políticas para la mary rojas zúñiga n° 6 · competitividad nacional y en una mejor integración...

Políticas para la

Modernización

y Desarrollo

permanente de la

Gestión Pública

Cristián Pertuzé Fariña

Mary Rojas Zúñiga

N° 6

Marzo 2004

DOCUMENTOS DE FACULTAD

Director Responsable:

Patricio Gajardo Lagomarsino

Decano de la Facultad de Ciencias Politicas y

Administración Pública

Editor:

Andrés Benavente Urbina

Instituto de Estudios y Gestión Pública

COMITÉ EDITORIAL

Raimundo Heredia Vargas

Miguel Ortiz Sarkis

Cristián Pertuzé Fariña

Mary Rojas Zúñiga

María Teresa Verdugo Rojas

Coordinador de Redacción (s):

Miguel Ortiz Sarkis

CONSEJO INTERNACIONAL

Martha E. Zarif (Argentina)

Julio A. Cirino (Argentina)

Rene Castro Belardi (Brasil)

Tito Livio Caldas (Colombia)

Alejandro Muñoz-Alonso Ledo (España)

Ambler Moss (Estados Unidos)

Norman Bailey (Estados Unidos)

Ricardo Méndez Silva (México)

Diseño de Portada:

LOM ediciones

3Políticas para la Modernización y Desarrollo permanente de laGestión Pública

CARTA DEL EDITOR

Documentos de Facultad presenta en el número correspondiente a Marzo de 2004, la investigación de losacadémicos Cristián Pertuzé y Mary Rojas “Políticas para la modernización y desarrollo permanente de lagestión pública”.

Se trata de un tema de suyo interesante y vigente tanto en Chile como en América Latina, donde la reforma delEstado demanda de manera fundamental la modernización de la gestión pública en función de la eficiencia quees consonante con un proceso de desarrollo.

Dentro de la modernización del Estado, los autores tratan de manera extensa lo concerniente a la culturaorganizacional: su conformación y funciones; las estrategias para su mantenimiento y desarrollo; el climaorganizacional; derivaciones de la cultura y clima organizacional en la gestión pública moderna, etc.

Esta investigación se condice con la preocupación académica y política por la implementación en Chile de lasllamadas reformas de segunda generación, donde se inscriben, entre otras, la desburocratización de la gestióndel Estado a fin de hacerla concordante con una sociedad cuya dinámica de crecimiento y desarrollo reconocecomo motor central al sector privado.

Por tales consideraciones las reflexiones de los profesores Pertuzé y Rojas son muy oportunas para el debateacadémico y político sobre esta materia.

ANDRES BENAVENTE URBINA EDITOR


POLÍTICAS PARA LAMODERNIZACIÓN Y DESARROLLO

PERMANENTE DE LA GESTIÓNPÚBLICA

MARY ROJAS ZÚÑIGA*

CRISTIÁN PERTUZÉ FARIÑA* *

Introducción

La modernización del Estado se ha constituido en un desafío país, esta-bleciéndose como una meta estratégica para todas las instituciones pú-blicas nacionales, a la que una multiplicidad de profesionales de éstasdestinan gran cantidad de tiempo. Esta preocupación también se ha cons-tituido en algo permanente, que ha llevado a la conformación de unaunidad estatal encargada de este proceso, denominada Proyecto de Re-forma y Modernización del Estado, dependiente del Ministerio Secreta-ría General de la Presidencia.

Esta preocupación se fundamenta en el sentimiento generalizado respec-to de la necesidad de mejorar o desburocratizar la gestión global de lasentidades estatales, tanto del nivel central como aquellas desconcentradaso descentralizadas, debido a que estas últimas se constituyen en el refe-rente al que concurren de forma más habitual los ciudadanos.

Dicha reforma y modernización tiene como objetivo fundamental otor-gar un servicio eficiente y oportuno a las personas, con lo cual el desarro-llo general del país debería ser creciente y simétrico a lo largo de todonuestro territorio, Ello redundará en definitiva en una potenciación de la

* Administradora Pública, licencia-da en Ciencias Políticas y GestiónPública, Universidad Central deChile.

** Ingeniero Comercial, Universidadde Valparaíso. Director Institutode Estudios y Gestión Pública,Facultad de Ciencias Políticas yAdministración Pública, Univer-sidad Central. Diplomado enEducación para la democracia,liderazgo y trabajo en equipo, Ins-tituto Internacional Histadrut, Is-rael. Diplomado en Alta Direc-ción Municipal, UniversidadAdolfo Ibánez.

6 Políticas para la Modernización y Desarrollo permanente de laGestión Pública

competitividad nacional y en una mejor integración económica, social ycultural interna y externa.

A partir de este desafío, el sector público en general ha implementadodiversas acciones y estrategias, dependiendo de la realidad particular decada administración o servicio, que les permitan mejorar su gestión,competitividad, y proyección.

En esta perspectiva, la teoría administrativa y organizacional han toma-do gran fuerza y son materia constante a la que deben hacer referencia lasautoridades y los encargados de operacionalizar los procesos de moder-nización al interior de cada institución. Dentro de esta amplia bibliogra-fía encontramos, recurrentemente, las temáticas referidas a la cultura y elclima organizacional, la generación de competencias en los recursos hu-manos y la creación de valor en los espacios laborales, debido a la impor-tancia que tienen dichas dinámicas en el desenvolvimiento, cambio ydesarrollo de cualquier organización.

Estos temas no son ajenos ni distantes para ninguna de las institucionesestatales, como se intentará mostrar en las siguientes páginas; por ellodeben ser estudiadas, conocidas e implementadas a fin de conseguir lamodernización, tan proclamada y ansiada, que facilitará el cumplimien-to de la misión encomendada a los organismos públicos, cual es, engeneral, el mejorar la calidad de vida y asegurar el desarrollo social, eco-nómico y cultural de los habitantes de los diferentes territorios que com-ponen nuestro país.

1. Cultura Organizacional: Descripción general y desa-

fíos

Los seres humanos nos encontramos necesariamente insertos en una de-terminada cultura, que asimilamos desde nuestro nacimiento, aunqueesta circunstancia no es percibida nítidamente por nosotros. De hecho,como lo han demostrado diversos estudios antropológicos, resulta fácil«olvidar» nuestra pertenencia a una determinada cultura, incluso cuandosomos conscientes de tenerla y comprendamos que se constituye en elmapa o modelo mental que determina nuestro quehacer habitual. Sin


embargo, al enfrentarnos a otra cultura y descubrir que allí los indivi-duos actúan de modo, en ocasiones, muy diferente al nuestro, nos asom-bramos y tomamos conciencia de nuestra pertenencia a una cultura de-terminada y de las diferencias culturales existentes.

En la sociedad actual1, las organizaciones -sean estas públicas o privadas,nacionales o internacionales, centralizadas o descentralizadas, grandes opequeñas, con o sin fines de lucro- también se encuentran inmersas den-tro de una cultura general, en donde desarrollan una cultura particularque es propia de la organización, la que se transforma en el medio quedetermina el “como se hacen las cosas” en ese sistema social en particular.Así se norma, de manera implícita y/o explícita, lo que es bueno o esmalo en la organización, por lo que se hace imprescindible conocerla,entenderla y perfeccionarla.

En términos generales, la Cultura Organizacional puede ser entendidacomo el conjunto de valores, creencias, intereses, actitudes, expectativas,entendimientos importantes e ideales sociales que los miembros de unaorganización tienen en común. Por lo cual la cultura ofrece formasdefinidas de pensamiento, sentimiento y reacción, que guían las manerasde actuar, la toma de decisiones y otras actividades que desarrollan losintegrantes del sistema social, ya sea individual o grupalmente, dentro delos límites de esa organización.

Es decir, la cultura organizacional se constituye en el mapa o modelomental para la acción de los integrantes de una determinada organiza-ción.

De este modo, la cultura organizacional se transforma en el «pegamen-to» social o normativo que mantiene unida a una organización, ya queexpresa los valores o ideales sociales y las creencias que los miembrosllegan a compartir, lo que se manifiesta en elementos simbólicos, talescomo: mitos, rituales, historias, leyendas, costumbres, tradiciones y unlenguaje especializado.

Por lo anterior, se puede afirmar que la Cultura Organizacional incluyelineamientos perdurables que configuran o dan forma al comportamientosocial de los individuos, al interior del sistema en particular.

1 La sociedad contemporánea hasido descrita como una SociedadOrganizacional, es decir, es unasociedad compuesta por un sin-número de organizacionesintervinculadas.


PRINCIPALES FUNCIONES DE LA CULTURAORGANIZACIONAL

Como vemos, la cultura organizacional es un proceso permanente eimportantísimo que ocurre en todo sistema social, el cual puede generardinámicas muy positivas si es gestionado de manera eficiente, ya quecumple funciones para cualquier organización, como son:

· Reforzar la estabilidad del sistema social, es decir, dar sentido de orga-nización;

· Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organi-zación.

· Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.· Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo, como es el

desarrollo y cumplimiento de los objetivos organizacionales.

En conclusión, la cultura organizacional transmite valores y filosofías,socializa a los miembros de la organización, motiva y facilita la cohesióndel grupo y el compromiso con metas relevantes parar el sistema social.

La figura N°1 muestra gráficamente cómo la cultura organizacional gatillaen los miembros de una organización determinados modelos que losimpulsan a comportarse, actuar y pensar de una forma específica, que nose escape de los cánones generalmente aceptados por la organización y entorno a los cuales se han unido.


FIGURA N°1: Modelo de funcionamiento y configuración de la cultura organizacional.

CONFORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Antes de entrar de lleno en la discusión de cómo se conforma una deter-minada cultura, es necesario destacar algunas características propias de lasorganizaciones que influyen en su devenir y, por lo tanto, en el estableci-miento de la cultura organizacional.

Una organización es un sistema social complejo, lo que por una parte sesustenta dada la conformación interna de muchos grupos (hombres ymujeres, jefes y subalternos, sindicatos o asociaciones de funcionarios,etc.) y departamentos (direcciones, unidades, secciones, etc.) que sondiferentes entre sí. Si bien el paradigma de estructuración departamentalespecializada ha mostrado cambios importantes en los últimos años –losque se discutirán más adelante–, se debe reconocer que sigue siendo unapolítica de amplia implementación en casi la totalidad de los serviciospúblicos.

Esta circunstancia incide en que cada grupo y/o departamento deba serentendido como un sistema social particular2 dentro de una organiza-ción mayor, y por ello reconocer que cada uno de ellos desarrolla supropia cultura, dados los diversos intereses que mantienen y manifies-

2 Un departamento específico o ungrupo de personas cualquiera conobjetivos comunes, puede ser en-tendido como una organizaciónen sí mismo, es decir, como un sis-tema social particular inserto en unsistema mayor.


tan, característica que se ha demostrado en variados estudios sobre estamateria en particular.

Así, a la luz de lo anterior, se puede afirmar que la Cultura Organizacionalen lugar de ser un fenómeno monolítico, es un fenómeno integrado porvarias subculturas o culturas intervinculadas y conectadas, que en ocasio-nes pueden entrar en conflicto, tal como sucede en una sociedad especí-fica. Esto ocurre por la diversidad de objetivos, valores o intereses quecada departamento y/o grupo desarrolla para el cumplimiento de susfunciones. Para ejemplificar lo anterior, sólo basta con pensar en undepartamento encargado de la asistencia social, frente a otro de la mismaorganización, encargado del control interno; claramente la cultura –comola hemos contextualizado hasta el momento– será diferente entre ambossistemas.

En función de lo anterior, es necesario destacar que el comportamientode los miembros o integrantes del sistema social no sólo se ve afectadopor la cultura global o general que ha desarrollado una entidad o institu-ción en particular, sino que también por las culturas particulares de losdepartamentos o grupos que integran la organización y a los que perte-necen las personas.

Esta constatación nos lleva a delinear una preocupación fundamental enel desarrollo de la cultura, cual es que las organizaciones necesitan de unavigorosa cultura global para asegurar la acción cooperativa y coordinadade todos sus integrantes, grupos y departamentos; pero también debenpermitir la emergencia de culturas particulares que permitan la diversi-dad, la innovación y la adaptación de los sistemas constituyentes de laorganización ante diferentes circunstancias y metas que enfrentan cadauno de ellos.

Por lo tanto, como se afirmó anteriormente, la Cultura Organizacionalen lugar de ser un fenómeno monolítico debe ser entendido como unMosaico de Culturas.

No es necesario realizar un profundo análisis para descubrir que la socie-dad moderna y las organizaciones muestran una creciente disposición


para permitir valores, puntos de vista y estilos de vida más diversos entrelos participantes y grupos dentro de sus confines.

Por lo tanto, el desafío para los sistemas sociales es integrar y coordinareficientemente las diferencias existentes entre las personas, para así alcan-zar el mantenimiento del sistema global en el tiempo, y además, enca-minarlo hacia un desarrollo permanente, que le permita hacer frente a lasnuevas condiciones que se viven en el mundo de hoy3.

Para la consecución de este importante desafío, es necesario implemen-tar dos estrategias globales, que tienen como objetivo privilegiar ciertasactitudes en los miembros de la organización, que facilitan la conviven-cia, la coordinación y la cooperación, independiente de las diferenciasexistentes entre las personas o grupos.

ESTRATEGIAS PARA EL MANTENIMIENTO Y DESARROLLODE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

(a) Manejo de las diferencias:

Inherente al concepto de organización está el proceso de cooperación.Los sistemas sociales nacen para cumplir una determinada misión y al-canzar ciertos objetivos planeados, lo que sólo se conseguirá con el traba-jo planificado y coordinado de todas las personas y grupos que compo-nen la institución. Por ello, el integrar una organización y coordinar losesfuerzos en un grupo significa hasta cierto punto el sacrificio del indivi-dualismo.

En este esfuerzo de cooperación y coordinación se requiere desarrollaruna actitud en todos los integrantes y en la organización como sistema,que propenda a entender y valorar las diferencias que coexisten en suinterior.

El surgimiento y enraizamiento de esta actitud permite mantener a laorganización sintonizada con el mundo y las condiciones o situacionescorrientes que ocurren en él.

3 Se ha dicho, por todos los estu-diosos sociales y de las organiza-ciones, que lo único permanenteen el mundo de hoy –moderno-es el cambio constante.


Al permitir la existencia, desarrollo y manifestación de estas diferenciasen la organización, las que habitualmente son reflejo de las diversas ma-nifestaciones culturales de la propia sociedad a la que se pertenece, sepotencian las posibilidades de aceptación y adaptación frente a los cam-bios constantes que ocurren en dicho entorno, ya que es factible enten-derlos desde los diversos puntos de vista coexistentes en la institución.

(b) Administración del Conflicto

El entendimiento y valoración de las diferencias no implica alcanzar launanimidad o lograr la formación de consenso. Por lo general, al existirdiversos puntos de vista entre los integrantes de la organización, se pro-ducirán ciertas tensiones y conflictos entre las personas o grupos querepresentan esas visiones.

Entonces, no sólo se debe propender el entendimiento y valoración delas diferencias, también se debe reconocer que dadas las diferenciascoexistentes, se tiene otro importante desafío, cual es hacer un uso creativode los posibles conflictos y tensiones que puedan emerger, de maneraque puedan ser potencialmente beneficiosos para la organización.

Lo anterior es posible lograr, ya que a partir de la existencia de diferentespuntos de vista, se facilita la generación de nuevas y diversas alternativasen el proceso de adaptación y aceptación de los cambios, dado que se vanproponiendo una importante cantidad de diversas soluciones posibles,con fin de enfrentar los distintos problemas que surgen cotidianamente.

Por lo tanto, es necesario potenciar en cualquier organización la emer-gencia de procesos de confrontación y compromiso, que implican poderponer todas las cartas sobre la mesa –planteamiento de ideas o tambiénconocido como “lluvia de ideas”– y desarrollar una buena voluntad oactitud positiva, para compaginar los puntos de vista distintos y buscar acti-vamente soluciones que satisfagan a todos los protagonistas.

El proceso de confrontación de las ideas también debe privilegiar el com-promiso de todos los integrantes y grupos de la organización con lassoluciones propuestas, ya que la confrontación no implica que las ideasde uno se impongan sobre las de otros; la confrontación busca que del


conjunto de ideas iniciales que defiende cada cual, emerjan nuevas solu-ciones y que ninguno de los involucrados sienta que su posición ha sidoderrotada, puesto que se ha logrado generar una o más solucionesnovedosas que han satisfecho a todo el sistema social.

En conclusión, estas dos estrategias facilitan la formación de una Cultu-ra que utiliza para su desarrollo continuo el pensamiento de todos losintegrantes de la organización, permitiendo mejorar constantemente laeficiencia del sistema.

Esta visión no es novedosa; de hecho, ya a mediados del siglo XX, elescritor inglés George Bernard Shaw resumió de manera precisa, en unafrase, este paradigma:

“El hombre razonable se adapta al mundo; el hombre no razonable espe-ra que el mundo se ajuste a él. Por lo tanto, todo progreso depende delhombre no razonable”.

En consecuencia, las organizaciones iluminadas y que desean volar másalto –que buscan su desarrollo permanente– implementan una estrategiaglobal que da preponderancia a una continua renovación de sus accio-nes y procesos de gestión, facilitando una continua gestión eficiente delsistema, ya que se utilizan las capacidades y aptitudes de todos los inte-grantes de la organización.

Esto constituye la columna vertebral, la norma integral de la CulturaOrganizacional, es el sentido que debe desarrollar toda organización,que le permitirá también mejorar las interrelaciones tanto al interiorcomo hacia el exterior de la organización, mejorando el clima global delsistema social, tema del que nos ocuparemos en el siguiente punto.

A modo de resumen, debemos clarificar que la Cultura Organizacionales una manifestación que surge en todas y cada una de las institucionespúblicas de nuestro país, y al observarlas y analizarlas detenidamentepodemos percibir que cada uno ha desarrollado sus propios sistemas devalores, creencias y normas de comportamiento, acción y pensamientoque guían su gestión. Independiente de ello, muchas instituciones de-ben implementar con mayor fuerza las estrategias antes descritas, lo que


facilitará la convivencia interna y la entrega de un servicio oportuno quecumpla con las expectativas de la comunidad.

Una nueva gestión pública, demandada de alguna forma por toda laciudadanía, requiere de la implementación y desarrollo de una culturaorganizacional global vigorosa que asegure la acción cooperativa y coor-dinada, pero que también permita la emergencia de culturas particularesque faciliten la diversidad, la innovación y la adaptación de las diferentesestructuras –formales e informales, que conforman cualquier institu-ción– ante diferentes circunstancias que se enfrentan.

Este Mosaico de Culturas que constituye la Cultura Organizacional,requiere además de otros esfuerzos sistemáticos u organizacionales con-juntos, que aseguren el desarrollo de características o actitudes y aptitu-des, en los miembros, que privilegien la convivencia fluida, coordinaday cooperativa. En términos generales, esfuerzos que impulsen una dis-posición personal a disminuir los conflictos y a entregar los mejores ymayores esfuerzos individuales para la consecución de los objetivos na-cionales e institucionales planificados.

Como se puede deducir entonces de lo anteriormente planteado, laCultura que se establezca afectará el Clima Organizacional que viven losintegrantes del sistema social específico, pero también, por su parte, elClima determinará el tipo de Cultura que se implemente definitiva-mente en una organización; por ello es fundamental que en conjuntocon la conformación de la cultura organizacional se estudie el Climavivenciado en el sistema social particular, con el propósito de lograr con-figurar una Cultura que fortalezca una gestión pública moderna y efi-ciente.

2. Clima Organizacional: descripción general y desafíos

El Clima al interior de una organización ha de ser entendido como elconjunto de apreciaciones que los miembros de un sistema tienen de suexperiencia en la organización. Estas apreciaciones constituyen una afir-mación evaluativa, una explicación valorativa de la experienciaorganizacional de sus integrantes.


El concepto de clima, incluso por su connotación geográfica–atmosféri-ca, permite ampliar las perspectivas de análisis desde una visión parcializaday reduccionista, a una más global u holística, dado que en esta concep-tualización están contenidos una serie de aspectos propios de la organiza-ción, que hacen que su compresión sea multidimensional, es decir, paracomprenderlo, es necesario barajar una serie de procesos y realidadesorganizacionales que atraviesan a toda la entidad.

En función de ello, se ha llegado a sostener que el clima de una organiza-ción constituye la «personalidad» de ésta, debido a que, así como lascaracterísticas personales de un individuo configuran su personalidad, elclima organizacional se establece a partir de ciertas características internaspropias que la conforman.

Así, estas características o variables ambientales internas propias de laorganización, afectan el «clima existente», por lo cual se hace necesarioconocer las apreciaciones que tienen las personas acerca de ellas, para asípoder ponderarlas y modificarlas si fuese necesario, dentro de los marcosrealistas de cambio organizacional que tiene la entidad.

VARIABLES CONSIDERADAS EN LA CONFIGURACIÓN DELCLIMA ORGANIZACIONAL

· Variables del AMBIENTE FÍSICO, tales como espacio físico, condicio-nes de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.;

· Variables ESTRUCTURALES, tales como tamaño de la organización,estructura formal, estilos de dirección, etc.;

· Variables del AMBIENTE SOCIAL, tales como compañerismo, conflic-tos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.;

· Variables PERSONALES, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones,expectativas, etc.

· Variables propias del COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, tales comoproductividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones ystress, etc.

En función de lo anterior, podemos afirmar que la problemática delclima organizacional se plantea desde una necesidad sentida de enfrentarlos fenómenos organizacionales en su globalidad, ya que como se ha


verificado, la configuración de un determinado clima se establece a par-tir de un grupo de variables que se interrelacionan, y que en su conjuntoofrecen una visión global de la organización.

Podemos postular entonces, que el clima organizacional dice referenciacon variables situacionales existentes en el sistema social, pero que sonmedidas a través de las percepciones de los propios miembros de la orga-nización, las que se van generalizando o pasan a ser comunes para todos.

Lo anterior se sustenta, en que las apreciaciones particulares que se esta-blecen sobre el clima organizacional tienen un fuerte impacto sobre loscomportamientos que desarrollan los individuos al interior del sistema,por lo que el teorema de Thomas que afirmaba: “Lo que los hombresdefinen como real, se torna real en sus consecuencias”, se cumple en toda sudimensión en la configuración de un determinado clima organizacional.

Por lo tanto, no tiene sentido hablar de un clima organizacional, si esteno es estimado desde la experiencia de las personas que pertenecen a lainstitución particular, los que con sus acciones dan vida a la organizacióny determinan un cierto clima, y en sus experiencias, lo vivencian.

En función de esto último, es necesario definir claramente, en el siguien-te acápite, cómo cada individuo autodiagnostica el clima vivenciado,como este se generaliza y cuáles son las posibilidades de modificación delmismo.

AUTODIAGNÓSTICO, ESTABLECIMIENTO Y CAMBIO DELCLIMA ORGANIZACIONAL

En la vida cotidiana nos encontramos constantemente efectuando diag-nósticos respecto de las diferentes situaciones que enfrentamos, a fin deevaluar, anticipar y ponderar diversas alternativas de acción que permitanhacer frente a las circunstancias corrientes que percibimos.


El autodiagnóstico del “estar” en la organización es un proceso perma-nente, e implica una referencia constante de las personas respecto de suvivir en el sistema social. Es una autorreflexión de los miembros de laorganización acerca de las vinculaciones entre sí y con el sistemaorganizacional como un todo.

Por ello, este autodiagnóstico permite configurar el clima que se percibey, a la vez, constituir el clima intraorganizacional, dado que las percep-ciones son transmitidas explícita o implícitamente, con lo que pasan aser experiencias compartidas; por esto se afirma que el ClimaOrganizacional tiene un doble flujo o doble impacto; a saber:

(a) Afecta el compromiso e identificación de las personas con la organi-zación y

(b)Afecta los comportamientos y actitudes intraorganizacionales.

Por lo tanto, se puede concluir que el clima tiene un fuerte impactosobre los comportamientos y actitudes de las personas en la organiza-ción, ya que la experiencia de sus integrantes, se reformula o cambia apartir de las propias percepciones que tienen de su vivir organizacional.

En consecuencia y como se puede observar en la figura N°2, un cambioen el clima organizacional es una situación siempre posible, que implicaromper con el círculo vicioso de las percepciones individuales, que re-afirman el Clima percibido debido a que los comportamientos y actitu-des individuales se mantienen. Por ello, es necesario realizar un diagnós-tico global del Clima, que permita configurar la visión global de laspercepciones y, a partir de ellas, evaluar las posibles alternativas de acciónque permitan definir las variables que se deban cambiar y aquellas que sedeban mantener o fortalecer, con el propósito de constituir un clima queaumente el compromiso individual y colectivo con la organización.


FIGURA N°2: Modelo de configuración y cambio del clima organizacional.

En conclusión, un cambio en el clima organizacional requiere de cam-bios en más de una variable para que el clima sea duradero, es decir, paraconseguir que el clima de la organización se estabilice en una nueva con-figuración se requiere de un cambio sistémico global.

En otras palabras, aunque es relativamente sencillo obtener cambios drás-ticos y notorios en el clima organizacional mediante políticas o decisio-nes efectistas, es difícil lograr que el clima no vuelva a su situación ante-rior una vez que se han disipado los efectos de las medidas adoptadas,como puede ser por ejemplo un aumento en los salarios.

Inclusive, si la intervención en el clima no es sistémica, es decir, queabarque todas y cada una de las variables necesarias, se puede generar unclima aun peor que el inicial detectado, debido a que el anuncio de inter-vención y cambios de variables organizacionales habitualmente generaexpectativas importantes en el personal, que de no ser satisfechas, em-peoran aun más la situación inicial. Por ello, todo cambio de este tenordebe ser siempre enfrentado con visión sistémica.


3. Derivaciones de la Cultura y el Clima Organizacional

en la Gestión Pública Moderna

Como se ha mostrado en el transcurso de este documento, tanto la cul-tura como el clima organizacional inciden directamente en la configura-ción del tipo de gestión que realizará una determinada institución, yambas dinámicas entre sí, se retroalimentan para su propia conforma-ción.

Esto nos lleva a la necesidad de entender cuáles son los principales cam-bios en nuestra sociedad y cómo inciden en la gestión pública; sobre estaproblemática quizás la mayor innovación se genera en los paradigmassobre el Estado o la Administración Pública que en los últimos años hanvariado radicalmente, desde una visión que entendía a un Estado Gran-de, todopoderoso, omnipotente y omnipresente, imposible de cambiar; has-ta nuestros días, en que se ve y se entiende un Estado al servicio de laspersonas.

Esta visión exige que las instituciones públicas, principalmente las queofrecen servicios directos a la comunidad y los descentralizados odesconcentrados –que son los órganos del Estado más cercanos a laspersonas– estén atentas a los cambios y necesidades de su entorno, a finde cumplir eficientemente la misión que se les ha encomendado, cual esen términos genéricos mejorar la calidad de vida de las personas, y asegu-rar su participación en el progreso cultural, económico y social.

Para ello, se han ido generando diversas instancias e instrumentos legalesque propendan a la consecución de esta nueva visión del Estado, comoson la creación del Proyecto de Reforma y Modernización del Estado, ladenominada Ley del nuevo trato, o el proyecto de ley que aún se estáredactando sobre Participación Ciudadana, que en su conjunto facilitanla consecución de dicho objetivo, puesto que son una guía para la accióny la toma de decisiones.

Sin embargo, estos instrumentos por sí solos no aseguran la consecucióndel bienestar y el progreso social de la comunidad. Como se ha intenta-do mostrar en el presente documento, el funcionamiento de cualquier


organización está fundamentado o determinado por el accionar de suRecurso Humano, ya que es este el que le da vida al sistema social, por loque las personas que conforman la organización pasan a constituirse otransformarse en su Recurso Estratégico.

A la luz de lo anterior, la temática de la Cultura y el Clima Organizacionalcobra una significativa importancia, tanto para la gestión cotidiana de lasinstituciones públicas, como para su desarrollo sostenido, ya que comose ha planteado, estos son fenómenos globales que afectan el comporta-miento, actitud y compromiso de los miembros en y con la organiza-ción.

En términos particulares, estos dos procesos deben estudiarse y tratarsecon detenimiento, pero por la velocidad de los cambios que experimen-tamos en el mundo actual, es necesario, además, desarrollar dinámicasglobales que permitan y aseguren la tenencia y mantención de una Cul-tura y Clima Organizacional que privilegien la acción cooperativa y co-ordinada de todos los integrantes del sistema social u organización.

En general, las organizaciones alcanzan niveles aceptables de coordina-ción en su accionar, a través de la implementación de sistemascomunicacionales4 efectivos y eficientes que privilegien las relacionesfluidas y cooperativas, es decir, que se establezcan relaciones interpersonalesexitosas entre los miembros del sistema social.

La implementación de una poderosa dinámica comunicacional es fun-damental, puesto que la inexistencia o su deficiente implementación,pueden llevar a las organizaciones a niveles de conflicto internoinsostenibles y, para el caso de las instituciones públicas, esto provocaríael estancamiento en el desarrollo de toda la comunidad, y no sólo de laorganización.

Como se puede observar en la figura N°3, al existir algún grado de con-flicto en una organización, las relaciones interpersonales se ven entorpe-cidas, con lo cual la acción cooperativa y coordinada no es posible en unciento por ciento; más aun; si los niveles de conflicto aumentan, lasrelaciones pueden ser irreconciliables, haciendo que la gestión sea abso-

4 Fernando Flores plantea que lasorganizaciones son redes de “con-versaciones” elementales, que arti-culan una red de compromisospara la acción.


lutamente ineficiente y que, en el caso de organizaciones no estatales, laspuede llevar a su desaparición.

Este simple esquema, demuestra la necesidad de establecer «redes»comunicacionales, que por un lado disminuyan los conflictos y que, porotro, aseguren la acción coordinada de todos los miembros del sistemasocial.

En consecuencia, es crucial desarrollar una competencia comunicativa,tanto en su interior -entre su membresía- como con su exterior -la co-munidad-; si bien todos tenemos experiencia en comunicarnos con otrosen diversas situaciones, la competencia involucra la habilidad para rela-cionarse con éxito con el mundo.

FIGURA N°3: Modelo de establecimiento de relaciones interpersonales en rela-ción al nivel de conflicto existente.

Así, la dinámica comunicacional adquiere un papel fundamental y per-manente para la configuración, mantención y modificación de la Cultu-ra y el Clima que exista en cualquier institución pública. Por ello, debeser permanentemente evaluado para analizar si es adecuado y eficiente,ya que constituye la estrategia principal para el desarrollo y aprendizajepermanente de toda organización.


Finalmente, y como manera de introducirnos en nuestro próximo pun-to, se debe aclarar que estas dinámicas son producidas o generadas, aun-que resulte obvio plantearlo, por personas, las que, como ya se manifes-tó también, configuran la cultura y clima de una organización a través desus interrelaciones comunicacionales, por ello en el último acápite nosconcentraremos en la generación de valor para los recursos humanos.

4. Recursos Humanos y la creación de valor

La teoría administrativa a lo largo de su desarrollo fue subdividiéndoseen innumerables áreas específicas y de profundización, emergiendo espe-cialidades tales como la administración de procesos, transportes, bode-gas, financiera, recursos humanos, etc. Esta racionalización o especiali-zación respondía a una visión reduccionista de la realidad existente, quedeterminó gran parte de los esfuerzos teóricos hasta la década de los 80,en el siglo pasado.

Sin embargo, en los últimos 15 años se ha generado un cambioimportantísmo en la teoría administrativa, organizacional y sistémica,comenzando a predominar una visión holística que permite un acerca-miento global a las problemáticas que se enfrentan. De esta manera laadministración ha comprendido que su real preocupación debe y tieneque enfocarse hacia la administración de los recursos humanos o el per-sonal, puesto que es este el recurso estratégico de cualquier organización–incluidas las instituciones públicas–, ya que son las personas que con-forman una organización las que con sus comportamientos particularesy sociales van determinando el accionar o la gestión de dicha organiza-ción.

Respecto a lo anterior, sólo basta con pensar que ningún recurso materialpodría movilizarse o ser utilizado, si es que no existiesen personas capa-ces de hacerlo. ¿O alguien puede pensar que la persona encargada de laadministración del transporte podrá mover un vehículo con la sola or-den de movilizarlo en una determinada dirección?, por el contrario, loque realiza ese encargado es destinar a alguna persona para que conduzcaese vehículo en una determinada dirección y con un determinado objeti-vo. Otro ejemplo sería el dinero: ¿alguien se podría imaginar una canti-


dad de recursos financieros que al estar disponibles o guardados, ingresa-rán por sí solos al mercado de capitales a fin de rentabilizarse durante superíodo ocioso?

Por supuesto, detrás de cada uno de estos ejemplos o ante cualquiermovimiento de un recurso material, existen personas que administran ydirigen a grupos de personas que son capaces de movilizar estos recursoscon un determinado fin. En conclusión, cualquier administración odirección de recursos en una organización, supone implícitamente laadministración y dirección de recursos humanos capaces de movilizarrecursos físicos y también intelectuales. Por ello, la preocupación detodo administrador, director o líder debe fundamentarse en la direccióneficiente de los recursos humanos con los que cuenta.

Esta dirección eficiente supone, en la actualidad, la creación de espaciosde valor o simplemente la creación de valor para el recurso humano.Para comprender de mejor manera esta nueva conceptualización utiliza-remos una explicación aplicada a un proceso de servicios que otorga unmunicipio.

Las personas o comunidad en general, cuando concurren a un servicio uoficina con atención de público, lo que esperan obtener son “momentosde valor”, los que se traducen o resumen en un bien o atención que lespermita satisfacer su necesidad específica. En términos generales, es cla-ro que demandan el bien o servicio específico que solicitan explícita-mente, pero también que los servicios anexos para la obtención del biensean eficientes y oportunos, constituyéndose cada interacción para laobtención del bien en momentos de valor, para así además poder lograrotros momentos de valor específicos que les otorga ese bien o servicioque reciben.

Por ejemplo, cuando uno concurre a obtener o renovar una licencia deconducir, lo que espera no es sólo el “producto licencia”, sino que laatención, eficiencia, rapidez y oportunidad de ese servicio sean segúnestándares esperados, los que se constituirán en momentos de valor.

La diferencia sustancial entre el momento de valor que espera una perso-na y la creación de los espacios de valor, radica en que las personas exter-


nas concurren a un determinado servicio sólo a satisfacer una necesidad odemanda específica, para una circunstancia o momento determinado.En cambio, el personal o los recursos humanos de una institución desa-rrollan gran parte de su vida –casi 1/3 de ella– en las dependencias de laorganización, por lo cual es necesario implementar espacios de valor per-manentes que les permitan sentirse motivados y así crear momentos devalor para la comunidad.

Entonces, ya se encuentra relativamente claro que para lograr lo anterior,todo administrador –definido como aquella persona que diseña, man-tiene y desarrolla un sistema en el que, trabajando en grupos, los indivi-duos cumplen eficientemente con los objetivos específicos predetermi-nados para ese sistema–, debe implementar políticas de recursos huma-nos que faciliten la creación de valor para estos últimos, con el objetoespecífico de motivar a los funcionarios, para que así entreguen lo mejorde sí en la consecución de los objetivos organizacionales.

Dentro de esta temática mucho ya se ha escrito, por ello en las siguientespáginas nos concentraremos en la explicación de materias específicas quefacilitan la creación de espacios de valor y, por tanto, la motivación parael recurso humano de una organización.

En todo caso antes de entrar de lleno en dichas materias, es necesarioaclarar que la motivación debe ser entendida como una energía que gatillao el motor que impulsa a las personas para desarrollar determinadoscomportamientos. De esta manera cuando la energía es externa, el im-pulso por desarrollar la conducta determinada finalizará cuando el factorinfluyente desaparezca; en cambio, cuando la motivación es interna ysentida por la propia persona, la energía será casi permanente. Por esto,las políticas y/o mecanismos que se señalarán a continuación buscan ge-nerar energías internas en los funcionarios, que los muevan a desarrollaractitudes positivas para la institución donde trabajan.

NECESIDADES INDIVIDUALES Y PARTICIPACIÓNORGANIZACIONAL

Respecto de la administración de los recursos humanos, en casi todos lostextos se ha planteado la necesidad de reconocer cuáles son las necesida-


des individuales de las personas integrantes de la organización, a fin deque dichas necesidades sean satisfechas en la mayor medida posible, conel propósito que los miembros de la organización puedan concentrarse,sin otro tipo de preocupaciones en las labores exigidas por la organiza-ción.

A este respecto, quizás el modelo que mejor representa esta situación seala famosa Escala de Necesidades de A. Maslow, la cual tiene plenavigencia hasta nuestros días y que nos muestra de manera simple cualesson los diferentes niveles de necesidades, desde las más básicas (fisiológi-cas) hasta las más complejas (autorrealización), que una persona deseasatisfacer.

En términos simples, esta escala (ver Fig. N°4) o modelo define quecualquier persona tiene necesidades básicas o mínimas que debe satisfa-cer en su vida cotidiana, cuales son las fisiológicas (alimentación, abrigo,etc.). Una vez satisfechas dichas necesidades la persona comienza a re-querir la satisfacción de necesidades superiores que en este caso son las deseguridad (techo, salud, trabajo, etc.), y así cada vez que se satisface com-pletamente una necesidad en la escala se va ascendiendo en las necesida-des que manifiesta la persona hasta llegar al nivel superior que son lasnecesidades de autorrealización (desarrollar al máximo las capacidadeslaborales o intelectuales, proyección como individuo, conformar unafamilia, etc.).

Ahora bien, este modelo es muy poderoso para la implementación dedirectrices específicas que permitan a una persona, al interior de la orga-nización, ir satisfaciendo sus necesidades, pero sólo hasta cierto nivel,que en la escala de Maslow sería el tercero, la pertenencia. Obviamente,con un aceptable nivel y política de salarios, además de sus respectivospagos previsionales y de salud, una persona siente que sus necesidadesfisiológicas y de seguridad estarán satisfechas, además por el hecho deestar integrado a una organización determinada con labores debidamen-te definidas se sentirá perteneciente a grupos con los cuales puede desa-rrollar actividades mayores a las que desarrollaría de manera individual.

Entonces el problema, para los administradores, radica en cómo imple-mentar mecanismos que permitan satisfacer los otros dos niveles de ne-


cesidades individuales al interior de la organización. Para ello, los últi-mos estudios sobre la materia, principalmente el desarrollado por el pro-fesor Darío Rodríguez, nos entrega una escala paralela a la de las necesi-dades de Maslow.

Esta escala define un paralelo entre las necesidades humanas (Maslow) yel nivel de participación organizacional, lo que también se observa en lafigura N°1, y que pretende mostrar las políticas de participaciónorganizacional que se deben implementar en cada nivel a fin de satisfacerlas necesidades individuales, asociadas a la escala de Maslow, a través dela organización.

FIGURA N°4: Necesidades (Maslow) y esquemas organizacionales. DiagnósticoOrganizacional. Rodríguez M., Darío. Ediciones Universidad Católica de Chile.Quinta edición ampliada, 2002. pág. 152.

Como se puede observar en la figura, cada necesidad individual está aso-ciada a un nivel de participación o política de recursos humanos en laorganización; de esta manera podemos afirmar que: las necesidades fi-siológicas de una persona pueden ser satisfechas a través de la determina-ción de un salario aceptable que le permita adquirir los insumos parasubsistir; una vez que el salario es aceptable, la persona espera que sutrabajo sea estable en el tiempo, con lo cual podrá sentir la seguridadnecesaria para emprender desafíos más importantes en su vida.


El hecho de contar con un trabajo estable le permite a la persona sentirsede alguna manera perteneciente a la organización, pero además necesitacontar con la información necesaria, que le haga sentir que conoce lo quesucede al interior de ésta. Una vez satisfecha completamente la necesi-dad de pertenencia, la persona esperará además ser consultada respectodel devenir de la organización, para así satisfacer sus necesidades de esti-ma y autoestima, es decir, siente que es considerada por los demás miem-bros de la organización como un legítimo participante de ésta. Final-mente, la persona también querrá, además de ser consultada, resolver odecidir respecto de aquellos asuntos que caben dentro de su ámbito deacción y rol, que la hagan sentir como parte importante en la construc-ción y desarrollo de la gestión organizacional.

CAPACITACIÓN Y APRENDIZAJE DEL RECURSO HUMANO

Otra política que facilita la creación de valor y además permite la satis-facción de muchas de las necesidades individuales, es la determinaciónde programas concretos de capacitación y la generación de un aprendiza-je permanente de las personas. La diferencia entre ambos procesos esque la capacitación es el proceso formal y sistemático, por el cual losfuncionarios –en grupos o individualmente– son formados en nuevastécnicas o formas de trabajo preestablecidas. El aprendizaje, en cambio,es la capacidad que van desarrollando las personas o grupos, para adqui-rir y practicar nuevos estilos o formas de trabajo, que implica un entre-namiento en el trabajo.

Obviamente la capacidad de aprendizaje, tiene que ver mucho con lasaptitudes y actitudes individuales, y por lo tanto del clima y culturaexistente en la institución, sin embargo una organización puede generarincentivos que permitan a los funcionarios desarrollar esta capacidad.

En general, el aprendizaje se conseguirá siempre que la organización separeconocer adecuadamente a los funcionarios que desarrollan actitudes yaptitudes laborales satisfactorias para la consecución de los objetivos yque señale cuáles deben ser las formas o maneras de trabajo esperadaspara la organización en particular.


5. Conclusiones

Como hemos revisado a lo largo de este documento, la preocupaciónpor la generación de estrategias internas para la modernización o el desa-rrollo permanente de la organización deben siempre tener como orienta-ción fundamental las personas que componen la institución. Estas polí-ticas de administración general del recurso humano, que se acaban dedetallar, deben ser implementadas en todos los niveles de la organizacióny no sólo por el encargado de personal, sino por todas aquellas personasque tienen bajo su cargo a otras personas, es decir por todos los adminis-tradores que se encuentran en los diversos niveles de la jerarquíaorganizacional.

Esto, en conjunto con un manejo y administración creativo de la culturay el clima facilitará que los funcionarios públicos se sientan integrados ypartícipes del devenir de la organización a la que pertenecen. Este senti-miento les permitirá reconocer que existen o hay espacios permanentesy concretos en la organización donde se valora a los funcionarios, moti-vándolos a entregar lo mejor de sí con el fin de alcanzar la moderniza-ción permanente de la institución y propender así al desarrollo nacional.

Esto, además, permitirá contar con funcionarios que puedan responderadecuadamente a las cada vez más exigentes demandas de la comunidad,ya que como se señaló al comienzo, el accionar o la gestión de cualquierentidad pública dependerá de los comportamientos sociales y particula-res que desarrollen sus integrantes. Así, si hoy día la ciudadanía exigeservicios públicos flexibles y eficientes que satisfagan sus necesidades, eldesafío para la organización es desarrollar y contar con funcionarios conmayor capacidad de adaptación y aceptación de nuevas formas de ges-tión, que comprendan que el desarrollo sectorial, territorial y nacionaldepende en gran medida de las labores y acciones cotidianas que ejecutanal interior de sus respectivas instituciones.


BIBLIOGRAFÍA

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