pontifícia universidade católica de minas gerais graduação...
TRANSCRIPT
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Graduação em Sistemas de Informação
PROPOSTA DE UM PADRÃO PARA A REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE
UM PMO
Estela Souza Oliveira
Belo Horizonte
2009
Estela Souza Oliveira
PROPOSTA DE UM PADRÃO PARA A REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE
UM PMO
Monografia apresentada ao programa de Graduação em Sistemas de Informação da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Graduando em Sistemas de Informação.
Orientadora: Professora: Rosilane Mota
Belo Horizonte 2009
Estela Souza Oliveira
PROPOSTA DE UM PADRÃO PARA A REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE
UM PMO
Monografia apresentada ao programa de Graduação em Sistemas de Informação da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Graduando em Sistemas de Informação.
______________________________________________
Rosilane Ribeiro da Mota (Orientadora) – PUC Minas
_________________________________________________
-PUC Minas
_________________________________________________
-PUC Minas
Belo Horizonte 2009
AGRADECIMENTOS
A Deus por me proporcionar à oportunidade de ingressar no curso de Sistemas de
Informação, me capacitando até o presente momento.
Aos meus pais Auristela e Hebert, pelo amor, carinho, dedicação, sustento
espiritual e financeiro.
A meu noivo Ricardo, que estava comigo em momentos decisivos, me
incentivando, me fazendo abrir os olhos e enxergar que eu podia ir um pouco mais além.
Agradeço também o privilégio de ter sido orientada pela professora Rosilane que
me apoiou com sua sabedoria, didática e ética profissional, tornando possível a
realização deste trabalho.
A minha prima Carla pelo carinho, confiança e o apoio incondicional.
Aos meus irmãos, e a Daniela que me apoiaram nas decisões importantes que
muito contribuíram para a conclusão deste trabalho.
Aos amigos da PUC pelo apoio moral e espiritual, não dá para citar todos os
nomes, pois, poderiam esquecer alguns.
A minha avó Helena pela confiança, minha avó Terezinha e tia Arlene pelas
orações.
A todos que compreenderam minhas necessidades e ausências e que, de alguma
forma, me incentivaram e contribuíram para este trabalho.
A cada dia que vivo
A cada dia que vivo mais me convenço de que
o desperdício da vida está no amor que não
damos, nas forças que não usamos, na
prudência egoísta que nada arrisca e que,
esquivando-nos do sofrimento, perdemos
também a felicidade.
Carlos Drummond de Andrade
RESUMO
A presente monografia tem como objetivo proporcionar uma pesquisa a fundo de
modo a mostrar o que são os chamados escritórios de projetos, como eles funcionam,
para que servem e como devem ser utilizados. Os PMO’s “Project Management Officer”
na verdade, nada mais são do que escritórios comuns ou até mesmo escritórios virtuais
destinados a desenvolver e verificar todos os assuntos relacionados aos projetos da
organização. Visando uma metodologia eficaz, nossa intenção é propor um padrão para
que possa ser utilizado por todos os profissionais destinados a desempenhar as tarefas
diretamente ligadas ao desenvolvimento dos projetos de uma organização. Ao fim desse
estudo, com a pesquisa realizada iremos verificar os benefícios que serão adquiridos no
emprego do padrão proposto no decorrer do desenvolvimento dos projetos dentro das
organizações.
Palavras-Chave: Escritórios de projetos. Projetos. Organização
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto (PMBOK, 2004) ....... 20
Figura 2: A relação entre as partes interessadas e o projeto (PMBOK, 2004)................... 21
Figura 3: Levantamento das Atividades do PMO .................................................................... 27
Figura 4: Fases da criação e implantação de um PMO.......................................................... 28
Figura 5: Fluxo de Execução....................................................................................................... 31
Figura 6: Identificação de riscos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas................... 42
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Nível de relevância das atividades agrupadas de modo satisfatório ...............48
Gráfico 2: Nível de adequação das atividades agrupadas de modo satisfatório ..............49
Gráfico 3: Nível de relevância definir a equipe antes de definir características do sistema
.........................................................................................................................................49
Gráfico 4: Nível de adequação definir a equipe antes de definir características do sistema
.........................................................................................................................................50
Gráfico 5: Nível de relevância se os papéis representam os stakeholders na sua maioria.
.........................................................................................................................................50
Gráfico 6: Nível de adequação se os papéis representam os stakeholders na sua maioria.
.........................................................................................................................................51
Gráfico 7: Nível de relevância referente ao ativos de processos serem de extrema
importância.......................................................................................................................51
Gráfico 8: Nível de adequação referente ao ativos de processos serem de extrema
importância.......................................................................................................................52
Gráfico 9: Nível de relevância a necessidade da criação de workflow de processos.......52
Gráfico 11: Nível de relevância para a parametrização dos processos no sistema de
apoio ................................................................................................................................53
Gráfico 12: Nível de adequação para a parametrização dos processos no sistema de
apoio ................................................................................................................................54
Gráfico 13: Nível de relevância a importância de se testar as funcionalidades do sistema
de apoio ...........................................................................................................................54
Gráfico 14: Nível de adequação a importância de se testar as funcionalidades do sistema
de apoio ...........................................................................................................................55
Gráfico 15: Nível de relevância das funcionalidades do sistema de apoio junto com
stakeholders.....................................................................................................................55
Gráfico 17: Nível de relevância de enquadrar os impactos em suas determinadas
categorias.........................................................................................................................56
Gráfico 18: Nível de adequação de enquadrar os impactos em suas determinadas
categorias.........................................................................................................................57
Gráfico 19: Nível de relevância se atividades relacionadas atendem as necessidades...57
Gráfico 21: Nível de relevância para a avaliação gradativa do nível de maturidade da
equipe ..............................................................................................................................58
Gráfico 22: Nível de relevância para a avaliação gradativa do nível de maturidade da
equipe ..............................................................................................................................59
Gráfico 23: Nível de relevância para junção de áreas de conhecimento .........................59
Gráfico 24: Nível de adequação para junção de áreas de conhecimento ........................60
Gráfico 26: Nível de relevância da adequação dos possíveis erros.................................61
Gráfico 27: Nível de relevância a organização da elaboração do artefato .......................61
Gráfico 28: Nível de adequação a organização da elaboração do artefato......................62
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Atividades a serem executadas no padrão proposto.......................................30
LISTA DE SIGLAS
PMO – Project Management Office
APT – Autonomous Project Team
PSO – Project Support Office
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
WFMC – Workflow Management Coalition
SAO – Sistemas de Apoio Operacionais
PMI - Project Management Institute
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..........................................................................................................11 1.1 Problema ................................................................................................................12 1.2 Objetivo ..................................................................................................................13 1.3 Motivação ...............................................................................................................14 1.4 Contribuições..........................................................................................................14
2. METODOLOGIA...........................................................................................................15 2.1 Organização ...........................................................................................................15
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.........................................................................................17 4.1 Projetos ..................................................................................................................19 4.3 Stakeholders...........................................................................................................20 4.4 Processo.................................................................................................................21 4.3 Gerência de projetos ..............................................................................................22 4.4 Tipos de PMO’s ......................................................................................................23 4.5 Lean six ..................................................................................................................24 4.6 PMBOK...................................................................................................................25 4.7 Gerentes do PMO...................................................................................................26
5. FLUXOS DO LEVAMENTO DAS ATIVIDADES DO PMO ........................................27 5.1 Fluxos das fases de criação e implantação do PMO..............................................28
6. MODELO PROPOSTO PARA A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES DO PMO ..............28 6.1 Planejamento..........................................................................................................32
6.1.1 Avaliar os fatores ambientais da empresa .......................................................32 6.1.2 Avaliar o nível de maturidade da empresa .......................................................33 6.1.3 Informar toda a documentação e os processos necessários ...........................33 6.1.4 Fazer análise dos requisitos necessários ........................................................34 6.1.5 Listar os projetos existentes.............................................................................35 6.1.6 Definir a equipe envolvida no projeto ...............................................................35 6.1.7 Avaliar a tecnologia disponível para o desenvolvimento do projeto .................36 6.2.1 Criar um workflow de processos ......................................................................37 6.2.2 Implantar workflow de processos no sistema de apoio operacional.................38 6.2.3 Desenhar os processos operacionais do PMO ................................................38 6.2.4 Parametrizar os processos...............................................................................39 6.2.5 Implantar templates..........................................................................................39
6.3 Controle ..................................................................................................................42 6.3.1 Testar o sistema de apoio operacional ............................................................42 6.3.2 Avaliação dos impactos ...................................................................................43 6.3.3 Teste com a equipe..........................................................................................44 6.3.4 Cronograma informando datas das reuniões ...................................................44 6.3.5 Tutorial sobre a implantação ............................................................................45
6.4 Encerramento .........................................................................................................46 6.4.1 Oferecer treinamento .......................................................................................46 6.4.2 Correção dos erros existentes .........................................................................47 6.4.3 Emitir relatório com os resultados ....................................................................47
7. VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS...............................................................................48 8. CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS ..................................................................63 REFERÊNCIAS................................................................................................................64 APÊNDICES ....................................................................................................................65
11
1. INTRODUÇÃO
Com a crescente globalização em todos os aspectos em nossa vida, grandes
demandas, rotatividade de informações, e uma alta concorrência, as organizações
passaram a adotar a estrutura de escritórios de projetos em seu dia-a-dia. O grande
desafio encontrado pelas organizações é desenvolver projetos que possuam qualidade,
alta produtividade e ainda estejam dentro do prazo e do orçamento estipulado pelos seus
clientes.
Esses escritórios de projetos são áreas destinadas a vencer os desafios
encontrados pelas organizações no desenvolvimento dos seus projetos. Os escritórios de
projetos são os chamados PMO’s (Project Management Office), onde dentro das
organizações esses escritórios são responsáveis pela total verificação das atividades
referente aos projetos desenvolvidos pela as mesmas.
Os escritórios de projetos nada mais são do que “escritórios comuns”, ou seja,
podem existir em um ambiente físico ou até mesmo em um ambiente no ciberespaço.
Nesses espaços, de certa forma estão reunidos todos os profissionais destinados a
desempenhar tarefas diretamente ligadas ao desenvolvimento dos projetos em que a
organização se encontra envolvida.
Ao se mostrar inteiramente preocupada com o desenvolvimento dos seus
projetos, visando a qualidade de seu produto e principalmente a satisfação de seus
clientes a empresa mostra que com isso possui uma grande maturidade organizacional,
fazendo com que isso torne-se um ponto crucial para adquirir novos clientes.
Dentre diversas coisas, as principais atividades desenvolvidas nos escritórios de
projetos estão relacionadas a desenvolver padrões e processos, e, propor novas
metodologias que tornem melhor o desenvolvimento de cada projeto dentro da
organização. O gerenciamento de suas carteiras de projetos será uma função a ser
realiza com maior facilidade pela empresa ao colocar as atividades exercidas pelos
escritórios de projetos em prática no dia-a-dia da organização, fazendo com que isso se
torne um banco de dados com informações de todos os projetos realizados pela
organização, podendo ser utilizado posteriormente no desenvolvimento de projetos
futuros.
Antes mesmo que uma empresa pense em criar um escritório de projetos, tem-se
que verificar a real necessidade dessa nova área dentro da organização, se ela trará
algum benefício, e quais os pós e contras que isso acarretara dentro da organização.
12
Existem várias formas de verificar se existe a real necessidade da criação do
escritório de projetos para a empresa. Mas para isso, o presidente da organização
precisa ter em mãos informações que o leve a conhecer como são desempenhadas as
atividades diariamente dentro da organização, sabendo como é o atendimento aos
clientes, qual é a capacitação do seu pessoal, dentre outras informações essenciais para
o andamento do projeto desenvolvido pela organização.
Para que tudo saía da forma correta, ao estabelecer que a organização criará um
escritório de projetos, ela precisa ter o total apoio de todos os envolvidos, onde esse total
apoio conta tanto com o apoio financeiro quanto com o apoio moral.
Porém, como tudo o que acontece de novo em nosso dia-a-dia, criar um escritório
de projetos dentro de uma organização pode significar enfrentar diversas dificuldades,
como a baixa credibilidade e também a resistência às mudanças que ocorrem com a
criação de uma nova área dentro da organização, por parte dos funcionários.
Apesar das dificuldades enfrentadas, a criação de uma nova área dentro da
organização pode trazer vários benefícios, principalmente no desempenho das atividade
diária do desenvolvimento de novos projetos, possibilitando uma visão total e integrada,
definindo padrões, dentre várias outras coisas que serão de certa forma facilitada com
essa nova área da organização.
Pensando assim, cada organização tem que avaliar suas reais necessidades e
chegar à conclusão do que é bom para os seus interesses, dessa forma podendo fazer a
implantação dessa área para auxiliar as necessidades encontradas diariamente.
1.1 Problema
As empresas que já possuem os escritórios de projetos sabem que esta área da
empresa a cada dia que passa, encontra-se mais sobrecarregada, todos os dias
propostas de novos projetos são recebidas, para que possam ser estudados e assim
desenvolvidos. Devido à grande demanda de serviços e informações encontradas pelas
empresas, as mesmas enfrentam diariamente problemas que prejudicam a sua estrutura
organizacional.
Dentre os vários problemas enfrentados pelas organizações, podemos citar o
principal dentre eles, que seria a falta de uma estrutura coerente, um passo a passo que
13
possa ser seguido pelos responsáveis envolvidos no projeto durante o seu
desenvolvimento.
Para que os projetos de uma organização sejam desenvolvidos com sucesso, é
preciso definir as ações e as atividades que serão desempenhadas no decorrer do
processo de desenvolvimento de cada projeto, de modo a estabelecer documentos a
serem utilizados pelo escritório de projeto.
Mesmo enfrentando vários problemas, as organizações encontram-se na obrigação
de prestar serviços de qualidade, garantindo que acima de tudo que o seu produto final
seja entregue a seus clientes de modo que ambas as partes saiam satisfeitas com o
produto obtido.
1.2 Objetivo
O objetivo dessa monografia é propor um processo padrão para ser utilizado
diariamente pelos escritórios de projetos no desenvolvimento dos projetos, de modo a
definir metas e atividades a serem desempenhadas, atribuir responsabilidades aos
envolvidos, fazer a categorização dos artefatos a serem utilizados, e ao final do processo
gerar documentos que possam servir como base para projetos futuros, dentre várias
outras coisas.
A intenção desse trabalho ao propor essas diretrizes é promover uma maior
organização no desenvolvimento dos projetos, visando acima de tudo à qualidade, alta
produtividade e ainda que os PMOs possam de modo eficaz minimizar os problemas
relacionados ao alcance das métricas.
O padrão proposto para a realização das atividades de um PMO será
disponibilizado a todos os envolvidos diretamente com o desenvolvimento dos projetos.
14
1.3 Motivação
Os escritórios de projetos é a área de fundamental importância tanto no processo
de desenvolvimento, quanto no processo de gerenciamento dos projetos existentes
dentro de uma organização.
Tanto em grandes projetos, quando em projetos menores existem grande
quantidade de pessoas envolvidas, tornando assim difícil a comunicação, ocasionando
dificuldades em atribuir responsabilidades aos envolvidos e na categorização dos
artefatos a serem utilizados, existindo assim a necessidade se de seguir um padrão
previamente estabelecido.
O entendimento de como o padrão deverá ser seguindo, também é uma questão
importante, todos os envolvidos devem seguir em media, a mesma linha de raciocínio.
No PMO o responsável e os envolvidos necessitam se empenhar cada dia mais
de modo integrado na realização das atividades relacionadas ao projeto, maximizando a
probabilidade do sucesso do projeto e minimizando a ocorrência do possível fracasso.
1.4 Contribuições
O trabalho desenvolvido tem o objetivo de contribuir para a realização das
atividades diárias de um PMO, integrando diversas informações e estabelecer um único
caminho a ser seguido pelos envolvidos na realização das mesmas.
Identificar a necessidade de se seguir um guia durante o decorrer do projeto, com
a elaboração de um padrão para isso, facilitará a vida do gerente durante a concepção
do projeto.
15
2. METODOLOGIA
Para o desenvolvimento desse trabalho, que irá propor novas diretrizes para as
atividades relacionadas aos escritórios de projetos, no que diz respeito ao
desenvolvimento de projetos dentro dos PMOs, analisaremos informações diárias sobre
as organizações e seus escritórios de projetos, através de livros, artigos, trabalhos
anteriores, e pesquisas em sites confiáveis.
Na primeira fase analisamos casos reais que acontecem diariamente nos
escritórios de projetos, de modo a encontrar as deficiências que existem no decorrer da
realização das atividades relacionado ao desenvolvimento dos projetos, também foi
realizado um levantamento bibliográfico sobre áreas relacionadas com os escritórios de
projetos.
Na segunda fase, mapeamos as ações e as atividades que são comumente
realizadas nos escritórios de projetos quando existe um projeto a ser desenvolvido.
Depois de avaliar as ações e as atividades, na terceira fase mapeamos toda a
documentação que foi e será utilizada nos projetos.
Sabendo das dificuldades que serão encontradas pelos PMOs para o
desenvolvimento dos projetos, na quarta fase, propomos as diretrizes que serão
utilizadas para agilizar e aumentar a eficácia do desenvolvimento dos projetos, para que
os mesmos possam ser realizados de forma mais rápida e eficaz.
Após a implantação das diretrizes necessárias aos PMOs, foi feita a validação
através de questionários aplicados aos envolvidos nos projetos, de modo a verificar a
aceitação por parte de todos.
2.1 Organização
O presente trabalho foi organizado de modo a discutir os principais tópicos
relacionados com os escritórios de projetos, com o intuito de aplicar novas diretrizes.
O trabalho foi divido em várias seções. No início, temos a introdução que tem por
objetivo mostrar de um modo amplo os assuntos que serão abordados. Na Seção 2 do
trabalho, encontra-se a metodologia que tem por objetivo fazer uma organização de todo
16
o desenvolvimento. Mais à frente na Seção 3, temos a revisão bibliográfica que faz uma
junção de todo o material selecionado para o desenvolvimento do trabalho, e na Seção 4,
encontra-se a fundamentação teórica na qual foi o enfoque de todo o trabalho.
Em seguida na Seção 5, será proposta as diretrizes para o desenvolvimento das
atividades do PMO, com o objetivo estabelecer as atividades a serem desempenhas de
forma rotineira, estabelecendo os atores e responsáveis.
Na Seção 6, ocorre a validação dos resultados, através de questionários que
foram respondidos pelos respectivos gerentes.
E finalizando, na Seção 7, temos a colusão do trabalho que tem por finalidade
observar como acontece o desenvolvimento dos projetos dentro das empresas nos dias
de hoje, apontando os pontos que podem ser melhorados, quais as melhores
ferramentas que podem ser empregadas, mostrando tudo o que se foi possível tirar
proveito do desenvolvimento do trabalho, verificando a validade da proposta feita.
A partir desse ponto, propomos as diretrizes a serem utilizadas pelas empresas de
modo correto diariamente em seus projetos.
17
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nos dias atuais, os PMOs (Escritórios de Projetos) são estruturas que geram
grandes estudos por parte das organizações. Implantar ou não um escritório de projetos
dentro da organização é uma questão que deve ser avaliada com bastante maturidade.
Acumular diversas tarefas não é uma coisa difícil de acontecer, no mundo de
ambientes competitivos estar prevenido para enfrentar várias dificuldades e imprevistos
que possam acontecer é nossa obrigação.
A imensa competição encontrada pelas organizações tem feito com que muitas
empresas busquem novos recursos, a fim de obter um maior controle no
desenvolvimento de seus projetos, visando uma maior qualidade e, conseqüentemente,
tendo assim a total satisfação de seu cliente.
Ao implantar um escritório de projetos, a organização possibilitará maior apoio e
mais controle no gerenciamento das técnicas e das ferramentas que fazem parte do
desenvolvimento do projeto, fazendo com que os projetos que serão desenvolvidos,
possam ser realizados com uma maior exatidão por parte da organização.
O objetivo principal de uma empresa ao propor a criação de um escritório de
projetos é fazer com que a organização possa manter as diretrizes para o
desenvolvimento das metodologias de gerenciamento a serem utilizadas no decorrer do
desenvolvimento dos projetos por toda a organização.
Vemos que a criação dos “escritórios de projetos” é motivada pela alta
complexidade dos processos, onde os mesmos possuem os prazos e os recursos cada
vez mais escassos.
Vários projetos não possuem nenhum padrão pré-estabelecido para o seu
desenvolvimento. Os projetos sofrem várias alterações; as prioridades mudam de acordo
com o desenvolvimento; várias partes envolvidas nos projetos, como os clientes,
investidores ficam insatisfeitos, pois não existe nenhum gerenciamento por parte dos
envolvidos.
Devido a esses e outros problemas enfrentados, os escritórios de projetos
tornaram-se uma realidade cada vez mais presentes dentro das organizações, tentando
fazer com que os problemas encontrados possam cada vez mais ser minimizados ou até
mesmo extintos.
Diversas pesquisas revelam, que em torno de 80% dos projetos estratégicos
desenvolvidos dentro das organizações não chegam à sua conclusão, obedecendo às
18
metas pré-estabelecidas para o mesmo, fazendo assim com que as organizações
percam cada vez mais dinheiro e espaço competitivo para outras organizações
concorrentes.
Para que esses problemas possam ser diminuídos ou até mesmo extintos, as
organizações podem utilizar metodologias que visam o aumento da lucratividade através
dos produtos e processos otimizados, de modo a diminuir a variação. Como exemplo,
podemos citar o Lean Six, PMBOK e também, logicamente, a criação dos escritórios de
projetos para as empresas.
As metodologias são empregadas com a intenção de possibilitar um
monitoramento de modo mais eficaz do desenvolvimento dos projetos. Várias
metodologias que são utilizadas se completam e podem ser utilizadas como ferramentas
para o desenvolvimento dos projetos, ou até mesmo ser utilizadas como ferramentas de
presença diária nos escritórios de projetos.
Porém para que todo o processo possa ser aplicado, o atual modelo utilizado pela
organização deve ser avaliado, observando como é realizada a gestão de cada
processo, o desenvolvimento de cada um, e em que se baseia a organização.
Existem vários outros aspectos que devem ser avaliados, juntamente com os
anteriores para que se possa fazer a escolha correta em relação ao PMO a ser
implantado na estrutura organizacional da empresa.
O tempo é um fator de extrema importância para todas as empresas, e caminha
junto com outro fator de suma importância que é a lucratividade.
Por isso, devemos tentar de diversas formas que não ocorram imprevistos e, caso
aconteçam, devemos estar preparados para enfrentá-los.
Para que tudo possa sair dentro do padrão planejado; à estrutura da empresa deve
ser reavaliada, e os envolvidos nos projetos devem estar bem preparados e atentos para
que possam auxiliar toda organização, mediante as várias questões em relação aos
projetos da empresa.
19
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A seção de fundamentação teórica faz uma breve introdução aos conceitos
relacionados aos escritórios de projeto de um modo geral que é o tema central do estudo
proposto por este trabalho. E em seguida finalizaremos com alguns termos que são
citados ao longo do trabalho, onde a compreensão dos mesmos é de estrema
importância.
4.1 Projetos
Projetos são ações finitas, onde se estipula um início e um fim. Nos projetos já
existem as definições dos objetivos pré-estabelecidos, que serão realizados em
decorrência de um problema, ou ate mesmo de uma oportunidade.
Projetos são a junção de várias forças com um único intuito de alcançar um
objetivo anteriormente determinado.
As principais características dos projetos são traçar os objetivos e as expectativas.
Em cada projeto deve haver a existência de uma relação fornecedor cliente.
Os envolvidos devem promover atribuir uma classificação de forma única cada
projeto, nos projetos a existência de incertezas dos resultados já são situações altamente
esperadas, o emprego das atividades e das técnicas devem ser exclusivas para os
projetos, podendo obter os resultados limitados tanto de qualidade quanto de
quantidade.
Segundo o guia do PMBOK projetos são guias que identifica o subconjunto do
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido
como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base
pelo Project Management Institute.
20
4.2 Ciclos de vida de um projeto
Para que os projetos possam ser desenvolvidos de forma controlada e para que
haja uma maior independência por parte das ações realizadas no mesmo, os projetos
são divididos em fases, essas chamadas fases do projeto constituem o denominado ciclo
de vida de um projeto.
No ciclo de vida de um projeto, o gerente define quais as técnicas que serão
utilizadas por parte dos envolvidos, quais serão as atribuições de cada um, para que o
projeto possa ser desenvolvido.
Dentro dos projetos existem os chamados marcos, os marcos são os chamados
resultados que são avaliados de acordos com o término de cada fase estipulada no
projeto.
Ao final de cada fase, devemos avaliar o desempenho do projeto, fazendo com
que, com isso possamos da continuidade em seu desenvolvimento ou ate mesmo corrigir
os possíveis erros.
Figura 1: Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto
Fonte: PMBOK, 2004
4.3 Stakeholders
Os stakeholders são as pessoas ou até mesmo as organizações envolvidas no
projeto de modo ativo. Os stakeholders exercem extrema influência no decorrer do
21
projeto, seus interesses são altamente afetados no decorrer do projeto, eles podem esta
presentes de forma interna ou até mesmo de forma externa a organização.
As partes envolvidas devem ser claramente identificadas e gerenciadas, pois
possuindo certo controle dessa parte envolvida nos projetos, caso aconteça algum
desentendimento por parte dos mesmos, estaremos preparados para solucionar conflitos
inesperados.
Figura 2: A relação entre as partes interessadas e o projeto
Fonte: PMBOK, 2004
4.4 Processo
“O gerenciamento do processo, para Campos (apud Werkema, 1995),
determina seu controle em três ações principais: o estabelecimento da
diretriz de controle (planejamento); a mensuração do nível de controle
(manuteção de padrões); e a alteração da diretriz de controle (melhorias).
Assim, o controle de processos é exercido por meio do ciclo PDCA (P =
plan = planejamento; D = do = execução; C = check = Verificação e A =
action = atuação corretiva). O ciclo PDCA é um método gerencial de
tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à
sobrevivência de uma organização.” (Catarino, 1995)
Processos são diversos tipos de tarefas que tem por objetivo apresentar um
resultado. Também podem ser classificados como sendo conjunto de atividades que são
22
desempenhadas, que possibilitem partir de um conceito inicial a chegar a um produto
final.
Ao modo de ver, na gerência de projetos, os processos estão diretamente
relacionados com o planejamento, desenvolvimento e a finalização dos projetos.
Os processos podem ser agregados em grandes processos ou serem divididos
em processos menos.
Os processos são atividades que podem ser aplicáveis em todas as áreas dentro
da organização.
Os processos são formados de documentos que serão trabalhados, logo após às
ferramentas e as técnicas que serão utilizados e por fim temos o produto final, aquilo que
é obtido no final de cada processo.
4.3 Gerência de projetos
Com a globalização, as mudanças em todos os aspectos diários de nossas vidas
tem sido um fato constante, e cada vez mais ocorrer em um curto espaço de tempo.
Devido às mudanças constantes, temos por conseqüência à dificuldade em gerenciar
projetos.
A gerência de projetos nada mais é do que colocar em prática técnicas e
habilidades com o objetivo único de atingir objetivos definidos anteriormente para o
projeto.
O gerente de projetos é o indivíduo rotulado responsável para gerenciar e delegar
responsabilidades relacionadas os projetos. Raramente os gerentes participam
diretamente das atividades que geram o produto final, porém ele tem a responsabilidade
de fazer com que os envolvidos sejam capazes de desenvolver o projeto de modo a
passar pelas fases necessárias no mesmo.
Cada projeto a ser desenvolvido deve passar pelas fases de inicialização,
planejamento, execução e finalização, com objetivo de atingir o sucesso em todas, e
reduzindo assim o risco de um possível fracasso desse projeto.
A gerência de projetos, é forma de controlar, comandar e coordernar as atividades
realicionadar ao projeto em questão, fazendo com que possa se minimizado os risco de
um possível fracasso.
23
Os riscos aumentam quando em cada fase, o gerente convive com a presença da
incerteza.
Existem três variáveis que a gerencia de projetos tenta obter o controle, são elas:
tempo, custo e escopo.
Gerenciar o tempo tem por objetivo desempenhar as atividades requeridas para o
início, execução e término do projeto, garantindo que o mesmo seja cumprido dentro dos
prazos previamente estabelecidos.
Gerenciar os custos tem por objetivo desempenhar as atividades de modo a não
ultrapassar o orçamento e os prazos já destinados inicialmente ao desenvolvimento do
projeto. O Custo para desenvolver um projeto está relacionado a diversas condições
iniciais existentes para que o projeto possa ser desenvolvido tais como: taxas labor,
taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e
lucro.
Gerenciar o escopo tem por objetivo garantir que o projeto inclua todo o trabalho
necessário, e somente o trabalho necessário, incluindo também a definição da realização
das atividades necessárias para que o projeto possa ser concluído,
4.4 Tipos de PMO’s
Os PMO’s são as estruturas dentro das organizações que visão a concentração
das atividades relacionadas aos desenvolvimentos e gerenciamento dos projetos.
De acordo com as metodologias aplicadas no gerenciamento dos projetos,
podemos verificar a existência de várias modalidades de PMO’s.
Aqui podemos citar dois modelos mais utilizados em relação aos tipos de PMO’s.
O Equipe de Projetos Autônoma (APT – Autonomous Project Team) e o Escritório de
Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office).
O tipo APT de PMO ocorre normalmente quando a empresa não possui
experiência em gerenciar projetos. O que ocorre nesse caso é que o projeto é
gerenciado de acordo com as experiências vividas anteriormente em outras ocasiões
pelo gerente do projeto.
No caso desse tipo de PMO a total responsabilidade sobre o sucesso ou fracasso
do projeto e inteiramente da equipe.
24
A experiência do gerente e a maturidade da equipe, juntamente como o poder de
influenciar fatores externos são pontos fundamentais para o sucesso dos PMO’s desse
tipo.
Já o tipo PSO de PMO é um concorrente na definição básica do PMO. Ele tem por
objetivo funcionar como um apoio operacional, funcionando como uma extensão do PMO
convencional. Para colocar esse tipo em uso é necessário dentre varias outras coisas,
verificar a capacidade dos recursos técnicos que serão utilizados.
Além desses tipos de PMO’s já citados aqui, podemos também citar vários outros
tipos de PMO’s que podem existir dentro das organizações com o PMO de Suporte,
PMO departamental, PMO Estratégico e PMO Centro de Excelência. E, além disso,
podem também ser virtual VPMO, ou seja, um escritório de projetos virtual.
As empresas podem se adequar ao tipo de PMO que mais se encaixa na estrutura
e na cultura de sua organização.
4.5 Lean six
O Lean Six é uma metodologia que visa aumentar a lucratividade das empresas
através da otimização dos seus processos tentando dessa forma reduzir a variação dos
mesmos.
O que podemos observar nos dias de hoje, é que várias empresas vem
incorporando cada vez mais freqüente o conceito de Lean em seus projetos. Com o
embasamento de que com o emprego dessa metodologia elas poderão buscar cada vez
mais o aperfeiçoamento, melhoria e uma maior rapidez no desenvolvimento dos seus
projetos.
O Lean Six é empregado na empresa de acordo com as suas necessidades e
culturas variando também de acordo com o tipo do processo a ser desenvolvido. Para
alguns projetos onde exista a necessidade de se reduzir os desperdícios de tempo e
dinheiro, o Lean Six é bastante usado, lógico isso dependendo da cultura existente em
cada empresa. No emprego dessa metodologia encontramos também o Lean Six Sigma,
que tem suas bases por realizar cinco etapas definir, medir, analisar, melhorar e
controlar.
25
Com tudo isso os Lean não visão somente o objetivo de aplicar determinadas
ferramentas, mais sim propor uma revolução cultural e gradual dentro da empresas de
modo a promover mudanças no que diz respeito de processos mais elaborados e mais
eficientes.
4.6 PMBOK
O PMBOK também nomeado por Project Management Body of Knowledge é um
conjunto de práticas que são aplicadas no gerenciamento de projetos pelo PMI (Project
Management Institute), essas práticas são compostas pelas metodologias para usadas
para gerenciar os projetos do PMI.
O PMBOK possui um guia que possibilita identificar os conjuntos de práticas
realizadas com sucesso no que se diz respeito ao gerenciamento de projetos, utilizando
como base pelo Project Management Institute. Apesar do guia do PMBOK possuir varias
práticas realizadas com sucesso, não indica que essas práticas possam ser aplicadas a
quaisquer outros projetos. Cada projeto deve ser avalidado como único, e com isso
verificar qual a melhor técnica a ser empregada.
O Guia do PMBOK além de conter práticas relatadas com sucesso para o emprego
em demais projetos, também promove o intercâmbio entre profissionais envolvidos na
área de gerencia de projeto, promovendo um vocabulário comum entre os mesmo, para
que possam ser aplicados diariamente no desenvolvimento dos projetos.
O Guia baseia a sua estrutura em processo, de forma a organizar o
desenvolvimento de todo o projeto. O guia é baseado na seguinte estrutura, os projetos
possuem entradas que são os documentos, planos, desenhos etc., logo em seguida vêm
o emprego das ferramentas e das técnicas onde se aplicam as entradas, e finalizando
temos as saídas dos projetos, que são os produtos finais.
26
4.7 Gerentes do PMO
O gerente de um PMO deve atuar com a postura efetiva de um líder excepcional.
Ele deve dirigir uma equipe de modo a torná-la confiante e responsável.
O gerente deve ensinar a sua equipe mostrando a direção a que será percorrida
sem mostrar como deverá percorrer.
Os gerentes de projeto do PMO são guiados pelas melhores práticas existentes no
mercado e pela prioridade que existem dentro das organizações.
A principal atividade dos gerentes de projetos e apoiar o desenvolvimento das
equipes de projeto, promovendo uma maior interação dos envolvidos. Ele deve envolver-
se de forma profunda nas ações realizadas, e nos procedimentos para o
aperfeiçoamento a favor dos projetos e da organização.
O gerente de projetos do PMO deve planejar e propor o desenvolvimento das
ações do projeto adquirindo novas métricas, de modo a suprir as necessidades, fazer o
recutramaneto de recursos adequados e mantendo sempre o foco no objetivo, além de
todas essas atividades que o gerente de projeto do PMO deve desempenhar o gerente
também deve estar sempre alerta, e preparados para as mudanças que possam ocorrer.
Os gerentes deve ser atentos aos interesses dos clientes, disponível para agendar
reuniões, acompanhar, treinar e avaliar a sua equipe, mantendo ela sempre motivada, e
excluindo quaisquer desentendimentos pessoais do dia-a-dia dos projetos.
27
5. FLUXOS DO LEVAMENTO DAS ATIVIDADES DO PMO
Com o levantamento dos requisitos necessários, identificamos as atividades a
serem realizadas para que através delas possa ser estabelecidos padrões de
desenvolvimento dos projetos dento de cada organização.
Figura 3: Levantamento das Atividades do PMO Fonte: Dados da pesquisa
28
5.1 Fluxos das fases de criação e implantação do PMO
Figura 4: Fases da criação e implantação de um PMO Fonte: O gerente
6. MODELO PROPOSTO PARA A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES DO PMO
O modelo proposto para a realização das atividades diárias em um PMO foi
posposto através da realização de diversas pesquisas relacionadas ao desenvolvimento
dos projetos por parte dos escritórios. O resultado de todo o trabalho realizado é o
padrão a ser obedecido no desempenho das atividades.
29
Planejamento Execução Controle Encerramento
Avaliar os fatores
ambientar da empresa
Criar um workflow
de processos
Testar o sistema
de apoio
operacional
Oferecer
treinamento
Avaliar o nível de
maturidade da
empresa
Implantar workflow
de processos no
sistema de apoio
operacional
Avaliação dos
impactos
Correção dos erros
existentes
Informar toda a
documentação e
processos
necessários
Desenhar os
processos
operacionais do
PMO
Testes com a
equipe
Emitir relatório com
os resultados
Listar os projetos
existentes
Parametrizar os
processos
Tutorial sobre a
implantação
Definir a equipe
envolvida no projeto
Implantar templates Cronogramas,
informando
datas das
reuniões
Fazer a análise dos
requisitos necessários
Coletar e Distribuir
a informação
30
Avaliar a tecnologia
disponível para o
desenvolvimento do
projeto
Gerir riscos
Definir a matriz de
responsabilidade
Quadro 1: Atividades a serem executadas no padrão proposto
Fonte: Dados da Pesquisa
31
Figura 5: Fluxo de Execução Fonte: Dados da pesquisa
A figura 5 mostra o fluxo de execução do modelo proposto. Nas próximas seções,
serão detalhadas as atividades e o artefato relacionado.
32
6.1 Planejamento
O planejamento da realização das atividades a serem realizadas no processo
padrão consiste em identificar as atividades cruciais, que devem ser desempenhadas
antes ou no início do desenvolvimento de novos projetos. Um artefato foi proposto como
sugestão, e encontra-se apresentado no Apêndice A.
6.1.1 Avaliar os fatores ambientais da empresa
No decorrer do desenvolvimento do projeto, devemos considerar diversos fatores
que cercam e que podem influenciar o sucesso do projeto. Podemos citar aqui alguns
desses fatores, como:
• As normas governamentais;
• Estrutura e cultura organizacional;
• Equipamentos e instalações existentes;
• Recursos humanos existentes;
• Situação do mercado;
• Desempenho dos funcionários;
• Tolerância de risco;
A organização é parte integrante de seu ambiente. Enquanto os níveis
operacionais relacionam-se com aspectos internos, a tarefa dos níveis estratégicos
concentra-se em estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe à
empresa.
Avaliar os fatores ambientais da empresa corresponde ao estudo dos diversos
fatores e forças do ambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou
possíveis efeitos sobre a organização, baseiam nas percepções das áreas em que as
decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas. A avaliação ambiental que
geralmente são realizadas nas empresas é avaliada sob os seguintes aspectos:
33
• Caso seja necessário, a organização estará preparada e poderá resolver
problemas imediatos que exijam alguma decisão estratégica, havendo grande
interação entre a empresa e o ambiente.
• Para que os stakeholders possam identificar oportunidades e ameaças ainda não
percebidas claramente pela empresa.
6.1.2 Avaliar o nível de maturidade da empresa
Diversas organizações traçam diretrizes e metas, e através delas tendem a
crescer, e com isso, exigem a elaboração de projetos cada vez mais complexos, por
parte de sua equipe. Porém, as organizações não seguem a mesma linha de
crescimento em relação ao gerenciamento dos projetos.
Entre os vários problemas encontrados, o mais comum é a equipe se concentrar
em projetos isolados e ignorar os demais projetos existentes na organização.
Podemos dizer que uma empresa possui um alto nível de maturidade se a
empresa encontra-se na capacidade de coordenar todos esses esforços ao mesmo
tempo. Direcionar a sua estratégia de trabalho juntamente com a entrega de um projeto
define a maturidade em gerenciamento de projetos, ou seja, a maturidade encontra-se na
utilização de práticas adequadas para cada organização, em relação à área em que atua
a sua complexidade e os recursos que são disponíveis. E fazer a avaliação dessa
questão, torna-se bastante necessário para que o projeto possa ser desenvolvido da
melhor forma possível, garantindo assim o seu sucesso.
6.1.3 Informar toda a documentação e os processos necessários
Muitas vezes dados e informações importantes para o desenvolvimento dos
projetos chegam tanto de modo errados quanto atrasados, fazendo com que isso
prejudique a realização de todo o trabalho planejado, comprometendo assim o nível de
qualidade do projeto. Por esse motivo, os envolvidos nos projetos encontram a
34
necessidade de ter em mãos toda documentação e os processos que provavelmente
serão necessários.
Dentro da organização, existem diversos componentes, e com isso, ocorre à
necessidade de se obter as informações relacionadas aos mesmos. Porém, para isso é
necessário que a organização informe aos envolvidos toda a documentação que se
encontra à disposição, juntamente com os processos.
As organizações dispõem de documentações que são utilizadas por setores
diferentes dentro da empresa. Cada documentação está constituída de arquivos e
relatórios. Esses arquivos são guardados por um departamento, podendo ser utilizados
para consultas posteriores, possuindo assim, uma grande utilidade. Os relatórios são
documentos gerados diariamente e são de grande serventia para o dia-a-dia da
empresa, servindo de guia de informações para os demais setores.
Em algumas ocasiões, será necessário que informe os processos, ou seja,
apresentar quais os tipos e as tarefas que serão realizadas, tendo por objetivo
apresentar o resultado esperado.
6.1.4 Fazer análise dos requisitos necessários
Fazer a análise de requisitos está ligada em relacionar todas as atividades de
pesquisa, definição do escopo ou alterações de novos projetos. A análise dos requisitos
é uma atividade de extrema importância para a área de projetos. Os responsáveis por
essa atividade pesquisam e identificam quais as necessidades existentes antes mesmo
da elaboração do projeto. Após a identificação dos requisitos, os projetistas estarão
preparados para propor uma solução ideal.
Análise de requisitos pode ser um processo longo e árduo. Como tudo em nossa
volta, encontra-se em constante mudanças. Com os projetos não é diferente. Novos
projetos mudam o ambiente e o relacionamento entre indivíduos, torna-se necessario
fazer a identificação dod stakeholders, e como isso levar em conta as necessidades e
verificar como eles compreendem e se comportam as implicações de novos projetos.
Existem diversas técnicas para que seja realizada a análise de requisitos,
podemos citar aqui as principais:
• Entrevistas com stakeholders
35
• Workshops de requisitos
• Lista de requisitos no estilo de contrato
• Objetivos mensuráveis
• Protótipos
• Casos de uso
6.1.5 Listar os projetos existentes
Listar os projetos que já foram finalizados tanto quanto os projetos em
desenvolvimento dentro de uma empresa é uma questão de organização por parte dos
envolvidos no PMO.
Os projetos devem ser listados, de modo que contenha o nome, descrições e
análise dos resultados obtidos.
O responsável pelo PMO deve ter em mãos toda documentação que relata os
acontecimentos de projetos anteriores, podendo assim tomá-los como base para novos
projetos.
Através de uma análise na lista de projetos já finalizados, é possível estabelecer
um perfil pelo qual a empresa desempenha as atividades, utilizá-lo como modo de
estratégia, verificar quais os recursos mais usados, dentre diversas outras coisas.
6.1.6 Definir a equipe envolvida no projeto
Se o gerente do PMO busca pelo sucesso dos projetos que serão desenvolvidos,
ele deve reunir uma equipe para trabalhar por esse projeto.
O sucesso de um projeto está diretamente relacionado com a qualidade da equipe
envolvida no mesmo. A equipe é a ferramenta mais importante para o desenvolvimento
do projeto, sendo mais importante até que os recursos financeiros.
Uma equipe pode justificar o uso de várias atividades desconhecidas para a
utilização dos recursos disponíveis. É muito comum projetos bem financiados pecarem
36
na escolha dos profissionais para a formação da equipe, comprometendo assim o
sucesso do projeto.
De acordo com o tipo, tamanho, e complexidade do projeto, o gerente divide os
integrantes da equipe, avaliando qual é a especialidade de cada um e os separando no
momento em que existe a necessidade da realização das atividades em modo paralelo.
6.1.7 Avaliar a tecnologia disponível para o desenvolvimento do projeto
Nos dias atuais, a tecnologia vem sendo o principal ponto forte de diversas
organizações. Com isso os gerentes do PMO devem está atentos aos recursos
tecnológicos que encontram-se disponível na empresa, para que o projeto possa ser
desenvolvido.
Os gerentes devem possui total conhecimento, de toda a tecnologia existente na
organização, estando atento tanto para os recursos de hardware, quanto para os
recursos de software que se encontram disponíveis para o uso dos mesmos.
Todas as informações relacionadas com as tecnologias disponíveis devem ser
passadas a todos os envolvidos no projeto. Cabe aos gerentes transmitir essas
informações.
Essa avaliação faz-se necessária para que não aconteçam imprevistos ligados à
falta de recursos tecnológicos.
6.2 Execução
A execução do padrão proposto para a realização das atividades trata de colocar
em prática o que foi pensado e planejado. Todas as atividades devem ser realizadas de
modo correto, para que não ocorram eventuais erros nessa fase. Como sugestão,
encontra-se em anexo um artefato que foi proposto para a execução, no Apêndice A.
37
6.2.1 Criar um workflow de processos
Na era da modernidade em que vivemos, transformações ocorrem com grande
velocidade. As empresas precisam cada vez mais possuir PMO’s capazes de elaborar
soluções rápidas e de sucesso para se manterem no mercado competitivo. Para a
elaboração dessas soluções, os PMO’s necessitam realizar as atividades de modo
correto e garantir a integração com todos os envolvidos no projeto, e para isso, conta
com a ajuda do workflow.
Segundo a WfMC (Workflow Management Coalition), workflow é a automação do
processo de negócio, na sua totalidade ou em partes, onde documentos, informações ou
tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma ação, de
acordo com um conjunto de regras de procedimentos.
O workflow é uma solução que deve ser adotada para a que as organizações
possam atingir a automação dos seus processos de negócios. Também podemos definir
workflow como sendo uma seqüência de passo a passo, que possui o objetivo de se
chegar a essa automação.
Ao verificar a necessidade da implantação do workflow, a empresa conta com três
opções:
• Ad hoc WorkFlow: Nesse modelo, as modificações dos procedimentos pode ser
revistas e modificadas no decorrer do processo.
• Workflow de Produção (Production Workflow): Nesse modelo, não existe a
possibilidade de mudanças no decorrer do processo, as regras já estão definidas.
• Workflow Administrativo: Esse modelo, esta relacionado com atividades mau
estruturadas, duplicadas e com regras de fácil coordenação.
Ao avaliar os tipos de workflows, a empresa deverá verificar em qual encaixa mais
a sua necessidade e implanta-lô em seu dia-a-dia.
38
6.2.2 Implantar workflow de processos no sistema de apoio operacional
Como falamos anteriormente, o tempo é um fator crucial para as empresas, e o
workflow de processos nada mais é do que o fluxo de trabalho. Organizações das mais
diferentes áreas de mercado que fazem a utilização de workflow apresentam resultados
cada vez mais expressivos. A implantação desse workflow no sistema de apoio
operacional irá proporcionar gerar soluções que deverão ser utilizadas no dia-a-dia da
organização, para que ela possa atingir a automação dos processos de negócios.
O workflow de processos no sistema de apoio operacional também tem por
objetivo definir uma seqüência passo a passo para a utilização do mesmo, para a
obtenção da automação, em relação aos processos de negócios.
A implantação desse workflow irá proporcionar diversas vantagens, tais como:
• Maior rapidez nos processos de aprovação e conclusão de tarefas,
aumentando a produtividade e fluxo comercial.
• Redução de gastos e proporcionar uma maior eficácia dos funcionários.
• Segurança para troca e armazenagem de informações.
Vistos os vários benefícios que o workflow trará para a utilização do sistema de
apoio operacional, basta verificar qual é o melhor para a empresa e implantá-lo.
6.2.3 Desenhar os processos operacionais do PMO
Quando a organização automatiza processos, ela rapidamente tem a
possibilidade de garantir o controle de forma mais rápida e rígida, adaptando às
necessidades da organização.
Para tornar fácil o entendimento dos envolvidos, existe a necessidade da criação
de uma modelagem, com o emprego de algumas notações já previamente conhecidas.
As notações que são utilizadas, são uma séries de ícones padrões, que são
utilizados para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário.
39
Após a realização da modelagem, todos os processos são descobertos e podem
der desenhados.
Desenhar os processos Operacionais do PMO se faz necessário, uma vez que
isso tornará mais fácil a visualização e o entendimento por parte de todos os envolvidos.
6.2.4 Parametrizar os processos
Devido ao grande volume de informações, as organizações devem executar os
seus processos de forma ordenada, tornando assim mais fácil a utilização das
informações por parte dos envolvidos no projeto. Por esse motivo os projetos devem ter
os seus processos parametrizados.
Parametrizar os processos é uma atividade que deve ser desempenhada por
todos os envolvidos no projeto. Parametrizar nada mais é do que a realização do
trabalho através dos paramentros, ou seja, transações de um sistema, para que as
atividades sejam caracterizadas de acordo com as necessidades do cliente.
6.2.5 Implantar templates
Implantar templates significa da início a implantação da proposta do padrão para a
realização das atividades do PMO, tendo como base modelos já utilizados por outras
áreas, e, ou outros PMO’s.
No fluxo da figura 5, foi proposto à implantação de template, que sem, nenhum
conteúdo podemos representar as regras de negócio, modelos de interações com outros
sistemas, e também, diversas outras atividades exercidas pelo PMO.
O template nada mais é, do que um documento que somente possui apresentação
visual, não possui nenhum conteúdo se quer, o objetivo de se implantar esse template, é
que todos os envolvidos possam tem uma base, ou seja, uma idéia de como essa
implantação ocorrerá.
40
6.2.6 Coletar e distribuir a informação
Toda a metodologia utilizada em nosso trabalho tem como ponto de partida a
coleta de informações. A coleta de informações é uma das principais atividades a serem
desempenhas, ela se faz presente em todo o desenvolvimento do projeto.
Fazer uma análise de ambiente e identificar as mudanças e alterações, através da
coleta das informações faz com que se evitem conclusões antecipadas, que podem levar
ao fracasso do projeto.
Desse modo, a coleta de informações deve ser realizada com todos os
stakeholders, através de questionário, entrevistas, observações, dentre outros. As
organizações também devem buscar informações no ambiente externo da empresa, por
meio de jornais, revistas, anúncios, mensagens publicitárias, pesquisas e análises de
mercado, dentre diversas outras fontes.
Após coletar as informações, analisá-las e utilizá-las para o que foi proposto, o
gerente do PMO deve verificar qual é a melhor maneira de distribuição das mesmas.
É de extrema importância que todos os envolvidos no projeto estejam bem
informados em relação ao mesmo. Para que isso ocorra, é necessário que todas as
informações relacionadas a todas as fases do projeto estejam sempre disponíveis.
Hoje, as organizações optam tanto por questões de comodidade quanto por
questões de tempo, pelas trocas de mensagem e o esclarecimento de dúvidas entre os
stakeholders sejam através de meios eletrônicos.
Para que a organização atinja um bom resultado, é importante que toda a
distribuição da informação relacionada com projeto seja feita utilizando uma única
ferramenta. Todos os membros da equipe devem estar totalmente acostumados a utilizar
a ferramenta escolhida.
O artefato deve encontrar-se disposto em local de fácil acesso, contendo
informações de como os envolvidos devem proceder para tirar dúvidas, e também como
podem propor modificações.
A atividade principal e de grande importância é estimular a comunicação entre os
membros da equipe, para que haja de certo modo troca de informações e experiências,
fazendo com que através desses meios, eles possam ter maior interesse em aprender a
utilizar melhor a ferramenta escolhida.
Todas as mensagens trocadas durante o projeto devem ser armazenadas, e
futuramente, utilizados como base histórica do projeto.
41
A forma direta de troca de informações deve ser tratada com maior cuidado, por
parte dos envolvidos, uma vez que ela será o principal meio de comunicação entre os
stakeholders.
6.2.7 Gerir riscos
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito
positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo,
escopo ou qualidade (ou seja, em que o objetivo de tempo do projeto é a entrega de
acordo com o cronograma acordado; em que o objetivo de custo do projeto é a entrega
de acordo com o custo acordado, etc.). (PMBOK, 2004)
Uma vez que se tenha inicializado um projeto, devemos gerir todos os riscos que o
regem. Os riscos existentes em um projeto são as condições que, caso aconteçam,
poderam comprometer o sucesso ou até mesmo impedir que o projeto seja realizado.
Os riscos podem ter diversas causas e ainda causarem mais de um impacto.
(PMBOK, 2004).
Ao gerenciar os riscos a organização se depara com dois tipos, os riscos
conhecidos e os riscos não conhecidos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram
identificados anteriomente de alguma forma e já encontram-se dispostos no
planejamento, onde os gerentes encontram-se de certo modo preparados para a
ocorrência dos mesmos. Os riscos não conehcidos são os riscos que ainda não foram
identificados, e não podem ser anteriomente gerenciados.
As atitudes que são tomadas com relação aos riscos devem ser informadas de
forma bem explícita, uma vez que o seu tratamento deve ser bem transparente.
O gerenciamento de riscos pode ser planejado utilizando os seguintes fatores:
• Fatores ambientais da organização
• Ativos de processos organizacionais
• Declaração do escopo do projeto
• Plano de gerenciamento do projeto
A ferramentes mais utilizadas para esse gerenciameto são:
• Análise e reuniões de planejamento
E como saída obtemos o relatório dos prováveis riscos.
42
As organizações devem estar bem atentas, pois a respostas aos riscos
encontrados refletem o equilíbrio entre enfrentar riscos e evitar-los.
l
Figura 6: Identificação de riscos: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: PMBOK, 2004
Após a identificação dos prováveis riscos a organização deve ter em seu
planejamento uma resposta aos mesmos. Essas respostas devem ser adequadas de
acordo com os riscos encontrados, e também de acordo com o contexto do projeto.
6.3 Controle
Dentre as atividades relacionadas com a implantação de um padrão para a
realização das atividades de um PMO, existe a necessidade de um controle durante o
decorrer de todo o processo. Verificar se o que foi planejado é o que está realmente
sendo desenvolvido, se os custos estão dentro do esperado, se os prazos estão sendo
obedecidos, se os testes geraram os resultados esperados. Um artefato foi proposto
como sugestão, e encontra-se apresentado no Apêndice A.
6.3.1 Testar o sistema de apoio operacional
Conforme a realidade da organização identifica-se a necessidade da
implantação dos SAO (sistemas de apoio operacionais), para que apóiem nos PMO’s. Os
43
sistemas de apoio operacional são passíveis de uso no MS Project Server. Tendo em
vista, essa utilização dos SAO, podemos então dizer que esta ferramenta servirá como
base ao apoio operacional do PMO.
Para que os SAO funcionem de acordo com o esperado e para que possamos
evitar imprevistos, devemos realizar alguns testes para verificar seu perfeito
funcionamento, entre os vários testes realizados podemos citar alguns:
• Verificar se os SAO estão projetados conforme a realidade de uma
implantação PMO;
• Verificar se são capazes de absorver, por meio de workflow ou processo
similar;
• Verificar se eles propõem soluções para os problemas de gestão de
projetos;
• Verificar se eles podem resolver problemas de projetos que já se
encontram em estado crítico;
• Verificar se através do uso dos SAO tanto os custos quanto os prazos são
reduzidos.
6.3.2 Avaliação dos impactos
Todas as mudanças que enfrentamos de certo modo causam algum tipo de
impacto em nossas vidas. Com a implantação de um novo modelo para a realização das
atividades de um PMO não seria diferente. A criação de um novo departamento dentro
da empresa certamente geraria algumas mudanças inevitáveis.
Os gerentes dos PMO devem está atentos e assim, identificar qual é o real
impacto que a implantação de um padrão para a realização das atividades em um PMO
trará para a organização. Esses impactos devem ser verificados tanto nos requisitos de
crescimento, quanto na rentabilidade, e também os gerentes devem estar atentos a
como a coisa acontece e se são realizadas de modo correto. Essas são algumas das
questões que precisam ser respondidas antes da implantação de um PMO na
organização.
44
A responsabilidade para avaliar impactos do padrão proposto, nos clientes,
empregados, e nas partes interessadas, é atribuída ao gerente do PMO.
O gerente do PMO como um profissional preparado, deve ter o seu foco voltado
para verificar se as atividades do projeto estão sendo realizadas de modo adequado, e
assim podendo compreender os possíveis impactos, avaliando se os mesmos serão
impactos positivos ou negativos, e se eles não trarão danos à organização.
Logo após a avaliação dos impactos, veremos se o padrão trará melhorias ou não
na realização das atividades do PMO.
6.3.3 Teste com a equipe
A realização de teste com a equipe é uma das fases de grande importância para o
projeto. Os testes são necessários para melhorar a qualidade do projeto em questão.
Especialistas afirmam que quanto mais cedo forem corrigidos os erros, menores
são os custos, ou seja, os problemas encontrados na fase de teste custam bem menos
do que os problemas que são encontrados nas fases de encerramento do projeto.
Desse modo, faz-se extremamente necessário que o gerente realize vários testes
com a equipe, mostrando como as atividades devem ser desempenhadas, e assim,
verificando tanto a eficiência do projeto, quanto as suas deficiências. Desse modo,
surpresas desagradáveis podem ser evitadas, e com isso, os custos com os reparos
possam ser minimizados.
6.3.4 Cronograma informando datas das reuniões
Segundo o PMBOK, o desenvolvimento do cronograma do projeto, um processo
interativo, determina as datas de início e término planejadas para atividades do projeto.
Como foi falado, o tempo é um fator de grande importância para a organização.
Para que o projeto possa ser realizado com sucesso, os prazos devem ser obedecidos.
O cronograma estabelece os prazos e as metas que o projeto deve cumprir.
Através do cronograma, o gerente pode estimar os custos do tempo. Ao verificar as
45
metas, devemos traçar os objetivos para que possamos atingir as metas, marcando
limites para isso.
No cronograma, deve conter todas as atividades que serão realizadas, juntamente
com os prazos que elas devem obedecer. Todas as reuniões marcadas devem constar
no cronograma, o mesmo deve ser entregue a todos os envolvidos, de modo que todos
estejam cientes dos prazos a serem cumpridos.
A intenção é tentar superar o cronograma, porém os cronogramas são tão
apertados que quase sempre são estourados.
Figura 7: Visão geral do desenvolvimento do cronograma: Entradas, ferramentas e técnicas, e
saídas Fonte: PMBOK, 2004
6.3.5 Tutorial sobre a implantação
O gerente do PMO deve se preocupar com a existência de um tutorial sobre toda
a implantação do padrão para a realização das atividades de um PMO, para que possa
ser adotado e utilizado por todos os envolvidos.
O tutorial é um documento que contém todas as informações referentes ao
funcionamento do padrão. Nele encontraremos informações de como o padrão
funcionará, ou seja, um passo a passo para a realização de todas as atividades que
serão desempenhadas no mesmo.
46
A utilização do tutorial é de grande valia para o PMO, pois através dele, todos os
envolvidos estarão conscientes de como devem ser desempenhas as atividades já
estabelecidas.
6.4 Encerramento
Na fase de encerramento, a implantação de um padrão para a realização das
atividades de um PMO engloba e verifica se as tudo o que foi proposto foi realizado de
modo correto. Após isso, deverá ser oferecido treinamento aos diretamente envolvidos,
verificar se existem erros, caso sim, corrigí-los, e finalizar com o relatório emitido com os
resultados. Um artefato foi proposto como sugestão, e encontra-se apresentado no
Apêndice A.
6.4.1 Oferecer treinamento
Oferecer ou não treinamento é uma das grandes questões das organizações.
Porém, segundo especialistas, não basta ter um grande quadro de funcionários com
currículos invejáveis, se os mesmos não forem bem treinados, se não possuírem um
líder, um gerente, para que os motive e reconheça as qualidades de cada um,
separadamente.
Até mesmo grandes profissionais necessitam de treinamentos, para que possam
estar aptos a realizar as tarefas destinadas a eles com competência.
Ao oferecer o treinamento, a organização investe, tanto no profissional, quanto
em si mesmo, deixando apto para realizar as atividades, e evitando que o profissional
realize atividades que possam causar danos para o projeto.
47
6.4.2 Correção dos erros existentes
As organizações devem sempre preocupar em corrigir os erros existentes no
momento em que os mesmos forem descobertos. Como sabemos, nenhum projeto é
totalmente perfeito. Por melhor que ele seja, ainda sim apresentará alguns problemas, e
proporcionará ao gerente um pequeno estresse.
A coisa mais comum de acontecer durante o desenvolvimento de um projeto é
ultrapassar os prazos e estourar os custos. Em algumas vezes, a comunicação não é
bem feita, e o cliente não recebe o produto esperado por ele.
Todos os projetos estão sujeitos a diversos tipos de problemas e com isso, o
acontecimento de erros. Em um projeto, pode acontecer vários tipos de erros, porém, os
mais comuns de acontecerem são:
• Realizar de forma inadequada o planejamento e a definição do projeto;
• Inadequação na mudança do escopo;
• Falta de gerenciamento do plano de trabalho;
• Ausência ou pouca comunicação entre os envolvidos;
• Ausência de gerenciamento da qualidade dos projetos.
6.4.3 Emitir relatório com os resultados
Emitir relatórios é uma questão de muita importância para a organização. Através
dos relatórios, a empresa possuirá o resultado de todo o trabalho exercido. Um relatório
nada mais é do que diversas informações que são utilizadas para transmitir os resultados
de uma atividade, podendo estar finalizada ou não.
As organizações ainda hoje encontram problemas na criação dos relatórios, uma
vez que a sua complexidade cresce de acordo com a amplitude do tema abordado.
Nesse caso, como se trata de um projeto para a implantação de um padrão para a
realização das atividades de um PMO, podemos emitir os relatórios de todas as
atividades realizadas através do Project Server 2003, e, ou outra ferramenta que permita
a visualização por toda equipe.
48
7. VALIDAÇÃO DOS RESULTADOS
Para a validação desse trabalho, foram realizadas pesquisas com profissionais
ligados a área, que responderam questões relacionadas com o artefato proposto. Foram
distribuídos diversos questionários, sendo que dez foram devolvidos e avaliados.
Entre os entrevistados dois são professores e também atuam no mercado como
gerentes de projetos, quatro atuam somente como gerentes de projetos, dois são
programadores e dois são analistas de sistemas, todos os entrevistados encontram-se
atualmente trabalhando em empresas de TI.
A partir dos dados obtidos através da avaliação dos questionários, podemos
observar os seguintes resultados.
No Gráfico 1, a seguir, podemos observar que no nível de relevância, medido de
um a cinco, que 60% dos entrevistados acham que na fase referente ao planejamento do
escopo dos escritórios de projetos (Seção 1.2.1), as atividades foram agrupadas de
modo satisfatório, possui nível quatro de relevância.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 0%
60% 40%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 1: Nível de relevância das atividades agrupadas de modo satisfatório
Fonte: Dados da pesquisa
No Gráfico 2, podemos observar o nível de adequação, também medido de um a
cinco, que 60% dos entrevistados acham que, na fase referente ao planejamento do
escopo dos escritórios de projetos (Seção 1.2.1), as atividades foram agrupadas de
modo satisfatório, avaliando em quatro o nível de adequação. Os 40% restantes acham
que possui um nível cinco de adequação.
49
Gráfico 2: Nível de adequação das atividades agrupadas de modo satisfatório Fonte: Dados da pesquisa
Aos entrevistados, foi perguntado se definir a equipe envolvida é uma atividade
que deve ser realizada antes de definir características que o sistema deverá ter para
atender às necessidades e expectativas do cliente. E, como mostra o gráfico da figura
10, a relevância para 30% dos entrevistados possui o nível 5, e para 60% acham que a
relevância possui nível 4.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 10%60%
30%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 3: Nível de relevância definir a equipe antes de definir características do sistema
Fonte: Dados da pesquisa
Para 60% dos entrevistados, definir a equipe envolvida é uma atividade que deve
ser realizada antes de definir características que o sistema deverá ter para atender às
necessidades e expectativas do cliente, foi avaliada possuindo um nível quarto de
adequação.
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 0%
60% 40%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
50
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 20%70%
10%0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 4: Nível de adequação definir a equipe antes de definir características do sistema
Fonte: Dados da pesquisa
Podemos observar, no gráfico 5, o nível de relevância para os entrevistados, para
avaliar se os papéis que estão definidos na matriz de responsabilidades representam os
stakeholders na sua maioria, 60% dos entrevistados acham que a relevância para esta
questão possui nível cinco.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 10% 30%60%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 5: Nível de relevância se os papéis representam os stakeholders na sua maioria.
Fonte: Dados da pesquisa
Já o Gráfico 6, mostra o nível de adequação para os entrevistados, para avaliar se
os papéis que estão definidos na matriz de responsabilidades representam os
stakeholders na sua maioria. Entre os entrevistados 60% deles acham que a adequação
nesse caso possui um nível cinco.
51
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 10% 30%60%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 6: Nível de adequação se os papéis representam os stakeholders na sua maioria.
Fonte: Dados da pesquisa
Com o intuito de verificar todos os pontos necessários, foi verificada também a
relevância existente na fase referente a definir processos (Seção 1.2.2), referente ao fato
dos ativos de processos serem de extrema importância para que a definição dos
processos possa ser realizada de modo eficaz. Ao observamos o Gráfico 7, vemos que a
relevância para 70% dos entrevistados possui nível cinco, e que 20% acham que o nível
é quatro.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 10% 20%70%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 7: Nível de relevância referente ao ativos de processos serem de extrema importância
Fonte: Dados da pesquisa
Entre os entrevistados, 70% avaliam com nível cinco a adequação referente ao
fato dos ativos de processos serem de extrema importância para que a definição dos
processos possa ser realizada de modo eficaz
52
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 0%30%
70%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 8: Nível de adequação referente ao ativos de processos serem de extrema importância
Fonte: Dados da pesquisa
Entre os entrevistados, como podemos observar no Gráfico 9 abaixo, 50% acham
que a relevância para necessidade da criação de workflow de processos para atingir a
automação de processos de negócios possui nível quatro, e 40% acham que possui nível
cinco.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 10%50% 40%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 9: Nível de relevância a necessidade da criação de workflow de processos
Fonte: Dados da pesquisa
Já no requisito de adequação, 60% dos entrevistados acham que a necessidade
da criação de workflow de processos para atingir a automação de processos de negócios
possui nível quatro, e 40% acham que possui nível cinco.
53
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 0%
60% 40%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 10: Nível de adequação a necessidade da criação de workflow de processos
Fonte: Dados da pesquisa
Na fase da implantação do piloto, é necessário parametrizar os processos no
sistema de apoio operacional. De acordo com a pesquisa, 70% dos entrevistados acham
que a relevância nessa fase possui nível cinco.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 0%30%
70%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 11: Nível de relevância para a parametrização dos processos no sistema de apoio
Fonte: Dados da pesquisa Já o requisito de adequação, para a parametrização dos processos no sistema de
apoio operacional, obteve 30% dos entrevistados avaliando como nível quatro.
54
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 0%30%
70%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 12: Nível de adequação para a parametrização dos processos no sistema de apoio
Fonte: Dados da pesquisa
Podemos observar que a relevância possui um nível quatro para 100% dos
entrevistados, quando se tratar de parametrizar os processos no sistema de apoio
operacional.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 0%
100%
0%0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 13: Nível de relevância a importância de se testar as funcionalidades do sistema de apoio
Fonte: Dados da pesquisa
Logo, observamos também que a adequação possui nível quatro somente para
40% dos entrevistados, e 60% acham que possui nível cinco, quando se tratar de
parametrizar os processos no sistema de apoio operacional.
55
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 0%40% 60%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 14: Nível de adequação a importância de se testar as funcionalidades do sistema de apoio
Fonte: Dados da pesquisa
A relevância da importância de se testar as funcionalidades do sistema de apoio
operacional, juntamente com realizar testes do sistema de apoio de gestão com os
stakeholders, possui nível cinco para 80% dos entrevistados.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 0% 20%
80%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 15: Nível de relevância das funcionalidades do sistema de apoio junto com stakeholders Fonte: Dados da pesquisa
Quando se tratar da adequação da importância de se testar as funcionalidades do
sistema de apoio operacional, juntamente com realizar testes do sistema de apoio de
gestão com os stakeholders, possui nível cinco para 90% dos entrevistados.
56
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 10% 0%
90%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 16: Nível de relevância das funcionalidades do sistema de apoio junto com stakeholders
Fonte: Dados da pesquisa
Para 60% dos entrevistados, a relevância quando se trata de enquadrar os
impactos em suas determinadas categorias possui nível quatro, e 30% acham que possui
nível cinco.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 10% 0%
60%30%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 17: Nível de relevância de enquadrar os impactos em suas determinadas categorias
Fonte: Dados da pesquisa
No requisito adequação, 10% dos entrevistados acham que enquadrar os
impactos em suas determinadas categorias possui nível três, e 60% acham que possui
nível quatro e 30% nível cinco.
57
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 10%60%
30%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 18: Nível de adequação de enquadrar os impactos em suas determinadas categorias
Fonte: Dados da pesquisa
Podemos observar na figura abaixo, que para 90% entrevistados a relevância no
que diz respeito se as atividades estão relacionadas de maneira a atender a todas as
necessidades para as quais as mesmas foram criadas, na fase comunicar e treinar
(Seção 1.2.4) possui nível cinco.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 10% 0%
90%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 19: Nível de relevância se atividades relacionadas atendem as necessidades
Fonte: Dados da pesquisa
Quando o requisito é a adequação, observamos que somente 20% entrevistados
acham que ela possui nível quatro, no que diz respeito se as atividades estão
relacionadas de maneira a atender a todas as necessidades para as quais as mesmas
foram criadas, na fase comunicar e treinar (Seção 1.2.4.).
58
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 0% 20%
80%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 20: Nível de adequação se atividades relacionadas atendem as necessidades
Fonte: Dados da pesquisa
Para os 90% entrevistados, a avaliação gradativa do nível de maturidade de toda
a equipe envolvida possui nível de relevância de quatro.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 10%
90%
0%0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 21: Nível de relevância para a avaliação gradativa do nível de maturidade da equipe
Fonte: Dados da pesquisa
Quando a adequação foi avaliada pelos entrevistados, 100% dos mesmos acham
que avaliação gradativa do nível de maturidade de toda a equipe envolvida possui nível
quatro.
59
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 0%
100%
0%0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 22: Nível de relevância para a avaliação gradativa do nível de maturidade da equipe
Fonte: Dados da pesquisa
Para a fase de operação (Seção 1.2.4), foi avaliado se propor a junção de áreas
de conhecimento de gestão de projetos auxilia de maneira eficaz na automação de novos
processos, sendo atribuído nível cinco por 80% dos entrevistados, e 20% nível quatro.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 0% 20%
80%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 23: Nível de relevância para junção de áreas de conhecimento Fonte: Dados da pesquisa
Para 70% dos entrevistados, o nível de adequação possui nível cinco, quando se
trata de propor a junção de áreas de conhecimento de gestão de projetos no auxilio
eficaz na automação de novos processos, durante a fase de operação (Seção 1.2.4).
60
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 0%30%
70%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 24: Nível de adequação para junção de áreas de conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa
Ao verificar a figura abaixo, a relevância possui nível cinco para 90% dos
entrevistados quando se trata da adequação dos possíveis erros ser realizada de modo
eficaz, onde haja o envolvimento dos stakeholders, durante a fase de aprimoramento
(Seção 1.2.5).
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 10% 0%
90%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 25: Nível de relevância da adequação dos possíveis erros
Fonte: Dados da pesquisa
Verificamos também que a adequação para 90% dos entrevistados nível seis
quando se trata da que adequação dos possíveis erros deve ser realizada de modo
eficaz, onde haja o envolvimento dos stakeholders, na fase de aprimoramento (Seção
1.2.5).
61
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 10% 0%
90%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 26: Nível de relevância da adequação dos possíveis erros
Fonte: Dados da pesquisa
A respeito da pesquisa realizada, foi perguntado também qual é o nível de
relevância para a questão referente à ordem e à organização na qual a elaboração do
artefato foi proposta para ser realizada pelo PMO, para 80% dos entrevistados, a
relevância nesse requisito possui nível cinco.
Relevância
1
2
3
4
5
0% 0% 0% 20%
80%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 27: Nível de relevância a organização da elaboração do artefato
Fonte: Dados da pesquisa
E para finalizar, foi perguntado também qual é o nível de adequação referente à
ordem e a organização na qual a elaboração do artefato foi proposta para ser realizada
pelo PMO. A adequação possui nível cinco para 70% dos entrevistados.
62
Adequação
1
2
3
4
5
0% 0% 0%30%
70%
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5
Série1
Série2
Gráfico 28: Nível de adequação a organização da elaboração do artefato
Fonte: Dados da pesquisa
O resultado da pesquisa realizada mostra que existem diversos problemas pela
falta de padronização das atividades por parte dos escritórios de projetos, e até mesmo
pela falta de comunicações com os envolvidos. Além disso, os entrevistados afirmam que
o trabalho aqui proposto é de grande valia para as empresas que possuem PMO’s, e que
o mesmo será de grande utilidade para o gerenciamento dos projetos, no que diz
respeito à padronização das atividades a serem realizadas.
63
8. CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS
Para este trabalho, foi proposto um padrão para a realização das atividades, no
que diz respeito ao gerenciamento dos escritórios de projetos. Com a devida organização
de todas as informações analisadas, juntamente com o artefato proposto, o gerente de
um PMO poderá utilizar como guia os resultados desse trabalho, nas execuções diárias
das atividades desempenhadas pelos PMO’s.
Apesar de não ter sido colocado em prática, alguns gerentes entrevistados
consideraram que a proposta é válida, e pode trazer grandes melhorias para os
escritórios de projetos.
Para trabalhos futuros, sugere-se que seja tomado por base um escritório de
projetos real e, a partir daí, seja feito um estudo de caso, colocando em prática todo o
modelo que foi proposto.
Projetos desenvolvidos com sucesso estão diretamente relacionados com o bom
desempenho das atividades por parte dos envolvidos. Desse modo, seria interessante
propor uma maior comunicação e interação entre os envolvidos através de dinâmicas e
outros meios.
Em se tratando de desenvolvimento de projetos, o sucesso é o objetivo a ser
alcançado, e, para isso, todas as informações devem ser compreendidas pelos
envolvidos. É importante que todos saibam através de qual modo as atividades serão
realizadas, para que possíveis imprevistos possam ser solucionados sem que acarretem
danos ao projeto.
Também pode ser realizado um trabalho com o objetivo de mapear como os
envolvidos se comportam ao realizarem atividades de modo padronizado.
64
REFERÊNCIAS
ARAUJO Márcia; Desmistificando o PMO. 30 jan. 2008. Disponível em <http://www.abramti.org.br/modules/news/makepdf.php?storyid=253> Acesso em 12 set. 2008
BERGAMO, Clovis; O escritório de projetos no planejamento estratégico 25 out. 2007. Disponível em:<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/10/25/o-escritorio-de-projetos-no-planejamento-estrategico/> Acesso em 01 out. 2008.
CARVALHO, Hélio Gomes; HINÇA Ariane; Escritório de Projetos como Ferramenta de Gestão do Conhecimento. Disponível em: <http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS/19.pdf> Acesso em 30 set. 2008. GUARRAIA, Peter; CAREY, Gib; CORBETT, Alistair ; NEUHAUS, Klaus; Lean Six Sigma em Serviços.Disponível em <
http://www.bain.com.br/bainweb/images/cms/localOffice/S%C3%A3o_Paulo/Lean_Six_Sigma_em_Servicos_e_Varejo.pdf>Acessado em 23 set. 2008.
MENEZES, klinger; Escritório de Projetos: Uma Introdução 14 ago. 2007. Disponível em: < http://klingermenezes.wordpress.com/2007/08/14/escritorio-de-projetos-uma-introducao/>. Acesso: em 15 set. 2008.
MELLO, André Manchester, Fases da criação e implantação de um PMO. Disponível em< http://(http//www.ogerente.com.br/img_artigos/projetos/projetos-artigo-diretrizes_essenciais_PMO4.doc) >Acesso em 25.set.2008.
MOTA, Rosilane Ribeiro da; Gerência de Projetos. Belo Horizonte: PUC Minas, 2007. Notas de aula.
PMBOK Guide, A guide to the Project Management Body of Knowledge. 3º Edição (2004) – Project Management Institute. Disponível em: www.pmi.org. Acesso em: 15 mar. 2008.
PRESSMAN, Roger s; Engenharia de software; tradução Rosângela Delloso Penteado, Tradução da 6ª edição americana, São Paulo, 2006.
QUELHAS, Osvaldo; Escritórios de Projetos: Uma Visão Geral. Disponível em <
http://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos/Escrit%F3rios%20de%20Projeto-Uma%20vis%E3o%20geral.pdf> Acessado em 20 set.2008.
65
APÊNDICE A – PLANO DE GERÊNCIA DO PMO
Autora: Estela Souza Oliveira
Belo Horizonte 2009
66
1. Introdução
1.1. Objetivos desse documento
Descrever e formalizar as necessidades para que as atividades dentro dos escritórios de projetos possam ser realizadas de modo padronizada. Bem como definir os gerentes e os demais envolvidos no projeto de forma ativa. Público-alvo: Gerentes de projeto, desenvolvedores do projeto e demais envolvidos.
1.2. Escopos do Escritório de Projetos
1.2.1. Planejamento
1.2.1.1. Lista dos Projetos Informar quais são os projetos existentes no escritório, tanto em andamento como os que ainda não saíram do papel, quais os gerentes designados, mostrando também suas datas de início e de término. 1.2.1.2. Fatores ambientais da empresa Descrever os fatores ambientais da empresa, ou seja, avaliar e informar os aspectos fora da empresa, em certo limite de espaço especificado, informar em até qual ponto os acontecimentos influenciam na execução dos projetos dentro da empresa.
1.2.1.3. Nível de maturidade
Informar o nível de maturidade da empresa, uma vez que quanto maior for o nível de maturidade, melhor será a probabilidade de qualidade no produto final.
1.2.1.3. Plano de gerenciamento do projeto
Informar toda documentação e processos necessários para que se possa dirigir e controlar o projeto.
67
1.2.1.4. Definir a equipe envolvida Definir quem irá compor a equipe para o desenvolvimento do projeto, avaliando a experiência de cada um e verificando qual é o nível da equipe que será utilizada para o desenvolvimento do projeto.
1.2.1.5. Análise dos requisitos
Informar o levantamento dos requisitos dos projetos, apontando as necessidades e os requisitos informados pelo cliente, e os pontos em comum. Podendo assim com essas informações projetar as soluções cabíveis e otimizadas..
1.2.1.6. Tecnologias dos projetos
Informar as tecnologias disponíveis na empresa para o desenvolvimento dos projetos, informando tanto os recursos de hardware quanto os recursos de software.
1.2.1.7. Matriz de responsabilidades Gerente do
projeto Diretor geral do projeto
Equipe envolvida
Diretores Patrocinadores
Definição do projeto
Comunicação realizada
Análise de Desempenho dos negócios
Desenvolvimento / Andamento
Legenda: P – Participa, R – Responsável, A – Avalia
68
1.2.2. Definir processos 1.2.2.1. Definir os recursos físicos Informar quais são os recursos físicos disponíveis na empresa para que os projetos possam ser desenvolvidos, e concluídos de maneira eficaz. .
1.2.2.2. Definir os processos básicos e praticados Informar quais são os processos indispensáveis para o desenvolvimento do sistema, informando os projetos que estão sendo utilizado mesmo que não sejam os processos de uso básico.
1.2.2.3. Ativos de processos Informar quais são os ativos de processos, ou seja, informar quais os conhecimentos e quais aprendizados a organização possui de projetos que foram desenvolvidos anteriormente. Informar também como esses ativos de processos serão organizados, e em qual categoria serão agrupados.
1.2.2.4. Processos operacionais do PMO Desenhar os processos operacionais do PMO, ou seja, informar às atividades que são realizadas no dia-a-dia dentro do escritório de projetos.
1.2.2.5. Workflow de processos
Criar um workflow, ou seja, informar a seqüência de passos que serão necessários para que se possa atingir a automação de processos de negócios, segundo as regras existentes. Permitindo assim que as pessoas possam transmitir os mesmos às outras.
69
1.2.2.6. Sistema de apoio operacional
Implantar workflow de processos no sistema de apoio operacional.
1.2.2.7. Sistema de coleta e recuperação da informação
Definir e informar qual método será utilizado na coleta e também na recuperação das informações necessárias para que nessa fase não corra nenhum erro que possam prejudicar o decorrer do desenvolvimento do projeto.
1.2.2.8. Distribuição da informação Definir e informar qual é o método de distribuição da informação a ser utilizado para os interessados.
1.2.3. Implantação piloto
1.2.3.1. Projeto Piloto Definir um projeto piloto.
1.2.3.1. Riscos Estabelecer critérios e procedimentos para gerir riscos, estando atento a qualquer sinal, protegendo assim o projeto.
1.2.3.2. Parametrizar os processos
Determinar quais são os parâmetros através dos processos no sistema de apoio operacional.
70
1.2.3.3. Implantar Templates Implantar e informar quais são os templates que serão utilizados no decorrer do projeto.
1.2.3.4. Testar o sistema de apoio operacional Informar quais são as verificações e testes feitos em todas as funcionalidades do sistema de apoio operacional.
1.2.3.5. Teste com a equipe
Informar a validade de todos os testes realizados com a equipe do PMO envolvida no projeto em questão.
1.2.3.6. Impactos
Avaliar e informar todos os possíveis impactos, informando em qual categoria os mesmos se encaixam.
1.2.4. Comunicar e treinar
1.2.4.1. Comunicação Informar o plano de comunicação escolhido para ser utilizado durante o desenvolvimento do projeto.
1.2.4.2. Estrutura do PMO
Definir e apresentar qual é a estrutura do PMO que será utilizado. Também apresentar quais os processos que serão utilizados.
71
1.2.4.3. Treinar Informar e descrever como será o treinamento para uso dos recursos que se encontram disponíveis no sistema de apoio operacional.
1.2.4.4. Nível de Maturidade
Informar como acontece o amadurecimento de toda a equipe envolvida nos projetos, esse amadurecimento pode ser avaliado gradativamente, conforme o desenvolvimento do projeto.
1.2.4.5. Planejamento das Reuniões Informar e disponibilizar o cronograma, informando as datas em que serão realizadas as reuniões.
1.2.4.6. Implantação Definir um tutorial sobre a implantação operacional do projeto.
1.2.5. Operação
1.2.5.1. Outros projetos
Informar se a estrutura utilizada em outros projetos.
1.2.5.1. Novas diretrizes
Propor a junção de várias áreas de conhecimento de gestão de projetos, buscando a automação de novos processos.
72
1.2.5.2. Workflow
Informar como o workflow pode se adequar a novas diretrizes existentes.
1.2.5.3. Implantação
Definir um tutorial para a implantação de novas diretrizes no sistema de apoio operacional.
1.2.6. Aprimoramento 1.2.6.1. Resultados
Emitir um relatório com os resultados e corrigir os possíveis erros, adequando os desvios existentes.
1.2.6.1. Indicadores
Definir quais são os “indicadores” que serão utilizados para gestão orçamentária, financeira e de resultados.
73
APÊNDICE B – Questionário de Avaliação para o Plano de Gerencia do PMO
< nome da organização fornecedora >
Questionário de Avaliação para o Plano de Gerencia do PMO
< nome do Projeto >
{ versão revisada < n > }
Autores: < nome dos autores >
< local >
< data >
74
Questionário de Avaliação para o Plano de Gerencia do PMO
Pesquisa Acadêmica – PLANO DE GERÊNCIA DO PMO
Instruções O objetivo dessa pesquisa é verificar a qualidade e viabilidade do artefato proposto no plano de gerência do PMO no desenvolvimento do trabalho de monografia para a conclusão do curso de Sistemas de Informação. Favor responder todas as perguntas abaixo citadas com base nos processos que são propostos pelo PMO, tendo como base suas experiências diárias, acadêmica e/ou prática em desenvolvimento de projetos. As descrições de todos os artefatos encontram-se em anexo. Parte 1 – Identificação Nome:__________________________________________________________ Atividade Principal:________________________________________________ Segmento de mercado da empresa em que trabalha: _____________________ Nível Máximo de Instrução:
Técnico Graduação Especialização Mestrado Doutorado
75
Parte 2 – Questionário Para as questões abaixo, serão feitas duas avaliações: a relevância do aspecto para um processo de gestão de um escritório de projetos e a adequação do artefato proposto em relação ao que se espera no decorrer das atividades gerenciais. Os pesos devem ser atribuídos conforme a avaliação do aspecto em questão. Os pesos variam de 1 a 5 (um a cinco). Quanto maior for o peso, maior será a relevância/adequação. Relevante – 5 – 4 – 3 – 2 – 1 – Irrelevante Adequado – 5 – 4 – 3 – 2 – 1 – Inadequado
Relevância Adequação N Descrição 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1
Na fase referente ao planejamento do escopo dos escritórios de projetos (seção 1.2.1), as atividades foram agrupadas de modo satisfatório.
2
Definir a equipe envolvida é uma atividade que deve ser realizada antes de definir características que o sistema deverá ter para atender às necessidades e expectativas do cliente.
3 Os papéis definidos na matriz de responsabilidade representam os stakeholders na sua maioria.
4
Na fase referente a definir processos (seção 1.2.2), os ativos de processos são de extrema importância para que a definição dos processos possa ser realizada de modo eficaz.
5 Faz-se necessária a criação de workflow de processos para atingir a automação de processos de negócios.
6 A distribuição da informação não realizada de forma correta poderá acarretar em danos no decorrer do processo.
7 Na fase da implantação piloto, é necessário parametrizar os processos no sistema de apoio operacional.
8
Qual é a importância de se testar as funcionalidades do sistema de apoio operacional, juntamente com realizar testes do sistema de apoio de gestão com os stakeholders.
9 Enquadrar os impactos em suas determinadas categorias.
10
Na fase comunicar e treinar (seção 1.2.4), as atividades estão relacionadas de maneira a atender a todas as necessidades para as quais as mesmas foram criadas.
76
11 Avaliação gradativa do nível de maturidade de toda a equipe envolvida.
12
Na fase de operação (seção 1.2.4), propor a junção de áreas de conhecimento de gestão de projetos auxilia de maneira eficaz na automação de novos processos.
13
Na fase de aprimoramento (seção 1.2.5), a adequação dos possíveis erros deve ser realizada de modo eficaz, onde haja o envolvimento dos stakeholders.
14 A ordem e a organização na qual a elaboração do artefato foi realizada são de modo satisfatório para o PMO.
3 – Caso deseje acrescentar algum comentário sobre o processo proposto, escreva a seguir. (não há limitação de número de linhas)
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________