pontifÍcia universidade catÓlica de sÃo paulo valeria barbosa da silva.pdfpdca = plan, do, check,...
TRANSCRIPT
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
PUC-SP
Ana Valeria Barbosa da Silva
Planejamento e execução de estratégias: um estudo sobre as divergências no
processo
Mestrado em Administração
São Paulo 2016
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
PUC-SP
Ana Valeria Barbosa da Silva
Planejamento e execução de estratégias: um estudo sobre as divergências no
processo
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de MESTRE em Administração, sob a orientação do Professor Dr. Francisco Antonio Serralvo.
São Paulo
2016
Banca Examinadora:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
A você, Paulo, meu eterno professor, orientador, amigo, companheiro,
cúmplice, crítico e coautor dos meus maiores feitos. Sem você, seu apoio e torcida
incondicionais, este momento não seria possível.
AGRADECIMENTOS:
À Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC) pela concessão de
bolsa de estudos na modalidade bolsa-dissídio, sem a qual a realização desta
pesquisa não seria possível.
AGRADECIMENTOS:
A Deus, primeiramente, por me manter firme em meus propósitos mesmo nos
momentos mais difíceis.
Ao Prof. Dr. Francisco Antonio Serralvo pela orientação, apoio, amizade,
imensa paciência e pelo estímulo.
Ao Prof. Dr. Belmiro do Nascimento João e Prof. Dr. Alexandre Luzzi Las
Casas, pelo apoio, estímulo, pelas aulas brilhantes e preciosas sugestões no exame
de qualificação.
À querida Rita Sorrentino que sempre nos apoiou e orientou acreditando mais
em nós do que nós mesmos, em muitos momentos.
Minha eterna gratidão à Caixa Econômica Federal, especialmente a Luciana
Freitas Eneias Oliveira, Andre Luiz de Azevedo Silva e Claudio Santoro Lanari que,
prontamente, permitiram e apoiaram a realização desta pesquisa.
Aos colegas da PUC pelas dicas valiosas, pela amizade e pelo apoio
incondicional.
“A estratégia é a arte de utilizar as informações que aparecem nas ações, de integrá-las, [...] e de estar apto para reunir o máximo de certezas para enfrentar a incerteza.”
Edgar Morin (1998, p.149)
RESUMO
Ana Valeria Barbosa da Silva. PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIAS: UM ESTUDO SOBRE AS DIVERGÊNCIAS NO PROCESSO. Dissertação de Mestrado (Administração). Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 2016, 133 fls..
Abordar o assunto estratégia remete a refletir inicialmente sobre planejar e pode induzir o gestor a se preocupar, quase que exclusivamente, com diagnósticos, análises, identificação de posicionamentos e a busca pela tão almejada vantagem competitiva sustentável. Porém, essa reflexão necessita também que se designe atenção de maneira simultânea à sua execução com todos os seus desdobramentos e obstáculos a serem superados. No presente estudo, o objetivo foi de identificar os obstáculos que levam estratégias com potencial de sucesso a não atingirem os resultados esperados. Para isso, foram identificados assuntos correlatos que merecem atenção para que essa formulação e execução aconteçam de modo eficaz. Aqui, destacam-se temas como complexidade, modos diversos de se pensar estratégia, ferramentas na gestão e papel dos gestores. Inicialmente foi pesquisada a literatura disponível sobre os temas citados que se entende como fundamental ao abordar o assunto estratégia. O assunto execução estratégica ainda não apresenta uma significativa literatura como ocorre com formulação estratégica. Mesmo assim, foi possível reunir pesquisas de autores que já demonstram foco no assunto. Com base na literatura encontrada e nessas pesquisas, foi elaborado um estudo de caso em uma representativa Instituição Financeira Brasileira que utiliza o Balanced Scorecard como ferramenta de apoio à Gestão Estratégica, na qual fora replicada a pesquisa de Hrebiniak (2006 e 2008) que aborda especificamente os obstáculos a serem superados na execução de planos organizacionais. Nesse estudo de caso foram enviados 1020 questionários com um retorno de 380 respondentes. A análise das respostas trouxe, em parte, a confirmação das conclusões de Hrebiniak (2006 e 2008), mas também acrescentou novos pontos de abordagem. O obstáculo referente à dificuldade em superar o desafio da comunicação apresentou grande destaque.
Palavras-Chave: Estratégia. Planejamento. Execução. Vantagem Competitiva. Resultados.
ABSTRACT
Ana Valeria Barbosa da Silva. PLANNING AND EXECUTION OF STRATEGIES: A STUDY ABOUT THE DIVERGENCES IN THE PROCESS.
Approaching the topic strategy sends us to an initial reflection about planning, and it can induce the manager to worry almost solely about diagnosis, analysis, positioning identification and the so-desired search for sustainable competitive advantage. However, this reflection also requires that some attention be drawn simultaneously to its execution, taking into account all of its unfolding aspects and obstacles to be overcome. In this study, the main goal was to identify the obstacles that take strategies with high potential of success to not reach the desired outcome. For this purpose, correlated topics have been identified and they deserve full attention in order that formulation and execution take place effectively. It is also relevant to highlight complexity, different ways to approach strategy, tools for management and the role of managers. In the beginning, the available literature about the topics mentioned was screened and the findings only reinforce the idea that the topic strategy ought to be focused. Strategy execution is not as representative as strategy formulation. Even so, it was possible to put these studies together, showing clearly that authors focus on them. Based on the available literature and on these studies, a case study was elaborated. The case is one of a blue-chip Brazilian Financial Institution that uses the Balanced Scorecard as a tool to support the Strategic Management, in which a research by Hrebiniak (2006 and 2008) was replicated. In this study, 1020 questionnaires were sent, with a number of 380 respondents. The analysis of the replies has brought not only confirmation of Hrebiniak’s conclusions (2006 and 2008), but it has also added new approaching points. The obstacle concerning the difficulties in overcoming the challenge in communication presented a prominent position too.
Key-words: Strategy. Planning. Execution. Competitive Advantage. Results.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura Básica do Balanced Scorecard .................................................. 35
Figura 2 - Revisão Contínua – Balanced Scorecard ................................................. 56
Figura 3 - Organograma Caixa Econômica Federal .................................................. 94
Figura 4 - Modelo de Mapa Estratégico .................................................................... 95
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Seis Princípios do Posicionamento Estratégico ..................................... 29
Quadro 2 - Pontos de Atenção na Execução Estratégica ........................................ 39
Quadro 3 - Processos-Chave para a Execução Estratégica .................................... 42
Quadro 4 - Elementos da Execução – Comportamentos-Chave do Líder ................ 44
Quadro 5 - Obstáculos para a execução da estratégia ............................................ 46
Quadro 6 - “As dez armadilhas” ............................................................................... 69
Quadro 7 - Comparação – Obstáculos à Execução ............................................... 109
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição de Questionários .................................................................. 86
Tabela 2 - Cálculo da Amostra .................................................................................. 90
Tabela 3 - Resultado Análise KMO e Bartlett’s ......................................................... 98
Tabela 4 - Comunalidades ........................................................................................ 99
Tabela 5 - Eigenvalues – Autovalores ..................................................................... 100
Tabela 6 - Matriz Rotacionada ................................................................................ 102
Tabela 7 - Análise Fatorial e Análise de Confiabilidade .......................................... 104
Tabela 8 - Nomeação dos Fatores .......................................................................... 105
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Questionários finalizados por área .......................................................... 87
Gráfico 2 - Coleta inicial de respostas ....................................................................... 87
Gráfico 3 - Coleta final de respostas ......................................................................... 88
Gráfico 4 - Respondentes e concordância com TCLE .............................................. 88
Gráfico 5 - Diagrama de Declividade ....................................................................... 101
Gráfico 6 - Perfil dos Respondentes – Tempo de Atuação – Caixa ........................ 105
Gráfico 7 - Perfil dos Respondentes – Tempo de Atuação – Gestor Caixa ............. 106
Gráfico 8 - Executar vesus Formular ....................................................................... 107
Gráfico 9 - Obstáculos à Execução ......................................................................... 107
Gráfico 10 - Ranking Obstáculos à Execução ......................................................... 108
Gráfico 11 - Indicativos de que há problemas na execução .................................... 110
Gráfico 12 - Obstáculos à Execução na Caixa ........................................................ 111
Gráfico 13 - Comunicação – O maior obstáculo ...................................................... 112
Gráfico 14 - Comunicação – Soluções .................................................................... 113
Gráfico 15 - Conhecimento BSC e Mapa Estratégico na Caixa .............................. 114
Gráfico 16 - Aplicabilidade do BSC e Mapa Estratégico na Caixa .......................... 114
Gráfico 17 - Participação por Cargos ...................................................................... 115
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC = Balanced Scorecard (Indicadores balanceados)
CEO = Chief Executive Officer (Diretor executivo)
FAR = Fundo de Arrendamento Residencial
FCVS = Fundo de Compensação de Variações Salariais
FDS = Fundo de Desenvolvimento Social
FGHAB = Fundo Garantidor de Habitação Popular
FGTS = Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
KMO = Kaiser – Meyer – Olkim (Medida de adequação de amostras)
MSA = Measures of Sampling Adequacy (Medida de Adequação da Amostra)
PDCA = Plan, Do, Check, Act (Planejar, Fazer, Checar e Agir)
PIS = Programa de Integração Social
RBV = Resources Based View of the Firm: Visão Baseada em Recursos (VBR)
SPSS Statistics = Era considerado acrônimo de Statistical Package for the Social
Sciences (Software de análise estatística)
TCLE = Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 17
1.1 Objetivo ............................................................................................ 19
1.2 Justificativa ....................................................................................... 20
1.3 Estrutura da Pesquisa ...................................................................... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 23
2.1 Estudos sobre o tema estratégia ...................................................... 23
2.1.1 Planejamento – Posicionamento – Vantagem Competitiva .......... 25
2.1.2 Críticas ao modelo porteriano – modelos antagônicos ................. 29
2.1.3 Novos modos de se pensar estrategicamente ............................. 31
2.1.3.1 Oceano Azul .......................................................................... 32
2.1.3.2 Vantagem transiente .............................................................. 33
2.1.3.3 Balanced Scorecard ............................................................... 34
2.2 Estudos sobre execução estratégica ................................................ 36
2.3 Complexidade Organizacional .......................................................... 48
2.4 Pensar estrategicamente – trade offs ............................................... 53
2.5 Revisão estratégica – ferramentas na gestão .................................. 54
2.6 Papel do gestor ................................................................................ 59
2.6.1 Influência do Conselho de Administração .................................... 64
2.7 Problemas estratégicos .................................................................... 66
2.8 Execução.......................................................................................... 76
3 METODOLOGIA ..................................................................................... 82
3.1 Estudo de caso como estratégia de investigação ............................ 82
3.2 Limitações do método ...................................................................... 83
3.3 Protocolo da pesquisa ...................................................................... 83
3.3.1 Visão geral do estudo de caso ..................................................... 84
3.3.2 Perguntas da pesquisa ................................................................. 85
3.3.3 Procedimentos de campo ............................................................. 85
3.3.4 Procedimentos de análise ............................................................ 89
4 ESTUDO DE CASO ................................................................................ 91
4.1 Caixa Econômica Federal ................................................................ 91
4.2 Resultados ....................................................................................... 96
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................. 117
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 121
APÊNDICE 1 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
(TCLE) .......................................................................................................... 127
APÊNDICE 2 – QUESTIONÁRIO ................................................................. 129
1 INTRODUÇÃO
O contexto do planejamento estratégico das organizações, que está inserido
em um escopo maior da Administração Estratégica, notadamente, as empresariais,
enfrenta dificuldades no que se refere ao momento da sua execução ou
implementação propriamente dita. Tais obstáculos resultam, quase sempre, em
divergências entre ações projetadas no processo de planejamento e o que
efetivamente foi realizado e consequentemente, refletem em divergências entre
resultados projetados e alcançados, tornando-se importante conhecer a origem
dessas divergências.
Vale frisar que neste estudo os termos “implementação”, considerado um
neologismo, e “execução” serão utilizados com igual significado. Tendo em vista que
na literatura ambos são utilizados dessa forma. Bossidy e Charan (2005), Kaplan e
Norton (2006), Bouer (2008), Hrebiniak (2006 e 2008), Neilson, Martin e Powers
(2008), e Esteves (2015), são exemplos de autores que optaram por utilizar em suas
obras o termo “execução”. Por outro aspecto Mintzberg (2004, 2006 e 2010), ao
longo de sua obra, usa com maior ênfase “implementação”, apesar de
eventualmente utilizar o termo “execução”. Exemplos de outros autores que utilizam
esse termo: Devlin (1989), Beer e Eisenstat (2000), Atkinson (2006), Crittenden e
Crittenden (2008), Cocks (2010), Slater, Olson e Hult (2010), Canhada e Rese
(2011), Baptista (2013), entre outros.
Seja a opção por um ou outro termo (execução ou implementação), destaca-
se o fato de que as organizações são orientadas por suas estratégias, o que
significa ter feito escolhas primordialmente racionais, com definições claras de
objetivos, por um projeto ou um plano para atingir esses propósitos, que é diferente
de apenas definir metas de crescimento e/ou financeiras. Tais organizações
esforçam-se para traduzir as orientações estratégicas na prática durante a execução
de seus planejamentos, utilizando diversas ferramentas de comunicação entre o
topo e a base, pois a execução do planejamento estratégico é tão importante quanto
desenvolver uma estratégia de qualidade.
No entanto, verifica-se divergência entre as estratégias formalmente
deliberadas e as executadas efetivamente (MINTZBERG, 2004), sendo uma das
razões fundamentais para essa dissociação a falta de uma coordenação eficaz. Por
esse motivo é exigida a organização de múltiplos atores e suas atividades (HEIDE;
18
GRONHAUG; JOHANNESSEN, 2002). A questão é que essa coordenação eficaz
nem sempre ocorre gerando um processo, em sua forma e conteúdo, distanciando-
se daquele planejado, chegando a um resultado final não desejado.
As organizações se defrontam com novas naturezas de competitividade
enfrentando desafios de negócios cruciais como a globalização, a rentabilidade por
meio do crescimento, integração de tecnologia e gestão de capital intelectual. Nesse
contexto as tomadas de decisões estratégicas imprescindem de planejamento,
velocidade, efetividade e inovação.
Para que sobrevivam em ambientes turbulentos e desafiadores precisam
escolher direções estratégicas que sejam convertidas em realização dos objetivos
propostos, já que pensar estrategicamente é diferente de planejar estrategicamente
(MINTZBERG, 2004).
Trata-se aqui do planejamento formal que busca cercar as questões
relevantes na competitividade organizacional como posicionamento estratégico
desejado, análises do ambiente interno e externo, identificação de recursos
existentes e necessários, concorrência, demandas de seus consumidores,
comportamento e interação dos stakeholders 1 , entre outras que se mostrarão
relevantes de acordo com as particularidades de cada empresa.
O presente estudo parte da premissa que a elaboração estratégica nasce de
ações explícitas, proativas e racionais dentro de um processo coordenado e dirigido
para o atingimento dos objetivos organizacionais, conforme Ansoff e McDonnell
(1988), e que as mesmas, a despeito de sua clareza e qualidade estruturais, podem
não trazer os resultados esperados, ou seja, não atingirem, com sucesso, as
expectativas projetadas.
Identificar por que estratégias de qualidade, bem planejadas, nem sempre
alcançam os resultados esperados é uma questão que imprescinde da análise de
diversos aspectos dentro e fora da organização para que se possa identificar como e
por que isso ocorre.
Vale um “parênteses” aqui para esclarecer o que seria uma estratégia de
qualidade, que é aquela que leva em consideração as questões relevantes em sua
formulação e que terão relação direta com as chances de sucesso em sua
execução. Conforme Besanko; Dranove; Shanley; Schaefer (2007, p.31) as
1 Stakeholders = Parte interessada. (Tradução nossa.)
19
organizações devem considerar quatro fatores de grande abrangência no processo
de formulação estratégica: 1) “fronteiras da empresa” que é a definição do que será
feito/produzido, em quais negócios a empresa irá se envolver e qual tamanho; 2)
“análise de mercado e concorrência” que trará o esclarecimento sobre o ambiente
em que se está inserido e as relações dos stakeholders; 3) “posicionamento e
dinâmica” que buscam a definição do como competir e qual será a vantagem
competitiva; e por fim, mas não menos importante, a quarta questão relevante versa
sobre a “organização interna” que necessita esclarecer em união às outras três
questões, como será a estrutura necessária para alcance dos objetivos.
Dito de outra forma, encontra-se na afirmação abaixo o que se entende como
estratégias com formulação e execução que apresentam maiores possibilidades de
alcance de resultados positivos:
O pensamento estratégico [...], tenta compreender a natureza das coisas, as raízes das mudanças e dos fenômenos. Ele cria a oportunidade de respostas para circunstâncias atuais e ações [...]. Para ser considerado efetivo, o Pensamento Estratégico deve ser compartilhado [...] vários fatores devem convergir simultaneamente, tais como: aprendizagem, visão sistêmica, sistemas complexos, cultura de inovação, respostas rápidas para o mercado, tomada de decisão estratégica e ênfase nos recursos, processos, competências e conhecimento. (JOÃO, 2001, p.294).
Com base nessas premissas, busca-se a formulação de estratégias de
qualidade, bem-estruturadas com possibilidades de sucesso, pois as estratégias
escolhidas poderão criar e aproveitar melhor as oportunidades, desde que tenha
havido uma compreensão da natureza dos mercados em que competem (BESANKO
et al., 2007).
Desta forma, o que se busca entender com esse trabalho será abordado por
meio da seguinte questão: Quais são os obstáculos para alinhar o que foi planejado
com o que será executado a fim de que os resultados projetados sejam atingidos ou
até superados e a estratégia não seja distorcida durante a execução?
1.1 Objetivo
A presente pesquisa busca abordar pontos de relevância nas organizações
que possam levar a uma divergência entre os seus resultados estratégicos
20
esperados e os efetivamente alcançados, causados principalmente pela disparidade
entre o que foi planejado e o que é executado.
Especificamente, esta pesquisa visa atender aos seguintes objetivos:
Analisar no processo de gestão estratégica a possibilidade de relacionar os
fatores que interferem em uma execução efetiva das ações definidas.
Identificar os fatores de interferência no alinhamento estratégico entre
planejado e executado.
Replicar as questões levantadas nas pesquisas de Hrebiniak (2006 e 2008)
para identificar os obstáculos à execução em uma organização brasileira por
meio de um estudo de caso como estratégia de investigação, cujo propósito
será o de diagnosticar os fatores impactantes na execução estratégica.
1.2 Justificativa
O planejamento estratégico como integrante do processo de gestão
estratégica, mesmo que de maneira não estruturada, faz parte das rotinas das
organizações, independente de seus tamanhos e objetivos, com reflexos não
somente em seus próprios resultados, mas também para o ambiente nos quais
estão inseridas. Esse se mostra indispensável ao se buscar mitigar riscos, construir
e sustentar vantagens competitivas realizando as melhores escolhas.
A orientação para a escolha de projetos e investimentos é uma premissa do
planejamento que repercute, inclusive, na economia de um país e se reflete por meio
da geração de empregos, desenvolvimento tecnológico, infraestrutura, atração de
investimentos, entre outros.
Porém, mesmo em organizações com planos estratégicos bem elaborados,
identifica-se uma lacuna ao se estudar a execução desses planos, pois nem tudo
que é planejado e estruturado, chega a ser executado; ou ainda é executado de
maneira diversa às definições iniciais.
Ao estudar as realidades organizacionais é possível identificar relatos de
planejamentos elaborados ao longo de semanas ou meses com a utilização de uma
gama de recursos, ferramentas e informações; chegando a escolhas estratégicas
aparentemente bem estruturadas, mas que não chegaram a sua execução como
deveriam. E, aí, surge-nos a pergunta: O que aconteceu de errado?
21
Reportando-nos a Estrin (2008), o qual afirma que admitir fracassos não é um
processo simples, já que é inerente às pessoas não renunciarem às suas ideias,
identifica-se que entre a formulação e a execução estratégica se faz necessária à
tentativa e, mais ainda, a capacidade de identificação e correção de equívocos para
o alcance final dos objetivos.
Mintzberg (2006, p.293) ao discorrer sobre a dicotomia entre formulação e
implementação estratégica afirma:
O problema essencial está em um dos princípios mais importantes da organização máquina, de que a formulação da estratégia deve ser nitidamente separada de implementação estratégica. Uma é considerada no topo da organização, a outra é executada bem mais abaixo. Para que isso funcione são necessárias duas condições: primeiro, que o formulador tenha informações suficientes e, segundo, que o mundo fique parado, ou pelo menos mude de maneiras previsíveis, durante a implementação, de forma que não haja necessidade de reformulação.
A afirmação de Mintzberg (2006), em aderência ao objeto da presente
pesquisa, demonstra que culturas organizacionais que separam formulação e
execução podem enveredar por caminhos incoerentes com o sucesso estratégico
desejado. Fica difícil acreditar em um sucesso empresarial sem uma clareza de
rumo, sem estratégias bem desenhadas e sem uma consequente e alinhada
execução. A habilidade para implementar escolhas estratégicas mostra-se uma
competência gerencial indispensável, porém, há uma percepção ao buscar estudos
sobre o assunto, de que um número significativo de empresas não chegam a termo
com suas execuções estratégicas. As pesquisas de Beer e Eisenstat (2000), Bossidy
e Charan (2005), Hrebiniak (2008), Crittenden e Crittenden (2008) e Cocks (2010);
auxiliam na presente afirmação conforme será detalhado no decorrer do presente
estudo.
Ao realizar o levantamento bibliográfico para a presente pesquisa, é
encontrada uma significativa literatura abordando o “como planejar” e pouco sobre o
“como implementar ou executar” em que Alexander (1985) se refere em sua
pesquisa como “esse outro lado da moeda” que também precisa ser identificado
para o sucesso estratégico.
Outro autor, Bouer (2008, p.86), faz uma declaração que tem relação com o
que é aqui afirmado, quando o autor discorre sobre o tema “disciplina da execução”:
“[...] tema relativamente contemporâneo e sem muitos precedentes históricos [...]”.
22
Dentro das pesquisas identificadas sobre o tema, vale ressaltar os estudos
desenvolvidos pela Fundação Dom Cabral (FDC). Segundo Aldemir Drummond,
coordenador da FDC, todas as dificuldades encontradas pelos executivos estão
relacionadas à falta de planejamento da implementação e apoiadas na crença de
que a execução é apenas uma consequência de um plano bem estruturado. Tem-se,
com isso, a percepção de que os profissionais ligados à estratégia são preparados
para planejar e não necessariamente para executar eficazmente.
1.3 Estrutura da Pesquisa
O presente estudo foi dividido em cinco capítulos; no capítulo inicial tem-se a
Introdução ao tema e respectivos Objetivos. Em seguida, no capítulo dois, trazemos
a Fundamentação Teórica, a qual aborda os principais estudos e autores
relacionados ao tema, como vantagem competitiva, críticas a modelos
estabelecidos, novos modelos propostos na literatura, e temas ligados à execução
estratégica como: complexidade, escolhas estratégicas, ferramentas de gestão e o
papel do gestor.
No capítulo três é delimitada a Metodologia, esta utilizada com base em uma
análise qualitativa por meio de um estudo de caso com a aplicação de questionários
e avaliação dos resultados através do uso da análise fatorial exploratória.
A seguir, no capítulo quatro, é identificada a organização Objeto de Estudo,
relacionando suas principais características e apresentando os resultados coletados.
Por fim, no quinto capítulo, são apresentadas as Considerações Finais
extraídas a partir da relação entre os objetivos da pesquisa e os resultados
coletados e analisados.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta seção relaciona estudos e autores que abordaram o tema estratégia com
um enfoque maior nos desdobramentos e resultados estratégicos e não apenas no
como formular a estratégia, permitindo relacionar com o assunto execução
estratégica de modo direto ou indireto. Será possível aqui identificar maneiras de
pensar estratégia, por vezes similares, outras complementares e ainda pensamentos
antagônicos.
Após essa fundamentação, são colocadas as questões que interferem
diretamente na gestão estratégica das organizações e que auxiliam na compreensão
dos desafios da execução estratégica como a complexidade dos ambientes,
escolhas estratégicas (trade offs2), o papel dos gestores, uma abordagem sobre os
problemas estratégicos e, por fim, a execução propriamente dita e seu
acompanhamento.
2.1 Estudos sobre o tema estratégia
A existência e a necessidade da estratégia apresentam-se desde os
primórdios da humanidade, mesmo não recebendo desde o princípio essa
denominação (FREEDMAN, 2013). Com o avanço da evolução humana e a
consequente estruturação das organizações, o que antes apresentava um foco
predominantemente militar, mostrou-se como necessidade para o gerenciamento
dessas organizações. O aumento da complexidade e das exigências organizacionais
trouxe a percepção de que gerenciar era uma nova profissão de importância
crescente e fundamental, sendo reconhecida por meio da criação das escolas de
negócios, sendo a primeira, a Wharton School em 1881. Pode-se destacar também
a fundação, em 1900, da Darthmouth Business School e, em 1908, a criação da
Harvard Business School (FREEDMAN, 2013).
Com a escassez de recursos como consequência da segunda guerra mundial,
surge uma necessidade ainda maior do pensar estratégico (FREEDMAN, 2013). Isso
propiciou pesquisas como as dos professores de Harvard (SMITH; CHRISTENSEN,
2 Trade offs = Escolha dos gestores. (Tradução nossa.)
24
1951) que propuseram aos alunos questionar a adequação da estratégia de uma
organização ao seu ambiente competitivo.
Com o surgimento de teóricos sobre o assunto com posicionamentos
convergentes e divergentes sobre o tema, destaca-se que o estudo da
Administração Estratégica teve sua forma definida, mais próxima do que é
conhecida hoje, após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, na
década de 50, a pesquisa no currículo das escolas de negócios (FREEDMAN,
2013). Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon-Howell,
recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse
um curso de capacitação em uma área chamada de política de negócios (GORDON;
HOWELL, 1959).
Mesmo antes da publicação desse relatório e posterior ao mesmo, diversas
maneiras, às vezes antagônicas outras complementares, vêm sendo apresentadas
na busca de se pensar estratégia. Autores como Ansoff (1988), Porter (1996a,
1996b, 2002, 2009), Mintzberg (2004, 2006 e 2010), Steiner (2010), Hamel e
Prahalad (1990 e 1995), Drucker (2014), Whittington (1996 e 2007), Hrebiniak (2006
e 2008) Rumelt (2011), entre tantos outros não menos representativos têm, por meio
de seus estudos, buscado demonstrar o que é efetivo e o que não é em gestão
estratégica.
Desde a fundação da primeira escola de negócios, muito se avançou, porém,
autores como Bossidy e Charan (2005), Kaplan e Norton (2006), Hrebiniak (2006 e
2008), Esteves (2015), Mintzberg (2004, 2006 e 2010), Baptista (2013) identificam
que os estudos sobre estratégia dão mais atenção à formulação das estratégias,
deixando o estudo voltado à execução das mesmas sem a devida a prudência.
Segundo Canhada e Rese (2011) há evidências na literatura internacional
mostrando que a maioria das estratégias sucumbe na sua implementação, a
despeito da qualidade da sua formulação.
Da mesma forma que se destina grande esforço à formulação da estratégia,
deve-se dedicar atenção ao processo e aos obstáculos da sua execução, que
oferece seus próprios desafios, pois tão imprescindível quanto formular estratégias,
é colocá-las em prática para o alcance dos resultados esperados.
Embora em alguns casos o planejamento estratégico possa ser confundido
com a gestão estratégica, eles não correspondem à mesma coisa. Ao estudar as
Escolas do Pensamento Estratégico, identifica-se que a administração estratégica
25
surgiu justamente para superar uma das principais fraquezas apresentadas pelo
planejamento estratégico: a dificuldade na implementação das estratégias ou ações
estabelecidas nesse planejamento, além de trazer uma visão sistêmica das
organizações como um todo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Através de uma visão sistêmica que não se baseia apenas em análises
quantitativas e deterministas, evolui-se do planejamento estratégico limitado para
uma gestão estratégica organizacional onde a formulação estratégica tem uma
abrangência maior (MINTZBERG, 2006). Coloca-se em questão se a prevalência de
modelos que defendem que a estratégia é primeiro formulada e depois
implementada em uma “esteira de produção” (MINTZBERG, 2006, p.17) ainda é
válida ou se na atualidade da gestão estratégica formular e implementar são
processos interligados e inseparáveis.
2.1.1 Planejamento – Posicionamento – Vantagem Competitiva
O ciclo típico do planejamento estratégico que tantas organizações seguem
religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade das mesmas para reagir às
mudanças, ameaças e oportunidades. Formular o plano estratégico é um processo
exaustivo que normalmente os gestores não desejam alterar mais após a sua
“finalização”, mesmo que à frente de mudanças ambientais importantes.
Ilustrando o argumento anterior, trazem-se aqui algumas maneiras de se
pensar estratégia defendidas por diferentes autores ao longo do tempo. Essas
“maneiras” de se pensar estratégia, percorrem diversos caminhos. Alguns paralelos
e outros totalmente divergentes.
Abordar o assunto estratégia e não mencionar Igor Ansoff, autor reconhecido,
representante da escola do planejamento (MINTZBERG et al., 2010), torna a
argumentação incompleta. Ansoff (1988) trouxe contribuições para os estudos de
gestão estratégica, com um forte enfoque na formulação do planejamento. Suas
premissas são colocadas em questão na vida prática organizacional atual por toda a
complexidade, velocidade e imprevisibilidade inerentes aos mercados
contemporâneos. Identifica-se, na citação seguinte, a ratificação sobre o enfoque de
Ansoff (1988) na formulação estratégica, sem a mesma preocupação com o
desdobramento na execução.
26
Há muito bom senso em todo o texto [...] e a análise do próprio “conceito de estratégia” [...], permanece entre as melhores da literatura de negócio [...]. A questão pendente é se isso já funcionou, se Ansoff resolveu mesmo algum “problema de estratégia, [...]”. Ele contribuiu com um modelo viável de formação de estratégia ou simplesmente [...] com várias ideias interessantes, bastante bom senso e um pouco de vocabulário útil? (MINTZBERG, 2004, p.51)
A crítica feita por Mintzberg (2004), que ao contrário de Ansoff (1988) enxerga
e critica as questões referentes à execução estratégica, demonstra as divergências
entre os dois autores. Em sua obra esse assunto é constantemente abordado e, na
visão do autor, muitos dos problemas de execução estratégica e resultados
insatisfatórios advêm dos problemas em sua formulação (MINTZBERG, 2004).
Discorrendo sobre outro modo de pensar estratégia, abordam-se os
pressupostos defendidos por Porter (1996a, 1996b, 2002, 2009). O autor traz em
duas das suas principais obras Estratégia Competitiva (1996a) e Vantagem
Competitiva (1996b), abordagens muito utilizadas em diversas organizações e no
meio acadêmico. Segundo Binder (2003), as duas obras criaram um paradigma de
análise estratégica com ampla dominância na literatura.
Porter (1996a) enfatiza o olhar para o ambiente externo para monitorar
importantes forças macroambientais e microambientais e transmite a ideia de que a
partir de uma análise cuidadosa e correta, o alcance dos objetivos torna-se bastante
factível, pois restará claro como a organização irá competir, formulando sua
estratégia e definindo seu posicionamento.
Porter (1996a) defende que sempre há uma estratégia, seja ela explícita ou
não. Porém, ainda segundo o autor, quando essa estratégia não parte de um
processo explícito de formulação, estruturado, raramente tem bons resultados. Essa
estruturação passa por analisar o histórico da organização, concorrentes, ameaças,
oportunidades, fatores internos e externos a organização, entre outros. A afirmação
de Porter mostra-se coerente na medida em que se torna difícil implementar algo
que não está explícito. Sob outro aspecto, a visão de Porter (1996a) é criticada, pois
transmite a ideia de que apenas seguindo uma metodologia básica e estruturada,
chega-se a um resultado certo e positivo, o que não é a realidade de inúmeras
organizações.
Por meio da definição da estratégia para superar os desafios do ambiente,
tem-se, assim, a vantagem competitiva, que está na essência da formulação
27
estratégica, segundo Porter (1996b), e que seria a chave para o sucesso da
organização, pois é a escolha racional de um conjunto de ações que trariam uma
combinação única de valor e de posicionamento estratégico em relação aos
concorrentes sendo seu diferencial. Essa vantagem competitiva, que se pode
traduzir em criação de valor para o cliente, deve ser sustentável e de difícil
reprodução para que possa ser realmente reconhecida como um desempenho
superior (PORTER, 1996b).
A busca por esse diferencial é complexa e envolve toda a organização que
poderá obter sucesso a partir de ações conscientes na definição de quais caminhos
irá escolher, identificando a relação da organização com o seu meio ambiente,
orientando suas potencialidades para a superação das ameaças e aproveitamento
das oportunidades advindas desse ambiente. Porter (1996b, p.i.) em seu prefácio
caracteriza seu modo de pensar ao afirmar:
O livro reflete minha profunda convicção de que o fracasso das estratégias de muitas empresas deve-se à incapacidade de traduzir uma estratégia competitiva geral em etapas de ação específicas necessárias para se obter vantagem competitiva.
Com essa afirmação Porter (1996b) reforça uma preocupação maior com o
planejamento estruturado, formal, do que com a execução propriamente. Mesmo
assim, o autor deixa claro que para a obtenção de vantagem competitiva são
necessárias ações específicas. O que se aborda aqui é que essas ações precisam
ser executadas com foco e determinação, não sendo mero desdobramento do
planejamento estratégico.
Outro aspecto a destacar é a diferenciação entre eficácia operacional e
estratégia. Na primeira tem-se uma relação direta com a produtividade, com o uso
de ferramentas, melhores práticas e programas que auxiliam na redução de
ineficiências operacionais (PORTER, 2009). Ao abordar o tema estratégia, a
referência é às diretrizes organizacionais de modo abrangente, que incluem a
eficácia operacional, mas não se resumem a esta.
Porter (2009) e Mintzberg (2006) alertam sobre o aspecto de que eficácia
operacional não é estratégia, pois com base apenas na eficácia operacional, poucas
empresas prosperam durante longos períodos, visto que as melhores práticas se
proliferam rapidamente por conta do dinamismo dos mercados e tecnologias atuais
que transformam vantagens competitivas em situações temporárias.
28
Porter (2009, p.38) declara: “Tanto a eficácia operacional como a estratégia
são essenciais para o desempenho superior, que, afinal, é o objetivo primordial de
todas as empresas. Mas uma e outra atuam de formas muito diferentes” .
Porter (2009) defende que os gestores têm dificuldade de distinguir eficácia
operacional de estratégia, como se somente pelo fato de utilizarem inúmeras
ferramentas – benchmarking, qualidade total, terceirização, reengenharia, entre
outras que podem trazer ganhos de custo e produtividade, mas não
necessariamente refletem rentabilidade – fosse suficiente para atingir os resultados
desejados. O autor afirma:
[...] aos poucos, de forma quase imperceptível, as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratégia. À medida que se desdobram para melhorar em todas as frentes, os gestores se distanciam cada vez mais das posições competitivas viáveis. (PORTER, 2009, p.38)
Porter (2009, p.66) ainda traz que deficiências organizacionais, somadas a
uma visão distorcida de competição e um anseio desenfreado por crescimento, são
formas de “solapar” uma estratégia sensata e elenca fatores que nomeia como Seis
Princípios do Posicionamento Estratégico que auxiliariam para evitar as armadilhas
que podem distorcer a visão estratégica e, consequentemente, a sua execução. Tais
fatores estão relacionados no Quadro 1.
29
Quadro 1 - Seis Princípios do Posicionamento Estratégico
Princípio Buscar O que evitar
Objetivo Certo Gerar lucratividade sustentável em longo prazo.
Não se deve definir objetivos apenas em volume de vendas ou de liderança na fatia do mercado ou ainda para atender apenas a percepções de investidores.
Proposta de Valor Conjunto de benefícios para os clientes, diferentemente do encontrado na concorrência, oferecendo um valor singular em determinado conjunto ou par determinado grupo de clientes.
Tentativa de encontrar uma maneira absoluta de competir ou de ser tudo para o cliente.
Cadeia de Valor Específica
A vantagem competitiva sustentável vem fazer diferente da concorrência ou por meio de atividades diferentes ou de maneiras diferentes fazendo o elo com a Proposta de Valor. Aqui estão as atividades de logística, recursos humanos, marketing, produção e outras.
Concentrar-se apenas na adoção das melhores práticas que levam apenas a desempenhar as atividades do mesmo modo da concorrência sem vantagem competitiva.
Opções Excludentes
Para ser inigualável deve-se abrir mão de algumas características de seus produtos, serviços e atividades.
A busca de ser tudo para todos os clientes aumenta a probabilidade de apenas se repetir as melhores práticas sem desenvolver qualquer vantagem competitiva.
Estratégia com Escolhas Interdependentes
Reforçar a interdependência das atividades ao longo de toda a cadeia de valor dificultando a imitação da estratégia.
Melhorias isoladas das atividades como fabricação, marketing e outras. Os concorrentes são normalmente capazes de imitar uma atividade isolada ou uma característica específica de produtos e serviços, mas não todo um conjunto de sistemas.
Continuidade de Direção
A proposta de valor deve ser sustentada em longo prazo, mesmo abrindo mão de determinadas oportunidades. Melhoria contínua sim, mas sempre norteada por uma direção estratégica estabelecida.
A descontinuidade de direção e a constante “reinvenção” da empresa, impossibilita desenvolver habilidades, ativos e reputação singulares. Isso indica um forte indício de pensamento estratégico precário.
Fonte: Adaptado de Porter (2009, p.115-116).
Para se abordar os assuntos inerentes à execução do plano estratégico neste
estudo, parte-se da premissa que os princípios elencados por Porter (2009) foram
atendidos e que as escolhas de posicionamento foram assertivas no planejamento e
formulação estratégica.
2.1.2 Críticas ao modelo porteriano – modelos antagônicos
Porter (1996a, 1996b, 2002, 2009) foi e é ao mesmo tempo aplaudido e
criticado. É questionado por outros autores de equitativo reconhecimento
30
internacional como Mintzberg et al. (2010), Aktouf ( 2002), entre outros; por embasar
suas teorias em mercados perfeitos onde todos os membros estão atuando de
maneira quase uniforme, inclusive sem abordar as questões posteriores às escolhas
estratégicas e sem identificar as divergências entre formulação e execução
estratégica. Segundo Mintzberg et al. (2010, p.125), “[...] a escola do posicionamento
prestou um desserviço à administração estratégica […] focar a concorrência
restringe a visão e reduz a criatividade estratégica”.
Mintzberg et al. (2010) qualificam a visão de Porter como limitante com um
modelo embasado em previsibilidade e determinismo, com relações claras de causa
e efeito em uma visão reducionista. Acrescenta-se à crítica, o fato de Porter (1996a,
1996b) ter ações separadas do pensamento no qual o foco se baseia apenas nos
itens econômicos e quantificáveis, esquecendo os aspectos não quantificáveis em
um processo não interativo, reduzido a uma fórmula ou metodologia com uma lista
de condições que despreza o aprendizado estratégico e a estratégia emergente.
Visão similar a Mintzberg et al. (2010) é encontrada em Barney (1991) que já
classificava o modelo porteriano como simplificador. Pode-se concluir que a atenção
em demasia à concorrência, que não pode ser negligenciada e que deve receber
atenção na justa medida, na visão de Porter tem uma importância que acaba
sobrepondo outros fatores organizacionais. Sob outro aspecto o próprio Porter
(1996a) faz uma breve observação de que a atenção demasiada ao mercado pode
ser uma distração e que a ênfase está na competição.
Ao analisar o modelo de Porter e as críticas de outros autores, conclui-se que
o mesmo não dá a devida relevância aos aspectos internos da organização, e a
importância primordial fica centrada na estrutura da indústria.
Posteriormente, Porter (2002) demonstra assimilar algumas críticas, mas não
todas, e aponta falhas em outro modelo denominado Resources Based View of the
Firm (RBV) (WERNERFELT,1984), que de modo antagônico ao modelo porteriano,
mas sem o contestar diretamente, tem entre suas premissas a que indústrias são
heterôgeneas e mercados não são estáticos com características não definitivas,
trazendo, também, uma falta de uniformidade estratégica e que os recursos internos
organizacionais apresentam importância fundamental para a base da estratégia
Esse modo diferente de enxergar estratégia e vantagem competitiva tirou do
posicionamento de Porter o domínio dos debates, pois ao invés de iniciar a
31
estratégia pelo mercado, propunha começar pelos recursos internos das
organizações com enfoque nas suas competências centrais
Outros autores desenvolveram maneiras diversas de pensar estratégia.
Relacionam-se aqui as teorias sobre coopetição (NALEBUFF; BRANDENBURGER,
1996) e concorrência complementar como formas de alcançar uma vantagem
competitiva (WINCKLER; MOLINARI, 2011). Esse tipo de estratégia agrega ainda
mais complexidade pelo envolvimento de outros atores no processo (stakeholders),
e, por consequência, sua execução tem um aumento de risco de insucesso.
Também vale destacar as contribuições de Hamel e Prahalad (1990 e 1995)
que agregam às discussões sobre estratégia e vantagem competitiva, o termo Core
Competence 3 que enfatiza como meio de se vencer os desafios do ambiente
organizacional, uma compreensão sobre o que a organização “faz de melhor”, o seu
“núcleo”.
2.1.3 Novos modos de se pensar estrategicamente
Estratégia não é um assunto que nasceu com as primeiras escolas de
negócios, sendo possível identificar sua existência desde os primórdios da
civilização. Contudo, no âmbito organizacional esse tema vem evoluindo, saindo de
um mero planejamento financeiro para uma abordagem sistêmica exigida na
atualidade.
Mintzberg et al. (2010) discorrem sobre essa evolução sob o tema “Escolas
do Pensamento Estratégico”, que não será detalhado no presente estudo, mas que
deixa claro o quanto as organizações sob a necessidade de superar desafios cada
vez mais complexos, precisaram e precisam evoluir.
Com base nessa realidade, modelos como o porteriano, entre outros,
receberam críticas e adaptações, possibilitando ainda o desenvolvimento de novos
modelos que se descolam em muito dos estratégicos tradicionais e que serão
abordados a seguir.
3 Core Competence = Competência Central. (Tradução nossa.)
32
2.1.3.1 Oceano Azul
Saindo completamente do escopo de se posicionar e vencer a concorrência
em uma competição acirrada em determinado mercado, a estratégia do Oceano
Azul, defendida por Kim e Mauborgne (2005), traz uma proposta voltada para a
inovação, escapa do modelo porteriano a partir do momento que defende um
enfoque diferente na preocupação com a concorrência, colocando-a como algo a ser
superado por um modelo de negócio totalmente inovador aos existentes no mercado
e não apenas por uma vantagem competitiva localizada. Sem se ater aos detalhes
do modelo, vale ressaltar a linha de pensamento defendida pelos autores como a
“insatisfação com os modelos tradicionais de planejamento estratégico” (KIM;
MAUBORGNE, 2005, p.99).
Os autores defendem uma construção estratégica calcada em inovação de
valor, fugindo das bases iniciais orçamentárias que se tornam consequência e não
ponto de partida. Ainda colocam que grandes insucessos estratégicos se dão pela
não percepção das necessidades de mudança seja as demonstradas pelos números
ou pela própria experiência e vivência dos gestores. Trazem também ferramentas
buscando a derrubada de obstáculos advindos das pessoas, da escassez de
recursos e dos modelos mentais com o intuito de se desvincular do que os autores
denominam “sabedoria convencional”.
Kim e Mauborgne (2005) diferentemente da maioria dos autores que foram
destacados no presente estudo, defendem a interligação entre formulação da
estratégia e execução por meio do alinhamento de todos os membros da
organização e desenvolvimento de uma cultura de confiança e comprometimento
para a superação dos obstáculos. Os autores afirmam que três princípios podem
mitigar o insucesso da estratégia: envolvimento, explicação e clareza das
expectativas. Com isso, os membros da organização terão ciência dos porquês das
decisões, os mesmos também se envolverão nas decisões que os afetam e por fim
saberão quais os critérios pelos quais serão medidos e a quem pertence cada
atribuição com as respectivas consequências. Em suma, Kim e Mauborgne (2005)
afirmam que a compreensão clara pelas pessoas do que se espera delas é o que
auxilia na criação de condições para a execução da estratégia.
33
O modelo proposto pelo Oceano Azul mostra-se inovador e desafiador a partir
do momento que aborda questões que levam os gestores a se questionarem sobre
como fazer diferente.
2.1.3.2 Vantagem transiente
Dentro dos diversos modos de se pensar estratégia, McGrath e MacMilla
(1995) agregam novas visões sobre o planejamento estratégico com uma proposta
que acrescenta ao termo tão difundido por Porter (1996a, 1996b): vantagem
competitiva, um novo termo para a gestão estratégica, com origem nos fenômenos
elétricos, a vantagem transiente. Isso trouxe para o campo dos estudos em
estratégia uma nova definição dos diferenciais das organizações.
Os autores constroem suas definições sobre o dinamismo do mercado,
desafios globais, consumidores com poder de exigência e sem nenhum
compromisso duradouro com produtos e marcas. Essa “não durabilidade” é
localizada em outra publicação posterior com a afirmação de que é raro para uma
empresa manter uma vantagem verdadeiramente duradoura com os modelos já tão
utilizados (MCGRATH, 2013a).
McGrath (2013a) demonstra ainda que o planejamento estratégico tradicional,
que projeta o futuro a partir do passado, funciona em um mundo estático e
convencional. Porém, o mundo não é assim, ao contrário, a realidade das
organizações é complexa e cheia de incertezas. Segundo a autora, o planejamento
convencional é elaborado com base em hipóteses não testadas e, a partir daí têm
gestores bem-intencionados que elaboraram planejamentos com as melhores
hipóteses disponíveis, mas sem a possibilidade de testá-las e, também, em muitos
casos, sem a possibilidade de realizar as ações corretivas necessárias mesmo
identificando que as projeções não têm coerência com as realizações.
Para McGrath (2013b), com as vantagens competitivas não tendo mais vida
longa, as organizações são obrigadas a ter suas elaborações estratégicas de
maneira muito mais rápida e diversificada em que se faz necessária a elaboração de
novas iniciativas estratégicas para se ter, simultaneamente, diversas vantagens
competitivas transitórias, formando uma carteira, um “gasoduto de vantagens
competitivas”. A autora vai além, afirmando: “A área de estratégia tem de reconhecer
34
que um grande número de praticantes já sabem: vantagem competitiva sustentável é
agora a exceção, não a regra. Vantagem transitória é o novo normal” (MCGRATH,
2013b, p.2).
Nesse contexto, conceitos como ciclo de vida do produto, continuam com
grande importância, mas precisam ser tratados também de forma dinâmica. Temas
como inovações e a capacidade de gestão para tomar decisões de maneira ágil e
flexível, sem medo de reavaliar, às vezes de forma radical os modelos de negócios
pré-estabelecidos, ganham ainda mais relevância. Abandonam-se noções
tradicionais de estratégia competitiva e se foge das armadilhas de estabilidade e
superioridade (MCGRATH, 2013a).
Sendo apresentados como algo novo, os modelos descritos por McGrath
(2013a, 2013b), trazem características que acrescem e complementam os estudos
de gestão estratégica, principalmente os conceitos de vantagem competitiva
sustentável, porém, ainda sem abordar os temas de execução e implementação
estratégica.
2.1.3.3 Balanced Scorecard
Como uma ferramenta de alinhamento e controle, o Balanced Scorecard –
BSC (KAPLAN; NORTON, 2006) tem sido amplamente adotado e traz uma
preocupação com a interligação entre o desenvolvimento e formulação das
estratégias e sua efetiva execução com resultados.
Os autores afirmam que as divergências entre o que é planejado e o que é
implementado, são consequência de barreiras existentes nos modelos conhecidos e
tradicionais de planejamento estratégico (KAPLAN; NORTON, 2006). Essas
barreiras estão elencadas no Quadro 2 e versam principalmente sobre a
comunicação organizacional. Kaplan e Norton (2006), identificam como problemas
para o sucesso estratégico a não “tradução” da visão, a desvinculação de estratégia
e indivíduos, o desalinhamento das definições estratégicas e a alocação dos
recursos necessários e a falta de acompanhamento e feedback4 do processo de
execução e resultados.
4 Feedback = Informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve
para avaliar os resultados da transmissão. (Tradução nossa.)
35
Nesse contexto, com o objetivo de superar as barreiras relacionadas é que o
BSC é construído como um modelo que viabilize e apoie o gerenciamento da
execução da estratégia e não apenas como um sistema de medição e controle. A
proposta dos autores é de que seja atingido o objetivo de integrar o que é planejado
com a execução de modo que as informações sejam de conhecimento de toda a
organização para que as decisões alcancem a eficácia.
O Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados baseados em
quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresariais: financeira,
clientes, processos internos, aprendizado e crescimento, conforme demonstrado na
Figura 1. São definidas e implementadas todas as variáveis identificadas para
controle com base nos objetivos e metas. O diferencial dessa ferramenta é não se
limitar ao enfoque econômico-financeiro, pois agrega indicadores para os ativos
intangíveis como desempenho de mercado junto a clientes, processos internos e
pessoas, inovação e tecnologia. O modelo tem como premissa a ideia de que o
conjunto dessas dimensões constrói o resultado organizacional global.
Figura 1 - Estrutura Básica do Balanced Scorecard
Fonte: Diponível em: http://www.jexperts.com.br/utilizando-o-balanced-scorecard/. Acesso em: 14 jul. 2016.
36
Segundo Kaplan e Norton (2006), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio
entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras,
entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna
e externa de desempenho. O conjunto de itens avaliados auxilia no
acompanhamento e medição do desempenho, sendo uma ferramenta que entre
seus objetivos macro, busca superar o desafio da comunicação estratégica eficaz
mostrando entre outros elementos, as relações de causa e efeito.
Ocorre que mesmo no modelo BSC, que demonstra uma preocupação no
processo estratégico em sua totalidade, críticas são apontadas como geradoras de
equívocos: como a falha no estabelecimento da relação causa-efeito estabelecida
por Kaplan e Norton, o pouco tempo que as organizações dedicam às estratégias
por estarem focadas no curto prazo, o desvio de uso da ferramenta pelas mesmas,
deixar de incluir atores significativos do ambiente e que o tratamento dado aos ativos
intangíveis é falho já que não constrói um sistema holístico de gestão do
desempenho (WARUHIU, 2014).
Por outro lado, Hrebiniak (2008, p.102) aponta como positivos o impacto do
uso do BSC sobre a execução da estratégia para “gerenciar a miopia” e integração
dos objetivos. O autor esclarece:
O Balanced Scorecard oferece uma visão clara da integração necessária dos objetivos de curto e longo prazo. [...] a necessidade de definir e transmitir os componentes operacionais da estratégia, caso se queira alcançar uma execução bem-sucedida (HREBINIAK, 2008, p.103).
Em suma, Kaplan e Norton (2006) defendem que o BSC fornece a
identificação necessária às organizações para que estas consigam otimizar os
recursos que são escassos, direcionando-os para os focos críticos da execução
estratégica.
2.2 Estudos sobre execução estratégica
Após essa revisão como pano de fundo, é possível demonstrar que a
diversidade de maneiras de se pensar estratégia reflete a complexidade do assunto
e que dos autores citados localiza-se em Mintzberg, Kaplan e Norton, Kim e
Mauborgne alguma abordagem sobre os desafios da execução estratégica.
37
Identifica-se no presente estudo outras obras que efetivamente abordam o
assunto execução e/ou implementação estratégica com maior relevância, como as
obras de Beer e Eisenstat (2000), Bossidy e Charan (2005), Hrebiniak (2008),
Crittenden e Crittenden (2008) e Cocks (2010). Esses autores são destacados no
presente estudo por agregarem às pesquisas sobre execução uma maior ênfase em
diagnosticar os problemas relacionados ao desafio de se executar o que se planeja.
Ao analisar os trabalhos citados, é possível identificar que não é tarefa fácil
realizar pesquisas de campo para identificar na nascente quais são os problemas e
gaps entre a execução e o planejamento estratégico. Hrebiniak (2008), por exemplo,
enviou 1000 questionários com um retorno de 243 respostas que depois teve o
acréscimo de outras 200 respostas. Crittenden e Crittenden (2008) apresentam a
sua pesquisa com base em 124 organizações ao longo de duas décadas e Cocks
(2010) construiu uma base de 1000 executivos seniores pesquisados em 25 anos.
Beer e Eisenstat (2000) nomeiam o que seriam os “assassinos da estratégia
que reforçam as barreiras e bloqueiam a execução estratégica eficaz”. Os autores
reforçam o papel do líder, o que converge para as conclusões das demais
pesquisas, e em suas conclusões eles alertam sobre as dificuldades em superar os
“seis assassinos da estratégia”.
Na pesquisa de Crittenden e Crittenden (2008), os autores denominam a
implementação estratégica como “pedra angular” e destacam a necessidade de
preocupação com a mesma, pois por meio dela se tornaria possível construir um
futuro sustentável. Os autores também enfatizam que sem o alinhamento e devido
compartilhamento de informações com todos que compõem a organização, o
sucesso se torna improvável. Aliás, Mintzberg et al. (2010, p.86 p.119) corroboram
com esse pensamento quando afirmam que: “são as pessoas que fazem as
empresas ter sucesso ou fracassar”, e que “uma estratégia bem-sucedida é aquela
em que as pessoas comprometidas infundem energia: elas a tornam boa ao torná-la
real”.
Crittenden e Crittenden (2008, p.302) ainda afirmam: “[...] é difícil dizer se um
fraco desempenho é devido à boa implementação de uma estratégia ruim, ou o
resultado de má implementação de uma boa estratégia”. Os autores delimitam que
os problemas de execução estratégica giram em torno principalmente de estrutura e
habilidades gerenciais e sugerem a utilização de alavancas como ferramentas de
apoio. Essas alavancas seriam programas de aprendizagem e melhoria contínua,
38
sistemas de apoio, monitoramento, alocação de recursos e interação por meio do
papel da liderança.
Em alinhamento às afirmações de Crittenden e Crittenden (2008), tem-se em
Hrebiniak (2008, p.68 p.167) um diagnóstico similar ao afirmar que: “A estrutura
empresarial deve refletir a natureza da estratégia de negócios e ser guiada
principalmente por ela. [...] a estratégia afeta a estrutura [...]”.
Cocks (2010), analisou empresas australianas de alta performance e concluiu
que nessas, a principal característica do sucesso eram a execução e a liderança
eficazes. A conclusão enfatiza a necessidade de equilibrar a formulação da
estratégia com a sua execução e destaca como dimensões críticas a liderança
focada, sistemas de gestão visíveis e uso de ferramentas de gerenciamento de
projetos e técnicas.
O autor aumenta o grupo de pesquisadores que afirmam que a
implementação estratégica recebe menos atenção do que a formulação do
planejamento, e também afirma com base nas pesquisas efetuadas, que planos
estratégicos se tornam “inúteis” se não puderem ser transformados em ação
(COCKS, 2010).
Na pesquisa de Cocks (2010), são nomeadas como causas das “avarias” na
implementação estratégica, os fatores ligados às competências, a processos e
atividades para efetivar a estratégia. “Trazê-la à vida”, nas palavras do autor que
também aborda as competências críticas, enfatizando a importância da atenção ao
detalhe como forma de enfrentar a complexidade, assim como a importância de
“digerir” as atividades, simplificando-as e comunicando-as de modo eficaz.
Na conclusão do seu trabalho, Cocks (2010), enfatiza a necessidade de foco
sem “modismos”, simplicidade e clareza na comunicação da estratégia, além de uma
atitude realista em relação aos objetivos propostos e os recursos disponíveis. O
autor ainda ressalta a importância do papel do líder para disseminar, com a clareza
necessária, a escolha das pessoas certas e para vencer os “bolsões de resistência”.
Por fim, o autor elenca cinco fatores que impactam sobre o sucesso da execução
estratégica e que podem significar a geração de vantagem competitiva que se
relaciona com as demais pesquisas citadas.
39
No Quadro 2 tem-se um resumo dos pontos de atenção elencados por Beer e
Eisenstat (2000)5, Kaplan e Norton (2006), Crittenden e Crittenden (2008) e Cocks
(2010). O resumo de pontos focais identificados por Kaplan e Norton (2006) foi
integrado a esse quadro por ser a base da gestão estratégica da empresa, objeto do
estudo de caso.
Quadro 2 - Pontos de Atenção na Execução Estratégica
Fonte: Adaptado de Beer e Eisenstat (2000), Kaplan e Norton (2006), Crittenden e Crittenden (2008) e Cocks (2010).
5 Na coluna da esquerda cujos pontos de atenção são indicados pelos autores supracitados, é citada
a expressão francesa laissez-faire, que significa “deixar-fazer” (tradução nossa).
40
A despeito da representatividade das pesquisas de Beer e Eisenstat (2000),
Crittenden e Crittenden (2008) e Cocks (2010), o presente estudo se aprofundará
nos trabalhos desenvolvidos por Larry Bossidy e Ram Charan (2005) e Lawrence
Hrebiniak (2008).
Sem qualquer demérito para as demais pesquisas, a escolha se dá pela
possibilidade de replicar a abordagem de Hrebiniak (2008) na realidade
organizacional de uma corporação representativa brasileira e também, como disse o
próprio Hrebiniak (2008), o trabalho resultante de sua pesquisa complementa a obra
de Bossidy e Charan (2005).
As vivências organizacionais descritas por Bossidy e Charan (2005) traduzem
diversas experiências estratégicas de sucesso e outras não. A obra dos autores traz
um enfoque ao papel do líder como ponto-base essencial na diferença entre se
executar ou não uma estratégia com eficácia.
Os autores defendem a capacidade de executar como vantagem competitiva
e são enfáticos na realidade sobre o mercado que não concede uma segunda
oportunidade para os líderes que não conseguem executar por meio do seu
envolvimento direto e de um conjunto de características e comportamentos.
Também discorrem em seu texto sobre a necessidade de realizar trade-offs e de ser
criado um modelo para mudanças culturais que, por sua vez, propiciarão os
“elementos da execução”.
Nessa mudança cultural insere-se, principalmente, a necessidade de se
compreender que execução estratégica não é uma tarefa secundária, decorrente do
planejamento e relegada ao nível tático, mas sim que ela deve ser uma prática
sistêmica, disciplinada e embutida na estratégia, em seus objetivos e na sua cultura
(BOSSIDY; CHARAN, 2005).
No presente estudo é reproduzido apenas um extrato do que os autores
trazem como quesitos essenciais para vencer os obstáculos para atingir a execução
estratégica eficaz. Vale frisar que o enfoque dado por Bossidy e Charan (2005) para
a importância do líder, apresenta-se parcialmente também nos trabalhos de Cocks
(2010), que enfatiza o papel do líder para buscar uma unificação de propósitos e
mitigar as lacunas de percepção que podem levar à execução ineficaz; assim como
também é possível localizar pontos de convergência nas pesquisas de Beer e
Eisenstat (2000) e Crittenden e Crittenden (2008) que atribuem entre as bases para
um sucesso estratégico, o papel da liderança.
41
Bossidy e Charan (2005) estabelecem três pilares para a execução: pessoas,
estratégias e operações. Esses três pilares interligam-se e giram sempre em torno
da atuação do gestor gerando o que denominam “elementos da execução”, os quais,
segundo os autores, auxiliam na construção da disciplina para executar. Os três
pilares e seus componentes estão demonstrados, a seguir, no Quadro 3.
42
Quadro 3 – Processos-Chave para a Execução Estratégica
PESSOAS Líder com "precisão mental", coragem e persistência (sem teimosia)
Líder sensível às pessoas e flexível ao momento de fazer mudanças
Pessoas certas nos lugares certos
Quebrar as resistências
Líder com capacidade para energizar as pessoas
Ligar as pessoas à estratégia e às operações
Desenvolver um pool6 de liderança
Lidar com os que têm mau desempenho/ coragem para tirar pessoas
Ligar recursos humanos aos resultados
Seleção tem que ser feita pelo líder
Conhecer as habilidades específicas necessárias para os cargos
Encontrar pessoas motivadas
ESTRATÉGIAS Definir quem vai fazer o negócio chegar aos objetivos
Atentar às questões cotidianas – fornecedores, por exemplo
Atentar aos cenários
Ter consistência e realismo nas premissas
Ter planos alternativos
Revisão e aperfeiçoamento sempre que as condições mudarem
Simplificar a estratégia
Considerar a evolução do ambiente
Adotar as medidas corretivas
Estratégia consistente sem fórmulas rígidas
Fazer as perguntas certas
Cumprir os marcos
Testar o plano regularmente
Implementar mudanças
Ser realista - Sair do campo de esperanças e sonhos
Visão abrangente com capacidade para prever obstáculos
Definir aonde o negócio quer chegar
OPERAÇÕES Planos operacionais flexíveis
Estratégia em constante análise e revisão
Identificar o nível de habilidade organizacional para executar
Saber das capacidades internas
Investigação persistente e criativa
Considerar a realidade operacional
Velocidade para alocar e realocar recursos
Prestar atenção aos detalhes
Traduzir o plano estratégico para o plano operacional
Lidar com o inesperado
Integrar decisões
Definir os "COMOS"
Fonte: Adaptado de Bossidy e Charan (2005).
6 Pool = Associação. (Tradução nossa.)
43
Reproduzindo um importante destaque dado pelos autores:
O processo de pessoal é mais importante do que os processos de estratégia e operações. Afinal, são as pessoas de uma organização que fazem os julgamentos sobre como o mercado está mudando, criam estratégias com base nesses julgamentos e as traduzem em realidade operacional. Colocando de maneira simples e completa: se o processo de pessoal não funcionar perfeitamente, você nunca realizará o potencial de seu negócio (BOSSIDY; CHARAN, 2005, p.129).
A afirmação enfática dos autores apresenta alguma convergência com outras
pesquisas como relacionado anteriormente. A questão que se apresenta é: Se
tivermos uma liderança extremamente capacitada e com um enfoque voltado para a
Gestão de Pessoas, todos os problemas organizacionais estarão resolvidos? Essa
não é a pergunta do presente estudo, mas nos leva a refletir sobre a sua
importância.
Bossidy e Charan (2005) após a definição dos três pilares para a construção
da execução eficaz, demonstrados no Quadro 3 e seus componentes, vai além,
desdobrando os elementos de execução até chegar aos comportamentos essenciais
do líder para se conseguir a mudança cultural organizacional necessária para se
obter a disciplina da execução. Os Comportamentos-Chave do Líder conforme
Bossidy e Charan (2005), estão elencados de forma resumida no Quadro 4.
44
Quadro 4 - Elementos da Execução – Comportamentos-Chave do Líder
Entender a empresa e as pessoas
Ser acessível/confiável/consistente e adaptativo.
Viver a empresa. Estar onde a ação acontece.
Envolvido diretamente com a execução. Sua principal tarefa.
Agir com decisão.
Trabalhar como equipe, compartilhando informações.
Promover o alinhamento, comprometimento e o senso comum.
Converter em ações específicas, a partir da visão estratégica.
Ter senso de urgência.
Ligar os três processos.
Insistir no realismo Ter pensamento crítico.
Estabelecer metas realistas.
Observar o ambiente sem se limitar a relatórios.
Detectar novas realidades.
Fazer perguntas incômodas e difíceis. As perguntas "certas".
Não atribuir os problemas a "outros" (mercado/cliente/pares/equipes).
Ser desapegado de velhas crenças.
Clareza para metas e prioridades
Saber estabelecer prioridades.
Simplificar ações e pensamentos.
Traduzir a estratégia.
Concluir o que foi planejado Executar e acompanhar. Ter marcos específicos para mensuração.
Definir responsabilidade na equipe com clareza de papeis.
Informar à equipe a evolução das estratégias e resultados.
Ter coragem para lidar com questões críticas.
Delegar atividades com acompanhamento.
Recompensar quem faz Buscar e identificar o comprometimento das pessoas.
Acompanhar os marcos críticos para o atingimento de metas.
Recompensar com base em métricas. Atrelar incentivos a resultados.
Cultura da execução voltada para resultados.
Praticar a responsabilização com acompanhamento e incentivos.
Ampliar as habilidades das pessoas
Conduzir o diálogo consistente, franco e aberto. Críticas construtivas.
Orientar e treinar.
Avaliar as pessoas de modo exato e transparente. Feedbacks.
Estimular nas pessoas a capacidade de adaptação.
Utilizar ferramentas para avaliação.
Conhecer a si próprio (líder) Refrear o ego. Ter consciência que não sabe tudo.
Ser capaz de ouvir encorajando o debate.
Perceber seus "pontos-cegos", suas fraquezas e limitações.
Ter firmeza emocional.
Ter disciplina, confiança, velocidade, flexibilidade e determinação.
Ter coragem para enfrentar situações difíceis.
Fonte: Adaptado de Execução - Bossidy e Charan (2005)
45
Concluindo o que foi destacado da obra de Bossidy e Charan (2005), os
pilares da execução são sustentados pelo comportamento do líder que também deve
atentar para: evitar termos “vagos”, não se ater apenas a uma análise competitiva do
setor, agir considerando os interesses da organização em sua totalidade, conhecer
em profundidade os riscos do negócio, manter-se em constante aprendizado, fugir
da burocracia, buscar a eficácia em si e na equipe em sua totalidade, desviar-se dos
processos de planejamento como “rituais vazios” e principalmente superar a inércia
organizacional.
Em suma, conforme Bossidy e Charan (2005), execução não é somente tática
e se mostra uma atividade complexa repleta de fatores a observar; apresentando-se
como a principal tarefa do líder dentro de uma organização de modo indelegável.
Hrebiniak (2008) afirma que sua pesquisa complementa o trabalho de Bossidy
e Charan (2005) e afirma que a questão da implementação do plano ainda se mostra
confusa para muitos gerentes, que parecem focar apenas na formulação da
estratégia e se esquecem da implementação, o que acaba afetando diretamente o
bom desempenho das organizações (HREBINIAK, 2006).
O autor discorre em sua pesquisa que é preciso compreender que a
elaboração e a implementação da estratégia são interdependentes e que a
execução é essencial para o sucesso do plano estratégico, pois sem ela de nada
valerá todo o esforço da elaboração. Segundo Hrebiniak (2006), entender como a
criação da estratégia afeta sua execução é um dos principais obstáculos da
implementação do plano, porquanto ao passo que a estratégia define a “arena” na
qual o jogo da execução será realizado (HREBINIAK, 2006, p.6), uma estratégia
fraca resultará em uma execução fraca. O autor afirma: “Os planos ainda fracassam
ou se degeneram em seu início por causa de uma execução deficiente”
(HREBINIAK, 2008, p.24).
Para se aprofundar no tema em questão, (HREBINIAK, 2006 e 2008), realizou
uma pesquisa abordando doze itens específicos sobre os obstáculos à execução.
Esses itens são o resultado de pesquisas anteriores realizadas pelo autor ao longo
de vários anos junto a gerentes responsáveis por estratégia em suas respectivas
organizações e foram eleitos como os mais representativos.
Como dito, foram enviados 1000 questionários que resultaram em 443
respostas sobre essas doze questões indicadas como obstáculos à estratégia.
Importante esclarecer que essas respostas foram construídas com base em duas
46
pesquisas, sendo, na primeira, obtidas 200 respostas e as demais, 243, na segunda
pesquisa. No Quadro 5 é apresentado um resumo das pesquisas de Hrebiniak
(2006).
Quadro 5 - Obstáculos para a execução da estratégia
12 Obstáculos Selecionados Os 8 Principais Obstáculos Indicados
Os 5 Principais Obstáculos
Pesquisa 1 Pesquisa 2
Incapacidade de gerenciar a mudança efetivamente ou superar a resistência interna à mudança
✔ 1 1
Tentar executar uma estratégia que entre em conflito com a estrutura existente de poder
✔ 5 2
Compartilhamento deficiente ou inadequado de informações entre as pessoas ou unidades de negócios responsáveis pela execução da estratégia
✔ 4 2
Comunicação confusa de responsabilidade e/ou obrigação para decisões ou ações de execução
✔ 5 4
Estratégia vaga ou deficiente ✔ 2 5
Falta de sentimentos de “pertença” de uma estratégia ou de planos de execução entre os principais funcionários
✔
Não ter orientações ou um modelo para orientar os esforços de execução da estratégia
✔ 2
Falta de entendimento da função da estrutura e do projeto organizacional no processo de execução
✔
Incapacidade de gerar “convicção” ou acordos sobre as etapas ou ações de execução
Falta de incentivos ou incentivos inadequados para dar suporte aos objetivos de execução
Recursos financeiros insuficientes para executar a estratégia
Falta de suporte para a execução da estratégia por parte da alta administração
Fontes: Adaptado de Hrebiniak, (2006) e (2008, p.36).
47
As conclusões de Hrebiniak (2006 e 2008) indicam pontos de grande atenção
no objetivo de que sejam alcançados os propósitos estratégicos. O autor afirma:
Sem uma abordagem cuidadosa e planejada para a execução, as metas estratégicas não podem ser obtidas [...] [a meta] representa um desafio formidável para a gerência. [...] “Mesmo com o desenvolvimento mais cuidadoso de um plano de execução no nível corporativo, não e possível garantir o sucesso da execução (HREBINIAK , 2008 p.23).
Esses desafios apontados por Hrebiniak, (2006 e 2008), elencados no
Quadro 5, permeiam vários aspectos da gestão. São apontados problemas nas
questões estruturais, culturais, de comunicação, comportamentos, de modelos e
diretrizes. Alguns desses fatores indicados por Hrebiniak, (2006 e 2008) como
obstáculos à execução estratégica, convergem com os pontos de atenção
destacados nas demais pesquisas que foram relacionados no Quadro 2 e também
com alguns apontamentos de Bossidy e Charan (2005).
Destaca-se nas conclusões de Hrebiniak, (2008) que o sucesso da execução
aumenta as possibilidades de ocorrência em uma relação direta com a capacidade
gerencial de lidar ao longo de todo o processo de execução com as mudanças a ele
relacionadas, identificando as complexidades inerentes às organizações sem
dispensar o necessário compartilhamento de informações. O autor também sublinha
a capacidade gerencial em encontrar o caminho no “[...] labirinto dos obstáculos e
questões problemáticas identificadas” (HREBINIAK, 2008, p.44).
O autor classifica como “atordoante” (HREBINIAK, 2008, p.45), a quantidade
e a complexidade dos problemas estratégicos e operacionais que devem ser
tratados, a todo o momento, e que leva a uma necessidade imperativa de saber o
que priorizar. Não se mostra viável agir em todas as frentes ao mesmo tempo.
Inserida também na capacidade gerencial está a necessidade de saber
comunicar. As responsabilidades precisam ser claras, sob o risco da execução do
planejamento estratégico não ir a lugar algum. As atividades de execução
dificilmente serão bem-sucedidas se as responsabilidades de cada um estiverem
confusas. “A execução exige uma cultura de realização, disciplina e pertença”
(HREBINIAK, 2008, p.43). Pode-se destacar também a necessidade de um
sentimento de urgência.
Hrebiniak (2008) conclui que não há possibilidade de sucesso estratégico
sem a perspectiva na execução, mas que um dos grandes problemas é que os
48
gestores sabem mais sobre como formular, deixando a execução em segundo plano.
Acrescenta ainda que executar a estratégia é difícil, mas exige atenção dos gestores
em todos os níveis organizacionais.
A literatura e os estudos aqui apresentados sobre as realidades
organizacionais apontam para a complexidade do processo de execução
estratégica, a dificuldade das escolhas – os trade-offs – e os pontos cegos
existentes e que ainda precisam ser preenchidos por novas pesquisas. Neste
sentido, abordam-se, a seguir, tópicos que podem auxiliar na construção de
hipóteses a serem verificadas sobre o tema.
2.3 Complexidade Organizacional
O que é complexidade? Segundo Morin (2007, p.5) “é complexo o que não
pode se resumir numa palavra-chave, o que não pode ser reduzido a uma lei nem a
uma ideia simples”. Essa definição traduz de modo direto a dificuldade do
pensamento humano que naturalmente busca a simplificação. A questão é que nem
tudo pode ser simplificado, sob pena de “mutilar” ou produzir uma cegueira ainda
maior na busca do esclarecimento (MORIN, 2007). O autor destaca: “[...] a
complexidade se apresenta com os traços inquietantes do emaranhado, do
inextricável, da desordem, da ambiguidade, da incerteza [...]” (MORIN, 2007, p.13).
Ainda segundo o autor, nem sob uma hipótese teórica podemos nos achar
capazes de uma “onisciência”. Morin (2007) coloca essa afirmação como “axioma”
da complexidade, no qual há um reconhecimento da “incompletude”, da incerteza.
As afirmações de Edgar Morin relacionam-se, em grande extensão, com os
estudos de Ilya Prigogine sobre estruturas dissipativas, sistemas auto-organizadores
e as suas respectivas capacidades de manterem seus processos de vida em
condições de não equilíbrio. As estruturas dissipativas abordadas por Prigogine
quebram o paradigma da visão clássica da ciência que defendia que a dissipação de
energia era desperdício. Prigogine traz uma nova regra mostrando que essa mesma
dissipação de energia na realidade é uma “desordem” que se torna fonte de uma
nova ordem (BAUER, 1999).
Os conceitos abordados por Edgar Morin e Ilya Prigogine mostram aderência
aos desafios organizacionais, entre eles, a complexidade. Na realidade
49
organizacional, pensar e repensar as maneiras tradicionais de elaborar estratégias
competitivas, torna-se uma condição básica. As questões culturais e do
comportamento humano devem ser consideradas como fatores preponderantes no
impacto das decisões e resultados, pois ao aplicar estratégias que tiveram sucesso
anteriormente em situações diferentes e sem se dar conta que o mercado que
operam hoje requer estratégias diversas, pode levar a resultados indesejados.
Visão sistêmica, globalização, multiplicidade de variáveis e critérios, falta de
informações, diversificação de objetivos, entre outros termos, levam os gestores de
maneira obrigatória a rever práticas gerenciais não sendo possível elaborar planos
baseados em um único ponto. Mesmo com a realização de escolhas com base em
cenários amplos e complexos que buscam diminuir a vulnerabilidade, a incerteza é
fato.
Tem-se em Mintzberg (2006) afirmações que auxiliam na compreensão dessa
realidade: “[...] não se pode decidir com certeza o que deve ser feito em um sistema
tão complicado como o de uma organização contemporânea [...]” (MINTZBERG,
2006, p.14) e também:
[...] as diferenças entre empresas são tão numerosas quanto as diferenças entre as pessoas. As combinações de oportunidades para as quais podemos aplicar competências diferenciadas, recursos e valores são igualmente numerosos (MINTZBERG, 2006, p.84).
Soma-se a essa complexidade ratificada por Mintzberg (2006), outro ponto
que é a necessidade de continuidade organizacional que impossibilita qualquer
suspensão de ações por mais que isso possa ser a vontade dos gestores em
determinadas situações. Mintzberg (2004, p.157) nos coloca que as organizações
precisam “funcionar” durante os períodos de elaboração da estratégia, enquanto o
“mundo está mudando de maneiras que ainda não foram entendidas.” Outra
perspectiva levantada pelo autor ao criticar a constante justificativa de que o tempo
que vivemos é turbulento (MINTZBERG, 2004, p.173) é a seguinte: “[...] os
ambientes estão sempre mudando em algumas dimensões e sempre permanecem
estáveis em outras: raramente eles mudam de uma vez, muito menos de forma
contínua [...]”.
Esse conceito guarda relação com a realidade das empresas que
constantemente desorganizam-se e se reorganizam em um processo entrópico
podendo trazer evolução e aprendizado (BAUER, 1999).
50
Segundo Dutra e Erdmann (2007), as organizações e seus sistemas são
“sistemas complexos adaptativos” onde é inerente a capacidade de adaptação
reagindo às “alterações ambientais.” A linearidade estável, a total ordem sem
qualquer desordem, é uma utopia. Por outro lado, ser gestor somente na “ordem”,
limita a ação e a criatividade. E onde somente há desordem tem-se o caos
(BAUER,1999).
A questão a ser analisada é até que ponto o que as organizações
diagnosticam como complexidade e turbulência, realmente o são. Ou se trata de
mudanças naturais, até certo ponto previsíveis que apenas não foram possíveis de
manobrar por estarem além do escopo tradicional?
Tem-se na literatura atual algumas relações entre a complexidade
organizacional e a teoria do caos. Reportando aos estudos de Ilya Prigogine sobre
estruturas dissipativas, sistemas auto-organizadores e as suas respectivas
capacidades de manterem seus processos de vida em condições de não equilíbrio,
insere-se esse “caos” para os estudos organizacionais.
Pode-se relacionar o funcionamento dessas estruturas dissipativas nas quais
flutuações tornam o sistema instável chegando a um ponto crítico, quando há uma
ruptura nos sistemas, que depois se reorganizam e estabilizam; com o
comportamento das organizações frente às pressões do ambiente e das pessoas
(BAUER,1999). Vale destacar ainda a observação trazida por Bauer (1999), com
base nos estudos de Prigogine, de que essa nova reorganização mostra-se ainda
mais complexa do que a anterior.
Mintzberg et al. (2010, p.215) definem uma visão que vale destacar:
[...] desordem e caos são propriedades intrínsecas, e não estranhas, às organizações. As constantes perturbações que os gerentes combatem contam importantes oportunidades criativas... que transcende as maneiras estabelecidas de pensamento estratégico [...] as organizações devem ser vistas como sistemas dinâmicos em estado permanente de desequilíbrio.
Bauer (1999) e Mintzberg et al. (2010) trazem as relações para os estudos
organizacionais que vieram por meio dos estudos da física, mais especificamente da
Teoria do Caos. Esses estudos trouxeram-nos a analogia de que a noção de
estratégia (tida antes como ações pré-determinadas que têm sucesso em ambientes
ordenados) altera-se para a criação de ações onde há ordem, desordem e uma nova
organização. Ainda segundo Bauer (1999), se houver apenas ordem restringem-se
51
as possibilidades de ação e se o que tivermos for apenas desordem, a ação não
passará de “acaso”.
Essa analogia vai além quando o autor afirma que a organização necessita de
“alguma desordem” para poder evoluir, aprender e, com isso, rumar para soluções
inovadoras em uma nova ordem.
Inclui-se nos grandes desafios para um gestor não somente a incerteza, a
imprevisibilidade, mas também o não domínio da “ferramenta” chamada tempo. Por
mais que alguns gestores executem suas atividades dentro de um “caos calculado”,
segundo Mintzberg (2004, p.200) o tempo para um planejamento reflexivo torna-se
exíguo. O tempo dos planejadores é limitado, como o é para qualquer um, assim
como a capacidade cognitiva para avaliar todas as possibilidades dentro do
dinamismo de múltiplos cenários possíveis.
Outro ponto a considerar é a capacidade dos gestores de se manterem
abertos às mudanças quando assim o é exigido pelo ambiente. Essa exigência se
torna cada vez mais inevitável com a evolução dos tempos, em que a velocidade de
mudança é cada vez maior. Conforme Mintzberg (2004), a resistência pode advir de
uma incompreensão das ocorrências ao seu redor ou até mesmo pelo apego às
suas estratégias, tornando-se um desafio romper barreiras e modos tradicionais que
já trouxeram bons resultados. Mintzberg (2004, p.233) afirma:
[...] a gerência precisa saber quando resistir a mudanças em nome da eficiência interna e quando promovê-las em nome da adaptação externa [...] precisa sentir quando explorar uma safra estabelecida de estratégias e quando encorajar novas variedades para deslocá-las. Os excessos de ambos – falhar em focalizar (correr às cegas) ou falhar em mudar (força burocrática) – são o que mais prejudica as organizações.
O diagnóstico trazido por Mintzberg (2004) é corroborado por Bernardi (2008)
ao enfatizar que não é mais possível ser gestor em uma linearidade, com uma
racionalidade determinista em que se busca segurança e previsibilidade, já que as
pressões virão de diversas fontes, inclusive de lugares não previstos. Dutra e
Erdmann (2007), já apresentavam essa linha de pensamento ao afirmar que
organizações “mecanicistas” presas a velhos paradigmas, não são capazes de
acompanhar as mudanças no ambiente.
Outros autores Wittmann, Lübeck, e De Mesquita Nelsis, (2013) acrescem
essas afirmações quando apontam como é conflitante a tradição de estratégias
52
baseadas em dinâmicas passadas e a imprevisibilidade do ambiente organizacional.
Essa imprevisibilidade, ainda segundo os mesmos autores, impõe a necessidade de
adaptação aos novos paradigmas para se repensar estratégias e alcance de
objetivos de competitividade. Não se é mais possível basear-se em pressupostos
lineares do passado.
É indispensável fugir de qualquer paralisia nos processos decisórios por conta
da imprevisibilidade e complexidade do mercado. Nesse cenário, a atenção ao
ambiente ganha mais reforço, pois os gestores precisam levantar questionamentos
para perceber sinais internos e externos para identificar se as suas vantagens
competitivas ainda existem ou se estão definhando e ainda, dentro de toda a
complexidade se faz necessária a orientação estratégica para a superação de
variáveis e imprevistos evitando um esgotamento dos modelos organizacionais.
Alinhada com este pensamento, encontra-se em Ritson, Johansen e Osborne
(2012) a constatação de que esse ambiente confuso, complexo e multifacetado
produz uma necessidade de rearranjar continuamente. Dutra e Erdmann (2007)
demonstram a interligação dos problemas, afirmando que não há mais possibilidade
de soluções isoladas. A eficácia vem de “soluções sistêmicas” segundo os autores.
Conforme Bauer (1999), a complexidade se traduz como a impossibilidade de
se chegar a qualquer conhecimento completo, no qual não há certezas, mas apenas
o reconhecimento da incerteza. Exemplo disso é o desafio em como lidar com
stakeholders de maneira satisfatória e simultânea. Governos, concorrentes,
empregados, sindicatos, comunidade, clientes, mercado financeiro, todos trazem
contribuições para a complexidade organizacional. Carrega cada um seus interesses
e também as suas próprias complexidades e imprevisibilidades.
É um comportamento esperado que as empresas busquem se manter
estáveis mitigando as instabilidades provocadas por esses stakeholders. Ocorre que
quanto mais determinista e mecanicista uma organização for, maiores serão suas
dificuldades para se adaptar às mudanças (BAUER, 1999).
Guarda-se aqui a relação inclusive com as divergências entre o deliberado no
planejamento estratégico, e o que de fato é implementado e colhido como resultado.
Em situações nas quais esse cenário se identifica, pode-se encontrar como
justificativas o “caos” e a complexidade ambiental.
Segundo Bauer (1999), as empresas planejam e fazem escolhas, mas, assim
como no caos, não têm como controlar todos os desdobramentos decorrentes ao
53
longo do tempo, já que as relações internas e externas às empresas podem produzir
uma infinita gama de variáveis não previstas. O autor enfatiza que o comportamento
organizacional não guarda uma relação direta entre estímulos e reação enquanto
intensidade, e que a previsibilidade se limita ao curto prazo.
Estabilidade e instabilidade fazem-se necessárias em uma convivência. A
primeira para que se tenha um ambiente que permita alguma ordem e base
confiável. A segunda para que permita desafios, criatividade, inovação e novas
soluções. A instabilidade pode trazer além do aprendizado, risco e oportunidade
(BAUER, 1999).
Aproveitar essas oportunidades e vivenciar o risco no equilíbrio tênue entre
aprender, mas não sucumbir; mostra-se como o desafio organizacional que
contradiz qualquer causalidade linear e que possa ser encontrada em planejamentos
estratégicos. A complexidade é fato, mas para mitigar a distância entre o que se
planeja e o que se executa, ela pode mudar de obstáculo para ferramenta.
Conforme Wittmann et al. (2013, p.9): “A estratégia, portanto, carrega consigo
a consciência da incerteza que irá enfrentar, ensejando uma aposta que requer
consciência plena da sua vulnerabilidade para que planos de ações não se
assentem em falsas certezas”.
Morin (2007, p.13) faz uma analogia: “[...] a complexidade é um tecido
(complexus: o que é tecido junto) de constituintes heterogêneas inseparavelmente
associadas: ela coloca o paradoxo do uno e do múltiplo”. Assim, o conhecimento
que o tecelão (o gestor) tem sobre cada fio (stakeholders) é insuficiente para se
conhecer a nova realidade que se busca: o tecido.
2.4 Pensar estrategicamente – trade offs
Não são as ferramentas e modelos estratégicos utilizados na formulação e
execução que irão construir “A Estratégia” da organização, pois estratégia
organizacional ou ainda, gestão estratégica, mostra-se como algo que vai além, que
precisa existir para escolher e conduzir pelos caminhos para se chegar ao destino
desejado. Segundo Bossidy e Charan (25), o sucesso dessas escolhas não vai
existir se não houver uma internalização na organização e, mais ainda, nas pessoas
que a compõem.
54
Ao realizar o planejamento estratégico, escolhas são realizadas (trade-offs) e
são elas que vão determinar o curso da organização. A despeito de ser o tema
central dos dirigentes das organizações, pensar ou refletir estrategicamente mostra-
se uma tarefa que exige competências, às vezes, de difícil execução.
Estratégias deliberadas ou emergentes? Ou ambas? Genéricas, de custo ou
nicho? Ambiente externo ou interno? São inúmeras escolhas simultâneas,
complexas e normalmente urgentes. Porter (1996a) já apontava a dificuldade em
determinadas decisões sob o risco de não obter sucesso em alcançar ou sustentar a
estratégia.
Porter (1996 a) também realça o risco dessas escolhas realizadas com base
no pensamento do gestor, principalmente quando realizadas sobre impressões ou
conjecturas sem uma análise detalhada do ambiente que se torna uma premissa
para a definição das escolhas estratégicas.
A atenção aos “pontos cegos” abordados por Porter (1996a), liga-se ao que
mais adiante foi abordado como um novo modelo de pensamento estratégico em “ A
Estratégia do Oceano Azul”, quando, por meio de uma percepção mais aguçada e
aberta da concorrência, dá-se maior atenção a tais pontos e são realizadas escolhas
inovadoras que podem superar a concorrência.
Ao realizar esses trade-offs, o gestor busca se antecipar para mitigar
incertezas, que pela ausência de um quadro completo de informações, pode levar a
escolhas por tentativa e erro ou ainda por escolhas diversas e antagônicas. O
resultado pode ser positivo pela diversificação ou desastroso pelos múltiplos focos
(PORTER, 1996b).
2.5 Revisão estratégica – ferramentas na gestão
Desde que foram iniciados os estudos e aplicações envolvendo gestão
estratégica e seus desdobramentos, uma variedade de ferramentas foram
desenvolvidas com o objetivo de subsidiar e até mesmo tentar solucionar as
questões estratégias. Algumas são longevas, com décadas de existência, e ainda
muita aplicabilidade como a Matriz SWOT, de Ansoff, Matriz BCG, e outras mais
recentes que trazem novos enfoques como o BSC (Balanced Scorecard), Canvas,
55
Six Sigma7 entre outras. Sejam mais simples ou complexas, recentes ou não esses
instrumentos convergem em seus princípios básicos de auxiliar na identificação e
desenvolvimento dos caminhos estratégicos. Importante frisar que essas
ferramentas apenas auxiliam, mas não será somente com a utilização dessas, que
os desafios estratégicos e organizacionais serão resolvidos.
O Boston Consulting Group Institute publicou uma pesquisa caracterizando 81
(oitenta e uma) ferramentas ligadas à gestão estratégica de 1958 a 2013 com as
mais diversas aplicabilidades. Essa publicação reforça a importância dessas
ferramentas como auxílio aos gestores em seus desafios organizacionais.
A despeito de não fazer parte da pesquisa elaborada pelo BCG e de não ter
sido uma ferramenta desenvolvida com propósitos estratégicos, aqui se destaca a
ferramenta desenvolvida por Walter Andrew Shewhart, em 1891, com o nome de
Roda de Shewhart, mas amplamente divulgada e adaptada por Edwards Deming,
por se tratar não de uma ferramenta específica de alguma etapa planejamento-
execução, mas de uma que envolve o processo como um todo, o Plan , Do, Check,
Act (PDCA).
Esse modelo aplicado em situações diversas, incluindo gestão de projetos,
mostra-se útil na gestão estratégica por direcionar para um contínuo
acompanhamento e correção dos desvios ocorridos ao longo da execução de um
plano. Pode ser aplicado tanto no nível corporativo quanto nos funcionais.
Nesse sentido, encontra-se a aplicabilidade da ferramenta também no modelo
BSC (Balanced Scorecard), proposto por Kaplan e Norton (2006) conforme Figura 2.
7 Six Sigma = Seis Sigma. (Tradução nossa.)
56
Figura 2 - Revisão Contínua – Balanced Scorecard
Com isso, fica mais claro que o que foi pensado em 1891 por Shewhart,
evoluiu e tem total utilidade nos modelos atuais de gestão estratégica, podendo até
ser considerado como um dos pilares-mestre para a eficácia entre planejamento e
execução.
Nessa linha de pensamento tem-se em Mintzberg (2006, p.84) um alerta
quanto à validade de um processo de formulação estratégica que prescinde de
avaliação para os devidos ajustes dentro da complexidade e mutação do ambiente
organizacional: “a avaliação da estratégia constitui um passo essencial no processo
de orientação de uma empresa.” Ao formular um planejamento estratégico, parte-se
da premissa que se busca um alinhamento com missão e visão organizacional e de
que o mesmo está alinhado aos objetivos que daí derivam. Abordar a necessidade
57
de avaliação e ajustes necessários remete-nos à utilização do PDCA (Plan, Do,
Check, Act), enquanto ferramenta de apoio.
Importante frisar que a verificação para a realização dos ajustes necessários,
deve ser maior do que simplesmente verificar se os indicadores econômico-
financeiros estão sendo alcançados, já que os fatores críticos de sucesso que
determinam a qualidade dos resultados, nem sempre são mensuráveis
(MINTZBERG, 2006). Um dos obstáculos a ser superado é o de que para se
executar, o tempo demandado é superior ao de se planejar, dificultando o controle e
aumentando a possibilidade de desvios de atenção (HREBINIAK, 2008).
No momento da avaliação perguntas devem ser retomadas para responder se
o resultado obtido até aquele momento confirma ou rebate as suposições iniciais
que embasaram a estratégia (MINTZBERG, 2006), afinal, gestão estratégica
organizacional se compreende como um processo contínuo, sem fim, enquanto a
organização existir.
Mankins e Steele (2005) afirmam que “menos de 15% das empresas
costumam monitorar o desempenho pretendido em relação ao desempenho
verificado”. Para os autores, essa falta de introspecção faz com que as empresas
ignorem mais facilmente os planos mal sucedidos. Ignorar os erros facilita ainda
mais o comportamento equivocado em relação à próxima estratégia a se seguir.
Nas pesquisas de Hrebiniak (2008) surge esse mesmo diagnóstico quando os
gerentes pesquisados afirmam sobre a importância do controle e das revisões da
estratégia para proporcionar a adaptação organizacional.
Raffoni (2003) também diagnosticou a necessidade de frequente
acompanhamento das condições e recursos necessários para a execução
estratégica e os consequentes ajustes e correções para a sustentabilidade dos
propósitos estratégicos. A autora atribui tamanha importância a esse
acompanhamento que o denomina como um dos “Três Fatores-Chave para uma
Execução Efetiva”. A questão aí suscitada está na qualidade e profundidade da
avaliação, além das suas consequências que podem ir muito mais longe do que
apenas ações corretivas.
Mintzberg (2006) também afirma que o processo de reavaliação não ocorre
com frequência, e isso pode colocar em risco todo o posicionamento estratégico. As
organizações precisam ter a capacidade de mudança sempre que for preciso,
58
porém, o grande desafio está em diagnosticar este momento a tempo. Perguntas
são necessárias a todo o momento. Conforme Makridakis (1990, p.182):
[...] a estratégia pode não mudar ao primeiro sinal de dificuldade. Será necessária uma boa porção de persistência para superar dificuldades e problemas. Por outro lado se estiverem ocorrendo mudanças ambientais substanciais, se as reações dos concorrentes tiverem sido mal avaliadas, ou se o futuro estiver se revelando contra as expectativas, a estratégia deverá ser modificada para levar essas mudanças em conta [...] a estratégia deve se adaptar: é melhor uma viela secundária que leva a algum lugar do que acabar em um beco sem saída.
A questão que se mostra é a de tomar decisões efetivas perante um
diagnóstico. O desafio consiste, além dessa capacidade de decidir e mudar, na
capacidade de diagnosticar, já que nem tudo é mensurável, tampouco óbvio. O
controle é ilusório (MINTZBERG, 2004). O mesmo autor afirmou mais adiante em
2006:
[…] é possível, embora muito difícil para uma empresa conhecer suas próprias forças e limitações, assim como é manter uma vigilância viável de seu ambiente mutante [...].É essencial, embora difícil, que uma pessoa madura atinja uma auto consciência razoável, de forma que a organização possa identificar aproximadamente sua força central e sua vulnerabilidade crítica (MINTZBERG, 2006, p.82).
Os pontos críticos apontados por Mintzberg (2006) são também encontrados
nos estudos de Hrebiniak (2008) que em suas pesquisas dedicou atenção às
questões de execução do planejamento estratégico, e afirma a importância de se ter
um modelo capaz de identificar as variáveis críticas que definem aquilo que gestores
devem priorizar ao colocarem em ação um plano estratégico. A revisão periódica,
proposta em modelos como o do PDCA, auxilia na identificação dessas prioridades,
principalmente sob a ótica da identificação do que não está alinhado com os
propósitos planejados e necessitam de ações corretivas.
Cocks (2010) corrobora com essas afirmações ao alertar sobre a necessidade
organizacional em se adaptar com rapidez e flexibilidade; além de afirmar que o
sucesso organizacional requer revisão constante e inter-relação entre o formular e o
executar estratégia. O autor não cita o PDCA como ferramenta para esse trabalho
de revisão e adaptação, ele utiliza outro modelo denominado Roda Vencedora com
59
elementos diversos do PDCA, mas com o qual é possível fazer uma analogia, já que
ambos propõem uma abordagem integrativa, sem começo e nem fim.
Bossidy e Charan (2005, p.189), alertam sobre a importância da revisão
estratégica, mas destacam para que a mesma não seja apenas uma etapa a ser
cumprida, uma “discussão estéril” com a produção de material que somente faz
volume, mas não agrega nenhuma decisão efetiva sobre os assuntos críticos. Os
autores vão além ao afirmar que a revisão estratégica “é o principal Mecanismo
Operacional Social do processo de estratégia. É o penúltimo campo para testar e
validar a estratégia – a última chance [...]” (BOSSIDY e CHARAN, 2005, p.189).
A despeito da importância da revisão estratégica, dos controles e dos
feedbacks afirmada pelos autores citados nesta seção percebe-se, com frequência,
que eles ou inexistem ou não funcionam. Hrebiniak (2008) detecta que esses
controles não identificam a real profundidade dos fatos que estão por trás de um
desempenho deficiente e consequentemente constroem uma adaptação incompleta.
Essas revisões, desde que estruturadas e praticadas, são essenciais para o
sucesso da execução estratégica, pois permitem o diagnóstico real da distância
entre o desejado e a realidade reforçando os métodos de execução e assegurando
um mecanismo de correção que permite a aprendizagem e a adaptação
organizacionais (HREBINIAK, 2008).
Ainda segundo Hrebiniak (2008, p.200) é primordial “dissecar” os problemas e
compreender as razões que trazem um desempenho indesejado. O autor utiliza o
termo “autópsias” (HREBINIAK, 2008 p.206) para enfatizar a importância de uma
revisão estratégica efetiva que classifica como inestimável e necessária, e não de
um “luxo” (HREBINIAK, 2008, p.215).
Conclui-se, assim, que mensurar é indispensável definindo uma abordagem
para a execução que foque o máximo possível os fatores mensuráveis em uma
relação direta com a ação dos gestores e seu processo de decisão e adaptação.
2.6 Papel do gestor
Abordar o planejamento e a execução estratégica implica identificar e
compreender o papel do líder enquanto stakeholder, determinante para o alcance,
ou não, dos resultados pretendidos na intenção estratégica.
60
Mostra-se com uma das principais competências necessárias para o gestor
traduzir a estratégia por meio de uma linguagem que todos entendam com definição
de prioridades e delimitação de objetivos, envolvendo todas as áreas da
organização; cuidar para que não haja uma degradação do conteúdo ao longo da
cadeia e manter a continuidade dessa comunicação. Esse mesmo gestor deve ainda
possuir características como flexibilidade, capacidade de se antecipar, de estar
atento ao aprimoramento e à visão sistêmica, ser capaz de apoiar suas equipes na
superação de obstáculos, apresentando, assim, maiores chances de sucesso
(BOSSIDY; CHARAN, 2005).
Segundo Hrebiniak (2006), a liderança é um fator que afeta a execução de
uma maneira muito forte, pois é ela quem define a forma como as organizações
respondem a todos os desafios precedentes da execução.
As organizações dentro de suas estratégias escolhem, entre construir em
conjunto com as equipes, todo o processo ou estabelecer definições top-down8. Seja
qual for essa escolha, torna-se inevitável ficarem sob responsabilidade da alta
gerência as decisões estratégicas e organizacionais que afetam a todos.
A escolha entre uma construção em equipe ou top-down, pode impactar no
nível de coalizão, formação da visão e institucionalização das estratégias junto às
equipes. Conforme Hubbard; Taylor e Pocknee (1996), o problema de se realizar a
estruturação estratégica apenas por gestão de topo é que as equipes serão menos
entusiastas na execução de algo no qual não tiveram real participação.
Precisa ocorrer uma congruência de objetivos entre os indivíduos e
organização, de maneira que as pessoas assumam as metas (HREBINIAK, 2006).
Mais do que assumir metas, as equipes precisam comprometer-se e envolver-se
com estas de forma que se responsabilizem com elas, pois no “quebra-cabeças”
organizacional, há os componentes técnicos e os componentes humanos, de
natureza muito mais imprecisa. Dentre os componentes humanos, pode-se enfatizar
a necessidade de compartilhamento de objetivos e visão estratégica.
Buscar o compartilhamento da visão por toda a organização, uma
importantíssima etapa do processo de planejamento, é fundamental também no
momento da execução das estratégias, uma vez que todos estarão envolvidos em
8 Top down = De cima para baixo ou do topo à base. (Tradução nossa.)
61
busca de um objetivo comum (KICH; PEREIRA; EMMENDOERFER; dos
SANTOS, 2008).
Hrebiniak (2008, p.70) reforça essa linha de pensamento ao afirmar: “A
execução não dará certo quando ninguém estiver realmente envolvido no jogo”. Para
Hrebiniak (2006, p.43), a liderança “deve motivar o sentimento de pertença em
relação ao processo de execução e firmar um compromisso com ele”.
Ao abordar o assunto compromisso, obrigatoriamente depara-se com a
necessidade do líder estabelecer e deixar claro se existem e quais serão os
sistemas de incentivos e recompensas, que não são obrigatoriamente financeiros.
Como foi citado anteriormente neste texto, o componente humano é de
natureza muito mais imprecisa e, por isso, demanda uma atenção ainda maior.
Hrebiniak (2008) apura em suas pesquisas que para que uma execução seja efetiva,
os objetivos estratégicos devem ser reforçados e recompensados de modo que os
incentivos apoiem os objetivos e consequentemente os comportamentos e
resultados relacionados à execução desejada. Em suma, se não se obtiver êxito no
objetivo de atingir um real alinhamento, o sucesso estratégico estará ameaçado.
Ao abordar o componente humano, Porter (2009, p.515) descreve outras
dificuldades que os CEO’s enfrentam para atingir os objetivos propostos, por serem
incapazes de controlar parte dos fatores que determinam o sucesso. O autor
destaca sete “surpresas” das quais ressalto a afirmação de que “dar ordens é muito
dispendioso”. O autor explica que atitudes e decisões do CEO podem gerar intrusão,
desconfiança e perda de autonomia da equipe. Ao mesmo tempo em que se busca
entrosamento e alinhamento, procura-se propiciar a autonomia, pois, sem ela, o
CEO vira um “gargalo”.
Outro aspecto importante a abordar no papel do gestor, são os lapsos de
percepção, ou seja, uma percepção tardia dos movimentos internos e externos da
organização. No caso dos movimentos externos, do ambiente, Porter (1996a) trata
sob o estrito foco dos movimentos da concorrência e defende a construção de
mecanismos para que o acompanhamento seja efetivo.
Outra afirmação de Porter (2009, p.515) ressalta que “é difícil saber o que
está realmente acontecendo”. Decisões estratégicas imprescindem de informação
que, em diversas situações, não chegam ou são distorcidas. Ainda pior, o
62
conhecimento de fatos acontece depois de consumado. Makridakis (1990, p.38), por
outro lado, aborda a questão da informação sob outro ângulo:
[...] acreditamos que quanto mais informações tivermos, mais precisas serão as decisões [...] simplesmente parece aumentar nossa confiança de que estamos certos sem melhorar necessariamente a precisão de nossas decisões [...].
A questão a ser avaliada é qual o ponto “ótimo” de informações, já que são
necessárias, mas em quantidade insuficiente não subsidiam as decisões e, em
excesso, propiciam a confusão.
Das “surpresas” relacionadas por Porter (2009, p.525), pode-se destacar
também que “agradar os acionistas não é o objetivo”. O autor, com isso, demonstra
que as iniciativas e estratégias favorecidas pelos acionistas (e pelos analistas) nem
sempre beneficiam, em última instância, a posição competitiva da empresa em longo
prazo. Porter (2009, p.525) afirma que “apenas a lucratividade duradoura é
importante, não as expectativas de crescimento nem o preço das ações”. Acrescenta
também que o papel do CEO é de um “vendedor” da estratégia duradoura com base
em uma vantagem competitiva sólida, desafio para superar os desejos de curto
prazo, não se atendo apenas ao operacional, mas ao contexto organizacional. O
autor afirma: “O papel do líder é de definir e divulgar a estratégia, desenvolvendo e
implementando processos eficazes, selecionando e mentorizando as pessoas chave
para que as escolhas certas sejam feitas [...] (PORTER, 2009, p. 529)”.
Em uma linha de pensamento convergente, Porter (2009) e Hrebiniak (2006)
defendem que é muito mais fácil executar uma estratégia quando ela tem o apoio de
pessoas poderosas, do que quando ela cultiva e provoca a ira dos atores influentes,
pois o poder facilita tanto a formulação quanto a execução da estratégia. Porém,
deve-se ter cuidado com ele, pois o poder pode causar a inércia quando falta
liderança forte no topo. Hrebiniak (2006, p.42) afirma que “os programas de
execução que entram em contradição com a estrutura de poder, ou com a influência
de uma organização, estão condenados ao fracasso”, e acrescenta: “Se aqueles que
estão no poder resistirem ou não apoiarem um plano de execução, o sucesso do
plano ficará claramente prejudicado” (HREBINIAK, 2008, p.76).
Em outra abordagem, MINTZBERG et al. (2010) constatam que uma das
principais atitudes que podem levar a uma formulação e execução estratégica ruim,
é o fato de líderes ficarem estáticos em suas salas separando pensamento e ação,
63
sem conhecerem a realidade de suas unidades produtivas e de seus clientes que
são verdadeiras fontes de informação. Pior ainda é a falta de autocrítica quando se
entende que o sucesso é consequência do seu esforço, mas o fracasso é atribuído a
fatores externos (MINTZBERG, 2004).
Seguindo essa linha de pensamento, Hamel e Prahalad (1990) e Mintzberg
(2006) enfatizam a necessidade de criar um senso de urgência, desenvolver um foco
competitivo em todos os níveis por meio da inteligência competitiva; fornecer às
equipes as ferramentas necessárias, respeitar o tempo que a organização necessita
para digerir um desafio antes de lançar um novo e estabelecer os marcos de
verificação. Mintzberg (2006, p.93), faz a seguinte afirmação: “Desenvolver a fé na
capacidade da organização de atingir suas metas, motivá-la a fazer isso, focar sua
atenção o suficiente para internalizar novas aptidões – esse é o real desafio par a
alta gerência”.
Atribui-se também ao gestor a capacidade dar às equipes voz ativa para
contribuir com mais do que se espera delas, em suas descrições de atividades, isso
se apresenta como importante fator de influência no sucesso da execução (COCKS,
2010).
Bossidy e Charan (2005) afirmam que o sucesso estratégico é consequência
da execução eficaz em todos os níveis dentro das organizações e que o papel do
líder é exercer a ligação entre o que se almeja e o que se atinge enquanto resultado.
Essa ligação, segundo os autores, traduz-se como execução e é a atividade
primordial do líder. Ocorre que ao abordar o papel do líder e de sua atuação perante
as equipes, tratamos de pessoas com modelos mentais e comportamentos
heterogêneos. Esses diferentes comportamentos e maneiras de pensar podem ter
uma influência direta nas questões de execução estratégica.
Nessa mesma perspectiva, os estudos de Håkonsson, Burton, Obel, e
Lauridsen (2012) identificaram por meio de suas pesquisas, com 407 empresas de
diferentes portes, que o estilo de liderança que abrange a capacidade de
processamento de informação, o nível de aversão ao risco, a atenção fornecida a
determinados assuntos e a disposição em delegar ou não atividades têm influência
direta na execução das estratégias e no consequente resultado obtido. O estudo
indica que esse perfil do líder determinará o seu apoio às pessoas e a
disponibilização dos recursos necessários.
64
Håkonsson et al. (2012) demonstram em seus resultados a relação de
alinhamento necessária para um melhor desempenho entre o perfil do líder e as
escolhas estratégicas. Os autores, no entanto, deixam claro que essa relação e suas
consequências não são simétricas e que o gargalo que a atuação do executivo pode
causar em caso de desalinhamento é difícil de contornar, apresentando graves
consequências de desempenho.
Miller, Hickson, e Wilson (2008) reforçam as colocações aqui apresentadas ao
afirmar que um número significativo de iniciativas estratégicas falha, em boa parte,
como resultado de fatores sob controle do gestor executivo. Lembrando ainda que,
conforme Drucker (2014), resultados são consequência de liderança e não de
popularidade e que o líder é aquele que exerce influência sobre outros,
independente de sua posição hierárquica já que não será esta que fará do executivo
um líder.
2.6.1 Influência do Conselho de Administração
Com base no que foi elucidado no tópico anterior, a presente pesquisa se
encaminha para enfatizar o papel do gestor como um dos pilares fundamentais para
a execução estratégica eficaz.
Ao pensarmos na figura do gestor, normalmente nos vêm à mente os cargos
gerenciais, presidentes, diretores e CEO’s das organizações. Porém, existe outra
forma de liderança altamente influente nas diretrizes organizacionais: os Conselhos
de Administração.
Pode-se pensar a princípio na inexistência dessa influência pelo fato dos
conselheiros não estarem diretamente ligados às operações, ou por terem uma
atribuição maior de zelar pelos interesses dos acionistas, ou ainda por não
possuírem total autoridade sobre a gestão. Porém, o que alguns estudos
demonstram é justamente um viés contrário a esses pressupostos. A despeito de
não ser uma unanimidade o consenso da importância dos Conselhos de
Administração para a execução estratégica (BAPTISTA, 2013), há a indicação de
que a interferência do conselho, aprovando e rejeitando propostas estratégicas,
contribui para a monitoração eficaz da execução, identificando seus desvios e
promovendo alinhamento.
65
Baptista (2013, p.28) traz em suas pesquisas a ideia de que aumenta a
certeza de o monitoramento da execução estratégica também ser um atributo do
Conselho de Administração, já que “[...] promover a implementação eficaz das
estratégias corporativas é uma questão central para as empresas porque, dentre
outras razões, as falhas de implementação estratégica destroem valor”.
O autor acrescenta que conselheiros eficazes operam de modo mais
abrangente e mais orientado para os conteúdos estratégicos e sucesso em longo
prazo, com uma postura de liderança corporativa auxiliando a criar valor por meio da
definição de objetivos estratégicos, praticando revisões de desempenho em uma
responsabilidade coletiva.
Com uma pesquisa embasada em 263 observações válidas em entrevistas
com membros de Conselhos de Administração, Baptista (2013) conclui sobre a
influência de tais conselhos na gestão estratégica, entre outras conclusões, que uma
parcela significativa da amostra é favorável à monitoração da execução estratégica
pelo Conselho de Administração, a despeito de também afirmar que nem todos
pensam dessa maneira, assim como não é uniforme um acompanhamento
sistemático dos pilares estratégicos por esses mesmos conselheiros. Baptista (2013)
também traz, por meio dos dados coletados, a ideia de que não há disponibilidade
de tempo e que nem sempre o debate sobre as questões estratégicas recebe o
devido aprofundamento.
Além dos fatores indicados ao longo desta seção, aqui é relacionado o
resumo das conclusões do autor sobre a influência dos Conselhos de Administração
para a execução estratégica (BAPTISTA, 2013, p.134-140):
1. A influência é dada de múltiplas formas: é direta, positiva e
significante sobre o acesso a informações, a dinâmica das
atividades e a atenção à monitoração da implementação.
2. Conselheiros que dispõem de melhores condições de acesso
às informações relevantes terão melhores conhecimentos dos
aspectos específicos das operações da empresa. Ao ter
acesso a múltiplas fontes de dados sobre a empresa, os
conselheiros poderão formar uma visão mais embasada das
barreiras à execução das estratégias.
66
3. Conselheiros que disponham de um maior conhecimento
organizacional estarão mais bem preparados para intervir nas
questões estratégicas de maior complexidade.
4. A eficácia dos conselheiros é influenciada por fatores
comportamentais, contextuais e normativos.
Em suma, demonstra-se aqui mais um ponto importante para observar ao se
analisar os problemas no alcance do sucesso estratégico. Elencam-se aqui
referências sobre a importância do monitoramento, da revisão, do conhecimento,
das informações e do papel ativo da liderança.
Conforme Bossidy e Charan (2005) é primordial o questionamento advindo do
Conselho de Administração sobre o progresso da execução estratégica, assim como
a busca pela compreensão dos desvios entre o planejado e o efetivamente
realizado.
O alinhamento entre liderança e equipes, deve ter participação ativa também
do Conselho de Administração. Pela literatura consultada, mostra-se que quanto
mais estruturada e contínua for essa participação, aumenta-se o potencial de
sucesso no alcance dos objetivos.
2.7 Problemas estratégicos
Ao abordar o tema execução estratégica, obrigatoriamente é abordado o tema
planejamento e aí nos deparamos com diversos problemas ou situações que podem
se transformar em obstáculos ao sucesso de ambos.
Hrebiniak (2008), ao longo de sua pesquisa, elenca os problemas na
execução estratégica tendo como base a cultura organizacional, os programas de
incentivos, os silos funcionais, as condições competitivas em constante mudança, a
incapacidade de gerenciar alterações ou ainda superar a resistência interna a essas
transformações, a inércia e a incompetência corporativa, entre outros fatores.
Dos fatores elencados por Hrebiniak (2008), tem-se em Porter, Lorsch e
Nohria (2004) um destaque maior para a complexidade que, segundo os autores, é
sempre maior do que se espera, que a limitação do tempo é imperativa, que o
conhecimento é insuficiente, já que as informações são imperfeitas e que o gestor
67
principal (CEO) nunca está totalmente preparado. Gerenciar a luz do incerto, do
incontrolável, é um desafio de elevada dimensão.
Já Mintzberg et al. (2010) vão além, apontando as falácias do planejamento
estratégico em que o processo domina e é priorizado em relação às ações iniciais e
também corretivas, assim como em prol de uma superação do ambiente externo, faz
isso à custa do ambiente interno, primordial na execução da estratégia. Todos esses
fatores e tantos outros podem ser apontados como problemas estratégicos que irão
desembocar em resultados e desempenhos organizacionais indesejados.
É possível afirmar que grandes insucessos foram consequência da certeza de
sucessos e que hoje empresas que buscam o aprendizado a partir dos erros,
aumentam suas chances de atingir objetivos, da mesma forma que subestimar a
incerteza com excesso de otimismo em uma necessidade de reduzir a ansiedade
pode ser identificado como parte das causas de vieses equivocados na tomada de
decisões que levam ao insucesso (MINTZBERG et al. 2010). Os autores apontam
outros vieses negativos como incoerência, conservadorismo, ancoragem,
correlações ilusórias e percepção seletiva.
Ao abordar sobre correlações ilusórias, pode-se citar a que é trazida pelos
números por meio de rentabilidades elevadas em determinadas situações, mas que
não necessariamente foram construídas pelo processo estratégico e, portanto,
correm o risco da insustentabilidade que fica caracterizada em períodos
subsequentes.
Tem-se em Rumelt (2011) uma definição clara de problemas estratégicos
comuns às organizações ao indicar que a estratégia ruim, que não tem o mesmo
significado de uma estratégia que fracassa, ignora os detalhes que incomodam ao
se tentar acomodar uma gama de demandas e interesses conflitantes em uma
perseguição por múltiplos focos. Ainda segundo o autor, dar uma resposta coesa a
um grande desafio seria, de fato, estratégia. O desafio da execução estratégica está
em transformar essa resposta coesa em ações efetivas e alinhadas.
Quando pensamos em estratégia normalmente iniciamos por um diagnóstico
de pontos fortes e fracos, identificação de oportunidades e ameaças, mapeamento
da concorrência, análises de cenários e afins. Porém, nem sempre ao utilizar esses
tradicionais caminhos os gestores conseguem ir além das suas próprias
compreensões e romper com as sabedorias convencionais para alcançar a tão
almejada vantagem competitiva.
68
Mintzberg (2006) indica dois caminhos para se chegar ao resultado
estratégico positivo: um pela criação de uma forma inovadora em sua estrutura
convencional, possibilitando o surgimento das estratégias necessárias com um
processo mais lento de “revitalização”, outro quando a organização concentra em
um único líder o desenvolvimento da visão que, nesse caso, pode funcionar com
maior velocidade e, por isso, acaba sendo mais usado quando o desejo é por
mudanças mais drásticas. A questão é que nesse segundo caso pode-se não obter
situações sustentáveis que permitam à organização manter bons resultados
alcançados.
Escolhendo-se qualquer uma das situações na busca por soluções, elas
somente serão possibilitadas em organizações não burocráticas que se permitam
aprender (MINTZBERG, 2006), ou seja, a burocracia é uma das grandes
responsáveis pelo entrave estratégico. O autor se torna ainda mais contundente ao
reproduzir a fala de um oficial americano sobre a guerra do Vietnã: “Qualquer idiota
consegue escrever um plano. É a execução que o deixa todo atrapalhado”
(MINTZBERG, 2004 p.108).
Ao elaborar o presente estudo, partiu-se da premissa que as estratégias
foram bem desenvolvidas e estruturadas em seu processo de formulação e que as
organizações não estejam em processos de inércia e/ou entropia organizacional, e o
que se busca identificar são os problemas na execução e alcance dos objetivos pré-
determinados.
Contudo, estabelecer essa linha divisória entre formulação e execução não é
tarefa simples. Ao se buscar estudos para esse diagnóstico dos problemas na
execução, nós nos deparamos com algumas causas que se iniciam na formulação
estratégica.
Apesar de não ser objeto do presente estudo a identificação de problemas na
formulação do planejamento estratégico, mostra-se importante abordar alguns deles
pelo fato de gerarem desdobramentos na execução desses mesmos planos.
Mintzberg (2004) afirma que o planejamento estratégico tem sido rígido,
inflexível e um fim em si mesmo. O autor critica: o processo de planejamento,
baseando-se em estudos de outros autores e elenca armadilhas e falácias que
levam à “desintegração” do planejamento na sua formulação e implementação como
problemas humanos e administrativos; a ausência de apoio e compromisso da
própria gerência que delega as tarefas de planejamento às equipes de apoio; falta
69
de compreensão das pessoas da “intensidade” do compromisso necessário e receio
da alta gerência pela incerteza (MINTZBERG, 2004, p.133). Nas palavras do autor:
“[...] as próprias armadilhas do planejamento servem inadvertidamente de contrastes
para nos ajudar a descobrir alguns dos sérios problemas do processo, permitindo
que investiguemos algumas de suas características básicas” (MINTZBERG, 2004, p.
137).
As armadilhas a que Mintzberg (2004) se refere foram relacionadas por G.
Steiner após pesquisas envolvendo centenas de empresas em 1979, e cujos
resultados podem ser observados no Quadro 6.
Quadro 6 - “As dez armadilhas”
A suposição da alta administração de que pode delegar a função do planejamento a um
planejador.
A alta administração fica tão absorvida nos problemas correntes que aplica tempo
insuficiente no planejamento em longo prazo, e o processo fica desacreditado entre os outros
gerentes e o pessoal.
Fracasso em desenvolver metas adequadas da empresa como base para formular planos
em longo prazo.
O pessoal de linha principal não assume o envolvimento necessário no processo de
planejamento.
Deixar de usar planos como padrões para medir o desempenho gerencial.
Deixar de criar um clima na empresa que seja apropriado e aberto ao planejamento.
Supor que planejamento corporativo abrangente é uma coisa separada de todo o processo
administrativo.
Injetar tanta formalidade no sistema que ele perde a flexibilidade, a folga e a simplicidade,
impedindo a criatividade.
A alta administração não revisa com os chefes departamentais e divisionais os planos que
eles desenvolveram em longo prazo.
A alta administração rejeita consistentemente o mecanismo de planejamento formal tomando
decisões intuitivas que conflitam com os planos formais.
Fonte: Extraída de Steiner (2010, p. 329)
Mintzberg et al. (2010), que a despeito de criticarem os procedimentos
mecânicos de formulação dos planejamentos estratégicos, afirmam que sendo a
estratégia realmente eficaz, tudo se interligará: ação, pensamento, formulação e
implementação. Por meio do aprendizado organizacional, as armadilhas poderão ser
mitigadas.
70
Pode-se abordar aqui o problema da quantificação. Não é possível dispensá-
-la, mas se torna uma grande armadilha basear-se apenas em dados quantitativos,
orçamentos e projeções que são limitados e não possuem a capacidade de inserir
dados importantes como fatores não econômicos. “São os dados qualitativos que
constroem sabedoria” (MINTZBERG et al., 2010, p.81). Rumelt (2011) corrobora
essa afirmação quando aponta que os problemas estratégicos advêm do equívoco
de achar que metas financeiras são estratégias, e por estabelecer ações e políticas
conflitantes.
Alguns diagnósticos de Mintzberg (2004) apontam a resistência natural dos
planejadores aos gerentes de linha, a inflexibilidade, a obsessão dos planejadores
em prever o imprevisível e o excesso de confiança em dados que não refletem o
mundo exterior, podendo se tornar até um empecilho para a ação estratégica de
fato. Nessa mesma linha de pensamento, ainda aponta a formalização com base em
cálculos e orçamentos que impõem um comprometimento das pessoas que não
necessariamente vai existir. É inerente às pessoas a resistência a mudanças. Em
determinadas situações, além de aceitar fazer diferente, é necessário “desaprender”
o que se sabia fazer, pois já não serve mais. Esse é um processo que pode se
transformar em uma imensa barreira interna a mudanças fundamentais
(MINTZBERG et al. 2010, p.258).
A questão do alinhamento é apontada por Mintzberg et al. (2010), como um
dos pontos focais para o sucesso das estratégias, sejam elas deliberadas ou
emergentes, e também é abordado por Heide et al. (2002) que concluem em sua
pesquisa, como grande ponto de atenção, a comunicação eficiente entre os diversos
atores na complexidade organizacional para mitigar a falta de interação. Ritson et al.
(2012) corroboram essas conclusões ao afirmar que é um atributo essencial o
alinhamento contínuo para a “entrega” bem-sucedida. Chega-se, assim, a um dos
problemas estratégicos cruciais: a comunicação.
Hrebiniak (2008) detecta em suas pesquisas que compartilhamento deficiente
ou inadequado de informações, entre as pessoas ou unidades de negócios
responsáveis pela execução da estratégia, são um dos grandes pontos de atenção e
que as responsabilidades precisam ficar claras ao passo que as estratégias
necessitam de cooperação, coordenação e comunicação, já que percepções e/ou
pressupostos divergentes geram conflitos.
71
O autor afirma ainda que: “[...] a execução envolve a participação e a
comunicação tanto vertical [...] quanto horizontal em termos de fluxo de informação e
coordenação entre as unidades operacionais” (HREBINIAK, 2008, p.54).
Acrescenta ainda que compartilhar conhecimento e informações para
conseguir coordenação entre as áreas organizacionais é vital para um possível
sucesso estratégico com o aumento de flexibilidade e da capacidade de reação aos
obstáculos da execução (HREBINIAK, 2008). Os problemas da ausência ou da má
comunicação tornam-se ainda mais significativos ao abordar a comunicação da
estratégia, já que uma estratégia vaga ou deficiente não tem como ser executada.
Hrebiniak (2008, p.41) destaca essa situação ao afirmar que:
Sem diretrizes, a execução torna-se uma questão confusa e atropelada. Sem uma orientação clara, as pessoas fazem as coisas que acreditam ser importantes, o que, em geral, resulta em decisões e ações descoordenadas, divergentes e até conflitantes [...]. Ter um modelo ou uma estratégia afeta positivamente o sucesso da execução [...]. É importante ter pessoas gabaritadas para que ocorra uma boa execução [...] e igualmente importante saber para onde o ônibus esta indo e por quê. A estratégia é essencial.
O autor continua o destaque sobre a importância de uma comunicação
consistente da estratégia, ressaltando que não há como transformar uma estratégia
vaga em objetivos reais e que a imprecisão dos planos torna a integração das
atividades e das estratégias algo difícil de alcançar. Não há como executar um plano
confuso e desfocado. Hrebiniak (2008, p.40) afirma: “Estratégias fracas resultam em
planos fracos de execução”.
Esse e outros pontos trazem uma questão importante: o aprendizado. Esse
tema aparece em diversas abordagens e nos faz concluir que não há um único
caminho, como algumas teorias administrativas tentam demonstrar, já que a vivência
e o aprendizado serão inerentes a cada organização, se essa assim o permitir.
Conforme Ritson et al. (2012, p.11): “[...] aprendizado e melhoria contínua é atribuído
como o mais alto nível de maturidade de gestão”. Hrebiniak (2008, p.72) reforça ao
afirmar que “a execução da estratégia é um processo adaptativo”.
Não se torna possível solucionar os problemas estratégicos, assim como
outros, com uma visão reducionista e uma lista de recomendações. O que se mostra
um pouco mais viável é tentar fugir do: “Se sempre funcionou assim, continuará
funcionando”. Considerando que a mudança ambiental é constante e inevitável e o
senso de urgência não pode ser ignorado.
72
Mattos (2000, p.8) ao se reportar a Popper destaca que a pergunta de
interesse é: “Por que não funcionou?”. E ainda:
[...] empresários e executivos veem problemas onde não os há e não veem onde eles já estão em pleno desenvolvimento [...] a aprendizagem do conhecimento crítico e criterioso dará origem e ângulo adequado aos problemas, poupando-se talvez muito tempo e dinheiro (MATTOS, 2000, p.9).
Mostra-se, assim, fundamental manter conectados formulação e execução,
como enfatiza Mintzberg (2004) ao afirmar sobre a necessidade de que ação e
pensamento devem sempre interagir e que apenas planejar estratégia não é formar
estratégia. Mintzberg (2004) ainda finaliza uma de suas obras afirmando a
importância do papel do planejamento para a gestão estratégica, mas enfatiza a
justa medida ao indicar a necessidade de equilíbrio. O autor afirma que não se pode
apenas ficar planejando, mas que da mesma forma que o excesso é prejudicial, a
ausência de planejamento também o é. Nesse ponto encontra-se em Hrebiniak
(2008, p.25) um diagnóstico desafiador para as organizações: “[...] gestores são
treinados para planejar, não para executar. A ênfase, inclusive acadêmica, é no
planejamento e não na execução”.
O autor, diante dessa perspectiva, aborda o problema em se delegar a
execução, pois alguns gestores acreditam que “fazer envolve menos habilidade e
inteligência do que planejar” (HREBINIAK, 2008, p.27). Ou seja, a atividade de
executar é rebaixada. Destaca-se outra afirmação que subsidia esse argumento:
Quando a elite planeja e vê a execução como algo que está abaixo dela, diminuindo sua dignidade enquanto alta gerência, a implementação bem-sucedida da estratégia está obviamente comprometida [...] execução exige comprometimento e paixão pelos resultados, independentemente do nível da administração (HREBINIAK, 2008, p. 27).
Como então fazer funcionar? As pesquisas citadas neste estudo convergem a
alguns pontos, como a necessidade de alinhamento, a importância das pessoas, o
papel do gestor e a necessidade de estrutura.
Uma das conclusões a que se chega é a de que aumentar a inter-relação
entre planejadores e “fazedores” é fundamental para poder aumentar a possibilidade
de sucesso (HREBINIAK, 2008, p.28). A execução precisa ser pensada já no processo
de formulação em uma gestão integrada que possibilita superar os desafios.
73
Kaplan e Norton (2006) já haviam enfatizado as necessidades apontadas
para justamente poder superar a divergência entre o que foi definido
estrategicamente e o que é implementado na prática por conta do conflito de
objetivos e “desconexão” gerencial que motivam a perda de oportunidades, o
desperdício de recursos e, por fim, o comprometimento do desempenho. Os autores
nomeiam cinco pontos-chave na busca da superação dessas situações indesejadas:
mobilização pela liderança, tradução da estratégia, alinhamento organizacional,
motivação para que a estratégia seja de todos e gerenciamento contínuo.
Ritson et al. (2012) afirmam que implementação estratégica em muitas
empresas é um “enigma” por meio de projetos desalinhados e uma falta de uma
abordagem sistêmica. Os autores ainda trazem em suas pesquisas a indicação de
que a estratégia é um fenômeno bastante ambíguo na prática, na qual seu meio de
criação fora visto como um processo mais fácil do que a implementação (RITSON et
al., 2012).
Devlin (1989) destaca os problemas detectados para a execução estratégica
que se relacionam com as demais pesquisas relacionadas no presente estudo como:
fragilidade na comunicação, falta de recursos, rotatividade elevada dos gestores
responsáveis pelo processo, tempo de execução elevado, falta de envolvimento das
equipes, inclusive de pessoas-chave para o processo de planejamento estratégico,
sistemas de informação inadequados, falta de previsibilidade nas mudanças do
ambiente externo, estrutura organizacional rígida e não adaptativa, conflitos
organizacionais e incapacitação dos líderes.
Zagotta e Robinson (2002) apresentam coerência com os apontamentos de
Devlin (1989) com acréscimo de fatores como: falta de proposta de valor na visão
estratégica, ausência de indicadores e monitoramento, ausência de desdobramento
dos objetivos por toda a organização, e por fim, um fator que merece destaque: o
tratamento das definições estratégicas como um “evento à parte” na vida
organizacional.
Outros dois autores, Mankins e Steele (2005), apontam razões similares para
o não sucesso de previsões estratégicas como: falta de recursos, má comunicação
estratégica, falta de clareza sobre ações e responsabilidades, falta de monitoração,
barreiras pela cultura organizacional e falhas na liderança. Essas razões foram
delimitadas pelos autores após uma pesquisa na qual os entrevistados disseram que
suas empresas haviam atingido apenas 63% dos resultados esperados de seus
74
planos estratégicos, o que levou os estudiosos a concluírem que grande parte da
lacuna entre o que se espera como resultado e o desempenho real é consequência
da incapacidade de execução da estratégia da empresa (MANKINS; STEELE,
2005). Os problemas indicados por Mankins e Steele (2005) repetem-se nas
pesquisas de Pindelski e Mrówka (2011).
A partir dessas constatações Mankins e Steele (2005) indicam regras que
trazem a “missão” de solucionar os problemas: ter estratégias e planejamentos bem
definidos, unificar e distribuir a comunicação por toda a organização, disponibilizar
recursos, ter clareza das prioridades, monitorar em tempo integral, desenvolver
capacidades e reconhecer os bons trabalhos.
De modo mais pragmático, outros autores buscam a construção de modelos
que têm como objetivo trazer alguma estrutura prática na busca da solução dos
problemas estratégicos ligados à execução. Pode-se citar aqui Bourgeois e Brodwin
(1984) que desenvolveram cinco modelos enfatizando a cultura organizacional no
desenvolvimento de compromisso do grupo, na alocação de recursos e sistemas de
controle e benefícios. Sempre com o importante papel dos gestores de alto comando
organizacional e ainda atribuindo significado às estratégias emergentes. Tem-se
também em Esteves (2015) outra proposta de modelo operacional para auxiliar a
detectar as relações causa-efeito na execução estratégica, sendo tal modelo
composto por sete dimensões com 27 indicadores. O autor reforça a escassez de
abordagem sobre execução estratégica, conforme já destacado no presente estudo,
e inclui nessa escassez a propositura de modelos com indicadores capazes de
medir as dimensões da execução estratégica (ESTEVES, 2015).
Seja em modelos práticos ou análises mais teóricas, mostra-se mais evidente
que executar não é mais uma simples consequência do planejamento estratégico.
Lacerda (2009) relata haver uma lacuna entre a teoria e a necessidade de
pesquisa sobre as razões do sucesso ou fracasso da estratégia nas empresas. Isso
pode ensejar dúvida sobre a qualidade das estratégias formuladas e ou sua
execução. É a dicotomia entre a intenção e a ação. Ainda segundo o autor, não há
um mecanismo, uma abordagem ou ferramenta que possa permitir a organização
verificar a realização de um diagnóstico sobre sua disciplina estratégica. A falta de
mecanismos de verificação também é apontada por Pindelski e Mrówka (2011).
Identificam-se, assim, várias linhas de pensamento, em diferentes momentos, mas
que convergem para o diagnóstico dos problemas estratégicos.
75
A busca pela eficácia, tanto no desenvolvimento quanto na execução
estratégica, pode configurar-se no maior desafio gerencial. Segundo Drucker (2014)
que elucidou a diferença entre eficiência e eficácia, esse desafio pode ficar claro no
tratamento aos planos de ação que necessitam de estrutura, mas também de
revisão e flexibilidade, não podendo jamais se transformar em uma “camisa de
força”. Drucker (2014) também enfatiza, além da revisão periódica, a necessidade
de qualidade na comunicação, a tomada de decisão e o aproveitamento de
oportunidades, tudo isso dentro da gestão, também eficaz, do tempo.
O que se percebe no presente estudo é a convergência de diferentes autores
para as causas dos problemas de execução estratégica. Isso fica perceptível ao
relacionar a sinergia defendida por Ansoff, nos anos 70, com a abordagem de
Kaplan e Norton que também ratificam a sua importância, entre outros autores,
quarenta anos depois: “As corporações devem empenhar-se na busca constante de
novas maneiras de tornar o todo mais valioso que a soma das partes” (KAPLAN;
NORTON, 2006, p.29).
Kaplan e Norton (2006) utilizam um exemplo simples, mas muito significativo
para ilustrar a busca pela sinergia e pelo alinhamento organizacional ao comparar
com a estratégia de atletas remadores, que independentes do talento individual
precisam ser conscientes e agir conforme as orientações do timoneiro que toma as
decisões avaliando as competências de cada um, bem como as condições do
ambiente.
Os autores ainda são categóricos ao atribuir a possibilidade de sucesso da
execução estratégica ao alinhamento eficaz da estratégia, da organização, das
equipes e dos sistemas de gestão coordenados pelo líder. Vale reproduzir a
afirmação dos autores:
A execução da estratégia não é questão de sorte. Mas sim o resultado de uma atenção consciente, combinada com liderança e processos de gestão para descrever e medir a estratégia, para alinhar unidades organizacionais internas e externas com a estratégia, para alinhar funcionários com a estratégia por meio de motivação intrínseca e extrínseca e de programas convergentes de desenvolvimento de competências (KAPLAN; NORTON, 2006, p.322).
Os problemas para a execução da estratégia abordados por Kaplan e Norton
(2006), principalmente ligados ao desafio de alinhar pessoas, encontra em Mintzberg
et al. (2010, p.32) o mesmo diagnóstico ao afirmarem que:
76
[...] mudar as ferramentas é dispendioso, em especial quando elas são mentes humanas e não apenas máquinas que precisam ser reprogramadas. A estratégia como estado mental pode cegar a organização, levando-a a sua própria obsolescência.
Bossidy e Charan (2005) compõem essa mesma linha de pensamento ao
afirmar que as organizações ao não atingirem os resultados projetados em seus
planejamentos frequentemente justificam que a estratégia do gestor estava
equivocada e que essa justificativa é que está equivocada. Os autores defendem
que o problema das estratégias mal sucedidas é a sua execução e o que nela está
inserido como falta de capacidade da organização e avaliações mal conduzidas
sobre seus desafios e cenários. A estratégia e seu planejamento, incluindo a
execução eficaz, são indispensáveis. As organizações carecem disso para escolher
e trilhar os caminhos para resultados positivos.
Têm-se aqui alguns obstáculos à execução bem-sucedida, caso não recebam
o tratamento adequado. Também podem ser interpretados como oportunidades para
o alcance de uma vantagem competitiva se forem compreendidos, gerenciados e
superados (HREBINIAK, 2008). No entanto, a fórmula exata para a solução dos
problemas estratégicos ainda não se apresenta.
2.8 Execução
Tendo como premissa os problemas estratégicos como dificuldades à
execução dos planos, abordaremos nesta subseção este enfoque.
Conforme Vaara e Whittington (2012), as estratégias, por mais que sejam
bem escolhidas, tenderão ao fracasso por falta de uma boa execução e identificam
essa falta de execução como elemento fundamental para o insucesso prático da
estratégia, por isso, esta é uma área que merece atenção. Vaara e Whittington
(2012) afirmam que a má execução do planejamento estratégico pode ter entre suas
causas a atuação de líderes aparentemente incapazes de se adaptar às
circunstâncias novas e ameaçadoras. As organizações não podem dispensar uma
execução eficaz, dinâmica, suscetível à adaptação com capacidade para reagir aos
imprevistos, pois isso pode significar uma vantagem competitiva (HREBINIAK,
2008).
77
Ao abordar a execução propriamente dita, começa-se a enveredar por
caminhos que não são absolutamente diretos, facilmente identificáveis e totalmente
mensuráveis. A maioria dos planejamentos estratégicos são complexos e longos,
aumentando as possibilidades de que os objetivos sejam perdidos ao longo do
percurso. Segundo Hrebiniak (2006), a tarefa de implementar as iniciativas
estratégicas é mais difícil que a de formulá-las, e ainda afirma que a execução não
recebe um bom tratamento na maioria das organizações (HREBINIAK, 2008).
Hrebiniak (2008) afirma que grande parte dos gerentes em organizações
complexas enfrenta e lida com problemas locais de curto prazo, e ainda pior, há
casos em que as atividades e os esforços diários são inconsistentes com a
estratégia corporativa, colocando em risco uma execução bem-sucedida.
Buscar o caminho nos processos de execução para que uma decisão
estratégica sólida não se transforme em resultados ineficazes ou discutíveis,
compreende uma série de avaliações para identificar as alternativas disponíveis à
mobilização de recursos para atingimento dos objetivos determinados (MINTZBERG,
2006).
Segundo Hrebiniak (2008), as causas de desempenhos insatisfatórios ou
“deficientes”, baseiam-se mais na realização do que no planejamento propriamente
dito. “Fazer a estratégia funcionar é mais difícil do que fazer a estratégia”
(HREBINIAK, 2008, p.17). Localiza-se reforço nessa afirmação com Drew e Kaye
apud Baptista (2013, p.28) quando afirma que “[...] os desvios de gestão estratégica
ocorrem mais frequentemente durante a implementação das estratégias do que em
qualquer outra fase”.
Kich et al. (2008, p.123) utilizam uma afirmação forte, mas infelizmente real
em algumas organizações: “O problema surge quando chega o momento de agir e
colocar as estratégias definidas em prática, ou seja, o momento de implementar o
plano estratégico, quando na maioria das vezes ele começa a morrer.”
Reforçando esse grupo de pensadores Slater, Olson e Hult (2010)
apresentam afirmações que atestam que pensar e atuar na execução estratégica,
pode ser tão ou mais importante do que a formulação isolada de uma estratégia
“brilhante”.
O impacto de uma má execução com decisões lentas para reagir às pressões
competitivas, à falta de integração, entre outros fatores aqui elencados, levará a uma
78
não compreensão por parte das equipes de qual é o seu real papel, levará a perder
tempo e, por fim, os resultados financeiros refletirão negativamente.
A presente pesquisa, em alinhamento com o defendido por Cocks (2010),
trabalha com o pressuposto de que a execução não é apenas decorrência natural,
consequência ou simples operacionalização do planejamento estratégico. Trata-se
aqui de entender como uma etapa fundamental, que compõe a gestão estratégica,
sofre inúmeras influências ambientais e comportamentais.
A combinação de infraestrutura, recursos financeiros, tecnologia,
compartilhamento e nivelamento de pensamento e valores nas equipes, habilidades
pessoais, competências necessárias, alocação das pessoas certas nos lugares
certos, entre outros, torna a execução mais complexa do que simplesmente colocar
a si um plano em prática.
Nessa questão em especial Gluck, Kaufman e Walleck (1980), questionam o
quem vem primeiro: a estratégia ou a estrutura. Essa questão também embasa a
afirmação de (HEIDI et al., 2002) de que para se implementar é necessário dispor de
recursos. Porém, o que é encontrado na literatura sobre o assunto e no aprendizado
por meio de estudos de caso é a ideia de que o grande desafio é fazer a gestão
estratégica, apesar de não possuir os recursos ótimos. Aliás, esses estudos trazem
relatos de sucesso em situações completamente adversas. Slater et al. (2010, p.2)
afirmam que “sucesso do negócio requer um ajuste entre a estratégia e arquitetura
organizacional”, avaliando se a organização detém a capacidade de desenvolver e
comercializar aquilo que se propõe.
A busca por ter equipes integradas nas quais é estabelecido o elo entre o que
foi planejado e a operacionalização da estratégia, mostra-se como outro, se não o
maior, desafio para obter a consolidação desejada e necessária para que todos
concordem que há uma estratégia comum a ser seguida (HREBINIAK, 2008).
Executar a estratégia de forma eficaz faz-se uma questão essencial da gestão
(HREBINIAK, 2008).
Repetindo a afirmação de Heide et al. (2002) ao reforçar que a formulação da
estratégia e sua execução de forma eficaz exigem a coordenação de múltiplos
atores e suas atividades, depara-se aqui com a identificação de dois grupos de
atores que merecem atenção aprofundada: os gestores de alto escalão e os
gestores operacionais, ou de linha, que fazem a ponte com as equipes. Esses dois
tipos de gestores necessitam de uma coalizão indispensável, mas complexa.
79
O grande desafio nessa interação, que deve ser contínua, entre gestores de
alto escalão e gestores operacionais, concentra-se na ideia de que compromissos
sejam gerados, que a estratégia seja assimilada com os seus porquês e objetivos e
que responsabilidades sejam compartilhadas para que realmente decorra de um
objetivo pretendido para a materialização dos resultados projetados por meio de
uma estratégia bem elaborada e executada. Saber comunicar é mais do que
transmitir a mensagem, é também saber ouvir (BOSSIDY; CHARAN, 2005).
Segundo Savaneviciene e Stankeviciute (2011), a ponte feita pelos gerentes
de linha entre as equipes e o alto escalão pode proporcionar aprendizado com a
construção de ideias e feedbacks, no entanto, os mesmos autores ressaltam que a
estrutura e cultura organizacionais podem ser o empecilho para essa interação.
Ainda ao delimitar os obstáculos provenientes da estrutura, tem-se em
Besanko (2007, p.520) a ênfase na importância que deve se dar ao tema quando o
autor afirma que: “Uma estrutura apropriada provê os trabalhadores com as
informações, a coordenação e os incentivos necessários para implementar a
estratégia apropriadamente. [...] a estrutura segue a estratégia”.
Ocorre que, ainda segundo o mesmo autor, as estruturas podem levar a uma
distorção das informações que são relevantes por meio de suas hierarquias, pois
dependendo de como for o fluxo da comunicação dos tomadores de decisão de nível
mais baixo até a alta gerência pode ocorrer uma sistemática distorção. A
complexidade hierárquica traz dois problemas de imediato: a departamentalização e
a dificuldade de coordenação e controle das atividades (BESANKO, 2007).
Aqui se aborda a colocação do que foi planejado em ação, a execução. E
essa execução remete à ideia do fazer, ou seja, à prática. Encontra-se essa
abordagem com profundidade em Whittington (1996 e 2007) que traz um ponto de
vista sociológico sobre os desafios de se executar uma estratégia eficaz.
Whittington (2007) traz a estratégia como qualquer outra prática da
sociedade, capaz de ser estudada a partir de ângulos diferentes. O foco não é em
relação ao processo, mas, em sua maior parte, com seus desdobramentos e os
caminhos para realizar as estratégias, já que é algo que as pessoas fazem nas
sociedades. O autor ressalta que a estratégia tem várias facetas e que estas podem
ser estudadas de muitas maneiras, preocupando-se mais com a compreensão de
como as estratégias organizacionais são formuladas e implementadas e com os
processos de mudança estratégica.
80
Whittington (2007) busca enfatizar que não é possível separar o processo e o
“resto” e que é imprescindível enxergar e identificar as armadilhas, as formas
inesperadas como as situações se apresentam, as ideias “traiçoeiras” e os
significados ocultos. O autor reforça que todas as minúcias da estratégia são
susceptíveis de ter um significado inesperado e que a estratégia implica uma
perspectiva mais ampla do que simplesmente processual. Necessita de uma visão
completa do “olho sociológico” para compreender conexões de estratégia, a sua
inserção, suas ironias, os seus problemas e, por fim, as suas mudanças e suas
continuidades (WHITTINGTON, 2007).
Na linha de pensamento de que executar estratégias vai além de um simples
processo mecânico por meio do uso de ferramentas analíticas, que envolve uma
gama de fatores intangíveis, tem-se no Balanced Scorecard (BSC) uma tentativa de
se aproximar do objetivo de atingir as intenções estratégicas.
O uso de ferramentas como o BSC traz entre seus objetivos os de reduzir as
falhas na comunicação top-down por meio de uma proposta de mudança de
mentalidade para formar times. Para que isso realmente seja efetivado é necessário
se ater à hierarquia estratégica. Em muitas organizações o pensar estrategicamente
fica limitado ao alto escalão, enquanto a média gerência e a base operacional,
intermedia e executa. Isso traz uma dicotomia que é amplamente aceita
(MINTZBERG, 2006), mas que tira das equipes a capacidade de identificar e de se
envolver realmente com os objetivos corporativos. Nessa mesma linha de
pensamento Mintzberg (2004, p.36) afirma:
[...] não existe estratégia “ótima”, calculada por meio de algum processo formal. As estratégias pretendidas não têm valor em e por si mesmas; elas só passam a ter valor quando pessoas empenhadas as enchem de energia [...] todo problema de implementação também é problema de formulação.
Outro aspecto a abordar na execução estratégica é a convivência ou não das
estratégias deliberadas e das estratégias emergentes. Um caminho para o sucesso
estratégico é o de diminuir a dicotomia entre formulação e execução, assim como
propiciar a convivência entre ações deliberadas e ações emergentes. Em Mintzberg
(2004, p.35), encontra-se a declaração:
81
[...] a realização perfeita significa previsão brilhante, para não mencionar inflexibilidade, ao passo que a não realização sugere negligência. O mundo real envolve inevitavelmente pensar a frente e também uma certa adaptação durante o percurso [...] poucas estratégias podem ser puramente deliberadas [...] e poucas, puramente emergentes. Uma sugere aprendizado zero, a outra controle zero. Todas as estratégias do mundo real precisam misturar as duas [...].
Nessa mesma perspectiva de pensamento defendida por Mintzberg (2004 e
2006), considera-se aqui que a implementação ou execução estratégica é a
interpretação, priorização, alinhamento, adaptação e monitoração das estratégias
pretendidas e emergentes. Neilson, Martin e Powers (2008, p.1) ao afirmarem que:
“A estratégia brilhante pode colocá-lo no mapa competitivo, mas só a sólida
execução mantê-lo lá” e a pergunta levantada por Slater et al. (2010, p.22): "Será
que temos a arquitetura certa para a implementação da estratégia eficaz?" é tão
importante quanto: "Qual é a estratégia certa?". Questionamentos que muito
acrescem à abordagem do presente estudo.
Segundo Hrebiniak (2008, p.45):
A execução não é algo com que os outros devam se preocupar mais tarde. O planejamento exige prever com antecedência o que deve ser feito para fazer a estratégia funcionar. [...] A execução é complexa demais para ser abordada sem diretrizes ou sem uma estratégia.
A afirmação de Hrebiniak (2008) somada às anteriores reforça a necessidade
de focar a execução estratégica como parte integrante fundamental do processo de
planejamento estratégico e não como uma etapa subsequente.
Como se pôde notar, nesta seção foram apresentados assuntos considerados
relevantes e que sinalizam a necessidade de aprofundamento sobre o tema
execução estratégica. Na próxima seção estão elencadas as ferramentas utilizadas
no presente estudo, sob o título Metodologia, com o objetivo de aumentar esse
aprofundamento necessário.
3 METODOLOGIA
Nesta seção são apresentados os métodos e procedimentos utilizados neste
estudo para subsidiar e aprofundar o tema execução estratégica.
Ao estudar conteúdos ligados à estratégia das organizações, o pesquisador
depara-se com a dificuldade de realizar pesquisas de campo por estar em pauta
conteúdos ligados às informações operacionais, financeiras, do próprio
posicionamento estratégico em si, concorrência, entre outros tópicos de caráter
sigiloso.
Em uma primeira etapa, após a definição dos objetivos do projeto, foi
efetuado levantamento em bancos de dados acadêmicos utilizando como termos-
chave em português e inglês: implementação, implementação estratégica, execução
e execução estratégica. Foram consultados: Thesaurus of ERIC descriptors, Google
Acadêmico, biblioteca PUC/SP e periódicos CAPES. Esse levantamento trouxe os
subsídios bibliográficos para a fundamentação teórica neste estudo.
Com base no fundamento teórico construído, foi possível fazer uma revisão
da literatura relacionada com o propósito do presente estudo e identificar as relações
com a questão da pesquisa que será qualitativa e se baseará em um estudo de caso
para subsidiar a análise das questões aqui levantadas por meio dos dados coletados
das entrevistas, além da análise de relatórios anuais da organização objeto de
estudo. O conjunto de procedimentos foi pré-especificado conforme protocolo
elaborado para a efetivação da pesquisa, por se tratar de requisito essencial para a
condução da mesma.
3.1 Estudo de caso como estratégia de investigação
A escolha do uso do estudo de caso, um dos diversos modos de se fazer uma
investigação empírica em ciências sociais como estratégia de investigação e
modalidade de pesquisa, é amplamente utilizada com diferentes propósitos, entre
eles o de relacionar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações
muito complexas que não possibilitam a identificação direta.
Segundo Creswell (2010), a abordagem qualitativa exploratória aplica-se a
estudos nos quais foram realizadas poucas pesquisas, em se tratando de tópicos
83
novos com baixa amostragem. Yin (2001, p.18) afirma que uma das situações
indicadas para o uso de estudos de caso é a de utilizar estudos organizacionais e
gerenciais, nos quais se busca responder a questões sobre “como” e “por quê” e se
“examinam acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular
comportamentos relevantes”. “[…] os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos”.
Ainda conforme Yin (2001, p.24) a mais importante aplicação para os estudos
de caso “é explicar os vínculos causais em intervenções da vida real que são
complexas demais para as estratégias experimentais”.
3.2 Limitações do método
Questionamentos recaem sobre a pesquisa qualitativa e, em especial, sobre o
estudo de caso. As principais indagações relacionam-se à confiabilidade, validade e
generalidade.
Com procedimentos diversos da pesquisa quantitativa, tanto validade quanto
confiabilidade constituem objeto de atenção na pesquisa qualitativa, sendo
alcançadas por meio de alguns procedimentos do pesquisador que busca,
principalmente, consistência (CRESWELL, 2010). Ainda segundo este autor, o
estudo de caso traz em sua construção o registro das etapas de projeto, coleta e
verificação de dados como estratégias de validade dentro da estratégia de pesquisa.
Isso pode propiciar ao pesquisador condição adequada para ser convincente sobre a
sua precisão.
Já a generalização não se mostra como o objetivo desse tipo de pesquisa que
busca responder a questões sobre “como” e “por quê” em um determinado contexto
(YIN, 2001). Porém, isso não significa que não possa haver uma generalização para
uma teoria mais ampla, principalmente quando se tratar de estudos de casos
múltiplos com uma replicação (YIN, 2001 e CRESWELL, 2010).
3.3 Protocolo da pesquisa
Para mitigar os questionamentos sobre a pesquisa qualitativa, relacionados à
confiabilidade, validade e generalização, foi utilizado o protocolo de pesquisa que
84
contém os procedimentos adotados contendo a visão geral do estudo de caso, os
procedimentos de campo e as questões abordadas.
Segundo Yin (2001), a importância do protocolo dá-se pelo fato de ser um
instrumento capaz de fazer o pesquisador retomar o tema e de auxiliá-lo na
antecipação de problemas, tais como o público a ser pesquisado. Esses
procedimentos ajudam a evitar obstáculos que possam tornar-se insuperáveis e que
coloquem em risco toda a pesquisa desenvolvida.
3.3.1 Visão geral do estudo de caso
Identificar os fatores na execução estratégica que podem impactar sobre os
resultados organizacionais e entender os desafios que os gestores enfrentam ao
executar os planos estratégicos de modo que um planejamento bem estruturado
também seja bem executado e alcance os resultados propostos. Conforme
especificado na introdução do presente estudo, busca-se identificar por que
estratégias de qualidade, bem planejadas, nem sempre alcançam os resultados
esperados, identificando como e por que isso ocorre.
Na presente pesquisa tem-se como premissa básica a ideia de que as
organizações partem de estratégias para atingir seus objetivos e que em
determinadas situações incorrem em fracasso, sendo a seguinte a unidade de
análise ou problema da pesquisa: o que leva às divergências entre o planejado
estrategicamente e a execução desse planejamento.
O objeto do estudo de caso é a empresa Caixa Econômica Federal, uma
organização do setor financeiro de significativa representatividade nacional. A
escolha da organização foi dada por fatores como acessibilidade e utilização clara
de definições estratégicas estruturadas para o atingimento de objetivos. A empresa
também se mostrou muito acessível ao objeto da pesquisa, fato que não é comum
às organizações, por se tratar de assuntos estratégicos com elevado grau de sigilo.
Além dos fatores relacionados, a representatividade da empresa, o seu
tamanho, sua diversidade de atuação e, por consequência, a sua grande
complexidade trouxeram à expectativa de atingimento das respostas, procuradas a
despeito de se tratar de um estudo de caso único.
85
Foi utilizado o procedimento de resposta a questionários previamente
elaborados e relatórios públicos da empresa. As pessoas entrevistadas foram
aquelas diretamente ligadas à gestão estratégica da organização e por ela
indicadas.
3.3.2 Perguntas da pesquisa
Conforme esclarecido anteriormente, a principal pergunta desta pesquisa
busca identificar quais são os obstáculos para alinhar o que foi planejado com o que
será executado para que os resultados projetados sejam atingidos ou até superados
e a estratégia não seja distorcida durante a execução.
Somam-se a essa pergunta outras que o presente estudo busca identificar
por meio da abordagem de quais fatores possam levar a divergências entre
resultados projetados e alcançados analisando as causas que possam afetar o
sucesso da execução do plano estratégico e a interação entre todos os atores do
processo, colocando em questão o sucesso da estratégia na prática.
3.3.3 Procedimentos de campo
Antes de iniciar qualquer procedimento para a coleta de dados, o projeto foi
submetido com a documentação, atendendo aos quesitos necessários do Comitê de
Ética – PUC/SP, via Plataforma Brasil, conforme o preconizado por meio da
Resolução CNS 466/12.
Em seguida, foi estruturado um questionário com perguntas em múltiplas
alternativas e algumas questões abertas.
Elaborou-se um questionário composto inicialmente por oito perguntas,
replicando a pesquisa de Hrebiniak (2008), que relaciona-se ao presente estudo, e
acrescentando outras perguntas alinhadas aos objetivos específicos da pesquisa.
Para essa elaboração, e já visando à distribuição dos questionários e a
acessibilidade aos respondentes, foi utilizada a ferramenta eletrônica Survey
Monkey®.
Quanto à estrutura do questionário, inicia-se com um parágrafo explicando a
motivação para o estudo. Nesse parágrafo foi mencionado que a pesquisa tratava-se
86
de uma replicação dos estudos conduzidos por Hrebiniak (2008). Em seguida, foram
fornecidas instruções para o respondente, incluindo o TCLE (Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido) que está no Apêndice 1. Após essas duas
etapas, foram apresentadas as perguntas, conforme constam no Apêndice 2.
Foi solicitada ao representante da Caixa Econômica Federal a indicação das
pessoas relacionadas às decisões estratégicas em diferentes níveis hierárquicos.
Também se requisitou a informação de contato dessas pessoas indicadas.
A instituição sugeriu uma amostra de 1.000 respondentes em um universo de
97.000 empregados, dos quais 8.639 são ocupantes de cargos em gestão, em
diferentes níveis hierárquicos em todo o território nacional, com uma distribuição de
100 respondentes na matriz, 250 nas filiais e 650 na rede (agências e
superintendências).
A Caixa autorizou o envio das mensagens eletrônicas às pessoas
selecionadas orientando-as sobre o recebimento da pesquisa e os procedimentos
para respondê-la. Adotou-se uma estratégia de distribuição em lotes do questionário
por meio eletrônico, com posterior reenvio.
O envio dos questionários e a coleta de respostas ocorreram de 31/03/2016 a
03/05/2016. Como foi identificado um número de dezesseis mensagens que
retornaram sem efetivação da entrega aos destinatários após duas tentativas, optou-
se por ampliar a quantidade de questionários enviada de 1.000 para 1.020. Foram
obtidos 380 questionários respondidos.
Os dados estão referenciados na Tabela 1.
Tabela 1 - Distribuição de Questionários
POPULAÇÃO AMOSTRA ENVIADAS DEVOLV. RESPOSTAS % RESPOSTAS
TOTAL 8639 1000 1020 16 380 37,25
MATRIZ 1219 100 103 4 42 40,78
FILIAIS 3351 250 251 1 108 43,03
REDE 4069 650 666 11 230 34,53
Fonte: Elaborado pela autora.
No questionário apresentado, a Questão 9, na qual os respondentes eram
convidados a se identificar, não foi respondida em sua totalidade pelos participantes.
Isso gerou divergência entre os dados apresentados na Tabela 1 e no Gráfico 1.
87
Gráfico 1 - Questionários finalizados por área
Fonte: Elaborado pela autora.
Os questionários foram respondidos de acordo com o que está demonstrado
nos Gráficos 2, 3 e 4.
Gráfico 2 - Coleta inicial de respostas
Fonte: Survey Monkey®.
Matriz 15%
Filial 29%
Rede 56%
88
Gráfico 3 - Coleta final de respostas
Fonte: Survey Monkey®
Os questionários conforme o Apêndice 2 iniciavam com o esclarecimento
sobre o TCLE (Termo de Consentimento Livre e Esclarecido) em que, caso o
respondente não concordasse, era automaticamente encerrado. Apenas 9
respondentes foram enquadrados nessa situação, a qual pode ser visualizada no
Gráfico 4.
Gráfico 4 - Respondentes e concordância com TCLE
Fonte: Survey Monkey®
89
Dessa forma, os procedimentos de campo foram concluídos com êxito, no
objetivo de coletar uma amostra significativa para embasar a pesquisa. A seguir,
foram relacionados os procedimentos de análise no tratamento desses dados.
3.3.4 Procedimentos de análise
Para que o estudo de caso atenda aos critérios de confiabilidade e validade
foi utilizada a ferramenta cálculo de amostra mínima necessária disponível no
próprio Survey Monkey®, em que são premissas: a margem de erro e o nível de
confiança.
Tendo em vista não ser viável coletar informações de todos os gestores da
Caixa (8639) que é o tamanho da população para o presente estudo, calculou-se a
amostra representativa dentro desse público-alvo. Para isso, foi definida uma
margem de erro de 5 %. Importante frisar que quanto menor for essa margem, torna-
se mais próxima a validade e o nível de confiança das respostas coletadas perante
os resultados.
Também se faz necessário estabelecer o nível de confiança, que para o
presente estudo foi de 95%. Quanto maior for esse percentual, maior o grau de
certeza que as respostas refletem a população.
A ferramenta utilizada Survey Monkey®, utiliza a seguinte equação para o
cálculo da amostra, onde N = tamanho da população, e = margem de erro, p = valor
percentual e z = z-score:
Tamanho da Amostra = _________________________
O z-score é o número de desvios padrões que uma determinada proporção
está de distância da media. É fornecido na própria ferramenta (Survey Monkey®,)
conforme Tabela 2:
90
Tabela 2 - Cálculo da Amostra
Cálculo da Amostra
Nível de confiança desejado z-score
80% 1,28
85% 1,44
90% 1,65
95% 1,96
99% 2,58
Fonte: Survey Monkey®. Disponível em: https://pt.surveymonkey.com. Acesso em: 16 jul. 2016.
Com isso, chegou-se a uma mostra mínima necessária de 368
respondentes.
Após a coleta de dados, os mesmos foram tabulados e analisados,
relacionando com pesquisas realizadas sobre o tema em outras organizações,
conforme levantamento bibliográfico. Essa etapa buscou principalmente trazer
validade e confiabilidade a nossa pesquisa.
Foi realizada a triangulação de dados por meio das fontes de evidências
utilizadas no presente estudo, a saber:
1. Entrevistas com aplicação dos questionários que foram autopreenchidos;
2. Análise documental com base nos relatórios públicos anuais da
organização objeto de estudo;
3. Observação participante.
A seguir serão detalhadas as características da instituição objeto do estudo
de caso que embasa a presente pesquisa.
4 ESTUDO DE CASO
Nesta seção, serão detalhadas as características da instituição objeto do
presente estudo de caso, sendo delineado seu porte, atuação, aspectos financeiros,
ratings 9 entre outras informações identificadas como importantes para que seja
possível ratificar a relação com a presente pesquisa.
4.1 Caixa Econômica Federal
A empresa, objeto de estudo, atua no mercado financeiro com representação
em todo o território nacional e também internacionalmente. Foi criada em 1861 e de
lá para cá passou por diversas transformações, não somente de nome, mas também
estruturais e relacionadas a maneiras de atuação, sempre como instrumento do
Governo Federal para a realização de políticas públicas.
Hoje, a Caixa, como é mais conhecida, tem uma posição consolidada no
mercado como um banco de grande porte.
A Caixa desenvolve suas atividades bancárias por meio da captação e
aplicação de recursos em diversas operações nas carteiras comerciais: de câmbio,
de crédito ao consumidor, de crédito imobiliário e rural; da prestação de serviços
bancários, incluindo a administração de fundos e carteiras de investimento, e de
natureza social, além de atividades complementares relacionadas à intermediação
de títulos e valores mobiliários a negócios com cartões de débito e crédito.
Atua também nos segmentos de seguros, previdência privada, capitalização e
administração de consórcios por intermédio de participações societárias na Caixa
Seguros Holding S/A, na Pan Seguros S/A e na Panamericano Administração e
Corretagem de Seguros e de Previdência Privada Ltda.
A instituição exerce papel fundamental na promoção do desenvolvimento
urbano e da justiça social do país; é o principal parceiro do Governo Federal na
promoção de políticas públicas, na execução dos programas de transferência de
renda e na implantação da política nacional de habitação. Sua atuação se estende
por diversas áreas, como habitação de interesse social, saneamento básico,
9 Rating = Classificação. (Tradução nossa.)
92
infraestrutura, gestão ambiental, geração de trabalho e renda, desenvolvimento rural
e outras vinculadas ao desenvolvimento sustentável e direcionadas à melhoria da
qualidade de vida dos brasileiros, principalmente os de baixa renda.
Delegada pelo Governo Federal, a instituição exerce o papel de agente
operador de fundos e de programas sociais, dentre os quais se destacam: o Fundo
de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), o Fundo de Compensação de Variações
Salariais (FCVS), o Programa de Integração Social (PIS), o Fundo de
Desenvolvimento Social (FDS), o Fundo de Arrendamento Residencial (FAR), o
Fundo Garantidor de Habitação Popular (FGHAB), dentre outros, e administra, em
caráter de exclusividade, os serviços das loterias federais, bem como exerce o
monopólio das operações de penhor cível, em caráter permanente e contínuo.
Os fundos e programas administrados são entidades jurídicas
independentes, geridas por regulamentação e estrutura de governança específicas e
possuem contabilidade própria.
Tem também forte atuação institucional como patrocinadora de atividades
artístico-culturais, educacionais e desportivas em todo o Brasil, incluindo o
paradesporto.
Todos os números da empresa são grandes. Conforme o Relatório da
Administração e Balanço de 2015, ela está presente em todo o território nacional
com 63,6 mil pontos de atendimento, inclusive, as “agências-barco” e “agências-
caminhão”, e dos quais 4,2 mil são agências físicas, além dos escritórios de
representação nos Estados Unidos, Japão e Venezuela. Tem 82,9 milhões de
clientes, dos quais 80,7 milhões são pessoas físicas e 2,2 milhões são pessoas
jurídicas. Conta com 97,5 mil empregados concursados além de 15,0 mil estagiários
e aprendizes. Alguns outros números:
R$62,7 bilhões de patrimônio líquido;
R$1,2 trilhão em ativos-Caixa;
R$ 2,0 trilhões em ativos administrados;
R$454,7,9 bilhões em depósitos;
63,8 milhões de contas;
R$679,5 bilhões em operações de crédito;
R$384,2 bilhões em crédito habitacional (67,2 em participação no
mercado);
93
Lucro líquido de R$ 7,2 bilhões.
A Caixa é uma empresa 100% pública com 155 anos de existência com
personalidade jurídica de direito privado, vinculada ao Ministério da Fazenda.
Prioriza setores como habitação, saneamento básico, infraestrutura e prestação de
serviços. Possui a oitava marca mais valiosa do mercado, R$7 bilhões, segundo
estudo da Brand Finance realizado em parceria com a revista The Brander/ IAM e
publicado na edição anual das 100 marcas mais valiosas presentes no Brasil em
2010. Nas publicações da Global 500 de 2014 e de 2015, saltou para a quinta marca
brasileira mais valiosa e na publicação específica Banking 500 2016, da Brand
Finance, a Caixa está classificada como a terceira marca mais valiosa na América
do Sul. Além disso, tem diversos prêmios na área de gestão de ativos de terceiros,
entre outros, incluindo prêmios ligados à sustentabilidade ambiental,
responsabilidade social e gestão.
Segundo informações extraídas do site da instituição, a Fitch Ratings, agência
internacional de classificação de riscos, anunciou em determinado momento, a
elevação das notas da Caixa de "AA(bra)" para "AA+(bra)". No mesmo local consta a
informação que o rating atual Fitch é BBB, que outro rating, o Moody’s, é Baa2 e que
o S&P é BBB-. O rating de uma instituição financeira é uma medida que dá
indicações para o mercado operar e reflete, entre outras questões, a qualidade e a
eficiência na gestão do crédito e as práticas de governança corporativa adotadas
pela empresa.
A Caixa se utiliza de diversas ferramentas estratégicas, entre elas o BSC –
Balanced Scorecard desde 2011, já tratado no presente estudo e ilustrado na Figura
1, e o Mapa Estratégico. A empresa apresentou em 2012 um horizonte estratégico
de planejamento baseado na visão de tornar a CAIXA, que já é uma das maiores
instituições financeiras públicas da América Latina, em um dos três maiores bancos
do país até 2022, mantendo a liderança como agente de políticas públicas.
A empresa tem em sua estrutura equipes focadas no planejamento e
execução estratégicas com a estruturação de uma área Matriz com esse objetivo
exclusivo.
Na Figura 3, demonstra-se o organograma atual da Caixa extraído do site da
organização.
94
Figura 3 - Organograma Caixa Econômica Federal
95
Por questões de sigilo de informações não é possível apresentar aqui o Mapa
Estratégico da Caixa. Porém, na Figura 4, traz-se o modelo utilizado com base na
metodologia desenvolvida por Kaplan e Norton (2004).
Figura 4 - Modelo de Mapa Estratégico
Fonte: Kaplan e Norton (Strategy Maps, Harvard Business Press, 2004).
A Caixa utiliza como ferramenta para alinhar a avaliação de desempenho de
todas as suas áreas às definições estratégicas inseridas em seu Mapa, um sistema
denominado realize.caixa.
Essa ferramenta tem atualização diária e avaliação semestral e traz em suas
cartilhas que o objetivo principal, além desse alinhamento, é o de buscar a
sustentabilidade dos resultados com a qualificação dos negócios.
O sistema apresenta três pilares principais: Produção, Sustentabilidade e
Resultado Financeiro. Encontra-se no pilar Produção a especificação de que o que
se busca é o alinhamento entre planejamento e execução diária dos negócios.
A seguir serão relacionados os resultados apurados com a pesquisa junto à
instituição.
4.2 Resultados
A análise de dados tem como objetivo examinar, categorizar e relacionar as
evidências conforme a proposta inicial da pesquisa.
Segundo Yin (2001, p.117): “Explicar um fenômeno significa estipular um
conjunto de elos causais em relação a ele [...]. Na maioria dos estudos, os elos
podem ser complexos e difíceis de se avaliar de uma maneira precisa”.
As respostas aos questionários foram classificadas por frequência, buscando
estabelecer as variáveis dependentes e independentes e, assim, as inferências
causais. O padrão buscado é o padrão causa-efeito que conforme Yin (2001) é uma
estratégia útil para estudos de casos exploratórios.
Soma-se a isso a triangulação dos dados entre referência teórica de estudos
de casos anteriores e os dados coletados por meio desta pesquisa.
No presente estudo foram utilizados: dados públicos, extraídos de relatórios
da instituição objeto do estudo de caso, questionários com questões abertas e
fechadas, de modo que fosse possível identificar e tabular por meio da percepção e
vivência dos entrevistados há obstáculos a serem superados na execução
estratégica e quais seriam de maneira a confirmar ou refutar a pesquisa realizada
por Hrebiniak (2006 e 2008).
A tabulação das respostas ocorreu com o prévio estabelecimento de
palavras-chave nas questões abertas para estabelecer qual o padrão existente. A
título de esclarecimento, fora utilizado nesses casos o princípio de análise Dummy
quando os dados são classificados conforme características qualitativas padrão e
são definidas variáveis binárias para as respostas possibilitando que elas fossem
aproveitadas para a análise estatística. Nas questões fechadas e usando a escala
Likert, que é uma escala de resposta psicométrica, as respostas foram classificadas
conforme a frequência da sua ocorrência.
Para uma análise e melhor validação dos dados foi utilizada a técnica
estatística de análise fatorial que apresenta como modalidades a exploratória e a
confirmatória. A análise fatorial confirmatória é utilizada para testar hipóteses. No
presente estudo foi utilizada a análise fatorial exploratória.
Conforme Figueiredo Filho e Silva Júnior (2010), a análise fatorial exploratória
estabelece a relação entre um conjunto de variáveis identificando padrões de
97
correlação. Essa técnica auxilia em muito nas pesquisas em ciências sociais ao
buscar identificar e medir variáveis que não podem ser medidas diretamente, mas
nas quais é possível identificar os componentes principais que podem ser agrupados
em fatores (FIELD, 2009).
Ainda segundo Figueiredo Filho e Silva Júnior (2010), quanto ao tamanho da
amostra, deve ser essa superior a cinquenta observações, sendo aconselhável uma
amostra de, pelo menos, cem observações para trazer maior confiabilidade, o que
foi atendido na presente pesquisa.
A ferramenta utilizada para as análises estatísticas foi o software10 SPSS
Statistics com validação de dados por meio do KMO e o teste de esfericidade de
Bartlett. Também foi utilizada a rotação varimax.
Nos resultados apresentados sobre as trinta e quatro variáveis elencadas em
uma primeira análise, obteve-se um KMO de 0,793 que sendo superior a 0,5 é
considerado bom segundo Field (2009), e nível de significância inferior a 0,05, o que
é adequado. Nessa primeira rodada foram identificados dez componentes ou fatores
com Eigenvalue11 > 1 que explicariam 67,096% dos dados.
Como a variável Executar x Formular apresentou um MSA inferior a 0,5, ela
foi excluída e foi feita uma nova análise, agora com 33 variáveis, que resultou em
um KMO de 0,8 que segundo Field (2009) é considerado ótimo, o que gerou 9
componentes com Eigenvalue > 1 que explicam 65,372% dos dados. O nível de
significância manteve-se inferior a 0,05.
Como a quantidade de dados sob análise é significativa, foi alterada a
quantidade padrão do SPSS de iterações máximas para convergência de vinte e
cinco para trinta (FIELD, 2009).
Uma nova análise com trinta e duas variáveis fez-se necessária ao identificar
que a variável Conhecimento Mapa Estratégico apresentou MSA inferior a 0,5. Essa
Terceira rodada manteve nove componentes ou fatores com Eigenvalue > 1 que
explicam 66,131% dos dados. O nível de significância se manteve inferior a 0,05 e o
KMO subiu para 0,808.
As trinta e duas variáveis apresentaram comunalidade que é: “A quantidade
de variância em cada variável que pode ser explicada pelos fatores retidos […]”
(FIELD, 2009 p.582) superior a 0,5, o que é considerado bom.
10
Software = Sistema de processamento de dados. (Tradução nossa.) 11
Eigenvalue = Autoavaliador. (Tradução nossa.)
98
Em uma nova rodada de análise foram definidos para extração nove fatores e
foram suprimidas as cargas fatorias inferiores a 0,4 que, conforme Field (2009),
trazem maior confiabilidade à análise. Os resultados estão demonstrados nas
Tabelas 3, 4, 5 e Gráfico 5.
Tabela 3 - Resultado Análise KMO e Bartlett’s
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,808
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1960,406
df 496
Sig. ,000
Fonte: SPSS
99
Tabela 4 - Comunalidades
Initial Extraction
Vaga 1,000 ,752
Sem diretrizes 1,000 ,787
Sem recursos financeiros 1,000 ,600
Conflitos de poder 1,000 ,665
Sem aprovação 1,000 ,616
Sem suporte 1,000 ,598
Sem pertencimento 1,000 ,690
Sem incentivos 1,000 ,684
Sem compartilhamento 1,000 ,742
Sem comunicação 1,000 ,721
Sem compreensão 1,000 ,656
Incapacidade de gerenciar
mudanças
1,000 ,622
Equipes multifuncionais 1,000 ,613
Comunicação informal 1,000 ,697
Integradores formais 1,000 ,679
Estrutura matricial 1,000 ,609
Relutância da equipe 1,000 ,588
Informações não confiáveis 1,000 ,561
Relutância dos gerentes 1,000 ,677
Sem informações 1,000 ,773
Incompreensão da utilidade 1,000 ,642
Demora nas decisões 1,000 ,646
Incompreensão de contribuições 1,000 ,689
Demora a respostas e aos
problemas
1,000 ,625
Lentidão de reação 1,000 ,702
Burocracia 1,000 ,759
Fazer política 1,000 ,648
Desaparecimento de informações 1,000 ,588
Refazendo 1,000 ,636
Incerteza sobre a estratégia 1,000 ,699
Conhecimento BSC 1,000 ,641
Importância das ferramentas 1,000 ,556
Fonte: SPSS
100
Tabela 5 - Eigenvalues – Autovalores
Fonte: SPSS
101
Gráfico 5 - Diagrama de Declividade
Fonte: SPSS
Com a seleção de variáveis que apresentaram cargas fatoriais superiores a
0,4 e a delimitação dos nove fatores foi gerada a matriz rotacionada em que é
possível relacionar quais variáveis compõem cada fator, conforme demonstrado na
Tabela 6.
102
Tabela 6 - Matriz Rotacionada
Fonte: SPSS
Após a realização da análise fatorial foram calculados os Alphas de
Cronbach, que variam de 0 a 1 para cada fator, de modo a verificar a confiabilidade
da escala que, segundo Field (2009), entende-se quando o resultado fica entre 0,7 a
0,8, sendo a confiabilidade considerada como razoável. Abaixo de 0,7 a 0,6 pode ser
considerada como baixa a consistência interna da escala ou fraca. Tem-se como
exceção estudos de Ciências Sociais, como é o caso da presente pesquisa, que
103
podem ser aceitos Alphas próximos a 0,60. Field (2009) acrescenta que amostras
maiores aceitam coeficientes de correlação menores.
Resultados Alphas de Cronbach entre 0,8 e 0,9 são considerados bons,
porém, quando muito superiores a 0,9 devem ser analisados com maior atenção,
pois podem indicar que há redundâncias e assim variáveis devem ser excluídas por
estarem medindo os mesmos elementos (FIELD, 2009).
Embora seja padrão que cálculo do Alpha de Cronbach utilizem-se, no
máximo, dez variáveis, no caso do fator 1 foram feitos dois cálculos. O primeiro com
as onze variáveis relacionadas na matriz rotacionada, o que gerou um resultado de
0,918 e, em seguida, foi feito um novo cálculo com dez variáveis, excluindo a
questão “sem aprovação” que apresenta a menor carga fatorial, obtendo-se um
Alpha de Cronbach de 0,917.
Não foi possível determinar o Alpha de Cronbach para os fatores 6 e 9, pois
ambos são compostos por uma única variável cada. Todos os resultados obtidos
estão demonstrados na Tabela 7.
104
Tabela 7 - Análise Fatorial e Análise de Confiabilidade
Fonte: Elaborado pela autora.
Com os resultados obtidos há sete fatores com análises completas: 1, 2, 3, 4,
5, 7 e 8. Contudo, pelo baixo índice de confiabilidade do fator 7 (0,387), e também
por tratar de questões que não são primordiais para o estudo, tal fator não será
abordado para as conclusões da presente pesquisa.
A partir deste ponto os seis fatores restantes foram nomeados pela sua
aderência às variáveis que os compõem, de modo que a compreensão dos
resultados da pesquisa seja mais efetiva. A nomeação dos fatores está demonstrada
conforme Tabela 8.
105
Tabela 8 - Nomeação dos Fatores
Fonte: Elaborado pela autora.
Por fim, das trinta e quatro variáveis iniciais restaram vinte e oito com maior
significância e que serão abordadas em relação aos fatores que impactam no
presente estudo.
Dos dados coletados por meio da aplicação dos 1020 questionários, obteve-
se 380 que foram respondidos e apresentaram os perfis conforme dados
demográficos demonstrados nos Gráficos 6 e 7.
Gráfico 6 - Perfil dos Respondentes – Tempo de Atuação – Caixa
Fonte: Elaborado pela autora.
Acima 26 anos 41%
De 16 a 25 anos 4%
De 6 a 15 anos 49%
Até 5 anos 6%
106
Por se tratar de uma Empresa Pública cuja admissão em seu quadro de
empregados é única e exclusivamente por concurso público, a Caixa apresenta
como característica um tempo de permanência longo, normalmente com os seus
empregados sendo admitidos ainda no início da vida profissional e permanecendo
até a aposentadoria, conforme é possível identificar no Gráfico 6.
A carreira dentro da Caixa também obedece a critérios específicos e a
progressão ocorre conforme o atingimento desses critérios e aprovação em
processos seletivos internos.
Gráfico 7 - Perfil dos Respondentes – Tempo de Atuação – Gestor Caixa
Fonte: Elaborado pela autora.
Os entrevistados responderam a seis questões que abordavam o tema
execução e seus obstáculos, sob a perspectiva de ser Gestor Caixa com as
particularidades que a instituição impõe sendo uma Empresa Pública com
dimensões elevadas em seus negócios e área de atuação.
Uma dessas questões perguntava se o respondente concordava ou não que
executar uma estratégia mostra-se algo mais desafiador do que formulá-la. Com a
aquiesciência de 85% dos respondentes indicou-se que há uma dificuldade maior
em colocar os planos em prática do que formulá-los. As respostas estão
apresentadas no Gráfico 8.
Acima 26 anos 7%
De 16 a 25 anos 19%
De 6 a 15 anos 30%
Até 5 anos 44%
107
Gráfico 8 - Executar vesus Formular
Fonte: Elaborado pela autora.
Na Questão 2 foram relacionados os doze obstáculos para uma execução
bem-sucedida da estratégia, mencionados nas pesquisas de Hrebiniak (2006 e
2008). E foi solicitado aos respondentes que identificassem na Caixa a relevância
desses mesmos obstáculos variando a pontuação entre “não ser um problema” até a
“ser um grande problema”. As respostas obtidas estão apresentadas nos Gráficos 9
e 10.
Gráfico 9 - Obstáculos à Execução
Fonte: Survey Monkey®
Concordo 85%
Concordo Parcialmente
5%
Discordo 10%
Discordo Parcialmente
0%
108
Gráfico 10 - Ranking Obstáculos à Execução
Fonte: Elaborado pela autora.
Ao comparar os dados obtidos por Hrebiniak (2006 e 2008) demonstrados no
Quadro 5 com o Gráfico 10, percebe-se que o nível de impacto dos itens
considerados como de maiores obstáculos nas pesquisas do autor não repercute da
mesma maneira no presente estudo de caso como relacionado no Quadro 7. Na
Caixa a falta de suporte ganha destaque na pesquisa estando entre os cinco
obstáculos mais significativos.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Estratégia vaga ou insatisfatória.
Não ter diretrizes ou um modelo para orientar…
Tentar executar uma estratégia que entra em…
Comunicação pouco clara da…
Falta de suporte da administração superior à…
Compartilhamento insatisfatório ou inapropriado.
Incapacidade de gerenciar mudanças de…
Falta de sentimentos de "pertença" de uma…
Recursos financeiros insuficientes para…
Falta de compreensão da função da estrutura…
Incapacidade de gerar "compras internas" ou…
Falta de incentivos ou incentivos…
109
Quadro 7 – Comparação – Obstáculos à Execução
12 Obstáculos Selecionados Hrebiniak (2006 e 2008)
Os 8 Principais Obstáculos Indicados segundo Hrebiniak (2006 e 2008)
Os 8 Principais Obstáculos Indicados segundo Gestores Caixa
Os 5 Principais Obstáculos segundo Hrebiniak (2006 e 2008)
Os 5 Principais Obstáculos segundo Gestores Caixa
Pesquisa 1 Pesquisa 2
Incapacidade de gerenciar a mudança efetivamente ou superar a resistência interna à mudança
✔ ✔ 1 1
Tentar executar uma estratégia que entre em conflito com a estrutura existente de poder
✔
✔ 5 2 3
Compartilhamento deficiente ou inadequado de informações entre as pessoas ou unidades de negócios responsáveis pela execução da estratégia
✔ ✔ 4 2
Comunicação confusa de responsabilidade e/ou obrigação para decisões ou ações de execução
✔ ✔ 5 4 4
Estratégia vaga ou deficiente
✔ ✔ 2 5 1
Falta de sentimentos de “pertença” de uma estratégia ou de planos de execução entre os principais funcionários
✔ ✔
Não ter orientações ou um modelo para orientar os esforços de execução da estratégia
✔ ✔ 2 2
Falta de entendimento da função da estrutura e do projeto organizacionais no processo de execução
✔
Incapacidade de gerar “convicção” ou acordos sobre as etapas ou ações de execução
Falta de incentivos ou incentivos inadequados para dar suporte aos objetivos de execução
Recursos financeiros insuficientes para executar a estratégia
Falta de suporte para a execução da estratégia por parte da alta administração
✔ 5
Fonte: Elaborado pela autora.
110
As conclusões extraídas e demonstradas no Gráfico 10 e Quadro 7 se
relacionam com o fator Obstáculos à Execução (fator 1) construído após as análises
das correlações das variáveis que compuseram o questionário. Vale destacar que
nesse fator a variável de maior destaque é a relacionada à falta de comunicação.
A divergência entre o que é apontado no Gráfico 10 como maior obstáculo,
estratégia vaga, e o apurado na análise de fatores, comunicação, deve-se ao fato de
serem construídos de modos diversos, porém, sem perder a confiabilidade dos
resultados. Nesse fator está inclusa a variável falta de suporte já apontada como
obstáculo importante.
Na Questão 5 foram replicados os fatores que levam a um diagnóstico de que
a execução está em um desvio estratégico. O item que obteve uma maior indicação
foi o de que “gasta-se muito tempo ou dinheiro devido à ineficiência ou burocracia no
processo de execução”, conforme Gráfico 11.
Gráfico 11 - Indicativos de que há problemas na execução
Fonte: Elaborado pela autora.
Esse resultado está relacionado ao fator 4, denominado Indicadores de
Problemas, que é composto por variáveis que ganham destaque na pesquisa como
o “fazer política” e o “refazendo”, ambos apontados pelos respondentes como
impactantes. Essa análise pode ser constada no Gráfico 12.
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
Gasta-se muito tempo ou dinheiro devido `a…
As decisões referentes `a execução…
A empresa reage com lentidão ou…
Os funcionários não entendem como o…
Gastamos muito tempo reorganizando ou…
As respostas aos problemas ou às…
"Fazer política é mais importante do que o…
Informações importantes "desaparecem"…
Não temos certezas se a estratégia que…
111
Na Questão 8 buscou-se acrescer os obstáculos à execução, previamente
relacionados. Indicar quais deles seriam os existentes no ambiente Caixa por suas
peculiaridades de origem e tamanho. Os resultados estão demonstrados no Gráfico
12.
Gráfico 12 - Obstáculos à Execução na Caixa
Fonte: Elaborado pela autora.
Vale esclarecer que foram 209 respondentes com 245 indicações de
obstáculos, ou seja, mais de um por respondente. Indicações em que o fator
“comunicação” ganhou maior destaque, referendando o resultado já apontado como
grande obstáculo à execução estratégica na Caixa. Pode-se inferir que tanto o
obstáculo “comunicação” quanto o “falta ou multiplicidade de foco”, que também
apresenta quantidade significativa de apontamentos, tem relação com o porte da
instituição, sua imensa abrangência e a grande diversidade em seu portfólio.
A Questão 4 abordou como obstáculo de elevado impacto para a execução
estratégica os fatores ligados à comunicação. Essa indicação é apontada nas
pesquisas de Devlin (1989), Beer e Eisenstat (2000), Heide et al. (2002), Mankins e
Steele (2005), Kaplan e Norton (2006), Besanko (2007), Hrebiniak (2006 e 2008),
Cocks (2010) entre outros autores.
Comunicação 18% Cultura
Organizacional 4%
Descontinuidade 7%
Estrutura 13%
Falta ou Multiplicidade
de Foco 11%
Interferências Externas
9%
Pessoas 16%
Processos/Burocracia 10%
Reconhecimento 3%
Sistemas 9%
112
Destacando Hrebiniak (2006, p.284 e 2008), que é categórico ao afirmar que
se mostra indispensável a uma execução eficaz o desenvolvimento de um “plano de
comunicação”, no qual a mesma pode ocorrer individualmente ou em grupos. O
autor enfatiza a necessidade de “silenciar rumores” sobre fontes de informações que
não condizem à realidade, sob pena de insucesso. Hrebiniak (2006, p.284) declara:
“Comunicação nunca é demais quando se administra a mudança de cultura”.
Na Caixa esse assunto ganha especial destaque, como apontado no Gráfico
12 e confirmado no Gráfico 13, além de ser mostrado no fator 2, denominado
Informação.
Gráfico 13 - Comunicação – O maior obstáculo
Fonte: Elaborado pela autora.
A instituição adota o BSC, que tem entre as suas premissas, mitigar os
problemas causados pela falta de comunicação e alinhamento. Contudo, pela
elevada quantidade de apontamentos que esse fator recebeu, pode-se concluir que
ainda há lacunas a resolver.
Os respondentes puderam identificar possíveis soluções para superar os
obstáculos da comunicação na execução estratégica conforme Gráfico 14 e que se
relacionam com o fator 3: Métodos de Compartilhamento.
0 10 20 30 40 50 60
As informações não conseguem chegarnas pessoas que precisam delas.
Algumas fontes de informações não sãoconfiáveis.
Os funcionários não conseguem entenderou avaliar a utilidade das informações
disponíveis.
Os gerentes estão relutantes em confiarem informações geradas de fontes
externas.
Os funcionários estão relutantes emcompartilhar informações importantesou conhecimento com outras pessoas.
113
Gráfico 14 - Comunicação – Soluções
Fonte: Elaborado pela autora.
Não foi possível identificar se os respondentes detinham conhecimento
suficiente para diferenciar os conceitos de organização matricial, grade ou ainda o
funcionamento de equipes multifuncionais. Fica, portanto, como indicação para uma
pesquisa seguinte um maior detalhamento desses fatores. Mesmo assim, fica claro,
por meio dos dados extraídos e apontados nos Gráficos 12, 13 e 14 que a
comunicação é um obstáculo importante a ser superado e que o apontamento de
equipes multifuncionais como solução vem como consequência de que a instituição
objeto do estudo, por suas elevadas dimensões estruturais, encontra dificuldades
nesse quesito de modo destacado.
A Caixa utiliza como principal ferramenta para a execução, alinhamento e
acompanhamento estratégico, o BSC – Balanced Scorecard e o Mapa Estratégico.
O presente estudo buscou identificar se essas ferramentas são de domínio dos
gestores e o quanto elas auxiliam de modo eficaz na execução estratégica e na
superação dos obstáculos de comunicação. Os resultados são apontados nos
Gráficos 15 e 16.
0 20 40 60 80 100 120
Usar as equipes ou gruposmultifuncionais.
Usar integradores formais (por exemplo,uma organização de gerenciamento deprojetos ou de garantia de qualidade)
Usar comunicação informal.
Usar uma organização matricial ou umaestrutura de "grade" para compartilhar
recursos ou conhecimento.
114
Gráfico 15 - Conhecimento BSC e Mapa Estratégico na Caixa
Fonte: Elaborado pela autora.
Gráfico 16 - Aplicabilidade do BSC e Mapa Estratégico na Caixa
Fonte: Elaborado pela autora.
As respostas apresentadas demonstram que as ferramentas BSC e Mapa
Estratégico são de conhecimento geral, mas não apresentam unanimidade em sua
utilização. A despeito de ampla divulgação, inclusive com a obrigatoriedade de
afixação do Mapa Estratégico em todas as unidades entre outras ações de
divulgação com o objetivo de que seja acessível a todos os colaboradores, percebe-
se que em alguns casos, na percepção extraída de algumas respostas, “não passam
de um quadro na parede”.
BSC - Balanced Scorecard
54%
Mapa Estratégico
46%
Auxiliam 76%
Não Auxiliam 16%
Desconhece 8%
115
Por fim, vale identificar o perfil dos respondentes com o objetivo de trazer
confiabilidade ao presente estudo. O Gráfico 17 aborda essa segmentação,
lembrando que os dados apresentados se referem apenas aos respondentes que se
identificaram, o que não representa a totalidade da amostra.
Também é importante esclarecer que os grupos foram classificados por raiz
de cargo, mas apresentam uma abrangência maior. Exemplificando ao identificar um
gestor como Gerente, o mesmo pode ser desde um Gerente de Atendimento que
atua em agência dos mais diferentes portes, até um Gerente Regional, com atuação
em Superintendências, ou ainda um Gerente Nacional, que atua na Matriz. Da
mesma forma ao identificar um Superintendente, pode-se referir a um
Superintendente Regional ou Nacional.
Mesmo com tamanha diversidade, o grupo se mostra aderente à pesquisa por
se tratar de gestores que, com maior ou menor abrangência, tem como objetivo
executar as estratégias.
Gráfico 17 - Participação por Cargos
Fonte: Elaborado pela autora.
Com a análise dos resultados obtidos por meio da aplicação dos
questionários, identifica-se que a Caixa apresenta obstáculos à execução de sua
estratégia como tantas outras organizações em diferentes localidades, mas que, por
suas especificidades, enfrenta situações que ganham maior destaque.
Supervisores 23%
Superintendentes 14%
Coordenadores 10%
Gerentes 53%
116
Para ilustrar, pode-se destacar igualmente os fatores 5 e 8 denominados,
respectivamente, como “Desvantagem Competitiva” e “Entraves”, que são
compostos por variáveis importantes, como lentidão e burocracia, também
destacadas no Gráfico 12.
Desta forma foram esmiuçadas as questões contidas na presente pesquisa
de modo a construir um diagnóstico sobre o tema aplicado à instituição objeto de
análise. A seguir serão traçadas as conclusões finais deste trabalho, mas que de
modo algum têm a condição de esgotar o assunto.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente dissertação teve como objetivo identificar por que estratégias de
qualidade, bem planejadas, nem sempre alcançam os resultados esperados
apresentando divergências entre o que foi planejado e o que foi executado. Buscou-
se identificar fatores que interferem na execução estratégica e no alinhamento
necessário entre o que se planeja e o que é executado. A relevância do tema, além
de contribuir para a construção do conhecimento, traz a abordagem de um assunto
essencial para as organizações, independente de tamanho e representatividade, a
fim de que perdurem suas existências.
Campbell e Alexander (1996) abordaram a relação entre estratégia e objetivos
ao ressaltar a importância de que os propósitos sejam claros, específicos e
detalhados para aumentar as chances de sucesso de uma estratégia, enfatizando
que tanto objetivos quanto estratégia são inter-relacionados de maneira
interdependente, sem necessariamente acontecerem de maneira sequenciada, mas
simultaneamente. Hrebiniak (2006, p.30) sustenta a importância da execução da
estratégia e essa interdependência ao afirmar que: “A execução é um processo, e
não uma ação ou uma etapa”.
A interdependência entre formular e executar foi bastante abordada no
presente estudo que traz a conclusão de que ambas têm o mesmo nível de
importância, possuem características específicas de nível de dificuldade e que
menosprezar uma ou outra aumenta a probabilidade de erro. Hrebiniak (2008, p.41)
afirma: “A execução não pode ocorrer até que alguém tenha algo para executar”.
Como método de investigação, foi utilizada a realização de um estudo de
caso junto a uma instituição financeira com grande representatividade nacional e
internacional. O estudo de caso, enquanto método de pesquisa, possibilitou replicar
as pesquisas de Hrebiniak (2006 e 2008) permitindo identificar, por meio dos
resultados das três pesquisas – duas de Hrebiniak (2006 e 2008) mais o estudo de
caso–, que os fatores de interferência eleitos pelos gestores na execução
estratégica são impactados pelas diferenças ambientais. Mesmo sendo uma
ferramenta questionável quanto à confiabilidade, validade e generalização, no
presente estudo atingiu-se uma representatividade significativa por meio da
118
quantidade de respondentes que finalizaram os questionários trazendo-nos
informações substanciais.
Os estudos de Hrebiniak (2006 e 2008) que foram replicados no presente
estudo de caso identificaram que é necessário compreender como a criação da
estratégia afeta a execução e que esta envolve a necessidade de mudanças
culturais profundas, caso não exista uma disciplina para executar, e que essas
mudanças precisam ser apoiadas, desenvolvidas e gerenciadas para que propiciem
a adaptação das capacidades conforme mudam as estratégicas.
Além disso, Hrebiniak (2008) enfatizou, assim como outros autores presentes
neste texto, que é necessário às estruturas organizacionais apoiarem a execução,
estimulando o compartilhamento de informações, “levando” clareza de
responsabilidades e sentido de realização aos seus componentes, sob pena de
insucesso.
Vale destacar que ao comparar as pesquisas de Hrebiniak (2006 e 2008) e os
resultados obtidos no estudo de caso, os cinco fatores elencados como de maior
impacto na execução estratégica apresentam significativa diferença.
Nas duas pesquisas junto às organizações abordadas pelo autor, o maior
obstáculo apontado é a incapacidade de gerenciar mudança. Já na Caixa o grande
obstáculo apontado, dentre os relacionados por Hrebiniak (2006 e 2008), foi o
denominado estratégia vaga ou deficiente.
Esse fator tão significativo para os gestores Caixa mostrou-se menos
preocupante para os pesquisadores internacionais que apontaram esse obstáculo
como o quinto mais importante em uma das pesquisas. Outro fator, a falta de
suporte para a execução, foi fortemente apontado no estudo de caso e não mereceu
relevância nas pesquisas de Hrebiniak (2006 e 2008).
Pode-se concluir, como já dito, que fatores ambientais têm forte interferência.
A Caixa como empresa pública brasileira e agente de políticas públicas, sofre forte
impacto das questões político-econômicas nacionais. Esse fator foi
significativamente apontado na questão oito que abordava especificamente os
obstáculos à execução na Caixa.
Traz-se aqui, sob a fundamentação dos autores presentes neste estudo e por
meio dos resultados coletados junto à instituição objeto do estudo, a ideia de que
para que haja uma execução eficaz é necessário existir: estrutura adequada, apoio,
clareza de diretrizes e papéis, o desenvolvimento e manutenção de mecanismos
119
efetivos de controle e feedback e que a cultura da execução passe obrigatoriamente
por uma liderança com viés para a execução.
A instituição, objeto do presente estudo de caso, utiliza como principais
ferramentas estratégicas o BSC (Balanced Scorecard) e o Mapa Estratégico, ambas
ferramentas que relacionam causa e efeito e que não focam apenas as dimensões
financeiras, já que não são somente estas as responsáveis por uma execução
estratégica eficaz.
Segundo Kaplan e Norton (2006) o uso do BSC possibilita a realização de
trade-offs mais efetivos ao administrar os recursos que sempre se mostram
escassos nas organizações, tais como os humanos, logísticos, financeiros, entre
outros, identificando quais são os reais pontos de atenção na execução estratégica.
Atkinson (2006) reforça os trabalhos dos pesquisadores que abordam a
importância da execução estratégica e a relação com o BSC para atingir esse
objetivo de modo eficaz, afirmando que o BSC possibilita auxiliar na superação de
obstáculos à execução como comunicação, papel dos gestores e integração. No
presente estudo identificou-se que a ferramenta BSC é de amplo conhecimento dos
gestores da instituição objeto da pesquisa, porém, ainda se mostra aquém de uma
ampla aderência e utilização em sua totalidade por eles.
Vale destacar que não se mostra possível ser totalmente categórico ao indicar
os fatores impactantes para que uma estratégia seja eficazmente executada e atinja
os resultados projetados, mas ao realizar as análises da presente pesquisa, é
possível afirmar que: Comunicação, Alinhamento, Cultura Organizacional,
Complexidade, Recursos e Revisão sobressaíram-se tanto na abordagem dos mais
de vinte e cinco autores que compuseram a fundamentação teórica, quanto nos
resultados extraídos por meio do estudo de caso. Destes fatores, a comunicação foi
a que mais se destacou, sendo a sua ausência ou existência confusa, uma das
grandes responsáveis pelos obstáculos a uma execução efetiva.
Especificamente na Caixa, ao identificar junto aos seus gestores o maior
obstáculo à execução na instituição, a comunicação ganhou o maior destaque. O
que traz alinhamento ao mencionado pelos mesmos gestores que apontaram
estratégia vaga ou deficiente como o maior obstáculo organizacional dentre os
relacionados por Hrebiniak (2006 e 2008), já que uma estratégia pode ser
considerada “vaga” como consequência de uma comunicação falha.
120
Nenhuma pesquisa pode se dar como satisfeita e encerrada. Os estudos
geram outras pesquisas, e com estratégia não é diferente. Os obstáculos a uma
execução estratégica eficaz não estão totalmente delimitados e se mostram
interdependentes. Não há um modelo que garanta uma formulação e execução
infalíveis. Porém, é um bom indicativo o aumento de pesquisas nesse sentido, o que
denota uma compreensão de que apenas formular não é suficiente e que executar
não é uma simples consequência ou desdobramento, sendo a Gestão Estratégica
um processo contínuo com altas relações de interdependência.
Por fim, mostra-se claro que é necessário ter pensamento crítico e visão
sistêmica, sem os quais não se poderá formular e tampouco executar uma estratégia
que, por sua vez, não pode ser representada simplesmente por uma lista de
objetivos e metas ou ainda palavras de ordem motivacionais, principalmente porque
em concordância com Rumelt (2011), estratégia, como competência em concentrar
ações e recursos, significa fazer escolhas.
REFERÊNCIAS
AKTOUF, Omar. Governança e pensamento estratégico: uma crítica a Michael Porter. Revista de Administração de Empresas, v. 42, n. 3, p. 43-53, 2002.
ALEXANDER, Larry D. Successfully implementing strategic decisions. Long range planning, v. 18, n. 3, p. 91-97, 1985.
ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. The new corporate strategy. New Jersey: John Wiley & Sons Inc., 1988.
ATKINSON, Helen. Strategy implementation: a role for the balanced scorecard? Management Decision, v. 44, n. 10, p. 1441-1460, 2006.
BAPTISTA, Marcio Alves Amaral. Conselhos de administração e monitoração da implementação estratégica: um modelo de eficácia. 2013. Tese de Doutorado. PUC-Rio.
BARNEY, Jay. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.
BAUER, Ruben. Gestão da mudança. São Paulo: Atlas, 1999.
BEER, Michael; EISENSTAT, Russell A. The silent killers of strategy implementation and learning. Sloan Management Review, v. 41, n. 4, p. 29-40, 2000.
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. São Paulo: Atlas, 2008.
BESANKO, David; DRANOVE, David; SHANLEY, Mark; SCHAEFER, Scott. A economia da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2007.
BINDER, Marcelo Pereira. Discussão do modelo porteriano através de críticas, teoria dos recursos e o caso GOL. 2003. Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas, Fundação Getúlio Vargas – FGV, São Paulo, SP, Brasil.
BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução. São Paulo: Elsevier Brasil, 2005.
BOUER, Ruy. Fatores determinantes para a tradução da estratégia em ações e resultados: a disciplina da execução. 2008. Tese de Doutorado em Engenharia da Produção. Universidade de São Paulo.
BOURGEOIS, L. Jay; BRODWIN, David R. Strategic implementation: five approaches to an elusive phenomenon. Strategic Management Journal, v. 5, n. 3, p. 241-264, 1984.
BRAND FINANCE – Global 500 2016 – The most valuable brands of 2016. Disponível em: http://brandirectory.com/league_tables/table/global-500-2016. Acesso em 17 abr. 2016.
122
______. Disponível em: http://brandfinance.com/images/upload/brand_finance_banking_500_2016.pdf. Acesso em 17 abr. 2016.
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Disponível em: http://www.caixa.gov.br/sobre-a-caixa/apresentacao/Paginas/default.aspx. Acesso em: 17 abr. 2016.
______. Disponível em: http://www1.caixa.gov.br/relatorio%5Fsustentabilidade%5F2013/mensagem-do-presidente.html. Acesso em: 10 jun. 2015.
______. Disponível em: http://www.caixa.gov.br/Downloads/DC_IFRS_Dez15_final.pdf. Acesso em: 17 abr. 2016.
______. Disponível em: http://www.caixa.gov.br/Downloads/caixa-demonstrativo financeiro/Relatorio_da_Administracao_2015.pdf . Acesso em: 17 abr. 2016.
______. Disponível em: http://www.caixa.gov.br/sobre-a-caixa/governanca-corporativa/arquitetura-organizacional/Paginas/default.aspx. Acesso em: 10 mai. 2016.
CAMPBELL, Andrew; ALEXANDER, Marcus. What's wrong with strategy? Harvard Business Review, v. 75, n. 6, p. 42-51, 1996.
CANHADA, Diego Iturriet Dias; RESE, Natália. Implementação de estratégias: barreiras e facilitadores evidenciados na Literatura Brasileira Especializada DOI: 10.7444/fsrj. v3i1. 30. Future Studies Research Journal: Trends and Strategies, v. 3, n. 1, p. 38-58, 2011.
COCKS, Graeme. Emerging concepts for implementing strategy. The TQM Journal, v. 22, n. 3, p. 260-266, 2010.
CRESWELL, John W. Projeto de pesquisa métodos qualitativo, quantitativo e misto. In: Projeto de pesquisa métodos qualitativo, quantitativo e misto. Porto Alegre: Artmed, 2010.
CRITTENDEN, Victoria L.; CRITTENDEN, William F. Building a capable organization: The eight levers of strategy implementation. Business Horizons, v. 51, n. 4, p. 301-309, 2008.
DEVLIN, Godfrey. How to implement a winning strategy. European Management Journal, v. 7, n. 3, p. 377-383, 1989.
DRUCKER, Peter Ferdinand. O gestor eficaz. Rio de Janeiro: Grupo Gen-LTC, 2014.
DUTRA, Fernando Augusto Ferreira; ERDMANN, Rolf Hermann. Análise do planejamento e controle da produção sob a ótica da Teoria da Complexidade. Prod.[online], v. 17, n. 2, p. 407-419, 2007.
123
ESTEVES, Felipe de Sousa. Execução da estratégia: proposta de um modelo. 2015. Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas, PUC - RJ, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
ESTRIN, Judy. Closing the innovation gap: Reigniting the spark of creativity in a global economy. New York: McGraw Hill Professional, 2008.
FIELD, Andy. Descobrindo a estatística usando o SPSS-2. Porto Alegre: Bookman Editora, 2009.
FIGUEIREDO FILHO, Dalson Brito; SILVA JÚNIOR, José Alexandre da. Visão além do alcance: uma introdução à análise fatorial. Opinião Pública, v. 16, n. 1, p. 160-185, 2010.
FREEDMAN, Lawrence. Strategy: a history. Oxford: Oxford University Press, 2013.
FUNDAÇÃO DOM CABRAL – Disponível em: http://www.fdc.org.br/programas/Paginas/Programa.aspx?programa=Estratégia%20e%20Execuçãofinanceiro/DC_Prudencial_1S15_final.pdf. Acesso em: 20 out. 2015.
GLUCK, Frederick W.; KAUFMAN, Stephen P.; WALLECK, A. Steven. Strategic management for competitive advantage. Harvard Business Review, v. 58, n. 4, p. 154-161, 1980.
GORDON, Robert A.; HOWELL, James E. Higher education for business. The Journal of Business Education, v. 35, n. 3, p. 115-117, 1959.
HÅKONSSON, Dorthe D. et al. Strategy implementation requires the right executive style: Evidence from Danish SMEs. Long range planning, v. 45, n. 2, p. 182-208, 2012.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, Coimbatore K. The core competence of the corporation. Harvard business review, v. 68, n. 3, p. 79-91, 1990.
______. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HEIDE, Morten; GRØNHAUG, Kjell; JOHANNESSEN, Simen. Exploring barriers to the successful implementation of a formulated strategy. Scandinavian Journal of Management, v. 18, n. 2, p. 217-231, 2002.
HREBINIAK, Lawrence G. Obstacles to effective strategy implementation. Organizational dynamics, v. 35, n. 1, p. 12-31, 2006.
______. Fazendo a estratégia funcionar. Porto Alegre: Bookman, 2008.
HUBBARD, Graham; TAYLOR, Graeme Arthur; POCKNEE, Graeme. Practical Australian Strategy. Prentice Hall Australia, 1996.
JEXPERTS BLOG – Transformando Estratégia em Resultados. Disponível em: http://www.jexperts.com.br/utilizando-o-balanced-scorecard. Acesso em: 20 nov. 2015.
124
JOÃO, Belmiro N. Estratégias emergentes. Gestão estratégica de negócios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2004.
______. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
Kich, J. I. D. F., Pereira, M. F., Emmendoerfer, M. L., & dos Santos, A. M.. A influência do líder na condução do processo de implementação do planejamento estratégico. Revista de Ciências da Administração, v. 10, n. 21, p. 122-146, 2008.
KIM, Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do Oceano Azul – Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campus 2005.
LACERDA, Daniel Pacheco. A gestão estratégica em uma universidade privada confessional: compreendendo-se e como as intenções transformam-se em ações estratégicas. Universidade Federal do Rio de Janeiro-COPPE/UFRJ-Rio de Janeiro, 2009.Tese de Doutorado em Engenharia da Produção.
MAKRIDAKIS, Spyros G. Forecasting methods for managementy for the 21st century. New York: Simon and Schuster, 1990.
MANKINS, Michael C.; STEELE, Richard. Turning great strategy into great performance. Harvard Business Review, v. 2607, 2005.
MATTOS, PLCL de. O que diria Popper ao mercado da teoria administrativa? Uma" viagem" da epistemologia à aprendizagem. ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, v. 24, 2000.
MCGRATH, Rita Gunther. The end of competitive advantage: how to keep your strategy moving as fast as your business. Harvard Business Review Press, 2013 a.
______. Transient advantage. Harvard business review, v. 91, n. 6, p. 62-70, 2013b.
______; MACMILLAN, Ian C. Discovery driven planning. Philadelphia: Wharton School, Snider Entrepreneurial Center, 1995.
MILLER, Susan; HICKSON, David; WILSON, David. From strategy to action: involvement and influence in top level decisions. Long Range Planning, v. 41, n. 6, p. 606-628, 2008.
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004.
______. O Processo da Estratégia - 4. Porto Alegre: Bookman, 2006.
______; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2010.
125
MORIN, Edgar. Ciência com consciência. Tradução de Maria D. Alexandre e Maria Alice Sampaio Dória. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1998.
______. Introdução ao pensamento complexo. Porto Alegre: Sulina, 2007.
NALEBUFF, Barry J.; BRANDENBURGER, Adam M. Co-opetição. Rio de Janeiro: Rocco, p. 28-35, 1996.
NEILSON, Gary L.; MARTIN, Karla L.; POWERS, Elizabeth. The secrets to successful strategy execution. Harvard Business Review Press, v. 86, n. 6, p. 60, 2008.
PINDELSKI, Mikolaj; MRÓWKA, Rafal. Barriers of making business strategy work. Verslo Sistemos ir Ekonomika, n. 1, 2011.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996a.
______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1996b.
______. What is strategy. Strategy for business: a reader, v. 625, 2002.
______. Competição. Edição revista e ampliada. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2009.
______; LORSCH, Jay W.; NOHRIA, Nitin. Seven surprises for new CEOs. Harvard Business Review, v. 82, n. 10, p. 62-75, 2004.
RAFFONI, Melissa. Three keys to effective execution. Harvard Management Update, v. 8, n. 2, p. 1-4, 2003.
REVISTA HSM MANAGEMENT. São Paulo: Casa Educação, vol. 3 (maio/junho), n. 74, ano 13, 2009. Disponível em: http://www.revistahsm.com.br/. Acesso em: 18 jul. 2016.
RITSON, Graeme; JOHANSEN, Eric; OSBORNE, Allan. Successful programs wanted: exploring the impact of alignment. Project Management Journal, v. 43, n. 1, p. 21-36, 2012.
RUMELT, Richard P. Estratégia boa, estratégia ruim: descubra suas diferenças e importância. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
SAVANEVICIENE, Asta; STANKEVICIUTE, Zivile. The interaction between top management and line managers implementing strategic directions into Praxis. Engineering Economics, v. 22, n. 4, p. 412-422, 2011.
SLATER, Stanley F.; OLSON, Eric M.; HULT, G. Tomas M. Worried about strategy implementation? Don’t overlook marketing's role. Business Horizons, v. 53, n. 5, p. 469-479, 2010.
126
SMITH JR, George Albert; CHRISTENSEN, C. Roland. Suggestions to instructors on policy formulation. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1951.
STEINER, George A. Strategic planning. New York: Simon and Schuster, 2010.
SURVEY MONKEY – Disponível em: https://pt.surveymonkey.com. Acesso: de nov./2015 a maio/2016.
VAARA, Eero; WHITTINGTON, Richard. Strategy-as-practice: taking social practices seriously. The Academy of Management Annals, v. 6, n. 1, p. 285-336, 2012.
WARUHIU, Henry. Rebalancing the Balanced Scorecard: A Sequel to Kaplan and Norton. European Journal of Business and Management, v. 6, n. 29, p. 116-124, 2014.
WERNERFELT, Birger. A resource-based view of the firm. Strategic management journal, v. 5, n. 2, p. 171-180, 1984.
WINCKLER, Natália Carrão; MOLINARI, Gisele Trindade. Competição, colaboração, cooperação e coopetição: revendo os conceitos em estratégias interorganizacionais. Revista ADMpg Gestão Estratégica, v. 4, n. 1, p. 1-12, 2011.
WHITTINGTON, Richard. Strategy as practice. Long range planning, v. 29, n. 5, p. 731-735, 1996.
______. Strategy practice and strategy process: family differences and the sociological eye. Organization studies, v. 28, n. 10, p. 1575-1586, 2007.
WITTMANN, Milton Luiz; LÜBECK, Rafael Mendes; DE MESQUITA NELSIS, Vinicius. Uma visão não linear sobre estratégia empresarial pelo prisma da complexidade. Revista Pensamento Contemporâneo em Administração, v. 7, n. 4, p. 117-135, 2013.
YIN, Robert K. Estudo de caso. Planejamento e métodos. Tradução de Daniel Grassi. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ZAGOTTA, Robert; ROBINSON, Don. Keys to successful strategy execution. Journal of Business Strategy, v. 23, n. 1, p. 30-34, 2002.
APÊNDICE 1 – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE)
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
O Sr(a). está sendo convidado (a) como voluntário (a) a participar da
pesquisa “Planejamento e Execução de Estratégias: Um estudo sobre as
divergências no processo.” Neste estudo pretende-se identificar que fatores
influenciam em possíveis distorções entre as estratégias planejadas, as
implementadas e os resultados alcançados.
O motivo que nos leva a estudar é o fato do tema ainda apresentar pouca
abordagem, a despeito de ser relevante para as organizações.
Para este estudo adotaremos os seguintes procedimentos entrevista previa
por meio de formulário e posterior complementação com entrevista pessoal, se for o
caso. Tal procedimento não apresenta riscos.
Para participar deste estudo você não terá nenhum custo, nem receberá
qualquer vantagem financeira. Você será esclarecido (a) sobre o estudo em
qualquer aspecto que desejar e estará livre para participar ou recusar-se a participar.
Poderá retirar seu consentimento ou interromper a participação a qualquer
momento. A sua participação é voluntária e a recusa em participar não acarretará
qualquer penalidade ou modificação na forma em que é atendido pelo pesquisador.
O pesquisador irá tratar a sua identidade com padrões profissionais de sigilo.
Os resultados da pesquisa estarão à sua disposição quando finalizada. Seu
nome ou o material que indique sua participação não será liberado sem a sua
permissão.
O(A) Sr(a). não será identificado em nenhuma publicação que possa resultar
deste estudo.
Este termo de consentimento encontra-se impresso em duas vias, sendo que
uma cópia será arquivada pelo pesquisador responsável, na PUC/SP e a outra será
fornecida a você.
Caso haja danos decorrentes dos riscos previstos, o pesquisador assumirá a
responsabilidade pelos mesmos.
Eu fui informado (a) dos objetivos do estudo “Planejamento e Execução de
Estratégias: Um estudo sobre as divergências no processo”, de maneira clara e
128
detalhada e esclareci minhas dúvidas. Sei que a qualquer momento poderei solicitar
novas informações e modificar minha decisão de participar se assim o desejar.
Declaro que concordo em participar desse estudo. Recebi uma cópia deste
termo de consentimento livre e esclarecido e me foi dada à oportunidade de ler e
esclarecer as minhas dúvidas.
São Paulo, _________ de __________________________ de .
Nome Assinatura participante Nome Assinatura pesquisador
Nome Assinatura testemunha
Pesquisador Responsável: Ana Valeria Barbosa da Silva
Endereço: Rua Deputado Bady Bassit nr 456
CEP: 05517-050 – São Paulo – SP
Fone: (11) 981226283 E-mail: [email protected]
APÊNDICE 2 – QUESTIONÁRIO
Agradecemos por participar do nosso questionário. Seu feedback é muito
importante e será utilizado para elaboração de um estudo de caso integrante de uma
dissertação de mestrado.
As perguntas a seguir são compostas em parte por uma reprodução de
pesquisas realizadas junto a centenas de gestores americanos pela Wharton
School da Universidade da Pensilvânia que é uma escola de administração norte-
americana, conhecida tanto pelo seu rigor acadêmico quanto por ser a mais antiga
escola de administração do mundo; e também por perguntas elaboradas pela autora
da dissertação. A pesquisa nos E.U.A. foi conduzida pelo Profº Dr. Lawrence G.
Hrebiniak que é professor emérito na mesma universidade.
O objetivo da pesquisa é buscar entender os desafios que os gestores
enfrentam ao executar os planos estratégicos e melhorar a vantagem competitiva de
suas organizações. Como aqui trataremos especificamente da Caixa Econômica
Federal, as perguntas aqui se reportam aos objetivos Empresariais Caixa
representados no Mapa Estratégico da Caixa (caixas azuis), elaborado com
base na metodologia do Balanced Scorecard (BSC ).
A pesquisa levará alguns minutos para ser realizada. Você faz parte de um
grupo selecionado e suas respostas são confidenciais. Caso tenha qualquer
dificuldade para responder, por favor entre em contato no e-mail
[email protected] ou no telefone 011 981226283.
Muito obrigado pela sua participação.
Questão 1:
Está de acordo com os termos acima? Ao clicar em Sim, estará concordando
que está disposto a responder as perguntas deste questionário.
Sim.
Não.
Questão 2:
Identificamos doze obstáculos ou dificuldades para uma execução bem-
sucedida da estratégia. Na sua experiência, que proporção assume cada um dos
130
problemas apresentados a seguir para a sua empresa? Use uma escala de sete
pontos, onde 1 indica de forma alguma um problema e 7 indica um grande problema.
1. Estratégia vaga ou insatisfatória.
2. Não ter diretrizes ou um modelo para orientar os esforços de execução da
estratégia.
3. Recursos financeiros insuficientes para executar a estratégia.
4. Tentar executar uma estratégia que entra em conflito com a atual estrutura de
poder.
5. Incapacidade de gerar "compras internas" ou consentimento sobre etapas ou
ações importantes para a execução.
6. Falta de suporte da administração superior à execução da estratégia.
7. Falta de sentimentos de "pertença" de uma estratégia ou de planos de
execução entre os principais funcionários.
8. Falta de incentivos ou incentivos inapropriados para apoiar os objetivos da
execução.
9. Compartilhamento insatisfatório ou inapropriado das informações entre os
indivíduos ou entre as unidades de negócios responsáveis para a execução
da estratégia.
10. Comunicação pouco clara da responsabilidade para as decisões ou ações da
execução.
11. Falta de compreensão da função da estrutura organizacional e do projeto no
processo de execução.
12. Incapacidade de gerenciar mudanças de forma eficaz ou superar resistência
interna à mudança.
Questão 3:
A execução da estratégia exige compartilhamento de informações e
coordenação.
Classifique a eficácia dos seguintes métodos de coordenação para a
execução da estratégia entre as funções, as unidades de negócios e a equipe
principal dentro da sua empresa. Use uma escala de sete pontos, onde 1 indica
totalmente ineficaz e 7 indica altamente eficaz.
131
1. Usar as equipes ou grupos multifuncionais.
2. Usar comunicação informal (por exemplo, contato de pessoa para pessoa).
3. Usar integradores formais (por exemplo, uma organização de gerenciamento
de projetos ou de garantia de qualidade)
4. Usar uma organização matricial ou uma estrutura de "grade" para
compartilhar recursos ou conhecimento.
Questão 4:
Com base nas suas percepções de conhecimento e compartilhamento de
informações dentro da sua empresa durante a execução da estratégia, indique até
que ponto você concorda ou discorda das seguintes afirmações. Use uma escala de
sete pontos, onde 1 indica discordo totalmente e 7 indica concordo plenamente.
1. Os funcionários estão relutantes em compartilhar informações importantes ou
conhecimento com outras pessoas.
2. Algumas fontes de informações não são confiáveis.
3. Os gerentes estão relutantes em confiar em informações geradas de fontes
externas aos seus próprios departamentos.
4. As informações não conseguem chegar nas pessoas que precisam delas.
5. Os funcionários não conseguem entender ou avaliar a utilidade das
informações disponíveis.
Questão 5:
Sei que há problemas com a execução da estratégia na empresa em que
trabalho quando...
1. As decisões referentes à execução demoram muito tempo para serem
tomadas.
2. Os funcionários não entendem como o trabalho que fazem contribui para
resultados importantes da execução.
3. As respostas aos problemas ou às reclamações dos clientes demoram muito
para serem executadas.
132
4. A empresa reage com lentidão ou inadequação às pressões competitivas
durante a execução da estratégia.
5. Gasta-se muito tempo ou dinheiro devido à ineficiência ou burocracia no
processo de execução
6. "Fazer política é mais importante do que o desempenho em relação às metas
de execução da estratégia para obter reconhecimento individual.”
7. Informações importantes "desaparecem" durante a execução e não recebem
a reação apropriada.
8. Gastamos muito tempo reorganizando ou reestruturando, mas parecemos
desconhecer por que isso é importante para a execução da estratégia.
9. Não temos certeza se a estratégia que estamos executando vale a pena, é
ineficaz ou lógica, dadas as forças competitivas que encaramos no nosso
setor.
Questão 6:
Os administradores nos disseram que executar a estratégia é algo que
apresenta mais desafios do que formular a estratégia. Informe abaixo se você
concorda com esse ponto de vista e, justifique rapidamente a sua resposta.
Questão 7:
Descreva aqui seu conhecimento sobre BSC – Balanced Scorecard e Mapa
Estratégico e o quanto essas ferramentas o auxiliam na execução estratégica.
1. BSC – Balanced Scorecard
2. Mapa Estratégico
3. O quanto auxiliam:
Questão 8
Por fim, quais são os outros fatores não mencionados nesta pesquisa que
tornam o processo de execução desafiador ou difícil na sua empresa?
133
Questão 9
Solicito que informe seus dados abaixo para maior esclarecimento da
pesquisa. Os mesmos são confidenciais e a resposta é opcional. Se não desejar
informar todos os campos, solicito que pelo menos identifique se pertence a Matriz,
Filiais ou Rede.
Nome:
Cargo:
Matriz/ Filial/ Rede:
Empregado Caixa (em anos):
Gestor (em anos):
Endereço de e-mail:
Telefone: