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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CRISTIANE DE SOUZA
LIDERANÇA RESILIENTE: Estudo de caso na empresa DVA VEÍCULOS LTDA.
São José
2015
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PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CRISTIANE DE SOUZA
LIDERANÇA RESILIENTE: Estudo de caso na empresa DVA VEÍCULOS LTDA
Trabalho elaborado para a disciplina de Estágio II do curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ. Orientador: Prof. Dr. Gilson Rihan Karkotli.
São José
2015
CRISTIANE DE SOUZA
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LIDERANÇA RESILIENTE: Estudo de caso na empresa DVA VEÍCULOS LTDA
Trabalho de Conclusão de Estágio II elaborado como requisito parcial para a obtenção do grau de bacharela em Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ, avaliado pela seguinte banca examinadora:
___________________________________________
Orientador: Profº. Gilson Rihan Karkotli, Dr.
___________________________________________
Prof.a Luciane Lehmkuhl Schmidt, MSc.
___________________________________________
Prof.a Alessandra Tonelli Montibeller, MSc.
São José, 20 de novembro de 2015.
4
Dedico esse trabalho
primeiramente a DEUS e aos
meus pais e meu namorado,
que sempre me apoiaram e
torceram por mim, e a todos
que de certa forma
contribuíram para que o
mesmo fosse realizado.
5
AGRADECIMENTOS
Inicialmente a DEUS, por ter me abençoado durante essa caminhada, e que
mesmo com dificuldades sempre me manteve persistente, e nunca me permitiu
desistir.
Aos meus pais e meu namorado que sempre me apoiaram, e contribuíram na
medida do possível para a realização de cada etapa desta pesquisa.
Ao meu professor e orientador, Gilson Rihan Karkotli, por sua compreensão e
principalmente dedicação e apoio durante a elaboração desta pesquisa, muito
obrigada por tudo.
Agradeço a todos os amigos que fiz durante esses anos cursando o curso de
administração, agradeço principalmente a todos aqueles que forma direta ou indireta
me ajudaram na realização desta pesquisa, e na realização do curso. Obrigada por
os momentos juntos, ficarão sempre guardados em minha memória.
Agradeço a todos os professores do Centro Municipal de São José – USJ,
pela dedicação e boa vontade em compartilhar seus conhecimentos.
Aos membros da banca examinadora deste trabalho pela disponibilidade em
contribuir com este trabalho, pela dedicação e leitura.
Agradeço também a empresa DVA VEÍCULOS LTDA por permitir realizar a
pesquisa, contribuindo e fornecendo os dados importantes para a realização da
mesma.
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Se o mal é contagioso,
o bem também é.
Deixemos nos contagiar pelo bem!
(Papa Francisco).
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RESUMO
Resiliência é o termo utilizado na psicologia para definir um indivíduo que passa por situações adversas, sem se abalar emocionalmente, e mostrando-se capaz de recuperar-se imediatamente. O presente trabalho teve como objetivo analisar e comparar perfis dos gestores da empresa, procurando descobrir quais possuíam estas características. A empresa DVA Veículos é uma concessionária de veículos comerciais (caminhões e Vans), localizada no município de São José/SC, classificada segundo o BNDES como uma empresa de Media-Grande empresa por ter faturamento acima de 90 milhões ano e menor que 300 milhões. Trata-se de uma pesquisa de natureza aplicada, de abordagem qualitativa e exploratória, que como instrumento de coleta e análise de dados utilizou questionário, estudo bibliográfico e documental, observação participante e estudo de caso. Foram abordados aspectos relacionados à gestão de pessoas e liderança, com ênfase na resiliência. Procurou-se analisar o perfil dos líderes de cada setor e como se comportam em situações diversas no comando de suas equipes. Após analisar os questionários respondidos por estes gestores com perguntas elaboradas com base no tema proposto pelo estudo, foram identificados os perfis da maioria destes gestores, e propostas ações de melhoria para um melhor aproveitamento do potencial destes líderes. Concluiu-se que alguns desses gestores têm características de indivíduos resilientes, e que na maioria dos casos esta característica vem acompanhada principalmente de experiência e em alguns casos estudo.
Palavras-chave: Liderança, Gestão de pessoas, Resiliência.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Força de trabalho DVA Veículos LTDA ................................................... 18
Quadro 2: os tipos de Liderança ............................................................................... 24
Quadro 3 Atitudes do líder eficaz: ............................................................................. 27
Quadro 4: Teoria do CHA ......................................................................................... 29
Quadro 5: Características do individuo Relisente ...................................................... 35
Quadro 6: requisitos para o líder Empreendedor ...................................................... 37
Quadro 7: princípios de um Líder Empreendedor ..................................................... 38
Quadro 8: Líder Empreendedor x Líder Resiliente..................................................39
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LTDA - Limitada BNDES - Banco nacional do desenvolvimento social PIB – Produto interno bruto RH – Recursos humanos DETRAN – Departamento estadual de trânsito CHA – Conhecimento, habilidade e atitude.
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SUMARIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 13
1.1 TEMA ............................................................................................................... 13
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA ............................................................................ 14
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 14
1.3.1 Objetivo Geral .............................................................................................. 14
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 15
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 15
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ......................................................................... 16
2.1 HISTÓRICO ..................................................................................................... 16
2.2 FORMA DE GESTÃO ...................................................................................... 17
2.3 ORGANOGRAMA ............................................................................................ 17
2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ................................................................. 17
2.4.1 Missão ......................................................................................................... 18
2.4.2 Visão............................................................................................................. 18
2.4.3 Princípios ..................................................................................................... 18
2.5 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS ......................................................... 18
2.6 FORÇA DE TRABALHO .................................................................................. 18
2.7 MERCADO ATENDIDO E AMBIENTE COMPETITIVO ................................... 19
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 21
3.1 ORGANIZAÇÃO E LIDERÂNÇA ...................................................................... 21
3.2 O EMPREENDEDORISMO ............................................................................. 31
3.3 RESILIÊNCIA ................................................................................................... 34
3.3.1 Liderança Empreendedora ......................................................................... 38
4 METODOLOGIA ................................................................................................. 42
4.1 TIPO DE PESQUISA ....................................................................................... 42
4.2 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 42
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4.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS .................................................... 44
5 RESULTADOS DA PESQUISA .......................................................................... 45
5.1 DIAGNÓSTICO GERAL DA PESQUISA .......................................................... 45
5.2 ANÁLISE DE PERFÍL DOS LÍDERES ............................................................ 46
5.3 PLANO DE AÇÃO E MELHORIAS .................................................................. 58
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 59
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 13
APÊNDICE – Roteiro de Entrevistas ................................................................... 13
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1 INTRODUÇÃO
A presente pesquisa teve como objeto de trabalho um tema atual na área de
gestão de pessoas. Trata-se de um estudo sobre o perfil de líder resiliente.
1.1 TEMA
Se comparados à engrenagem de uma maquina, a uma equipe de trabalho,
pode-se constatar que o líder, neste caso desempenharia o papel do combustível
que move estas engrenagens. Um líder é uma maneira que a organização possui de
influenciar e inspirar colaboradores. Um líder organiza e orienta sua equipe para a
realização dos objetivos do grupo e da organização.
Segundo PIOVAN, resiliência é a capacidade que algumas pessoas tem de
enfrentar crises, mudanças, ou ainda situações de estresses, transformando as
dificuldades e competências, ou seja, a capacidade de se recuperar de
adversidades. Desta forma, a característica de resiliência no individuo o destaca no
meio competitivo, o torna forte, e está ligada a inovação e criatividade.
As constantes transformações que ocorrem na economia mundial acabam
refletindo diretamente na economia brasileira. Fatores como a desaceleração não
crescimento de alguns países e disparada do dólar acabam por influenciar
diretamente no dia a dia do empreendedor brasileiro. A economia mundial passa por
transformações, seja ela de cunho social, político ou cultural.
. Neste cenário o empreendedor que vai se destacar é aquele com maior
capacidade de resignação e inovação, se adaptando as oscilações do mercado
financeiro. Em meio a eminência de uma crise econômica a qual o Brasil começa a
travessar no inicio de 2015 o empreendedor que possui esta característica se coloca
em posição de vantagem a tantos outros, que irão passar pelas mesmas situações
de stress e exaustão.
Alguns autores afirmam que resiliência nada mais e do que capacidade e
habilidade para não desistir ou desmotivar a frente às dificuldades, e sim está
sempre inovando a cada nova dificuldade, de acordo com esta afirmação pressupõe
que para se destacar é necessário persistência, otimismo e foco. Neste caso
resiliencia nada mais é do que um conjunto de características que juntas deixam o
individuo um passo a frente da massa.
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1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Durante o ano de 2015 muito se falou sobre a crise econômica que se
instalou na economia brasileira. O tema é destaque em jornais, revistas, Internet e
programas de televisão. A dita crise entre outros efeitos provocou principalmente um
salto na inflação, aumento na inadimplência, restrição ao crédito, retração do PIB e
por consequência corte no quadro de funcionários e em alguns casos até o
fechamento de empresas.
Setores como comércio e serviços tiveram uma brusca queda no faturamento
e vendas. Diante do cenário econômico que se instalou as empresas necessitam de
criatividade e sabedoria para atravessar este momento com as mínimas
consequências possíveis.
Diante deste cenário, o líder de uma organização precisa enfrentar uma série
de desafios para administrar com sabedoria. Sempre manter-se bem informado, agir
com rapidez, acertar na tomada de decisão e buscar novas alternativas, são
situações rotineiras de um líder no ano de 2015.
Neste contexto elaborou-se a seguinte pergunta de pesquisa: Qual a
contribuição que os lideres de perfil resiliente trazem para a organização e para seus
colaboradores nos momentos de crise?
1.3 OBJETIVOS
A seguir serão apresentados o objetivo geral, e objetivos específicos da
pesquisa.
1.3.1 Objetivo geral
Esta pesquisa tem como objetivo geral identificar de líderes de perfil resiliente,
bem como avaliar a contribuição destes no ambiente organizacional.
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1.3.2 Objetivos específicos
Para que o objetivo geral fosse alcançado, foram definidos alguns objetivos
específicos:
● Pesquisar e fundamentar teoricamente o tema;
● Identificar líderes de perfil resiliente na empresa;
● Comparar o perfil do líder empreendedor com líder resiliente;
● Propor ações para maior aproveitamento do potencial desses líderes na empresa.
1.4 JUSTIFICATIVA
Diante da do momento econômico conturbado em que o país esta atravessa
em 2015, a motivação para estudar o líder resiliente se justifica com a necessidade
de as empresas criarem uma nova situação, para serem afetadas minimamente pela
crise.
Após realização da pesquisa e estudo entre os perfis de liderança a pesquisa
irá propor ações de melhoria baseadas nos resultados de pesquisas na empresa.
No entanto, é importante a realização deste estudo, pois aborda um tema
totalmente atual e presente nas corporações. Com essas informações, é possível
demonstrar a necessidade de se adaptar ao novo e se utilizar da criatividade para
superar os desafios.
Na esfera social a presente pesquisa poderá trazer maior conhecimento na
área de gestão de pessoas, além do que o tema poderá auxiliar futuros líderes e
empreendedores agregando conhecimento.
Esta pesquisa é significativa para a empresa em estudo, pois reúne
características e informações sobre seus perfis de liderança, servindo de referência
para ações futuras. Representa uma forma a mais de conhecimento a respeito do
tema, bem como sugere melhorias, para um melhor aproveitamento do potencial
destes líderes.
Para a acadêmica a pesquisa é importante, uma vez que permite conhecer
melhor a respeito do tema, além de agregar conhecimento a vida profissional.
O estudo Também contribui para a academia, no sentido de apresentar
resultados que possam despertar o interesse de outros acadêmicos para pesquisas
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e estudos sobre um tema relativamente novo e não por isso menos importante pra a
formação dos novos administradores.
2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A empresa em estudo é a DVA Veículos LTDA. Trata-se de uma
concessionária Mercedes-Benz, localizada na Rodovia BR 101, km 205 – Barreiros,
São José, SC e tem como objetivo a venda de veículos pesados e extrapesados.
Também a manutenção destes com serviços de vendas de peças e pneus, e
serviços de oficina, chapeação, e recapagem de pneus.
A concessionária faz parte do Grupo DVA, este é composto por a matriz DVA
Veiculos LTDA, além de 6 lojas de automóveis de luxo das marcas Mercedes-Benz,
Chrysler, Dodge e Jeep, essas lojas estão nas cidades de São José, Florianópolis,
Joinville, Blumenau e Balneário Camboriú. Possui também nove filiais espalhadas no
estado de Santa Catarina, especializadas na venda de pneus Michelin.
2.1 HISTÓRICO
A concessionária foi fundada em 31/10/1972, e iniciou suas atividades com 26
funcionários. Em 1973 fundou sua sede as margens da BR 101 em São José, onde
ainda está em atividade. No ano de 1977 iniciou sua parceria com a fabricantes de
pneus Michelin, com quem fundou posteriormente 9 lojas especializadas na venda
de pneus nas cidade de Itajaí, Blumenau, Joinville, Florianópolis, Araranguá, Içara,
Tubarão e São José.
Em 1996 a concessionária adquire o controle das cotas sociais da empresa
AutoStern Comércio de veículos e Peças LTDA, credenciada para a venda de
automóveis importados Mercedes-Benz. Neste ano nasceu a primeira loja DVA
Automóveis, desde então foram abertas outras cinco (5) lojas especializadas,
totalizando seis (6) lojas de automóveis.
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2.2 FORMA DE GESTÃO
A DVA Veículos é uma empresa de porte médio com faturamento anual acima
de noventa milhões ao ano. Possui capital fechado, e atualmente conta com um
diretor, que é o fundador da empresa.
Por se tratar de uma empresa familiar, as decisões são tomadas sempre em
conjunto. Mensalmente são realizadas reuniões entre gerencia e diretoria, e
também, semanalmente a diretoria se reúne com a equipe de vendas para troca de
informações e experiências sobre o dia-a-dia.
2.3 ORGANOGRAMA
Figura 1: Organograma DVA Veículos LTDA
Fonte: Dados primários, 2015.
2.4 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
O grupo DVA destaca no seu site e também no setor de recursos humanos a
missão, visão e Princípios da empresa. Nestes destaca-se a responsabilidade social,
ética e a satisfação dos clientes internos e externos.
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2.4.1 Missão:
‘’Fornecer produtos e serviços com excelência de qualidade e
responsabilidade social, garantindo a satisfação dos clientes, colaboradores,
acionista e comunidade, priorizando sempre a melhoria continua em todos os
processos’’. (DVA VEÍCULOS, 2015).
2.4.2 Visão:
‘’Ser líder reconhecida nos mercados que atua e referência na rede de
concessionários/ revendedores em organização, capacidade técnica e comercial’’.
(DVA VEÍCULOS, 2015).
2.4.3 Princípios:
‘’Comprometimento, ética, excelência no atendimento, qualidade,
responsabilidade, profissionalismo’’. (DVA VEÍCULOS, 2015).
2.5 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS.
A DVA Veículos atua no mercado a 42 anos, e preza pela qualidade de seus
produtos e serviços. A Concessionária atua com a venda de veículos pesados e
extrapesados, são eles caminhões, ônibus e ainda utilitários para transporte de
cargas ou passageiros (nesse caso as vans). Atua também com serviços de oficina,
chapeação e recapagem de pneus. Tem ainda um setor especializado na venda de
pneus Michelin.
Atualmente a empresa conta com nove setores específicos mais a diretoria,
são eles: vendas, oficina, peças, chapeação, recursos humanos,
administração/contabilidade, credito/cobrança, pneus e recapadora.
2.6 FORÇA DE TRABALHO
A empresa possui hoje um total de 205 funcionários divididos entre nove
setores. A força de trabalho é maioria masculina, tem participações femininas nos
setores de administração e vendas. Segundo dados informados pelo RH da empresa
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somente 40% da força de trabalho na empresa possui curso superior completo.
Segue abaixo quadro com demonstrativo da força de trabalho da empresa.
FORÇA DE TRABALHO DVA VEICULO LTDA
Vendas (Veículos) 14 Funcionários.
Serviços (oficina, retifica e
chapeação)
93 funcionários.
Peças 21 funcionários.
Administrativo (contabilidade,
crédito/cobrança). 18 funcionários.
Recursos Humanos 5 funcionários.
Pneus (vendas e recapagem de
pneus) 55 funcionários.
Quadro 1: Força de Trabalho DVA Veículos LTDA
Fonte: A Autora, 2015.
A empresa oferece a seus funcionários salário compatível com a função, além
de plano de saúde, café da manhã, almoço e café na tarde na empresa, e vale
transporte para os que dependem de transporte publico.
O horário de trabalho é de segunda sexta, das 8h às 12h e das 13h12min às
18h.
2.7 MERCADOS ATENDIDOS E AMBIENTE COMPETITIVO
Apesar de estar localizada em São José, a empresa atende toda região da
Grande Florianópolis, na venda de veículos pesados e peças para manutenção,
conforme regra da montadora Mercedes-Benz. A área para atendimento de utilitários
é livre, então a empresa atende clientes de todo estado de Santa Catarina,
especialmente régio da Grande Florianópolis e sul do estado.
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A empresa possui cinco concorrentes diretos na região são concessionárias
RF Caminhões, da marca Volkswagen, localizada em São José, concessionária
Dimas Caminhões, localizada em São José, Concessionária Batistella da marca
Scânia, localizada na cidade de Biguaçu, e a concessionária Volvo chamada Dicave
e concessionária Iveco Dalçoquio. Geralmente a concessionária se classifica como
segunda ou terceira colocada em números de vendas, na relação de
emplacamentos divulgada mensalmente pelo Detran. No ano de 2015, tornou-se a
primeira colocada em emplacamentos na categoria.
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3 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
Neste capitulo o foco está na apresentação da fundamentação teórica da
pesquisa bibliográfica com embasamento em autores renomados no meio
acadêmico.
3.1 A ORGANIZAÇÃO E LIDERANÇA
No cotidiano de todas as pessoas, existem transações direta ou indireta com
a pessoa jurídica, ou seja, a organização não somente para fins profissionais, como
também para fins pessoais. Conforme Chiavenatto (2012, p.54) “Empresa é um
conjunto de pessoas que trabalham juntas, no sentido de alcançar objetivos por
meio da gestão de recursos humanos, materiais e financeiros”.
O compartilhamento de conhecimento através de interações interpessoais se
difundiu nas mais diversas vertentes do comportamento do ser humano, e não seria
diferente no ambiente organizacional. De acordo com Chiavenetto, neste ambiente
as pessoas se unem para alcançar objetivos, que não conseguiriam só, graças à
colaboração.
Segundo Fleury e Oliveira (2002, p.35), O conhecimento deve ser um recurso,
que deve ser gerenciado para melhorar o desempenho da organização.
As interações profissionais acontecem em diferentes níveis hierárquicos, seja
no sentido horizontal, seja no vertical e mais contemporaneamente avaliando, as
relações entre níveis diferentes tem se tornado comum e de maneira assertiva
contribuindo cada vez mais para a aproximação de pessoas e departamentos,
diminuição no ruído de comunicação empresarial e qualidade dos resultados das
equipes. Deste modo, através de Robbins e Decenzo, destacam a importância da
comunicação na organização:
Não se pode enfatizar demais a importância da comunicação eficaz para os gerentes por uma simples razão: tudo que um gerente faz envolve comunicação. Não algumas coisas, mas tudo! Um gerente não consegue formular uma estratégia ou tomar uma decisão sem informações. Essas informações precisam ser comunicadas. Uma vez tomada à decisão, a comunicação novamente entra em ação. (ROBBINS E DECENZO, 2004, p.253 E 254).
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Essa habilidade de relacionamento tem sido classificada como característica
básica do profissional em praticamente todas as áreas de atuação, para que o
convívio e desenvolvimento de suas funções como parte integrante de uma equipe
seja progressivamente benéfico para os objetivos comuns daquele time, organização
e claro, para seu próprio desenvolvimento profissional. Segundo Robbins e Decenzo
(2004) Nenhuma decisão, boa ideia ou plano será de conhecimento da equipe, e
nem tomará forma, se não houver comunicação. Igualmente importante as estes
requisitos individuais, deve-se considerar como fator de suma importância numa
equipe, sua homogeneidade quanto às qualidades receptivas a novos indivíduos,
senso hierárquico, tarefas específicas e habilidade para atuação em situações
extremas de pressão, dificuldades oriundas do processo produtivo e situações
atípicas do dia-a-dia.
De acordo com Fiorelli (2007), quando os membros da equipe se identificam
entre si, as características individuais dos colegas passam a ser aceitos mais
facilmente, fator que contribui de maneira categórica na redução e em alguns casos
até mesmo a extinção de conflitos no trabalho, proporcionando então um ambiente
organizacional mais agradável, qualidade de vida, bem como o aumento da
produtividade.
Em linguagem comum, pode-se dizer que as interações, quando atingem
determinado nível de sintonia funcionam de maneira mecânica, quando bem
sincronizadas em planejamento, execução e apresentação do resultado. É valido
utilizar uma citação popular onde diz que os integrantes de uma equipe são
comparados a uma máquina de relógio, tendo cada um sua função específica, onde
o resultado individual contribui de maneira chave a execução das próximas tarefas e
conclusão do trabalho com o menor número possível de erros. Segundo Casado
(2002), as organizações sentem a necessidade de mudar seus modelos, conforme:
As organizações já notaram necessidades de alterar seus modelos de gestão baseados no desempenho individual para um novo paradigma: o trabalho em time. A busca dessa nova realidade organizacional tem como objetivo aumentar a produtividade, a competitividade e a eficiência. (CASADO, 2004, p.237).
Um indivíduo ao iniciar sua vida profissional ou ingressar numa nova empresa
trás consigo uma bagagem de conhecimento, emoções, experiências e expectativas.
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Por este motivo, segundo Fiorelli (2000), este individuo contagia a organização com
sua bagagem, e ainda é influenciado por ela. Cria-se, portanto, um vínculo que
muitas vezes extrapola o campo profissional devido ao grande volume de emoções
envolvidas, seja por reconhecimento ou pressão por resultados, bem como troca de
informações e experiências com colegas e a empresa como um todo.
Invariavelmente, a trajetória profissional desse indivíduo será sempre movida por
estes componentes emocionais, tendo influência direta no seu comportamento e
motivação independente da equipe que pertença ou a qual organização está
servindo.
Este indivíduo ao iniciar uma carreira precisa se identificar com a empresa
para qual está trabalhando. É de suma importância que o indivíduo sinta-se acolhido
pela equipe e seus gestores, que veja que seus esforços são importantes para os
objetivos, que receba reconhecimento pelos resultados obtidos, Segundo Gil (2014,
p. 45) “Os profissionais de maior produtividade são aqueles que possuem
identificação com a organização, aqueles que assumem a causa e se entregam na
busca dos resultados”. É este tipo de profissionais que as empresas buscam atrair e
mantê-los sempre motivados, facilitando assim sua permanência mais duradoura na
equipe.
Durante sua vida profissional este mesmo sujeito se relaciona com inúmeras
pessoas, sejam colegas de trabalho, lideranças ou chefes. Este indivíduo, por
menor que seja sua experiência profissional precisa logo aprender a conviver e se
relacionar com outros indivíduos, para a busca do bem comum, ou seja, objetivos na
organização. Esta busca é dada pelo trabalho em equipe. Segundo Fiorelli (2007), o
trabalho em equipe consiste basicamente em vínculo emocional e interdependência
entre as tarefas. Em seguida expõem um exemplo de equipe que baseia seu
funcionamento no vínculo emocional:
Uma equipe é um conjunto de pessoas: a) Com sendo de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum; b) Em busca de resultado de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mutua de atingir objetivos e metas especificados. (FIORELLI, 2007, p. 201).
Ou seja, uma equipe se caracteriza pela interdependência de tarefas e apego
emocional. Um grupo pode ser tornar uma equipe, pelo desenvolvimento destas
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características, entretanto, uma equipe também pode ser tornar grupo, diante de
outras circunstâncias que influenciam o ambiente e as pessoas.
Dados estes fatos, é possível atribuir e ao líder sua devida importância na
transição de grupo para equipe, que uma vez estabelecida como tal, dependerá
mais uma vez de suas habilidades para a consolidação dos laços emocionais e
manutenção do ambiente favorável. Porém é preciso considerar que equipes são
formadas por indivíduos distintos, oriundos de culturas diferentes, com suas próprias
características comportamentais, e objetivos pessoais divergentes. Isto reforça a
tese de que todo grupo ou equipe precisa de um líder para nortear e orientar seus
integrantes, definindo estratégias e objetivos comuns.
Na administração o conceito de gestão de pessoas está intimamente ligado à
capacidade, habilidade, métodos, políticas e técnicas que visam a melhor maneira
de gerir comportamentos além de potencializar as capacidades humanas nas
organizações. Esse conceito vem se popularizando desde o final dos séculos XX
conforme (Gil, 2014).
Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação de pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução nas áreas designadas no passado como administração de pessoal, relações industriais e administração de recursos humanos. Essa expressão aparece no final do século XX, e guarda similaridade com outras, que também vem popularizando-se, tais como gestão de talentos, gestão de parceiros e gestão de capital humano. (GIL, 2014, p. 17).
O líder é o profissional que tem por objetivo inspirar outras pessoas, ele
conduz um grupo de pessoas em direção a um objetivo comum, de forma que todos
consigam evoluir como profissionais, motivam pessoas e as orienta em busca de um
objetivo comum. Segundo Chiavenato (2012) um líder é capaz de realizar feitos
incriveis através de sua, equipe, no entanto é necessário motivação. Os lideres na
maioria das vezes, na organização, assumem riscos e responsabilidades, na busca
por resultados. Esses líderes são diretamente responsáveis pela motivação da
equipe e na obtenção de sucesso na busca por resultados. Segundo Bom Angelo
(2003):
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Uma liderança capaz de estimular o empreendedorismo não se contenta em descobrir novas oportunidades, no mercado ou em identificar lacunas nas ofertas do concorrente. Entre seus objetivos, figuram a identificação de oportunidades internas e capacidades adormecidas, bem como o arranjo de situações pedagógicas formais ou informais que cubram as lacunas no campo da iniciativa e criatividade. . (BOM ANGELO, 2003, p. 93).
Em resumo liderança é a capacidade de uma pessoa de coordenar um grupo
de indivíduos, os transformando em equipe, fazendo com que todos tenham
comportamento individuas em favor da organização e dos objetivos em comum do
grupo. Para todos os grupos humanos de faz necessário a presença de um líder,
este além de persuadir e conquistar sua equipe precisa também esta motivado para
desempenhar suas função técnicas e cumprir suas metas da melhor forma possível,
com menor quantidade de erros.
De acordo com Chiavenato (2012) existem três tradicionais tipos de liderança,
são eles, Liderança autocrática, Liderança Liberal e Liderança Democrática.
Liderança autocrática Liderança Liberal Liderança Democrática
O líder define os
objetivos
A equipe define os
objetivos
Líder e equipe definem os
objetivos
O líder comanda A equipe faz o que quer Líder e equipe comandam
juntos
O líder é o responsável A equipe é irresponsável Líder e equipe
corresponsáveis
O líder ignora a equipe A equipe ignora o líder Líder e equipe
compartilham
Quadro 2: Os Tipos de liderança
Fonte: CHIAVENATO, 2012, p.199.
Conforme Chiavenato, a liderança democrática, expõe os objetivos e indica a
direção a ser seguida, no entanto, conta com a participação dos membros de sua
equipe para definição dos meios e da estratégia a ser adotada.
Conforme Resende (2000) o conceito de eficácia foi introduzido na
recentemente na administração, há pouco mais de três décadas. O pai desta teoria é
Peter Drucker. De acordo com Resende (2000), a teoria de eficácia chegou na hora
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errada, pois as empresas não eram pressionadas a produzir ou operar em tanta
quantidade ou qualidade, como são atualmente.
Martins (2015), afirma que o líder eficaz torna a empresa também eficaz e
competitiva, já lideres despreparado, e sem o devido preparo emocional podem levar
a empresa ao fracasso.
Para que o êxito seja o destino de uma equipe de trabalho, é necessário mais
uma vez destacar o papel do líder como agregador, conciliador, motivador e
responsável maior por filtrar ou isentar o grupo de pressões externas e internas, ou
seja, o líder possui como uma de suas atribuições, zelar pelo correto e satisfatório
desenvolvimento de seus liderados como indivíduos e como equipe principalmente.
O líder transforma um grupo desarticulado em equipe coesa; seu afastamento, quando não deixa quem o substituía, significa o oposto. O líder mantém atado o laço emocional. Não há equipe sem liderança. O líder possui poder de fortalecer ou enfraquecer os vínculos emocionais que dão consistência a equipe. (FIORELLI, 2007, p.170)
Conforme Fiorelli (2007), sempre que um indivíduo em inicio de carreira
encontra um líder disposto a orientá-lo, este pode tornar-se um modelo, fazendo até
mesmo perder a referências, de lideranças anteriores.
O Administrador ao ser eleito o líder de um profissional (de forma consciente, ou não), poderá orienta-lo e servirá de modelo para suas ações. Os atributos e característica dessas pessoas especiais e a forma como elas se ajustam as mudanças continuas, e aos desafios crescentes nos campos cognitivo e emocional constituem referencias para todos aqueles que almejam exercer ou compreender esse papel. ( FIORELLI, 2007, p.204).
Para os liderados, o líder se torna um exemplo a ser seguido, quando exerce
um modelo de liderança que é admirado pela equipe. Para um líder a competência é
de extrema importância, pode determinar se o grupo vai respeitá-lo ou não. Essa
identificação do líder com a equipe é essencialmente importante para a obtenção de
resultados e também para o clima organizacional.
Em qualquer ambiente em que se viva ou se trabalhe, as pessoas sempre se sobressaem ou se destacam por suas competências e habilidades, reveladas no seu comportamento, manifestação, ou atuação. Quando surgem problemas para resolver ou questões importantes para tratar, numa equipe de trabalho, os mais competentes e mais hábeis são primeiramente lembrados e chamados. (FIORELLI, 2007, p.114).
26
Outro conceito muito atual no mundo da administração é o da competência.
Este termo pode ter muitos significados na língua portuguesa, porém o termo
competência na administração está relacionado à qualidade e resultados. Numa
organização a qualidade de competência pode ser definida como a combinação de
conhecimento, dedicação e habilidades transformada em resultados.
É curioso constatar que, com o significado predominante no presente – capacitação para realizar algo, saber fazer alguma coisa -, o termo competência era anteriormente usado com, mas sentido negativo (fulano é incompetente; falta de competência de sua parte, etc), e tinha o poder de ferir a sensibilidade de quem fosse acusado, mais do que expressões como ineficiente, despreparado ou atraso, por exemplo. (RESENDE, 2000, p.30).
Atribui-se ao conceito de competência um conjunto de características que
torna o individuo capaz de produzir resultados e prover soluções a variadas
situações ou problemas. A característica de competência no líder pode torna-lo um
modelo na organização, pode aumentar e desenvolver a motivação da equipe,
contribuir para aumento da produtividade, minimizar a ocorrência de falhas. Segundo
Resende (2000), competências de liderança é um conjunto de habilidades,
conhecimentos técnicos e experiência capazes de persuadir e nortear equipes e
pessoas a fim de atender interesses comuns.
Num contexto de gestão de pessoas, é necessário que elas vejam-se mais como colaboradoras do que como subordinadas, pois requer-se sua adesão aos objetivos, políticas e missão da organização. Isso significa que os gestores precisam permanentemente atuar como lideres, já que a liderança nada mais é do que a forma de direção baseada no prestigio pessoal e na aceitação dos subordinados. (GIL, 2014, p.220).
Segundo publicação de Martins (2015), existem sete atitudes que podem ser
atribuídas ao líder eficaz, são elas:
Atitude Definição
Respeito Conforme Martins (2015), com a prática de
atitudes respeitosas desde o inicio de processo
seletivo, até para com seus concorrentes o líder
gera uma marca e influência o comprometimento e
motivação do grupo.
27
Feedback Esta atitude, de acordo Martins (2015) precisa ser
praticada, tanto para dar feedback, quanto para
receber. Através do feedback é possível dar
orientações, e também saber como está o grau de
motivação e satisfação da equipe
Disponibilidade Martins (2015) nos explica que é uma
característica comum de pessoas que ocupam
cargos de liderança a falta de tempo, e isto
segundo ele é um erro. Através da gestão de
tempo e organização o líder pode conseguir alguns
momentos de disponibilidade para orientar e ouvir
sua equipe, também conversar, pois só através da
aproximação vai conseguir a coesão do grupo.
Delegar Delegar tarefa, segundo Martins (2015)
significa para o gestor à confiança em sua equipe,
ou funcionário. Para isso é necessário treinar os
colaboradores para que eles estejam preparados.
Justiça De acordo com Martins (2015) Um líder
injusto pode desencadear desmotivação e revolta
na equipe. A imparcialidade do líder, e senso de
justiça é uma característica extremamente
valorizada pelos colaboradores.
Autoconhecimento Martins (2015), fala que o profissional de
liderança deve se auto avaliar e conhecer suas
fraquezas para agir sempre de modo eficaz.
Liderar Segundo Martins (2015) esta atitude engloba
varias outras, liderar inclui orientar, ensinar, ter
controle, tomar a frente em diversos momentos e
estar sempre criando inspirações.
Quadro 3: Atitudes do líder eficaz
Fonte: MARTINS, 2015.
28
Conforme Resende (2000), Drucker ainda comparou e diferenciou os
conceitos de eficiência com eficácia:
Ao introduzir o conceito de eficácia, Peter Drucker o comparou com o de eficiência, conceito até então predominante para designar características de um trabalho bem feito. Drucker fez essa comparação mais ou menos da seguinte maneira: eficiência é fazer as coisas bem feitas, e eficácia é fazer as coisas certas (que precisam ser feitas, com objetivo e prioridade). E acrescentava que muitas pessoas na organização faziam as coisas bem feitas que não precisavam serem feitas, desperdiçando tempo, energia, dinheiro. Ou seja, eram eficientes, mas não eficazes. (RESENDE, 2000, p.48).
Na administração o conceito mais amplo de eficiência significa fazer algo de
maneira bem feita, porem sem saber se o que se esta fazendo é o que precisa ser
feito. Lacombe (2004) define eficiência da seguinte maneira:
Pode ser entendida como a capacidade de minimizar o uso de recursos para alcançar as metas definidas, isto é, a capacidade de otimizar o uso dos recursos, e seria medida pela relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido. A eficiência engloba, portanto, o conceito de produtividade uma vez que abrange todos os fatores, mas perde, em alguns casos em precisão, uma vez que algumas medidas podem conter aspectos subjetivos. (LACOMBE, 2004, p.125)
Ainda na mesma linha de raciocínio Lacombe (2004) define que a eficiência
nada mais é do que uma maneira de atingir alguns resultados porem sem considerar
se estes resultados são realmente validos.
Há ainda um terceiro conceito conhecido como efetividade. A efetividade pode
ser definida como uma combinação de eficácia com eficiência. Ou seja, fazer a
atividade que necessita ser feita, e é prioridade, com objetivo de maneira correta, no
menor tempo possível. Lacombe (2004) define efetividade como o grau de
satisfação atingida pela organização, diante aos produtos ou serviços prestados aos
clientes. Ele ainda definiu de maneira mais técnica o conceito de efetividade:
Lacombe (2004, p. 124) “Valor social que deve ser atribuído ao produto ou serviço,
isto é, medida do valor do produto ou serviço considerando-se a sociedade como um
todo e não apenas o consumidor”.
Misturando os três conceitos pode se entender que a combinação de
eficiência, eficácia e efetividade é o alcance de objetivos, desprendendo o
mínimo de recursos e esforços possíveis.
29
Alem da eficácia, eficiência e efetividade que são características de um
líder, existe um consenso entre autores, que certas características formam ou
destacam um líder. Ou seja, conforme Chiavenatto existem certos atributos que
lideres devem ter para se destacar na posição, dentre elas destacam-se visão de
futuro, paixão confiança, integridade, pro-atividade, facilidade de mudança,
ousadia, comunicação e aprendizagem continuada.
Outro conceito que muito tem se falado no mundo corporativo é o CHA, ou
seja, conhecimento, habilidade e competência. Conforme Silva (2010) este
conceito é uma nova forma de avaliação profissional, Silva (2010) explica, “O
grande desafio das organizações é transformar o conhecimento tácito em
conhecimento explicito, em um patrimônio da organização”. Já que muitas vezes
o conhecimento é detido apenas por um profissional que não o compartilha.
Segundo Silva (2010) O saber fazer deve ser compartilhado com todos, isso se
faz necessáriopara sobrevivência de uma organização.
Já habilidade é experiência, o saber como fazer. Conforme Silva (2010) ” .
A habilidade, em regra, depende de prática, treino, erros e acertos. A prática leva
a perfeição”.
O terceiro item é atitude, Conforme Silva (2010), o mais dificil de se
transmitir, ja que atitude não se ensina, nem adquiri, vem da essencia. Segundo
Silva (2010) “Atitude está ligada a ação. Não adianta ter conhecimento e
habilidade e não ter atitude. Atitude é querer fazer”.
CHA (Conhecimentos, habilidades e atitudes)
Ter o saber. Saber fazer. Querer fazer.
Quadro 4: Teoria do CHA
FONTE: A Autora, 2015.
A prática destes três pilares é de bom uso nas organizações e pode trazer
grande contribuição para a carreira do colabotador e para a empresa, porem esta
pratica precisa ser comentada na organização já que conhecimento se adquire,
habilidade vem com a prática e experiência, a atitude essa precisa ser da essência
do individuo.
30
3.2 O EMPREENDEDORISMO
De acordo com o dicionário Babylon, termo empreendedorismo é originado do
francês Entrepreneur, que significa algo próximo a aquele que assume risco para
fazer algo novo, o empreendedorismo que conhecemos hoje, foi por muito tempo
uma prática desconhecida ou minimizada durante séculos tanto por aqueles que o
praticavam quanto pelas pessoas que dele se serviam.
Segundo Dolabela (2008), o empreendedorismo não é um tema novo ou um
modismo, o empreendedorismo sempre existiu, em ações inovadoras, e nas ações
para melhoria da relação do homem com a natureza, o empreendedorismo é uma
expressão de liberdade do homem. Nos registros da história os primeiros
empreendedores que se ouviu falar, eram corriqueiramente classificados como
meros investidores ou capitalistas. Eram definidos como empreendedores pessoas
que assumiam riscos, compravam e revendiam materiais, ou aqueles comprava
matéria prima, e as processavam, transformando em produtos e vendendo estes.
Com o avanço da industrialização ao passar dos anos, estes empreendedores da
época começam a se destacar pela sua característica primária, inovação e
pioneirismo, ainda que com suas limitações tecnológicas.
Já nos séculos XIX e XX os empreendedores passam a ser comparados ou
algumas vezes confundidos com administradores na concepção da palavra, ou seja,
dirigentes, chefes, orientadores, fato que ainda nos dias de hoje acontece com
frequência.
No Brasil, a disseminação relevante do empreendedorismo aconteceu
tardiamente, somente no início dos anos 90 com a abertura da economia e a
chegada de investidores estrangeiros, que trouxeram ao país de maneira mais
concentrada tecnologias avançadas e a modernidade industrial que reduziu
drasticamente o número de postos de trabalho na indústria e outras áreas onde foi
possível a substituição da mão de obra humana por máquinas, computadores e
sistemas automáticos de produção, captação e processamento de dados, dentre
outras tantas atividades.
Dada esta situação, surge a necessidade de procurar alternativas para
geração de renda e sustento de boa parte da população, que procurou desde as
mais simples ocupações até o desenvolvimento de novos negócios de maior
complexidade que posteriormente viriam a se tornar referências na indústria,
31
comércio e principalmente no terceiro setor, com o surgimento de serviços antes
pouco difundidos no país, expõe-se o valor do empreendedor na economia, Dolabela
(2008) Acredita-se hoje que o empreendedor seja o motor da economia, um agente
de mudanças. Dolabela ainda explica a importância do empreendedorismo para a
sociedade:
O empreendedor é responsável pelo crescimento econômico, e pelo desenvolvimento social. Por meio da inovação, dinamiza a economia. O conceito de empreendedorismo trata não só de indivíduos, mas de comunidades, cidades, regiões, países. Implica a ideia de sustentabilidade. O empreendedorismo é a melhor arma contra o desemprego. (DOLABELA, 2008 p.24).
O empreendedor, sobretudo é definido como alguém criativo, inovador e
sonhador, segundo (Dolabela), em uma tradução livre esta palavra significa
inovação e iniciativa.
Conforme Dornelas,o conceito de inovação não é algo recente, tem a ver com
mudança, ou fazer as coisas de forma diferente, ou seja, a capacidade de criar um
produto ou serviço novo, ou com uma modificação considerável na forma de realizar
ou fabricar, este. Porém ele ainda explica que um empreendedor inovador não fica
esperando por uma inovação, nem por uma descoberta incrível, ou soluções
maravilhosas. Dornelas, esclarece que o empreendedor não espera inovações
radicais pra agir, durante a rotina, são implementadas ações, pequenas melhorias e
ações de inovação incremental, visando melhorar os processos, e trazendo
vantagens competitivas. Esta característica, diferencia o empreendedor do inventor,
de acordo com Dornelas:
A diferença do empreendedor para o inventor é que o empreendedor utiliza sua criatividade, aliada às suas habilidades gerenciais e conhecimento de negócios para identificar oportunidades e inovar. O inventor não tem compromisso de criar algo com fins econômicos, sua motivação é a criação, a descoberta e nada mais. (Dornelas, 1971 p.18).
Conforme Chaivenatto (2012), o individuo empreendedor tem a capacidade
de sonhar, e transformar sonho em realidade, e não basta apenas saber criar seu
próprio empreendimento, mas sim estar sempre criando inovando, para saber gerir
seu negócio para mantê-lo saudável. Deste modo conforme Dolabela, outra
característica do empreendedor é a ousadia, a coragem para buscar a realização
dos sonhos. Alem destas, fica implícito que o empreendedor além de tudo é detentor
32
de uma criatividade acima da média. Outra característica do empreendedor é a
insatisfação. Por ser alguém que transforma seu descontentamento, em alternativas
e descobertas, beneficiando-se destas assim como a terceiros, conforme explica
Dolabela:
O empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, empreendedores nascem por influência do meio em que vivem. Pesquisas mostram que os empreendedores tem sempre um modelo,alguém que os influência. (DOLABELA, 2008, P.25):
Junto com todas as definições de empreendedor é importante ressaltar a
característica de visionário. O empreendedor tem uma visão dos fatos, da economia
diferente de outros profissionais. Explica Dolabela (2008) que, o empreendedor
desenvolve essa visão através do exercício do empreendedorismo. Um sujeito que
possui a ideia de empreender vai iniciar com uma ideia, que com o exercício da
atividade, e amadurecimento vai ser moldado, e pode acabar por virar uma ideia
inovadora, ou seja, no exercício da atividade empreendedora alguns indivíduos
desenvolvem este atributo, de visionário, aprender e adquirir experiências, através
do erro alheio. De acordo com Dolabela o empreendedor não se prende somente
fontes técnicas e autorizadas, diferente de outras profissionais de diversos ramos o
empreendedor vê nas pessoas uma das mais importantes fontes de aprendizado e
aquisição de experiências.
Todas as características citadas no perfil de um empreendedor podem estar
num individuo dentro da organização. Algumas vezes este, não cria uma empresa,
mas atua dentro desta, inovando e criando a cada dia, sendo estas características
num líder empreendedor. Segundo Bom Ângelo (2003), alguém que assume
responsabilidades e riscos dentro de uma empresa, ou grande corporação, assume
o papel de transformar uma ideia ou projeto, pode ser definido como Intra-
empreendedor. Bom Ângelo Explica que esta palavra teve origem no inicio do século
XIX. Conforme Bom Ângelo:
O intra-empreendedorismo, no entanto mesmo presente em momentos cruciais da historia das civilizações, é ainda um tema novo e um tabu, para a maior parte das corporações modernas. O termo foi cunhado na década de 1980 pelo consultor em administração Gifford Pinchot III, autor do Best Seller Intrapreneuring (1985). (BOM ÂNGELO, 2003, p.25).
33
O papel do intra-empreendedor na organização é o de gestor, ou líder. Este busca
sempre pela inovação, mudanças eficientes nos processos, motiva a equipe, e
busca sempre resultados. Bom Ângelo, ainda explica que somente ha cerca de 15
anos, os dicionários passaram a apresentar o termo Intrapreneur, como definição do
individuo que dentro de uma corporação, assume a responsabilidade de transformar
uma ideias ou projetos em algo lucrativo. Para isso este indivíduo assume
responsabilidade e riscos, motiva e coordena equipes.
3.3 RESILIÊNCIA
Segundo Piovan (2012, p.18) “Resiliência vem do latim RESILIO, que significa
“volta ao normal”. Ainda conforme Piovan, este conceito foi desenvolvido em 1807,
pelo cientista inglês Thomas Young, para estudos da física sobre elasticidade de
alguns materiais.
Mais tarde então, no século XX, o termo resiliência foi utilizado pela psicologia
para definir a capacidade que alguns indivíduos possuem de passar por situações
difíceis, e de grande pressão emocional e psicológica sem se abalarem. De acordo
com Piovan:
“Um dos pioneiros no estudo desta habilidade, na década de 70, foi o psicanalista infantil inglês James Anthony. (...) Desde então, vários estudiosos do comportamento humano tem pesquisado e procurado entender como “funcionam” os indivíduos resilientes”. (PIOVAN, 2012, p. pag. 19)
Segundo Piovan (2012), Martin Seligman, pesquisador da universidade da
Pensilvânia, autoridade mundial em psicologia positiva. Em seus estudos, Seligman
constatou que existem dois grupos de pessoas, aqueles que são determinados e
lutam por seus objetivos, e outro grupo, que segundo Seligman, desaprendeu a lutar
e aceitam as situações que lhes são impostas. Este estudo foi publicado mais tarde
no livro O Otimismo aprendido.
Conforme a definição de Piovan (2012, p.18), “A pessoa resiliente é aquela
que sofre crises, enfrenta mudanças ou situações de forte estresse e consegue “dar
a volta por cima”, transformando sofrimento em competência”.
Apesar de existir individuo com esta característica em todas as áreas, é
importante salientar que, no meio corporativo esta particularidade pode destacar um
34
líder, ou uma organização no mercado. De acordo com Piovan (2012, p. 19-20)
“Devido a sua capacidade de superação, as pessoas resilientes alcançam feitos
extraordinários, que muitas vezes as colocam em evidencia”.
Segundo Conner (1995) Podem ser destacadas cinco características em
especial nos indivíduos resilientes, são, flexibilidade, foco, organização, a
positividade e a pró-ação. Este conjunto de características é de grande importância
no dia-a-dia dos empreendedores, estas características o tornam habilidoso para
lidar com mudanças, problemas cotidianos e situações inesperadas.
Característica Conceito
Felxibilidade De acordo com Moeller (2002), É característico do
individuo maleável, facilidade de adaptação e
mudanças. Acreditam que podem gerenciar
mudanças, e adaptar-se com facilidade aos
contratempos. Conhecem suas forças e fraquezas,
e reconhecem quando é necessário aceitar os
limites externos.
Foco São indivíduos que demonstram determinação e
objetividade. Segundo Moeller (2002) possuem
uma visão clara do que desejam alcançar. Utilizam
estas metas e a busca por resultados como a
direção a ser seguida. São orientados pela busca e
pelas oportunidades.
Organização Estes são indivíduos muito organizados.
Conseguem trabalhar em diversos projetos
diferentes ao mesmo tempo e realiza-los com
sucesso. Segundo Moeller (2002) mesmo diante de
situações de estresse, conseguem fazer com que
não afetem outros projetos de sua vida. Sabem
definir prioridades, delegar tarefas e pedir ajuda
quando necessário.
Positividade Essa é a característica mais acentuada nos
indivíduos classificados como resilientes. Possuem
35
uma visão diferenciada perante aos desafios. Este
indivíduo enxerga oportunidades nas mais difíceis
situações. Segundo Moeller (2002), procuram olhar
de frente aos acontecimentos e assim aproveitar o
aprendizado resultante de determinada situação, e
acreditam na recompensa, por assim encarar as
mudanças. Consequentemente estes indivíduos
tem uma fácil adaptação e reagem bem as
mudanças.
Pró-ação Estes indivíduos gostam de mudanças.
Conforme Moeller (2002) induz as mudanças ao
invés de evitá-las. Tais pessoas determinam
quando uma mudança é inevitável, necessária e
vantajosa. Improvisam novas abordagens e
buscam verificar de que maneira, tal situação pode
ser vantajosa. Possuem habilidades para tomada
de decisões.
Autoconhecimento Martins (2015), fala que o profissional de
liderança deve se auto avaliar e conhecer suas
fraquezas para agir sempre de modo eficaz.
Liderar Segundo Martins (2015) esta atitude engloba
varias outras, liderar inclui orientar, ensinar, ter
controle, tomar a frente em diversos momentos e
estar sempre criando inspirações.
Quadro 5: Características do individuo resiliente, segundo Conner (1995).
Fonte: A Autora, 2015.
Segundo Conner (1995), quanto mais acentuadas estas características no
individuo, mais resiliente ele é, ou seja, essas pessoas estão mais focadas na
oportunidade do que na ameaça, tem capacidade de adaptarem-se mais facilmente
as mudanças. De acordo com Conner (1995) “A vantagem de um indivíduo resiliente,
36
que ele sempre esta preparado para mudança e adversidades, assim estará em uma
posição mais confortável, para se recuperar rapidamente.
Desde que se iniciou o processo de globalização da economia mundial, a maneira
de gerir empresas e obtenção de resultados mudou, conforme Piovan (2012),”Se
tornou lema das empresas “fazer mais com menos””, ou seja, as empresas e os
mercados estão sempre em busca de resultados cada vez mais ambicioso, e com
menos recursos. Ainda conforme Piovan (2012) “Como se não bastasse o desafio de
atuar com esse paradoxo, é preciso também lidar com um cenário de mudanças
constantes e incertezas permanentes”.
Entretanto este cenário não é característico do inicio dos anos 1990,
atualmente em 2015, o Brasil passa por uma grave crise econômica onde os
números apontam resultados difíceis para economia e para os trabalhadores,
confirmando que a teoria da resiliência é atual, e pode destacar e qualificar
colaboradores e lideres conforme:
“(...) trabalhar nessas empresas tornou-se algo parecido com estar em uma panela de pressão. É pressão pra bater metas, para tomar decisões rápidas, para responder a desafios complexos, para encontrar soluções inovadoras.” (PIOVAN, 2012, p.15-16).
Tornou-se um pré-requisito para um bom desempenho no meio corporativo a
capacidade de lidar com problemas, mudanças de mercados, pressões e aceitar as
mudanças, transformando desafios em oportunidades, principalmente para os
cargos de lideres que tem como objetivo influenciar e desenvolver pessoas.
Conforme Piovan (2012, p. 16), “Na falta desta habilidade o líder repassa estas
pressões a equipe, criando um efeito cascata que atinge toda a empresa em todos
os níveis hierárquicos”.
Desta forma resiliencia deixa de ser uma característica e se torna uma
habilidade necessária para o sucesso e bom desempenho na carreira coorporativa,
de acordo com Piovan (2012 p.18) ”Neste cenário mais do que nunca, esta sendo
valorizada a habilidade humana de superar adversidades e pressões: a resiliência”.
37
3.3.1 Liderança empreendedora
Um dos maiores desafios no mundo corporativo atualmente é a liderança de
uma organização. Não só pela gestão de pessoas, mas principalmente pelo atual
mercado, que além de ser muito competitivo, também exige um esforço a mais dos
gestores.
Segundo Sales (2009) O mercado atual exige que um líder seja mais que
competente, ele necessita ser também empreendedor para que seu negócio esteja
em constante crescimento.
A palavra líder tornou-se popular no meio para distinguir aquele que coordena
e gerência equipes, porem segundo Maxwell há certa diferença entre gerente e líder.
O gerente, gerência processos e o líder, gerência pessoas, porem segundo Maxwell
(2012, p.128) “Os lideres lideram as pessoas que gerenciam os processos”.
O estilo de liderança de um gestor pode definir a trajetória de uma
organização, já que este certamente esta presente nas negociações.
De acordo com Sales (2009), o líder de hoje precisa seguir alguns critérios de
administração, conforme exposto no quadro abaixo:
REQUISITOS PARA O LIDER EMPREENDEDOR
Administrar com segurança as mudanças que estão sempre
acontecendo.
Ser mais flexível em suas atitudes.
Continuar investindo em sua carreira profissional, com cursos
complementares, leituras especializadas, entre outros.
Quadro 6: Requisitos do líder empreendedor
Fonte: Sales, 2009
O líder empreendedor é aquele classificado como visionário, além de tino e
capacidade comercial, ele identifica e desenvolve talentos.
38
Conforme Cavagnoli (2012) Os líderes empreendedores são importantes nas
organizações, pois administram suas equipes, formando novos líderes, orientando e
treinando até atingirem resultados necessários para o sucesso.
Segundo Cavagnoli (2012) o líder empreendedor utiliza-se de cinco (5)
princípios na realização de seu trabalho, conforme apresentado no quadro abaixo:
Princípios do Líder empreendedor.
Uma causa: Todo líder empreendedor tem uma causa, uma missão de
vida. Esta causa é o combustível que o impulsiona para ação, provocando
uma paixão pela realização do trabalho na empresa, algo que transcende o
mero objetivo de ganhar dinheiro.
Sabe contratar: Líderes empreendedores contratam pessoas adequadas
às funções organizacionais e demitem as que não são.Colocam pessoas
certas nos lugares certos. Desta forma, não recruta pessoas a sua imagem
e semelhança, ou seja, por afinidades. Sabe que uma boa equipe é
composta por pessoas diferentes, onde a mesmice não rima com
competitividade, e sim diversidade.
Foco no Cliente: O líder empreendedor entende que os clientes são a
razão de ser da sua empresa, e em função disso, suas necessidades
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos e
serviços possam ser desenvolvidos, criando valores necessários para
conquistá-los e retê-los.
Atenção aos resultados: O líder empreendedor está sempre com os
olhos nos resultados. Acompanhar o desempenho da empresa e suas
tendências em relação aos clientes, e ao mercado, as finanças, as
pessoas, aos fornecedores, aos processos, aos produtos e aos serviços.
Com base no acompanhamento dos resultados, consegue tomar mais
decisões assertivas.
Humildade: Só se constrói uma empresa de excelência e duradoura, por
meio, da humildade pessoal e determinação profissional. Um líder com
39
principio da humildade consegue envolver seus colaboradores em torno da
missão da empresa. Organiza pessoas e recursos para que os resultados
sejam alcançados, dando prioridade no crescimento da empresa em lugar
dos interesses pessoais. Atribui o êxito de sua gestão a força de sua
equipe de trabalho e fatores externos, e assume toda responsabilidade
pelos resultados desfavoráveis.
Quadro 7: Princípios do líder empreendedor
Fonte: Cavagnoli, 2012.
O líder empreendedor é um propulsor de mudanças, sua gestão é focada nos
resultados, e na motivação de sua equipe.
Se comparadas as características do líder empreendedor e do líder resiliente
fica evidente as semelhanças entre estes perfis. Ambos os perfis estão focados na
gestão de pessoas um com foco maior no desenvolvimento da equipe, e na
obtenção de resultados, já o outro tem foco maior na resolução de problemas,
conforme apresentado no quadro abaixo:
LIDER EMPREENDEDOR x LÍDER RESILIENTE
Liderança Empreendedora
Esta sempre em busca de novos conhecimentos.
É um visionário. Além de tino comercial e capacidade
de administrar a organização financeira e
comercialmente, é um motivador de pessoas.
O líder empreendedor é capaz de treinar e preparar
novos líderes na organização.
Com o foco sempre voltado a obtenção dos resultados,
se utiliza da equipe para juntos atingirem objetivos.
Trouxe a maiorias destas características consigo.
Liderança Resiliente Não se abala com as adversidades, é muito positivo,
objetivo, focado, organizado e reage bem a
mudanças.
40
Não se frustra facilmente, seu foco esta direcionado na
obtenção de resultados.
É flexível, pode mudar de opinião facilmente quando
necessário.
Busca sempre oportunidades em meio as dificuldades.
Aprendeu algumas destas características através da
experiência no mercado.
Quadro 8 : Líder empreendedor x Líder resiliente
Fonte: A Autora, 2015.
As características destes modelos de líderes não são exclusividade de um
perfil de líder, é possível encontrar num mesmo gestor características dos dois
modelos.
41
4 METODOLOGIA
Neste capitulo estão definidas as etapas a seguir para a realização da
pesquisa bem como suas características. Será apresentado tipo de pesquisa,
instrumentos de coleta, análise e interpretação de dados.
4.1 TIPO DE PESQUISA
O presente estudo realiza-se através de uma pesquisa de natureza aplicada,
pois visa aplicar suas descobertas.
A abordagem utilizada na pesquisa foi a de natureza qualitativa. Segundo
Gerhardt e Silveira (2009, p.31)
A pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim, com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc. Os pesquisadores que adotam a abordagem qualitativa opõem-se ao pressuposto que defende um modelo único de pesquisa para todas as ciências, já que as ciências sociais têm sua especificidade, o que pressupõe uma metodologia própria. (GERHARDT e SILVEIRA. 2009, p.31)
Quanto aos objetivos pode ser classificada como uma pesquisa de natureza
exploratória.
Ainda segundo Gil (2007), a pesquisa exploratória envolve três etapas,
levantamento bibliográfico, entrevista com pessoas participantes da amostra e
analise dos exemplos. Para Gil, pesquisas desta natureza tem como objetivo
proporcionar um maior conhecimento a respeito do tema pesquisado. Gil (2007. p,
41).
Estas pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. (GIL 2007. p, 41).
É importante frisar ainda que em relação aos procedimentos a pesquisa,
caracteriza-se, por outras técnicas de pesquisa.
42
Para proporcionar um maior conhecimento do tema pesquisado, foi utilizado
material publicado como pesquisa bibliográfica e livros, o que caracteriza pesquisa
bibliográfica. De acordo com Gil, este trabalho pesquisa permite ao pesquisador
conhecer o que já se estudou sobre o tema. Conforme Gil (2007) em quase todas as
pesquisas é exigido algum tipo de trabalho desta natureza.
Dando continuidade a pesquisa, para obter maior conhecimento a cerca da
empresa, foi utilizado material mais analítico da empresa, utilizando-se de tabelas,
gráficos, organograma e relatórios, que por sua vez caracteriza pesquisa
documental. Conforme Gil (2007) O desenvolvimento da pesquisa documental
segue os mesmos passos da pesquisa bibliográfica. Apenas cabe considerar que
(...) as fontes são muito mais diversificadas e dispersas. Neste caso utilizando
materiais fornecidos pela empresa.
Sendo que o foco principal dessa pesquisa estava direcionado especificamente
para empresa DVA VEÍCULOS será utilizado o estudo de caso como técnica de
pesquisa. Este, “é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado “[...]
vem sendo utilizado com frequência cada vez maior pelos pesquisadores sociais,
visto servir a pesquisas com diferentes propósitos [...]” (Gil, 2007, p. 73).
Ressalta-se que a pesquisadora está diariamente inserida no ambiente a ser
pesquisado, em contato direto a situação problema, e dia-a-dia da empresa, e desta
forma destaca-se a utilização de pesquisa descritiva. Conforme Gil (2007), esta
modalidade de pesquisa exige do pesquisador a descrição detalhada dos fatos e
características de amostra pesquisadas. Para Gil (2007, p.42) “Uma de suas
características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de
coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática”.
Desta forma, acredita-se que por meio destas estratégias ou procedimentos o
presente estudo será o mais legítimo possível à realidade vivenciada.
4.2 COLETAS DE DADOS
Para elaboração desta pesquisa, utilizou-se o levantamento bibliográfico,
através de livros, artigos científicos, monografias e sites, para enriquecer a pesquisa
e contribuir para um maior conhecimento a respeito do tema pesquisa.
43
Outro instrumento utilizado para a coleta de dados foi através de entrevista
estruturada, com perguntas abertas.
Primeiramente foi realizado um pré-teste com vinte voluntários, que não
possuem ligação com a pesquisa. O Pré-teste foi realizado entre os dias 14 a 19 de
setembro. Estes voluntários sugeriram algumas alterações que foram atendidas.
Algumas perguntas foram modificadas, para eliminar a chance de dupla
interpretação, e também foram alteradas a ordem das perguntas no roteiro de
entrevista, para facilitar a compreensão dos entrevistados. Após esta etapa realizou-
se entrevista com os gestores lideres de cada setor da empresa, a cerca do tema,
que permitiu complementar o levantamento de dados para atingir o objetivo proposto
com este estudo. A entrevista com os gestores foi realizada entre os dias 24 de
setembro de 2015 e 01 de outubro de 2015. Este o roteiro de entrevista está no
apêndice desta pesquisa.
Para Gil (1994, p. 113) a entrevista é definida como uma técnica onde o
investigador, por meio de perguntas, obtém do entrevistado os dados que
interessam à investigação.
Quanto a análise de dados secundários, foram utilizados documentos de
setores estratégico da empresa como, organogramas e fluxogramas e materiais de
controlo do RH.
Outro meio utilizado foi à observação participante, já que a pesquisadora atua
na empresa, trabalhando na área de vendas de veículos.
4.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, os dados foram coletados através
de roteiro de entrevista, estruturada com respostas abertas e o método utilizado para
a análise e interpretação de dados foi a análise do conteúdo, e a comparação das
respostas com a teoria abordada.
Segundo Gil (1994, p. 166) a análise objetiva organizar e sumariar os dados
de modo a possibilitar o fornecimento de respostas ao problema que está sendo
investigado. A interpretação, por sua vez, visa buscar um sentido mais amplo das
respostas, mediante sua ligação a outros conhecimentos obtidos anteriormente.
44
Desta forma foram utilizados os conteúdo das respostas fornecidas, pelos
entrevistados para a analise, e extração de informações necessárias para alcançar o
objetivo proposto inicialmente.
45
5 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo apresentam-se os resultados da pesquisa. Inicia-se com a
apresentação do diagnóstico, elaborado a partir de estudo com a pesquisa aplicada
na DVA VEICULOS. Apresenta-se a análise e a interpretação dos dados que
compõem o diagnóstico, a análise geral da pesquisa, identificando o perfil dos
lideres da empresa e, por fim, as propostas de ações de melhorias, para um melhor
aproveitamento do potencial destes lideres na empresa.
5.1 DIAGNÓSTICO GERAL DA PESQUISA
A empresa em estudo é a DVA VEÍCULOS, uma empresa de médio porte, do
Setor de automotivo, fundada em 31 de outubro de 1972, atua no ramo de venda e
manutenção de veículos comerciais e vans, da marca Mercedes-Benz, localizada
em São José/SC.
Para realizar o diagnóstico do perfil dos lideres da empresa, foram
entrevistados todos os gerentes de sete (7) setores e subsetores, e também o diretor
geral e fundador da empresa, num total de oito (8) entrevistados. É importante
ressaltar que todos os entrevistados são do gênero masculino.
Estes gerentes responderam a 15 perguntas sobre o tema liderança. As
questões foram com respostas abertas, deixando estes lideres a vontade para
expressar suas ideias. Essas perguntas referiam-se a características pessoais
destes gerentes, com o objetivo de conhecer um pouco melhor sobre habilidades de
cada um, e quais iriam se apresentar como indivíduos resiliêntes.
Conforme respondido, por estes gerentes, com uma exceção, todos se
consideram pessoas empreendedoras, o que demonstra certa habilidade pra
assumir riscos e auxilio na tomada de decisão, e todos se consideram pessoas
positivas, porém apesar de muitos deixar claro em suas respostas características de
um individuo resiliente, afirmaram não saber o significado da palavra resiliência.
46
5.2 DIAGNÓSTICOS DO PERFIL DOS LÍDERES DA EMPRESA
Para coletar as informações foi desenvolvido um roteiro de entrevista,
contendo 15 questões, que abordam perguntas pessoais, com respostas abertas a
respeito do tema tema sobre resiliência.
A seguir são apresentadas a análise e a interpretação dos dados
contemplados no diagnóstico, numa abordagem qualitativa.
Primeiramente foi perguntado por quantas pessoas cada gestor é
responsável, ou seja, quantos colaboradores atuam no seu setor, a resposta varia
entre 5 pessoas no setor menor, na verdade é um subsetor de RH, que responde a
área de administração, até a 93 pessoas, no maior setor que é a área de oficina.
Quando questionados sobre serem pessoas empreendedoras, todos
responderam que sim, com exceção de um entrevistado, gerente de vendas que
afirmou ser um executor, alguém que faz acontecer, e executa ações, porem sem se
considerar um empreendedor.
De maneira geral o comportamento dos entrevistados em situações que
exigem tomada de decisão sob pressão demonstra que possuem ascendência
positiva sob as atividades e suas equipes, uma vez que demonstram agir com
segurança e com riscos medidos, com exceção de dois (2) entrevistados que
demonstram maior dificuldade em casos semelhantes. Vale destacar conceitos
chaves extraídos das respostas:
Ciente de tudo o que acontece, experiência, informações, paciência e
organização foram alguns dos conceitos indicados pelos entrevistados.
Rejeição e nervosismo são as definições comportamentais apresentadas por
aqueles gestores que possuem maior dificuldade em momentos de pressão.
Conforme observado por Piovan (2012, p.16), “o líder resiliente é aquele que
sabe dar a volta por cima em momentos de crise, mudanças ou situações de forte
estresse”.
De acordo com esse conceito é possível afirmar que com exceção aos dois
gestores que demonstram dificuldades na tomada de decisão sob pressão, os
demais apresentam linhas características comuns a líderes resilientes.
47
Pergunta: Como você reage quando está sob pressão?
E1 “Tento resolver as coisas da melhor forma possível”.
E2 “ Organizo as atividades para alcançar os objetivos”.
E3 “A primeira vista com rejeição, mas aos poucos me acostumo”.
E4 “Me sinto um pouco nervoso, mas tento resolver da melhor
maneira”.
E5 “ Busco informações e encontro um meio para resolver a
situação”.
E6 “ Com paciência, avalio a situação antes da tomada de decisão”.
E7 “Tomo decisões rápidas e focadas devido ao grande numero de
informações que me cerco diariamente”.
E8 “ Para quem esta a mais de 50 anos no mercado como eu, é
normal reagir com calma”.”.
Considerando a interpretação de Conner (1999) existem algumas
características comuns aos lideres resilientes, são elas: flexibilidade, foco,
organização, positividade e pró-ação. Contendo estas qualidades, o líder apresenta
maior habilidade para mudanças, bem como na solução de problemas, sejam eles
cotidianos ou situações inesperadas.
Na próxima questão pede-se para avaliar como seria sua própria reação em
situações novas ou mudanças: “Como você reage a mudanças e a novos desafios?”.
Pergunta: Como você reage a mudanças e a novos desafios?
E1 “Tento resolver as coisas da melhor forma possível”.
E2 “organizando as atividades para alcançar o objetivo.”
E3 “A primeira vista com rejeição, mas aos poucos me acostumo”.
48
E4 “Tenho um pouco de resistência de inicio, mas tento me adaptar da
melhor maneira“.
E5 “Procuro me situar no panorama e parto pra ação”.
E6 “Tudo que for pra melhorar e somar é bem vindo”.
E7 “Natural, as mudanças nos fazem crescer como indivíduos, já que
os desafios sempre serão constantes em nossa vida”.
E8 “ Sempre procuro identificar oportunidades”.
Para Piovan (2012), a falta de habilidade do líder frente as mudanças pode
transmitir para a equipe toda a pressão seja ela interna ou externa, bem como gerar
um efeito cascata, que pode chegar a atingir vários níveis hierárquicos dentro de
uma instituição.
Em panorama geral das respostas desta questão, temos o seguinte resultado:
a) Reagem bem a mudanças:
Resposta de destaque: “Natural, as mudanças nos fazem crescer como
indivíduos já que os desafios sempre serão uma constante em nossa vida”.
Demonstrando um traço claro entre líderes resilientes, o entrevistado mostra
sua positividade e receptividade as mudanças que podemos enfrentar no dia-a-dia.
b) Demonstram resistência as mudanças:
Resposta de destaque: “Tenho um pouco de resistência no início, mas depois
tento me adaptar da melhor maneira”.
Entende-se pela resposta que a adaptação às mudanças pode ser um
processo demorado, visto que sua resistência inicial pode gerar dificuldades de
adaptação a novos processos e/ou exigências.
Sobre a tomada de decisão na questão 5 foi perguntado foi perguntado aos
entrevistados, se eles analisam muito as situações antes da tomada de decisão.
Pergunta: Você analisa muito as situações antes de tomar decisão?
E1 “Sim”.
49
E2 “Somente se é uma situação nova.”
E3 “Nem sempre. Existem algumas situações em que não temos
tempo de pensar muito”.
E4 “Sim. bastante”.
E5 “Procuro estar certo de que vou tomar a decisão correta”.
E6 “Sim. Pelo menos tento agir com razão”.
E7 “Sim”.
E8 “Sim. Sou um homem estudioso. Gosto de analisar os prós e os
contras”.
Seis dos oito entrevistados afirmam que avaliam bastante cada situação em
particular antes da tomada de decisão.
Destacam-se as seguintes repostas:
A) Sim, tento agir com a razão.
B) Sou um homem bastante estudioso. Procuro avaliar os prós e os contras.
Essas repostas demonstram de maneira geral o pensamento dos gestores
que se mostram mais cautelosos quanto a sua tomada de decisão, e quais
consequências isso pode gerar.
Nenhum dos entrevistados respondeu “não”, no entanto, dois deles
apresentaram respostas diferentes da maioria, são elas:
A) Nem sempre. Em determinadas situações não temos tempo de pensar
muito.
B) Somente se é uma situação nova.
Essas respostas demonstram maneiras diferentes de lidar com tomadas de
decisão. Para o entrevistado “A” o tempo é fator determinante, em algumas
situações a tomada de decisão precisa ser rápida, ou seja, há menos tempo para
avaliação de impacto, por consequência pode-se ter um risco maior.
No caso “B”, a avaliação é diferente, pois em se tratando de situações
cotidianas, não há necessidade de dispor muito tempo para análise.
50
Conforme identificado por Robbins e Decenzo (2004), o gestor não pode
tomar decisões ou formular estratégias sem que possua informações sobre a
situação.
Ou seja, uma análise prévia é sempre necessária, aumentando assim a
eficácia das decisões tomadas, sem desprezar a necessidade de comunicação
antes, durante e após os processos.
Na sexta questão a intenção é conhecer a reação dos líderes quando estão
em situações adversas e suas expectativas não se concretizam.
Pergunta: Como você reage ao passar por adversidades? Quando suas
expectativas são quebradas?
E1 “Tento aceitar de forma positiva para o crescimento”.
E2 “No primeiro momento desanimo, mas depois busco informações,
para não acontecer novamente”.
E3 Entrevistado não respondeu.
E4 “ De inicio fico decepcionado, mas tento resolver da melhor maneira”“.
E5 “Sempre busco nas adversidades, oportunidade de evolução no
aprendizado”.
E6 “Primeiro tento verificar onde errei, para não cometer os mesmos
erros no futuro”.
E7 “As expectativas são quebradas quando fatores externos que não
estão sob controle ou quando ha falta de conhecimento. Ex:
Clima, precisamos ter conhecimento qual a influencia dos ventos
El Ninõ e La Ninã afetam a produção agrícola, guerras”.
E8 “Hoje eu sei que essas situações são diárias, e estou preparado
para tal”.
Neste ponto do questionário é possível identificar talvez o mais forte indício de
resiliência presente em cada um dos gestores.
51
Segundo Piovan (2012, p. 16) “O líder que não possui a habilidade de
absorver as adversidades e expectativas não concretizadas, repassa os problemas
aos seus liderados, impactando a todos de maneira negativa”.
Ainda nessa linha de pensamento, o autor menciona que em cenários deste
tipo a resiliência mais do que nunca está sendo valorizada como uma qualidade
humana fundamental.
Nas respostas obtidas através do questionário destacam-se duas visões
positivas:
- Sempre busco nas adversidades, oportunidade de evolução e aprendizado.
- Hoje eu sei que estas situações são diárias e estou preparada para tal
Já outros líderes não tem a mesma reação positiva e podem apresentar certo
desânimo quando este tipo de situação seguem exemplos extraídos da pesquisa:
- De início fico decepcionado, mas tento resolver da melhor maneira.
- No primeiro momento desanimo, mas depois tento buscar informações para
não acontecer novamente.
A próxima questão aborda o tema “positividade”, com a seguinte interrogação:
Você se considera uma pessoa positiva? Como aponta o resultado abaixo, seis dos
oito entrevistados se consideram pessoas positivas na perspectiva profissional e
principalmente em suas características, como líder.
Sim Não Outros
6 0 2
Os dois gestores que não deram “sim” como resposta, curiosamente não se
consideram negativos, ou seja, possuem uma análise particular sobre suas
personalidades.
Racional, foi a definição usada por um dos entrevistados para definir seu
comportamento cotidiano, ou seja, há demonstração de um líder analítico e que
transparece aos seus liderados um sentimento mais cauteloso.
Na segunda resposta diferenciada, o entrevistado afirma que dependendo da
situação encontrada ele não age de maneira positiva, ou seja, possui
comportamento variável de acordo com as situações que estão em andamento,
podendo variar de positivo a negativo conforme o andamento de seus resultados.
52
Na definição do líder resiliente, a positividade é uma das características mais
comuns e marcantes para diversos, autores, inclusive Moeler (2012) em sua
definição sobre o tema, afirma que o líder resiliente encara as mudanças de frente e
procura extrair o máximo conhecimento destas novas situações e de maneira geral
reagem bem nesses casos.
Qual a importância dos desafios na construção do aprendizado foi a questão
proposta aos entrevistados.
Pergunta: Em sua opinião qual a importância dos desafios na construção do
aprendizado?
E1 “É de suma importância a continuidade do aprendizado, não
podemos ficar no básico, sempre precisamos ser acima da média”.
E2 “Gosto de desafios, fico motivado”.
E3 “Desafios fazem parte do dia a dia de um líder e seus liderados”.
E4 “Através deles adquirimos experiências profissionais“.
E5 “Todo desafio é uma oportunidade.”.
E6 “Os desafios sempre nos mostram a melhor maneira de crescer”.
E7 “Os desafios e passagem por eles é o que nos torna mais fortes,
mais racionais e mais qualificados para os próximos desafios.”.
E8 “Se não fossem os desafios eu não me sentiria preparado e capaz
como me sinto hoje”.
É consenso entre os gestores da empresa, que desafios podem trazer
situações construtivas e gerar novos aprendizados que agregarão experiências e
trarão mais confiança para enfrentar situações futuras. Todos os líderes mostram-se
receptivos a situações desafiadoras.
Segundo Moeler (2012) uma das principais características do líder resiliente é
justamente a reação positiva e capacidade de absorver conhecimento em novas
situações e conseguem encarar desafios positivamente.
Na próxima questão, numero 9 os entrevistados são indagados a respeito das
decisões que envolvem risco.
53
Pergunta: Você tem tendência a arriscar mesmo que as consequências
possam ser negativas?
E1 “Não gosto de arriscar, sempre tenho em mente o que é certo”.
E2 “Sim, pela experiência”.
E3 “Nem sempre”.
E4 “Não. Sou mais metódico“.
E5 “Procuro sempre trabalhar com um risco visivel.”.
E6 “Temos que arriscar sempre, mas para isso é preciso medir s
consequências”.
E7 “Não. Sou extremamente conservador, tomo decisão após ter
contato com o maior numero possível de informações, quem tem
tendência a arriscar é o empreendedor, e como já escrevi acima,
sou executor.”.
E8 “Sim. Eu analiso e estudo muito as situações., e sou corajoso e
gosto de arriscar”.
Neste quesito, o grupo de gestores, se mostrou mais conservador, pois cinco
dos oito entrevistados preferem não arriscar ou se mostram pouco seguros para
isso.
Dentre as respostas daqueles que arriscam, destacam a tomada de decisão
baseada em experiências anteriores, para embasar o fato se assumir riscos.
Na pergunta numero 10, o tema foi a respeito das perspectivas futuras para a
economia do país.
Pergunta: O que você espera para os próximos anos da economia e
dos mercados?
E1 “Estamos passando por uma crise, precisamos fazer as coisas
com cautela, o que tudo indica é que a crise vai permanecer por
mais algum tempo”.
E2 “Acredito que os próximos anos sejam de reestruturação da
54
economia, os resultados imediatos serão ruins, mas ao longo
prazo colheremos os frutos”.
E3 “Esperamos momentos tão difíceis quanto o que estamos
passando agora”.
E4 “Tempos difíceis, porem para meu setor, pode ser relativamente
bom, já que com a diminuição das vendas aumenta o numero de
reparos, consertos e manutenção nos veículos“.
E5 “Que se ajuste para termos uma economia estável, porem serão
mais retraídos.”.
E6 “Espero que realmente melhores, temos potencial para ser uma
economia forte e independente , temos um mercado muito grande
para ativar”.
E7 “O Brasil é um excelente pais, tudo tem que ser feito ou refeito,
rodovias, ferrovias, hidrovias, aerovias para diminuir o custo Brasil.
Portos, logística, distribuição, descarte de veículos usados,
reintrodução na economia, através da reciclagem via siderúrgica,
organização política, reorganização das leis, reforma tributaria,
saneamento básico, solidificar a lei de responsabilidade fiscal para
todos os agentes públicos, ninguém esta acima d lei, reavaliar o
que se ensina nas escolas e universidades para um mundo em
movimento frenético. É um mar de oportunidades, somos o maior
exportador de grãos de soja, e maior produtor também, na área de
rebanho também já somos os maiores eo mundo precisa comer. A
base alimentar da China é a soja e lá precisam ser alimentados
1.3 bilhões de pessoas, e também possuem o maior rebanho de
suínos sendo que a base alimentar desses alimentar desses
animais é a soja do Brasil, que já é o maior parceiro comercial
deles. O Brasil é um pais essencialmente agrícola. Assim,
reafirmo, este é o pais que tem para o jovem as maiores
oportunidades num futuro muito próximos, apesar dos maus
administradores de hoje”.
E8 “Sabemos que o mercado esta em retração e a previsão é de
55
dificuldades, porem acredito que seja um bom momento para
encontrar algumas novas oportunidades com saberia”.
O grupo de entrevistados se mostra em sua maioria é pessimista, devido a
retração dos números e pouca efetividade nas ações de retomada no crescimento
por parte do governo. Os únicos dois gestores que enxergam o futuro com mais
positividade destacam, o tamanho e a diversidade do mercado interno do país com
potencial para expansão e investimentos.
Na questão seguinte, numero 11 foi tratado sobre mudança de opinião, foi
questionado: Você muda de opinião quando necessário? A resposta foi absoluta,
todos reponderam que sim. Esta questão demonstra flexibilidade, o que caracteriza
do individuo resiliente, conforme Moeller (2002. p. 45):
É maleável, flexível ao responder a incerteza. As pessoas com alto grau de resiliência acreditam, tem como verdadeiro, a crença de que podem gerenciar as mudanças e aceitam a ambiguidade, não ficando permanentemente atônitas com os contratempos, que por ventura ocorram, e sim, se recuperam com maior rapidez.
A próxima questão trata de a respeito dos objetivos. Neste quesito as
respostas seguiram praticamente a mesma linha, foi falado sempre em manter o
foco e focar nos resultados.
Pergunta: Como você faz para manter o foco nos objetivos, mesmo quando
as coisas não estão de acordo com as suas expectativas?
E1 “Não devemos perder o foco, é necessário sempre rever os objetivos”.
E2 “Mudar a forma de trabalhar, reavaliar as atividades e resultados”.
E3 “Além de manter o foco no objetivo precisamos encontrar soluções para as adversidades.”.
E4 “Tento focar no resultado“.
E5 “Meus objetivos são bem definidos, quanto mais complicado o mercado, mais temos que nos dedicar”.
E6 “Primeiro focar em coisas realmente importantes, eliminando coisas que não agregam valor ao negócio. Ter foco positivo”.
E7 “Saber gerenciar é ter controle de dados importantes para a atividade e saber liderar é ser um exemplo de pessoa responsável,
56
firme, ético, entender como cada colaborador age e ajuda-lo nas adversidades orientando-o”.
E8 “Eu estudo, leio e me preparo muito, tento sempre manter a calma. Conto muito com a ajuda da minha equipe, que julgo também ser muito preparada”.
Estar preparado para momentos adversos, tentando ao máximo ter ciência do
que vai acontecer ao redor, seja interna ou externamente, prover meios para que os
colaboradores possam efetuar suas tarefas satisfatoriamente e rever objetivos
mediante comparação com o cenário econômico do país, são os meios indicados
pelos gestores para superar momentos adversos.
Na questão seguinte, a pesquisa questiona sobre como os lideres repassam
pressões, ou tratam das situações com suas equipes.
Pergunta: Você como um líder, procura mostrar sempre o lado positivo de
cada situação, ou acha importante que os Colaboradores estejam cientes das
dificuldades?
E1 “Como líder precisamos sempre motivar de forma positiva, de outra forma passar também as dificuldades”.
E2 “Repassar a realidade com otimismo parece ser adequado”.
E3 “Acho importante sempre mostrar o lado positivo de cada situação, porem a verdade e a dificuldade são elementos presentes”.
E4 “Costumo deixar todos cientes“.
E5 “Todos tem que conhecer a realidade, porem temos a obrigação de direcionarmos para caminhos mais sólidos, e que possam buscar o fechamento do negócio”.
E6 “É importante que eles saibam das dificuldades para poderem agir com consciência, mas sempre com foco nos objetivos”.
E7 Ambas situações devem ser repassadas para que s colaboradores tenham ciência da realidade”.
E8 “Acho importante ser transparente, porem com cautela, sem transferir responsabilidades”.
A respeito desta questão é notável a preferência dos gestores em mostrar
sempre positividade, procurando motivar sua equipe. Seis respostas favoráveis a
motivação, como saída das adversidades. Uma resposta prega o conceito de
57
transparência mostrando ambas situações. Somente um único gestor entende como
melhor saída deixar todos cientes das dificuldades e possíveis consequências.
Na próxima questão abordada de número 14, foi perguntado para saída em
momentos de crise.
Pergunta: Em sua opinião qual a melhor saída para momentos de crise ou
dificuldades?
E1 “É conviver com ela e aprender superando as dificuldades”.
E2 “Planos alternativos, diferenciação em relação ao mercado”.
E3 “Precisamos primeiramente identificar os problemas para
reconhecer a solução”.
E4 “Foco nos objetivos“.
E5 “Foco e direcionamento”.
E6 “Não desanimar, momentos de crise sempre teremos, o importante
é saber passar por ela com os pés no chão.”.
E7 “Procurar criar sempre, tirar o “S” da palavra crise”.
E8 “Sabedoria, positividade, estudo e boa vontade.”.
É consenso entre os gestores que situações extremas como uma crise no
sistema financeiro do país requer ações estratégicas, redefinição de metas,
abordagem diferenciada e procurar uma posição que possa trazer mais destaque
perante a concorrência. Fica evidenciado ainda que a crise faça com que todos
possam absorver conhecimento a partir de uma experiência negativa com tem se
mostrado a crise.
Na última pergunta do questionário, percebemos uma contradição bem
interessante, apesar de muitos gestores apresentarem características de um
indivíduo resliente, a metade não sabe o significado do termo resiliência.
SIM NÃO
4 4
58
Alguns pesquisaram em seus celulares o significado do termo, antes de
responderem, então se for analisar ao pé da letra mais da metade, não conhece o
conceito de resiliência mesmo se tratando de gestores.
5.3 PLANO DE AÇÃO E MELHORIAS
Mediante ponderação dos resultados da presente pesquisa, foi possível
identificar alguns pontos de melhoria como sugestão para a empresa e seus
gestores.
- Promover palestra com o tema resiliência, onde possa haver participação de
todos os colaboradores que ocupam cargos de liderança, com abordagem didática,
fazendo um paralelo com a atuação da empresa e exemplificando situações onde
esse conceito possa ser aplicado. Essas palestras poderiam acontecer durante a
semana SIPAT, que é a semana interna de prevenção a acidentes de trabalho, que
acontece uma vez por ano na empresa, e são oferecidas palestras de temas
diversos, além do assunto abordado durante a semana;
- Elaboração de programas de treinamentos para os gestores, onde possam
vivenciar eventos simulados de tomada de decisão sob pressão, decisões de alto
risco e mudanças repentinas de cenário;
- Agendar reuniões periódicas entre os colaboradores ocupantes de cargos de
liderança, para troca de experiências e definição de ações conjuntas entre as áreas
com intuito de nortear todas as equipes no mesmo sentido;
- Agendar reuniões periódicas entre gestores e membros de suas equipes,
para exposição dos resultados globais e confecção de planos de ação para
direcionamento dos negócios;
- Mensurar através de pesquisa, a satisfação dos colaboradores referente ao
seu envolvimento nas tomadas de decisão, na análise dos resultados obtidos e
projeções futuras.
Com a implantação destas ações, os colaboradores envolvidos nos processos
de liderança de pessoas e processos terão mais subsídios técnicos nos momentos
em que suas decisões sejam necessárias para definição de novas estratégias,
objetivos e frentes de trabalho que fujam da normalidade de seu cotidiano.
59
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa foi realizada durante o ano de 2015 primeiro e segundo
semestre, para o Curso de Administração do Centro Municipal de São José – USJ,
com foco direcionado ao tema Liderança.
A partir da analise das respostas dos entrevistados no roteiro de entrevista, a
respeito do tema liderança e aplicado aos líderes de cada setor da empresa,
identificou-se muitos aspectos positivos, inclusive características de pessoas
resilientes em boa parte destes líderes.
A fundamentação teórica evidenciou conceitos referentes ao tema
pesquisado: A Organização e a Liderança, Empreendedorismo, Resiliencia e a
Liderança empreendedora, que possibilitaram um maior embasamento para a
realização da pesquisa, atingindo assim, o primeiro objetivo específico deste
trabalho, que tinha como objetivo pesquisar e fundamentar teoricamente o tema.
O estudo de caso na DVA Veículos permitiu analisar e mapear o perfil dos
seus lideres, identificando aqueles que possuem características de um líder
resiliente, conforme proposto no segundo objetivo especifico.
Com base no conhecimento adquirido através da fundamentação teórica a
respeito do tema, e análise das respostas dos entrevistados, foi possível atingir o
terceiro objetivo específico que era comparar o perfil do líder empreendedor com o
líder resiliente destacando semelhanças e diferenças entre estes.
E por último, após a análise de todas as entrevistas, foi possível propor ações
de melhoria, para um possível aproveitamento do potencial destes líderes, atingindo
o quarto e último objetivo especifico.
Após atingir os objetivos específicos, acima apresentados, considera-se que o
objetivo geral da pesquisa, que era identificar os líderes de perfil resiliente bem
como avaliar a contribuição que estes trazem a empresa, foi atendido visto que de
acordo com a fundamentação teórica, estes líderes são motivadores e práticos,
aceitam facilmente os desafios e estão sempre abertos a mudanças.
A principal contribuição da pesquisa para a empresa foi no sentido de ajudá-la
a conhecer melhor o perfil das pessoas que assumiram cargos de gestão, e
entender como poderão aproveitar melhor o potencial destes líderes no seu dia-a-
dia.
60
Os resultados da pesquisa e sua contribuição para a empresa mostram que a
questão problema da pesquisa “Qual a contribuição que líderes de perfil resiliente
trazem para a organização e para seus colaboradores nos momentos de crise? ” foi
respondida. Neste sentido, foram identificadas e discutidas com estes lideres a
melhor forma de conduzir situações de estresse e mudanças. A maioria destes
líderes foi enfática ao responder que mesmo sempre deixando claro, as dificuldades
a serem enfrentadas principalmente num momento econômico desfavorável, nunca
se permitiram abater diante das dificuldades ou desestimular sua equipe.
Durante o dia-a-dia da acadêmica na organização, durante o primeiro e
segundo semestre 2015, possibilitou interagir e observar como a mesma e seus
gestores agem a cerca do tema pesquisado, possibilitando assim melhorar e/ou
ampliar a analise a cerca do perfil dos gestores.
Espera-se que essa pesquisa, com a temática de Liderança resiliente,
desperte o interesse de outros acadêmicos para trabalhos futuros. Sugere-se a
realização de estudos em outras empresas de pequeno, meio ou grande porte com o
intuito de conhecer melhor os profissionais gestores da área de administração de
empresas, bem como entender como as organizações estão utilizando o potencial
de seus gestores para enfrentar o momento de retração na economia.
Por fim, conclui-se que o tema é presente e muito atual no universo
empresarial, sendo que resiliencia é uma característica benéfica não somente as
empresas, mas como a seus gestores, colaboradores e para o individuo em geral.
61
REFERÊNCIAS
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CASADO, Tânia. As Pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. CAVAGNOLI, Irani. Liderança empreendedora. Disponível em:<http://gestaoeinovacao.com/lideranca-empreendedora/>. Acesso em: 15 nov. 2015 CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao espírito empreendedor.4 ed.São Paulo: Manole. 2012. CONNER, D. R. Gerenciando na velocidade da mudança. Rio de Janeiro: Infobook, 1995. DOLABELA,F.C. C. O Segredo de Luísa: Uma ideia, uma paixão e um plano de negócios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. São Paulo: Cultura, 2008. FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e pratica. 5 ed.São Paulo: Atlas, 2007. FLEURY, Maria T. L. As pessoas na organização. 7 ed. São Paulo: Gente, 2002. GERHARDT, Tatiana Engel; SILVEIRA, Denise Tolfo ; Métodos de pesquisa . Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2009. Disponível em: <www.ufrgs.br/cursopgdr/downloadsSerie/derad005.pdf > Acesso em: 15/08/2015 GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007. In:______. Métodos e técnicas de pesquisa social. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994. In:______. Gestão de Pessoas.7 ed. São Paulo: Atlas, 2007. LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionario de Administração. São Paulo: Saraiva, 2004.
62
MARTINS, Rogerio. 7 Atitudes do líder eficaz. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/7-atitudes-do-lider-eficaz/86135/> ,Acesso em 18/07/2015.
MAXWELL, John C.O Líder 360. Rio de Janeiro: 2 ed. Rio de Janeiro: Thomas Nelson, 2012. MOELLER , Jaques Enrique; A resiliencia no perfil do empreendedor catarinense, a partir das cinco características identificadas por Daryl r. conner. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis: 2002. PIOVAN, Ricardo. Resiliência: como superar pressões e adversidades no trabalho. 1. ed. São Paulo: reino editorial, 2012. RESENDE, Enio. O Livro das Competências. Rio de Janeiro: Qualimark. 2000. ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, David A. Administração – Conceitos essenciais e aplicações. Rio de Janeiro: Pearson, 2004. SILVA, Jônatas R. CHA Conhecimento, habilidade e atitude. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/cha-conhecimento-habilidade-e-atitude/39202/> Acesso em: 13 nov. 2015 SILVA, Renata; KARKOTLI, Gilson (Orgs.). Manual de Metodologia do USJ 2011-1. São José: Centro Universitário Municipal de São José – USJ, mar. 2011. SALES, Eugênio. O Líder empreendedor. Disponivel em: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-lider empreendedor/27689 > Acesso em: 15 nov. 2015
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APÊNDICE – Entrevista
Entrevista realizada com os líderes da empresa entre os dias 24 de setembro
de 2015 a 01 de outubro de 2015.
Setor responsável: Vendas (veículos Novos).
1) Qual o número aproximado de funcionários no seu setor?
14
2) Você se considera uma pessoa empreendedora?
Não, porque empreendedora vem da palavra empreender, aquele que
empreende. Considero-me um executor, aquele que executa, faz acontecer.
3) Como você age quando está sob pressão?
Tomo decisões rápidas e focadas devido ao grande número de informações que me
cerco diariamente.
4) Como você reage a mudanças e a novos desafios?
Natural, as mudanças nos fazem crescer como indivíduo já que os desafios sempre
serão uma constante em nossa vida.
5) Você analisa muito as situações antes de tomar decisões?
Sim.
6) Como você reage ao passar por adversidades? Quando suas
expectativas são quebradas?
As expectativas são quebradas quando fatores externos que não estão sob controle
ou quando a falta de conhecimento. Ex: clima, precisamos ter conhecimento qual a
influência dos eventos El Niño, La Niña, que afetam diretamente a produção
agrícola, guerras.
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7) Você se considera uma pessoa positiva?
Racional.
8) Em sua opinião, qual a importância dos desafios para a construção do
aprendizado?
Os desafios e passagem por eles é o que nos torna mais fortes, mais racional, mais
qualificado para os próximos desafios, simples assim.
9) Você tem tendências a arriscar mesmo quando as consequências
possam ser negativas?
Não, sou extremamente conservador, tomo decisões após ter contato com o maior
número possível de informações, quem tem tendência a arriscar é o empreendedor
e como já escrevi acima, sou executor.
10) O que você espera nos próximos anos da economia e dos mercados?
O Brasil é um excelente país, tudo tem que ser feito ou refeito, rodovias, ferrovias,
hidrovias e aerovias para diminuir o custo Brasil, portos, logística, distribuição,
descarte de veículos usados e reintrodução na economia através da reciclagem via
siderúrgica, organização política, reorganização das leis, reforma tributária,
saneamento básico, solidificar a lei de responsabilidade fiscal para todos os agentes
públicos, ninguém está acima da lei, reavaliar o que se ensina nas escolas e
universidades para um mundo em movimento frenético, é um mar de oportunidades,
11) Você muda de opinião quando necessário?
Sim.
12) Como você faz para manter o foco nos objetivos, mesmo quando as
coisas não estão de acordo com suas expectativas?
Saber gerenciar é ter controle de dados importantes para a atividade e saber liderar
é ser um exemplo de pessoa responsável, firme, ético, entender como cada
colaborador age e ajuda-lo nas adversidades orientando-o.
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13) Você como líder, procura mostrar sempre o lado positivo de cada
situação, ou acha importante que os colaboradores estejam “cientes” das
dificuldades?
Ambas situações devem ser repassadas para que os colaboradores tenham ciência
da realidade.
14) Em sua opinião, qual seria a melhor saída nos momentos de crise ou
dificuldades?
Procurando criar sempre, tirando o “S” da palavra crise a resposta é a mesma.
15) Você sabe o que é resiliência?
Não.
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Setor responsável: Diretoria.
1) Qual o número aproximado de funcionários no seu setor?
Em torno de 205
2) Você se considera uma pessoa empreendedora?
Sim, sou idealizador deste projeto que deu certo. Hoje tem mais de 40 anos e estou
sempre em busca de novas oportunidades.
3) Como você age quando está sob pressão?
Para quem está há mais de 50 anos no mercado como eu, é normal reagir com
calma.
4) Como você reage a mudanças e a novos desafios?
Sempre procuro identificar oportunidades.
5) Você analisa muito as situações antes de tomar decisões?
Sim, eu sou um homem estudioso, gosto de analisar os prós e contras.
6) Como você reage ao passar por adversidades? Quando suas
expectativas são quebradas?
Hoje eu sei que essas situações são diárias e estou preparado para tal.
7) Você se considera uma pessoa positiva?
Sim, sempre.
8) Em sua opinião, qual a importância dos desafios para a construção do
aprendizado?
Bom. Acho que se não fossem os desafios e eu não me sentia preparado e capaz
como me sinto hoje.
9) Você tem tendências a arriscar mesmo quando as consequências
possam ser negativas?
Sim, eu analiso e estudo muito as situações e sou corajoso, gosto de arriscar.
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10) O que você espera nos próximos anos da economia e dos mercados?
Sabemos que o mercado está em retração, e a previsão é de dificuldades, porém
acredito que seja um bom momento para encontrar novas oportunidades, com
sabedoria.
11) Você muda de opinião quando necessário?
Sim.
12) Como você faz para manter o foco nos objetivos, mesmo quando as
coisas não estão de acordo com suas expectativas?
Como já falei, eu estudo, leio e me preparo muito. Tento sempre manter a calma,
conto com ajuda da minha equipe que julgo ser muito bem preparada.
13) Você como líder, procura mostrar sempre o lado positivo de cada
situação, ou acha importante que os colaboradores estejam “cientes” das
dificuldades?
Acho importante ser transparente, porém com cautela, sem transferir
responsabilidades.
14) Em sua opinião, qual seria a melhor saída nos momentos de crise ou
dificuldades?
Sabedoria, positividade, estudo e boa vontade.
15) Você sabe o que é resiliência?
Sim, leio sempre sobre o tema.
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Setor responsável: Pneus (venda e Recapadora).
1) Qual o número aproximado de funcionários no seu setor?
Um total de 55 entre vendas e recapadora.
2) Você se considera uma pessoa empreendedora?
Sim
3) Como você age quando está sob pressão?
Busco informações e encontro um meio para resolver a situação.
4) Como você reage a mudanças e a novos desafios?
Procuro me situar no panorama e parto para a ação.
5) Você analisa muito as situações antes de tomar decisões?
Procuro estar certo do que vou fazer é correto
6) Como você reage ao passar por adversidades? Quando suas
expectativas são quebradas?
Sempre busco nas adversidades oportunidade de evolução no aprendizado.
7) Você se considera uma pessoa positiva?
Sempre.
8) Em sua opinião, qual a importância dos desafios para a construção do
aprendizado?
Todo o desafio para mim é oportunidade.
9) Você tem tendências a arriscar mesmo quando as consequências
possam ser negativas?
Procuro sempre trabalhar com risco visível.
10) O que você espera nos próximos anos da economia e dos mercados?
Que os ajustes para termos uma economia estável, porém serão mais retraídos.
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11) Você muda de opinião quando necessário?
Se realmente for convencido que estou errado.
12) Como você faz para manter o foco nos objetivos, mesmo quando as
coisas não estão de acordo com suas expectativas?
Meus objetivos são bem definidos. Quanto mais complicado o mercado, mais temos
que nos dedicar.
13) Você como líder, procura mostrar sempre o lado positivo de cada
situação, ou acha importante que os colaboradores estejam “cientes” das
dificuldades?
Todos tem que conhecer a realidade, porém temos a obrigação de direcioná-los
para caminhos mais sólidos e que possam buscar fechamento dos negócios.
14) Em sua opinião, qual seria a melhor saída nos momentos de crise ou
dificuldades?
Foco e direcionamento.
15) Você sabe o que é resiliência?
Não.
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Setor responsável: Pneus (Recapadora).
1) Qual o número aproximado de funcionários no seu setor?
30 pessoas
2) Você se considera uma pessoa empreendedora?
Sim.
3) Como você age quando está sob pressão?
Com paciência. Analiso a situação antes da tomada de decisão.
4) Como você reage a mudanças e a novos desafios?
Tudo o que for para melhorar e somar é bem vindo.
5) Você analisa muito as situações antes de tomar decisões?
Sim, pelo menos tento agir com a razão.
6) Como você reage ao passar por adversidades? Quando suas
expectativas são quebradas?
Primeiramente tento verificar onde errei, para não cometer os mesmo erros no
futuro.
7) Você se considera uma pessoa positiva?
Sim! Precisamos estar bem para motivar a equipe.
8) Em sua opinião, qual a importância dos desafios para a construção do
aprendizado?
Os desafios sempre nos mostram uma maneira melhor de crescer.
9) Você tem tendências a arriscar mesmo quando as consequências
possam ser negativas?
Temos que arriscar sempre, mas para isso precisamos medir as consequências.
10) O que você espera nos próximos anos da economia e dos mercados?
71
Espero que realmente melhore, temos potencial para ser uma economia forte e
independente, temos um mercado muito grande para atuar.
11) Você muda de opinião quando necessário?
Claro! Nem sempre estamos certos ou somos donos da verdade.
12) Como você faz para manter o foco nos objetivos, mesmo quando as
coisas não estão de acordo com suas expectativas?
Primeiro focar em coisas realmente importantes, eliminando coisas que não
agregam valor ao negócio. Ter foco positivo.
13) Você como líder, procura mostrar sempre o lado positivo de cada
situação, ou acha importante que os colaboradores estejam “cientes” das
dificuldades?
É importante que eles saibam das dificuldades para poderem agir com consciência,
mas sempre com foco nos objetivos.
14) Em sua opinião, qual seria a melhor saída nos momentos de crise ou
dificuldades?
Não desanimar, momento de crise sempre teremos, o importante é saber passar por
ela com os pés no chão.
15) Você sabe o que é resiliência?
Capacidade de se adaptar as mudanças.
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Setor responsável: Serviços (Oficina Mecânica, retifica e chapeação).
1 ) Qual o número aproximado de funcionários no seu setor?
93 pessoas
2) Você se considera uma pessoa empreendedora?
De certa maneira sim.
3) Como você age quando está sob pressão?
Organizo as atividades para alcançar o objetivo.
4) Como você reage a mudanças e a novos desafios?
Tenho certa resistência.
5) Você analisa muito as situações antes de tomar decisões?
Somente se é uma situação nova.
6) Como você reage ao passar por adversidades? Quando suas expectativas
são quebradas?
No primeiro momento desanimo, mas depois busco informações para não acontecer
novamente.
7) Você se considera uma pessoa positiva?
Dependendo da situação não.
8) Em sua opinião, qual a importância dos desafios para a construção do aprendizado? Gosto de desafios, fico motivado.
9) Você tem tendências a arriscar mesmo quando as consequências
possam ser negativas?
Sim, pela experiência.
10) O que você espera nos próximos anos da economia e dos mercados?
73
Acredito que os próximos anos serão de reestruturação da economia, os resultados
imediatos serão ruins, mas no longo prazo colheremos os frutos.
11) Você muda de opinião quando necessário?
Acredito que na maioria das vezes.
12) Como você faz para manter o foco nos objetivos, mesmo quando as
coisas não estão de acordo com suas expectativas?
Mudar a forma de trabalhar, reavaliar as atividades e resultados.
13) Você como líder, procura mostrar sempre o lado positivo de cada
situação, ou acha importante que os colaboradores estejam “cientes” das
dificuldades?
Repassar a realidade com otimismo parece ser adequado.
14) Em sua opinião, qual seria a melhor saída nos momentos de crise ou
dificuldades?
Planos alternativos, diferenciação em relação ao mercado.
15) Você sabe o que é resiliência?
Sim, facilidade de se adaptar em novas situações.
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Setor responsável: Administrativo (contabilidade/ crédito e cobrança).
1) Qual o número aproximado de funcionários no seu setor?
18.
2) Você se considera uma pessoa empreendedora?
Não.
3) Como você age quando está sob pressão?
A primeira vista com rejeição, aos poucos me acostumo com a ideia.
4) Como você reage a mudanças e a novos desafios?
Com muita atenção.
5) Você analisa muito as situações antes de tomar decisões?
Nem sempre. Existe alguma situação que não temos tempo para pensar muito.
6) Como você reage ao passar por adversidades? Quando suas
expectativas são quebradas?
-- sem resposta--
7) Você se considera uma pessoa positiva?
Sim, sempre.
8) Em sua opinião, qual a importância dos desafios para a construção do
aprendizado?
Desafios fazem parte do dia-a-dia de um líder e também dos liderados.
9) Você tem tendências a arriscar mesmo quando as consequências
possam ser negativas?
Nem sempre.
10) O que você espera nos próximos anos da economia e dos mercados?
Esperamos momentos tão difíceis quanto o que estamos passando agora.
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11) Você muda de opinião quando necessário?
Sim, quando julgo que houve erro da minha parte.
12) Como você faz para manter o foco nos objetivos, mesmo quando as
coisas não estão de acordo com suas expectativas?
Além de manter o foco nos objetivos, precisamos encontrar soluções para as
adversidades.
13) Você como líder, procura mostrar sempre o lado positivo de cada
situação, ou acha importante que os colaboradores estejam “cientes” das
dificuldades?
Acho importante mostrar sempre o lado positivo de cada situação.
14) Em sua opinião, qual seria a melhor saída nos momentos de crise ou
dificuldades?
Acho que precisamos primeiramente identificar os problemas para reconhecer a
solução.
15) Você sabe o que é resiliência?
Entendo como capacidade de se adaptar a situação adversa.
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Setor responsável: Peças.
1) Qual o número aproximado de funcionários no seu setor?
18
2) Você se considera uma pessoa empreendedora?
Não.
3) Como você age quando está sob pressão?
Me sinto nervoso, mas tento resolver da melhor maneira.
4) Como você reage a mudanças e a novos desafios?
Tenho um pouco de resistência de início, mas depois tento me adaptar da melhor
maneira.
5) Você analisa muito as situações antes de tomar decisões?
Sim, bastante.
6) Como você reage ao passar por adversidades? Quando suas
expectativas são quebradas?
De início fico decepcionado, mas tento resolver da melhor maneira.
7) Você se considera uma pessoa positiva?
Sim.
8) Em sua opinião, qual a importância dos desafios para a construção do
aprendizado?
Através deles, adquirimos experiência profissional.
9) Você tem tendências a arriscar mesmo quando as consequências
possam ser negativas?
Não, sou mais metódico.
10) O que você espera nos próximos anos da economia e dos mercados?
77
Tempos difíceis, porém para o meu setor pode ser relativamente bom, já que com a
diminuição das vendas, aumenta o número de reparos, consertos e manutenção dos
veículos.
11) Você muda de opinião quando necessário?
Sim.
12) Como você faz para manter o foco nos objetivos, mesmo quando as
coisas não estão de acordo com suas expectativas?
Tento focar nos resultados.
13) Você como líder, procura mostrar sempre o lado positivo de cada
situação, ou acha importante que os colaboradores estejam “cientes” das
dificuldades?
Costumo deixar todos cientes.
14) Em sua opinião, qual seria a melhor saída nos momentos de crise ou
dificuldades?
Foco nos objetivos.
15) Você sabe o que é resiliência?
Não.
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Setor responsável: Recursos Humanos.
1) Qual o número aproximado de funcionários no seu setor?
5
2) Você se considera uma pessoa empreendedora?
Sim
3) Como você age quando está sob pressão?
Tento resolver as coisas da melhor forma possível.
4) Como você reage a mudanças e a novos desafios?
Se for pra melhorar, normalmente.
5) Você analisa muito as situações antes de tomar decisões?
Sim
6) Como você reage ao passar por adversidades? Quando suas
expectativas são quebradas?
Tento aceitar de forma positiva para o crescimento
7) Você se considera uma pessoa positiva?
Sim, gosto de mudanças.
8) Em sua opinião, qual a importância dos desafios para a construção do
aprendizado?
É de suma importância a continuidade do aprendizado, não podemos ficar no
básico, precisamos sempre ser acima da média.
9) Você tem tendências a arriscar mesmo quando as consequências
possam ser negativas?
Não gosto de arriscar, sempre tenho em mente o que é certo.
10) O que você espera nos próximos anos da economia e dos mercados?
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Estamos passando por uma crise, precisamos fazer as coisas com cautela, o que
tudo indica é que a crise vai permanecer por mais algum tempo.
11) Você muda de opinião quando necessário?
Se minha decisão foi tomada de forma errônea, mudo sim.
12) Como você faz para manter o foco nos objetivos, mesmo quando as
coisas não estão de acordo com suas expectativas?
Não devemos perder o foco é necessário sempre rever os objetivos.
13) Você como líder, procura mostrar sempre o lado positivo de cada
situação, ou acha importante que os colaboradores estejam “cientes” das
dificuldades?
Como líder, precisamos sempre motivar de forma positiva, de uma outra forma
passar também as dificuldades.
14) Em sua opinião, qual seria a melhor saída nos momentos de crise ou
dificuldades?
Conviver com ela e aprender superando as dificuldades.
15) Você sabe o que é resiliência?
Não.