prÁticas de recrutamento e selecÇÃo: um estudo de...

Clara Neves

PRÁTICAS DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO:

Um Estudo de Caso na Empresa LOD Consultoria

Universidade Politécnica

A POLITÉCNICA

MAPUTO

2008

Clara Neves

PRÁTICAS DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO:

Um Estudo de Caso na Empresa LOD Consultoria

Monografia apresentada à Escola Superior de

Gestão, Ciências e Tecnologias da Universidade

Politécnica, como parte dos requisitos para a

obtenção do grau de Licenciada em Psicologia das

Organizações e do Trabalho.

Tutora: Dra Andrea Folgado Serra

MAPUTO

2008

Parecer do tutor:

Eu, Andrea Folgado Serra, Tutora da Monografia de Licenciatura da estudante Clara

Nina A. Neves, intitulada “Práticas de Recrutamento e Selecção: Um Estudo de Caso na

Empresa LOD Consultoria”, outorgo à mesma a minha apreciação favorável.

Por estes motivos, considero o presente trabalho de Licenciatura da candidata, apto para

ser submetido à avaliação e defesa pública perante o Júri nomeado para o efeito.

Maputo, 29 de Fevereiro de 2008

_________________________

Andrea Folgado Serra

Às minhas filhas, Annika e Charissa

Marques, que são a minha luz e alegria, a

minha grande inspiração e o motivo de tanta

força para alcançar o infinito,

Ao meu marido, Fernando Marques, que

me motivou a lutar pelo o que quero,

Á minha mãe, Isabel Tovela (in memorian),

meu anjo da guarda, que não viveu para ver

a realizaçao de um sonho, um projecto em

conjunto, que ela ajudou a inicar e que me

apoio com toda força, amor e carinho!

AGRADECIMENTOS

• À Dra. Andrea Serra, o meu agradecimento muito especial pelo apoio, orientação,

disponibilidade infinita, amizade e compreensão. A sua contribuição e orientação

na realização deste trabalho fizeram com que a concretização deste trabalho se

tornasse mais fácil.

• À Denisse Alcobia Reves, pela sua amizade, disponibilidade e incentivo. Claro,

não podendo deixar de lado a sua contribuição directa na revisao ortográfica deste

trabalho.

• À Marta Madeira, não sei se este trabalho sairia tão cedo, se não fosse pelo seu

incentivo, chamadas incessantes a todo momento e palavras amigas e

encorajadoras.

• À Mónica Marques, pela sua disponibilidade em apoiar na recolha de informação,

compreensão e grande amizade.

• À Karin Burgman, pela autorização para realizar este estudo na LOD, sem a qual

não seria possível fazer este trabalho e pela experiência adquirida no campo.

• A todos que contribuiram directo ou indirectamente na realização e conclusão

deste trabalho.

RESUMO

A Presente pesquisa científica teve como objectivo a análise das práticas de

Recrutamento e Selecção na Empresa LOD Consultoria. Os objectivos Específicos foram

a identificação e descrição das práticas de Recrutamento e Selecção adoptadas pela

empresa e a comparação das mesmas com as apresentadas na Literatura. O resultado do

estudo revelou que a empresa de consultoria emprega práticas actualizadas e

recomendadas pela literatura e procede profissionalmente perante o processo todo de

Recrutamento e Selecção

Palavras-chave: Recrutamento e Selecção, Recursos Humanos, Talento, LOD Consultoria

ABSTRACT

The present scientific research had has its main objective the analysis of the practices of

Recruitment and Selection at LOD Consulting. The specific objectives of this research

where to identify and describe the practices of Recruitment and Selection employed by

the consulting agency and compare the same with the revised literature. The study

showed that the Recrutment agency procedes in a professional manner and employs

updated practices of recrutment and Selection of which are also recommended in the

revised literature.

Key-words: Recruitment and Selection, Human Resources, Talent, LOD Consultoria

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Variáveis do meio que influem na missão e práticas da empresa................................. 11

Figura 2: Interacção entre o mercado de RH e as organizações.................................................. 16

Figura 3: Sequência de acções para a Planificação do Recrutamento......................................... 17

Figura 4: As três fases de planeamento do recrutamento............................................................. 18

Figura 5: Segmentação do mercado de RH................................................................................. 19

Figura 6: Fontes de recrutamento no mercado de RH.................................................................. 20

Figura 7: Fluxograma de recrutamento e selecção....................................................................... 22

Figura 8: Abordagem indirecta empresa-mercado....................................................................... 26

Figura 9: Abordagem directa empresa-mercado .......................................................................... 26

Figura 10: Elação de custo e tempo das técnicas de recrutamento .............................................. 27

Figura 11: Indicadores para a avaliação do Processo de Recrutamento....................................... 28

Figura 12: Coeficientes de validade para alguns procedimentos usados em selecção obtidos na

meta análise de Schmidt e Hunter (1998)............................................................................. 46

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Evolução da diferenciação competitiva ...................................................................12

Tabela 2: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno ................................................24

Tabela 3: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo................................................27

Tabela 4: Resultados do Processo de Selecção para as organizações e para as pessoas..........44

Tabela 5: Frequência e percentagem de citação à utilização de testes em selecção por uma

amostra de 33 psicólogos de empresas em São Paulo, Brasil (2003)...............................50

ABREVIATURAS

CV Curriculum Vitae GRH Gestão de Recursos Humanos

LOD Leadership and Organizational Development R&S Recrutamento e Seleção

RH Recursos Humanos

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................................................1

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO.................................................................................................................2 1.2 OBJECTIVOS.............................................................................................................................................5 1.3 JUSTIFICATIVA .........................................................................................................................................5 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .....................................................................................................................7

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................................................8

2.1 EVOLUÇÃO DA ÁREA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS....................................................................8 2.2 SUBSISTEMA DE RECRUTAMENTO..........................................................................................................12

2.2.1 Conceito de Recrutamento ..........................................................................................................14 2.2.2 Planeamento do Recrutamento....................................................................................................17 2.2.3 O Processo de Recrutamento ......................................................................................................21 2.2.4 Tipos de Recrutamento................................................................................................................23 2.2.5 Avaliação do Recrutamento.........................................................................................................28

2.3 SUBSISTEMA DE SELECÇÃO DE PESSOAL...............................................................................................29 2.3.1 Conceito de Selecção...................................................................................................................31 2.3.2 O Processo de Selecção...............................................................................................................32 2.3.3 Métodos de Selecção ...................................................................................................................35

2.3.3.1 Entrevistas ..............................................................................................................................36 2.3.3.2 Assessment Centre..................................................................................................................40 2.3.3.3 Provas ou testes de conhecimentos ou capacidades................................................................41 2.3.3.4 Testes Psicológicos.................................................................................................................42 2.3.3.5 Técnica de Simulação .............................................................................................................43 2.3.3.6 Selecção por competências .....................................................................................................43

2.3.4 Avaliação dos Resultados da Selecção........................................................................................43 2.4 ESTUDOS E PESQUISAS SOBRE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO................................................................45

3 MÉTODO......................................................................................................................................................52

3.1 TIPO DE INVESTIGAÇÃO.........................................................................................................................52 3.2 UNIDADE DE OBSERVAÇÃO EMPÍRICA ...................................................................................................53 3.3 INTRUMENTOS.......................................................................................................................................54 3.4 PROCEDIMENTOS...................................................................................................................................54

4 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE R&S NA LOD CONSULTORIA ..... ....................................................56

5 DISCUSSÃO .................................................................................................................................................64

6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ................................................................................................................68

REFERÊNCIAS.....................................................................................................................................................70

ANEXO 1 – INSTRUMENTO DE PESQUISA...................................................................................................73

ANEXO 2 – PERFIL PSICOPROFISSIONAL...................................................................................................74

ANEXO 3 – MONOGRAFIA DE FUNÇÃO .......................................................................................................75

ANEXO 4 – ENTREVISTA BASEADA EM COMPETÊNCIAS....... ...............................................................76

ANEXO 5 – PERFIL DO CANDIDATO .............................................................................................................77

Clara Neves

PRÁTICAS DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO: Um Estudo de Caso na Empresa LOD Consultoria

1

1 INTRODUÇÃO

A base da excelência empresarial em plena era do conhecimento, tem sido o elemento

humano. A globalização, o desenvolvimento tecnológico, a mudança e transformação da

sociedade mostram que a capacidade de sobrevivência das empresas depende forte e

directamente das habilidades e características das pessoas que nelas trabalham. E que, num

mundo de intensa mudança, as empresas precisam rápida e decisivamente reorientar os seus

rumos, mudar processos, modificar produtos e serviços, alterar estratégias, utilizar novas

tecnologias, conhecer as aspirações dos clientes, compreender as armadilhas dos concorrentes e

saber “surfar nas ondas” do mercado. (Chiavenato, 2006)

Para que as empresas consigam fazer face aos aspectos acima mencionados é

fundamental que elas saibam agregar valores humanos e integrá-los nas suas actividades. É

extremamente importante que elas consigam ir ao mercado buscar talentos, pessoas que

reúnam condições para as ajudar a “navegar” subtilmente no mercado competitivo como o de

hoje.

Nesta perspectiva e olhando para este contexto, o subsistema de provisão de recursos

humanos torna-se o principal foco e fonte de aquisição do tão procurado talento, ou seja,

segundo Chiavenato (2006, p.11) constitui “a fonte inesgotável desses valores e talentos

humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso da empresa moderna”.

A área de Recrutamento e Selecção (R&S) tornou-se agora no elo principal de aquisição

de parceiros que ajudarão as organizações a alcançar a tão almejada competitividade

empresarial e que permitirá a permanência das empresas num mercado onde as mudanças são

contínuas e aceleradas e onde predominam as incertezas, problemas e ameaças.

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2

1.1 Problema de Investigação

Tendo em consideração que as empresas estão enquadradas num mercado de grande

competitividade, onde se vêem obrigadas a produzir produtos diversificados de qualidade,

como forma de responder às expectativas dos seus clientes e simultaneamente garantirem a sua

permanência no mercado, estas precisam procurar e ter profissionais que as tornarão capazes

de alcançar os seus objectivos. Para tal, as palavras de ordem serão talento e conhecimento, e

estas devem olhar primeiramente para o seu sistema de R&S e também para os métodos usados

pela empresa para os reter.

Para Castro et al.. (2002) nestes momentos é necessário usar todas as armas que o

mercado dispõe ao seleccionador, não só as novas técnicas e tecnologias mas é ainda

necessário “compreender o paradigma do mundo do trabalho. A empresa deve-se tornar num

lugar de desejo para os profissionais de talento e para tal, a área de Recursos Humanos (RH)

deve preocupar-se em construir a “marca do empregador”.

A responsabilidade, compromisso e amplitude de actuação faz do processo de R&S um

verdadeiro centro nervoso de uma empresa moderna e uma empresa com seleccionadores que

assumem as características, acima mencionadas, poderá construir a “marca do empregador”.

Tornou-se também importante que os colaboradores estejam não só tecnicamente

qualificados mas, comprometidos com os objectivos, metas e valores da organização, para que

elas sobrevivam.

Um dos veículos para alcançar os objectivos e concretizar as expectativas da

organização com sucesso é o departamento de RH. Este, deve apoiar os Gestores e chefias na

procura de indivíduos que irão contribuir no alcance da estratégia já traçada, apoiando e

orientando as chefias de linha.

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3

O mercado hoje obriga as empresas a tornarem a área de R&S num elemento

estratégico para poderem atrair e reter talentos na organização. Segundo Castro et al.. (2002) é

de extrema importância que se efectuem mudanças rápidas e profundas na forma tradicional de

actuação. Para este autor, o desempenho e o diferencial das organizações estão estritamente

relacionados com a capacidade dos profissionais de RH da empresa de atrair e reter talentos.

Caso estes profissionais não consigam fazer esta conexão as empresas não terão a capacidade

de sobreviver e crescer. Neste momento tornou-se fundamental que as empresas e,

principalmente, a área de R&S mudem o seu foco de actuação.

É de conhecimento empírico que em Moçambique, a contratação de colaboradores de

forma não clara se tem tornado numa prática de actuar nas organizações. Este comportamento

advém da falta de conhecimento, consciência e sensibilização da importância do R&S para as

mesmas.

A Leadership and Organization Development, mais conhecida por LOD, empresa

objecto deste estudo, de capitais moçambicanos, esta vocacionada para a área de RH e

desenvolvimento organizacional, e tem como uma das suas actividades o R&S através do

outsourcing1. A sua experiência de actuação no contexto moçambicano, poderá contribuir para

uma discussão académica e científica no âmbito das práticas de R&S. Visto a mesma estar

inserida num contexto de trabalho Moçambicano, com experiencia e conhecimento deste

mercado, tornou-se interessante ver se esta empresa de consultoria empregua as práticas de

R&S expressas na literatura.

Em algumas empresas é comum encontrar gestores de RH que não possuem nenhum

conhecimento em gestão de RH e/ou mesmo experiência na área. As chefias não vêem a

necessidade de se informar mais sobre a gestão de RH, pois, não atribuem a este o devido

valor, chegando a acreditar que qualquer um pode gerir os RH, as próprias empresas (os

Executivos/ Chefias Máximas) não priorizam o factor RH.

1 Outsorcing é a contratação de uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos. (Dicionario RH, www.guiarh.com.br/dicionário2.htm, acesso em 02/05/08)

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4

O outro comportamento já considerado também um modus vivendi no meio

organizacional Moçambicano é a contratação através do nepotismo/Lobby/Cunha, como é

diversificadamente designado. É fundamental que se traga à luz o efeito nefasto que este tipo

de contratação pode gerar nas organizações. É compreensivo e natural que se queira ajudar o

próximo, mas esta ajuda, não pode prejudicar não só a sobrevivência da própria empresa mas,

o bem estar e segurança dos seus clientes internos e externos não pode ditar a falta de

profissionalismo largamente identificado dentro das organizações.

A falta de definição de critérios de R&S, de preparação para entrevistas e de outros

materiais de consulta fundamentais num processo desta natureza (descrições de funções, perfis

psicoprofissionais) inibem a selecção de candidatos adequados, pois, estes são avaliados e

seleccionados com base em critérios não preponderantes para o posto.

Estes factores fazem com que as organizações percam, tempo e dinheiro numa procura

insensata, dispendiosa e sem sucesso; estas não aproveitam um dos instrumentos mais

importantes à sua disposição que as pode auxiliar no alcança do tão ansiado sucesso

empresarial.

O R&S tem vindo a ser um grande alvo de debates mundialmente devido ao grande nível

de exigência que as empresas e, principalmente os RH, têm sofrido nas ultimas décadas. A

globalização trouxe consigo muitas mudanças e avanços tecnológicos contínuos que tornaram

o capital intelectual no principal recurso empresarial. Segundo Chiavenato (2006), hoje, as

pessoas tornaram-se na vantagem competitiva para as empresas que as sabem gerir; deixaram

de ser o recurso organizacional mais importante para se tornarem no principal parceiro de

negócio.

Neste sentido, o problema que se coloca para o presente estudo é: Que práticas de

Recrutamento e Selecção são adoptadas na empresa LOD Consulting?

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5

1.2 Objectivos

Objectivo Geral:

• Analisar as práticas de Recrutamento e Selecção na Empresa LOD Consulting;

Objectivos Específicos:

• Identificar e descrever as práticas de Recrutamento e Selecção adoptadas pela

empresa;

• Comparar as práticas de Recrutamento e Selecção empregues pela empresa com

as apresentadas na Literatura.

1.3 Justificativa

Chiavenato (2004, 2006), Camara et al. (2001), Torrigton (2005), Caetano et al. (2002)

são unânimes em afirmar que o processo de R&S é hoje uma área de extrema importância para

as organizações. É através deste que as empresas asseguram o seu crescimento, sobrevivência e

permanência no mercado.

A fraca aderência das empresas Moçambicanas às boas práticas de R&S é um dos

motivos que levou à escolha deste tema. Este trabalho procura despertar a importância e “arma

estratégica” que a adopção das boas práticas de R&S pode ser para as organizações e como

estas podem também garantir o crescimento, sobrevivência e permanência das mesmas no

mundo globalizado e no mercado competitivo de hoje.

Várias foram as empresas que tiveram um ciclo de vida curto no mercado Moçambicano

o que leva a questionar se o motivo do encerramento das mesmas não estará ligado aos seus

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6

RH. Castro et al. (2002) afirma que hoje em dia não basta estar em primeiro lugar no meio dos

consumidores e clientes, é necessário que as organizações procurem também ser a preferencial

para os profissionais e que elas sejam as que os profissionais se identificam e queiram trabalhar

e fazer parte delas.

É de conhecimento empírico que em Moçambique as empresas não dão o devido valor

aos preparativos para uma entrevista e não procuram empregar técnicas adequadas para cada

recrutamento. Visto que o processo de R&S é um dos veículos através do qual as organizações

interagem com o meio externo/mercado tornou-se fundamental que elas assumam uma postura

que as tornem uma marca de preferência. Os meios, métodos e técnicas de recrutamento

empregues por elas podem também determinar a sua imagem perante profissionais

competentes.

Quando uma organização emprega instrumentos e técnicas desenvolvidas e adopta

políticas actualizadas e viradas para o profissional, mostra que valoriza o talento e que é

profissional e torna-se numa empresa de desejo. Sendo desta forma fundamental salientar a

importância que o contacto que esta estabelece durante o processo de R&S e a forma como irá

conduzir o mesmo pode provocar impacto tanto negativo ou positivo.

Até agora são poucos os trabalhos ligados à área de aprovisionamento de RH feitos em

Moçambique. Neste trabalho irá fazer-se uma descrição de um processo de Recrutamento e

Selecção em Outsourcing, o que, por um lado proporcionará a muitos a oportunidade de saber

como é conduzido um processo destes através de uma empresa de recrutamento e por outro, a

oportunidade de ver umas das formas de se fazer um recrutamento.

Este trabalho pode também servir de instrumento e referência para os estudantes recém

formados ou mesmo ainda em formação que queiram saber como é feito um recrutamento e

selecção e como são aplicadas as técnicas na realidade do contexto Moçambicano.

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7

Por outro lado, o fraco trabalho científico em Moçambique sobre o tema também não

permite a difusão e debate deste tema junto das organizações, pelo que esta pesquisa tem

também esse propósito.

1.4 Estrutura do Trabalho

O presente trabalho esta sub-dividido em 6 capítulos, incluindo a presente introdução

onde se precede à delimitação do problema de investigação, a apresentação dos objectivos e a

justificativa.

No capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica, incluindo a historia da evolução

das empresas e a área de RH. Apresenta-se também os principais conceitos, fases e técnicas

associadas aos processos de R&S.

No capítulo 3, apresenta-se a metodologia usada para a realização do estudo, o tipo de

instrumento aplicado para a recolha de dados e o tipo de abordagem adoptada. Procede-se

também a uma breve explicação sobre o tipo de unidade empírica observada.

No capítulo 4, procede-se à apresentacao dos resultados do estudo, com base na

descrição de um estudo de caso de uma empresa, relativamente às suas práticas de R&S.

No capitulo 5, Faz-se a discussao e confrontação dos principais resultados do estudo de

caso com os conceitos e técnicas apresentados na literatura revisada.

No sexto e último capítulo tecem-se as principais conclusoes da pesquisa, deixando-se

algumas recomendações à empresa estudada e a futuros investigadores.

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8

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Evolução da Área de Gestão de Recursos Humanos

Para se fazer uma abordagem sobre o R&S é fundamental que se debruce na história e na

evolução das empresas e especificamente da área de RH ao longo dos anos.

A área de RH tem vindo a alcançar novos contornos na sua forma e na sua área de

actuação devido à dinâmica organizacional vivida na actualidade, consequência das rápidas e

tempestuosas mudanças que decorreram ao longo do tempo. De acordo com Caetano et al.

(2002) esta ganhou um papel preponderante na construção da competitividade e qualidade que

as organizações procuram alcançar como forma de garantir a sua sobrevivência e

desenvolvimento no contexto actual.

No mercado competitivo em que as empresas estão inseridas, foi sempre importante elas

se destacarem umas das outras, e esta saliência só podia ser notável através da diferenciação

competitiva e para que se conseguisse este feito, foi necessário as empresas apoiarem os seus

RH no alcance da mesma. Este apoio consistiu na adopção de novas técnicas e estilos de

gestão, no enquadramento dos seus RH em cada contexto que se encontravam, entre muitos

outros processos. (Castro et al.., 2002)

Segundo Castro et al.. (2002), até 1950, a diferenciação competitiva nas empresas era

identificada através de invenções, tais como, a criação de máquinas, produtos ou mesmo a

criação de um processo novo de como fazer as coisas de forma eficiente. Nesta época, de

acordo com Peretti (2001) vê-se o início da organização sistemática de trabalho. O trabalho

passa então a ser organizado de acordo com novos métodos. Com a influência dos estudos

feitos por Elton Mayo nos anos 40 as empresas vêem a necessidade de mudar a sua atitude

perante os seus trabalhadores, e aqui experimentam-se as políticas de relações humanas. As

máquinas e as paredes deixam de ser cinzentas e são atribuídas cores mais vivas e alegres que

influenciam o modo de gerir as empresas.

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9

Nesta mesma época observa-se também o surgimento de outros trabalhos como os de

Douglas MecGregor, com a teoria X e Y assim como a teoria de necessidades de Maslow e a

de Herzberg sobre a satisfação no trabalho. Estas teorias mudaram muito a relação entre os

trabalhadores e os empregadores e, consequentemente, geram um impacto na diferenciação

competitiva das empresas. ( Peretti, 2001)

Com as rápidas mudanças e a introdução da tecnologia científica o mundo viu nascer um

novo factor de diferenciação competitiva. Este residia na pesquisa; as empresas começaram a

ver não só, a necessidade de inventar novas máquinas e produtos mas de estar envolvidas em

trabalhos de pesquisa para melhorar os seus produtos e forma de estar e funcionar no mercado.

Evidenciando-se estas necessidades nas empresas, as expectativas em relação ao trabalhador

também mudaram. Segundo Peretti (2001), estas funções exigiam um nível de instrução

elevado. O nível médio de qualificações subiu e os funcionários viram também uma

modificação nas suas aspirações. De acordo com Chiavenato (2006), este esforço empresarial

trouxe consigo outras consequências. Os colaboradores adquiriram também outras expectativas

tais como: exigência de melhores condições gerais de trabalho e de aplicação das novas

habilidades adquiridas.

Devido à pesquisa e novas invenções as empresas começaram a introduzir produtos

novos cada vez mais complexos e melhorados no mercado internacional e a capacidade

financeira automaticamente tornou-se no novo factor de diferencial competitivo. Nos anos 70

as empresas procuram conquistar novos clientes e vender mais, penetrando em novos

mercados. Estas movimentaram milhões de Recursos e tornaram-se multinacionais. (Castro et

al.., 2002)

Entre 1970 e 1980 as empresas continuam na sua busca de conquista financeira e

movimentação de recursos num mercado feroz e competitivo. Estas começam a produzir os

mesmos produtos com marcas diferentes e a transmitir a ideia de “Talhado à medida”. Só que

apenas esta atitude não bastava, pois, todas as empresas seguiram a mesma linha, vendo-se

Clara Neves


10

assim a necessidade de buscar algo mais, como forma de diferenciação. As empresas

procuraram algo especial que pudesse atribuir às diversas marcas uma distinção, dai a

introdução do ISO2, a grande afluência e a adesão à certificação de qualidade, saindo deste

modo da variável apenas quantitativa e passando às variáveis qualitativa e quantitativa.

(Castro et al.. 2002)

Este não foi o fim, pois, os desafios para as empresas foram se tornando cada vez mais

acirrados. De acordo com Castro et al.. (2002) o mercado volta a ver uma nova forma de

diferencial competitiv. Apenas a certificação de qualidade já não bastava, pois, mais empresas

aderiram à certificação de qualidade e esta passou a ser um pré-requisito. Daí a busca

novamente de algo novo que as desse vantagem. Esta vantagem passou a residir no

relacionamento entre a empresa e o consumidor, e depois de algum tempo no serviço de

atendimento, seguido da linha aberta com o presidente da empresa e culminando na

responsabilidade social. Estas mudanças e procura da diferenciação competitiva foram vividas

ao longo do século XX.

Enquanto as empresas viviam estas modificações os seus RH também sofriam grande

influência. Segundo Peretti (2002), foram introduzidas novos métodos de gestão como forma

de fazer face às mutações céleres vividas nestas épocas. Estes métodos de gestão favoreciam as

grandes mudanças e a evolução das empresas ao mesmo tempo que influenciavam as práticas

de gestão de RH (GRH). É nesta época que se atribui uma nova denominação a esta área, ela

passa da função de pessoal para a função de RH. Com esta mudança as empresas prevêm uma

mudança na sua perspectiva e nas suas práticas. O pessoal já não é visto apenas como um custo

que deve ser minimizado e sim, como um recurso que deve ser optimizado.

É de salientar que enquanto as empresas procuravam algo que as destacasse não

deixaram de lado as anteriores práticas e sim acrescentaram as que iam surgindo. Para Castro

et. al. (2002) As emptresas hoje investem em invenções, possuiem uma base financeira sólida,

2 ISO – que é o Internationl Organization for Standarization, é a maior desenvolvedora e publicadora de padrões internacionais. (www.iso.org)

Clara Neves


11

possuem uma diversidade de produtos, buscam certificados de qualidade e mantém o foco no

cliente

De acordo com Peretti (2002), a qualidade de GRH é que irá determinar como é que as

empresas irão confrontar os desafios futuros e, consequentemente, ajudá-las a alcançar o

sucesso empresarial. Para tal, a área de RH deve estar atenta ao meio envolvente que pode

influenciar a missão e as práticas da empresa. Peretti (2002) identifica quatro tipos de meios

envolventes que podem suscitar esta influência, conforme se ilustra na figura 1, abaixo.

Figura 1: Variáveis do meio que influem na missão e práticas da empresa

DIAGNÓSTICO EXTERNO

Constragimentos,oportunidades para GRH

POLÍTICO-LEGALQuadro

regulamentar,orientação políticado Governo etc.

ECONÓMICOTaxa de crescimento,

novos mercados,dinamismo do sector

etc.

SOCIALDemografia níveis de

educação attitudes sociaisetc.

TECNOLÓGICOEspecialização e know-

how, evolução da tecnologia, organização e

procedimentos etc.

Fonte: Peretti (2002)

Hoje a questão persiste. Onde é que será que reside esta diferenciação? Para Castro et

al. (2002), esta reside no talento. Antes, os profissionais andavam a reboque das empresas,

deviam ser leais, seguidores, pacientes e muito dedicados. Hoje a situação é diferente, com a

revolução digital, o rápido fluxo de informação e a capacidade operacional, os profissionais

devem possuir outro tipo de mentalidade.

Clara Neves


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Tabela 1: Evolução da diferenciação competitiva

Época Até 1950 1950/1970 1970/1980 1980/1990 1990/2000 Séc. XX

Fonte de

diferencia Invenção

Capacidade

financeira Diversificação Qualidade Consumidor Talento

Quem

controla Empregador Empregador Empregador Empregador Empregador

Controle do

profissional

Fonte: Castro et al.. (2002)

O mercado presencia e vive uma nova era, em que o surgimento e desenvolvimento de

tecnologias de ponta exigem que o profissional possua conhecimento e entusiasmo e neste

sentido, exigindo que as empresas procurem profissionais com talento para enfrentar este novo

desafio.

Para Castro et al.. (2002) é deste modo que as empresas vêem a sua oportunidade de

produzir lucros à margem dos desenvolvimentos estratégicos das multinacionais incorporando

talento com a sua forma inovadora de trabalhar, fazendo o máximo uso do conhecimento e

equipamento tecnológico e informativo de que o mercado globalizado dispõe.

É em recrutamento e selecção onde se localiza umas das áreas estratégicas de maior

importância para as empresas; o fornecimento de talentos necessários para a sobrevivência e

crescimento da mesma. (Castro et al.., 2002).

2.2 Subsistema de Recrutamento

O recrutamento constitui um dos subsistemas de GRH. Este é o subsistema de provisão

que garante o fornecimento de colaboradores competentes à organização. (Chiavenato, 2006)

Este subsistema faz parte de vários outros que compõem os RH e constitui um elemento

essencial para a organização, pois, é através dele que a organização interage com o mercado de

Clara Neves


13

trabalho (meio externo). É durante este processo que a organização irá mostrar ao mercado o

que ela pode oferecer aos candidatos e, simultaneamente, poderá, de forma criativa, atrair

potenciais candidatos.

O Subsistema de provisão é composto por um processo que está dividido em duas partes:

Recrutamento e Selecção, e não pode ser visto em partes, pois, um processo completa o outro.

(Gago, 2007). E através do recrutamento que se pode atrair potenciais candidatos com o perfil

desejado. Caso não haja candidatos não se pode fazer a selecção. Para que a organização

consiga atrair candidatos com o perfil que deseja, deve elaborar um anúncio de recrutamento

criativo. (França et al. 2002)

O R&S como uma das funções de GRH detêm uma importância extrema no desempenho

da organização. A forma como os especialistas de R&S irão proceder é fundamental nesta

busca para a própria empresa. À medida que o mercado de emprego se torna cada vez mais

competitivo e as habilidades mais diversificadas, os agentes devem se tornar cada vez mais

selectivos, pois, um recrutamento mal feito pode produzir efeitos negativos a longo prazo para

a empresa, para além de altos custos de formação como forma de minimizar o fraco

desempenho e os altos índices de rotatividade que, por sua vez, terão um impacto negativo no

pessoal da empresa, na produção de bens e serviços de alta qualidade, assim como, na história

de retenção de pessoal da empresa. Em casos extremos a empresa pode vir a perder o seu fio

competitivo e, consequentemente, o seu lugar no mercado. (Richardson, 2007)

Este é um processo de comunicação ao mercado daquilo que a organização procura. Este

processo deve ser persuasivo. (França et al. 2002) Para Marques (1996), antes de se iniciar um

recrutamento é necessário pensar bem naquilo que se procura, pois, uma má selecção poderá

trazer impacto negativo a longo prazo para a empresa.

Este processo constitui uma peça fundamental na GRH de uma organização. Para que se

leve adiante é necessário que os RH tenham as descrições de funções e os requisitos para os

Clara Neves


14

postos bem feitos como forma de garantir que se seleccionarão os melhores candidatos.

(Cardoso, 2001)

Antes de se iniciar o próprio processo de atrair potenciais candidatos à empresa é

fundamental que se averigue se existe uma necessidade real para recrutar e/ou se este

recrutamento deve ser feito através da contratação de indivíduos externos para ocuparem uma

vaga já existente e/ou mesmo uma nova; a própria criação de um novo posto deve ser

questionada. Para Torrigton et al.. (2005) e Camara at al (2001) a decisão de preencher um

cargo é de extrema importância, pois, esta pode implicar novos e/ou altos custos para a

organização. A criação de um custo adicional e/ou mesmo um custo fixo por tempo

indeterminado deve ser ponderada, pois, num mercado competitivo como o de hoje tornou-se

fundamental controlarem-se os custos fixos e adoptar-se uma estrutura mais flexível de acordo

com a situação de negócio.

Os autores acima mencionados, afirmam ainda, que por motivos de contenção de custos,

pode-se se procurar outras alternativas tais como: repartição das tarefas entre os funcionários

dentro do mesmo escritório com capacidade para desempenhá-las, deve se fazer uma análise

profunda do conteúdo do cargo comparadas com outras da mesma unidade para ver se não

existem tarefas que podem ser eliminadas ou automatizadas, fazer outsourcing dos serviços,

usar horas extras, tornar o trabalho a tempo parcial e/ou para estagiários, subcontratar o

serviço, etc.

2.2.1 Conceito de Recrutamento

As organizações são as pessoas que nelas trabalham e a sua qualidade será determinada

pela qualidade de seus RH, consequentemente, a qualidade de RH dentro de uma organizaçãos

depende fortemente da qualidade do processo de R&S. (Alves, 2007)

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15

As organizações e as pessoas vivem em contínua interacção, estes convivem num

processo de atracção mútua. Enquanto as pessoas procuram saber das organizações e os seus

vários processos, as mesmas também procuram atrair candidatos, se informando sobre eles

para decidir se querem ou não admití-los.

De acordo com Torrigton et al.. (2005) e Chiavenato (2006) o recrutamento é o meio

através do qual as organizações divulgam as oportunidades de emprego e ao mesmo tempo

projectam a sua imagem no mercado de trabalho, mostrando o seu potencial e nível de

profissionalismo. Simultaneamente, é através dos mesmos anúncios que os potenciais

candidatos ficam a saber de vagas disponíveis e do que as empresas têm para oferecer.

Para que este processo tenha sucesso é necessário que as empresas elaborem um plano

de recrutamento criativo e eficaz que irá atrair o máximo de pessoas dentro do grupo alvo, ou

seja, pessoas com o perfil que elas desejam e que estejam interessadas em participar. (França et

al., 2002; Dessler, 2000)

O processo de contratação de pessoal começa com a atração de potenciais candidatos que

depois serão seleccionados caso reúnam os requisitos procurados. Este processo de

recrutamento é definido por Chiavenato (2006, p.59):

É um processo que tem como principal objectivo atrair candidatos e dentro ainda deste conceito é uma actividade de relações públicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia e mais ainda é uma actividade de comunicação com o meio ambiente externo/o mercado.

Para Marques (1996) o recrutamento consiste na procura de candidatos para

desempenhar uma determinada função. Robbins (2002, p. 234) defende que o “recrutamento é

como um processo de localizar, identificar e atrair candidatos qualificados.”

Na mesma linha de pensamento, França et al. (2002, p. 64.) definem o recrutamento

como “...a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto”. Enquanto que Chiavenato

(2004, p.165) extende o conceito de recrutamento para designar “...um conjunto de técnicas e

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16

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar

cargos dentro da organização”

Na perspectiva de Camara et al.. (2001, p. 315), “o recrutamento refere-se ao processo –

ou tramitação se quisermos, que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o

apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para

ingressar na empresa”

Durante o processo de recrutamento identifica-se uma forte interacção entre o meio

ambiente/mercado de trabalho e a organização. Os candidatos procurarão saber o que é que a

organização os oferece e o que é que cada um deles precisa e pode oferecer (vide figura 2).

Figura 2: Interacção entre o mercado de RH e as organizações

Mercado de Trabalho

Organizações Mercado de

Recursos Humanos

• Reacção a vagas e oportunidades• Reacção aos salários oferecidos • Reacção aos benefícios • Imagem percebida

• Oferta de oportunidades e vagas• Salários oferecidos• Benefícios oferecidos• Imagem transmitida

Adaptado de Porter, Lawler e Hackman

Fonte: Chiavenato (2006)

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17

De acordo com Chiavenato (2006) o recrutamento é feito a partir da verificação das

necessidades presentes e futuras de RH da organização. Esta consiste na pesquisa daquilo que a

organização irá precisar para futuros planos de crescimento e desenvolvimento. Este

levantamento das necessidades de recrutamento é um processo contínuo e deve envolver todas

as áreas e categorias da organização.

Gago et al. (2007) afirma que antes de se inciar o próprio processo de R&S é necessário

conhecer a filosofia e propósitos da organização assim como os objectivos gerais e

departamentais da mesma. O que implica entre outras coisas a valorizacao dos recursos

existentes e a planificacao dos que vao ser necessarios para alcancar os objectivos tracados e a

compreensao da determinacao das necessidades presentes e futuras em quantidade e qualidade.

2.2.2 Planeamento do Recrutamento

De acordo com Peretti (2002) depois de identificada a necessidade de recrutar existem

acções a desencadear que irão ajudar na planificação e no processo de recrutamento, estas

acções seguirão a seguinte sequência:

Figura 3: Sequência de acções para a Planificação do Recrutamento

Fonte: Cardoso (2001)

Depois de revista a descrição de função e definido o perfil da função confirma-se, durante

o processo, a necessidade de preenchimento do posto. Só depois do levantamento destes dados

Identificação da Necessidade

Descrição da

Função

Definição do Perfil

Psicoprofessional da Função

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18

é que o responsável de recrutamento estará em condições de iniciar o processo de recrutamento

e poderá transitar para a fase seguinte.

Para Chiavenato (2006) o recrutamento deve ser devidamente planificado e este passa por

uma sequência de 3 fases. Estas fases são o que a organização precisa em termos de pessoas, o

que o mercado de RH pode oferecer, onde localizar as fontes de recrutamento no mercado de

RH e quais as técnicas de recrutamento a aplicar (vide figura 4).

Figura 4: As três fases de planeamento do recrutamento


De acordo com Chiavenato (2004, 2006) este processo é deveras importante, pois, vai

ajudar na estruturação do trabalho a ser desenvolvido e envolve, nomeadamente:

� Pesquisa interna das necessidades: esta consiste na pesquisa das necessidades de RH

que a empresa apresenta a curto, médio e longo prazo. Este é um processo que não

deve ser visto como ocasional e sim como um processo constante e contínuo e deve

envolver todos os níveis e áreas da organização. O envolvimento destes é fundamental

porque são o elemento indicado para definir o perfil e as características que o novo

pessoal deverá possuir e oferecer.

1

Pesquisa interna: O que a

organização precisa; pessoas

necessárias para a tarefa

organizacional

3 Técnicas de

recrutamento a aplicar

2 Pesquisa Externa: O

que o mercado de RH pode oferecer: fontes

de recrutamento a localizar e alvejar

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19

Esta pesquisa pode também ser substituída pelo planeamento de pessoal que é “o

processo de decisão a respeito dos Recursos Humanos necessários para atingir os objectivos

organizacionais em determinado período de tempo.” (Chiavenato, 2006, p. 62). Este

planeamento pode ser feito por vários orgãos que não sejam o de planeamento de pessoal e

serve para responder e ou cumprir com os prazos de necessidade de produção de um

determinado departamento.

Para que a organização possa atingir o seu potencial máximo de produção é necessário

que ela tenha o pessoal necessário disponível para realizar o trabalho. Com um planeamento

cuidadoso do seu pessoal os gestores serão capazes de ter pessoal sob a sua responsabilidade

capaz de desempenhar o seu trabalho eficazmente.

� Pesquisa externa do mercado: Consiste na segmentação do mercado de RH para ver

onde é que se podem localizar os recursos procurados e qual será a abordagem a ser

adoptada, consequentemente, esta pesquisa estará baseada em dois elementos que são a

segmentação do mercado de RH e a localização de fontes de recrutamento (vide figura

5).

Figura 5: Segmentação do mercado de RH

M ercad o de Recursos Hum ano s

Executivos

Superviso res

Técn icos

M ão de O bra braçal

Especialistas

M ão de Ob raEspec ializada

Seg m entação d o m ercad o de recu rsos h um anos


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20

A segmentação do mercado e a divisão do mercado de trabalho em várias categorias

com a colocação dos candidatos em categorias com características comuns que nos permitira

analisá-las e tratá-las de forma específica. Segundo Chiavenato (2006) cada categoria possui

aspirações e expectativas diferentes, será abordada de forma específica, utilizando meios de

comunicação diferentes e as técnicas de recrutamento a serem usadas também serão diferentes.

Importa agora identificar as fontes que serão usadas para procurar e encontrar os candidatos

com o perfil que a organização pretende e para nelas concentrar o seu esforço.

As fontes a ser usadas são seleccionadas de acordo com a sua capacidade de responder

às necessidades da organização. As fontes de recrutamento no mercado podem ser apresentadas

nos seguintes locais:

Figura 6: Fontes de recrutamento no mercado de RH

Organização

A própria empresa

Outrasempresas

Escolas e Universidades

Outras fontes de

recrutamento

Mercado de Recursos Humanos

Localização das fontes de recrutamento


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Para Chiavenato (2006) um adequado mapeamento das fontes de recrutamento irá

permitir a organização:

1. Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando a proporção de

candidatos triados para a selecção, bem como a proporção de candidatos/empregados

admitidos;

2. Reduzir o tempo do processo de recrutamento tornando-o mais rápido e eficaz;

3. Reduzir os custos operacionais de recrutamento através da economia na aplicação de

suas técnicas e na eficácia na busca de ta

2.2.3 O Processo de Recrutamento

Um recrutamento bem feito depende da forma como a planificação e previsão foi feita.

Nesta fase a organização faz planos para preencher vagas em aberto quer actuais ou futuras, e

esta necessidade pode provir de uma solicitação de um determinado departamento para

preencher uma vaga através da Chefia de linha. (Chiavenato, 2006)

Por outra, esta necessidade de recrutar pode também surgir através do estudo feito sobre

futuras necessidades de recrutamento de talentos disponíveis dentro e fora da organização.

(Richardson, 2007)

Este processo inicia com a solicitação do Gestor de linha e/ou mesmo responsável directo

para preencher uma determinada vaga dentro da sua unidade. Este pedido pode ser endereçado

através de um formulário que e designada por requisição de empregado ou requisição de

pessoal que e encaminhado ao departamento de pessoal. Depois de certificada a necessidade de

recrutar e diagnosticada a pertinência da solicitação efectuada são desencadeados outros

passos, como os ilustrados abaixo através do fluxograma.

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22

Figura 7: Fluxograma de recrutamento e selecção

A. PREENCHIMENTO

B. RECRUTAMENTO

N

s

N

C. SELEÇÃO

N

S

N

S

N

S

Fonte: Camara et al.. (2001)

Lugar Vago Decisão de o

preencher Processo de Recrutamento

Iniciado por RH

Candidatos Internos Candidatos Externos

Analise do CV

Apurado

Carta de Rejeição

Incluído nos Finalistas

Banco de Dados

Input

Arquivo

Entrevistas Exaustivas com painel

Escolhido

Exame Médico

Apto

Oferta de Lugar

Aceitação

Contrato Escrito

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De acordo com Camara et al.. (2001) este processo pode também ser, aplicado no

recrutamento de pessoal para cargos senior e de direcção. O painel deve ser composto pelo

mínimo de pessoas possível para se criar a possibilidade de compatibilizar as agendas. Os

membros do painel entrevistam apenas o pessoal que consta da lista curta de candidatos

externos e eventuais candidatos internos. Após as entrevistas os membros do painel se reúnem

para avaliar os candidatos. É de salientar que embora a decisão de recrutar deva ser consensual

a última palavra pertence ao supervisor directo do cargo.

2.2.4 Tipos de Recrutamento

Para que se possa iniciar este processo as empresas devem analisar o mercado de trabalho

que apresenta um conjunto diversificado de RH e usar as fontes de recrutamento para

diagnosticar e localizar estes recursos para os poder influenciar. No mercado de trabalho

encontram-se candidatos que estão aplicados ou empregados e os disponíveis, ou seja, o

recrutamento pode ser interno ou externo.

De acordo com Chiavenato (2006), Camara et al. (2001) o recrutamento é interno quando

uma vaga disponível e ocupada por um candidato que já e funcionário da empresa e que pode

ser promovido através da movimentação vertical, transferido através da movimentação

diagonal ou ainda transferido com promoção e movimentação diagonal.

Na perspectiva de Chiavenato (2006) recrutamento interno é feito através da gestão do

seu pessoal usando os seguintes métodos:

� Transferência de pessoal;

� Promoções de pessoal;

� Transferências com promoções de pessoal;

� Programas de desenvolvimento de pessoal;

� Planos de carreira de pessoal.

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24

Este processo de recrutamento interno deve estar interligado aos outros subsistemas e

depende da informação que lhe é fornecida que consiste em:

� Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de selecção a que se submeteu

quando do seu ingresso na organização;

� Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;

� Resultados dos programas de formação e de aperfeiçõamento de que participou o

candidato interno;

� Análise e descrição do cargo actual do candidato interno e do cargo que está

considerado, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que

se farão necessários;

� Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planeamento das

movimentações de pessoal para se verificar a trajectória mais adequada do ocupante do

cargo considerado;

� Condições de promoção do candidato interno (está “no ponto” de ser promovido) e de

substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar)

A informação obtida das outras unidades de RH pode influenciar a decisão de recrutar um

determinado candidato de uma função para a outra; e para que o recrutamento interno seja

eficaz é necessário que haja coordenação intensa entre a área de recrutamento, as outras

unidades de RH e a organização.

Tabela 2: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno

Vantagens Desvantagens 1. Diminuição de custos 2. Rapidez 3. Validade e segurança sobre o potencial do

funcionário 4. Fonte de motivação 5. Retorno da formação e aperfeiçoamento 6. Alto nível de competição positiva entre

funcionários

1. Necessidade de potencial de desenvolvimento dos novos funcionários

2. Conflito de interesses 3. Aumenta a possibilidade de alcançar o nível

de incompetência 4. Acomodação às políticas da empresa 5. Fomenta a perda de capital humano


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25

Na visão de Chiavenato (2006) o recrutamento é externo quando a empresa procura uma

pessoa estranha para ocupar uma vaga dentro da empresa ou seja, com candidatos externos

atraídos através de técnicas de recrutamento. Estes candidatos podem ser reais ou potenciais,

disponíveis ou aplicados em outras organizações. Este tipo de recrutamento pode ser feito

através das seguintes técnicas:

� Recrutamento on-line;

� Arquivo de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros

recrutamentos;

� Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;

� Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;

� Contactos com sindicatos e associações de classe;

� Contactos com universidades, escolas, agremiações estudantis, directórios académicos,

centros de integração empresa-escola etc;

� Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado, para cooperação

mútua;

� Anúncios em jornais, revistas etc.;

� Agências de recrutamento; e

� Viagens para recrutamento em outras localidades;

� Headhunting3.

De acordo com Chiavenato (2006) as técnicas de recrutamento são os meios através dos

quais a organização se comunica com o mercado e divulga a existência de vagas junto as fontes

de recursos humanos mais adequadas. Este afirma ainda que existem dois tipos de abordagem

das fontes de recrutamento: a abordagem directa e a indirecta, conforme se ilustram nas figuras

que se seguem.

3 Caça talento, está ligado aos profissionais especializados em recrutamento de executivos. (Chiavenato 2004)

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26

Figura 8: Abordagem indirecta empresa-mercado


Outras empresas

Funcionários da empresa

Abordagem Indirecta no Recrutamento Externo

Empresa


Outras empresas


Outras fontes


Contacto indirecto empresa - mercado


Outras empresas


Abordagem Indirecta no Recrutamento Externo

Empresa


Outras empresas


Outras fontes


Contacto indirecto empresa - mercado


Figura 9: Abordagem directa empresa-mercado

Abordagem Directa no Recrutamento Externo

Empresa


Outras empresas


Outras fontes


Contacto directo empresa - mercado

Abordagem Directa no Recrutamento Externo

Empresa


Outras empresas


Outras fontes


Contacto directo empresa - mercado


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27

Muita vezes as empresas ao seleccionar a técnica de recrutamento a empregar conjugam

o factor tempo e custo. De modo geral, quanto mais urgente for a necessidade de recrutar maior

será o custo da técnica a ser aplicada. Quando as empresas mantêm um sistema contínuo de

recrutamento o processo de provisão de candidatos torna-se menos dispendioso. Porém,

segundo Chiavenato (2006), existem técnicas de recrutamento que perduram no mercado RH e

outras que são facilmente esquecidas. No primeiro caso a permanência de influência no

mercado é maior enquanto que a de outras é menor. A figura abaixo mostra de forma clara as

técnicas com maior e as de menor tempo de influência no mercado.

Figura 10: Elação de custo e tempo das técnicas de recrutamento

Fonte: Chiavenato 2006

Portanto, tal como o recrutamento interno, o recrutamento externo também apresenta as

suas vantagens e desvantagens (vide figura 3), o importante é as organizações avaliarem o que

pesa mais em função das vagas existentes e das suas capacidades e recursos para levar a cabo o

processo de recrutamento.

Tabela 3: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo

Vantagens Desvantagens 1. Trazer para empresa novos conhecimentos,

ideais e experiências 2. Renova e enriquece os RH da organização 3. Aproveita os investimentos em formação e

desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatos.

1. Requer maior tempo 2. Menor segurança


• Agências de recrutamento• Anúncios de revistas• Anúncios em jornais• Recrutamento volante• Cartazes na portaria• Palestras e conferências• Contacto com entidades• Indicações de funcionários• Apresentações espontâneas

• Agências de recrutamento• Recrutamento volante• Anúncios de revistas• Anúncios em jornais• Palestras e conferências • Contacto com entidades • Cartazes na portaria• Indicações de funcionários• Apresentações espontâneas

Maior

Maior

Tempo

Maior

Maior

Custo

• Agências de recrutamento• Anúncios de revistas• Anúncios em jornais• Recrutamento volante• Cartazes na portaria• Palestras e conferências• Contacto com entidades• Indicações de funcionários• Apresentações espontâneas

• Agências de recrutamento• Recrutamento volante• Anúncios de revistas• Anúncios em jornais• Palestras e conferências • Contacto com entidades • Cartazes na portaria• Indicações de funcionários• Apresentações espontâneas

Maior

Maior

Tempo

Maior

Maior

Custo

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28

2.2.5 Avaliação do Recrutamento

A avaliação dos resultados obtidos com o processo de atracão e fixação de potenciais

candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa ao mercado de trabalho é

de extrema importância, no entanto, as evidências mostram que nem sempre as organizações

avaliam com cuidado as suas actividades de recrutamento em relação aos seus

objectivos/padrões.

A figura que se segue mostra alguns exemplos de medidas ou indicadores que as

organizações poderão adoptar para fazer a avaliação dos seus processos de recrutamento. Estas

medidas referêm-se às actividades, aos resultados e à eficiência.

Figura 11: Indicadores para a avaliação do Processo de Recrutamento

Critérios Globais

• % de vagas preenchidas• % de vagas preenchidas em tempo hábil• % de vagas preenchidas sem custos (custo por contratação)• % de vagas preenchidas com indivíduos acima da média de desempenho• % de vagas preenchidas por indivíduos que permanecem pelo menos um ano• % de vagas preenchidas por indivíduos satisfeitos com as suas novas posições

Critérios em relação aosRecrutadores

Critérios em relação ao Método de Recrutamento

• N° de candidatos que se apresentaram• N° de candidatos qualificadosque se apresentaram• N° de candidatos mulheres emembros de minorias que se apresentaram• Custo por candidato• Tempo gasto no processo de recrutamento• Custo por contratação• Qualidade da pessoa contratada (desempenho, rotatividade, frequência ao trabalho)

• N°de entrevistas realizadas• Qualidade das entrevistas deacordo com os entrevistados• % de indivíduos recomendadosque foram contratados• % de indivíduos recomendadosque foram contratados e têmbom desempenho• N°de mulheres e membros de•Minorias recrutados• Custo por entrevista

Medidas para a avaliação do Recrutamento

Fonte: Carvalho (1997)

O esforço na colecta deste tipo de informação possibilita às organizações descobrir

relações importantes entre os resultados e as escolhas de recrutamento. Com base nisso, as

mudanças estratégicas de recrutamento poderão ser melhor planeadas e implementadas.

Clara Neves


29

Infelizmente, apesar da existência de uma variedade de métodos para realizar este tipo de

levantamentos, muitas empresas falham em avaliar a eficiência dos seus processos de

recrutamento.

2.3 Subsistema de Selecção de Pessoal

O processo de R&S compõe um único processo que não deve ser visto em separado mas

sim como duas fases de um só processo. O primeiro que divulga e procura atrair potenciais

candidatos e o último que irá filtrar, escolher e decidir com quais dos potencias candidatos a

empresa ira ficar.

O processo de selecção visa escolher os candidatos que mais se adequam à organização e

que possuem as especificações do cargo a ser preenchido ou nas competências individuais que

o candidato oferece à empresa. Para Chiavenato (2004) o processo de selecção tem o seu

fundamento em dados e informações baseadas em análises do cargo a ser preenchido e tem

como objectivo primário solucionar problemas básicos como a adequação do homem ao cargo

e a eficiência e eficácia do homem no cargo.

Para Chiavenato (2004), se todos os homens possuíssem as mesmas capacidades e

habilidades de aprendizagem e de desempenho não haveria a necessidade de se seleccionar,

certamente todos teriam o mesmo desempenho, visto que o ser humano possui características

distintas tanto no plano físico como no psicológico, e uma capacidade de aprendizagem e de

realização de trabalho diferente; torna-se a responsabilidade do seleccionador verificar onde

reside esta diferença e não só diagnosticar mas fazer um prognóstico a respeito das duas

variáveis.

È de salientar que este processo é muito delicado e deve ser conduzido com bastante

professionalismo e zelo. De acordo com Torrigton et al.. ( 2005), Chiavenato (2006) e Castro et

al.. (2002) a forma como este processo é conduzido dirá muito sobre a empresa e também

poderá determinar a opção do candidato de ficar com a empresa. Castro et al.. (2002) afirmam

Clara Neves


30

que hoje as empresas já não tem total poder no processo de selecção mas sim, um trabalho

mútuo por parte do candidato/talento e a empresa, encontrando-se os dois no mesmo plano.

É importante a forma como o profissional de recrutamento vai representar a organização

e como vai tratar os potenciais candidatos durante o processo de selecção. Não se deve apenas

preocupar com o trabalho a ser executado, mas o contexto organizacional em que a oferta de

emprego é feita. (Torrigton et al., 2005)

Para Torrigton et al. (2005) e Chiavenato (2006) os candidatos seleccionam de entre

vários potenciais empregos através da avaliação do relacionamento desenvolvido durante o

processo de recrutamento. Este processo é avaliado através da troca de correspondência, pelos

métodos de selecção usados pelo empregador e na informação que lhes é fornecida durante a

entrevista. Torrigton et al.. (2005) vão além e defendem que o processo de selecção não deve

apenas basear-se nas especificações dos cargos, visto que, os cargos estão cada vez menos

definidos e em constante mutação, mas sim, em três aspectos que são:

1. Ajuste com a organização

A organização deve procurar candidatos que possuem as características/atributos que ela

considera valiosos e que considera potencial para o sucesso do candidato dentro da

organização. De acordo com Barclay, citado por Torrigton et al.. (2005), o ajuste é várias vezes

especificado como traço de personalidade, atitude, flexibilidade, comprometimento e metas em

vez da habilidade para fazer um trabalho específico para qual o candidato esta a ser contratado.

Este autor afirma que esta forma de seleccionar é mais adequada a cargos que não estão

propriamente definidos e que estão em constante mutação.

2. Ajuste funcional e de equipa

Entre a generalidade do critério organizacional e a especificação do posto existem critérios

funcionais., tais como: a definição de habilidades interpessoais apropriadas para um

determinado departamento. Estes critérios podem ser importantes quando se procura um

candidato que vai trabalhar numa equipe já formada, onde o candidato terá que se enquadrar.

Clara Neves


31

3. Ajuste ao posto De acordo com Torrigton et al.. (2005) os critérios individuais compostos numa descrição de

funções e as especificações são derivadas de uma análise de funções. Estes afirmam que,

embora seja razoavelmente fácil especificar os factores que devem influenciar as

especificações do pessoal, o processo através do qual as especificações são formadas é difícil

de descrever. Wilkinson et al. (1993), citados por Torrigton et al. (2005) descrevem um

processo de dupla perspectiva de primeiro o trabalho – individuo depois, e o outro de pessoa

primeiro — trabalho depois. A primeira perspectiva começa por analisar as tarefas a serem

desempenhadas, apresentando-as em forma de descrição de funções e daí extraindo as

qualidades pessoais, atributos ou competências que são necessárias para o posto. Para eles a

dificuldade reside na inversão deste processo, e na constante mutação das demandas e tarefas

do posto. Torrigton et al.. (2005) sugerem que a outra alternativa é identificar os indivíduos de

maior sucesso num determinado cargo/posto e descrever as suas características. Também

salienta que já se tornou moda desenhar especificações apropriadas direccionadas a vários e

não a um posto específico. Estes autores afirmam ainda que, em vez de se desenhar uma

especificação, se adopte a metodologia de desenvolver um perfil de competências que servirá

de base para futuros processos de R&S. Competências foram definidas por Boyatzis (1982),

citado por Torrigton et al.. (2005), como sendo características, tais como, habilidades pessoais,

conhecimentos, motivos, traços, imagem pessoal e o papel social que resultam em desempenho

eficaz ou superior. Torrigton et al.. (2005) afirmam ainda que a vantagem de usar a

metodologia de competências é que estas podem ser usadas de forma integrada num processo

de selecção.

2.3.1 Conceito de Selecção

O recrutamento e selecção são duas componentes que estão interligadas, uma depende da

outra para que o subsistema de provisão esteja completo. A selecção é uma subsequência do

recrutamento, pois, primeiro procura-se no mercado candidatos que possuem os requisitos

mínimos do cargo a ser preenchido e é através desta, que far-se-á a filtragem e escolha do

Clara Neves


32

candidato que melhor se adequa ao cargo vago e que possa responder às necessidades da

empresa.

A selecção de RH pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o

cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos

cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do

pessoal, bem como a eficiência da organização” (Chiavenato, 2006, p. 92).

Para Chiavenato (2004, p.186) “a selecção é um processo de comparação entre duas

variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e do outro, o perfil das

características dos candidatos que se apresentam”.

Marques (1996) entende a selecção como um processo em que se escolhe o candidato

mais adequado a esse objectivo, enquanto que Robbins (2002, p.235) define-o como “...um

exercício de previsão... quais candidatos serão bem sucedidos se contratados”.

2.3.2 O Processo de Selecção

Segundo Chiavenato (2006) a selecção é um processo de comparação entre duas

variáveis: os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos que se apresentam.

A primeira variável é fornecida através da análise e descrição do cargo e a segunda por meio de

aplicação de técnicas de selecção.

Para Peretti (2001) a selecção começa com a análise das cartas de candidatura. Faz-se

uma comparação das características apresentadas nas cartas com as exigências da função. Para

ele esta triagem pode ser feita por um funcionário de baixo nível académico.

De acordo com Camara et al.. (2001) o processo de selecção tem o seu início logo após a

entrevista exaustiva que o candidato tem com o painel. Estes autores afirmam ainda que o

Clara Neves


33

“acto de selecção consiste na apresentação da proposta ao candidato, sua negociação e

aceitação pelo candidato”. (Camara et al.., p. 331).

Com uma opinião diferente, autores como Chiavenato (2004, 2006), Peretti (2001),

Torrigton et al. (2005), Robbins (2002), Caetano et al. (2002) e Cardoso (2001) afirmam que o

processo de selecção só inicia depois de se fazer a prospecção externa ou interna dos possíveis

candidatos, colocado em prática o processo de atração dos candidatos à empresa e obtida uma

reacção ao convite de candidatura.

Visto que o processo de selecção é de comparação e escolha, segundo Chiavenato (2006),

é extremamente importante que este tenha validade. Para tal deve possuir um padrão ou critério

que irá servir de base. Esta validade é obtida através da extracção de determinadas

características do cargo a ser preenchido. Portanto, deve iniciar com a obtenção de dados sobre

o cargo. Esta informação pode ser recolhida através de várias formas, nomeadamente:

� Descrição e análise do cargo: levantamento do conteúdo do cargo;

� Aplicação da técnica dos incidentes críticos: anotação sistemática e criteriosa dos

chefes directos a respeito de determinado comportamento de ex-ocupantes do cargo que

são considerados como bons ou maus e que tiveram um determinado efeito;

� Requisão de trabalhador: recorrência ao formulário de requisição feita pelo chefe

directo que dará indicações específicas dos requisitos e características que o candidato

deve possuir para ocupar o cargo;

� Análise do cargo no mercado: quando trata-se de um cargo novo na empresa. Neste

caso nem o chefe directo tem informações sobre o mesmo, procura-se em empresas

semelhantes/mesmo ramo com cargos comparáveis;

� Hipótese de trabalho: Quando não existe outra alternativa, e as anteriores não são

viáveis. Faz-se uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e as exigências em

relação ao cargo.

Clara Neves


34

Com base na informação obtida através desta recolha, Chiavenato (2004) afirma que o

órgão de selecção pode transformar esta informação numa ficha de especificações do cargo que

deve ser composta de atributos psicológicos e físicos necessários para desempenhar as tarefas

do cargo. Com esta ficha o órgão já pode estabelecer as técnicas de selecção a serem

empregues.

Depois de obtidos estes dados torna-se fundamental fazer-se a comparação. Nesta triagem

são seleccionados os que reúnem os requisitos exigidos e esta automaticamente culminara na

tomada de decisão que compõe mais uma fase do processo de selecção. Chiavenato (2004)

afirma que esta decisão de aceitar ou rejeitar os candidatos é da responsabilidade da chefia de

linha, o órgão de selecção apenas se limita a fazer a entrega dos candidatos que tiveram êxito

na fase da comparação.

Existem, no entanto, de acordo com Chiavenato (2004), três modelos de comportamento

num processo de selecção que são:

1. Modelo de Colocação: neste caso quando existe apenas um só candidato e não há a

possibilidade de rejeição o candidato deve ser colocado.

2. Modelo de Selecção: quando existem vários candidatos para uma só vaga, os

candidatos devem ser comparados com os requisitos exigidos pelo cargo que deve ser

preenchido. existem aqui as possibilidades de aceitação e rejeição.

3. Modelo de classificação: neste caso a abordagem e ampla e situacional. Existem aqui

vários candidatos para cada vaga e varias vagas para cada candidato. Aqui existem

várias alternativas quando candidato e comparado com os requisitos de uma vaga e

rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos de outras vagas que se pretendem

preencher, este processo e efectuado ate se esgotarem os postos a serem preenchidos.

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35

2.3.3 Métodos de Selecção

Com a informação obtida através da recolha de dados a respeito do cargo a ser ocupado

transita-se para a fase de escolha das técnicas de selecção adequadas para o posto a preencher.

Para Chiavenato (2006), Torrigton et al.. (2005) e Caetano et al. (2002), geralmente, se escolhe

mais de uma técnica para o processo de selecção. Estas técnicas quando aplicadas em conjunto

podem auxiliar na escolha do melhor candidato e atribuir o processo de selecção um maior

grau de fidelidade.

Na opinião de Torrigton et al.. (2005) a selecção do método a ser empregue pode

depender dos seguintes factores:

� O critério de selecção para o cargo a ser preenchido: O método de selecção em

grupo e os centros de avaliação seriam;

� Aceitação e adequação do método: Não seria aceitável aplicar um teste de

inteligência em um candidato que já ocupa um posto sénior;

� As habilidades do pessoal envolvido no processo de selecção: Apenas pessoal

qualificado e que pode aplicar testes psicotécnicos, e fazer uso dos centros de avaliação

(assessmente centres);

� Questão administrativa: E mais fácil colocar duas pessoas a fazerem uma entrevista

que um painel de quatro. O uso de aplicação de testes pela Internet e também

aconselhável para poupar tempo quando o grupo de candidatos e grande;

� Factor tempo: As vezes existe a necessidade de ocupar o posto com urgência e pode-

se poupar tempo fazendo entrevistas telefónicas;

� Custo: Testes psicotécnicos podem ser dispendiosos, mas uma vez adquiridos ou

elaborados minimiza o custo de administração. Os centros de avaliação (assessment

centre) envolveriam um custo maior tanto de elaboração como de administração. Para

os métodos mais dispendiosos será necessário ponderar se o melhoramento dos

métodos de selecção justifica.

Clara Neves


36

Existem vários factores, como afirmado por Torrigton e tal. (2005), que podem

influenciar a selecção das técnicas/métodos a serem aplicadas neste processo. Duas das várias

técnicas, de acordo com Vala e tal. (2002), tem merecido maior enfoque, tanto no plano teórico

como prático. Segundo Ribeiro (1995) e Smith et al. (1989), citados por Vala (2002), a

entrevista é o método mais utilizado e os assessmente centres os considerados mais válidos,

embora a sua aplicação esteja limitada apenas a um determinado grupo de categorias

funcionais. De seguida abordar-se-á algumas das técnicas usadas para a selecção de candidatos

nas empresas.

2.3.3.1 Entrevistas

Esta é a técnica de selecção mais amplamente usada, embora careça de base cientifica e

seja considerada a técnica mais subjectiva. Embora tenha este factor que a desequilibra, a

entrevista pessoal é a que mais influencia tem na tomada de decisão final. Esta técnica é

também usada no processo de triagem e depois no processo de selecção. (Caetano et al. 2002;

Peretti, 2001)

Embora ainda não se possa considerar esta fase como a de entrevista, Caetano et al.

(2002) apontam determinados cuidados que se deve ter em consideração na preparação da

entrevista:

Ter uma convocatória clara e precisa com indicação estimada do tempo de duração da

avaliação;

Escolha e preparação da sala de entrevista, que não deve estar nem muito fria ou quente

e que não deve conter objectos pessoais;

Deve-se fazer uma leitura previa do Curriculum Vitae (CV) do candidato.

Clara Neves


37

As entrevistas podem ser agrupadas da seguinte forma:

� Entrevista Convencional ou Psicológica

Esta é uma entrevista semi-estruturada, onde o entrevistador e formado em psicologia e

que procura ao longo da entrevista informação que o possa ajudar a compreender o

comportamento do entrevistado. Esta entrevista o auxiliara na elaboração do parecer final.

Nesta entrevista e elaborado um guião onde constarão questões que são construídas a partir da

analise de funções, onde são abordadas questões ligadas a experiência profissional anterior,

formação académica e complementar, adaptação familiar, hobbies, do candidato e outros

assuntos de temática geral. (Caetano et al., 2002)

O mesmo afirma ainda que num processo da entrevista, propriamente dita, são

geralmente consideradas as seguintes fases:

� Acolhimento A busca do candidato da sala de espera e quebra do gelo;

� Apresentação— Apresentação do/s entrevistador/es;

� Fase nao-directiva –Procura-se colocar o candidato a falar sobre algo que espelhe a

sua motivação;

� Fase temáticas -aqui procura-se abordar temáticas que constam no seu cv e verificar

alguns juízos de valor;

� Fase de espelho— Confrontação de dados quando existe alguma descrepância entre o

que vem no CV e o que o candidato disse nas fases anteriores;

� Fase de sintese — Faz-se o resumo de tudo que foi dito e da-se uma possibilidade ao

candidato para fazer comentários.

A entrevista não tem que necessariamente ser conduzida de acordo com a sequência que

foi acima exposta, o importante é alcançar o objectivo. O entrevistador pode adaptar a

entrevista ao candidato que tem diante de si bastando apenas que procure cumprir com o guião

de entrevista.

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38

O guião da entrevista é composto por aspectos que são considerados pertinentes para a

função. Neste guião constam os temas que devem ser abordados, servindo de orientação para o

entrevistador. Caetano et al. (2002) apresentam um esquema do que poderá ser um guião de

entrevista de selecção psicológica:

� Dados Biográficos: Confirmar e actualizar os dados que constam do CV;

� Formação escolar e técnica: o tipo de formação e o nível, procurar saber qual foi o

esforço que empreendeu para se formar e o modo como foi financiado. Estes poderão

ajudar a ver qual e o nível de motivação, dedicação e responsabilidade do candidato;

� Experiência Profissional: procura-se saber quais forma as funções que desempenhou e

porque sai dos anteriores empregos;

� Factores pessoais de satisfação: aqui pretende-se identificar aquilo que são para o

candidato factores de satisfação;

� Situação familiar: o objectivo aqui é descobrir e identificar aspectos que possam

impedir o normal desempenho na função. Ex.: impossibilidade de deslocação pelo país;

� Actividades exteriores ao trabalho - os hobbies podem dar-nos uma ideia de como é o

candidato;

� Qualidades exigidas na função: a nível das aptidoes mentais é possível ter uma ideia

do nível de compreensão, vocabulário fluência e consistência nas suas argumentações.

É possível também ver se este é um individuo que analisa as coisas de forma objectiva,

se é uma pessoa mais extrovertida ou introvertida e sobre a estabilidade emocional do

mesmo.

� Entrevista estruturada.

Para Bartoli (2007) estas entrevistas baseam-se num marco de perguntas pré-definidas

que são estabelecidas antes da entrevista e que são colocadas a todos os candidatos que as

devem responder. Cronshaw et al. (1988), citados por Caetano et al. (2002), afirmam que as

entrevistas estruturadass conseguem alcançar um maior grau de validade relativamente às

convencionais. Um exemplo de uma entrevista estruturada foi proposto por Campion et al.

(1988), citados por Caetano et al. (2002), num formato, em que se procurava eliminar a

Clara Neves


39

subjectividade dos procedimentos típicos de entrevistas e desenvolvê-la com base nos

seguintes princípios:

� As questões são derivadas da análise de função e procuram abordar aspectos assentes

em conhecimentos, capacidades e experiências requeridas para o bom desempenho.

Esta é conduzida por técnicas dos incidentes críticos de Flanagan. As questões

colocadas ao candidato têm como objectivo avaliar o nível do seu conhecimento

relativamente à função e este é solicitado a reagir a situações específicas.

� As questões colocadas aos concorrentes são todas identificadas e colocadas na mesma

sequência como forma de obter um padrão standard de como o processo irá desenrolar.

Os candidatos não podem saber quais são as questoes que lhes serão colocadas.

� Às questões, são atribuídas uma pontuação que vai de uma escala de bom (5) a fraco

(1). Estas questões são elaboradas por profissionais da área que conhecem muito bem a

função, de forma a facilitar a sua pontuação quando colocadas aos candidatos.

� Nestas entrevistas são envolvidos profissionais que estão bem familiarizados com os

requisitos da função.

� O painel para este tipo de entrevista deve ser composto por mais de uma pessoa e não

se deve fornecer ao entrevistador, informação sobre o candidato à priori. No final da

entrevista, a informação obtida é sistematizada e calculada em média dos resultados

num quadro. Caso haja grande similaridade nos resultados, realiza-se uma discussão

individualizada sobre os candidatos.

Cronshaw et al. (1988) afirmam que a validade deste tipo de entrevista reside no facto de

as perguntas se basearem em análises formais da função.

� Entrevista nao estruturada

Este tipo de entrevista nao possui nenhum tipo de estrutura, o entrevistador coloca

perguntas nao durante a conversa. O entrevistador faz enfoque a vários temas à medida que os

mesmos vao se apresentando como uma pratica comum. O mais grave neste tipo de entrevistas

Clara Neves


40

e que o entrevistador pode passar de leve em questoes que podem ser fundamentais opara

determinar aptidoes, conhecimento ou experiencia do candidato.

2.3.3.2 Assessment Centre

Os assessment centres ou Centros de avaliação, segundo Robbins (2002), foram

desenvolvidos nos anos vinte por psicólogos alemães. Este método é considerado um dos mais

fidedignos e válidos na avaliação de potencial de gestão. Embora conhecido por possuir estas

qualidades não é fortemente usado devido aos altos custos que o mesmo acarreta. Este método

pode ser usado como um diagnóstico para desenvolvimento de competências e em formação.

Este permite identificar as características fracas e fortes dos candidatos tanto para o posto que

estão a concorrer, como para outros.

Em assessment centres, Byham et al. (1982), citado por Caetano et al. (2002),

argumentam que, por meios dos exercícios, testes e entrevistas, consegue-se estimar o nível de

adaptação a uma determinada função de um candidato. Segundo os mesmos autores, outra

vantagem deste método é que a avaliação é feita por vários observadores, com formação

orientada para este tipo de actividade, que possuem bom conhecimento das exigências da

função e que trabalham na organização.

De acordo com Torrigton et al. (2005) e Caetano et al. (2002) a construção de um

assessment centre é feito de acordo com a função do posto que se pretende preencher,

utilizando um método de avaliação altamente objectivo. As provas são concebidas de acordo

com as exigências da função, os exercícios possuem uma relação forte com os conhecimentos e

competências essenciais para um desempenho correcto da função. Os resultados obtidos de um

assessment centre, são debatidos em grupo de forma comparativa pelos avaliadores-

observadores no final do teste e as discrepâncias são anuladas, chegando-se, assim, a um

resultado global sob a orientação de um coordenador.

Clara Neves


41

2.3.3.3 Provas ou testes de conhecimentos ou capacidades

Estes testes são usados para avaliar o conhecimento ou habilidades obtidas através da

escolarização, da prática ou do exercício. O objectivo é medir o grau de conhecimento

profissional ou técnico exigido para o cargo assim como o grau de habilidade para

determinadas tarefas. (Chiavenato, 2004; 2006)

Os testes classificados no grupo das provas aplicadas são: testes de carácter oral (que

serve para avaliar a capacidade verbal), escrito (para avaliar o conhecimento adquirido) e por

realização (esta avaliação é feita através da execução de uma tarefa ou trabalho de forma

padrão e com tempo determinado). (Chiavenato 2004, 2006)

Chiavenato (2004, 2006) descreve ainda os testes classificados quanto à sua área de

abragência de conhecimentos são: provas gerais (testes para avaliar o nível de cultura geral) e

as provas específicas ( estas avaliam o conhecimento técnico e especifico, estritamente ligado

à função).

Os outros testes estão ligados à forma como as provas são elaboradas: provas

tradicionais (são do tipo expositivo, não são planeadas, podem ser improvisadas com o

número menor de questões mas exigem respostas longas, explicativas e demoradas. Estas

medem a profundidade do conhecimento. A sua avaliação e correcção é demorada e

subjectiva), provas objectivas (estas são estruturadas em forma de testes objectivos e a sua

correcção é rápida e fácil. São cuidadosamente planeadas e as questões são colocadas em

forma de itens) As provas mistas (são as que usam tanto as perguntas directivas ou itens em

forma de testes). (Chiavenato, 2004; 2006)

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2.3.3.4 Testes Psicológicos Os testes psicológicos são aplicados aos candidatos para avaliar o desenvolvimento

mental, aptidões, habilidades, conhecimentos, etc., do candidato Este pode ser aplicado por

meio de operações mentais ou manuais, de escolhas ou de lápis-papel. São geralmente usados

para conhecer a orientação profissional do candidato, para diagnosticar a sua personalidade, a

sua decisão de emprego, etc. Comparam-se as amostras de comportamento derivadas dos testes

com comportamentos padrões baseados em estatísticas. (Chiavenato, 2004; 2006)

Estes focalizam-se nas aptidões, procurando ver em que medidas estas aptidões se

apresentam comparativamente à amostra representativa de pessoas estudadas. A sua base

reside nas diferenças individuais das pessoas que podem ser: físicas, intelectuais e de

personalidade. Enquanto os de conhecimento ou de capacidade medem a capacidade de

realização actual de uma pessoa, os psicológicos salientam as aptidões individuais. (Chiavenato

2004, 2006)

Os testes de personalidade, também fazem parte das baterias de testes psicológicos

aplicados em processos de selecção. O objectivo principal destes testes é analisar os vários

traços de personalidade, tanto os determinados pelo carácter (traços adquiridos) como pelo

temperamento (traços inatos). São os traços de personalidade que nos distinguem uns dos

outros e são uma característica marcante. Estes testes podem ser classificados como:

(Chiavenato 2004, 2006)

� Testes genéricos de personalidades - Que permitem a definição genérica dos traços de

personalidade do candidato;

� Testes de traços específicos - estes avaliam traços específicos da personalidade.

Clara Neves


43

2.3.3.5 Técnica de Simulação

Esta técnica é usada em grupo e passa de uma componente individual para um campo

social. O meio de comunicação nesta técnica é unicamente verbal e inclui muita acção por

parte do participante. O seu foco principal é o drama e o protagonista deve representar em

palco, assumindo deste modo um papel “role playing”. As técnicas de simulação, são

basicamente técnicas de dinâmicas de grupo e/ou psicodrama que se fundamenta na teoria dos

papéis. Nesta técnica o candidato deve assumir um papel e permanece em um palco circular

rodeado de pessoas que assistem à sua actuação e que podem ou não participar da cena. Esta

técnica estabelece vínculos que são habituais ao candidato ou pode também tentar novos

vínculos. Agir no aqui e agora como faria no seu quotidiano, o que permite analisar e

diagnosticar o seu esquema de comportamento. (Chiavenato, 2004; 2006)

2.3.3.6 Selecção por competências

De acordo com Chiavenato (2006) muitas empresas estão a substituir o método

tradicional de selecção pelo processo baseado em competências individuais. As empresas

recrutam não apenas para um cargo específico. Os profissionais de recrutamento funcionam

como provedores de competências para toda a empresa. (Torrigton et al., 2005)

2.3.4 Avaliação dos Resultados da Selecção

Chiavenato (2006) faz menção à avaliação de eficácia e eficiência da selecção e diz que a

mesma pode ser feita através das seguintes métricas:

� Quantidade de candidatos seleccionados: mede o volume absoluto de candidatos

processados pelo processo de selecção;

Clara Neves


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� Qualidade dos candidatos selecionados: Esta mede a adequação dos candidatos

selecionados. Este mensuração pode ser feita através da comparação do numero de

candidatos colocados nos postos vagos e os submetidos ao processo selectivo;

� Rapidez na selecção dos candidatos: e a mensuração do tempo usado para a selecção

e o posicionamento dos candidatos aprovados;

� Custo da selecção: a mensuração dos custos do processo selectivo. O custo das

técnicas aplicadas durante o processo.

É de salientar que apesar do elevado custo que um processo adequado de R&S pode

acatar, este também pode trazer benefícios enormes em termos de resultados não só para a

empresa mas para o candidato/talento selecionado para integrar a empresa, conforme se

apresenta na tabela 4, a seguir.

Tabela 4: Resultados do Processo de Selecção para as organizações e para as pessoas

RESULTADOS PARA AS ORGANIZAÇÕES RESULTADOS PARA AS PESSOAS

� Adequação das pessoas ao cargo e conseqüente satisfação do pessoal como emprego.

� Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções.

� Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores talentos.

� Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente redução da rotatividade.

� Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal.

� Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.

� Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.

� Aproveita ao máximo as habilidades e carac-terísticas de cada pessoa no trabalho.

� Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo.

� Eleva a satisfação das pessoas pelo facto de localizar a actividade mais indicada para cada indivíduo.

� Evita perdas futuras na relocação ou subs-tituição de pessoas pelo provável insucesso no cargo.


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45

2.4 Estudos e Pesquisas sobre Recrutamento e Selecção

A nível internacional foram feitos alguns estudos na área de R&S e os vários autores

procuram salientar a importância desta área na gestão dos RH e para a própria organização.

Correia (2005), por exemplo, realizou um estudo sobre as práticas de recrutamento e releção

em Portugal, usando uma amostra de 560 organizações situadas na região de Lisboa/Setubal.

Conclui-se no mesmo que as organizações que fazem parte deste estudo não dão prioridade a

validade preditiva ao escolher o método de selecção, não utilizam os métodos mais adequados

para avaliar determinadas características específicas. Os métodos de selecção que apresentam

melhores valores e que cosntituem excelentes preditores de adaptação profissional na prática

tais como: assessment centre e provas situacionais são pouco utilizados.

Procurando verificar quais eram os instrumentos mais válidos para selecção, Schmidt e

Hunter (1998), citados por Pereira, Primi e Cobêro (2003), realizaram uma meta-análise, isto é,

combinaram dados de 85 anos de pesquisas e estudos em selecção de pessoal sobre a validade

de 19 procedimentos de selecção, pesquisando a sua capacidade de predizer o desempenho

futuro no trabalho. A Figura 12, criada com base nos dados fornecidos pelos autores, descreve

a correlação encontrada para algumas ferramentas de selecção com o desempenho no trabalho.

Esse estudo, indicou que a validade de um teste de capacidades cognitivas gerais,

utilizado com um teste de integridade para predizer o desempenho no trabalho, é de 0,65; a

junção de um teste de capacidades cognitivas gerais com o uso de entrevista estruturada é de

0,63; e teste cognitivo com simulação de trabalho também é de 0,63. Ou seja, esses

procedimentos combinados consistem em ferramentas que demonstram uma correlação alta na

avaliação do desempenho no trabalho.

86

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46

Figura 12: Coeficientes de validade para alguns procedimentos usados em selecção obtidos na meta análise de

Schmidt e Hunter (1998)

Fonte: Pereira, Primi e Cobêro (2003)

Esse estudo estimou ainda que a validade operacional média de medidas de integridade

para predizer as avaliações dos supervisores do desempenho no trabalho é de 0,41 e “indicou

que esses testes também podem ter valor na predição de comportamentos disruptivos no

trabalho. Por outro lado, como se pode verificar na Figura 1, a grafologia, largamente utilizada

no Brasil, não demonstrou possuir validade aceitável. Portanto, ainda não existem pesquisas

suficientes para reconhecê-la como técnica legítima de avaliação de características

psicológicas.

No Brazil foi efectuado um estudo numa empresa designada USACIGA Açúcar, Álcool e

Energia Eléctrica, Lda. por Guimarães e Ariera (2005) sobre o processo de R&S como

ferramenta de gestão. Estes concluíram através deste estudo que, o processo de R&S é uma

ferramenta de gestão poderosa, pois, este quando feito adequadamente garante a entrada de

pessoas de alto potencial e qualidade na organização. Quando os novos ingressos estão bem

preparados requerem menos treinamento, supervisão e motivação, para além de trabalharem

mais e melhor.

Clara Neves


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Um outro estudo realizado por Toma (2006) sobre o R&S no contexto da GRH nas

organizações de grande porte de Minas Gerais, no Brasil, concluiu que, apesar do que a

literatura estipula em relação à tendência das empresas aderirem ao outsourcing do R&S, a

maioria das que foram inclusas no estudo realizam o seu R&S internamente e que as mesmas

actividades de R&S não parecem seguir alguma lógica ou planeamento dentro da GRH.

Filho (2005), através da Deloitte e Touche, realizou uma pesquisa sobre o benchmarking

de Capital Humano no Brazil em 81 empresas e concluiu que os investimentos de RH estavam

alocados da seguinte forma: 82% na área de formação e desenvolvimento, 55% na área de

tecnologia de sistemas de informação, 41% para comunicação interna e 36 % para a área de

benefícios. A área de R&S era atribuído apenas 13% dos investimentos. O estudo apurou

ainda que as empresas mostram atribuir maior prioridade a meios de R&S tradicionais de baixo

custo, incluindo a Internet principalmente para o recrutamento de administrativos. No entanto,

no processo de selecção o mercado Brazileiro prioriza ferramentas diversas e que o mesmo se

torna cada vez mais complexo quanto mais estratégica forem as vagas para as quais se esta a

recrutar.

Andrade et al. (2005) realizaram um estudo de caso múltiplo e comparativo dos

benefícios e os factores restritivos do processo de R&S em três organizações no Brasil com

características distintas: uma organização que faz o seu recrutamento como processo normal da

área de RH, uma segunda organização que faz o outsourcing dos serviços de R&S e a terceira

organização que presta serviços de R&S a outras organizações. Os resultados deste estudo

revelou que:

� Na empresa que realiza o R&S como processo normal da área de RH verifica-se

que o custo despendido neste processo é relativamente baixo, sendo esse um dos

motivos que leva a empresa a não fazer o outsourcing desta actividade. Os recursos

mais utilizados são o espaço para entrevistas e anúncios em jornais, seguido do tempo

empregue pelo entrevistador. Para o planeamento do R&S esta empresa recorre a

network dos próprios funcionários, bem como procura recrutar internamente

Clara Neves


48

promovendo os funcionários existentes. Na mesma proporção busca recrutar

externamente através de anúncios em jornais de grande circulação de forma a obter um

banco de dados variado. A maior preocupação da empresa com o processo de R&S é

reduzir a rotatividade, visto que se tratando de cargos técnicos estes são difíceis de

serem preenchidos. Por outro lado, a empresa considera estratégico o trabalho de R&S,

pois o mesmo influencia directamente no seu resultado final, além de ser importante

para garantir a formação de uma equipa eficiente.

� Na empresa que faz o outsourcing das actividades de R&S percebe-se que o foco no

negócio e a maior qualificação de sua mão-de-obra selecionada são as principais razões

que levaram a empresa a delegar a terceiros a responsabilidade pelo R&S de quadros e

talentos em função das vagas que disponibiliza ao mercado. O outsourcing deste

processo permitiu à empresa reduzir o tempo que antes dispendia nesta actividade para

dedicar-se ao desenvolvimento humano organizacional. Na opinião dos colaboradores

desta empresa, o outsorcing desta actividade possue um custo muito elevado mas que

se justifica pelos cargos que são dispostos para a selecção, geralmente, de gestão sénior.

A qualidade do outsourcing destes serviços é reflectida na rotatividade do pessoal

selecionado para a empresa cuja percentagem é quase nula, oscila entre 0 e 15%. A

fidelidade do perfil esperado e o obtido pela empresa e o baixo percentual de

rotatividade na organização resultam numa satisfação da mesma na qualidade dos

colaboradores selecionados pela prestadora de serviços.

� Na empresa que presta serviços de R&S, observa-se que há a percepção que o

retorno compensa o investimento realizado, indicando que existe uma possível

valorização dos serviços de R&S pelo mercado e esse dado pode significar que as

empresas procuram, cada vez mais, contratar esses tipos de serviços.

Baungarten et al. (2007) estudaram as técnicas de R&S de estagiários usadas por uma

organização do ramo bancário tendo concluído que as técnicas mais adoptadas pela

organização eram o recrutamento on-line, as dinâmicas de grupo, os testes e as entrevistas. O

Clara Neves


49

recrutamento on-line torna mais ágil tanto para o candidato, quanto para a organização, já que a

triagem dos currículos é facilitada. Por outro lado, o estudo apurou que a dinâmica de grupo

neste banco é realizada de forma diferente para cada nova vaga que se abre sendo um factor

importante, já que o perfil procurado muda de vaga para vaga. Finalmente, as entrevistas

representam o instrumento mais importante neste processo na perspectiva do Banco servindo

como uma ferramenta que tanto do gestor quanto do candidato de se conhecerem melhor, para

terem uma idéia de como será o trabalho conjunto.

Pereira et al. (2003) fez um estudo que teve como objetivo listar os testes e métodos

utilizados em seleção de pessoal em 34 empresas multinacionais e nacionais do Estado de São

Paulo e compará-los com a literatura encontrada sobre os testes utilizados nos Estados Unidos,

observando-se principalmente, a existência de estudos de validade preditiva. Os resultados

demonstram alta freqüência de utilização do Teste de Wartegg (15,2%) e Dinâmica de Grupo

(15,2%). Além disso, há uma contradição em como os recrutadores compreendem validade, já

que muitos descrevem utilizar determinados testes pela sua validade, mesmo não existindo

estudos empíricos sobre essa característica dos testes citados. Os resultados deste estudo

chamam atenção para um problema que precisa ser solucionado, na formação do profissional,

para que se possa estabelecer uma prática mais competente no que se refere à avaliação

psicológica no contexto organizacional.

Foi enviado um questionário a psicólogos da área de recrutamento e seleção de 112

empresas nacionais e multinacionais do Estado de São Paulo e, destas, 33 recrutadores

responderam à pesquisa. Essa amostragem representa 36,96% da amostra inicial, sendo 12 de

empresas nacionais (36%) e 21 de empresas multinacionais (64%). A escolha das empresas foi

aleatória, e o responsável pelo recrutamento deveria ter formação em Psicologia.

As respostas fechadas foram tabuladas de forma que apresentassem a freqüência e

porcentagem de respostas no que se refere à escolha do teste, a validade do teste segundo o

recrutador, o aprendizado de aplicação e a correção.

Clara Neves


50

Os dados da Tabela 5, abaixo, mostram os testes mais freqüentemente utilizados pelos

entrevistados. O Teste de Wartegg e a dinâmica de grupo foram escolhidos como ferramentas

de seleção de pessoal por 15,2% dos recrutadores. A entrevista estruturada foi apontada por

11,4% dos recrutadores no uso em seleção, e a entrevista não-estruturada, isto é, a entrevista

informal que não dá parâmetros comuns de comparação entre dois candidatos, apareceu como

opção de utilização por 7,6% da amostra.

Tabela 5: Frequência e percentagem de citação à utilização de testes em selecção por uma amostra de 33 psicólogos de empresas em São Paulo, Brasil (2003)

88 Teste Frequência %

Teste de Wartegg 20 15,2 Dinâmica de Grupo 20 11,4 Entrevista Estruturada 15 7,6 Entrevista Não-Estruturada 10 6,8 AC – Teste de Atenção Concentrada 9 6,8 Grafologia 9 6,1 Teste Palográfico 8 3,8 G36 – Teste Não-Verbal de Inteligência 5 2,3 Bateria Fatorial CEPA 3 2,3 Raven – Matrizes Progressivas – Escala Geral 3 2,3 Software Thomas Internacional 3 2,3 Teste da Árvore 3 1,5 AC 15 – Teste de Atenção Concentrada 2 1,5 D2 – Teste de Atenção Concentrada 2 1,5 D70 – Teste Não-Verbal de Inteligência 2 1,5 DAT – Teste de Aptidões Específicas 2 1,5 IAT – Inventário de Atitudes no Trabalho 2 1,5 O Desenho da Figura Humana 2 1,5 QUATI – Questionário de Avaliação Tipológica 2 0,8 Bateria TSP – Testes de Seleção Profissional 1 0,8 G38 – Teste Não-Verbal de Inteligência 1 0,8 IDATE – Inventário de Ansiedade Traço Estado 1 0,8 INV – Teste de Inteligência Não-Verbal 1 0,8 PI – Predictive Index 1 0,8 Raven – Matrizes Progressivas – Escala Avançada 1 0,8 TCTM – Teste de Compreensão Técnico-Mecânica 1 0,8 Teste de Aptidão Mecânica 1 0,8 Teste de Relações Lógicas 1 0,8 Teste Eqüicultural de Inteligência 1 15,2

Fonte: Pereira, Primi e Cobêro (2003)

Clara Neves


51

Em Moçambique os estudos feitos sobre o R&S são muito poucos, podendo-se apenas

reportar a pesquisa realizada por Naete (2007) sobre o R&S como um processo que garante a

entrada de capital humano adequado para a organização numa empresa nao governamental

designada por SNV. O estudo concluiu que a organização não compromete a sua missão e

procura ao máximo possível, comprovar apartir da análise dos CVs, entrevistas e assessment

centres a adequação dos candidatos as vagas existentes. O modelo de R&S usado pela mesma e

eficaz na medida em que ela consegue contratar colaboradores adequados.

Clara Neves


52

3 MÉTODO 3.1 Tipo de Investigação

Para a realização deste estudo foi usado o tipo de pesquisa científica denominada trabalho

da pesquisa exploratória com uma abordagem qualitativa, direccionada para um estudo de caso

realizado em campo.

A pesquisa exploratória estuda fenómenos actuais, ainda pouco examinados entre as

comunidades. Esta tem como objectivo aproximar o pesquisador do fenómeno para que este se

familiarize com as características e peculiaridades do tema explorado. Richardson (1999)

afirma que a análise exploratória visa descobrir as semelhanças entre fenómenos em que os

pressupostos teóricos não estão claros, ou são dificeis de encontrar. Nessa situação faz-se uma

pesquisa não apenas para conhecer o tipo de relação existente, mas, sobretudo para determinar

a existência de relação.

A pesquisa bibliográfica é um dos elementos que também compõe este trabalho, e que

têm como finalidade conhecer as diferentes contribuições científicas que são realizadas sobre

um determinado assunto, como destaca Oliveira (2001). A pesquisa documental, como

designada por Carvalho (2002), consiste na investigação de documentos com a finalidade de

descrever e comparar usos e costumes, tendências, diferenças sobre assuntos centrando-se no

presente.

A pesquisa bibliográfica consistiu na revisão da literatura científica relativa ao

recrutamento e selecção. Foram também consultadas monografias académicas, artigos

científicos, acervos pessoais, bem como publicações científicas sobre as questões em estudo.

Clara Neves


53

3.2 Unidade de Observação Empírica

Para compreender as práticas de R&S optou-se por seleccionar uma empresa que opera

em Moçambique especializada na prestação de serviços de R&S para descrever um estudo de

caso, porque sendo uma empresa especializada, significa que tem competências e domínio de

todas as fases deste processo. Por outro lado, uma vez que a empresa interage com várias

outras organizações no contexto moçambicano, está em melhores condições de fornecer

informação e salientar a importância das necessidades de serviços de R&S do mercado.

A Leadership and Organizational Development Lda (LOD) é uma empresa de

Consultoria, especializada em RH e Desenvolvimento Organizacional que opera em

Moçambique desde Outubro de 2002 e que faz trabalhos de terceirização vulgo Outsourcing.

Esta é uma empresa que têm a seu dispor consultores com extensa experiência

profissional tanto internacional como nacional e que assegura ao cliente acesso aos

desenvolvimentos actuais e as melhores práticas do mercado no contexto de RH e em gestão de

mudanças. Oferece simultaneamente às empresas a possibilidade de poder contextualizar estes

instrumentos com a realidade Moçambicana, tanto culturalmente, na Lei Laboral e nas práticas

do mercado nacional.

Esta têm no seu portfólio4 uma vasta gama de clientes nas áreas de Organizações não

governamentais, Pequenas e Medias Empresas, e organizações internacionais tais como: SNV,

CNCS, Cruz Vermelha, FUTUR, MPDC, Coca Cola, Banco Terra, Progresso, Etc.

A LOD – Consultoria oferece serviços nas seguintes áreas:

⇒ Políticas e Estratégias de Formação

⇒ Desenvolvimento Curricular

⇒ Cursos de Capacitação

4 Portfólio é uma lista de trabalho de um profissional ou emprea. (Wikipédia – www.pt.wikipedia.org)

Clara Neves


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⇒ Recrutamento e Selecção

⇒ Avaliação de Desempenho

⇒ Planeamento de Carreiras

⇒ Administração de Salários e Benefícios

⇒ Auditoria de Recursos Humanos

⇒ Higiene e Segurança

A sua abordagem é personalizada e têm em vista a satisfação das necessidades

específicas dos seus clientes, permitindo o desenvolvimento contínuo das pessoas envolvidas

no negócio.

3.3 Intrumentos

Para a colecta de dados sobre a empresa foi usada a entrevista aberta (Vide anexo 1) que,

segundo Quaresma et al. (2005), têm como finalidade explorar detalhadamente questões e

fazer uma reformulação mais precisa de conceitos relacionados ao tema.

Esta técnica é a mais indicada para explorar este tema porque permite ao entrevistador

obter o maior número possível de informações e um maior detalhamento do estudo em questão.

Manayo (1993) afirma que esta técnica é geralmente usada na descrição de casos individuais,

na compreensão de especificidades culturais para determinados grupos e para comparabilidade

de vários casos.

3.4 Procedimentos Antes de iniciar o estudo foi solicitada à empresa de consultoria autorização para fazer

um trabalho que tinha como objectivo analisar as práticas de R&S que a mesma emprega num

processo de provisão de pessoal.

Clara Neves


55

Depois de obtida a autorização, procedeu-se à recolha de dados que já estavam

arquivados na base de dados da empresa, e à realização de uma entrevista aberta ao consultor

responsável pelo recrutamento.

Os dados colectados através da entrevista realizada foram analisados com base na técnica

de análise de conteúdo e, posteriormente, confrontados com a literatura, tendo em conta as

práticas e procedimentos do processo de recrutamento e selecção.

Clara Neves


56

4 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE R&S NA LOD CONSULTORIA

O processo de R&S numa empresa de consultoria não incia da mesma forma como

mencionada na teoria aqui espelhada devido a vários motivos. A teoria faz uma abordagem de

um processo de R&S completo feito por uma organização desde o início ao fim sem recorrer a

terceiros. Quando as empresas procuram um serviço de R&S em outsourcing, tem-se como

base que a mesma já fez a prospecção da necessidade de recrutar.

Todo o processo de planeamento é, numa primerira fase, feito dentro da própria empresa e

geralmente quando decidem fazer um recrutamento externo é porque internamente não

encontraram alguem capaz de desempenhar as tarefas inerentes ao cargo.

Geralmente o processo de recrutamento na LOD inicia logo após a solicitação do cliente

para recrutar candidatos para uma vaga que eles têm em aberto.

O anúncio das vagas que a LOD têm em aberto é elaborado e colocado no jornal de maior

procura e abrangência nacional ou no local onde existe a maior possibilidade de atrair

candidatos adequados. Às vezes o anúncio não é colocado no jornal nos casos em que a

empresa tenha potenciais candidatos para um determinado posto e se o cliente não o exigir; e

quando a posição para qual se esta a recrutar procura-se alguém com conhecimento profundo

da área e outras qualidades especificas. No último caso, faz-se o headhunting, que é também

uma especialidade da LOD.

No anúncio é estipulada uma data limite de recepção de CV’s para as várias vagas

anunciadas. Recomenda-se sempre aos candidatos que enviem os seus CV’s por via electrónica

(considerado o mais ágil) e para o endereço físico que são sempre colocados no rodapé do

anúncio. Após a publicação do anúncio são geralmente aguardados os três dias dependendo da

urgência de colocação do candidato. Depois desses dias, que geralmente são os atribuídos a

entrada de CV’s inicia-se a primeira triagem dos CV’s.

Clara Neves


57

Esta traigem é feita através da análise dos CV’s que são separados e colocados em três

categorias, nomeadamente:

� Bons – os que correspondem às exigências da vaga;

� Razoáveis — os que possuem alguns requisitos solicitados, ou que possuem alguns

requisitos que compensam a falta; e

� Desfavoráveis – estes são todos aqueles que não correspondem de forma alguma ao

requisitado.

Este procedimento é repetido durante a primeira semana e à medida que os CV’s vão

sendo recebidos. É de salientar que a primeira triagem é geralmente feita por um consultor

júnior como forma de rentabilizar o tempo do consultor responsável pelo projecto.

Mesmo estando a decorrer a primeira triagem de CV’s são simultaneamente feitos os

preparativos para as entrevistas e a segunda triagem pelo consultor responsável. A segunda

triagem consiste na comparação dos CV’s com o perfil psicoprofissional5 (vide anexo 2)

providenciado pelo cliente, a monografia da função6 (vide anexo 3) também providenciado

pelo cliente, os certificados providenciados pelos candidatos e informação extra obtida através

da conversa que geralmente o consultor tem com o cliente. Nesta fase são determinados

definitivamente os candidatos que possuem os requisitos exigidos para o posto e em caso de

informação não muito clara colocadas anotações para confrontar durante a entrevista

Nesta fase são selecionados os potênciais candidatos e listados para serem convidados

para entrevistas. As entrevistas são marcadas por um dos trabalhadores administrativos de

5 Perfil psicoprofessional é que determina especificamente certos aspectos considerados fundamentais para o posto, tais como; os requisitos, quer a nível das competências profissionais, características pessoais e motivacionais associadas e consideradas fundamentais para o titular do posto. (Cardoso, 2001)

6 Monografia da função é uma exposição objectiva e detalhada do posto de trabalho, a sua fotografia, onde consta o levantamento dos objectivos e tarefas associadas ao posto e o seu posicionamento na organigrama da empresa. (Cardoso, 2001)

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acordo com o horário disponibilizado pelo consultor que as conduzirá. É também especificado

que em caso de determinados candidatos (geralmente os que possuem um bom CV) pode-se

negociar uma hora de entrevista flexível caso não tenham disponibilidade no tempo

especificado à priori.

É de salientar que geralmente se convida um consultor júnior para participar das

entrevistas por dois motivos: o primeiro sendo por questões de aprendizagem e obtenção de

experiência e o outro como forma de se colher mais uma opinião. Quando se trata de

entrevistas que não estão integradas na área de actuação do consultor (ex: Finanças,

contabilidade, etc.) chama-se um consultor especialista na área para ajudar na avaliação técnica

e na análise final.

As entrevistas são marcadas para o primeiro dia da segunda semana após a publicação do

anúncio. Nos casos em que nao é colocado um anúncio, as entrevistas iniciam poucos dias

depois da solicitação. Durante a primeira semana o consultor responsável pelo projecto

também elabora os guiões de entrevistas (vide anexo 4) de acordo com a descrição de funções

e o perfil psicoprofissional que é providenciado pelo cliente. São também feitos outros

preparativos como: a reserva da sala onde vão decorrer as entrevistas e informados os serventes

da possível necessidade dos seus serviços tais como: a preparação da sala em termos de

limpeza, climatização, etc.

Para além de convidar os candidatos que concorrem para as vagas através do anúncio a

empresa custuma também considerar os candidatos que constâm na sua base de dados. Estes,

são contactados para saber da sua disponibilidade e interesse em fazer parte da empresa cliente.

Antes de se contactar as pessoas existentes na base de dados, o cliente é informado da

existência desta base de dados e questionado sobre o seu interesse em buscar estes candidatos.

Após uma resposta positiva por parte do cliente é que se prossegue com o convite.

Clara Neves


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São depois preparados e finalizados os guiões para as entrevistas e impressos. Os

guiões são colocados junto com os CV’s, e descrição de função do posto para qual se esta a

recrutar. O bloco de notas com as anotações feitas e os certificados para os que os enviaram (os

que não enviaram são solicitados a trazerem no dia da entrevista aquando do convite para o

encontro) que são também colocados junto ao material acima mencionado.

No próprio dia da entrevista o Consultor responsável pelo recrutamento certifica que a

sala está em condições de acolher candidatos para as entrevistas e assegura que os instrumentos

necessários para as entrevistas estão prontos e disponíveis para iniciar a entrevista assim que

chegar a hora.

Assim que o primeiro candidato chega é direccionado para a sala de entrevistas e posto à

vontade. Os consultores/entrevistadores o encontram na sala onde se apresentam ao candidato.

Antes de inicar a entrevista, que é de foro aberto e simultaneamente de caracter

psicológica e estruturada é apresentada a empresa de consultoria e depois a empresa que

pretende candidatos. São colocadas também ao candidato algumas perguntas relacionadas ao

interesse de sair de onde trabalha, o motivo que o leva a concorrer para aquela vaga específica,

etc., como forma de quebrar o gelo e simultaneamente saber algo sobre o candidato.

Depois de quebrar o gelo dá-se seguimento à entrevista usando a sequência do guião de

entrevista que é anteriormente elaborado para este fim. É importante salientar que ao longo da

entrevista os consultores ficam sempre atentos não só aos conhecimentos técnicos formais que

os candidatos demostram mas a determinados sinais tais como:

⇒ A linguagem verbal — estrutura da frase, a pessoa do verbo, etc.;

⇒ A linguagem não verbal — Ocupação do espaço, a linguagem dos gestos, as mímicas

etc.;

Clara Neves


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⇒ O feeling7 — é necessário fazer uma filtragem destes sentimentos de forma a não

prejudicar ou favorecer um determinado candidato em detrimento dos outros devido ao

que sentimos e procurar ser objectivos.

Os temas da entrevista são em torno dos seguintes aspectos: O percurso do candidato, as

funções desempenhadas, as empresas onde trabalharam, as motivações, as relações de chefia,

as tarefas que desempenho e que irá desempenhar, os pontos fortes e fracos, etc. No fim da

entrevista os consultores perguntam ao candidato se tem alguma questão a colocar. Este dá a

sua resposta ou coloca a pergunta que é logo respondida e de seguida encerrada a entrevista.

Quando o cliente que pretende candidatos solicita a aplicação de testes aos candidatos,

antes de encerrar a entrevista são comunicados os candidatos que terão que fazer alguns testes

e que serão dentro de poucos dias convidados para os fazerem, são também informados da

duração dos testes como forma de se prevenirem e não agendarem nada durante aquele tempo

ou solicitarem a devida licença dos seus actuais locais de trabalho. Esta atitude serve para

deixar os candidatos mais à vontade e despreocupados com problemas alheios na hora do teste

que podem influênciar negativamente os seus resultados.

É de salientar que os testes Psicotécnicos são aplicados por pessoal que faz parte da LOD

e que é altamente qualificado, com experiência e credenciado por entidades apropriadas para

tal. Para aplicação destes são convidados os candidatos em horários diferentes e é

disponibilizada uma sala que é preparada para este fim, num ambiente calmo e selencioso.

Todas as entrevistas que seguem têm sempre o mesmo tratamento e sequência. Um guião

semelhante com o mesmo conteúdo e a mesma sequência é usada em todas as entrevistas e as

pontuações são atribuídas de acordo com a resposta de cada candidato.

7 “Uma sensação irracional que sentimos face ao outro ser humano que nos leva a um sentimento espontâneo de aceitação ou de rejeição, a achá-lo simpático ou antipático e que pode influenciar decisivamente toda a comunicação” (Cardoso, 2001, p. 90)

Clara Neves


61

No fim das entrevistas são adicionadas as pontuações obtidas, considerando também

aspectos de foro motivacional, emocional, o carácter do candidato e as suas atitudes perante e

em relação ao seu possível futuro emprego.

Daí são seleccionados os candidatos que obtivem uma pontuação positiva (a pontuação

centra-se na escala de 1 a 5, sendo 1 a mais baixa e 5 a melhor).

Para além do calculo da pontuação é feita a confirmação das referências através do

contacto de três pessoas que estiveram profissionalmente ligadas ao candidato. As pessoas de

contacto preferenciais são os anteriores superiores hierárquicos, caso não tenham trabalhado

em mais de três empresas, contactam-se colegas de trabalho que interagiam com eles a um

nível estratégico. A estes últimos são colocadas perguntas ligadas aos trabalhos que os

candidatos tiveram e as perguntas estão geralmente relacionadas a aspectos estratégicos,

capacidade de resolução de problemas, cumprimento de prazos, habilidades interpessoais,

capacidade para delegar e trabalhar em equipa, entre outras.

São também nesta fase avaliados os resultados dos testes para verificar quem obteve o

melhor resultado para que se possa fazer menção no relatório que é feito para o cliente. Quando

o mesmo exige ver estes resultados são anexados à restante documentação que lhes é enviada.

Os candidatos que são seleccionados são enviados para o cliente e são também

preparados perfis dos candidatos (vide anexo 5) que indicam tanto as qualidades e fraquezas

dos candidatos, a opinião dos consultores e indicações extras consideradas necessárias para o

posto e para o conhecimento do cliente, que são também anexados ao cv e enviados para uma

última entrevista junto ao cliente.

O cliente comunica quais dos candidatos o interessam e pretende ver. Às vezes o cliente

gosta de todos e manifesta o seu interesse em os ver. Nestes casos são todos convidados para

uma posterior entrevista nas instalações do cliente.

Clara Neves


62

Depois de entrevistados, o cliente escolhe o candidato com o qual pretende ficar. Caso o

cliente não manifeste satisfação com os candidatos enviados, a empresa de consultoria faz um

novo recrutamento.

Antes de iniciar o novo recrutamento, a empresa de consultoria solicita um encontro com

o cliente para descutir sobre os anteriores candidatos e ver onde é que a empresa falhou. Nesta

conversa, às vezes o consultor descobre que existem vários problemas, por vezes com as

próprias monografias de função que não reflectem de forma apropriada o que o cliente procura,

a falta de comunicação adequada entre a chefia directa do futuro candidato e os RH’s da

empresa, etc.. Neste momento a LOD aconselha os seus clientes da necessidade de fazer uma

prospecção adequada, da necessidade de se estudar bem o posto de trabalho, da tomada de

cuidado na elaboração da monografia de função e salienta a importância de uma conversa

franca e aberta com a chefia directa daquilo que procura para o determinado posto. Quando

necessário, a LOD disponibiliza pessoal especializado que pode auxiliar o seu cliente nesta

tarefa.

É de salientar que muita vezes este problema é detectado logo à priori, na conversa que o

consultor tem com o cliente, pois, apesar do material que o cliente disponibiliza, a LOD

procura sempre ter uma conversa sobre o material disponibilizado e saber de perto o que é que

o cliente pretende. Porém, nem todas as empresas mostram disponibilidade e entusiasmo para

estes encontros.

Depois de descutidas e clarificadas as dúvidas reinicia-se um novo recrutamento a custo

zero para o cliente. Quando a manifestação é contrária, o mesmo acerta os restantes detalhes

jurídicos com o candidato.

Depois da contratação, o candidato inicia as suas actividades laborais e o cliente informa

à empresa de consultoria telefonicamente ou por escrito da contratação. É feito um

acompanhamento das actividades do candidato seleccionado durante os primeiros três meses

Clara Neves


63

para ver se este se está a integrar e se o cliente está satisfeito com o seu desempenho. Se depois

destes três meses o cliente contrata defenitivamente o candidato finaliza-se o processo de R&S.

Clara Neves


64

5 DISCUSSÃO

Depois de analisadas as várias teorias sobre o R&S e descrito um estudo de caso

observaram-se determinados aspectos que importa aqui mencionar e discutir.

As teorias, no seu todo, seguem a mesma linha em termos de métodos, práticas e técnicas

a serem aplicadas num processo de R&S. Os vários autores Torrigton et al.. (2005), Camara et

al..(2001), Vala at al. (2002), França et al. (2002), Castro et al..(2002) Chiavenato (2004;

2006), Cardoso (2001), são unânimes em afirmar que o processo de aprovisionamento é

importante para as organizações e que o seu crescimento, sobrevivência e permanência no

mercado depende deste, pois, é através do R&S que se pode atrair talentos.

Porém, é de referir que para Camara et al. (2001) o processo de selecção, que constitui a

última fase do R&S, começa quando a organização faz a apresentação da proposta ao candidato

para negociação e aceitação por parte do mesmo. Observa-se aqui uma discrepância visto que

outros autores como Torrigton et al. (2005), Chiavenato (2006) e Peretti (2001) afirmam que o

mesmo processo só começa quando se faz a análise das cartas e dos CV’s de candidatura.

Por outro lado, Torrigton et al. (2005) e Chiavenato (2006) são de opinião que o

recrutamento hoje não deve cingir-se apenas à descrição de funções de um só posto ou seja,

apenas para o posto vago. Estes vão além, e afirmam que o recrutamento deve ser feito com

base em competências, o que constitue a tendência de hoje, e que pode apoiar no recrutamento

de talentos para várias vagas dentro da organização.

Estes autores afirmam ainda que o recrutamento feito com base em competências ajuda

as organizações a selecionar candidatos com capacidade de enfrentar e adaptar-se às constantes

mutações dos postos de trabalho e que possuem a habilidade de polivalência, isto é, a

capacidade de poder desempenhar além das tarefas constantes da sua descrição de funções.

Clara Neves


65

Em relação à empresa de consultoria especializada em R&S que foi analisada,

observaram-se a aplicação das práticas de R&S apresentadas pelos vários autores como

fundamentais num processo de R&S. O que logo concluiu-se que as práticas de R&S

meniconadas na teoria são sim aplicáveis e aplicadas na prática, pois, ao observar-se os

procedimentos seguidos são também os mencionados na literatura consultada.

É curiosamente observado que na empresa de consultoria o processo de R&S inicia logo

após a solicitação do cliente para recrutar e na atracção dos candidatos, o que por sua vez, não

coaduna com o estipulado na literatura revisada, pois, autores como Chiavenato (2006),

Caetano et al. (2002) e Cardoso (2001) vêm ainda numa fase inicial, o planeamento de R&S, o

estudo da monogradfia, a definição do perfilpsicoprofissional e a prospecção interna antes de

proseguir com a própria atracção.

Segundo Cardoso (2001) e Chiavenato (2004; 2006) a empresa segue uma sequência em

termos de procedimentos que é indicada na bibliografia revisada. A forma como a mesma dá

início ao processo de R&S, olhando para os meios de comunicação mais indicados para a

atração de candidatos para cada posto.

Aquando da triagem dos CV’s a empresa-LOD faz anotações da informação não clara

com o objectivo de questionar o candidato na entrevista. Um procedimento que é visto por

Cardoso (2001) como sendo deverás importante. Este defende que a anotação de todas as

questões que surgem durante a análise da documentação proporcionam uma oportunidade de

poder esclarecer as dúvidas telefonicamente na fase de pré-selecção se forem determinantes

para a selecção ou rejeição do candidato. Caso não sejam relevantes as mesmas são guardadas

para serem colocadas na entrevista.

O outro aspecto aqui observado reside na forma como o guião de entrevista da empresa é

elaborado. Embora nem todos os consultores envolvidos nos processo de recrutamento sejam

formados em psicologia são encorporadas questões de foro psicológico e que são colocadas em

entrevistas de selecção psicológica. Curiosamente, o mesmo guião possui também

Clara Neves


66

características de uma entrevista estruturada. As questões que são colocadas aos candidatos são

baseadas em análises formais da função, são situacionais e feitas com base em incidentes

críticos. Estas procuram identificar comportamentos críticos que caracterizam a eficiência ou

ineficiência do desempenho na função, conforme esclarecem Caetano et al. (2002).

Antes de iniciar as entrevistas os consultores da empresa LOD fazem a preparação não só

da própria entrevista como da sala, climatização, etc que, segundo Caetano et al. (2002) é de

extrema importância, pois, estes factores também têm bastante influência tanto no candidato

como no entrevistador.

A entrevista em si, adoptada pela LOD, é denominada entrevista baseada em

competências e procura de todas as formas descobrir as competências que cada candidato tem

de acordo com o conceito de Torrigton et al. (2005) e Chiavenato (2006). As competências

que são geralmente avaliadas nas entrevista são: Orientação para resultados, capacidade de

trabalhar em equipa, liderança, relacionamento interpessoal, domínio das linguas inglesa e

portuguesa.

Os consultores na sua análise e durante a entrevista não se limitam apenas ao que esta

escrito no guião. Observam também atentamente aspectos como: a linguagem verbal e não

verbal, o feeling que são considerados por Cardoso (2001) e Chiavenato (2006) como de

extrema importancia num processo de R&S

É importante mencionar que a mensuração dos resultados feitos pelas empresas é também

feita na empresa de consultoria onde foi feito este trabalho. O método é diferenciado, na

medida em que este tem um departamento especializado para R&S e esta mensuração é feita de

forma contínua procurando de todas as maneiras conter os custos. Obviamente que procuram-

se sempre os melhores candidatos para os clientes mas, a procura deve basear-se sempre nos

custos que implicará determinado processo de recrutamento.

Clara Neves


67

Em alguns casos a contenção de custos é automática porque alguns candidatos são

avaliados usando testes psicotécnicos específicos elaborados para cada posição. Estes testes

são adquiridos via internet de empresas especializadas na elaboraçãos dos mesmos. Em alguns

casos dependendo das exigências, a empresa busca candidatos que foram avaliados com os

testes acima mencionados e que tiveram bons resultados mas que ainda não estão ocupados.

Esta contenção é também reflectida nas técnicas que a empresa opta por usar para cada

atracção de candidatos dependendo da posição.

Os testes são aplicados por pessoal qualificado e credenciado para tal e que geralmente

recebem orientações de como fazer uma leitura dos resultados dos testes e que também já

possui alguma prática no terreno. A aplicação destes testes psicotécnicos reforça a validade da

entrevista, o que também atribui uma maior precisão ao processo de R&S da LOD.

Em relação à contenção de custos, esta é também feita através do uso de pessoal menos

qualificado em determinadas fases do processo de recrutamento como: na primeira triagem dos

CV’s e na elaboração do perfil do candidato que é enviado ao cliente. Exitem secções onde

constam dados que são retirados do CV de cada candidato e são colocados no perfil de forma

resumida. O tempo gasto por um consultor com menos experiência ou administrativo implica

menos custos. Este tempo é aproveitado pelo consultor com mais experiência para concentrar-

se em tarefas que requerem atençao de consultores mais experientes.

O cálculo e confrontação da pontuação que é feita no fim das entrevistas pelos

consultores é importante de acordo com Cronshaw (1988), citado por Caetano et al. (2002),

pois, o mesmo defende que este método atribui maior validade a este tipo de entrevistas e ao

processo de selecção.

Clara Neves


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6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Em relação aos objectivos previamente definidos neste estudo e os resultados obtidos

através da análise do estudo de caso foi possivel chegar-se às seguintes conclusões:

� A empresa de consultoria aplica as práticas de recrutamento e selecção mencionanadas

na bibliografia revista e utiliza técnicas de R&S actualizadas;

� Ao tipo de entrevista usado por esta empresa de consultoria é consedida um grau de

validade elavado pelo facto de ser estruturada;

� O recrutamento nesta empresa é feito de forma profissional devido à importancia e os

preparativos empregues ao longo de todo o processo;

� Os metodos de R&S são eficazes e conduzem ao alcance dos propósitos procurados;

� A empresa procura aconselhar os seus clientes nas boas práticas de R&S, no próprio

processo interno de preparação e numa visualização mais clara do que o cliente

pretende;

� Os técnicos que aplicam os testes psicotécnicos são qualificados e devidamente

credenciados;

� Embora a literatura consultada estipula que o processo de R&S incorpora a fase do

próprio planeamento onde se identifica a necessidade de recrutar, faz-se a análise de

monografia de função e a definição do perfil psicoprofessional, na realidade a LOD não

aplica este procedimento no seu processo de R&S.

� A elaboração do guião de entrevista é feita com base na análise da descrição de funções

e do perfil psicoprofissional e não só, são observados outros aspectos inerentes ao posto

tais como: as competências que não se refletem directamente na descrição de funções

mas que são considerados fundamentais para o posto.

Clara Neves


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Face às conclusões acima, endereçam-se à empresa de consultoria estudada as seguintes

sugestões:

� Esta deve fazer uso dos assessment centres pelo tipo de recrutamento que faz. A mesma

faz o recrutamento de profissionais com um elevado grau de senioridade, tornando

ainda maior a responsabilidade de seleccionar o candidato adequado que guiará o

destino dos seus clientes e não só. Os assessment centres são considerados um dos

instrumento que atribuem ao processo de R&S um grau maior de validade e, quando

aliados às entrevistas tornam possível diagnosticar, de forma fiel, a capacidade de

desempenho dos candidatos.

� A empresa deve avaliar as características psicométricas dos instrumentos de avaliação a

serem utilizados tais como: sensibilidade, validade, precisão e existência de normas

especificas e actualizadas para o contexto a serem aplicados.

Clara Neves


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Clara Neves


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Clara Neves


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ANEXO 1 – Instrumento de Pesquisa

Guião de Entrevista

(Entrevista realizada a um consultor da Lod Consultoria)

1. Como é que é feito o processo de Recrutamento e Selecção pela Lod?

a. Pode descrever passo a passo deste processo?

b. Como é que fazem a atração dos candidatos?

c. Que tipo de documentos é que a Lod solicita para além do CV dos candidatos?

2. Como é que é feito o processo de Selecção pela Lod?

a. Que técnicas e instrumentos usa?

b. Que indicadores e factores são mensurados a partir destas técnicas e

instrumentos?

c. Será que estes obedecem a alguma sequência em particular?

d. Qual o tempo dispendido neste processo?

e. Quais as condições que devem ser reunidas para a eficácia do processo de

selecção?

f. Terminado o processo de aplicação de técnicas e instrumentos de selecção,

quais os passos seguintes?

3. Quando o cliente não manisfesta satisfação em relação aos candidatos que lhes foram

enviados o que é que a Lod faz?

Clara Neves


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ANEXO 2 – Perfil Psicoprofissional

Clara Neves


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ANEXO 3 – Monografia de Função

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ANEXO 4 – Entrevista Baseada em Competências

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ANEXO 5 – Perfil do Candidato

prÁticas de recrutamento e selecÇÃo: um estudo de...

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