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1 Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Profª Sandra Regina da Rocha-Pinto /Profª. Lea Mara BeenattiAssaid Currículos Resumidos: Autor Hannah Cláudia Neves de Andrade Graduada em Administração de Empresas pela PUC-Rio (julho de 2015). Estagiária de RH (Pessoas e Organização) da empresa Braskem Petroquímica. Professor Orientador Patricia Itala Ferreira Mestre em Administração de empresas e Psicóloga pela PUC-Rio. Professora de cursos de graduação e pós graduação, presencial e a distância, na área de Organizações. Consultora em projetos de Gestão de RH e Educação Corporativa. Autora dos livros Gestão por Competências (Grupo GEN, 2015), Grupo GEN), Atração e Seleção de Talentos (Grupo GEN, 2014), Clima Organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho (Grupo GEN, 2013) e do artigo Gestão por Competências (in Educação Corporativa: Fundamentos e Gestão). TRABALHO ACADÊMICO O PAPEL DO CONSULTOR INTERNO DE RH: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PLANTA PETROQUÍMICA Resumo A área de Recursos Humanos tem sido cada vez mais percebida como agregadora de valor à organização em diferentes processos. O consultor de RH é o profissional mais próximo dos negócios com a função de apoiar os líderes nas questões que envolvem pessoas e que impactam na estratégia da organização. De acordo com Ulrich (1998) o RH possui quatro papéis: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente da mudança. O objetivo deste trabalho foi realizar uma pesquisa de campo a fim de entender qual o papel do consultor de RH em uma planta petroquímica e, por meio dos resultados obtidos, foram dadas sugestões para maximizar seu papel estratégico e fortalecer os demais papeis. Introdução ao tema e ao problema do estudo As empresas atuam em um cenário altamente competitivo e, quanto mais a estratégia e a cultura estiverem alinhadas, melhor será para a organização. Todos os departamentos são importantes, mas, neste contexto, a responsabilidade do departamento de Recursos Humanos (RH) tem sido cada vez mais percebida. Para Orlickas (1999) o RH precisa fazer com relação às pessoas o mesmo que o marketing faz em relação ao consumo: ser proativo e antecipar tendências. Por estas razões, o RH tradicional, cada vez mais, tem sido transformado em um RH mais estratégico, que deve ser capaz de visualizar o futuro da organização, aperfeiçoando recursos, pessoas e processos.

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Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Profª Sandra Regina da Rocha-Pinto /Profª. Lea Mara BeenattiAssaid Currículos Resumidos: Autor Hannah Cláudia Neves de Andrade Graduada em Administração de Empresas pela PUC-Rio (julho de 2015). Estagiária de RH (Pessoas e Organização) da empresa Braskem Petroquímica. Professor Orientador Patricia Itala Ferreira Mestre em Administração de empresas e Psicóloga pela PUC-Rio. Professora de cursos de graduação e pós graduação, presencial e a distância, na área de Organizações. Consultora em projetos de Gestão de RH e Educação Corporativa. Autora dos livros Gestão por Competências (Grupo GEN, 2015), Grupo GEN), Atração e Seleção de Talentos (Grupo GEN, 2014), Clima Organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho (Grupo GEN, 2013) e do artigo Gestão por Competências (in Educação Corporativa: Fundamentos e Gestão).

TRABALHO ACADÊMICO O PAPEL DO CONSULTOR INTERNO DE RH: UM ESTUDO DE CASO EM UMA PLANTA PETROQUÍMICA Resumo

A área de Recursos Humanos tem sido cada vez mais percebida como agregadora de valor à organização em diferentes processos. O consultor de RH é o profissional mais próximo dos negócios com a função de apoiar os líderes nas questões que envolvem pessoas e que impactam na estratégia da organização. De acordo com Ulrich (1998) o RH possui quatro papéis: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente da mudança. O objetivo deste trabalho foi realizar uma pesquisa de campo a fim de entender qual o papel do consultor de RH em uma planta petroquímica e, por meio dos resultados obtidos, foram dadas sugestões para maximizar seu papel estratégico e fortalecer os demais papeis.

Introdução ao tema e ao problema do estudo

As empresas atuam em um cenário altamente competitivo e, quanto mais a estratégia e a cultura estiverem alinhadas, melhor será para a organização. Todos os departamentos são importantes, mas, neste contexto, a responsabilidade do departamento de Recursos Humanos (RH) tem sido cada vez mais percebida.

Para Orlickas (1999) o RH precisa fazer com relação às pessoas o mesmo que o marketing faz em relação ao consumo: ser proativo e antecipar tendências. Por estas razões, o RH tradicional, cada vez mais, tem sido transformado em um RH mais estratégico, que deve ser capaz de visualizar o futuro da organização, aperfeiçoando recursos, pessoas e processos.

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A consultoria interna de RH é uma função conhecida pelas teorias de administração já há algum tempo e pode ser definida como:

Consultoria interna é um modelo de atuação da área de Recursos Humanos que visa viabilizar uma atuação mais estratégica através da proximidade com as áreas de negócio. Desta forma, a área de Recursos Humanos pode estar mais envolvida com os detalhes de cada negócio e participar de forma mais ativa, contribuindo na construção da estratégia e executando ações que agreguem valor,

impulsionando o projeto empresarial. (UCHOA, 2009).

Um estudo realizado no fim de 2014 pelo Boston Consulting Group em parceria com o World Federation of People Management Associations (WFPMA) reforça uma tendência na área de RH: ser um departamento mais estruturado e mais próximo da liderança contribui para melhores resultados financeiros. O resultado mostrou uma relação direta entre os dois pontos analisados: as 100 companhias com as áreas de RH mais fortes tiveram os índices financeiros quase duas vezes melhores que os das demais. O estudo enfatiza a importância de haver uma relação transparente e de confiança entre os gestores de RH e os de negócio. Além disso, os resultados também indicam uma forte correlação entre o uso de indicadores de desempenho no RH e uma postura mais estratégica do setor (STRACK et al, 2014).

Visando obter alguma compreensão sobre os papéis que o RH pode ter, com foco em Ulrich (1998), foi realizada uma pesquisa de campo em uma petroquímica que foi constituída em 2002 e que é líder no mercado brasileiro, atuando nas duas primeiras gerações da indústria petroquímica. A organização ABC possui diversas plantas industriais e escritórios no Brasil e no mundo, contudo, o foco do estudo foi a quinta unidade de polipropileno do Brasil, ou, PP5.

Considerando os quatro papéis principais que a área de RH possui: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente da mudança (ULRICH, 1998), este estudo buscou responder as seguintes questões: Qual o papel do consultor interno de RH na PP5? Que sugestões podem ser dadas para que seu papel estratégico seja maximizado? Desenvolvimento

Papéis do RH

Para Chiavenato (2010), os papéis hoje assumidos pelos profissionais de RH devem ser múltiplos: operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. De acordo com Ulrich (1998) os quatro principais papéis são:

1. Parceiro estratégico: A área participa do processo de definição da estratégia empresarial e concebem práticas de RH que se ajustem a estratégia;

2. Especialista administrativo: Garante eficiência nos processos de RH (contratar, treinar, avaliar, premiar, gerir o fluxo de funcionários e etc.);

3. Defensor dos funcionários: Deve se envolver nos problemas e preocupações e necessidades cotidianas dos funcionários.

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4. Agente da mudança: Deve ser guardião e catalisador cultural, deve ajudar a identificar e implementar os processos para a mudança.

A figura 1 exemplifica o resultado que se espera de cada papel

Figura 1: Papéis de RH

Fonte: Ulrich (1998, p.41)

O autor defende que a área de RH precisa se tornar um parceiro

empresarial, ou seja, desempenhar múltiplos papéis, uma soma entre: parceiro estratégico + especialista administrativo + defensor dos funcionários + agente da mudança. Em se tratando de apoio à estratégia, a figura do consultor interno de RH é a mais atual, de acordo com Orlickas (1999), trata-se de um profissional mais generalista e mais próximo das áreas de negócio que possui uma atuação mais voltada a esse foco. Consultoria interna de RH

Segundo Orlickas (1999), um consultor interno é um funcionário da empresa que tem perfil generalista de sua área de atuação que atua como link entre o cliente interno e a gerência ou direção da área. Ele é um facilitador, que elabora diagnósticos, e busca soluções para os problemas, sugerindo e criticando. Cabe a ele, muitas vezes, provocar o cliente no sentido de contribuir para a resolução de determinado problema. Segundo Mascarenhas (2009), o consultor de RH dá suporte às discussões entre líder e liderado, quando são planejadas as ações de desenvolvimento. Neste sentido, o consultor traz os conhecimentos necessários ao entendimento das competências, à identificação das lideranças, as estratégias de qualificações e etc. Além disso, cabe ao consultor ser um facilitador na transmissão da comunicação e informação e oferecer o melhor atendimento ao seu cliente, dando repostas rápidas e reduzindo o ciclo de tempo do serviço prestado. Ainda para a autora o consultor interno de RH busca encontrar soluções customizadas para seu cliente alinhando sua necessidade aos subsistemas de Recursos Humanos.

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De acordo com Orlickas (1999), a carreira de consultor interno de RH, mais do que qualquer outra, exige a vocação de saber lidar com as pessoas e predisposição a lidar com desafios. A autora elenca algumas competências requeridas a um consultor interno de RH: Ser um facilitador de transição interna; Estar comprometido com os resultados; Estar inteirado; Mostrar racionalidade e isenção; Ter bom nível de cultura geral; Conhecer sua área de atuação; Agregar conhecimentos; Ter facilidade de diálogo e relacionamento; Estabelecer uma relação de confiança; Ter perfil negociador; Colocar ênfase nas pessoas: Ter comportamento ético; Ter perfil inovador; Ter disposição para assumir riscos: Ter senioridade e equilíbrio; Ter pensamento estratégico; Saber compartilhar ações; Perceber e lidar com sentimento; Propor ações que possam ir à raiz do problema; Saber lidar com resistências. Métodos e procedimentos de coleta e de análise de dados do estudo

O universo e a amostra da pesquisa compreenderam os sete (07) líderes que atuam na unidade estudada, pois são os clientes internos da consultora de RH e são os mais preparados para contribuírem com a pesquisa por representarem o negócio. A consultora de RH da unidade também foi entrevistada.

Para a coleta de dados com os líderes e com a consultora de RH foi utilizada adaptação de um questionário elaborado por Jill Corner e Ulrich (ULRICH,1998) composto por 10 afirmações que buscaram identificar qual dos quatros papeis da área de RH (parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente da mudança) era mais percebido por eles. Este questionário está disponível no Anexo 1. Foram utilizados também dois roteiros de entrevista elaborados pela autora do trabalho para coletar informações junto aos líderes e à consultora de RH que estão disponíveis nos Anexos 2 e 3, respectivamente. O tratamento dos dados foi feito de forma quantitativa (questionários) e qualitativa (entrevistas). Apresentação e Análise dos Resultados da consultora e dos líderes

A consultora é do sexo feminino, tem 32 anos e é formada em psicologia, com pós-graduação/MBA em Gestão de Negócios e Gestão de Recursos Humanos. Atua na área de RH há aproximadamente dez anos, desde a conclusão de sua graduação. Possui quase dois anos de atuação na empresa estudada, sendo este o tempo que possui na área de consultoria.

Tabela 1: Resultado da pesquisa com consultor de RH

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Parceiro Estratégico

Especialista Administrativo

Defensor dos Funcionários

Agente da Mudança

Questão Nota Questão Nota Questão Nota Questão Nota

1 5 2 4 3 2 4 4

5 5 6 5 7 5 8 5

9 5 10 5 11 1 12 4

13 5 14 4 15 1 16 2

17 4 18 4 19 2 20 4

21 5 22 5 23 4 24 5

25 2 26 2 27 5 28 5

29 5 30 4 31 2 32 4

33 5 34 2 35 1 36 5

37 5 38 2 39 1 40 5

Total 46 Total 37 Total 24 Total 43

Nota Total Global: 150

Fonte: Próprio Autor (2015)

Para facilitar a análise dos dados apresentados na Tabela 1 será utilizada a seguinte métrica para categorizar a nota total global:

Se nota total global for maior que 160, então a percepção na qualidade do atendimento é elevada;

Se estiver entre 91 e 159, então a percepção na qualidade do atendimento é média;

Se estiver abaixo de 90, então a percepção na qualidade do atendimento é baixa.

Esta categorização foi feita baseada em Ulrich (1998) com adaptações da autora. Conforme dito anteriormente, o questionário possuía 10 afirmações, cada uma com quatro opções de resposta, que deviam ser pontuadas de acordo uma escala likert de 1 a 5, sendo 1 para um nível de concordância muito baixo e 5 muito alto. A nota de cada papel (parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente da mudança) podia variar de 10 (mínimo) a 50 (máximo) e a nota total global, ou seja, o somatório das quatro categorias, de 40 a 200.

Na tabela 1 a nota global dada pela consultora de RH para estes quatro papéis foi de 150, o que representa um nível de satisfação de 75%. Pode-se inferir que a percepção da consultora sobre qualidade geral dos serviços que executa é média.

A pesquisa também buscou identificar a “força” de cada um dos quatro papéis e o gráfico 1 apresenta este resultado.

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Gráfico 1: Resultado da avaliação dos papéis

Fonte: Próprio Autor (2015)

A seguinte métrica deve ser utilizada para categorizar o resultado de cada papel e compreender os dados apresentados no Gráfico 1:

Se a nota resultante do papel for maior que 80% então a percepção dele é elevada;

Se a nota estiver entre 46% e 79% então a percepção dele é média; Se a nota for inferior a 45% então a percepção dele é baixa.

Ainda sobre a questão da percepção sobre os papéis, foram realizadas entrevistas, tanto com os líderes como com o consultor interno, para obter uma compreensão mais qualitativa sobre o assunto. A entrevistada relata que ser guardiã da cultura e disseminá-la é muito importante, o que remete ao papel de agente da mudança. Ela ainda complementa dizendo que apoiar o líder, ser uma referência de RH, agir consultivamente, influenciar e provocar o líder em suas decisões também faz parte de sua função. Finaliza dizendo que um ambiente adequado, o treinamento da liderança e dos funcionários irá contribuir para o atingimento das metas. Ou seja, na entrevista individual o papel de parceiro estratégico, de fato é o mais citado por ela. Sobre as competências necessárias para ser um consultor interno de RH ela cita 50% das que foram citadas por Orlickas (1999).

Em relação aos sete líderes que participaram da pesquisa, o perfil deles pode ser resumido da seguinte forma: um é o gerente da planta, um é o coordenador e cinco são supervisores turnistas. Todos são do sexo masculino.

Os supervisores possuem curso técnico e curso de Formação de Operadores, sendo que três deles possuem graduação. O Coordenador e o Gerente possuem graduação e pós. A média de idade de é de 50 anos, o tempo médio de empresa é de25 anos e o tempo de liderança varia de 01 a 25 anos. Pode-se perceber que são líderes maduros, com muito tempo de empresa.

Foi também solicitado aos líderes que indicassem sua percepção sobre a qualidade do atendimento do consultor interno de RH considerando todos os papeis em que deve atuar e a tabela 2 resume os resultados encontrados.

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Tabela 2: Resultado consolidado da nota global

Papel Parceiro

Estratégico Especialista

Administrativo Defensor dos Funcionários

Agente da Mudança

Nota Global

Líder A 39 31 24 34 128

Líder B 36 37 31 35 139

Líder C 38 37 29 41 145

Líder D 48 45 33 47 173

Líder E 48 43 34 49 174

Líder F 37 40 36 40 153

Líder G 27 27 23 26 103

Média 39 37 30 39 145

Fonte: Próprio Autor (2015)

A média da nota global de todos os líderes é de 145, portanto, de uma forma geral, os líderes percebem o atendimento da consultora de RH como sendo de nível médio; mas uma melhoria no papel de defensor dos funcionários, por exemplo, irá elevar esta nota. Na percepção dos líderes D e F o atendimento da consultora é de nível elevado, pelo fato de suas notas globais terem tido resultado superior a 160. Já na percepção dos demais líderes a qualidade no atendimento é média. Nenhuma nota global foi inferior a 90, o que revela que nenhum dos líderes percebe a qualidade no atendimento como baixa.

A tabela 3 mostra que, na percepção dos líderes, os papéis mais fortemente desempenhados pela consultora de RH são: parceiro estratégico e agente da mudança, ambos com 78%, sendo o papel menos percebido o de defensor dos funcionários com 60%. Nenhum papel ficou abaixo de 45% o que mostra que nenhum deles é visto como de baixa qualidade.

Foi também solicitado aos líderes sua opinião sobre os papéis desempenhados pelo consultor de RH, também considerando todas as atividades inerentes à sua atuação e o resultado segue apresentado na Tabela 3.

Tabela 3: Resultado consolidado da percepção dos papéis

Papel Parceiro

Estratégico Especialista

Administrativo Defensor dos Funcionários

Agente da Mudança

Líder A 78% 62% 48% 68%

Líder B 72% 74% 62% 70%

Líder C 76% 74% 58% 82%

Líder D 96% 90% 66% 94%

Líder E 96% 86% 68% 98%

Líder F 74% 80% 72% 80%

Líder G 54% 54% 46% 52%

Média 78% 74% 60% 78%

Fonte: Próprio Autor (2015)

Pesquisas realizadas em outras empresas, ainda em relação aos papéis, aponta que “(...) a maioria das empresas que coletaram esses dados teve uma pontuação mais elevada nos quadrantes operacionais e mais baixa nos

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quadrantes estratégicos, um resultado coerente com os papéis tradicionais de RH.” (ULRICH, 1998, p.58). O resultado consolidado em neste estudo, no entanto, difere um pouco desta informação, pois os papéis com melhores pontuações são os não operacionais, isto é, agente da mudança e parceiro estratégico, pode-se inferir que a área de RH da empresa estudada não é uma área de RH tradicional, pois os líderes também a enxergam como estratégica.

Gráfico 2: Comparação da percepção dos papéis

Fonte: Próprio Autor (2015)

A área se avalia quase sempre de forma superior a percepção do cliente, o

que de acordo com Ulrich (1998) é normal, pois o RH pode julgar seus serviços por suas próprias boas intenções, já os líderes julgam pelo impacto e resultado dos serviços obtidos. Quanto à percepção sobre o papel de defensor dos funcionários existe uma diferença de 12 pontos percentuais. É o papel menos percebido tanto pela consultora como pelos líderes, talvez por se tratar de uma planta industrial onde metade do quadro de funcionários é de operador. O papel de parceiro estratégico é o que tem maior diferença (14 pontos percentuais) em relação à percepção da consultora e os líderes. Talvez a área de RH precise melhorar na comunicação deste papel, isto é, apesar da consultora citar e ter a consciência que as ações têm objetivos estratégicos é preciso mostrar aos líderes que estas ações têm sentido e que irão de alguma forma impactar na melhoria do negócio.

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Conclusões

Este trabalho teve como objetivo verificar qual o papel da consultora de RH na organização ABC, especificamente dentro do negócio PP5, que foi foco do estudo objetivando dar sugestões a fim de que o papel estratégico fosse maximizado.

Visando alcançar este objetivo foi realizada uma pesquisa de campo com os sete líderes que representam o negócio e com a consultora representando a área de RH.

Destacando as respostas ao questionário que buscava entender o papel do RH na PP5, os líderes, de uma forma geral, percebem que o papel da consultora é de parceiro estratégico e de agente da mudança, ambos com 78%. A sugestão dada para que o papel de parceiro estratégico seja maximizado é melhorar a comunicação com os líderes destacando como as ações desenvolvidas pela área de RH podem impactar na melhoria do negócio. O papel menos percebido por eles é o de defensor dos funcionários com 60%. A sugestão é que a área de RH esteja mais presente junto ao público da operação, que é mais carente deste contato mais estreito, em especial considerando o horário de trabalho em turnos. É importante o elevar o percentual da percepção deste papel para os líderes, pois foi a sugestão de melhoria mais citada na entrevista individual.

Na nota global, que indica a percepção na qualidade do atendimento do RH, os líderes deram nota 145, o que indica média qualidade. A melhoria no papel de defensor dos funcionários poderá elevar esta nota.

A consultora percebe o seu papel na PP5 como de parceiro estratégico, com 92%, sendo este o resultado mais alto entre os papéis. Para ela, esta atuação está clara, mas para os líderes nem tanto. O papel menos percebido por ela também foi o de defensor dos funcionários, com 48%. Sugere-se que este papel seja fortalecido junto à operação. Na nota global, que indica a percepção na qualidade do seu próprio atendimento, a nota foi 150, o que também indica média qualidade.

Acredita-se que o objetivo deste trabalho foi alcançado visto que conseguiu identificar a percepção do papel da consultora de RH bem como fornecer sugestões para maximizar o papel de parceiro estratégico neste negócio.

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Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 7. ed. São Paulo: Campus, 2010.

MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas: Evolução, Teoria e Crítica. São Paulo: CENGAGE Learning, 2009. ORLICKAS, E. Consultoria Interna de Recursos Humanos. 4. ed. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1999. STRACK, R. et al. Creating People Advantage 2014-2015. How to set up great HR functions: Connect, prioritize and impact. The Boston Consulting Group and World Federation of People Management Associations.Dez. 2014. Disponível em: <https://www.bcgperspectives.com/content/articles/human_resources_creating_people_advantage_2014_how_to_set_up_great_hr_functions/>. Acesso: em 15 abr. 2015. UCHOA, C. Consultoria interna – RH se explica. ABRHRJ, 2009. Disponível em: <http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=396>. Acesso em: 12 abr. 2014. ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.

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Anexo 1 – Questionário

A área de P&O ajuda a organização a...

1. alcançar metas da PP5

2. melhorar a eficiência operacional

3. cuidar das necessidades pessoais dos integrantes

4. adaptar-se à mudança

A área de P&O participa no(a)...

5.processo de definição das estratégias da PP5

6.desenvolvimento dos processos de P&O

7.aumento da dedicação dos integrantes

8.modelagem de mudança de cultura para renovação e transformação

A área de P&O garante que...

9.as estratégias de P&O estejam ajustadas à estratégia da PP5

10.os processos de P&O sejam administrados com eficiência

11.as políticas e programas de P&O respondam as necessidades pessoais dos integrantes

12.os processos e programas de P&O aumentem a capacidade de mudança da organização

A eficácia da área de P&O é medida por sua capacidade de...

13.ajudar a fazer com que a estratégia da PP5 aconteça

14.liberar com eficiência os processos de P&O

15.ajudar os integrantes a satisfazer necessidades pessoais

16.ajudar a PP5 a antecipar-se e adaptar-se a questões futuras

A área de P&O é vista como...

17.parceiro estratégico

18.especialista administrativo

19.defensor dos integrantes

20.agente de mudança

A área de P&O dedica tempo a...

21.questões estratégicas

22.questões operacionais

23.ouvir e responder aos integrantes

24.apoiar novos comportamentos para manter a PP5 competitiva

A área de P&O participa ativamente em...

25.planejamento empresarial

26.conceber e facilitar a execução dos processos da área de P&O

27.ouvir e responder aos integrantes

28.renovação, mudança ou transformação da organização

A área de P&O trabalha para...

29.ajustar as estratégias de P&O à estratégia PP5

30.monitorar processos administrativos

31.oferecer assistência para ajudar os integrantes a satisfazer necessidades familiares e pessoais

32.remodelar comportamento para a mudança organizacional

A área de P&O desenvolve processos e programas para...

33. encadear estratégias de P&O para realizar a estratégia da PP5

34. processar eficientemente documentos e transações

35.cuidar das necessidades pessoais dos funcionários

36.ajudar a organização a se transformar

A credibilidade da área de P&O provém de...

37.ajudar a cumprir metas estratégicas

38.aumentar a produtividade

39.ajudar os integrantes a atender suas necessidades pessoais

40.fazer com que a mudança aconteça

A seguinte pesquisa explora diferentes papéis que a função de RH pode desempenhar dentro de sua

empresa. Levando em conta a área de P&O de sua unidade operacional, pontue, por favor, a qualidade

corrrente de cada uma das seguintes atividades de RH, utilizando a escala likert de 1 a 5

(1 para muito baixa; 2 baixa; 3 nem alta nem baixa; 4 alta e 5 para muito alta).

Observação: os números podem ser repetidos de acordo com seu grau de concordância, ou seja,

classifique de 1 a 5 em todas as afirmativas.

Pesquisa de avaliação de papéis em recursos humanos

Dave Ulrich e Jill Conner

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Anexo 2 – Entrevista com líderes

1. Qual sua idade e formação?

2. Há quanto tempo de você trabalhana Braskem?

3. Há quanto tempo você é líder?

4. Há quanto tempo a consultora de RH atende sua área?

5. Acha importante a área de RH? Por quê?

6. Em sua opinião, quais são as principais atividades da área de RH?

7. Quais são os principais objetivos estratégicos de sua área?

8. Em sua opinião a área de RH apoia nas questões estratégicas da planta? Me dê um

exemplo.

9. Dê uma nota de 1 a 10 sobre a importância da atuação da área RH para o atingimento

dos objetivos estratégicos de sua área.

10. Tem alguma sugestão de melhoria para a atuação da área RH?

11. Deseja complementar com mais alguma informação?

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Anexo 3 – Entrevista com consultor interno de RH

1. Qual sua idade?

2. Qual sua formação? Possui pós-graduação?

3. Há quanto tempo você atua na área de RH?

4. Quanto tempo você tem de Braskem? E qual seu tempo de atuação na área de

consultoria interna?

5. Qual seu papel como consultora de RH? Quais suas principais funções?

6. Dentre os quatro papéis de RH (parceiro estratégico, especialista administrativo,

defensor dos funcionários, agente da mudança), qual você acha que atua mais?

7. Em sua opinião, quais devem ser os objetivos de uma área de consultoria interna?

8. Quais competências você acha fundamental para um consultor interno?

9. Atualmente há um direcionamento estratégico para o negócio da PP5? Qual?

10. Existe relação da área de RH com a estratégia da empresa? Como? Por quê?

11. Dentre as principais atividades de RH (R&S, Remuneração, Treinamento) qual ou

quais você considera mais importantes no contexto da PP5?

12. Quais dessas atividades de RH você já utilizou de forma estratégica? Exemplifique.

13. Você se considera uma agente da mudança? Por quê?

14. Em casos de mudança você utiliza alguma teoria? Qual? Exemplifique a metodologia.

15. Você já teve que atuar em algum processo de gestão de mudança na Braskem?

Conte como foi.