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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC – SÃO PAULO
Marli Teresa Jordan Santander
Jogo empresarial em ambiente virtual
Diferenças no processo de treinamento empresarial
MESTRADO EM TECNOLOGIAS DA INTELIGÊNCIA E DESIGN
DIGITAL
São Paulo
2012
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3
Marli Teresa Jordan Santander
JOGO EMPRESARIAL EM AMBIENTE VIRTUAL
DIFERENÇAS NO PROCESSO DE TREINAMENTO EMPRESARIAL
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de Mestre em Tecnologias da Inteligência e Design Digital. Área de concentração: Processos Cognitivos e Ambientes Digitais. Linha de pesquisa: Aprendizagem e Semiótica Cognitiva. Sob a orientação da Prof. Dra. Sônia Allegretti.
São Paulo
2012
4
BANCA EXAMINADORA
5
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todas as pessoas que
estão intimamente ligadas a minha vida, me
fazendo, constantemente, lembrar a importância
de cultivarmos pessoas que nos amam e torcem
pelo nosso sucesso.
6
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, quero agradecer pelo privilégio de ter nascido em um lar
especial, de ter recebido pais tão zelosos que, com tanto amor e simplicidade, me
educaram com seus valores e exemplos.
Aos meus filhos queridos: À Lylian, pela pessoa maravilhosa que é; por
sempre dividir comigo as minhas responsabilidades para me apoiar e,
principalmente, pela eterna dedicação e carinho com minha mãe que tanto necessita
de ajuda. Ao Wylliam, por me amar, respeitar e se orgulhar de mim; por exercitar em
mim sempre o lado de ver as coisas de uma maneira diferente da usual. À Juliana,
por me passar o seu afeto sempre se colocando no meu lugar; por sua justiça e
imparcialidade e também pelo seu exemplo de planejamento inesgotável.
Um merecido agradecimento a minha amiga Magda, por ter acreditado
sempre em mim, por sua amizade fiel e intensa, por ser minha companheira em
muitas jornadas de trabalho e por estar sempre ao meu lado.
A todos os meus amigos que entenderam a minha ausência enquanto eu
mergulhava na confecção desta dissertação e aos meus colegas que contribuíram
na experiência de coleta de dados no campo virtual, pois sem eles eu não poderia
concluir esta pesquisa.
A todos os meus professores que contribuíram com sua dedicação, sabedoria
e cooperação para que eu continuasse o meu caminho neste mestrado.
Um especial agradecimento a minha orientadora Sônia Allegretti, que com
toda a sua sapiência, conduziu carinhosamente o meu processo de orientação,
ensinando, com maestria, o meu papel de eterna pesquisadora. Espero que ainda
possamos trilhar muitos caminhos juntas.
7
“Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina!”
(CORA CORALINA)
8
RESUMO
Hoje contamos com treinamentos corporativos que primam por desenvolver
competências necessárias para o exercício de cada função. Os jogos são utilizados
desde os primórdios para diversas finalidades e hoje também podem ser utilizados
com esse propósito. Assim, o objetivo dessa pesquisa é verificar se a inserção de
games em treinamentos on-line pode estimular os jogadores a perceber as
competências inclusas no jogo e possibilitar uma possível transferência para a
prática diária. Inicialmente, o trabalho traz um breve histórico sobre a Educação
Escolar e Corporativa, a fim de demonstrar a evolução para uma educação contínua
ao longo da vida nesses dois setores. Por fim, compartilha a vivência de um grupo
de pessoas em um jogo on-line para fazer as devidas coletas de informações.O
desenvolvimento deste trabalho foi baseado na investigação de cunho qualitativo
com estudo de caso, isso porque a realização ocorreu dentro de um universo on-
line, com um grupo de pessoas vivenciando uma experiência no jogo “Indiana
Jones”. A análise e compilação dos dados possibilitou concluir que os jogadores são
capazes de perceber competências presentes nos jogos quando estimulados por
perguntas direcionadas.
Palavras-chave: Jogos, Educação Corporativa, Competência, Tecnologia, Cognição.
9
ABSTRACT
Today we have corporate training that priority is develop competence
necessary to performance of each function. Since the beginnings, games are used
for many purposes and also today it can be used with that purpose. So, the objective
of this research is check out if the insertion of games in on-line training can stimulate
the players to realize the skills included in the game and enable a move to daily
practice. Initially, the work bring a brief historical about School and Corporate
Education, so as to demonstrate the evolution to a continuous education along the
life in this two sectors. Last, share experience of a group of people in an on-line
game to make collection of information. The development of this work was founded in
a search of qualitative character with case study, because realization happened
inside of on-line universe, with a group of people going through the experience in the
game "Indiana Jones". An analysis and compilation of information gave possibility of
conclude that the players are able to perceive competence that exist in the games
when stimulated by directed questions.
Keywords: Games, Corporate Education, Skill, Technology, Cognition.
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 14
1.1 Origem do problema ........................................................................................ 14
1.2 Estado da arte .................................................................................................. 15
1.3 Questão de investigação .................................................................................. 16
1.4 Objetivo geral ................................................................................................... 16
1.5 Objetivos específicos ....................................................................................... 17
1.6 Métodologia ...................................................................................................... 17
1.7 Objetivos específicos ....................................................................................... 18
1.8 Resumo dos capítulos ...................................................................................... 19
Cap. 2. EDUCAÇÃO CORPORATIVA ...................... ............................................... 22
2.1 Direito à educação ........................................................................................... 23
2.2 Educação: processo permanente ..................................................................... 24
2.3 Educação nas empresas .................................................................................. 26
2.4 Etapas do treinamento ..................................................................................... 29
2.5 Modalidades de treinamento ............................................................................ 30
2.6 Considerações finais ........................................................................................ 37
Cap. 3. COMPETÊNCIAS NO PROCESSO DE APRENDIZAGEM .. ....................... 38
3.1 Árvore das competências ................................................................................. 40
3.1.1 Conhecimentos .......................................................................................... 40
3.1.2 Habilidades ................................................................................................ 41
3.1.3 Atitudes ...................................................................................................... 41
3.2 Definição de competências comportamentais e indicadores............................ 41
3.3 Considerações finais ........................................................................................ 50
Cap. 4. JOGOS ..................................... .................................................................... 51
4.1 Jogos em treinamento ...................................................................................... 52
4.2 Fases do grupo ................................................................................................ 52
4.3 Tipos de jogos .................................................................................................. 54
11
4.4 A complexidade dos jogos em treinamentos corporativos ............................... 57
4.5 CAV: Ciclo de Aprendizagem Vivencial ........................................................... 58
4.6 Considerações finais ........................................................................................ 61
Cap. 5. TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS.................... ............................................. 63
5.1 Gestão de conhecimento no ciberespaço ........................................................ 64
5.2 Utilização de telefones celulares ...................................................................... 65
5.3 Smartphones .................................................................................................... 66
5.4 Jogos virtuais ................................................................................................... 67
5.5 Redes Sociais: Facebook ................................................................................. 69
5.6 Considerações finais ........................................................................................ 70
Cap. 6. COLETA DE DADOS NO CAMPO VISUAL ........... ..................................... 72
6.1 Descrições do jogo ........................................................................................... 72
6.2 Objetivos da experiência .................................................................................. 76
6.3 Direcionamentos da pesquisa .......................................................................... 76
6.4 Critérios para seleção dos jogadores ............................................................... 77
6.5 Percentuais de participação ............................................................................. 79
6.6 Considerações ................................................................................................. 79
CONCLUSÃO ......................................... .................................................................. 87
ANEXO1.................................................................................................................... 90
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 93
12
Lista de figuras
Figura 1. A pirâmide de necessidades de Maslow .................................................... 26
Figura 2. Jogo Asgard aplicado na modalidade indoor. ............................................ 34
Figura 3. Jogo Asgard aplicado na modalidade outdoor. .......................................... 34
Figura 4. Tabuleiro do jogo Aprimore ........................................................................ 35
Figura 5. Tabuleiro virtual do jogo Dekanawidah: A Liga das Nações Iroquesas. ..... 36
Figura 6. O jogo da Virada ........................................................................................ 60
Figura 7. Tabuleiro do Jogo da Virada. .................................................................... 60
Figura 8. Manual do(a) focalizador(a). ...................................................................... 61
Figura 9. Tela do acampamento. ............................................................................... 75
13
Lista de Tabelas
Tabela 1. Crescimento de utilização de Smartphone. ............................................... 66
Tabela 2. Participação dos alunos e níveis alcançados ............................................ 78
Tabela 3- Representação dos índices. ...................................................................... 79
Tabela 4. Competências: cruzamento de informações percebidas e coletadas ........ 81
Tabela 5. Tabela indicativa das competências percebidas nos jogadores. ............... 82
Tabela 6. Percepção dos indicadores por meio das observações. ........................... 83
14
INTRODUÇÃO
1.1 Origem do problema
Formada em Administração de Empresas pela PUC-SP, fui convidada a
trabalhar como gerente de contas na área de treinamento da Integração Escola de
Negócios. Tive contato com inúmeras empresas, dentre elas muitas angolanas.
Analisando as necessidades dos clientes e acompanhando a execução dos
treinamentos percebi a eficácia dos jogos vivenciais no processo de aprendizagem
de adultos. Com a intenção de ampliar a gama de produtos aos meus clientes e
obter novas descobertas, implantei o departamento vivencial na empresa.
Assumir essa responsabilidade colocou-me em contato com vários tipos de
jogos, inclusive os jogos ao ar livre com atividades esportivas como: trekking, off
roading, rapel e outros. Nessa época, descobri que o mundo dos jogos era infinito e
participei, juntamente com duas consultoras, da criação do meu primeiro jogo
empresarial: “Hércules – O Jogo das Competências”.
A experiência dessa criação aguçou meu desejo de buscar mais
conhecimento sobre “jogos” e acabei por concluir, em 2002, a pós-graduação (nível
lato sensu) em Jogos Cooperativos na Unimonte – Santos - SP.
Lecionei no MBA da Fundação Dom Cabral – MG em 2004. Lecionei de 2007
a 2009, na Unimonte – Santos para a pós-graduação de Jogos Cooperativos, na
disciplina de Jogos nas Organizações.
Dividi minhas pesquisas, descobertas e conhecimento sobre jogos no livro:
Jogos Cooperativos no Processo de Aprendizagem Acelerada, que escrevi com
Magda Vila, Editora Qualitymark – RJ.
Hoje trabalho como diretora executiva e ministro treinamentos para empresas
brasileiras e angolanas. Continuei criando jogos vivenciais para empresas, alguns
com mais tecnologia, mas nenhum totalmente virtual.
Consigo perceber uma evolução tecnológica exorbitante em todas as áreas,
inclusive nos treinamentos empresariais, bem como a existência de um imenso
15
universo a ser pesquisado e descoberto: Os games virtuais se apresentam de
maneira a ser a evolução da nossa geração.
1.2 Estado da arte
De acordo com Johan Huizinga, no livro “Homo Ludens”, o jogo é mais
primitivo do que a cultura:
O jogo é fato mais antigo que a cultura, pois esta, mesmo em suas definições mais rigorosas, pressupõe sempre a sociedade humana; mas, os animais não esperaram que os homens os iniciassem na atividade lúdica (2000, p.3).
Os jogos são essenciais para a vida humana, eles ativam a conexão neuronal
e acabam por manter o nosso cérebro ativo. De acordo com Santander & Vila
(2003), vemos que os jogos assumem o papel de reproduzir conhecimentos e
mantêm valores éticos de geração para geração por meio de reproduções da vida
real pelas crianças. Podemos também observar que muitos jogos são uma
reprodução fiel de acontecimentos históricos, principalmente de guerras:
Atividades como cabo-de-guerra, dramatização simbólica de luta, amarelinha e muitos outros, foram representadas por milhares de anos. Atividades como: pesca, caça e luta eram também tidas como divertimento e prazer natural além de uma forma de sobrevivência. Esses jogos foram transmitidos oralmente de geração para geração e podem hoje ser considerados como patrimônio coletivo de toda a humanidade. Entre os egípcios, gregos, romanos e maias, os jogos eram utilizados para transmitir valores e padrões da vida social às gerações mais jovens. Ainda hoje, os jogos desempenham este importante papel social e psicológico: eles representam uma das maneiras que a humanidade encontrou para transmitir papéis, valores culturais e éticos às gerações futuras. Pode-se perceber isto claramente ao observar crianças brincando de adultos, reproduzindo atividades, atitudes e comportamentos que lhes são familiares. O jogo como técnica de ensino parece ter suas raízes históricas mergulhadas nos primitivos jogos de guerra. Um dos mais antigos é o “Chaturanga” ou Jogo do Exército, que data do século VI a.C. e acredita-se que tenha nascido na Índia. Este jogo deu origem ao atual xadrez, consistia de um tabuleiro sobre o qual soldados, carruagens, elefantes e cavalos se enfrentavam simulando um campo de batalha (SANTANDER & VILA, 2003, p. 38).
Nas empresas encontramos aplicações de dinâmicas e jogos com diversos
16
propósitos: Recrutamento e seleção de pessoal; desenvolvimento de líderes;
treinamentos técnicos; treinamentos comportamentais, dentre outros.
O jogo, quando aplicado para fins de aprendizado, é uma atividade planejada
em que os jogadores são convidados a enfrentar desafios que simulam a realidade
diária. Quando os jogos são cooperativos temos um ambiente de aprendizado
aparentemente mais apropriado, pois temos baixa ameaça e alto desafio; um
cenário contendo um desafio que inspira o indivíduo para o sucesso, mas não
apresenta o risco do medo do fracasso.
O jogo é um meio bastante interessante para atingir objetivos maiores dentro
dos programas de desenvolvimento. A vivência pode possibilitar uma maior
conscientização dos pontos a serem trabalhados e abre, assim, um universo para a
aprendizagem. Juntos, os jogos presenciais e virtuais podem nos trazer uma forte
contribuição para agilizar, por exemplo, um processo de recrutamento de seleção de
pessoas em empresas de grande porte. Desta forma, acredita-se que esta pesquisa
poderá nos desvendar informações de grande valia.
1.3 Questão de investigação
Quando temos um treinamento empresarial virtual com inserções de games,
podemos estimular os jogadores a perceberem as competências inclusas no jogo e
possibilitar uma possível transferência de conhecimento adquirida para a prática
diária?
1.4 Objetivo geral
Considerando a experiência de um grupo de jogadores on-line, o objetivo
geral é o de analisar a capacidade dos jogadores em perceber as competências
utilizadas em um jogo virtual coletivo e verificar a possibilidade de transferência de
conhecimento obtido por meio dessa sensibilização para a prática diária profissional,
17
ou seja, examinar um cenário de treinamento virtual com jogos sob o olhar de uma
possível possibilidade de aprimoramento de competências comportamentais no
trabalho.
1.5 Objetivos específicos
1) Observar e analisar a aplicação de um jogo on-line com foco na utilização
de competências corporativas;
2) Verificar se os jogadores conseguem perceber a existência de
competências nas ações do game;
3) Analisar a possibilidade dos jogadores perceberem a similaridade entre as
competências utilizadas no jogo e as competências utilizadas no trabalho
diário.
1.6 Métodologia
1) Escolha de um jogo de fácil acesso e que possibilite trabalhar
competências em profissionais ativos com dois tipos de perfil: os que são
adeptos a jogos e os que não têm o habito de utilização de jogos.
2) Vivência: 20 dias de prática de jogo, com troca de experiências on-line;
3) Observação de um formato de associação entre teoria com vivência de
jogo, com processo de consolidação de conhecimento e no formato on-
line;
4) Análise e compilação das informações de dados obtidos por meio de um
questionário (Anexo 1).
5) Considerações entre a parte teórica e a experiência observada.
18
O processo empregado foi a do tipo “qualitativo” do tipo “estudo de caso”.
a) Qualitativo:
A pesquisa qualitativa considera valores, crenças, representações, hábitos,
atitudes e opiniões. No decorrer do processo investigativo, o pesquisador acaba por
desenvolver ideias, conceitos e considerações, a partir dos dados coletados para a
comprovação das teorias ou verificação de hipóteses.
O investigador, por meio desse tipo de investigação, se coloca mais sensível
ao contexto. Isto significa que tal investigador consegue trabalhar com maiores
possibilidades de exploração aos detalhes, enriquecendo assim, a pesquisa como
um todo e ganhando a contemplação de uma visão holística maior.
O estudo propõe uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito onde
não é possível ser traduzido em números. O ambiente é a própria fonte de coleta de
dados, onde o pesquisador é o principal instrumento. O foco de abordagem é o
processo e o seu significado. Quanto à forma de abordagem, é descritiva, com
interpretação dos fenômenos e colocação de significados, mantendo suas
informações sem quantificações.
b) Estudo de caso:
O “estudo de caso” é caracterizado por um tipo de pesquisa que se possa
analisar de forma mais profunda o objeto em questão. Ele visa poder examinar mais
detalhadamente um ambiente, uma situação, o objeto ou uma situação. Com este
método o pesquisador é envolvido em uma determinada situação ou objeto por um
dado período.
Segundo Yin (2005) é a maneira de se fazer uma pesquisa investigativa de
fenômenos atuais inseridos em um contexto real, em situações onde as delimitações
entre o fenômeno e o contexto não estão claramente estabelecidas.
De acordo com Gil (1991), o estudo de caso se caracteriza pela exaustividade
do estudo em profundidade de poucos objetos, de maneira a atingir conhecimento
19
amplo e específico do objeto de pesquisa, coisa quase que impossível considerando
todos os aspectos envolvidos. O autor considera que:
[...] o delineamento se fundamenta na ideia de que a análise de uma unidade de determinado universo possibilita a compreensão da generalidade do mesmo ou, pelo menos, o estabelecimento de bases para uma investigação posterior, mais sistemática e precisa (GIL, 1991, p. 79).
Todos esses fatos são encontrados nesse trabalho em virtude de uma
pesquisa realizada com base em levantamento bibliográfico, observações
sistemáticas do desenvolvimento do jogo e das percepções dos jogadores
expressas no questionário (Anexo 1).
1.7 Resumo dos capítulos
Capítulo 1: Introdução
Este capítulo se determina a apresentar uma síntese do “caminho a ser
percorrido” pela dissertação como um todo. Aborda desde o início do
questionamento do tema pesquisado até o planejamento das etapas necessárias
para que o objetivo proposto seja atingido.
Capítulo 2: Educação corporativa
Nesta etapa contribui-se para que seja levantado o histórico da educação nas
escolas e nas empresas. Ele traz o papel do treinamento no mundo corporativo e a
sua importância como educação contínua aos trabalhadores. Aborda também os
tipos de treinamentos e quais os momentos adequados para a aplicação de cada um
deles para o desenvolvimento de competências necessárias ao trabalho.
Capítulo 3: Competências no processo de aprendizage m
20
A necessidade de desenvolvimento das competências é um tópico muito
latente nas organizações. Esse capítulo tem como objetivo entender a definição de
competências e suas divisões, bem como observar a contribuição da Universidade
Corporativa no processo de aprimoramento das competências. Ele também aborda
as competências mais necessárias no ambiente corporativo, suas descrições e seus
indicadores.
Capítulo 4: Jogos
A intenção desse capítulo é trazer um rápido histórico dos jogos nas
civilizações, adotando uma definição de “jogos” e verificando as possíveis aplicações
de jogos em treinamentos corporativos.
Aspectos como: tipos de jogos aplicados nos treinamentos corporativos
presenciais, fases dos grupos apropriadas para aplicação a cada tipo de jogos
também são tratados neste capítulo com o objetivo de esclarecer a evolução dos
jogos em treinamentos empresariais e suas aplicações.
A transferência da experiência do jogo para a prática diária profissional é
parte essencial nos treinamentos empresariais com aplicação de jogos vivenciais.
Para que os jogos possam fazer sentido aos alunos é necessário que se passe por
um “ciclo de aprendizagem vivencial”, chamado de CAV.
Capítulo 5: Tendências tecnológicas
Mantendo o foco principal dessa pesquisa que é o de observar os jogos nos
treinamentos on-line, esse capítulo contribui para aprimorar o tema em relevo
abordando as tendências tecnológicas do momento. Nele, estão contidas
informações sobre a tendência a utilização dos jogos.
A utilização de redes sociais e a explosão do Facebook são temas abordados
com a finalidade de justificar a escolha dessa ferramenta como ambiente para a
pesquisa de campo.
21
Capítulo 6: Coleta de dados no campo virtual
De uma forma simples, este capítulo relata a experiência obtida por meio de
um grupo de pessoas que participaram do game “Indiana Jones”, com o propósito de
observar as competências utilizadas no decorrer do processo e a possível
transferência de conhecimento para o trabalho diário.
Mostra a evolução do estudo de caso desde o convite aos participantes para
a experiência do jogo até a conclusão efetiva, com a análise e interpretação dos
dados, após a compilação dos mesmos.
Capítulo 6: Conclusão
Esse é o momento onde todos os temas se encontram para averiguação do
objetivo inicial e dos questionamentos levantados. Considerando as informações
coletadas nos capítulos e os resultados obtidos na experiência vivenciada, alguns
pontos são analisados e concluídos.
22
CAPÍTULO 2
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Para entender a evolução da educação nas corporações, talvez seja
interessante discorrer sobre a evolução da educação e, desta forma, verificar as
alterações realizadas, tanto na educação quanto nos treinamentos corporativos no
decorrer do tempo.
As pessoas são diferentes e se comportam de forma distinta umas das outras,
seja na infância, seja na maturidade. Mesmo as crianças gêmeas apresentam,
desde pequeninas, atitudes que revelam suas personalidades individualizadas. Essa
consciência foi um dos aspectos que trouxe à tona o questionamento sobre a real
contribuição da educação tradicional para o aproveitamento do potencial humano em
sua totalidade.
No ensino tradicional, educação é entendida como instrução e reconhecida
apenas pela transmissão de conhecimento por meio da escola no processo formal.
Para que seja inserido no mundo, o homem recebe informações, passivamente, do
professor. O homem é ensinado e treinado pelo professor, ou seja, o aluno faz o que
o professor determina, pois o professor é o centro do conhecimento.
[...] a ação do educador [...] baseia-se na passividade da criança - considerada como uma tábula rasa "por condição natural" - e no poder do educador - dada a sua superioridade em matéria de experiência e cultura (GROPPO, 2005, p.8).
O papel do aluno pesquisador e elaborador de ideias para seu próprio
conhecimento é praticamente nulo, pois os temas são pré-estabelecidos e pré-
organizados pela parte docente, limitando, assim, a iniciativa do indivíduo a novas
pesquisas e atualizações.
Com o passar dos tempos muito se discutiu sobre o tema: “educação”. Essa
preocupação ainda é um tópico que persiste nos dias de hoje, existente não
somente na Educação como também nas organizações, uma vez que, de acordo
com a ótica de Paulo Freire (1997), os seres humanos são inconclusos, ou seja,
estão sempre buscando conhecimento dentro de um processo de aprimoramento
como pessoa. O autor esclarece que “[...] o inacabamento do ser ou sua inconclusão
23
é próprio da experiência vital. Onde há vida, há inacabamento” (FREIRE, 1997,
p.79).
Mas, será que tendo o ser humano consciência do seu inacabamento, todos
têm o mesmo direito à educação?
2.1. Direito à educação
Poucos tinham a oportunidade de receber ensinamentos nos séculos
passados, pois saber ler e escrever foram privilégios de poucos por muito tempo.
Em 1988 conquistamos o direito à educação no texto constitucional, no artigo 205.
A educação, direito de todos e dever do Estado e da Família, será promovida e incentivada com a colaboração da sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho1.
Essa lei foi de suma importância para legitimar o acesso à educação a todos
com a garantia do governo, pois somente os mais abastados tinham o conhecimento
e as informações.
Adicionado a esse direito tivemos uma complementação com a lei
10.973, desde o dia 02 de dezembro de 2004, que rege o incentivo à pesquisa
e financia ações que visam estimular e promover o desenvolvimento da ciência,
da tecnologia e da inovação. Um novo passo rumo à qualidade de ensino.
Esta Lei estabelece medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País, nos termos dos arts. 218 e 219 da Constituição. (BRASIL, Lei 10.973/04)
Essa lei contribui não somente com inúmeras pesquisas científicas, mas
1 BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil : promulgada em 5 de outubro de 1988. Contém as emendas constitucionais posteriores. Brasília, DF: Senado, 1988. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constitui%C3%A7ao.htm. Acesso em: 11/03/2012.
24
também com o incentivo à evolução tecnológica que disponibiliza acesso às
mais diversas informações e materiais pesquisados.
Hoje com a internet é possível pesquisar, tirar dúvidas, fazer
descobertas e adquirir conhecimento. O processo participativo acaba por
substituir, em alguns momentos, o ensino tradicional. Cursos dos mais
diferentes temas como: línguas estrangeiras, artesanato, marcenaria, gestão
empresarial, decoração, esoterismo, história geral, doenças e mais um
universo riquíssimo de informações são disponibilizados por meio da internet.
O acesso aos trabalhos científicos é de grande valia não só para os
pesquisadores como também para todos os curiosos que buscam por
informações e atualizações.
Essa facilidade incentiva, direciona e motiva a continuidade e o
aprofundamento dos temas de pesquisa, sem que se percam informações. A
conexão entre o pesquisador e a informação, além de oferecer ampliação de
conhecimento, promove o benefício da cooperação e o respeito à diversidade
de opiniões. Esse é um dos momentos onde podemos perceber o sentido das
palavras de Paulo Freire (2000) em um processo permanente de educação.
A educação tem sentido porque mulheres e homens aprenderam que é aprendendo que se fazem e se refazem, porque mulheres e homens se puderam assumir como seres capazes de saber, de saber que sabem, de saber que não sabem. De saber melhor o que já sabem, de saber que não sabem. A educação tem sentido porque, para serem, mulheres e homens precisam de estar sendo (FREIRE, 2000, p. 40).
2.2. Educação: processo permanente
O tempo em que: a educação era centralizada na infância, o papel do
professor era o de ser o detentor do conhecimento e o papel do aluno, o de apenas
receber passivamente as informações do mestre, está em transição. Pensar que
somente a infância é o período apropriado para se adquirir conhecimento, também
começa a ficar ultrapassado. Manter-se com esses pensamentos seria conservar-se
em uma grande miopia acerca do tema “educação”. Pois esse universo é muito mais
amplo que isso.
25
Quando Descartes (1637) concluiu: “Eu penso, logo existo”, ele se colocou
como um ser vivo e ativo; um ser humano independente, capaz de pensar, buscar
conhecimento e aprender tanto com suas experiências quanto com suas pesquisas.
Uma vez que ele existe e é o sujeito pensante da sua própria vida, passa a ser
também o “sujeito” que descobre os seus próprios “objetos” pretendidos para seu
domínio.
Mas, logo em seguida, notei que, enquanto assim queria pensar que tudo era falso, eu, que assim o pensava necessariamente era alguma coisa. E notando que esta verdade – eu penso, logo existo, era tão firme e tão certa que todas as extravagantes suposições dos cépticos seriam impotentes para a abalar, julguei que a podia aceitar, sem escrúpulo, para primeiro princípio da filosofia que procurava. (DESCARTES, 1980, p.28)
Estamos no século XXI e, com ele, temos os grandes desafios da área
educacional. A educação toma outro enfoque, o de estimular, criar, incentivar,
implantar e de se consolidar não somente com relação às crianças, mas também
aos jovens e adultos ao longo da vida toda.
O caminho educativo tem sido discutido nos últimos anos em vários
congressos, simpósios e fóruns com o intuito de que se possa aprimorar o novo
processo de aprendizagem. Nessas últimas décadas já se consegue perceber a
transição para uma educação mais participativa, onde o sujeito, aluno permanente, é
parte atuante.
A educação de adultos engloba todo o processo de aprendizagem formal ou informal, ao longo da vida, onde pessoas consideradas “adultas” pela sociedade desenvolvem suas habilidades, enriquecem seu conhecimento e aperfeiçoam suas qualificações técnicas e profissionais, direcionando-as para a satisfação de suas necessidades e as de sua sociedade. A educação de Adultos inclui a educação formal, a educação não-formal e o espectro da aprendizagem informal e incidental disponível numa sociedade multicultural, onde os estudos baseados na teoria e na prática devem ser reconhecidos2.
2.3. Educação nas empresas
Assim como observamos na educação uma transição de “tradicional” para
“participativa”, nas empresas não foi diferente.
2 DECLARAÇÃO de Hamburgo in Conferência, 1999, Art. 3º, 19-20.
26
Primeiramente, passamos durante o séc. XIX – na época de Taylor, Fayol e
Ford – por uma era mecanicista, onde os empregadores só pensavam em maximizar
a produção sem nenhuma preocupação com o funcionário (TAYLOR, 1995).
Esse foi um período histórico que, mesmo não tendo uma preocupação com o
os direitos humanos, acabou por deixar suas contribuições. As empresas
automobilísticas são um exemplo muito forte do sucesso do taylorismo3, pois a
divisão de tarefas foi de grande valia para o aumento da produtividade na linha de
montagem. Nesta época já se fazia necessário o treinamento técnico4, o qual, por
sua vez, era o único utilizado desde então.
Com o passar do tempo foi percebido que o funcionário motivado apresentava
maior produção e qualidade do serviço prestado.
Conforme Chiavenato (1999), com a “Teoria das Relações Humanas” surge o
estudo da influência da motivação no comportamento diário do funcionário. A
motivação necessita transitar sobre as necessidades das pessoas, tanto particulares
quanto profissionais.
Dentre as mais conhecidas, a respeito da motivação humana, temos a “Teoria
da Hierarquia das Necessidades” apresentada por Maslow (1954).
Essa teoria se baseia em uma pirâmide e as necessidades obedecem a uma
hierarquia para serem saciadas com motivação, ou seja, começando da base da
pirâmide e enquanto as necessidades fisiológicas não estiverem totalmente
sanadas, este patamar se mantém no foco principal da motivação do funcionário.
Somente quando esta necessidade for saciada é que ele libertará para se sentir
motivado ao próximo patamar; segurança, que é a ascensão direta da pirâmide
motivacional. E assim sucessivamente.
Chiavenato (2004) acredita que a “hierarquia das necessidades humanas”
ainda continue sendo uma das melhores teorias para se explicar a motivação das
pessoas. Existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas, conforme
podemos observar na ilustração (Figura 1) abaixo:
Figura 1. A pirâmide de necessidades de Maslow
3 “Taylorismo” ou “Administração Científica” é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Taylor (1856-1915). 4 Técnico, aqui, é o mesmo que factual, procedimental e conceitual.
27
(Fonte: www.administradores.com.br)
Necessidades fisiológicas:
São as necessidades básicas de sobrevivência biológica. Nela estão
contemplados aspectos essenciais de existência como: fome, sede, sexo, sono.
Necessidades de segurança:
São necessidades que buscam saciar segurança, proteção física e emocional
para garantir a estabilidade das pessoas.
Necessidades sociais:
São as necessidades que procuram garantir a aceitação, afeição, o afeto e o
sentimento de pertencer do ser humano a uma sociedade ou comunidade.
28
Necessidade de estima:
São necessidades que contemplam fatores internos de estima, como
autorrespeito, autonomia, senso de competência. Busca também a valorização,
status e reconhecimento.
Necessidade de auto-realização:
É o nível mais elevado da necessidade humana. Nela está a busca da
capacidade máxima das aptidões, competências e o crescimento pessoal, ou seja, o
alcance da plenitude enquanto potencial humano e a capacidade de se alcançar o
máximo que se é capaz de ser.
A “Teoria das Relações Humanas” foi um marco importante na história das
empresas. Dentre muitas coisas, foi descoberto que as pessoas precisam de fatores
diferentes para se realizar. O comportamento das pessoas revela sua motivação
pessoal, desta forma, os treinamentos comportamentais5 começaram a ser
percebidos e necessários como complemento aos treinamentos técnicos6 já
existentes.
Os treinamentos técnicos são mais fáceis de serem identificados quando
necessários, pois os assuntos são específicos como, por exemplo, treinamentos
para eletricistas. Esses profissionais precisam saber os procedimentos para se fazer
as instalações elétricas e é exatamente isso que é ensinado no treinamento técnico
para o eletricista.
Quando nos referimos aos treinamentos comportamentais é necessária uma
avaliação mais criteriosa, pois para trabalhar o comportamento das pessoas
precisam-se considerar vários aspectos como: o público alvo, local, disponibilidade
da função e outros quesitos. Desta forma surgem as “Etapas do Treinamento” para
auxiliar o processo de decisão e implantação dos treinamentos nas corporações.
5 Comportamental é o mesmo que atitudinal. 6 Técnico (idem à nota 4).
29
2.4. Etapas do Treinamento
As empresas têm sua própria história, missão e valores. Tem também o seu
próprio panorama ou cenário: Tamanho da empresa, Quantidade de funcionário,
Quantidade de Gestores, Área de atuação, Países de fornecimento, Fornecedores.
Por isso cada uma delas direciona a formação de sua organização de forma que
melhor a convém.
De acordo com Chiavenato (1999, p.297) “O treinamento é um processo
cíclico e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação
e avaliação”.
Primeira Etapa: Diagnóstico
O diagnóstico pode também ser chamado de LNT: Levantamento de
Necessidades de Treinamento. É a detecção das reais necessidades de treinamento
do funcionário, da equipe e da empresa.
Segunda Etapa: Desenho
Com base no Levantamento de “necessidades”, realizado na etapa anterior, é
elaborado o programa, de maneira que o mesmo atinja o objetivo proposto. Desta
forma, também é definido qual a melhor modalidade de treinamento a ser executado.
Terceira Etapa: Implementação
A implementação é o momento da execução do programa de treinamento.
30
Quarta Etapa: Avaliação
Momento de verificação dos resultados, ou seja, averiguar se o LNT
(Levantamento de Necessidades do Treinamento) foi realizado corretamente, se o
programa foi devidamente ajustado e a modalidade escolhida adequadamente.
Quando é chegado o momento de escolher a modalidade de treinamento a
ser utilizada, nos deparamos com várias delas. Por isso, a seguir serão abordadas
as principais modalidades de treinamentos.
2.5. Modalidades de treinamento
Analisando vários sites de Consultoria e Treinamento pode-se encontrar
várias divisões e definições de treinamento. Considerando uma dessas empresas, a
Integração Escola de Negócios, bem como as informações nela coletadas, temos
uma primeira divisão: treinamentos “Abertos” ou “In Company”:
Treinamentos abertos
Estes treinamentos são oferecidos por empresas especializadas em formação
profissional, abrindo a possibilidade de participação individual, ou seja, as inscrições
podem ser feitas, individualmente, por parte do próprio aluno ou por parte da
empresa, inscrevendo o funcionário.
De acordo com site da empresa “Integração Escola de Negócios”, as datas
dos cursos abertos são fixadas e a participação é mista, ou seja, podem participar
pessoas de todos os sexos, empresas ou particulares. Esses treinamentos podem
ser técnicos (Financeiro, Contábil, Técnicas de Apresentação, Técnicas de
Arquivamento, Elétrica, SAP etc.) ou comportamentais (Liderança, Gestão de
Pessoas, Gestão de Projetos, Competências etc.).
31
Treinamentos fechados ou “ in company ”
Para os treinamentos “In Company” o direcionamento é dado a um grupo
específico de pessoas de uma determinada empresa. O tema é ajustado ao cenário
e ao momento por que passa a empresa. Conforme a “Escola de Negociação
‘Integração’: “Cursos ‘In Company’ - cursos customizados de acordo com a
realidade de cada empresa”7.
Uma vez definida a modalidade de treinamento, é necessário definir o tipo do
treinamento. Os mais comuns encontrados são:
Treinamentos presenciais
São treinamentos onde todos os participantes estarão na mesma data e
horário em uma sala de aula, juntamente com um professor que ministrará o
conteúdo. Essa forma de treinamento normalmente é assessorada por livros,
apostilas, crachás, lista de presença e certificados.
Treinamentos vivenciais outdoor
A execução do treinamento ao ar livre é a característica principal neste tipo de
treinamento. Podemos encontrar esportes radicais incorporados a estes
treinamentos como: rafting, treking, escaladas, cannoyning, off roading, paintball e
muitos outros, porém adaptados para a prática do treinamento.
O treinamento empresarial ao ar livre, conhecido como outdoor training, é uma forma de educação corporativa realizada em ambiente natural. Através de treinamento vivencial e experiencial dinâmicos são focados temas como trabalho em equipe, trabalho em time ou team building, liderança, cooperação, coaching, negociação, planejamento, criatividade, quebra de paradigmas ou simplesmente lazer, em formas descontraídas de desenvolvimento humano e profissional8.
7 Integração: Escola de Negócios. Disponível em: http://www.integracao.com.br/ . Acesso em 27/11/2011 às 17h10. 8 Disponível em: http://www.altus.tur.br/treinamento-ao-ar-livre/index.php. Acesso em 27/11/2011 às 17h20.
32
As atividades são escolhidas de acordo com as competências a serem
trabalhadas. Também podemos encontrar desafios de jogos colocados em espaços
livres.
Treinamentos à distância
Estes treinamentos têm como característica principal a desvinculação do
aluno à sala de aula e ao professor presencial. Ele pode acontecer de muitas
formas: cursos on-line síncronos9 ou assíncronos10, internet, educação à distância,
apostila, simulações e ambiente virtuais, jogos on-line e outros. Como se pode notar
no site “Integração – Escola de Negócios”: “Cursos on-line - Aulas ao vivo com
interação em tempo real e suporte de monitores no ambiente virtual”11.
Treinamentos vivenciais com jogos
São treinamentos que têm como metodologia de ensino a aplicação de jogos
para a sensibilização do tema. Essa modalidade pode ser aplicada dentro ou fora da
sala de aula, o que caracteriza esse treinamento é a aplicação do jogo como recurso
didático, ou seja, vivenciar para se conscientizar dos pontos a serem trabalhados no
dia a dia de trabalho.
Os jogos são uma simulação da realidade - só que muito mais simples e divertida. Por isso são ferramentas ideais para o aprendizado de adultos, em um mundo corrido e estressante como o que vivemos, nada como aprender de uma forma leve e descontraída! Com os jogos podemos aprender sobre produtos e serviços de uma empresa ou mesmo sobre novas atitudes para o nosso trabalho e a nossa vida12.
9 Síncrono: todos participando do treinamento on-line no mesmo instante, porém em locais distintos. 10 Assíncrono: os alunos participam do treinamento à distância, porém no dia e horário que melhor convier a cada um. 11 Integração: Escola de Negócios. Disponível em: http://www.integracao.com.br/ . Acesso em 27/11/2011 às 17h10.
12 Pitágoras. Jogos de treinamento. Disponível em (http://www.jogosdetreinamentos.com.br/ Acesso em: 27/11/2011.
33
Os jogos também podem ser simuladores, ou seja, aqueles que simulam uma
situação real do trabalho para treinar situações práticas ou situações que exigem
cuidados específicos como, por exemplo: treinamento para pilotos com simuladores
de voo, treinamento de implantação de redes elétricas e outros. Os jogos
simuladores são inseridos em treinamentos técnicos.
No universo corporativo temos uma variedade de jogos inseridos em
treinamentos comportamentais que ajudam na sensibilização e no desenvolvimento
das mais diversas competências.
O jogo “Asgard” oferecido pela consultoria KDP Kepler é um dos jogos que
pode trabalhar as competências dentro e fora da sala de aula em treinamentos
empresariais.
Esse jogo é um jogo de tabuleiro, criado com base nas aventuras dos vikings.
Ele pode ser aplicado em grupos de 6 a 24 pessoas, no formato indoor13 e outdoor14.
Os jogadores ficam mais poderosos quando tomam as decisões corretas e acabam
por desenvolver as competências e pode ser adquirido por qualquer empresa,
customizando somente detalhes e não a criação do jogo: “Os jogadores ficam mais
“poderosos” à medida que desenvolvem competências ou atitudes adequadas”15.
O foco do treinamento determina o módulo que é aplicado, podendo trabalhar
as competências de: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, qualidade no
atendimento, liderança e vendas.
13 Treinamentos Indoor – Treinamentos dentro de sala de aula. 14 Treinamentos Outdoor – Treinamentos fora de sala de aula. 15 KDP Kepler – Desenvolvimento de pessoal. Disponível em: www.kdpkepler.com.br. Acesso em 06/03/2012 às 11h32.
34
Figura 2. Jogo Asgard aplicado na modalidade indoor .
Figura 3. Jogo Asgard aplicado na modalidade outdoor.
Outro exemplo de jogo que também trabalha competências é o jogo
“Aprimore”. Este jogo foi criado pela empresa Via 6b, direcionada exclusivamente à
empresa Santista Têxtil que solicitou um jogo como uma ferramenta de treinamento
para passar de maneira leve e divertida o modelo de gestão por competências. Esse
35
jogo foi customizado para a realidade da empresa, adaptado às suas necessidades
e não é comercializado para outras empresas: “A empresa solicitou uma ferramenta
para transmitir seu modelo de gestão por competências de maneira mais eficiente e
que atingisse funcionários de todos os níveis da corporação”16.
O
Figura 4. Tabuleiro do jogo Aprimore.
Outro jogo é o “Dekanawidah: A liga das Nações Iroquesas”, utilizado para o
desenvolvimento de competências de lideranças corporativas. Ele é jogado em um
tabuleiro multimídia virtual com duração de 8 horas e com até 24 pessoas. Pode ser
comercializado a qualquer grupo de qualquer empresa e conta com cartas, contas,
peças de metal e tecido que ajudam a reforçar a identidade proposta. As
competências que ele propõe trabalhar são: planejamento, gestão de recursos,
comunicação assertiva, negociação, tomada de decisão, orientação para resultados,
administração de tempo, trabalho em equipe e visão estratégica:
16 Via 6b. Estúdio de arquitetura e design. Disponível em: http://www.via6b.com.br/via6b.php Acesso em: 06/03/2012 às 11h57.
36
Dekanawidah® é um jogo multimídia que, de forma lúdica e interativa, desenvolve competências da liderança. Ele tem como foco principal o planejamento em tempo real e a tomada de decisões frente a um cenário de mudanças constantes e grandes desafios, oferecendo às pessoas a oportunidade de exercer o papel de líderes que impulsionam seu time na direção de um aumento da performance no trabalho em equipe. Dekanawidah® simula o ambiente corporativo, já que os jogadores têm que planejar suas ações e lidar com prazos, mudanças de cenário, administração de recursos e gerenciamento de imprevistos, fazendo com que os participantes aprendam com a própria experiência17.
Figura 5. Tabuleiro virtual do jogo Dekanawidah: A Liga das Nações
Iroquesas.
2.6 Considerações Finais
Este capítulo apresentou a tendência de migração de uma educação
tradicional para uma educação participativa. Verificamos também que no
17 Magnitud: desenvolvimento de talentos. Disponível em: www.atitudetalentos.com.br. Acesso em: 13/03/2012.
37
histórico empresarial a evolução foi similar, saindo da utilização exclusiva de
treinamentos técnicos para a complementaridade do treinamento
comportamental.
O histórico de evolução dessas duas frentes permite traçar um
comparativo entre a educação tradicional, nas escolas, e o treinamento técnico,
nas empresas. Ambos têm a sua importância e suas contribuições, mas
tornaram-se insuficientes com o passar dos tempos.
A teoria das Relações Humanas trouxe consigo a importância do
comportamento do homem dentro das organizações e a motivação dos
trabalhadores para se alcançar maior produtividade com melhor qualidade, o
que derivou na necessidade do desenvolvimento de competências
empresariais.
Os treinamentos são cíclicos e contínuos para que estes possam
contribuir com o desenvolvimento profissional. Por isso é necessário que para
cada ação de treinamento sejam seguidas às etapas de implementação e
escolhida a modalidade ideal.
Nas empresas, o tema “competências” é muito utilizado em treinamento.
Cada função exige competências pertinentes a ela e cada profissional deve
apresentar maturidade nas competências inerentes à função exercida. Como
vimos, o ser humano ainda se apresenta em estágio de “inacabamento” e,
desta forma, necessita sempre de evolução. No caso das organizações, o
aprimoramento das competências reflete na evolução profissional. Por esse
motivo, o próximo capitulo abordará o tema: competências.
38
CAPÍTULO 3
COMPETÊNCIAS NO PROCESSO DE APRENDIZAGEM
O mundo sofre constantes mudanças, seja na parte social, econômica,
educacional e, principalmente, na parte tecnológica. Na realidade isso não é
novidade alguma, pois já ouvimos anúncios sobre esses avanços há décadas.
Nas organizações esses fatores também estão presentes, principalmente na
tecnologia. Jeanne C. Meister (1999), um dos principais nomes associados ao tema
“Universidade Corporativa”, descreve a necessidade que as empresas encontram
em entrar no setor da educação corporativa para garantir a sobrevivência do
conhecimento e o sucesso das organizações.
A autora esclarece que as Universidades Corporativas surgiram com o intuito
de obter um “[...] controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem, vinculando
de maneira mais estreita os programas de aprendizagem às metas e resultados
estratégicos reais da empresa.” (Meister, 1999, p.2).
Hoje as empresas são mais “enxutas”18 e conscientes da importância do
capital humano.
[...] a empresa do século vinte e um exite me uma economia em que mais e mais valor agregado será criado pelo capital humano. Essa mudança de paradigma no pensamento administrativo – do sucesso com base na eficiência e em economias de escala para o sucesso cuja raiz está nos trabalhadores com conhecimentos culturalmente diversos – é a essência da organização do século vinte e um. (MEISTER, 1999, p.2).
A Universidade Corporativa surge no século XXI, confirmando a preocupação
com o conhecimento de seus funcionários em diversas empresas, dentre elas,
Xerox, Chrysler, Chse Manhattan Bank, Epsilon, Algar, Brahma, Motorola, Grupo
Accor, Coca cola, MC Donald´s e outras.
18 Empresas enxutas são empresas que contam somente a quantidade necessária de
funcionário para seu funcionamento.
39
No princípio, as Universidades Corporativas se apresentavam como salas de
aulas com infraestruturas de aprendizagem corporativas e nelas ministravam-se
cursos técnicos e comportamentais presencialmente:
• Técnicos: ensinos referentes às funções específicas.
• Comportamentais: Ensinos e conscientizações de comportamentos
adequados às funções.
Com o passar do tempo, novas formas de treinamentos foram adicionadas, o
que fez surgir, também, a opção do ensino à distância nessas universidades.
Meister (1999) também salienta que a qualificação profissional tem em sua
base o desenvolvimento das competências básicas para dar sustentação aos
conhecimentos híbridos necessários. Não somente a autora coloca importância às
competências nas organizações, mas muitos outros autores, evidenciando, assim, a
real necessidade de atenção a esse tema.
A Universidade Corporativa foi trazida nesse contexto para comprovar as
necessidades das empresas para o desenvolvimento contínuo de seus funcionários,
a fim de que estes possam desenvolver relacionamentos mais profundos com os
clientes e manter a empresa preparada para enfrentar o futuro e suas rápidas
mudanças.
De maneira geral, hoje o meio corporativo já tem consciência de que o
potencial humano é de suma importância para o sucesso da organização. Porém, é
necessário que esse potencial seja alinhado às estratégias centrais da empresa.
É importante que o objetivo do funcionário e suas competências sejam
compatíveis aos da organização. Todos os objetivos individuais e suas
competências devem ser capazes de manter relação direta com os objetivos da
empresa, funcionando como um sistema complexo.
Mariotti (1995) traz um conceito de sistema que se ajusta também às
organizações:
[...] um sistema é um conjunto de dois ou mais componentes inter-relacionados e interdependentes – os subsistemas-, cuja dinâmica conjunta se dirige para um objetivo ou meta. Qualquer alteração numa das partes se refletirá na totalidade. (MARIOTTI, 1995, p. 19).
40
3.1. A árvore das competências
Maria Rita Gramignia (2002) se tornou conhecida no universo corporativo
brasileiro com o tema “competências e jogos comportamentais”. A autora define
“competências” como sendo o “[...] repertório de comportamentos e capacitações
que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as
eficazes em uma determinada situação [...]” e faz um desdobramento em quatro
tipos de competências:
• Diferenciais: competências estratégicas, ligadas à missão
empresarial;
• Essenciais : as mais importantes para o negócio e percebidas pelos
clientes;
• Básicas : competências necessárias para manter a empresa
funcionando.
• Terceirizáveis : competências que podem ser delegadas a empresas
parceiras.
Gramignia (2002) associa o desenvolvimento da competência ao crescimento
de uma árvore. A autora divide “competência” em três componentes que unidos são
chamados de CHA: Conhecimento, Habilidade e Atitude.
3.1.1. Conhecimento
O tronco corresponde ao conhecimento. Ele significa o conjunto de
informações que a pessoa adquire para fortalecer a competência. O profissional não
conseguirá exercer suas funções se não conhecê-las.
41
3.1.2. Habilidades
A copa corresponde às habilidades. A autora coloca como “[...] agir com
talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos, é o que chamamos de
habilidade” (GRAMIGNIA, 2002, p.20).
Este é o momento onde entra os treinamentos, exatamente para que as
pessoas possam exercitar o que estão aprendendo. De nada adiantaria todo o
conhecimento se ele não fosse utilizado com destreza.
3.1.3. Atitude
A raiz corresponde às atitudes e está ligada aos valores, crenças e princípios
que se moldam no decorrer da nossa vida. A atitude é o princípio de tudo, sem o
“querer ser e querer agir” não se consegue atingir nenhum objetivo.
3.2. Definições de competências comportamentais e i ndicadores
Rogério Leme & Márcia Vespa (2008) selecionaram as competências
comportamentais imprescindíveis ao profissional de sucesso nos dias de hoje. A
cada uma das competências, os autores associaram indicadores para avaliação do
desempenho.
Criatividade
Descrição: Conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas para
solucionar situações de impasse.
42
Indicadores:
1) Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de
resolver;
2) Trazer ideias para desenvolver os produtos / serviços já existentes;
3) Apresentar alternativas criativas para melhorar os procedimentos;
4) Apresentar ideias de novos produtos / serviços a serem desenvolvidos;
5) Trazer soluções criativas quando faltam recursos (financeiros ou não)
para um projeto.
Empreendedorismo
Descrição: Visualizar e colocar em prática soluções e oportunidades de ação,
visando a competitividade da organização por meio de seus produtos e serviços, ou
de ações referentes ao ambiente de trabalho e equipe.
Indicadores:
1) Manter-se atualizado sobre o mercado e assuntos com que a empresa
lida;
2) Estar atento às oportunidades de mercado, assumindo riscos
calculados para manter a empresa competitiva;
3) Promover a implantação de soluções que contribuam para melhorias
ou mudanças importantes no ambiente de trabalho;
4) Buscar por mudanças no ambiente de trabalho ou equipe, não tendo
uma visão conformista diante de problemas.
43
Visão Sistêmica
Descrição: Ter a visão do processo ou empresa como um todo; obter a
interdependência das áreas ou subsistemas, visualizando os impactos de uma ação.
Indicadores:
1) Perceber o impacto da atividade que realiza nos processos das demais
áreas da empresa;
2) Perceber o impacto de uma ação a ser realizada em sua área, em
outras áreas e na empresa;
3) Ter compreensão dos processos da empresa;
4) Visualizar se uma ação está alinhada à “missão” e à “visão” da
empresa;
5) Conhecer todas as áreas da empresa para compreender as
necessidades dos clientes internos / externos.
Negociação
Descrição: Conduzir o entendimento entre partes interessadas em um
objetivo, promovendo um canal adequado de comunicação entre tais partes de
forma equilibrada, ouvindo e escutando efetivamente, com a finalidade de chegar a
um acordo comum e que seja interessante para a organização.
Indicadores:
1) Apresentar argumentações convincentes para defender os interesses
da organização;
2) Buscar informações da pessoa ou empresa com a qual vai negociar,
para identificar seus interesses;
44
3) Planejar as ações; verificar como alcançar objetivos e alternativas
antes de iniciar uma negociação;
4) Certificar-se de que a pessoa com quem está negociando
compreendeu corretamente sua proposta.
Organização e Planejamento
Descrição: Ordenar e planejar ações, ambiente ou equipe de trabalho,
priorizando sequência e forma de execução ou implementação de tarefas ou ações,
com a finalidade de facilitar e atingir os objetivos propostos.
Indicadores:
1) Manter local de trabalho organizado, facilitando a localização de
objetos ou de documentos;
2) Determinar objetivos e metas com prazos possíveis de serem
executados;
3) Planejar e priorizar a realização das tarefas, utilizando o tempo de
forma eficaz.
Foco em resultado
Descrição: Estar comprometido com os objetivos da organização, tomando
as providências necessárias para que sejam cumpridos dentro do prazo e com as
características planejadas.
Indicadores:
1) Cumprir metas e atividades estabelecidas;
2) Realizar as metas e atividades dentro dos prazos estabelecidos;
3) Providenciar as ações necessárias para que as metas e tarefas sejam
45
cumpridas com postura ativa, evitando sua não realização;
4) Executar atividades norteadas pelas diretrizes de “missão”, “visão” e
“valores” da empresa.
Foco no Cliente
Descrição: Ter a compreensão de que o cliente é uma das razões do existir
da empresa, uma vez que ele deve ser atendido pela empresa de maneira a
promover a aproximação entre cliente e empresa, propiciando sua fidelização.
Indicadores:
1) Compreender as necessidades do cliente, tomando as ações
necessárias para atendê-lo dentro das diretrizes organizacionais;
2) Tratar o cliente com cortesia;
3) Oferecer ao cliente atendimento personalizado para que ele se sinta
exclusivo;
4) Solucionar, de forma rápida, os problemas do cliente.
Cultura da Qualidade
Descrição: Zelar pela qualidade dos processos e buscar melhorias contínuas
para o seu aperfeiçoamento, para o de produtos e serviços, otimizando os
resultados em prol dos objetivos organizacionais.
Indicadores:
1) Executar ações e processos de acordo com as normas e
procedimentos da empresa;
46
2) Tomar as providências necessárias para evitar a reincidência de um
erro;
3) Implementar mudanças em processos ou procedimentos visando a
simplificação e a melhoria contínua;
4) Manter a documentação atualizada;
5) Concentrar-se na execução das atividades para evitar erros.
Liderança
Descrição: Conduzir pessoas e equipes para atingir os objetivos
organizacionais, promovendo o desenvolvimento de pessoas, equipes, ambiente e
empresa.
Indicadores:
1) Promover o desenvolvimento da equipe por meio de ações de
capacitação e de feedback;
2) Praticar a descentralização das tarefas preparando as pessoas para
assumirem responsabilidades;
3) Transmitir os objetivos organizacionais com clareza e objetividade;
4) Zelar para que os resultados organizacionais sejam alcançados;
5) Transmitir energia e motivação à equipe para superar dificuldades, a
fim de atingir as metas propostas.
47
Tomada de Decisão
Descrição: Identificar e escolher a alternativa mais adequada para a solução
de um problema dentro do período ideal da decisão, analisando riscos e
oportunidades.
Indicadores:
1) Buscar informações com equipe, departamentos ou documentos para a
tomada de decisão;
2) Ter a percepção do tempo ideal da tomada de decisão, não sendo
precipitado ou tardio na escolha;
3) Analisar os riscos e oportunidades de todas as alternativas possíveis
para a tomada de decisão;
4) Ser seguro e firme na decisão tomada, promovendo um clima de
confiança.
Comunicação
Descrição: Estabelecer e utilizar meios para transmitir e receber informações
faladas, escritas, visuais, presenciais, por meio impresso ou eletrônico, de forma
clara e objetiva, garantindo o entendimento entre as partes e facilitando a
disseminação e compreensão dos objetivos.
Indicadores:
1) Ser claro e objetivo ao expor suas ideias;
2) Dar feedback de forma adequada;
3) Receber feedback, compreendendo a visão dos outros sobre seu
comportamento;
48
4) Usar linguagem simples, mesmo em assuntos técnicos, sendo possível
a compreensão por todos;
5) Redigir textos, cartas ou e-mails com clareza.
Trabalho em equipe
Descrição: Trabalhar com os demais membros da sua equipe, tendo atitudes
de colaboração para que todos alcancem os objetivos organizacionais,
desenvolvendo um ambiente de colaboração mútua.
Indicadores:
1) Auxiliar os colegas de trabalho na resolução de problemas;
2) Esclarecer as dúvidas de trabalho dos colegas;
3) Compartilhar os conhecimentos adquiridos com a equipe;
4) Facilitar o acesso às informações para auxiliar o trabalho dos colegas.
Relacionamento interpessoal
Descrição: Interagir com as pessoas de forma empática e respeitosa,
mesmo em situações adversas, mantendo um ambiente organizacional
agradável e estimulador.
Indicadores:
1) Ser cortês com os colegas de trabalho;
2) Ter equilíbrio emocional em situações adversas, tratando as pessoas
de forma respeitosa;
49
3) Tratar as pessoas sem distinção, independentemente do nível
hierárquico;
4) Facilitar o diálogo e a interação entre as pessoas;
5) Respeitar a opinião dos outros.
Flexibilidade
Descrição: Adaptar-se às mudanças e necessidades emergentes. Rever
postura mediante situações e fatos. Rever opinião / conceitos mediante
argumentações convincentes.
Indicadores:
1) Ter postura flexível quando sua ideia não é a que prevalece;
2) Aceitar opiniões e sugestões de mudanças que contribuam para a
melhoria de produtos, serviços ou processos;
3) Ter predisposição para executar tarefas que são solicitadas para a
realização de objetivos organizacionais específicos;
4) Ser flexível para implantar mudanças necessárias.
3.3. Considerações finais
Nesse capítulo pudemos notar a importância das competências e do
desenvolvimento do capital humano nas organizações. Acompanhamos o histórico
das Universidades Corporativas e que estas surgiram com o propósito de manter um
controle mais rigoroso sobre o processo de aprendizagem, atrelando os programas
de aprendizagem aos objetivos estratégicos da organização. Esse ajuste traz o
sentido da empresa como um sistema.
50
Gramignia (2002) contribui com a definição de “competências” e também com
um desdobramento em quatro tipos de competências: diferenciais, essenciais,
básicas e terceirizáveis. Ela também esclarece a divisão de três componentes da
competência: Conhecimento, Habilidade e Atitude, conhecido como CHA.
De acordo com a seleção de competências imprescindíveis para o profissional
atual, podemos perceber que todas, ou a maioria delas, estão ligadas a aspectos
comportamentais.
Vimos também que devemos exercitar o que aprendemos para desenvolver
nossas habilidades e, assim, alcançarmos melhoria em nossas competências.
Nesse sentido, o próximo capítulo tratará de um dos recursos que podem ser
utilizados em treinamentos empresariais para a melhoria dessas habilidades, o jogo.
51
Capítulo 4
JOGOS
Huizinga foi o primeiro autor a elaborar a definição de “jogo”. Ele buscou uma
definição para fazer referência às atividades lúdicas de maneira geral.
Numa tentativa de resumir as características formais do jogo, poderíamos considerá-lo uma atividade livre, conscientemente tomada como “não-séria” e exterior à vida habitual, mas ao mesmo tempo capaz de absorver o jogador de maneira intensa e total. É uma atividade desligada de todo e qualquer interesse material, com a qual não se pode obter qualquer lucro, praticada dentro de limites espaciais e temporais próprios, segundo uma certa ordem e certas regras. Promove a formação de grupos sociais com tendência a rodearem-se de segredos e a sublinharem sua diferença em relação ao resto do mundo por meio de disfarces ou outros meios semelhantes. (HUIZINGA, 2004, p.16)
Conforme abordagem de Vila & Falcão (2002), desde os primórdios da
civilização, os jogos existem. Acredita-se que, inicialmente, estavam ligados a
práticas religiosas, mitos e rituais mágicos.
Os jogos traziam significados específicos. O “pau de sebo”, por exemplo,
estava ligado à conquista do céu. A “amarelinha” significava a jornada dos espíritos
da terra ao céu após a morte. O “cabo de guerra” é uma representação das forças
da natureza e, assim, muitos outros.
As autoras afirmam que “[...] o jogo pode ser qualquer interação entre
jogadores dentro de um conjunto de regras definido (...) pode envolver duas ou mais
pessoas interagindo com um tabuleiro, um computador ou qualquer coisa
semelhante”. (2002, p.4)
4.1. Jogos em treinamento
O jogo, quando aplicado para fins de aprendizado, é uma atividade planejada
na qual os jogadores podem ser convidados a enfrentar desafios que simulam a
52
realidade diária, os chamados, muitas vezes, simuladores, ou convidados a
participar de jogos que não simulam a realidade profissional, mas exigem a
utilização de competências necessárias ao desempenho de suas funções. No
segundo caso os jogadores mergulham no desafio do jogo e se soltam,
possibilitando, assim, atuar de forma normal para poderem em um estágio futuro
perceberem quais as competências que necessitam desenvolver.
O jogo se mostra um recurso interessante na medida em que o jogador se
livra de qualquer sentimento de culpa e não se expõe perante os seus parceiros de
jogo. Esse fato facilita a percepção de todos sem constrangimentos.
Quando a atenção está focada no jogo, fica mais difícil distrair-se com estímulos externos e a experiência lúdica vivenciada oferece dados para observação e análise, ajudando na consolidação dos conceitos propostos. (SANTANDER & VILA, 2003, p.57)
Para os treinamentos empresariais é necessário considerar criteriosamente a
escolha do tipo de jogo e o melhor momento a ser aplicado, ou seja, a fase do
grupo , pois esse assunto é de grande responsabilidade. Desta forma, esse tema
será abordado, a seguir, com a finalidade de buscar maior detalhamento para as
aplicações de jogos nas organizações.
4.2. Fases do grupo
Falcão & Vila (2002) salientam que para o jogo ter o alcance do objetivo
desejado, a fase de evolução do grupo tem que ser considerada. A priori, as fases
dos grupos são:
Formação : esta é a fase inicial do treinamento. As pessoas ainda não se
conhecem, não se sentem à vontade. Todos ainda estão observando o ambiente e o
contexto para melhor se ajustar.
Tempestade : os participantes já estão mais ambientados e começam a se
soltar, sentem-se mais confortáveis e começam a mostrar mais sua personalidade,
53
procurando o seu espaço no grupo. Nesse momento podem surgir conflitos, mesmo
que velados.
Pessoalidade : já existe uma proximidade maior entre os participantes e
começam a surgir as afinidades, os sentimentos. Surgem naturalmente os
subgrupos.
Produtividade : esse é o momento mais apropriado para jogos mais
complexos, que exijam mais das pessoas, pois elas estão engajadas. Os
participantes estão prontos para assumir desafios maiores.
Transferência : acontece no momento final do treinamento e prepara as
pessoas para o retorno às suas atividades. Esse é o momento em que as pessoas
irão fixar o que levam realmente do treinamento. Por isso, normalmente, essa etapa
é finalizada com um plano de ação para ancorar o conhecimento e buscar o
comprometimento de utilização dos temas ministrados.
A partir de todas as facilidades e dificuldades vivenciadas durante a aplicação
do jogo, a sensibilização do participante no seu processo de conscientização e
aprendizagem parece se agilizar, o que torna o jogo um interessante recurso para os
programas de desenvolvimento de competências nas empresas. Cada tipo de jogo
tem o momento mais indicado para aplicação.
54
4.3. Tipos de jogos
Para se obter resultados efetivos em treinamentos empresarias os jogos
podem ser divididos associando os tipos de jogos às suas ideias fases, conforme
Santander & Vila (2003, p. 81).
Jogos ativadores e de integração :
Bastante utilizado para aquecer, descontrair, aproximar o grupo. Esse tipo de
jogo é aconselhável para a fase de “Formação” e “Tempestade”.
Jogos de toque e confiança:
Esses jogos nunca devem iniciar um treinamento, pois as pessoas ainda
estão inibidas e nem todo mundo gosta de proximidade. Devem ser utilizados na
fase da “Pessoalidade”.
Jogos de criatividade e reflexão:
Eles têm o objetivo de estimular a criatividade, a autorreflexão e a
autoavaliação. Esses jogos são indicados para a fase de “Produtividade”.
Jogos de gestão:
Quando se acredita que já se sabe tudo e o grupo está fechado para a
aprendizagem, é necessário “desequilibrar” os participantes, ou seja, eles têm que
perceber que precisam se abrir para aprender. Esse tipo de jogo é aconselhável na
fase de “Produtividade”, mas pode ser aplicado em qualquer outra fase desde que
se faça necessário.
Jogos de fechamento :
Esses são utilizados no encerramento do treinamento. Esses jogos devem ser
aplicados somente na fase de: “Transferência”.
Os jogos podem ser competitivos ou cooperativos: os jogos competitivos
colocam os jogadores sempre em comparação uns com os outros e para que um
55
ganhe, todos os outros, necessariamente, têm que perder, causando frustração na
maioria dos participantes.
Os jogos cooperativos, ao contrário dos competitivos, para se ganhar, todos
precisam colaborar e contribuir uns com os outros revelando um ambiente de
aprendizado perfeito, pois temos baixa ameaça e alto desafio. Um cenário que
proporciona um desafio que inspire o indivíduo para o sucesso, mas não apresenta o
risco do medo do fracasso, é extremamente motivador. O nosso cérebro faz uma
leitura de cenário de risco, porém o participante sabe que nada de ruim acontecerá.
Tabela 1. Alta e baixa ameaça.
Ambiente Alto Desafio Baixo Desafio
Alta ameaça Ansiedade Desconforto
Baixa ameaça Eficácia Indiferença
Alta ameaça com alto desafio: provoca sentimentos de ansiedade e inibe o aprendizado. Alta ameaça com baixo desafio: provoca sentimentos e inibe o aprendizado. Baixa ameaça com baixo desafio: provoca sentimentos de indiferença e inibe o aprendizado. Baixa ameaça com alto desafio: provoca sentimentos de adequação e gera maior eficácia no aprendizado. (SANTANDER & VILA, 2003, p. 83)
Os neurocientistas têm afirmado a real capacidade que o cérebro tem de
responder às exigências ambientais. O cérebro do homem tem uma capacidade de
adaptação bem desenvolvida. Este processo é chamado de “Plasticidade Cerebral”.
A plasticidade cerebral está diretamente ligada à criação e ao fortalecimento das
conexões neuronais. O procedimento de aprendizagem requer profundas
modificações nos circuitos neuronais. A idade é um agente influenciador na
quantidade de sinapses e as crianças apresentam um crescimento muito maior de
sinapses do que as pessoas adultas, mas o mais interessante é que, mesmo com o
passar do tempo, a elasticidade se mantém contínua durante toda vida.
O desenvolvimento cerebral baseia-se na capacidade de crescimento ou fortalecimento das conexões entre as células nervosas . Esse processo, conhecido como plasticidade, parece ser responsável pela capacidade de aprendizagem e memória do cérebro. A plasticidade ocorre quando os
56
neurônios são estimulados pela convivência em lugares enriquecidos por pessoas, música, cores, livros, cheiros, jogos, atividades ou informações trazidas pelo ambiente. (SANTANDER & VILA, 2003, p. 38).
Assim como todo ser vivo, resultamos de uma evolução, o que nos permite
sobreviver e ter adaptações constantes priorizando sempre a nossa sobrevivência.
O nosso cérebro está programado para tomar decisões que nos garantam a vida e
isso acaba também assegurando a nossa elasticidade cerebral. Esse fato é
primordial para motivar ainda mais a educação ao longo de uma vida e quanto mais
carregado de estímulos sensoriais melhor, pois manteremos ativado o sistema de
sinapses, retardando o envelhecimento cerebral.
De acordo com Lawrence Katz,(2000) os exercícios de neuróbica19, podem
ativar as conexões neuronal sendo potencializadas quando ativamos os nossos
sentidos. Muitos jogos apresentam-se como um exercício de neuróbica.
A novidade e o inesperado têm o poder de desencadear emoções, sejam
essas boas ou ruins. Uma emoção forte libera adrenalina que, por sua vez, provoca
uma reação em cadeia colocando o corpo em estado de alerta. Nossa consciência é
constituída de uma chuva constante de múltiplas ideias. Nossa mente não é estática
e nem as ideias são fixas. A ordem cerebral da luta pela sobrevivência existe,
mesmo que em cenário irreal de jogos, por exemplo, e traz a necessidade de
atenção e ação rápida para não ser surpreendida.
Para podermos tomar decisões rápidas usamos nossa capacidade cerebral
para reconhecer dicas sensoriais de informações. A verdade é que percebemos o
mundo por meio dos nossos sentidos. Cada palavra, sensação ou objeto é munido
de sua emoção própria. Essa interpretação desencadeia a nossa capacidade de
armazenar imagens e ideias. Desta forma, temos uma otimização na educação
quando acoplamos significado a cada objeto, pessoa ou coisa, exatamente aí que se
dá a importância de estímulos sensoriais que incitem o sistema límbico no processo
de aprendizagem.
Novos acontecimentos agem como aspectos motivadores e enriquecem o
aprendizado. Quando os fatos são recheados de emoção, o cérebro aprende mais e
mais rápido diante de uma situação. A vivência traz a rapidez do processamento na
construção da ideia. Considerando o caminho da educação e verificando a transição
19 Exercícios estimuladores da atividade cerebral.
57
da formalidade para a aceitação de uma educação mais participativa ao longo de
uma vida, as vivências, as dinâmicas, as atividades, os exercícios e os jogos são
perfeitamente cabíveis.
4.4. A complexidade dos jogos em treinamentos corpo rativos
Vale a pena lembrar o texto de Edgar Morin: “tapete contemporâneo”, que traz
a abordagem da complexidade. O jogo pode também ser parte do treinamento, tanto
presencial quanto virtual em sua complexidade.
Consideremos um tapete contemporâneo. Comporta fios de linho, de seda, de algodão, de lã, com cores variadas. Para conhecer esta tapeçaria, seria interessante conhecer as leis e os princípios respeitantes a cada um destes tipos de fio. No entanto, a soma dos conhecimentos sobre cada um destes tipos de fio que entram na tapeçaria é insuficiente, não apenas para conhecer esta realidade nova que é o tecido (quer dizer, as qualidades e as propriedades próprias de cada textura), mas, além disso, é incapaz de nos ajudar a conhecer a sua forma e a sua configuração. Primeira etapa da complexidade: temos conhecimentos simples que não ajudam a conhecer as propriedades do conjunto. Uma constatação banal que tem consequências não banais: a tapeçaria é mais que a soma dos fios que a constituem. Um todo é mais que a soma das partes que o constituem. Segunda etapa da complexidade: o fato de que existe uma tapeçaria faz com que as qualidades deste ou daquele tipo de fio não possam exprimir-se plenamente. Estão inibidas ou virtualizadas. O todo é então menor que a soma das partes. Terceira etapa: isto apresenta dificuldades para o nosso entendimento e para a nossa estrutura mental. O todo é simultaneamente mais e menos que a soma das partes. (MORIN, 2001. p.123)
Quando pensamos em jogos, podemos pensar apenas como algo que pode
nos distrair ou divertir, porém eles são muito mais complexos que isso. Os jogos
parecem autônomos, mas em tudo temos uma coligação e uma dependência, nada
é totalmente independente. Os jogos dependem de aspectos culturais, personagens,
linguagem, expressões ou gestos e uma infinidade de coisas para serem aceitos e
utilizados.
Falando dos “jogos” ou “games” dentro dos treinamentos, falamos de duas
coisas que se fundem gerando o aparecimento de um novo produto, um produto
58
maior. Assim, não se pode perceber a individualidade das partes e a importância de
cada uma delas separadamente.
As experiências dos jogos fazem aflorar as competências profissionais e o
treinamento traz a fundamentação técnica para tornar a vivência um prática diária.
Desta forma, podemos perceber um alto grau de complexidade nessa
metodologia, bem como, no processo de aprendizagem e aprimoramento das
competências do adulto dentro das organizações, pois o todo está na parte, que está
no todo.
4.5. CAV: Ciclo de Aprendizagem Vivencial
De acordo com Gramignia (1997), os jogos podem ser aplicados aos
treinamentos nas empresas, porém, o jogo só se transforma em aprendizado
quando é devidamente “processado”, ou seja, quando o participante consegue
enxergar dentro da estrutura do jogo a aplicação prática do conhecimento vivido.
Desse modo os treinamentos devem passar por um CAV: Ciclo de Aprendizagem
Vivencial.
O CAV é o processo para conseguirmos ampliar a aplicação do jogo. O jogo
deixa de ser somente uma brincadeira e passa a ser uma ferramenta ou recurso de
aprendizagem. O CAV possibilita ao jogador fazer a transferência da experiência da
atividade lúdica para o cenário de sua vida diária. Para isso acontecer é necessário
passar por cinco etapas:
Etapa 1: Vivência
É a própria aplicação do jogo em si. Um fato importante é que nessa etapa os
jogadores assumem papéis pertinentes ao jogo esquecendo-se por completo de
quem são e se transportando a um mundo lúdico.
Etapa 2: Relato
Os jogadores são estimulados a contar as experiências vivenciadas no jogo.
Contar suas sensações, dividir seus sucessos e fracassos. Eles esgotam suas
59
emoções partilhando suas opiniões com o grupo. Essa dinâmica permite a eles que
saiam do papel assumido no jogo e retornem ao momento atual.
Etapa 3: Processamento
Os participantes agora discutem as melhores estratégias para atingir o
objetivo do jogo vencendo os desafios de maneira customizada e com excelência,
ou seja, em cima de todas as facilidades ou dificuldades que tiveram durante a
vivência irão elaborar o melhor trajeto.
Etapa 4: Generalização
Nesta fase se verifica as semelhanças e diferenças entre o jogo e a realidade
do dia a dia, tanto no aspecto pessoal quanto no profissional.
Etapa 5: Aplicação
Essa é a etapa mais importante deste ciclo de aprendizagem. A partir do
comparativo e das discussões realizadas na fase da “generalização”, os
participantes acabam assumindo compromissos e elaborando um plano de ação
para o seu regresso ao trabalho.
Essas considerações e aplicações são parametrizadas para os treinamentos
presenciais, porém, o mundo moderno tem apresentado evoluções significativas que
acabam exigindo também um repensar para situações da vida moderna e seus
avanços tecnológicos.
Podemos encontrar empresas especializadas em criação de jogos de
tabuleiro para treinamentos empresariais, uma delas, a Via6b, uma empresa de
arquitetura que tem uma unidade específica para criação de jogos para empresas.
Eles constroem o jogo de acordo com a necessidade da empresa, no entanto,
apesar de alguns jogos já contarem com evolução tecnológica, nenhum jogo dessa
empresa é para utilização on-line ainda .
Figura 6. Jogo da Virada.
60
(Criado pela Via6b e direcionado à empresa Avon Cosméticos, 2010.)
Figura 7. Tabuleiro do Jogo da Virada.
(Tabuleiro Jogo da Virada. Criado pela Via6b e direcionado à empresa Avon
Cosméticos, 2010.)
61
Figura 8. Manual do(a) focalizador(a).
(Manual do focalizador, Jogo da Virada. Criado pela Via6b, direcionado à empresa
Avon Cosméticos, 2010).
Muitos jogos são encontrados com fácil acesso on-line, porém estes não são
utilizados para treinamentos corporativos, são utilizados apenas para divertimento.
Em muitos deles, o jogador precisa de variadas competências exigidas nas
empresas para terem os seus desafios desvendados e os seus objetivos
alcançados. Talvez a utilização desses jogos on-line disponíveis seja um caminho
interessante para que o treinamento também acompanhe a evolução tecnológica.
4.6. Considerações Finais
Após ter traçado um breve caminho dos jogos na civilização, esse capítulo
trouxe a participação dos jogos também nas corporações. Isso porque quando o
62
jogo é aplicado como parte do treinamento, ele prende a atenção dos participantes,
dificultando a distração com estímulos fora desse universo. O lúdico contribui com
dados de análise que ajudam a consolidar os conceitos propostos nos treinamentos.
Apesar de o jogo ser um recurso cabível nos treinamentos das empresas, é
necessário que o focalizador escolha o tipo de jogo ideal para a fase do grupo
correta e, assim, foram trazidas cinco fases: Formação, Tempestade, Pessoalidade,
Produtividade e Transferência.
O jogo pode ser o todo, quando visto como um produto, mas ele passa ser
parte, quando é aplicado como um recurso de aprendizagem, demonstrando, assim,
sua complexidade. Utilizar jogos em treinamentos pode aflorar as competências
profissionais, além de o treinamento trazer a fundamentação técnica e, dessa forma,
passamos pelas 5 etapas do CAV – Ciclo de Aprendizagem Vivencial: Vivência,
Relato, Processamento, Generalização e Aplicação.
Considerando que até agora foi realizada uma explanação do cenário de
jogos em treinamentos presenciais e também do processo de transferência de
conhecimento da vivência para a prática diária dos mesmos, no capítulo seguinte
iremos levantar a influência do aspecto tecnológico, uma vez que este vem alterando
com muita rapidez o cenário empresarial.
63
CAPÍTULO 5
TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS
Analisando, de maneira global, a utilização da tecnologia, temos evidências
muito interessantes e que inegavelmente já fazem parte do dia a dia de todos. Ainda
não sabemos o quanto cada uma delas invade a privacidade dos seres humanos, o
quanto cada um está disposto a abrir o seu espaço para que o outro esteja presente
e como isso tudo será administrado pelas gerações. Porém, mesmo assim é
incontestável a mudança de hábito e uma ruptura acelerada desses hábitos de uma
geração para outra.
De acordo do IBOPE Nielsen Online publicado em 18 de março de 2011, 73,9
milhões de pessoas têm acesso à internet no Brasil, seja em casa, no trabalho, nas
escolas, em lan houses ou em qualquer outro lugar. Um crescimento de 9,6 % em
um trimestre, ou seja, do quarto trimestre de 2010 para o primeiro trimestre de 2011.
O total de pessoal que têm internet nas suas residências cresceu 24%, nesse
mesmo período. Esses dados revelam um forte e ativo crescimento da participação
brasileira na utilização da internet.
Na mesma publicação, o IBOPE Nielsen Online noticiou um comparativo de
vídeos assistidos entre Brasil, México, Argentina e Chile e o Brasil ocupa o primeiro
lugar na utilização de vídeos, de 35,9 milhões de pessoas, 3,1 bilhões foram no
Brasil, somente em março de 2011.
Enquanto falávamos de 20 anos para mudar de uma geração para outra, hoje
não se fala mais nisso. O equilíbrio entre as gerações, ou seja, a geração X20,
geração Y21 e Z22 não é imediata, mas a tendência é que tudo surja a seu tempo.
Enquanto isso as inovações continuam chegando e, com elas, uma forte mudança
cultural. Obviamente toda essa mudança nos hábitos das pessoas não se finda nos
20 Geração X - inclui as pessoas nascidas a partir do início dos anos 1960 até o final dos anos
1970. A primeira denominação moderna. Geração baby boom, crianças nascidas durante uma explosão populacional.
21 Geração Y – Inclui as pessoas nascidas a partir de meados da década de 1970 até o início da década de 2000. A geração do computador, das mordomias e da globalização. .
22 Geração Z – Inclui as pessoas nascidas a partir do início do ano de 2000 até 2010. É a geração touchscreen, a geração que mesmo muito crianças já estão apertando os botões..
64
aspectos pessoais ou familiares, mas também nos aspectos educacionais e
corporativos.
5.1. Gestão de conhecimento no ciberespaço
A civilização sempre teve uma preocupação com o armazenamento das
informações. Os primórdios tinham que guardar as informações na memória, pelo
menos até a chegada da escrita que transportou as anotações para cadernos e
mais, facilitou a divulgação para outros, por meio de livros. O tempo passou e com
ele tivemos o desenvolvimento das tecnologias digitais, a criação das redes sociais,
colocando a humanidade conectada em um espaço chamado de ciberespaço23.
Pierre Lévy (1999) aborda as implicações culturais geradas por esse
movimento tecnológico da comunicação e informação chamado de Cibercultura, ou
seja, uma profunda mudança dos hábitos, culturas e valores promovidos pelo
ciberespaço. A interconexão mundial da internet configura uma rede universal e a
heterogeneidade de assuntos e discussões permanecem em constante renovação.
Essa evolução ou revolução da comunicação, além de colocar uma enorme
velocidade na proliferação das informações, influencia todos os setores, inclusive o
ambiente corporativo. Estamos em cenário de fortes reestruturações no ambiente
dos negócios. Quando pensamos nas alterações obtidas no formato empresarial
nessas duas últimas décadas percebemos a forte alteração proporcionada pela
tecnologia da informação e pelas comunicações, pois quem não as acompanha
rapidamente está fora do mercado. Tudo acontece com muita rapidez e a
necessidade de reciclagem de informações é emergente, por esta razão os
treinamentos on-line, games têm ganhado espaço dentro das empresas.
Hoje temos sites de busca, redes sociais, blogs, Twitter e mais, temos por trás
de tudo isso gerenciadores que podem nos auxiliar na gestão das informações e no
melhor aproveitamento delas que também estão no cenário corporativo. Podemos
encontrar games em redes sociais direcionados para o entretenimento com alta
adesão.
23 Ciberespaço é “o espaço de comunicação aberto pela interconexão mundial dos
computadores e das memórias dos computadores”. (LÉVY, 1999, p. 92)
65
Essa mudança constante e influenciadora nos leva a acreditar que os games
dentro das redes sociais podem ser utilizados, não somente para diversão, mas
também dentro dos treinamentos on-line.
5.2. Utilização de telefones celulares
Assim como a tecnologia nos trouxe avanços na internet, os telefones
celulares que há bem pouco tempo serviam basicamente para conversar com
outra pessoa, hoje já não é utilizado somente para isso. Neste momento o
celular pode ter tanta utilidade que talvez a menor utilização dele seja para
conversar com outra pessoa por telefone.
Hoje o Brasil já é o sexto maior mercado do mundo em telefonia celular.
Já são 202.94 milhões aparelhos sendo utilizados. No início o celular era
utilizado, com tecnologia analógica, somente para falar. Hoje se utiliza para
SMS, fotos de alta resolução, filmes, serviço de despertar, e-mails, jogos,
músicas, GPS, videoconferências, leitura de livros (e-book) e até como um
minicomputador.
Enquanto em 2003 utilizavam-se de 4 mil cores, hoje já chegam a mais
de 16 milhões. Já se fala no celular como “Central de Entretenimento” dos
usuários.
Todos os modelos de celulares, sem exceção, oferecem games para
diversão e são muito bem aceitos. Os usuários, cada vez mais procuram e
baixam games novos para poderem aproveitar as brechas de tempo que
encontram para se divertirem no seu dia a dia.
O acesso à internet é comum aos usuários. Nas empresas, funcionários
acessam e respondem os seus e-mails, mandam mensagem e se comunicam
com seus clientes sem necessariamente telefonar para eles.
Obviamente que com toda essa alteração do comportamento humano,
podemos encontrar alterações nas culturas das organizações a esse respeito.
Por mais que uma empresa tente resistir à modernidade, se ela quiser
sobreviver no mercado, terá que se ajustar.
Os funcionários têm cada vez menos tempo para saírem dos seus
66
afazeres e se dedicarem totalmente a um treinamento. Todo esse panorama
pode proporcionar um mercado para os treinamentos com games oferecidos
em celulares.
5.3. Smartphone
São considerados “telefones inteligentes”; possuem características
mínimas de hardware e software, dentre elas, a capacidade de conexão à
internet, sincronização de dados como um computador pessoal. Ele pode ser
visto como a soma das funções de um PDA com as funções de um telefone
celular. Muitos o enxergam como um computador de bolso. Abaixo, na TABELA
1, temos a crescimento de utilização do Smartphone durante um mês.
Tabela 2. Crescimento de utilização de Smartphone.
Países mai/11 jun/11 Percen
tual
México 23,7 25,6 7,60%
Brasil 17,1 19 10%
Índia 24,9 26,6 6,70%
Indonésia 36,4 37,9 4%
Filipinas 23,2 24,5 5,40%
Argentina 14,2 15,1 6,10%
Colômbia 13,4 14,3 6,40%
Tailândia 9,1 9,8 7,10%
Turquia 28,2 28,9 2,40%
França 21,9 22,5 2,50%
Com toda essa utilização e facilidade de acesso, comunicação e
agilidade, esse instrumento também revela um universo interessante para as
organizações.
67
5.4. Jogos virtuais
Os games virtuais tendem a ser a evolução da nossa geração, inclusive nos
treinamentos empresariais. Santaella & Feitoza (2009) abordam, com propriedade, a
importância de desempenho do papel dos games nesses últimos tempos e sua
crescente absorção no mercado como um todo:
Em um segundo momento – este em que estamos situados -, a importância crescente que esse fenômeno já conhecido como “cultura game” vem desempenhando na sociedade, com inegável impacto no conceito de entretenimento e mesmo no conceito de educação, não pôde mais passar despercebida, e o game como produto cultural passou a ser visto, sob diversas perspectivas, enquanto mídia, manifestação de arte e até como novo ícone da cultura pop, o que só vem comprovar cada vez mais a notável influência e relevância cultural dos games nas sociedades contemporâneas. Poucos têm ainda dúvidas de que se trata de um expressivo e complexo fenômeno cultural, estético e de linguagem, que foi capaz de desenvolver, em seu curto período de existência, toda uma retórica própria que cumpre ser investigada. (SANTAELLA E FEITOZA,2009, p.xi)
Percebendo a importância dos jogos na aprendizagem de profissionais e
tendo, como ocorrência na atualidade, uma real preferência das pessoas pelos
“games virtuais”, identifica-se um vasto espaço para aplicação de jogos virtuais em
treinamentos corporativos. Atualmente, encontram-se jogos virtuais em treinamento
à distância, na sua maioria, simuladores,
O jogo presencial é uma ferramenta que pode envolver, comprometer e
desenvolver pessoas nos treinamentos corporativos. Acredita-se que essa força
também pode estar contida nos “games virtuais”, uma vez que eles podem envolver
os participantes e ter seu caminho e desafio próprio para contribuir para o processo
de aprendizagem nas empresas.
Assim como os primórdios utilizavam os jogos para passar os valores
culturais de um grupo ou de geração para geração, as empresas também podem
utilizar os “games virtuais” para passar crenças, missão e valores para seus
funcionários por meio de uma metodologia mais leve e descontraída. Mas essa é
somente uma das vertentes em que eles podem ser utilizados, pois sua abrangência
é muito maior e existe um universo imenso a ser desbravado. Os games podem ser
68
mais utilizados em treinamentos empresariais também para aprimorar as
competências dos profissionais.
A crescente adesão pela tecnologia, pelo mundo virtual nos garante, cada vez
mais, a aceitação dos alunos aos treinamentos à distância. Os games podem ser
impulsos sensoriais necessários para ampliar a aprendizagem do adulto durante os
treinamentos empresariais on-line. Tanto nos jogos presenciais como nos “games
virtuais” temos o ingrediente principal para o aprendizado com construção coletiva, a
participação.
Participação é um dos fatores que encontramos nos jogos e pode ser um dos
motivos que a procura por jogos em treinamentos empresariais venha crescendo.
Participação é uma das palavras-chave para colocar o aluno como sujeito ativo
assumindo o papel de produto e produtor de conhecimento. “Produto” porque ele
carrega consigo uma carga de conhecimento adquirido no decorrer das suas
experiências individuais e heranças culturais, sociais e intelectuais. “Produtor”
porque ele é capaz de interferir no meio com suas contribuições individuais tanto
para iniciar, quanto para continuar ou complementar nova produção de
conhecimento.
69
5.5. Redes sociais: Facebook
De acordo com a enciclopédia Wikipédia, a rede social é uma estrutura social
composta por pessoas ou organizações que podem operar em diferentes níveis:
Uma rede social é uma estrutura social composta por pessoas ou organizações, conectadas por um ou vários tipos de relações, que partilham valores e objetivos comuns. Uma das características fundamentais na definição das redes é a sua abertura e porosidade, possibilitando relacionamentos horizontais e não hierárquicos entre os participantes. Muito embora um dos princípios da rede seja sua abertura e porosidade, por ser uma ligação social, a conexão fundamental entre as pessoas se dá através da identidade. "Os limites das redes não são limites de separação, mas limites de identidade. (...) Não é um limite físico, mas um limite de expectativas, de confiança e lealdade, o qual é permanentemente mantido e renegociado pela rede de comunicações."[2] As redes sociais online podem operar em diferentes níveis, como, por exemplo, redes de relacionamentos (Facebook, orkut, myspace, twitter), redes profissionais (LinkedIn), redes comunitárias (redes sociais em bairros ou cidades), redes políticas, dentre outras, e permitem analisar a forma como as organizações desenvolvem a sua actividade, como os indivíduos alcançam os seus objectivos ou medir o capital social – o valor que os indivíduos obtêm da rede social24.
Considerando as informações do site da Tolentinoweb, as redes sociais, que
começaram com o Orkut, se popularizaram. Além da participação no Orkut, o Brasil
é o terceiro país onde mais se usa Twitter no mundo, o segundo país mais ativo no
microblog e atinge o hoje o terceiro lugar de maior usuário de redes sociais – 99%
dos internautas brasileiros já acessaram alguma. Ocupa também o quinto lugar em
utilização de Hootsuite, plataforma de atualização e monitoramento de redes como
Orkut, Twitter, Facebook, Linkedin, Foursquare e outros.
Mark Zuckerbert fundou a rede social Facebook em um quarto no dormitório
de estudantes da Universidade Harvard em 2004, quando tinha apenas 19 anos.
O Facebook, de acordo com a informação da revista Veja (2011, Edição
2237) é uma rede social que cresce sem parar passando de 598 milhões de
usuários em agosto de 2010 para 753 milhões de usuários em agosto de 2011,
Considerando as informações da Revista Veja (2012, Ed.2255), hoje a rede já
conta com mais de 845 milhões de usuários, em todos os continentes (exceto china)
e até agosto de 2012 a previsão é que se alcance um bilhão de assinantes,
representando uma a cada sete pessoas no mundo. No Brasil a cada 100 pessoas
24 Enciclopédia Wikipédia. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Rede_social, acessado
em 25/02/2012, às 02h36.
70
que se conectam na internet, 75 fazem parte do Facebook. O sucesso da rede social
é surpreendente e incontestável. Ela já consegue atrair tantos investidores que sua
marca pode valer 100 bilhões de dólares.
O Facebook não foi a primeira rede social, mas provou-se a mais atraente, com um maior número de recursos e possibilidades de interação, que facilitam a troca de imagens e vídeos em tempo real, mesmo sendo acessado por um telefone celular. Deixou assim para trás competidores que chegaram a ser líderes em alguns países, como o MySpace e o Orkut25.
O Facebook apresenta vários aplicativos, dentre eles muitos games que atrai
um número atraente de jogadores que buscam o entretenimento. Jogos como:
Indiana Jones, Gardens of time, Diamond Dash, Badoo, Café World e Mini Fazenda
são só alguns dos games que contribui para essa nova cultura de utilização das
redes sociais.
Diante dessa mudança cultural tecnológica, do sucesso da rede social e do
Facebook, aliado ao fato de que um grande percentual dos usuários sejam
profissionais atuantes do mercado, no próximo capítulo se dedicará a uma
experiência de utilização do Jogo Indiana Jones verificar uma possível sensibilização
e consolidação de desenvolvimento de competências comportamentais em
treinamento corporativo.
5.6. Considerações finais
É inegável e assustador a rapidez com que a tecnologia avança e modifica o
mundo. Todas as culturas, de todos os países sofrem grandes influências e
modificações devido a isso.
Vimos que a gestão do conhecimento está sendo alterada radicalmente: saiu
dos desenhos nas cavernas para o gerenciamento de dados no ciberespaço. O
avanço da tecnologia, além de mudar os hábitos e costumes, apresenta novos
formatos de gerenciamentos de informações. A utilização de telefones celulares que
25 Sakate e Sbarai. O facebook engole o mundo, Veja, São Paulo, Edição 2255, ano 45, v. 6,
p77 , 08 fev. 2012.
71
era pouco utilizado, hoje já se transformou em um item indispensável, não somente
como telefone e para todos. O Smartphone se faz presente com naturalidade e
permite o gerenciamento dos negócios à distância.
As redes sociais se apresentam como uma verdadeira febre, e determina
quem faz parte do mundo. O Facebook, apesar de não ter sido a primeira rede social
criada, se apresenta como a mais utilizada e mais atraente no ano de 2012.
Todas essas mudanças repercutem em novas alterações educacionais e
corporativas. Nas escolas, em muitos países, a interação com a tecnologia é
presente e nas empresas também se utilizam redes sociais para facilitar a
proximidade e o atendimento dos clientes.
Os treinamentos empresariais contam hoje com tecnologias que até bem
pouco tempo não se ouvia falar. Hoje temos cursos totalmente à distância, cursos
oferecidos de forma presencial e à distância e um novo universo para se ampliar as
modalidades de treinamentos proporcionadas até hoje
A utilização de games em treinamento on-line, seja na rede social, no celular
ou no Smartphone, no meu ponto de vista, pode ser aceito como um recurso
interessante para sensibilização de competências, pois muitas competências que se
utilizam para alcançar os objetivos dos games, são utilizadas no desempenho das
funções no trabalho. Outro ponto a ser considerado é que a população produtiva, ou
seja, os funcionários das empresas também já tem a cultura de pertencer a esse
universo tecnológico.
Como nada é isolado e o mundo caminha por causas e consequências, os
games na internet podem vir a ser utilizados também em treinamentos corporativos,
pela sua facilidade de utilização e familiaridade com o usuário. Assim, o próximo
capítulo se dedica a demonstrar uma experiência, realizada com um grupo de
pessoas, utilizando um game do Facebook com a finalidade de coletar informações
sobre a capacidade de sensibilização no desenvolvimento de competências.
72
CAPÍTULO 6
COLETA DE DADOS NO CAMPO VISUAL
Após levantarmos as influências tecnológicas e seus alcances, este capítulo,
de uma forma simples, visa trazer o relato de uma experiência obtida por meio de
um grupo de pessoas, que aceitou participar do jogo Indiana Jones , da rede social
Facebook, com o propósito de observar as competências utilizadas no decorrer do
processo do jogo e a possível transferência de conhecimento para o trabalho diário.
Um dos cuidados na escolha do jogo a ser utilizado nessa pesquisa é que ele
fosse um jogo de fácil acesso e familiar a todos. Considerando o sucesso das redes
sociais no mundo e a explosão da rede social Facebook aliado a enorme procura por
games, esse cenário se mostrou bastante pertinente a esse trabalho.
Analisando os games na internet, verifiquei que alguns dos jogos oferecidos
não eram munidos de regras, assim foram descartados. Outros necessitavam de
ajuda coletiva, fator este que os colocou como condizentes a esta pesquisa.
A etapa seguinte era selecionar um jogo relativamente novo para que todos
os participantes iniciassem ao mesmo tempo, começando do mesmo nível.
Outro aspecto considerado é que o jogo pudesse possibilitar a sensibilização
de algumas competências imprescindíveis ao profissional de sucesso para os
autores Leme & Vespa (2008): criatividade; empreendedorismo; visão sistêmica;
negociação; organização e planejamento; foco em resultado; foco no cliente; cultura
da qualidade; liderança; tomada de decisão; comunicação; trabalho em equipe;
relacionamento interpessoal; flexibilidade.
73
6.1. Descrições do jogo
Indiana Jones é um jogo disponibilizado pelo Facebook para entretenimento
de seus usuários. Ele agrega a necessidade de utilização de várias competências
a uma atividade divertida e cheia de desafios.
Uma característica muito peculiar nos jogos virtuais é o fato de que as regras,
na maioria das vezes, não são explicadas e sim descobertas na medida em que o
jogo acontece. Esta experiência manteve esse critério, ou seja, dá explicações do
funcionamento das regras no decorrer do jogo.
O jogo pode ser conduzido adotando o princípio de jogar sem disponibilizar
recursos próprios ou de, literalmente, comprar recursos extras para alcançar os
objetivos mais rapidamente e isso pode ser feito por meio de cartões de crédito.
Consigo perceber a necessidade de utilização das seguintes competências:
1) Visão sistêmica
É necessária uma visão sistêmica para decidir as equipes das
expedições, para gerenciar o estoque e ferramentas de acordo com
o local da expedição, para resolver se ajuda ou não os seus vizinhos,
contando com a energia que irá ganhar com isso e analisando a
quantidade de energia que irá gastar na expedição do dia.
2) Planejamento
O planejamento é necessário porque se não considerar as
necessidades do cumprimento das tarefas no tempo proposto, o
jogador não atinge o objetivo. Também é necessário quando o
jogador sai para a expedição e considera os recursos necessários
para desbravá-la com sucesso. Outra situação que exige
planejamento é quando aparecem cobras ou aranhas que podem
sugar energia e o jogador traça uma estratégia para conduzir estes
animais para as armadilhas.
74
3) Foco em resultado
É oferecida uma quantidade de energia diária e você pode
conseguir outra cota ajudando os vizinhos. Toda essa energia é
necessária para superar o desafio da expedição. O jogador tem
várias telas de expedições diferentes para escolher, se ele escolher
várias ao mesmo tempo, o tempo e os recursos não são suficientes
para o jogador terminar todas as telas.
4) Tomada de decisão
O jogador tem que tomar decisões o tempo todo: se ele ajuda
ou não os vizinhos, se ele armazena energia, se ele compra ou
aprimora as ferramentas, qual expedição ele escolhe, quem ele
convida para fazer parte da equipe da expedição.
5) Comunicação
A partir do momento que um espaço para comunicação e tira
dúvidas e apoio mútuo foi aberto e disponibilizado a todos, a
competência da comunicação, ao nosso ver, foi instalada.
6) Flexibilidade
Para desbravar as expedições algumas vezes o jogador tem
que alterar a rota e outras vezes ele tem mudar os planos para
conseguir passar por caminhos que estão repletos de dificuldades.
O game apresenta um cenário rico em detalhes que se divide em vários
ambientes diferentes:
75
Acampamento do jogador : o jogador tem a liberdade de construir, de acordo
com sua personalidade e necessidades, o seu próprio habitat. Objetos podem ser
excluídos ou mudados de lugar de acordo com a vontade ou planejamento de cada
um e desta forma dá ao ambiente o seu toque pessoal. Todos os seus vizinhos,
quando visitam o acampamento do jogador, podem visualizar o cenário que o
jogador criou.
Figura 9. Tela do acampamento.
Tela do Acampamento
Mapa: indica os locais onde o jogador pode visitar e quais os desafios que
estão prontos para serem desvendados. Esse é o local utilizado para resolver as
incógnitas de cada objetivo, cada local tem um desafio a ser conquistado totalmente
diferente. Essas telas vão abrindo conforme as conquistas do jogador.
Expedições : são os locais onde são propostos os desafios, onde os
jogadores, efetivamente, se deparam com os enigmas e objetivos. Cada expedição
tem um tempo específico para concluir a tarefa.
76
Para conseguir alcançar os objetivos e desvendar os mistérios do jogo são
necessários recursos para cada local, bem como desvendar o maior número de
desafios, aproveitando o melhor do tempo determinado.
Antes de cada viagem o personagem precisará se abastecer com os recursos
exigidos pelo desafio proposto como: ferramentas adequadas, quantidade de
energia, água e suprimentos necessários para o trabalho que irá realizar.
O jogo contempla a necessidade de se jogar com vizinhos e quanto mais
vizinhos melhor, porque o jogador irá precisar de objetos, recursos, ferramentas e
suprimentos que só poderão ser conseguidos por meio deles. Também é
aconselhável a formação de equipes, pois dessa forma o jogador poderá utilizar
ajuda extra para executar as tarefas. Para cada local é formado uma equipe
diferente.
O jogador tem acesso às informações de todos os jogadores, principalmente
as ferramentas que cada um já conquistou, para poder selecionar as equipes que
melhor lhe convier para atingir suas metas.
6.2. Objetivos da experiência
O objetivo dessa experiência é observar:
1) Como o jogo se comporta quando temos como meta utilizá-lo como
ferramenta metodológica em treinamento empresarial;
2) O comportamento e a motivação na continuidade do exercício;
3) Se os jogadores conseguem perceber e se sensibilizar diante das
competências exigidas no jogo.
6.3. Direcionamentos da pesquisa
Abaixo temos alguns tópicos importantes a serem observados durante o
desenvolvimento da experiência.
77
1. Condução dos jogadores on-line;
2. Grau de comprometimento dos jogadores;
3. Percepção dos jogadores quanto às competências utilizadas no
jogo;
4. Percepção das competências que o jogador utiliza no dia a dia em
seu trabalho;
5. Percepção das diferenças e semelhanças entre o comportamento
adotado no jogo e o comportamento que é utilizado no trabalho.
6.4. Critérios para a escolha dos jogadores
Para que pudesse atingir o objetivo da pesquisa foram escolhidas pessoas
que fossem profissionais ativos no mercado de trabalho, com no mínimo 25 anos,
que estivessem exercendo alguma atividade profissional e que tivessem algum
contato com a internet. Foi previsto também dois grupos: o primeiro que tivesse mais
familiaridade com games e o segundo, dos quais os games não fossem habituais.
Todos foram convidados foram conscientizados que deveriam participar no
período de 26/09 a 16/10/2011. Todos deveriam adicionar os participantes do grupo
como vizinhos e tinham total liberdade para adicionar quantos mais vizinhos
quisessem. Os vizinhos particularmente adicionados não fariam parte do grupo de
discussão.
Foi aberto um grupo de nome: Mestrado PUC, dentro do Facebook e
somente o grupo original, sem os vizinhos extras, poderia participar do espaço de
discussão. Esse espaço foi criado para troca de informações, comunicação, dúvidas
e qualquer outra necessidade que qualquer jogador se deparasse.
Foi formado um grupo de 15 pessoas. Por respeito a cada um dos
participantes, o nome de nenhum deles será citado, serão titulados por numeração:
aluno 1, 2, 3 e assim por diante.
O grupo não fazia parte do mesmo universo. Alguns trabalhavam na mesma
empresa, mas não no mesmo ambiente, outros estudavam no mesmo espaço,
porém, não faziam parte da mesma equipe.
78
Todos foram convidados pessoalmente, porém os informativos foram
passados por mensagens no grupo do Facebook: “Mestrado PUC”.
Uma vez que a experiência se passa em um ambiente virtual, todo o processo
de comunicação também foi realizado no mesmo ambiente, exceto o convite para
participação. Este foi realizado a todos pessoalmente. As etapas desse estudo
foram:
19/09/2011 – Escolha e teste do jogo Indiana Jones;
20/09/2011 – Convite no Facebook a todos os participantes;
21/09/2011 – O grupo: Mestrado PUC foi criado de 21/09 a 26/10/2011
(Comunicação interna do grupo e esclarecimentos individuais);
26/10/2011 – Encerramento e envio do questionário.
6.5. Participação dos alunos
Tabela 3. Participação dos alunos e níveis alcançad os
Participantes Nível
Alcançado na 1ª
semana
Nível Alcançado
na 2ª semana
Nível Final
Alcançado na 3ª
semana
Aluno 1 6 14 19 Aluno 2 7 15 18 Aluno 3 5 13 18 Aluno 4 3 5 13 Aluno 5 3 5 10 Aluno 6 4 6 9 Aluno 7 3 4 7 Aluno 8 2 4 6 Aluno 9 1 3 4 Aluno 10 1 2 4 Aluno 11 1 1 4 Aluno 12 1 3 3 Aluno 13 3 3 3 Aluno 14 1 2 2 Aluno 15 1 1 1
Aluno 16 1 1 1
79
Verificando os resultados individuais alcançados no item anterior, observamos
que o nível máximo atingido foi o 19. Consideraremos então este índice como 100%
de aproveitamento do jogo como parâmetro comparativo e, assim, dividiremos as
participações em 3 grupos:
Grupo 1: Nenhuma participação
Jogadores que alcançaram “até o nível 4”. Nesta faixa encontram-se
jogadores que apenas iniciaram e não participaram mais ou, então, jogaram até 2
vezes.
Grupo 2: Pouca participação
Jogadores que ficaram “entre os níveis de 5 ao 10”. Nesta faixa encontram-
se jogadores que participaram esporadicamente, porém, com certa frequência.
Grupo 3: Participação constante
Jogadores que ficaram “entre o níveis de 11 ao 19”. Nesta faixa encontram-se
jogadores que “mergulharam” no jogo, jogando frequentemente. Com persistência e,
provavelmente, obedecendo os tempos colocados em cada desafio.
Sendo assim, obtivemos nessa experiência os seguintes índices:
Tabela 4- Representação dos índices.
Grupos Faixa (Nível)
Qtde participantes Percentual
Nenhuma Participação até nível 4 8 57,14%
Pouca Participação
do nível 5 ao 10 3 21,43%
Participação Constante
do nível 11 ao 19 3 21,43%
6.6. Observação do comportamento dos jogadores no p rocesso da
experiência e suas percepções
Na primeira fase, o convite para o jogo, o grupo demonstrou bastante
empolgação em participar da pesquisa, uma vez que se tratava de uma pesquisa
80
com game, que é facilmente associado com prazer e diversão. Nem todos os
participantes tinham o hábito de participar de games, mas mesmo assim a ideia foi
muito atrativa, a curiosidade foi despertada e assim, o desejo de experimentar.
Quando foram chamados a se conectarem para que o grupo de estudo fosse
formado, o grupo começou a apresentar um desnivelamento motivacional, ou seja,
parte do grupo executou as providências com agilidade, outra parte teve
dificuldades, mas conseguiu superar e o terceiro grupo silenciou, necessitando ser
resgatado com explicações minuciosas de como proceder.
Todos os jogadores encontraram problemas iniciais no jogo. Ele demorava
demais para trocar de telas e travava sempre.
Após o período da experiência do jogo, os participantes receberam
questionário de avaliação (anexo1). O questionário foi dividido em duas partes: Parte
1 – para todos os jogadores e; Parte 2 e 3 – Para os jogadores que ultrapassaram o
nível 5 do jogo.
Esse questionário tem por objetivo verificar algumas vertentes: A primeira é
se as competências que eu percebi no jogo foram percebidas pelos jogadores; e a
segunda é verificar se os jogadores perceberam competências que não foram
eleitas.
As respostas contribuíram com várias informações interessantes. A maioria
dos jogadores expressaram dificuldades no entendimento das regras do jogo, isso
foi colocado como um impedimento para a familiarização do participante ao jogo.
Uma observação pertinente a este comentário é que os jogadores que mais
reclamaram dessa dificuldade, foram os que menos utilizaram o espaço de
comunicação.
A maioria das respostas do questionário apontou a dificuldade de acesso, a
lentidão e travamento constante do jogo como principal causa da desistência.
No questionário 71% entendeu que o início seria mais envolvente e mais
motivador se fosse presencial.
Percebemos que a aplicação do questionário estimulou à autoavaliação do
participante sobre o comportamento adotado no jogo. Com isso, despertou a
motivação em desenvolver o que ele julgou não ter feito da melhor maneira.
A seguir temos uma compilação resumida das informações coletadas no
questionário.
81
Tabela 5. Competências: cruzamento de informações p ercebidas e coletadas
Jogadores Competências eleitas
Competências Atingidas
Competências eleitas
percebidas pelo jogador
Competências extras percebidas
pelo jogador
Jogador 1
Visão Sistêmica Planejamento Foco em Resultado Tomada de Decisão Comunicação
Flexibilidade
Jogador 2
Visão Sistêmica Planejamento Foco em Resultado Tomada de Decisão Comunicação
Flexibilidade
Jogador 3
Visão Sistêmica Planejamento Foco em Resultado Tomada de Decisão Comunicação
Flexibilidade
Jogador 4
Visão Sistêmica criatividade Planejamento negociação Foco em Resultado Tomada de Decisão Comunicação
Flexibilidade
Jogador 5
Visão Sistêmica Criatividade Planejamento Foco em Resultado Tomada de Decisão Comunicação
Flexibilidade
Jogador 6
Visão Sistêmica criatividade Planejamento Empreendedorismo Foco em Resultado Relacion. Interpessoal
Tomada de Decisão Comunicação
Flexibilidade
Verificamos neste cruzamento de informações que nem todas as
competências percebidas por mim foram percebidas pelos alunos, porém eles
também observaram outras, abrindo mais opções a trabalhos posteriores, isso me
82
leva a crer que quando alertamos os jogadores a observarem as competências
utilizadas no jogo, colocamos os jogadores em estado de atenção faz com que eles
se mantenham com essa preocupação durante toda vivência, pois sabem que serão
questionados no final.
Com a intenção de observar a possibilidade de evoluir para um plano de
ação, cada competência foi desmembrada em três indicadores e uma nova análise
foi realizada com a intenção de descobrir os espaços abertos para desenvolvimento
de cada participante. Os indicadores relacionados a cada competência escolhida
são:
Tabela 6. Tabela indicativa das competências perceb idas nos jogadores.
Visão Sistemica
Escolher adequada as expedições
Escolher boas equipes
Visitar para aumentar energia
Planejamento
Coletar recursos para a jornada
Escolher equipes com ferramentas condizentes
Preparar recursos para a expedição
Foco em Resultados
Persistir até alcançar o objetivo
Finalizar expedições dentro do tempo
Priorizar expedição selecionada
Tomada de Decisão
Decidir o trajeto das expedições
Montar com agilidade as equipes
Esclarecer dúvidas para não interromper as jornadas
Comunicação
Buscar informações para aprender o jogo
Passar informações adquiridas aos outros
Responder o questionário
Flexibilidade
Alterar os caminhos mediante as dificuldades
Encontrar recursos para poupar energia
Solicitar e recolher materiais por alternativas diferentes
83
Tabela 7. Percepção dos indicadores por meio das ob servações.
Jogadores Visão Sistêmica Planejamento Foco em
Resultado Tomada de
Decisão Comunicação Flexibilidade
Jogador 1
Escolher adequada
as expedições
Coletar recursos para
a jornada
Persistir até alcançar o
objetivo
Buscar informações
para aprender o
jogo
Alterar os caminhos mediante
as dificuldades
Escolher boas
equipes
Finalizar expedições dentro do
tempo
Passar informações adquiridas aos outros
Encontrar recursos
para poupar energia
Visitar para aumentar energia
Preparar recursos para a expedição
Esclarecer dúvidas para
não interromper as jornadas
Responder o
questionário
Jogador 2
Escolher adequada
as expedições
Coletar recursos para
a jornada
Persistir até alcançar o
objetivo
Decidir o trajeto das expedições
Buscar informações
para aprender o
jogo
Alterar os caminhos mediante
as dificuldades
Escolher boas
equipes
Escolher equipes com ferramentas condizentes
Finalizar expedições dentro do
tempo
Montar com agilidade as
equipes
Passar informações adquiridas aos outros
Encontrar recursos
para poupar energia
Visitar para aumentar energia
Preparar recursos para a expedição
Priorizar expedição
selecionada
Esclarecer dúvidas para
não interromper as jornadas
Responder o
questionário
Solicitar e recolher materiais
por alternativas diferentes
Jogador 3
Escolher adequada
as expedições
Coletar recursos para
a jornada
Persistir até alcançar o
objetivo
Decidir o trajeto das expedições
Buscar informações
para aprender o
jogo
Alterar os caminhos mediante
as dificuldades
Escolher boas
equipes
Escolher equipes com ferramentas condizentes
Finalizar expedições dentro do
tempo
Montar com agilidade as
equipes
Passar informações adquiridas aos outros
Encontrar recursos
para poupar energia
Visitar para aumentar energia
Preparar recursos para a expedição
Priorizar expedição
selecionada
Esclarecer dúvidas para
não interromper as jornadas
Responder o
questionário
Solicitar e recolher materiais
por alternativas diferentes
84
Jogadores Visão Sistêmica Planejamento Foco em
Resultado Tomada de
Decisão Comunicação Flexibilidade
Jogador 4
Escolher adequada
as expedições
Preparar recursos para a expedição
Decidir o trajeto das expedições
Buscar informações
para aprender o
jogo
Alterar os caminhos mediante
as dificuldades
Escolher boas
equipes
Encontrar recursos
para poupar energia
Visitar para aumentar energia
Priorizar expedição
selecionada
Esclarecer dúvidas para
não interromper as jornadas
Responder o
questionário
Jogador 5
Escolher adequada
as expedições
Coletar recursos para
a jornada
Decidir o trajeto das expedições
Escolher boas
equipes
Preparar recursos para a expedição
Montar com agilidade as
equipes
Visitar para aumentar energia
Priorizar expedição
selecionada
Responder o
questionário
Encontrar recursos
para poupar energia
Jogador 6
Escolher adequada
as expedições
Coletar recursos para
a jornada
Persistir até alcançar o
objetivo
Buscar informações
para aprender o
jogo
Alterar os caminhos mediante
as dificuldades
Escolher boas
equipes
Preparar recursos para a expedição
Finalizar expedições dentro do
tempo
Montar com agilidade as
equipes
Encontrar recursos
para poupar energia
Visitar para aumentar energia
Priorizar expedição
selecionada
Esclarecer dúvidas para
não interromper as jornadas
Responder o
questionário
Solicitar e recolher materiais
por alternativas diferentes
85
Observando os indicadores das competências para cada jogador, pude
verificar lacunas para aprimoramento dos comportamentos em uma fase de
continuidade pós-vivência do jogo. Apesar da mesma competência ser detectada em
vários jogadores, ela pode estar presente em atitudes distintas. Por meio dos
indicadores poderemos detectar os pontos de melhor e pior atuação de cada um.
No momento em que conseguimos enxergar a presença dos indicadores para
cada competência e para cada jogador, identificamos os gaps de aprendizagem e,
com este levantamento, alcançamos um cenário que nos possibilita indicar um plano
de ação individual.
Obviamente, para traçar os planos de ação necessitamos da contribuição dos
jogadores, uma vez que somente eles poderão analisar, validar e se
comprometerem a dar continuidade na sua aplicação. Desta forma, seguem aqui
somente sugestões de temas que poderão ser discutidos e aceitos pelos
participantes.
Tópicos de sugestão para confecção de Plano de Ação para jogador 1:
• Escolher adequadamente a equipe de trabalho;
• Manter o foco na tarefa que esta sendo desempenhada;
• Priorizar as tarefas de maior importância;
• Escolher pessoas adequadas às funções e delegar com pertinência;
• Buscar novas alternativas diante de dificuldades.
Tópicos de sugestão para confecção de Plano de Ação para jogadores 2 e 3:
• Necessitariam manter o comportamento dessas competências e
verificar pontos em outras competências que não constam nesse jogo.
Tópicos de sugestão para confecção de Plano de Ação para o jogador 4:
• Escolher adequadamente a equipe de trabalho;
• Preparar melhor os recursos para a execução das tarefas de sua
função;
• Persistir no foco para alcançar resultados;
86
• Ser ágil e articulado na escolha de parceiros, mantendo bom
relacionamento com todos;
• Divulgar informações a todos;
• Buscar novas alternativas diante de dificuldades.
Tópicos de sugestão para confecção de Plano de Ação para o jogador 5:
• Preparar melhor os recursos para a execução das tarefas de sua
função;
• Persistir no foco para alcançar resultados;
• Ser ágil e articulado na escolha de parceiros, mantendo bom
relacionamento com todos;
• Esclarecer dúvidas e procurar informações;
• Divulgar informações a todos;
• Procurar caminhos alternativos para resolver problemas;
• Procurar novas formas de conseguir recursos suficiente para atingir o
objetivo proposto.
Tópicos de sugestão para confecção de Plano de Ação para o jogador 6:
• Preparar melhor os recursos para a execução das tarefas de sua
função;
• Priorizar as tarefas de maior importância;
• Divulgar informações a todos.
87
CONCLUSÃO
“A educação tem sentido porque mulheres e homens aprenderam que é aprendendo
que se fazem e se refazem, porque mulheres e homens se puderam assumir
como seres capazes de saber, de saber que sabem, de saber que não sabem. De
saber melhor o que já sabem, de saber que não sabem. A educação tem sentido
porque, para serem, mulheres e homens precisam de estar sendo”.
(FREIRE, 2000, p. 40).
Esse trabalho de pesquisa permeou pelo caminho da educação escolar e
corporativa, e assim vimos que ambas passaram por etapas similares, iniciando com
um método tradicional e migrando para um método mais participativo. O movimento
de aprender, como define Descartes: “é contínuo e latente”, porque o homem se
coloca como sujeito existente e pensante.
Mas, logo em seguida, notei que, enquanto assim queria pensar que tudo era falso, eu, que assim o pensava necessariamente era alguma coisa. E notando que esta verdade – eu penso, logo existo, era tão firme e tão certa que todas as extravagantes suposições dos cépticos seriam impotentes para a abalar, julguei que a podia aceitar, sem escrúpulo, para primeiro princípio da filosofia que procurava. (DESCARTES, 1980, p.28)
Nas empresas, os treinamentos técnicos passaram a contar com a
complementaridade dos treinamentos comportamentais, principalmente por
compreender a necessidade de manter funcionários motivados e produtivos. Para se
produzir com qualidade é necessário “saber” e “querer”.
Se lembrarmos que a competência é formada por “conhecimento ” +
“habilidade ” + “atitude ” e que cada componente está ligado a um verbo de ação,
temos aqui o “querer ” melhorar despertando a “atitude ” dentro de uma
competência. Desta forma abre-se uma lacuna para o desenvolvimento
comportamental pessoal e profissional.
88
Quando isso acontece temos um processo de transferência, ou seja, o
jogador pode transferir as suas experiências obtidas no jogo para edificar, ajustar e
redirecionar os seus comportamentos para um caminho profissional mais maduro.
Se ele conseguir se motivar a melhorar suas ações dentro do universo
profissional, a vivência foi efetiva enquanto treinamento comportamental
empresarial. Por exemplo, se ele, enquanto jogador percebe que adotou uma
comunicação agressiva durante o jogo e esse comportamento lhe trouxe prejuízos, e
em uma segunda fase, perceber que no trabalho ele também adota a mesma
postura e que isso também lhe causa prejuízos, podemos ter, nesse momento, a
abertura de uma lacuna para o desenvolvimento profissional. Surge um espaço para
o “querer”, a motivação em iniciar um plano para amadurecimento desta
competência.
Hoje encontramos jogos inseridos nos treinamentos presenciais trabalhando
competências com resultados frequência. Com os progressos tecnológicos surge
também a possibilidade de utilizar games virtuais, dentro de uma rede social,
aplicados em um treinamento on-line.
Desta forma, este estudo teve a oportunidade de observar o comportamento
de um grupo de pessoas que aceitaram o desafio de jogar um game on-line do
Facebook, o jogo “Indiana Jones”, com o propósito de observar suas competências
dentro da vivência
Dos jogadores que atingiram as melhores colocações no término do jogo,
foram detectados os seguintes índices de percepção em relações às competências
percebidas: 100% para visão sistêmica, planejamento foco em resultado e
tomada de decisão, 33,3% em comunicação e somente 16,6% percebeu
necessidade de flexibilidade.
Contamos com um índice de 21,42% de dos jogadores totalmente motivados
durante todo o período da experiência. Foram os que atingiram os níveis mais altos.
De acordo com esses índices verifiquei que quando o jogador se mantém motivado
até o final do desafio, ele consegue perceber as competências eleitas e muitas
vezes até outras competências que ele, individualmente, necessitou durante o jogo.
Outro dado é que mesmo com dificuldades no entendimento das regras do
jogo, 41,42% continuou jogando até que as dúvidas fossem sanadas, regras, sem
desistir e desvendando os desafios passo-a-passo.
89
Sem nenhuma pretensão de esgotar o assunto, devido ao enorme espaço
que ainda se disponibiliza para a continuidade de outras pesquisas, concluo que os
games virtuais quando inseridos em treinamentos on-line podem estimular A
percepção dos jogadores em detectar as competências utilizadas no jogo, bem
como, motivar os jogadores a desenvolverem um plano de ação para seu
desenvolvimento profissional.
90
ANEXO 1
Questionário Final
Parte 1 - TODOS RESPONDEM
Questão 1 . Existe algum aspecto que dificultou a sua participação no jogo?
Resp:
Questão 2 . O que poderia ter motivado mais a sua participação?
Resp:
Questão 3 . Se tivesse ocorrido alguma parte presencial, você se sentiria mais motivado a participar?
Resp:
Parte 2 - Somente para quem passou do nível 4 do jogo
Abaixo segue uma relação de competências com as sua s devidas
descrições. Assinale sim ou não, de acordo com a su a percepção de utilização dessa competência no jogo, ou seja, se você utilizo u a competência no jogo assinale sim, caso contrário co loque não.
COMPETÊNCIAS SIM NÃO Criatividade: conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas para solucionar situações de impasse.
91
Empreendedorismo: visualizar e colocar em prática soluções e oportunidades de ação, visando a competitividade da organização por meio de seus produtos e serviços, ou de ações referentes ao ambiente de trabalho e equipe.
Visão sistêmica: ter a visão do processo ou empresa como um todo, a interdependência das áreas ou subsistemas, visualizando os impactos de uma ação.
COMPETÊNCIAS SIM NÃO Negociação : Conduzir o entendimento entre partes interessadas em um objetivo, promovendo um canal adequado de comunicação entre as partes, de forma equilibrada, ouvindo e escutando efetivamente, com os objetivos de chegar a um acordo comum e que seja interessante para a organização.
Organização e planejamento: ordenar e planejar ações, ambiente ou equipe de trabalho, priorizando sequência e forma de execução ou implementação de tarefas ou ações, com a finalidade de facilitar e atingir os objetivos propostos.
Foco em resultado: estar comprometido com os objetivos da organização, tomando as providências necessárias para que sejam cumpridos no prazo e com as características planejadas.
Foco no cliente: ter a compreensão de que o cliente é uma das razões do existir da empresa, tomando ações para que seja atendido de forma a promover a aproximação entre cliente e empresa, propiciando sua fidelização.
Cultura da qualidade: zelar pela qualidade dos processos e buscar melhorias contínuas para o aperfeiçoamento de processos, produtos e serviços, otimizando os resultados em prol dos objetivos organizacionais.
Liderança: conduzir pessoas e equipes para atingir os objetivos organizacionais, promovendo o desenvolvimento de pessoas, equipes, ambiente e empresa.
Tomada de decisão: identificar e escolher a alternativa mais adequada para a solução de um problema dentro do período ideal da decisão, analisando riscos e oportunidades.
Comunicação: Estabelecer e utilizar meios para transmitir e receber informações faladas, escritas ou visuais, presenciais ou por meio impresso ou eletrônico, de forma clara e objetiva, garantindo o entendimento entre as partes e facilitando a disseminação e compreensão dos objetivos.
92
Trabalho em equipe: trabalhar com os demais membros da sua equipe, tendo atitudes de colaboração para que todos alcancem os objetivos organizacionais, desenvolvendo um ambiente de colaboração mútua.
Relacionamento interpessoal: interagir com as pessoas de forma empática e respeitosa, mesmo em situações adversas, mantendo um ambiente organizacional agradável e estimulador.
Flexibilidade: Adaptar-se às mudanças e necessidades emergentes. Rever postura mediante situações e fatos. Rever opinião / conceitos mediante argumentações convincentes.
Parte 3 - Somente para quem respondeu a parte 2
Questão 1 . Existe algum aspecto que poderia ter facilitado a sua participação no jogo?
Resp:
Questão 2 . Das competências da parte 2, escolha 3 que você tenha sentido mais presente no jogo
Resp:
Questão 3 . Como você percebe o exercício dessas competências na sua atuação no jogo?
Resp:
Questão 4 . Você utiliza essas competências no seu dia a dia de trabalho? E atua da mesma maneira que atuou no jogo?
Resp:
Questão 5 . Selecione apenas uma competência que você perceba que deva aprimorar no seu ambiente de trabalho.
Resp:
Questão 6 . Escolha uma ação relacionada a essa competência que poderia melhorar a sua performance profissional.
93
Resp:
Questão 7 . Você gostaria de montar um plano de acão para essa competência? Gostaria de conversar mais a esse respeito?
Resp:
94
REFERÊNCIAS
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