirma que é uma
abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para
alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas e
estratégias de uma organização.
Conforme Tachizawa e Scaico (1997) a gestão por processos tem como
ponto de partida a delimitação de todos os processos da organização, feita a partir
da aplicação da metodologia de padronização de processos, com o mapeamento
global dos processos através de macrofluxogramas e decorrente identificação dos
processos-chave da organização.
Davenport (1993) afirma que o enfoque nos processos implica na melhoria da
forma pela qual o trabalho é feito, com enfoque no produto final oferecido aos
clientes.
Esta pesquisa utilizará como metodologia de gerenciamento de processos o
BPM através do auxílio do seu Guia CBOK (na versão 2.0). A ABPMP (2009) afirma
em seu guia que o BPM permite que uma organização alinhe seus processos de
45
negócio à sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em
toda a organização através de melhoria das atividades específicas de trabalho e um
departamento, a organização como um todo ou entre organizações.
A ABPMP (2009) ainda ressalta que o gerenciamento de processos de
negócio ponta-a-ponta conduz a resultados de negócios, criam valor e permitem que
uma organização cumpra com seus objetivos com mais agilidade.
O gerenciamento de processos objetiva a mudança cultural, conhecendo e
identificando oportunidades de melhoria e geração de soluções com intuito de
garantir a melhoria contínua.
A ABPMP (2009) esclarece que o BPM é uma disciplina profissional formada
por nove subdisciplinas: Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento de
Desempenho, Transformação, Organização, Gerenciamento de Processos
Organizacionais e Tecnologia. Para este presente estudo cabe desenvolver as três
primeiras, modelagem, análise e desenho ou redesenho.
O gerenciamento de processo é considerado uma ferramenta para o aumento
de competitividade, pois são conhecidos os clientes dos processos e seus requisitos
para a excelência do desempenho e o sucesso do negócio.
3.3.1 Modelagem de Processos
A ABPMP (2009) define modelagem de processos como um conjunto de
atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio
existente ou proposto. A modelagem cria uma perspectiva ponta-a-ponta de
processos primários, de suporte e gerenciamento de uma organização.
Segundo Valle e Oliveira (2009) a modelagem visa criar um modelo de
processos por meio da construção de diagramas operacionais sobre seu
comportamento. Com objetivos de entender e repensar a empresa, procurando obter
a mesma visão entre todos os participantes.
O objetivo da modelagem conforme a ABPMP (2009), é a criação de uma
representação do processo que o descreve de forma necessária e suficiente para
analisar o seu desempenho e definir mudanças.
Modelagem de processos é um mecanismo essencial para a compreensão, documentação, análise, desenho, automação e medição de atividade de negócio, bem como medição de recursos que suportam a atividade e as
46
interações entre a atividade de negócio e seu ambiente. (ABPMP, 2009, p. 50).
Define-se de acordo com os autores citados, que a modelagem é a forma de
identificar e definir os processos, objetivando o conhecimento e a compreensão dos
processos existentes na organização.
Segundo a ABPMP (2009) as informações para a modelagem dos processos
podem ser obtidas através de observação direta, entrevistas individuais, reuniões
estruturadas, conferência via web, retornos por escrito, ou alguma combinação
dessas técnicas.
Para o Guia D Simplificação (2010) a modelagem é entendida como
mapeamento de processos, que se divide em três passos, que são: o levantamento
das etapas e normas; a identificação dos elementos do processo; e por fim o
desenho dos fluxogramas atuais.
O Guia D Simplificação (2010) define o passo de levantamento das etapas
como a identificação e visualização de todas as etapas para a realização do
processo, bem como a observação das normas que norteiam o trabalho. Já o passo
de identificação dos elementos do processo consiste na definição dos elementos
essenciais do processo (fornecedor, entrada, saída e cliente/usuário). Após a
conclusão dos passos anteriores inicia-se o desenho dos fluxogramas. Será
desenhado um fluxograma para cada subprocesso identificado, permitindo uma
visão global de todo processo.
As formas de realização da modelagem diferem de acordo com os autores.
Entretanto, evidencia-se a necessidade da observação dos processos a fim de
identificar seus elementos e iniciar a sua estruturação.
A construção da Cadeia de Valor é parte integrante da modelagem de
processo, sendo conceituado no próximo subtítulo.
3.3.1.1 Cadeia de Valor
A ABPMP (2009) informa que existem vários padrões e notações de
modelagem. Dentre os quais destacamos a Cadeia de Valor que foi introduzida por
Michael Porter.
47
Na definição da ABPMP (2009) a Cadeia de Valor é utilizada para demonstrar
um simples fluxo contínuo da esquerda para direita dos processos que diretamente
contribuem para produzir valor para os clientes da organização.
Conforme Porter (1989) toda empresa é uma reunião de atividades que são
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.
Todas estas etapas podem ser projetadas com o uso de uma cadeia de valor.
“A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de
relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos
e as fontes existentes e potenciais de diferenciação.” (PORTER, 1989, p.31).
A figura abaixo representa a Cadeia de Valor Genérica de Porter (1989),
sendo constituída pela margem e atividades de valor. As atividades de valor são as
atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais uma empresa cria
um produto. A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da
execução das atividades de valor.
Figura 14: Cadeia de Valor Genérica.
Fonte: PORTER, Michael, Rio de Janeiro, 1989.
Segundo Porter (1989) as atividades de valor podem ser divididas em
atividades primárias e atividades de apoio. Descrevendo as atividades primárias
como as envolvidas na criação física do produto e na sua venda e transferência para
o comprador, bem como na assistência após a venda. Já as atividades de apoio
48
sustentam as primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia,
recursos humanos e várias funções ao âmbito da empresa.
3.3.2 Análise de Processos
A análise dos processos é determinada pela ABPMP (2009) como o primeiro
passo no desenvolvimento de um novo processo ou atualização de um existente. É
o entendimento sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento com
objetivos de negócio, medindo o sucesso das atividades no alcance dos objetivos.
A ABPMP (2009) ainda afirma que a análise gera informações necessárias
através de fatos documentados e validados para que a organização tome decisões.
A análise de processos, portanto, se transforma em uma técnica essencial para mostrar a eficiência do negócio em alcançar seus objetivos ao criar um entendimento de como o trabalho (a transformação de entradas em saídas) ocorre na organização. (ABPMP, 2009, p.73).
Segundo o Caderno de Excelência (2008) sobre o critério 7 (Processos) da
FNQ, deve-se realizar análise de cada um dos processos principais do negócio e
dos processos de apoio, com objetivo de identificar possíveis fatores negativos e
promover as correções e melhorias possíveis e necessárias.
Para o Guia D Simplificação (2010), a análise de processos consiste na etapa
de Análise e Melhoria dos Processos que consiste na identificação dos principais
problemas que afetam um determinado processo de trabalho, como o respectivo
encaminhamento para sua solução.
Dentre os conceitos abordados pelos autores citados conclui-se que a análise
consiste na verificação dos processos existentes, se estes estão de acordo com os
objetivos propostos, se possuem retrabalho, riscos ou falhas. Com intuito da
melhoria contínua para alcance de objetivos com máximo de eficiência e eficácia.
O Guia D Simplificação (2010) propõe que para o desenvolvimento da análise
devem-se realizar as atividades de identificação dos problemas, análise de causa e
efeito, detalhamento das causas dos problemas e priorização de solução.
Valle e Oliveira (2009) apresentam um roteiro para análise de processos que
é baseado na metodologia proposta por Bitzer e Kamel (1997). Para os autores a
análise se divide em três fases que são: Fase I – Preparando-se para a análise dos
processos; Fase II – Seleção do processo a ser otimizado; Fase III – Identificar as
49
melhorias a serem implementadas; e Fase IV – Implementação do processo
otimizado. Cada fase é dividida por etapas.
O Caderno de Excelência (2008) sugere para análise dos processos a
realização de reuniões com os objetivos de identificar oportunidades de melhoria nos
processos principais do negócio e nos de apoio, estabelecendo planos de ação para
a efetiva implementação das melhorias definidas.
Conforme a ABPMP (2009) a necessidade de analisar um processo pode ser
resultado do monitoramento contínuo dos processos ou pode ser disparada por
eventos específicos.
Harrington (1993) afirma que para aperfeiçoar processos a organização
necessita ter o apoio da alta administração, ter um compromisso de longo prazo,
usar uma metodologia disciplinada, designar os donos dos processos, desenvolver
sistemas de controle e feedback, e por fim enfocar o processo. Só assim constitui-se
uma sistemática de administrar voltada para a prevenção.
A ABPMP (2009) ressalta que antes de começar um projeto de análise de
processos deve-se determinar o escopo do projeto, estruturas e ferramentas a
serem utilizadas. Dentre os requisitos desta preparação está a escolha do processo
a ser analisado.
A identificação do processo crítico pode ser feita considerando-se vários
critérios, conforme Andujar (2009):
CRITÉRIOS DE IDENTIFICAÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO 01 Algumas vezes não é executado formalmente 02 Não está formalizado 03 É de difícil entendimento 04 As pessoas fogem dele quando comentado 05 Impactam em toda a organização 06 Alinhados com a estratégia da organização 07 Alto custo de execução e alto impacto no cliente 08 Riscos ao negócio (ambiental, financeiro, político, humano, tempo, qualidade) 09 Maior impacto nos clientes internos e externos 10 Possui várias restrições (gargalos) 11 Fator crítico aos demais processos 12 Excesso de controle 13 Ineficiência operacional 14 Consome muitos recursos 15 Risco para o(s) operador (es)
Quadro 1: Critérios de Identificação de Processos Críticos.
Fonte: ANDUJAR, Alcides J. F. Notas de Aula. Adaptado de: ABPMP. CBOK, 2009.
50
Para iniciar a análise de processos em uma organização, necessita-se
identificar os processos a serem analisados, seja por meio de reuniões ou através
de metodologias específicas, identificar os principais problemas e as oportunidades
de melhorias.
A ABPMP (2009) também ressalta a importância do ambiente de negócios da
organização, pois estes mudam com o passar o tempo e os processos devem mudar
também. Assim, a ABPMP (2009) evidencia a existência de algumas técnicas para
analisar o ambiente de negócios, dentre elas citamos a análise da cadeia de valor.
A análise da cadeia de valor habilita o analista de processos a visualizar o processo em uma perspectiva macro que inclui fornecedores, vendedores, clientes etc. Essa visão ajuda identificar os pontos fracos no processo que poderiam ocorrer antes ou depois do processo em si. (ABPMP, 2009, p. 91).
ABPMP (2009) propõe critérios para a análise dos processos, conforme
quadro 2:
CRITÉRIOS DE ANÁLISE DETALHAMENTO
1 Entradas e Saídas Início do processo com documentação parcial, comprometendo todo o processo
2 Impacto nas partes interessadas internas e externas
O cliente está próximo
3 Afeta a eficiência do processo global
Uma atividade ou um conjunto delas sendo executadas de forma não adequada, pode afetar todo o processo comprometendo o objetivo do processo
4 Ineficiências operacionais do processo atual
Falta de documentação, excesso de tempo
5 Riscos ao negócio (ambiental, financeiro, político, humano, tempo, qualidade)
Existe possibilidade de ocasionar ou de ter consequências graves fora do normal?
6 Excesso de controle Burocracia, controles sem razão de ser
7 Consome muitos recursos (humanos, materiais, tempo, financeiro)
Atividades sem agregação de valor ao objetivo do processo
8 Desconexões
8.1 Objetivos não alcançados Prioritariamente aqueles citados como atribuições da área no Regimento interno da organização.
8.2 Falhas nas interações com o cliente O cliente do processo não é comunicado do andamento nem ao final
8.3 Handoffs (troca de comando) Que criam desconexões e perda do processo de controle. Os processos passam por áreas demais
Quadro 2: Critérios de Análise dos Processos.
Fonte: Andujar, Alcides J. F. Notas de aula. Adaptado de: ABPMP. CBOK, 2009.
51
CRITÉRIOS DE ANÁLISE DETALHAMENTO
8.4 Variações de processo Processo não definido permitindo diferenças na sua execução
8.5 Gargalos Identificar o(s) tipo(s) de restrição (ções), se de pessoal, de sistemas, de tempo
9 Escalabilidade para atender a demanda
Com recursos atuais, é possível atender a um aumento da demanda?
10 Controle do processo (regras, leis, portarias, decretos, resoluções)
Está claro, disseminado e disponível para acesso fácil as regras do processo?
11 Monitoramento do processo (métricas de desempenho)
Existe um processo de controle por meio de indicadores (nem sempre é necessário)?
12 Utilização melhorada de recursos Foi detectado uma subutilização de algum recurso (ex: módulos de sistemas disponíveis e não utilizados)
13 Oportunidades para reduzir restrições e aumentar a capacidade
Existe oportunidade para reduzir restrições liberando escalabilidade?
14 Retrabalho Quantas atividades foram detectadas no processo que permitem que seja realizado retrabalho?
15 Verificar a necessidade real de execução do processo ou de parte dele
Identificar atividades que não agregam valor, ou não são necessárias
16 Gestão dos processos (processo de controle)
Os processos são monitorados em conjunto em relação aos objetivos atingidos?
17 Análise do sistema de informação Verificar se atende às necessidades atuais Quadro 2: Critérios de Análise dos Processos. (Continuação).
Fonte: Andujar, Alcides J. F. Notas de aula. Adaptado de: ABPMP. CBOK, 2009.
Após a análise do processo iniciamos o trabalho de redesenho do processo
existente com a implementação das melhorias sugeridas. O subtítulo seguinte trata
do desenho ou redesenho do processo.
3.3.3 Desenho ou Redesenho de Processos
Para que o gerenciamento de processos garanta a eficácia, agilidade e
eficiência aos processos é de grande importância a fase de desenho ou redesenho
de processos, a ABPMP (2009) afirma que é durante esta fase que o plano para o
estado desejado é desenvolvido, seja para o desenvolvimento de um novo processo
ou para o redesenho de algum já existente.
Segundo o Guia D Simplificação (2010) o redesenho do processo deve conter
uma proposta de simplificação, que contém argumentos para justificar as melhorias,
além de conter o novo desenho do processo. Após a aprovação desta proposta,
inicia-se a implementação do novo processo. Que é seguida das ações de
elaboração do manual de procedimentos, da capacitação dos envolvidos no novo
52
processo e da divulgação do novo funcionamento de processo e dos benefícios
gerados.
Conclui-se que o desenho do processo acontece após a identificação dos
mesmos, com intuito de documentar e tornar visível os processos da organização.
Já o redesenho dos processos, ocorre após análise e identificação da necessidade
de melhorias.
A ABPMP (2009) ressalta que antes de iniciar o desenho ou redesenho dos
processos deve-se incluir a documentação do estado atual, termo claro de escopo
para o desenho e uma lista de restrições. Metodologias, técnicas e ferramentas de
modelagem que melhor se encaixam na organização e aos objetivos para o desenho
ou redesenho devem ser selecionadas.
Durante a fase de análise, os processos na organização são listados, pontuados e priorizados, permitindo revelar uma imagem clara dos pontos fracos do processo ou processos atuais e ajuda na decisão sobre quais devem ser redesenhados e em qual ordem. (ABPMP, 2009, p.111).
A ABPMP (2009) acredita que todas as organizações devem investir em
gerenciamento de processo para se beneficiar da eficiência dos processos,
alinhando-os com as necessidades do cliente e com a estratégia do negócio.
No próximo capítulo será apresentada a metodologia da pesquisa utilizada no
trabalho.
53
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo serão apresentados os métodos utilizados para a realização da
pesquisa, abordados nas seções: Níveis de Pesquisa, Delineamento da Pesquisa,
Definição da Área e População Alvo, Universo e Amostra, Instrumentos de Coleta de
Dados, Forma e Análise dos Dados.
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA
Com relação à natureza esta pesquisa é básica, que conforme Gil (1999) se
destina a produzir novos e úteis conhecimentos para o avanço da ciência, sem
previsão para aplicação prática.
Quanto à abordagem do problema esta pesquisa caracteriza-se como
qualitativa, sem a utilização de métodos estatísticos, sendo objetivada à observação
e interpretação dos processos da Instituição.
Segundo Gonçalves e Meirelles (2004), nas pesquisas qualitativas os dados
são de natureza interpretativa e semântica, ou seja, nomeiam objetos reais ou
abstratos de forma simbólica através de atributos que lhes dão significado.
Conforme Silva (apud Collis e Hussey, 2005) “a pesquisa qualitativa utiliza
técnicas de dados como a observação participante, historia ou relato de vida,
entrevista e outros”.
Quanto aos objetivos esta pesquisa caracteriza-se como exploratória, por se
desenvolver a partir de dados secundários (levantamentos bibliográficos e
documentais).
Segundo Andrade e Martins (2003) a pesquisa exploratória possui como
finalidades proporcionar maiores informações sobre determinado assunto, facilitando
a delimitação do tema, a definição dos objetivos ou a formulação de hipóteses.
“Através das pesquisas exploratórias avalia-se a possibilidade de desenvolver
uma boa pesquisa sobre determinado assunto.” (ANDRADE; MARTINS, 2003, p.
124).
O subtítulo seguinte trata do delineamento da pesquisa proposta.
54
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
De acordo com os procedimentos técnicos utilizados, esta pesquisa
caracteriza-se como pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso.
Considera-se pesquisa bibliográfica por ser elaborada com embasamento em
materiais já publicados como livros e artigos, possibilitando o conhecimento amplo e
aprofundado sobre o assunto pesquisado.
A pesquisa bibliográfica segundo Lakatos e Marconi (1999) abrange toda
bibliografia relacionada ao tema estudado que foi tornada pública, desde
publicações avulsas, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, etc., e
até meios de comunicação orais como filmes entre outros.
Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas quer gravadas. (MARCONI; LAKATOS, 1999, p. 73).
Também se caracteriza por Pesquisa documental, por utilizar informações
internas da Instituição Financeira X S/A, que não se encontram disponíveis para a
sociedade.
De acordo com Andrade, (2005, p.125), a pesquisa documental baseia-se em
documentos primários, originais.
A pesquisa ainda se caracteriza como um estudo de caso, por aprofundar e
detalhar os processos envolvidos na Instituição, por meio de interrogação e análise
de documentos, detalhando assim o tema do trabalho.
O estudo de caso pode abranger análise de exame de registros, observação de acontecimentos, entrevistas estruturadas e não estruturadas ou qualquer outra técnica de pesquisa. Seu objetivo pode ser um indivíduo, um grupo, uma organização, um conjunto de organizações ou até mesmo uma situação. (SILVA apud DENCKER, 2000, p. 127).
No próximo subtítulo serão apresentadas as definições da área onde se aplica
e da população alvo desta pesquisa.
4.3 DEFINIÇÃO DA ÁREA E POPULAÇÃO ALVO
A pesquisa se desenvolveu na Instituição Financeira X S/A, mais
precisamente na atividade de Controles Internos, do departamento de Gestão de
55
Riscos e Controles. Inicialmente será analisado um dos processos identificado como
crítico, podendo se estender para os demais.
Serão consultados os materiais documentais disponibilizados pela Instituição,
que possam fornecer informações a respeito da estrutura e dos processos da
Financeira X S/A.
4.4 UNIVERSO E AMOSTRA
A pesquisa levou em consideração os processos primários da Instituição, por
se tratarem de processos de atividades fins e que impactam diretamente nos
negócios da Instituição.
Serão apresentados no subtítulo seguinte os instrumentos de coleta de dados
que serão utilizados no estudo.
4.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Quanto aos instrumentos utilizados, esta pesquisa utilizará a observação, que
segundo Silva e Karkotli (2011) procura-se perceber as formas de manifestação do
fenômeno de forma sistemática ou assistemática.
E a entrevista que conforme Silva e Karkotli (2011) deve ser realizada através
de perguntas e respostas registradas pelo próprio entrevistador, podendo ser
estruturadas, guiadas ou não estruturada.
Buscou-se através de entrevistas informações de como é realizado o
processo identificado como crítico. Entrevista se deu através das seguintes
perguntas: Como é realizado o processo? ; Como são realizadas as tarefas? ; Quem
realiza o processo? ; É realizado via sistema?.
O subtítulo seguinte definirá as formas de análise dos dados obtidos para a
pesquisa.
4.6 FORMA E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados obtidos nas observações e entrevistas constituirão os dados para o
desenvolvimento da pesquisa. Com os dados procura-se identificar o processo
crítico da Instituição para então realizar-se a análise deste processo.
56
Com o auxílio do referencial teórico realizar-se-á a análise do processo
identificado como crítico, e após será elaborado o novo desenho do processo.
Sendo realizadas recomendações que poderão ou não ser adotadas pela Instituição.
No capítulo seguinte será realizada a análise dos dados obtidos na pesquisa.
57
5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo a pesquisa será desenvolvida, a partir dos dados levantados
na Instituição.
Seguindo os títulos Modelagem dos Processos, Classificação dos Processos,
Descrição do Processo Crítico, Análise do Processo Crítico e Redesenho do
Processo.
5.1 MODELAGEM DOS PROCESSOS
Com os dados levantados durante a pesquisa foi possível identificar os
processos já mapeados pela Instituição e a partir destes processos identificar os
processos de negócio e construir a cadeia de valor da Financeira X S/A.
Conforme mencionado no capítulo três a Cadeia de Valor compreende os
processos principais do negócio, os que dão apoio e os gerenciais. A cadeia de valor
da Instituição é demonstrada conforme figura 15.
58
Figura 15: Cadeia de Valor da Instituição Financeira X S/A.
Fon
te: Elaborad
o pela autora, 2012.
59
De acordo com o observado na Cadeia de Valor, a seguir são descritas as atividades.
Atividades de Gestão:
• Relatórios Gerenciais: Processo da atividade de Apoio Administrativo, do
departamento de Administração. Presta assistência para as decisões
gerenciais da empresa.
• Prospecção de Novos Negócios, Implementação de Novos Negócios e
Parceiros de Negócios: Subatividades da atividade Negócios, do
departamento de Suporte Operacional. Tem o objetivo de identificar novos
negócios e produtos para a Instituição.
• Estruturação da Política de Crédito: Processo da atividade de Crédito do
departamento de Gerência de Crédito e Cobrança. É responsável por
elaborar a política com os critérios de análise de crédito e construir requisitos
que minimizem a existência de operações fraudulentas.
• Estruturação da Política de Cobrança: Processo da atividade de Cobrança do
departamento de Gerência de Crédito e Cobrança. È responsável por
elaborar a Política de Cobrança que define as ações de recuperação de
crédito, dentro dos parâmetros legais.
• Novos Parceiros: Subatividade da atividade de Gestão de Parceiros, do
departamento de Gerência Comercial. Tem o objetivo de identificar e captar
novos parceiros e correspondentes.
• Definição de Produtos: Subatividade da atividade de Gestão de Negócios, do
departamento de Gerência Comercial. É responsável por fomentar novos
produtos.
• Auditoria Interna e Externa: Conforme exigências legais a Instituição possui
trabalhos de Auditoria Interna e Externa independentes.
• Risco de Crédito, Risco de Mercado e Risco Operacional: Conforme
exigências legais a Instituição possui estruturas de gerenciamento de riscos.
• Controles Internos: A Instituição possui de acordo com exigências legais a
atividade de Controles Internos, conforme exposto no subtítulo 2.5.
• Informes Legais: Atividade do departamento de Contabilidade. É responsável
por elaborar e transmitir as informações ao Banco Central do Brasil, sendo,
60
portanto, de extrema importância para o andamento das atividades da
Instituição e o cumprimento das exigências legais.
Atividades de Apoio:
• Apoio Administrativo: Atividade do departamento de Administração. Presta
assistência administrativa na infraestrutura e aquisições, através do processo
Compras.
• Financeiro: Atividade do departamento de Administração, possui as
subatividade Tesouraria e Aceites Cambiais. A Tesouraria é responsável por
assegurar os recursos e instrumentos financeiros necessários para a
manutenção e viabilização das atividades da Instituição. A atividade de
Aceites Cambiais é responsável pela captação de recursos financeiros
através de Emissão de Letras de Câmbio.
• Recursos Humanos: Atividade do departamento de Administração, possui as
subatividades de Admissão, Compensação, Exigências Legais e
Treinamento. A subatividade de Admissão consiste na contratação de
colaboradores. A subatividade de Compensação é responsável por
administrar os direitos dos colaboradores. A subatividade de Exigências
Legais atende as diretrizes, normas e regulamentos legais. Treinamento é
responsável pelo aprimoramento dos profissionais.
• Informática: Atividade do departamento de Administração. Tem o objetivo de
garantir a disponibilidade e qualidade dos recursos computacionais, para
atender às necessidades da Instituição. Possui as subatividades de
Produção, Serviços, Desenvolvimento e Segurança da Informação. A
subatividade de Produção é responsável por executar as operações diárias
para tornar disponíveis as informações para a operacionalização da
Instituição, sendo, portanto, uma atividade que dá suporte as atividades
principais da empresa, estando ligada a identificação e divulgação dos
resultados diários. A subatividade de Serviços é responsável por controlar os
equipamentos de informática e sistemas da Instituição. A subatividade de
desenvolvimento é responsável pela confecção interna e externa de sistemas
para garantir a funcionalidade operacional da Instituição. E por fim a
61
subatividade de Segurança da Informação que deve proteger os ativos de
informação da empresa, reduzindo riscos.
• Baixa de Operações de Crédito: Atividade do departamento de Suporte
Operacional. Possui as subatividades Tratamento de Dados Criticados e
Baixas de Parcelas que são responsáveis por analisar as críticas de baixas e
estornos, identificadas pela atividade de Informática.
• Auditoria de Crédito: Subatividade da atividade de Crédito, do departamento
de Gerência de Crédito e Cobrança. É responsável por certificar-se do
cumprimento da Política de Crédito e prevenir fraudes nas operações de
crédito, através do monitoramento das concessões de crédito efetivadas pelo
correspondente.
• Cobrança: Atividade do departamento de Gerência de Crédito e Cobrança.
Responsável por garantir a recuperação de créditos concedidos, através de
ações de cobrança.
• Supervisão de Parceiros: Subatividade da atividade Gestão de Parceiros, do
departamento de Gerência Comercial que é responsável por supervisionar os
parceiros, acompanhar a produção e auxiliar no incremento das vendas.
• Contabilidade: A Instituição possui o departamento de Contabilidade que é
dividido nas atividades Societária, Tributária, Informes Legais, Contábil,
Patrimônio e Departamento Pessoal. A atividade Societária é responsável por
arquivar e publicar livros e atas de assembleias. A atividade Tributária é
responsável pelos tributos da Instituição. A atividade Contábil é responsável
por contabilizar os eventos praticados pela Instituição. A atividade Patrimônio
é responsável por controlar os patrimônios físicos da Instituição.
Departamento Pessoal é responsável por realizar os cálculos da folha de
pagamentos e confrontar com os cálculos da contabilidade terceirizada.
• Assessoria Jurídica: A Instituição possui serviços terceirizados de assessoria
jurídica.
Atividades Primárias
Logística de Entrada
62
• Operações de Concessão de Crédito: Atividade do departamento de Suporte
Operacional. Tem o objetivo de acompanhar os negócios da Instituição e por
meio dos parceiros, garantir o máximo de segurança nos processos. É
constituído das subatividades de CDC Off-Line, que são operações realizadas
pelo correspondente em seu próprio sistema, sendo este responsável por
transmitir as informações das operações no primeiro dia útil seguinte através
de arquivos eletrônicos. Subatividade de CDC On-line que são as operações
realizadas pelo correspondente, porém no sistema Web da Instituição.
Subatividade EP Off-Line são as operações de empréstimo pessoal,
realizadas pelo correspondente em seu próprio sistema, sendo este
responsável por transmitir as informações no primeiro dia seguinte.
Subatividade de EP Consignado são as operações de empréstimo pessoal
consignado, realizadas pela convenente, no sistema Web da Instituição.
• Recebimento de Parcelas: Se constitui no recebimento das parcelas de
operações de crédito.
Operações
• Análise de Crédito: Subatividade da atividade de Crédito, do departamento de
Gerência de Crédito e Cobrança. Responsável por identificar os riscos nas
situações de empréstimo, evidenciando conclusões quanto à capacidade de
pagamento do tomador, e fazendo recomendações relativas à melhor
estruturação e tipo de empréstimo a conceder. É considerado de grande
importância para os negócios fins da Instituição, portanto, sendo foco da
análise futura.
• Procedimentos de BackOffice: Subatividade da atividade de Operações de
Crédito responsável por conferir a documentação das operações de crédito,
arquivar e garantir a segurança da guarda dos documentos.
• Geração de Baixas: As operações diárias são executadas tornando-se
informações disponíveis para a operacionalização da Instituição.
Logística de Saída
63
• Emissão de Ficha de Cadastro; Contrato de Financiamento de Bens e/ou
Serviços; e Nota Promissória: As operações se consolidarão pela aprovação
do crédito, emissão e formalização dos documentos.
• Libera Crédito: A operação é efetivada e o crédito é liberado ao cliente.
• Baixa de Fatura: Gera informações para atualização de faturas.
Marketing
• Marketing: Subatividade da atividade Gestão de Negócios, do departamento
de Gerência Comercial. É responsável por acompanhar as mídias e
publicidade, criar e executar campanhas promocionais junto aos
correspondentes.
Pós- Vendas
• Ouvidoria: A Instituição possui Ouvidoria, canal de comunicação direto entre o
consumidor e a empresa. Os meios são telefone, e-mail e site.
Na sequência serão classificados os processos da Instituição de acordo com
o Guia CBOK (2009).
5.2 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
Conforme apresentado no capítulo três, o quadro 3 apresenta a classificação
dos processos da Instituição:
TIPO PROCESSO
De Gestão
Relatórios gerencias Estudo de produtos Definição de produtos Base Documental Recursos Sistêmicos e Tecnológicos Formalização de parceiras Remuneração de Parceiros Estruturação da política de crédito Estruturação da política de cobrança Captação de parceiros Cadastramento de parceiros
Quadro 3:Classificação dos Processos.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
64
TIPO PROCESSO Prospecção de novos negócios
Risco operacional Risco de mercado Risco de crédito Controles Internos Informações ao Poder Judiciário Demonstrativo de Limites Operacionais –DLO Saldos de Caixa, aplicação e Recursos de Aceites Cambiais-2132 Taxas e Volumes Balancete Patrimonial Analítico – 4010 Balanço Patrimonial Analítico – 4016 Central de Risco -3020,3030 e 3040 Estatística econômica Financeira – 4150 Fundo Garantidor de Crédito Censo sobre Créditos Garantidos – 2116-2126 Conformidade Trimestral Tarifas Bancárias Estatísticas Agregadas de Crédito e Arrendamento Mercantil – CADOC 3050
De Apoio (suporte)
Compras Disponível Caixa Contas a pagar Contas a Receber Aplicação Interfinanceira de Liquidez Operações Compromissadas Aplicação Interfinanceira de Liquidez Operações de TVM Geração da Diária Captação Liquidação Contratação de Pessoal (Efetivos, Temporários, Terceirizados) Administração de benefícios Administração de registro de ponto Processamento da folha de salários/férias/13º Programa medicina ocupacional Treinamento Tratamento das informações Geração da Produção Controle dos Bens da Informação Infraestrutura Desenvolvimento interno e externo Homologação Manutenção Plano de Contingência Análise de Críticas Baixas de Parcelas Estorno de Parcelas Auditoria de crédito aprovados Registro de fraude espontânea Registro de fraude analisados Suporte ao Correspondente Quadro 4: Classificação dos Processos. (Continuação).
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
65
TIPO PROCESSO Atendimento a Clientes (Cobrança Interna e Correspondente)
Filtros de cobrança (Cobrança Interna e Correspondente) Cartas de Cobrança (Cobrança Interna e Correspondente) Relatórios de cobrança (Cobrança Interna e Correspondente) Negativação e Reabilitação (Cobrança Interna e Correspondente) Baixa de Consignado Auditoria de descontos realizados Assessoria de cobrança EP Cobrança Externa Assessoria de cobrança CDC Supervisão de metas e produção Livros de Atas, Ações e Acionistas Arquivamento e Publicação das Atas de Assembleia Publicação das Demonstrações Contábeis Cálculo dos Impostos e Contribuições Apuração de Impostos e Contribuição de Terceiros Elaboração e Envio das Declarações Municipais - Obrigações Acessórias Elaboração e Envio das Declarações Federais - Obrigações Acessórias Livros Contábeis Roteirização Contábil Lançamento Contábil Diário Lançamento Contábil Mensal Registro de Inclusão do Patrimônio Registro de Baixa do Patrimônio Conciliação do Patrimônio Cálculo da Depreciação Processamento da Folha de Salários/ Férias/ 13º/ Rescisão Assessoria Jurídica
Primário (atividade fim, de
negócio).
Inserção de propostas CDC Off-Line Inserção de Propostas CDC On-Line Inserção de Propostas EP Off-Line Inserção de Propostas EP Consignado Pagamento de propostas Geração de faturas Conferência de documentos Via Carnê do Correspondente Via Boleto Bancário – Banco Via Conveniada – Banco Análise de Críticas Baixas de Parcelas Estorno de Parcelas Análise de crédito Reanálise de crédito Campanhas e Divulgação Registro de Manifestações Ações Corretivas Relatórios de Ouvidoria Quadro 3: Classificação dos Processos. (Continuação).
Fonte:Elaborado pela autora, 2012.
66
De acordo com os critérios de identificação dos processos críticos citados no
capítulo três, foram identificados como críticos e que podem impactar nos resultados
da Instituição os processos de Análise e Reanálise de Crédito, pois estão alinhados
a estratégia da organização, o seu mau desempenho pode causar riscos ao negócio
de forma direta.
A Resolução 3.380 de 29/06/2006 do Conselho Monetário Nacional determina
a existência de um Plano de Contingência contendo as estratégias a serem
adotadas para assegurar condições de continuidade das atividades e para limitar
graves perdas decorrentes de risco operacional.
De acordo com esta exigência a Instituição possui Plano de Contingência, que
está inserido na subatividade de Segurança da Informação da atividade de
Informática, como representado na figura 3 Estrutura do Departamento de
Administração, do capítulo 2.
No Plano de Contingência a Instituição cita como processos críticos os
processos ligados à continuidade do negócio, que dão apoio aos processos fins da
Instituição. Os processos identificados pela empresa como críticos são:
Processo Tratamento das Informações; Processo Geração da Diária;
Processo Saldos de Caixa, Aplicação e Recursos de Aceites Cambiais – 2132;
Processo Taxas e Volumes; Processo Contas a Receber; Processo Contas a Pagar;
Processo Aplicação Interfinanceira de Liquidez Operações Compromissadas;
Processo Aplicação Interfinanceira de Liquidez de Operações de TVM; Processo
Geração da Diária; Processo Lançamento Contábil Diário; Processo Lançamento
Contábil Mensal.
Após a classificação dos processos e identificação dos processos críticos,
define-se como base para o estudo o processo Análise de Crédito.
No próximo título será apresentado o processo a ser analisado.
5.3 DESCRIÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO
O processo Análise de Crédito está situado no departamento Gerência de
Crédito e Cobrança, na atividade de Crédito e mais precisamente na subatividade
Análise de Crédito.
A Instituição Financeira X S/A possui o Processo Análise de Crédito descrito
conforme figura 16:
67
Figura 16: Fluxograma do Processo Análise de Crédito.
Fonte: Manual de Processos Crédito, (2009).
68
O Processo Análise de Crédito é realizado pelo correspondente em seu
sistema próprio e pelo sistema da Financeira X S/A. Possui ligações (links) com o
departamento de Suporte Operacional conforme representado no fluxograma, além
de risco e atividade de controle identificado.
O processo é descrito atualmente conforme quadro 4:
DESCRIÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO ETAPA DESCRIÇÃO REGRA
Receber proposta de crédito
O faturista recebe propostas confirmadas do vendedor
Política de Crédito
e Manual de Controles Internos
Faturista confirma telefones
O faturista liga para os telefones informados pelo cliente
Solicitar novos telefones ao cliente
O faturista informa ao vendedor que os telefones não foram confirmados. O vendedor informa ao cliente e solicita novos telefones.
Encaminhar proposta de crédito para analista
Após o faturista confirmar os telefones o analista de crédito inicia análise. Via sistema.
Consultar restritivos internos
Os restritivos internos estão determinados na Política de Crédito da Instituição e são considerados os contratos em aberto, contratos com pagamento em dia ou atrasado, os contratos e inadimplência do cônjuge. Verificar se o cliente já foi classificado como fraudador. Verificar lista de pessoas impedidas determinada pelo BACEN. Verificar exclusão de falecidos. Tarefa realizada via sistema.
Consultar histórico de pagamentos
O analista consulta a sequência de registros internos, especificamente pagamentos de contratos anteriores.
Consultar restritivos externos conforme Política de Crédito
Os restritivos externos estão determinados na política de crédito da Instituição, a consulta é realizada junto aos órgãos de proteção ao crédito. SPC/SERASA/BOA VISTA
Calcular o comprometimento da renda
O analista verifica se o cliente possui capacidade econômico-financeira de arcar com a dívida
Verificar passagens no SPC
O analista verifica compras ou tentativas de compras realizadas no comércio
Após a realização da verificação podem ocorrer as situações: Reprova crédito Analista reprova crédito
Fazer exigências
A analista condiciona a operação a um perfil para minimizar riscos. Ex: diminuir valor da renda, estender o prazo, diminuir quantidade de mercadorias, solicitar uma entrada, entre outras.
Comunicar exigências ao vendedor
A analista comunica estas exigências ao vendedor que repassa ao cliente
Quadro 5: Descrição do Processo Crítico.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
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DESCRIÇÃO DO PROCESSO CRÍTICO ETAPA DESCRIÇÃO REGRA
Encaminhar para alçada competente
O sistema aponta que não está na alçada da analista, esta encaminha para alçada competente com embasamentos para futuras verificações.
Política de Crédito
e Manual de Controles Internos
Responsável analisa Equipe de análise avançada faz novas verificações no cadastro e operações para ver se há condições de aprovar crédito
É operação de empréstimo pessoal?
No caso de operações de empréstimo pessoal, se for identificado que o cliente possui restritivos, o crédito é reprovado. Se não for empréstimo pessoal o gerente vai decidir se encaminha a proposta para reanálise ou se mantém reprovado.
Quadro 4: Descrição do Processo Crítico. (Continuação).
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
5.3.1 Tarefas do Fluxograma que merecem detalhamento
Na descrição do processo atual de Análise de Crédito detectaram-se duas
tarefas que devem ser detalhadas para melhor compreensão do fluxo de tarefas. As
tarefas estão identificadas no quadro 5:
TAREFA DETALHAMENTO
Consultar restritivos internos
Entende-se como uma consulta interna que o analista realiza. Analisando se o cliente possui contrato ativo (junto a Instituição ou Correspondente); Verifica se houve alteração cadastral, a pontualidade dos pagamentos e se há capacidade econômico-financeira para contrair dívida com a Instituição; analisa contratos liquidados, verificando alteração cadastral e pontualidade dos pagamentos.
Consultar restritivos externos conforme política de crédito *
O analista realiza consulta nos órgãos de proteção ao crédito, observando o número de passagens realizadas pelo cliente.
* A Instituição possui Política de Crédito, onde estabelece os padrões de concessão de crédito. Quadro 6:Tarefas Detalhadas
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
5.3.2 Controle do Processo
A atividade de Crédito, onde o processo analisado encontra-se inserido
possui regulamentações associadas que posicionam o andamento das atividades.
Tais leis e regulamentações são regidas pelo Congresso Nacional, Conselho
Monetário Nacional e Banco Central do Brasil. Dentre as regulamentações regentes
da atividade de crédito podemos destacar, no quadro 6.
70
ÓRGÃO REGULAMENTADOR NORMA Congresso Nacional Lei 4.595 de 31/12/1964 Congresso Nacional Lei 7.492 de 16/06/1986 Congresso Nacional Lei 8.078 de 11/09/1990 Congresso Nacional Lei 9.613 de 03/03/1998 Congresso Nacional Lei 10.820 de 17/12/2003 Congresso Nacional Código Civil Brasileiro Congresso Nacional Código de Defesa do Consumidor Conselho Monetário Nacional Resolução 2.682 de 21/12/1999 Conselho Monetário Nacional Resolução 2.836 de 30/05/2001 Conselho Monetário Nacional Resolução 3.954 de 24/02/2011
Quadro 7: Regulamentações.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
5.3.3 Tarefas Críticas
Atendendo às exigências dos órgãos reguladores do sistema financeiro
nacional e garantindo a prevenção do andamento saudável dos processos, a
Instituição confere riscos e pontos de controles em todos os processos mapeados.
No processo analisado a Instituição identificou o risco e ponto de controle,
conforme quadro 7.
TAREFA RISCO CONTROLE
01 Consultar restritivos externos conforme Política de Crédito.
Sistema indisponível para consulta aos órgãos de proteção ao crédito.
Fazer consulta manual via telefone.
Quadro 8: Tarefas Críticas.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Os riscos são identificados no fluxograma através de símbolo específico e
descritos no Manual de Processos da atividade no item Riscos e Controles.
5.4 ANÁLISE DO PROCESSO
Neste item será realizada a análise do processo descrito no título 5.3,
levando-se em consideração os critérios apresentados no capítulo três:
a) Critério 1 – Entradas e Saídas
Quanto às entradas e saídas deste processo, verifica-se que são
demandadas pela necessidade do vendedor aprovar o crédito para o cliente. As
entradas se constituem da chegada de proposta a serem analisadas, via sistema. As
71
saídas se constituem da resposta dada pela analista de crédito ao vendedor,
também via sistema.
Se a proposta não está bem preenchida ou se faltam documentos, ou os
documentos não foram conferidos o suficiente, podem se constituir em gargalos
durante o processo, podendo exigir um retrabalho.
b) Critério 2 – Impacto nas partes interessadas internas e externas
O processo em análise é primário, sendo de grande impacto nas partes
interessadas. Nas partes internas (colaboradores, diretores e acionistas) por se
tratar do impacto da inadimplência e fraudes. Nas partes externas (clientes,
fornecedores, correspondentes e parceiros) por se tratar da liberação ou não do
crédito.
c) Critério 3 - Afeta a eficiência do processo global
Em relação ao nível de interferência na eficiência do processo global,
percebe-se que a análise incorreta gera prejuízos no final do processo, assim de alto
nível de interferência no processo inteiro.
d) Critério 4 - Ineficiências operacionais do processo atual
O processo atual como todos os processos da Instituição, estão desenhados
por departamentos não englobando toda empresa, ou seja, não são ponta-a-ponta.
Além de não utilizar a forma de raias para desenho do fluxograma, não permitindo
que se verifique a representatividade de cada área ou ente envolvido.
Assim prejudica-se a compreensão do processo como um todo, pois mesmo
com os links utilizados é difícil perceber quem são os responsáveis pelo processo e
seus executores.
As possíveis ineficiências operacionais poderão ocorrer na conferência
errônea dos documentos e na análise do crédito de forma flexível, descumprindo a
Política de Crédito da Instituição.
e) Critério 5 - Riscos ao negócio (ambiental, financeiro, político, humano, tempo,
qualidade).
72
Este processo está ligado ao risco de crédito que conforme a Resolução nº
3.721 de 30/04/2009 do Conselho Monetário Nacional é definido como a
possibilidade de ocorrência de perdas associadas ao não cumprimento pelo tomador
ou contraparte de suas respectivas obrigações financeiras. A análise de risco está
descrita no quadro 8.
ANÁLISE DE RISCOS
Causas do Risco
Consequências Categoria Probabilidade
(P) Impacto
(I)
Severidade e Risco
Total (P x I)
Proposta/ Tratamento
Não realizar corretamente a análise
Aprovação indevida de crédito para possíveis
fraudadores e inadimplentes
1 e 2 1 3 3
1.Monitoramento e o treinamento das analistas. 2.Refazer o processo na forma de raias e ponta-a-ponta.
Quadro 9: Análise de Riscos
Fonte: Andujar, Alcides. Projeto Simples, 2012.
Escala: Categoria: 1 – Custo, 2 – Qualidade, 3 – Tempo. P = Probabilidade da causa ocorrer (1 – baixa, 2 - média, 3 – alta). I = Impacto da consequência (1 – baixo, 2 – médio, 3 – alto). Severidade = Probabilidade x Impacto (ex: muito alta = 3 x3 (9), ou alta = 2x3 (6), ou média = 2x2 (4), ou baixa = 1x2 (2), ou 1x3 (3) 1 Nenhum impacto = 1x1 (1)
f) Critério 6 - Excesso de controle
O processo analisado necessita de controle, sendo regido por políticas e
manuais. Verificou-se o cumprimento do estabelecido nos manuais e nas políticas.
g) Critério 7- Consome muitos recursos (humanos, materiais, tempo, financeiro).
Quanto ao critério de recursos consumidos verifica-se que o processo
consome os recursos necessários para sua execução, sem exageros.
Critérios 8 – Desconexões
h) Critério 8.1 - Objetivos não alcançados
Este critério pode ser melhor analisado na verificação dos indicadores de
desempenho do(s) processo(s), assunto que foge do escopo do presente trabalho.
73
i) Critério 8.2 - Falhas nas interações com os clientes
A comunicação falha entre a analista e o pessoal da equipe de análise
avançada pode resultar em uma análise falha, sem todas as informações
necessárias para a tomada de decisão.
Existem dois tipos: comunicação interna e externa. A interna pode impactar
indiretamente na externa e na comunicação externa todo o cuidado é pouco, pois
nos serviços o cliente sempre está junto do processo, participando das atividades,
exigindo uma atitude específica de quem atende o cliente.
j) Critérios 8.3 - Handoffs (troca de comando)
Na realização do processo atual as trocas de comando são poucas, sem
muitas chances para perder o controle. Porém a representação atual do processo
em forma de fluxograma não transmite essa clareza, tornando difícil a compreensão
de que são os responsáveis pelas tarefas.
k) Critérios 8.4 - Variações de processo
O processo é padronizado e realizado via sistema. De informação específica,
o que pode variar são as decisões caso não seja observado a regra específica.
l) Critérios 8.5 - Gargalos
Não foram identificados gargalos no processo.
m) Critério 9 - Escalabilidade para atender a demanda
Com os recursos do processo atual ele atende a demanda existente e
também pode atender um aumento da demanda, não necessitando um aumento de
recursos, seja de pessoal, de capacidade do sistema e de local físico (instalações).
n) Critério 10 - Controle do processo (regras, leis, portarias, decretos,
resoluções)
Quanto ao controle do processo, pode-se destacar que é regido por
regulamentações do Banco Central do Brasil, Conselho Monetário Nacional, e
Congresso Nacional.
74
O sistema financeiro Brasileiro é um dos mais bem regulamentados no
mundo.
o) Critério 11 - Monitoramento do processo (métricas de desempenho)
Quanto ao monitoramento do processo ressalta-se a avaliação de
desempenho por parte da auditoria interna e externa, que emite relatórios.
Estes relatórios após serem executados e avaliados são repassados aos
colaboradores da empresa, permitindo assim uma administração compartilhada.
p) Critério 12 - Utilização melhorada de recursos
Quanto à utilização melhorada de recursos, o processo encontra-se de forma
adequada. Com a utilização plena dos sistemas de informação e relatórios de
auditoria, tanto internos como externos.
q) Critério 13 - Oportunidades para reduzir restrições e aumentar a capacidade
O processo é conferido e atualizado semestralmente, com intuito de identificar
oportunidades de melhoria e possíveis riscos associados.
r) Critério 14 - Retrabalho
Quanto ao retrabalho identificou-se que inexiste, uma vez que a analise é
realizada via sistema. E encaminhada para análise manual quando necessita da
realização de exigências ou quando é encaminhado para equipe de análise
avançada.
s) Critério 15 - Verificar a necessidade real de execução do processo ou de
parte dele
Como o processo é de atividade fim ou de negócio, ou primário como citado
pelo Porter, na Cadeia de Valor, o mesmo é necessário.
t) Critério 16 – Gestão dos processos (processo de controle)
A Instituição possui os Manuais de Processos, que são constituídos pelos
fluxogramas, riscos e atividades de controle, regulamentações associadas e
procedimentos operacionais.
75
Estes manuais são atualizados semestralmente com objetivo de detectar
possíveis falhas no processo e para se adequarem a novas regulamentações.
Porém, a Instituição não possui nenhuma ferramenta específica de gestão de
processos, ou de melhoria contínua descrita e disseminada.
u) Critério 17 - Análise do sistema de informação
O sistema de informação atual atende as expectativas do andamento do processo.
Após esta análise efetuada será apresentado no próximo título o redesenho
do processo.
5.5 REDESENHO DO PROCESSO
Neste subtítulo será proposto o novo desenho do processo, levando em
consideração a análise realizada anteriormente, no item 5.4.
A instituição possui seus processos desenhados de acordo com cada
departamento, tornando os processos hierarquizados e verticais, chamados na
literatura de processos funcionais. Portanto, sugere-se a utilização dos processos
de forma a cruzar os departamentos no sentido horizontal à empresa abrangendo
todas as áreas. Focando os processos e não a hierarquia descrita no organograma.
O processo atual é descrito de forma geral para os produtos de CDC e
Empréstimo Pessoal, identificou-se a necessidade da divisão do processo por
produtos, para detalhar a forma de análise de cada um. Então serão redesenhados
quatro processos, a saber: o CDC Off-Line, o EP Off-Line, o CDC On-Line e o EP
Consignado.
Além de sugerir a utilização de raias para o desenho dos processos, com
intuito de tornar a visualização ampla e horizontal e de fácil entendimento, o
desenho atual do processo encontra-se de forma não sequencial das atividades, à
medida que elas vão acontecendo, ou seja, considerando-se uma escala de tempo
na horizontal, o que pode confundir a leitura de quem está utilizando-o para
consulta.
76
Pelo processo estar ligado a somente um departamento, possui várias
ligações com outros departamentos e atividades que são representadas no
fluxograma por símbolos específicos, denominados pela Instituição de “links”.
Com o intuito de expandir a visualização e melhorar a compreensão, as
figuras 17, 18, 19 e 20 ilustram as sugestões dos novos desenhos para o processo.
77
Figura 17: Fluxograma Processo CDC Off-Line.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
78
Figura 18: Fluxograma do Processo EP Off-Line.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
79
Figura 19: Fluxograma do Processo CDC On-Line.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
80
Figura 20: Fluxograma do Processo EP Consignado.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
81
5.5.1 Detalhamento dos Processos Propostos
Após o redesenho dos processos no item 5.5, cabe detalhar os pontos
principais destes novos fluxogramas. No quadro 9 são apresentadas as tarefas
desenvolvidas nos processos que merecem um detalhamento, para aprofundar a
necessidade da sua realização.
TAREFAS QUE MERECEM DETALHAMENTO Processo Tarefa Detalhamento
CDC Off-Line CDC On-Line EP Off-Line
Verifica CPF do cliente
O CPF é consultado no sistema para saber se o cliente já é cliente ou não.
Inclui cadastro Realizado no sistema do correspondente. Os documentos do cadastro são: Para CDC: RG; CPF; Comprovante de Residência; Comprovante de Renda. Para EP: RG; CPF; Comprovante de Residência; Comprovante de Renda. Para EP:
Insere proposta
Realiza simulação A simulação é uma negociação com o cliente, definição do número de parcelas.
Refazer análise O gerente analisa se proposta é válida para reanálise.
Consulta restritivos Internos conforme Política de Crédito
A consulta de restritivos internos se constitui em verificar se existem contratos em aberto, contratos com pagamento em dia ou atrasado, se o cônjuge possui contratos ou se está inadimplente. Verificar se o cliente já foi classificado como fraudador. Analisar a lista de pessoas impedidas de operar com a Instituição, de acordo com as exigências do Banco Central do Brasil. Verificar exclusão de falecidos.
Consulta histórico de pagamentos
A analista verifica como foi o histórico de pagamentos de contratos antigos deste cliente. Atualmente o cliente pode estar sem restritivos internos, porém no passado pode ter sido um péssimo pagador. Em situações como esta a analista considera o histórico de pagamentos como base para visão do cliente.
Consulta restritivos externos conforme Política de Crédito e verifica passagens no SPC
Realizar análise nos Órgãos de Proteção ao Crédito
Faz exigências
A analista condiciona a operação a um perfil para minimizar riscos. Ex: diminuir valor da renda, estender o prazo, diminuir quantidade de mercadorias, solicitar uma entrada, entre outras.
CDC Off-Line CDC On-Line EP Off-Line EP Consignado
Encaminha documentos para conferência e arquivamento
Os documentos são encaminhados para análise antes de serem arquivados. Está análise é feita após a operação realizada.
Quadro 10: Atividades que merecem detalhamentos.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
82
No quadro 10 estão descritas as seis tarefas que são consideradas críticas ao
andamento dos processos. Além da única existente considerada atualmente, a 3ª.
TAREFAS CRÍTICAS Processo Nº Tarefas Risco Controle
CDC Off-Line CDC On-Line EP Off-Line
1 Atualiza cadastro Preenchimento incorreto do cadastro do cliente
Atenção e comprometimento do atendente no momento do preenchimento
2 Inclui cadastro
3
Consulta restritivos externos conforme política de crédito e verifica passagens no SPC
Sistema indisponível para consulta aos órgãos de proteção ao crédito
Fazer consulta manual via telefone
4 Colhe assinaturas do cliente
Não pegar a assinatura do cliente em todas as vias
Enfocar no treinamento a atenção no momento da assinatura e conferência
CDC Off-Line 5 Confere documentos
Conferir com desatenção
EP Consignado
6 Calcula margem consignável do colaborador
Valor calculado erroneamente
Utilizar sistema automatizado e conferir os cálculos
7 Confere documentos e assinaturas
Conferir com desatenção
Enfocar no treinamento a atenção no momento da assinatura e conferência
Quadro 11: Atividades Críticas.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Os processos redesenhados estão ligados a outros processos, o quadro 11
demonstra os processos, as tarefas que fazem ligação e a qual processo está sendo
ligado.
INTERAÇÕES COM PROCESSOS Processo Tarefa Ligação com
CDC OFF-LINE EP OFF-LINE
Gera arquivo de Dados Processo Tratamento das Informações (Atividade Informática)
CDC OFF-LINE CDC ON-LINE EP OFF-LINE
Refazer reanálise, se sim Processo Reanálise de Crédito (Atividade Crédito)
Quadro 12: Interações com Processos.
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
83
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa teve por objetivo reconhecer os processos da Instituição
Financeira X S/A. Classificar os processos de apoio, primários e de Gestão,
identificar um processo crítico dentre os primários, analisá-lo e redesenhá-lo.
Para embasar a pesquisa utilizaram-se opiniões convergentes de diversos
autores, sobre os temas de Administração e Organização, Sistemas e Métodos,
juntamente com a revisão teórica de Gerenciamento de Processos de Negócio-BPM,
que é o foco da pesquisa.
Para o desenvolvimento da pesquisa foi necessário classificar os processos
que a Instituição já possui mapeados entre de apoio, primários e de gestão, a partir
desta classificação pôde-se construir a Cadeia de Valor da financeira. Com os
processos classificados identificou-se entre os processos primários, o que seria mais
crítico aos negócios da Instituição. Com esta identificação iniciou-se a análise
detalhada das atividades desenvolvidas no processo crítico, e com os dados
levantados na análise elaborou-se uma proposta de redesenho do processo crítico
Análise de Crédito.
A Instituição estudada possui um diferencial competitivo que é manter seus
processos identificados e definidos, além de conter junto aos fluxogramas, manuais
operacionais detalhando a realização da atividade.
Os resultados apontados com o desenvolvimento da pesquisa evidenciaram
que a utilização da ferramenta de fluxogramas de raias transmite melhor a
informação, facilitando a compreensão. Portanto sugere-se como oportunidade de
melhoria o redesenho dos processos da Instituição no formato de raia.
Sugere-se ainda a horizontalização dos processos da Instituição,
desvinculando-os dos departamentos e atividades, com intuito de tornar os
processos ponta-a-ponta dos negócios da financeira.
Desta forma as sugestões apontadas no resultado desta pesquisa visam à
melhoria da gestão dos processos da Instituição, para garantir a compreensão e
visão ampla dos processos existentes para os colaboradores atuais e futuros, e
também como condição básica para a adoção de uma metodologia de melhoria
contínua.
84
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