pmi global 2008 portfolio

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Apresentação sobre elementos característicos entre projetos para uma adequada gestão de portfólios.

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  • 1. Project Management Tools for Modern Projectand Portfolio Management Vladimir Liberzon, PMP Peter Souza Mello, PMP Victoria Shavyrina, PMP (Spider Project Team) Session n#PMT01 Ferramentas de Gerenciamento de Projeto para uma Gesto Moderna de Projetos e Portflios

2. Introduo

  • Nesta apresentao iremos discutir o uso de tcnicas e ferramentas que so utilizadas em gerenciamento corporativo de projetos ao redor do mundo.
  • Questes durante a apresentao so bem vindas!

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Clculo de Desperdcio: recurso ativo x ocioso R$ 154.560 28 dias 14. Otimizao de Cronograma = Reduo do Desperdcio R$ 138.000 25 dias 15. Economia de 11%ao tratar dadosde custo adequadamente 16. 17. Mltiplas EAPs (WBS)

  • Atividades sem atribuio de pacotes:

18. Mltiplas EAPs (WBS)

  • Atividades com EAP por entregveis

19. Mltiplas EAPs (WBS)

  • Atividades com EAP por responsabilidade

20. 21. 22. 23. P a s s o s

  • Identificao, seqenciamento e estimativas sem restries de recursos (PERT/CPM)
  • Detalhamento baseado em restries de recursos (nivelamento por recursos // corrente crtica)
  • Identificao do caminho crtico real (task-critical-path / resource-critical-path) e folgas adequadas para atividades de projetos.

24. P a s s o s

  • Identificao de requisitos financeiros, materiais e equipamentos para qualquer perodo de tempo
  • Identificao de recursos renovveis e seus tempos de aplicao
  • Anlise de riscos e desenvolvimento de cronograma compatvel com a parametrizao dos riscos

25. P a s s o s

  • Criao de mecanismos de medida de performance
  • Forecasting de anlise de performance para os parmetros principais
  • Registro de alternativas de projeto (aceitare respeitar o acaso)

26. CPM x CRR

  • O mtodo do Caminho Crtico idntico em todos os pacotes de gerenciamento de software e todos devem propiciar os mesmos resultados se garantidos a mesma data de incio, duraes e calendrios (CPM)
  • Cronogramas por Restrio de Recursos (CRR) possuem diferentes mecanismos e aquele pacote que oferece o melhor resultado na otimizao de um cronograma pode representar ganhos e economias aos seus usurios.

27. Cronogramas por Restrio de Recursos (CRR)

  • O pacote Spider Project Professional explora alternativas matemticas com restries de materiais, recursos e finanas para cumprir diferentes objetivos de projeto: reduo de custo, garantia de prazo, utilizao de recursos compartilhados, estabilidade de datas e reservas, entre outros.

28. Cronograma sem restries

  • Para uma correta aplicao de CPM sem o detalhamento de recursos necessrio que se tenha recursos ilimitados.
  • Exemplo: O recurso R1 realiza atividades em paralelo(atividades 2 e 5)

29. Cronograma com restries

  • Com este mesmo cronograma baseado em restries, a atividade 3 deixa de ser crtica e a atividade 5 passa a pertencer ao caminho crtico, denominado Caminho Crtico do Recurso ou corrente crtica.

30. CRR e Corrente Crtica

  • Embora muito similar, Cronogramas por Restrio de Recursos diferem da tradicional Corrente Crtica por que tambm considera fluxo financeiro e produo de recursos renovveis e no renovveis como fatores determinante do seu resultado.
  • CRR so usados na Rssia desde os tempos da guerra fria e s se tornaram pblicos na dcada de 90.

31. 32. Critrios de Sucesso em Projetos

  • Tradicionalmente se estabelece com meta de projeto a sua entrega no prazo e abaixo do oramento.
  • Projetos orientados ao negcio podem desenvolver ofoco no lucroe no o foco no custo

33. Critrios de Sucesso em Projetos

  • Trump Tower em Chicago uma demonstrao defoco no lucro:
    • Projeto + LONGO
    • Projeto + CARO
    • Projeto + LUCRATIVO*
  • * A opo ter negcios j funcionando durante sua construo.

http://en.wikipedia.org/wiki/Trump_International_Hotel_and_Tower_(Chicago) 34. Critrios de Sucesso em Projetos

  • A anlise e otimizao de um cronograma em um projeto assim leva em conta os mecanismos de financiamento e tambm as previses de faturamento com entregas parciais.

http://en.wikipedia.org/wiki/Trump_International_Hotel_and_Tower_(Chicago) 35. Critrios de Sucesso em Projetos

  • O caixa deste projeto insuficiente para aproveitar os recursos disponveis.

36. Critrios de Sucesso em Projetos

  • A falta de dinheiro em caixa pode obrigar atrasar o projeto.
  • O lucro esperado deUSD219.077,00

37. Critrios de Sucesso em Projetos

  • Um emprstimo pode garantir o cumprimento da meta inicial.
  • Sem caixa, o projeto atrasa at ter novas receitas.

38. Critrios de Sucesso em Projetos

  • O desempenho cai de: USD 219.077,00 para USD 193.724,96

39. Critrios de Sucesso em Projetos Realizar um emprstimo ou desperdiar USD 25.000,00 ? A deciso apropriada pode pagar por todo o esforo de planejar, em especial quando consideramos o Gerenciamento de Portflios. 40.

  • Anlise de Risco e Gerenciamento de Projetos porProbabilidade de Sucessos (SDPM)

41. Por que anlise de riscos ?

  • Nossa experincia em projetos demonstra que projetos baseados em cronogramas determinsticos tem baixa probabilidade de sucesso.
  • A modelagem computacional de cronogramas com a anlise de riscos pode ampliar a probabilidade de sucesso.

42. Simulao de Riscos

  • A simulao de riscos pode ser baseada em simulaes de Monte Carlo ou usar trs estimativas, como veremos a seguir.

43. Simulao de Riscos Estimativas em 3 pontos

  • Dados de projeto (durao, volumes, custos, etc) so coletados com o uso de trs estimativas:- otimista, pessimista e mais provvel.
  • Eventos de risco so selecionados com base a rankings utilizados em anlise qualitativa de riscos.

44. Simulao de Riscos Estimativas em 3 pontos

  • Cenrio Otimista:
    • Contm eventos cuja probabilidade excede 90%
  • Cenrio Mais Provvel:
    • Contm eventos cuja probabilidade excede 50%
  • Cenrio Pessimista:
    • Contm eventos selecionados

45. Simulao de Riscos Estimativas em 3 pontos

  • Cada cenrio pode conter atividades e custos adicionais, alm de empregar diferentes recursos e calendrios.
  • O planejador tem como resultado trs diferentes cronogramas, com custos, materiais e datas para os principais marcos de projeto.

46. Parmetros desejados

  • A definio das probabilidades de se alcanar diferentes resultados permite se fixar custos e datas finais desejados (metas de projeto)

06/0807/0808/0810/0803/0906/0906/0807/0808/0810/0803/0906/09 47. Probabilidade de Sucesso

  • Para a meta negociada(cliente/patrocinador/equipe)temos uma probabilidade de ocorrncia, que denominamos probabilidade de sucesso .

06/0807/0808/0810/0803/0906/0906/0807/0808/0810/0803/0906/09 48. Buffers/Reservas

  • A diferena entre o cronograma entregue para a equipe (otimista ou provvel) e a data fixada como meta estabelece obuffer do projeto .

06/0807/0808/0810/0803/0906/0906/0807/0808/0810/0803/0906/09 49. Cronograma Crtico (exemplo)

  • Existem reservas de custos, materiais e tempo que so calculados no somente para o projeto como um todo, mas tambm temos o registro de reservas comparados ao cronograma de trabalho.

50. Tendncias deProbabilidade de Sucesso

  • A melhor forma de medir a performance de um projeto estimar o que est acontecendo com a probabilidade de sucesso.
  • Se ela aumenta, isso significa que as reservas esto sendo gastas abaixo do planejado.
  • Se ela diminui indica que a performance no adequada.

51. Tendncias deProbabilidade de Sucesso 52. Tendncias deProbabilidade de Sucesso

  • Tendncias de Probabilidade de Sucesso no refletem apenas performance de projeto (como o caso de valor agregado) mas tambm por diversos elementos ao redor do projeto.

53. Tendncias deProbabilidade de Sucesso

  • Consideramos assim que a tendncia de probabilidade de sucesso a principal ferramenta integrada de anlise de performance de projetos.

54. Tendncias deProbabilidade de Sucesso

  • Pode ser utilizada como nico indicador de performance para a alta direo pois suficiente para estimativas de performance e tomada de deciso.

55. Success Driven Project Management

  • A aplicao do indicador de probabilidade de sucesso d origem ao mtodo russoS uccessD rivenP rojectM anagement .

56. Success Driven Project Management

  • Informaes complementares sobre SDPM podem ser encontradas emhttp://www.gestaoeprojetos.com
  • Destaque:5 thAnnual Conference of PMI College of Scheduling
  • Apresentao dos princpios de SDPMpor Russell Archibald (membro fundador do PMI)
  • Detalhes por Vladimir Liberzon

57. 58. Ferramentas e Tcnicas deGP Corporativas