plano marketing restaurante o policia

7/24/2019 Plano Marketing Restaurante o Policia

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MESTRADOMARKETING

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

TRABALHO DE PROJECTO

PLANO DE MARKETING PARA O RESTAURANTE OPOLCIA

MAFALDA NASCIMENTO MIRANDA CORREIA JACINTO

SETEMBRO -2013


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MESTRADO EMMARKETING

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

TRABALHO DE PROJECTO

PLANO DE MARKETING PARA O RESTAURANTE OPOLCIA

MAFALDA NASCIMENTO MIRANDA CORREIA JACINTO

ORIENTAO:

PROFESSORA DOUTORA CRISTINA BAPTISTA

SETEMBRO -2013


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Resumo

Este trabalho de projecto tem como objectivo redefinir a estratgia do

restaurante O Polcia atravs da elaborao de um plano de marketing. O Polciaactua no mercado h mais de cem anos, mas tem vindo a debater-se nos ltimos trs

anos com uma quebra crescente dos lucros.

Neste projecto foi utilizada como metodologia o action research,procurando-se

desenvolver um trabalho de pesquisa em ligao estreita com as actividades do

restaurante, e ao mesmo tempo efectuando a recolha de dados primrios e secundrios.

Aos clientes do restaurante foi aplicado um inqurito de qualidade com base no

modelo de SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988). E foram procedidas

entrevistas semi-estruturadas e de carcter informal aos trabalhadores da empresa.

Regra geral, concluiu-se nveis de satisfao positivos por parte dos clientes, chamando

ateno para a necessidade de restruturao de alguns tangveis do restaurante, e

tambm ao nvel das relaes pblicas e gesto de clientes.

Este trabalho permitiu concluir que o IVA um dos factores mais prejudiciais do

restaurante em termos financeiros. Para alm disso torna-se necessrio apostar cada vez

mais no segmento turstico. A estratgia formulada neste planeamento de marketing

prev uma actividade intensiva ao nvel do mix promocional, nomeadamente dos media

online, em que O Polcia se pretende posicionar como um restaurante tradicional e de

elevada qualidade, onde os sabores so centenrios e originais.

Por ltimo, este planeamento de marketing vem demonstrar o potencial do sector

de restaurao, onde as actividades de marketing e comunicao muitas vezes se

encontram ausentes, e so cada vez mais imprescindveis.

Palavras-chave: Restaurao, Plano de Marketing, Servios, 7 Ps, Action

Research.


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Abstract

The purpose of this project is to redefine the restaurant O Polcia (The

Policeman) strategy, by building a marketing plan. O Polcia has been in the market

for over one hundred years, but has been struggling in the last three years with the

continuous decreasing of its profits.

Action research was the leading methodology, as it was sought to develop an

intimate work between the research itself and the restaurant own activities, at the same

time gathering primary and secondary data.

To the restaurant clients was applied a quality survey based on SERVQUAL

model from Parasuraman, Zeithaml and Berry (1988). And there were also undertaken

semi-structured and informal interviews to the restaurant staff. In a general manner, the

results revealed positive levels of satisfaction from the clients, highlighting the

necessity of some restructuration on physical evidence as well as in public relations and

clients management.

This work has allowed the conclusion that the VAT (Value Added Tax) is one of

the most prejudicial factors affecting the business financially. Nevertheless, it is

increasingly important to invest on the touristic segment. The strategy formulated in this

marketing plan expects an intensive activity mostly on the promotional mix, namely the

online media, and aims to place O Polcia in the market as a traditional restaurant of

high quality, where flavors are centenary and unique.

Finally, this marketing planning demonstrates the enormous potential of the

restaurants sector, where marketing and communication activities many times are

absent, though they are extremely more and more essential nowadays.

Keywords: Restaurant, Restaurants Sector, Marketing Plan, Services, 7 Ps,Action Research.


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Agradecimentos

No poderia deixar de agradecer minha orientadora Cristina Baptista, por todo o

apoio ao longo destes meses, cuja cumplicidade mtua facilitou e incentivou o

desenrolar deste projecto.

Aos meus pais pela pacincia inesgotvel ao longo de 23 anos e 9 meses.

Ao meu tio Carlos Miranda, o primeiro a incentivar o desenvolvimento deste projecto e

que nele tambm investiu.

minha famlia, que sempre esteve l para mim e que merecem a maior das

homenagens.

Um especial obrigado a todos os funcionrios do restaurante que me viram crescer e

que me ajudaram a concretizar muitas das actividades aqui propostas. Alguns nomes

que merecem um especial agradecimento: Odete Pereira, Isabel Mascate, Jesus

Galhada, Lurdes Nascimento, Joaquim Bento e Fernanda Duarte.

Ainda um agradecimento a Joana Sousa que me ajudou na realizao do vdeo

promocional e que, com poucos meios, executou um trabalho brilhante, bem como a

todos os participantes do vdeo que aceitaram o desafio.

Aos meus amigos que sempre me acompanharam e que tambm me ajudaram, uns de

forma mais directa que outros, a concretizar este trabalho.


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ndice1. INTRODUO ......................................................................................................................................................... 1

2. REVISO DE LITERATURA ................................................................................................................................. 3

2.1. Planeamento de Marketing ...................................................................................................................... 3

2.1.1 Estruturas, Processos e Contedos ....................................................................................................... 4

2.2 Marketing de Servios ...................................................................................................................................... 5

2.2.1. Definio .................................................................................................................................................... 5

2.2.2. Determinantes da qualidade do servio: SERVQUAL ................................................................. 7

2.2.3. Implicaes para o planeamento de marketing: os 7 Ps do Marketing Mix ........................... 7

2.3. Indstria de Restaurao e Qualidade de Servio ................................................................................... 8

3. QUADRO DE REFERNCIA ................................................................................................................................ 10

4.

METODOLOGIA ................................................................................................................................................... 11

4.1. Amostragem e mtodos de recolha de dados ................................................................................... 11

4.2. Limitaes .................................................................................................................................................. 13

5. PLANO DE MARKETING .................................................................................................................................... 14

5.1. Misso e Valores ...................................................................................................................................... 14

5.2. Auditoria de Marketing .......................................................................................................................... 14

5.2.1. Anlise Externa ............................................................................................................................... 14

5.2.2.

Anlise Interna ................................................................................................................................ 22

5.3. Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats).......................................... 26

5.4. Pressupostos............................................................................................................................................... 27

5.5. Objectivos e Estratgias de Marketing .............................................................................................. 27

5.5.1. Objectivos de Marketing .............................................................................................................. 27

5.5.2. Posicionamento e Segmentao ................................................................................................. 27

5.5.3. Direco do Plano de Marketing - Estratgias ...................................................................... 28

5.6. Tcticas de Marketing: Marketing Mix ............................................................................................. 28

5.7. Planeamento, Implementao e Controlo ......................................................................................... 31

5.7.1. Planeamento e Calendarizao ................................................................................................... 31

5.7.2. Controlo e Monitorizao ............................................................................................................ 33

5.7.3.

Oramentao.................................................................................................................................. 33

6. CONCLUSES ....................................................................................................................................................... 34

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................................................. 36

ANEXOS .......................................................................................................................................................................... 43


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v

ndice de Quadros

Quadro 1 - Quadro de Referncia ................................................................................... 10

Quadro 2 - Principais Concorrentes .................................................................................. 18

Quadro 3 - Anlise SWOT ............................................................................................. 26Quadro 4 - Marketing Mix .............................................................................................. 28Quadro 5 - Calendarizao ............................................................................................... 31Quadro 6 - Oramentao ............................................................................................... 33


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1. INTRODUO

Este projecto final de mestrado tem por objectivo a execuo de um planeamento de

marketing na rea de marketing dos servios, nomeadamente de um restaurante.

O planeamento de marketing uma das tarefas mais difceis do marketing, de acordo

com McDonald (2008, p.9), isto porque envolve reunir todos os elementos de marketing

num plano coerente e realstico, e esta convalescncia exige certos procedimentos

institucionalizados bem como um compromisso inevitvel entre objectivos conflituosos.

Portugal um pas essencialmente composto pelo sector dos servios. Segundo dados

de 2011, fornecidos pelo Instituto Nacional de Estatstica (AICEP, 2012), os servios

representam 74,5% do valor acrescentado bruto no pas, onde se concentra mais de metade

da mo-de-obra portuguesa (cerca de 62,8%, dados referentes a 2011).

Face ao contexto de recesso econmica que o pas atravessa, torna-se imperativo para

as pequenas, mdias e grandes empresas reavaliarem a sua estratgia de mercado, sobretudo

para as pequenas empresas, que no conseguem adaptar-se s crescentes exigncias do

mercado e polticas de impostos: cerca de 76% das empresas insolventes so

microempresas (COSEC, 2013).

O restaurante O Polcia no excepo. Sendo um dos restaurantes mais antigos de

Lisboa (fundado em 1900), com uma gesto de cariz fundamentalmente familiar, orestaurante O Polcia foi-se deixando vencer, quer pela escalada da crise quer pela

concorrncia, que apresenta estratgias cada vez mais inovativas. O objectivo da elaborao

de um planeamento de marketing solucionar e reverter a quebra dos lucros, que se deve

perda crescente de clientela (sobretudo no perodo nocturno) e aumento dos encargos

fiscais.

Este projecto torna-se relevante no s para o caso concreto do restaurante O Polcia,

como tambm para todo o sector da restaurao em geral, uma das reas dos servios maislotadas no mercado e com impostos mais pesados, o que torna difcil a sobrevivncia de

muitos estabelecimentos face s adversidades da crise. Em 2012, o sector do alojamento e

restaurao foi um dos que registou maior subida das insolvncias (+51,6%), seguido dos

Servios (+39%) (Informa D&B, 2013).

Perante este enquadramento, enumeram-se as questes de investigao deste projecto

como as seguintes: perceber as mutaes actuais do mercado, bem como a situao actual

da empresa; como garantir a qualidade do servio e que estratgias desenvolver que se


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2

adequem anlise externa e interna, perceber qual o marketing mix e quais os programas de

aco a aplicar no caso em anlise, e como implement-lo.

A metodologia utilizada ser o action researchpela sua componente prctica, uma vez

que se baseia na aplicao da pesquisa em aco, em que h uma redefinio constante da

pesquisa medida que vamos aprendendo mais e reflectindo criticamente sobre isso, e as

descobertas das pesquisas geram sempre novas aces e avaliaes (Dick, 2002).

A estrutura deste trabalho consiste numa breve reviso da literatura (Captulo 2) onde

sero abordados os principais conceitos para a rea de investigao em anlise e que

culminar com a apresentao do quadro de referncia (Captulo 3) orientador para a

elaborao do trabalho. Seguidamente, no captulo 4 introduz-se a abordagem metodolgica

do action research utilizada neste trabalho. E a partir do Captulo 5 executa-se o

desenvolvimento emprico deste projecto, o plano de marketing para o restaurante O

Polcia, seguido das concluses finais (Captulo 6).


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3

2. REVISO DE LITERATURA

Pretende-se desenvolver um plano de marketing no sector da restaurao para a

empresa O Polcia. Antes de iniciar o planeamento de marketing convm, no entanto,

definir alguns conceitos dentro da rea de investigao e do marketing dos servios.

2.1.Planeamento de Marketing

Para Kotler e Armstrong (2007, p.3) o marketing pode ser descrito como administrar

relacionamentos lucrativos com o cliente, tendo por base dois objectivos concretos: atrair

novos clientes (prometendo-lhes valor superior) e cultivar os clientes actuais

(proporcionando-lhes satisfao).

O planeamento de marketing propriamente dito ento definido por Wood como um

processo estruturado na determinao de como fornecer valor aos clientes, organizao e

principaisstakeholders, atravs da pesquisa e anlise da situao actual, desenvolvendo e

documentando os objectivos, estratgias e programas de marketing, bem como a

implementao, avaliao e controlo das actividades de marketing de forma a alcanar os

objectivos (Wood, 2007, p.3).

Kotler e Armstrong (2007, p.541) afirmam que o plano de marketing serve para

documentar como os objectivos estratgicos da organizao sero alcanados por meio de

estratgias e tcticas especifcas de marketing tendo o cliente como ponto de partida.Segundo Westwood (2006, p.6), o planeamento de marketing usado para descrever

os mtodos de aplicao dos recursos de marketing de forma a alcanar os objectivos. Para

este autor, trata-se de um processo que envolve segmentar mercados, identificar posies de

mercado, prever o tamanho do mercado e planear uma quota de mercado vivel em cada

segmento. O resultado deste processo ento o plano de marketing: um documento que

envolve determinado perodo no tempo, e que vai fazer um resumo das caractersticas do

mercado identificadas e daquilo que ser alcanado atravs do marketing e como (Wood,2008).

Para McDonald (2008), o planeamento de marketing a aplicao planeada dos

recursos de marketing de forma a alcanar os objectivos de marketing pretendidos.

Devemos evitar o foco exclusivo em objectivos de curto-prazo (pensamento tctico) e

concentrarmos-nos mais num pensamento estratgico ou na reflexo sobre as implicaes

externas e internas a longo prazo. O planeamento de marketing est directamente

relacionado com os objectivos de marketing (O QUE QUE queremos alcanar) e as

estratgias de marketing (COMO que pretendemos alcanar os objectivos de marketing).


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4

Os objectivos de marketing s sero objectivos se forem passveis de ser medidos, de outra

forma no so objectivos. As tcticas no devem nunca ser executadas antes do plano

estratgico de marketing ser delineado (McDonald, 2008). O autor salienta ainda a

necessidade cada vez maior de uma abordagem sistemtica e disciplinada face crescente

turbulncia e complexidade dos mercados. ParaMcDonald (2008) o principal objectivo do

plano de marketing a identificao e criao de vantagem competitiva.

Wood (2007) ressalva que o processo de planeamento de marketing inicia-se muitos

meses antes de o plano ser implementado. Muitos planos de marketing so projectados para

um perodo temporal de cerca de um ano. Mas semelhana de McDonald, Wood chama

ateno a volatilidade dos mercados no mundo actual, tornando-se necessrio manter

sempre um olhar vigilante face sua constante mutao e reexaminar com frequncia o

plano de marketing. O autor sugere que ao invs de as empresas adaptarem o plano de

marketing do ano passado, devem, em vez disso, efectuar um novo plano de marketing

todos os anos, para perceber realmente as mudanas ocorridas nos mercados e adquirir

novas perspectivas.

Em seguida apresentam-se algumas estruturas, processos e contedos sobre o

planeamento de marketing, desenvolvidos pelos autores anteriores.

2.1.1 Estruturas, Processos e Contedos

De forma a elaborar um quadro de referncia orientador deste projecto foram

revistos vrios autores e seus respectivos modelos para a execuo do planeamento de

marketing (anexos 1 a 4). Kotler e Armstrong (2007), Westwood (2006), Wood (2008) e

McDonald (2008), apresentam algumas diferenas relativamente distintas, mas

encontramos maioritariamente semelhanas entre as vrias estruturas sugeridas pelos

autores. Todas elas seguem um tronco comum que orientam o planeamento de marketing:

1. Anlise/ Auditoria de Marketing,2. Anlise SWOT,

3. Objectivos e estratgias de marketing,

4. Programas de Marketing,

5. Oramentao,

6. Implementao e Controlo,

7. Actualizao.

Importa referir que o modelo apresentado por Kotler e Armstrong (2007) (anexo 1) dizrespeito explicitao dos contedos de um plano de marketing, e no ao desenrolar das


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5

vrias etapas do processo do planeamento de marketing, como nos restantes autores. Da

eles referirem a existncia de um resumo executivo, o que no abordado por mais nenhum

autor.

McDonald (2008) (anexo 2) e Westwood (2006) (anexo 4) so os que mais se

aproximam na determinao das etapas que descrevem o processo do planeamento de

marketing, ao incorporarem nos seus processos os objectivos corporativos, pressupostos do

plano e as estimativas dos resultados esperados a partir dos objectivos e estratgias (embora

Westwood coloque as estratgias de marketing depois das estimativas). Apenas convm

salientar que McDonald o nico autor que inicia o planeamento de marketing com o

estabelecimento de uma misso para a empresa (anexo 2).

J Wood (2008) (anexo 3) esquematiza o processo de planeamento de marketing como

um processo cclico que, aps localizao do progresso e implementao do plano de

controlo, conduz a uma nova pesquisa e anlise da situao actual e assim sucessivamente,

face s contantes mutaes do mercado, que obrigam a uma constante renovao do plano

de marketing. Contrariamente aos outros autores, Wood inclui na sua estrutura uma etapa

especfica para a segmentao, o pblico-alvo e posicionamento (anexo 3)

Apesar de existirem ligeiras diferenas entre as vrias estruturas e contedos destes

autores acima enunciados, visvel um quadro comum. Todos estes modelos vo permitir a

construo de um quadro de referncia (Captulo 3) que ir orientar a execuo do

planeamento de marketing para o restaurante O Polcia.

2.2 Marketing de Servios

Tendo em conta que o objecto deste estudo se insere no sector dos servios, foi

efectuada uma pesquisa terica com vista a realar, de forma breve, alguns conceitos

importantes da literatura, que devem ser tomados em considerao.

2.2.1. Definio

Os servios so actividades econmicas oferecidas de uma parte a outra.

Frequentemente temporrios, so performances que trazem resultados esperados a

recipientes, objectos, ou outros bens sobre as quais os detentores tm responsabilidade. Em

troca de dinheiro, tempo e esforo, os clientes dos servios esperam valor do acesso aos

bens, trabalho e competncias profissionais, instalaes, redes e sistemas; mas eles

geralmente no detm a posse de qualquer um dos elementos fsicos envolvidos (Lovelock

e Wirtz, 2011, p.37)


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6

Os servios, como actividade, podem ser definidos como processos que consistem

numa srie de actividades que ocorrem em interaces entre o cliente e pessoas, bens e

outros recursos fsicos, sistemas e/ou infraestruturas que representam o fornecedor do

servio e possivelmente envolvendo outros clientes, cujo objectivo solucionar os

problemas dos clientes (desenvolvido a partir de Grnroos, 2000:46, citado por Grnroos,

2006, p.323).

Rathmell (1966) define servios como actos, aces, performances, ou esforos,

contrariamente aos produtos que podem ser entendidos como objectos ou instrumentos.

Para Grnroos (2006) aquilo que claramente distingue os servios dos bens fsicos a sua

natureza de processo: Os servios surgem em processos abertos onde os consumidores

participam enquanto co-produtores e por isso podem ser directamente influenciados pelo

progresso destes processos (Grnroos, 2006, p. 319). Por isso, no marketing dos servios,

para alm do marketing externo (entre a empresa e os clientes), que faz uso dos quatro Ps,

existem outros dois tipos de marketing, o marketing interno (entre empresa e funcionrios)

e o marketing interactivo (entre funcionrios e clientes) (Kotler e Armstrong, 2007).

De acordo com Kotler e Armstrong (2007, p.217) e Zeithaml, Parasuraman e Berry

(1986, p.33) os servios apresentam quatro caractersticas distintas: Intangibilidade,

Inseparabilidade, Perecibilidade, Heterogeneidade. Os servios so intangveis porque, ao

contrrio dos produtos fsicos, os servios no so palpveis e no podem ser apreendidos

atravs dos nossos sentidos (olfacto, tacto, audio, paladar, viso). No que diz respeito

inseparabilidade, esta justifica-se pelo facto de s depois de serem vendidos que os

servios so produzidos e ao mesmo tempo consumidos. Os servios no podem ser

independentes do prestador do servio (pessoas ou mquinas), envolvendo, regra geral,

interaco entre o cliente e o fornecedor do servio. A heterogeneidade ou variabilidade dos

servios significa que a qualidade deles depende de quem os fornece, bem como de

quando, onde e como os fornece (Kotler e Armstrong, 2007, p.217), i.e., o servio prestadovaria de cliente para cliente. Os servios so perecveis uma vez que no podem ser

armazenados para consumo posterior.

Lovelock e Yip (1996) fornecem um conjunto alternativo de oito caractersticas para

descrever os processos de entrega do servio: o resultado final umaperformancee no um

objecto, envolvimento do consumidor na produo, as pessoas fazem parte da experincia

do servio, maior probabilidade de problemas de controlo de qualidade, mais difcil para os

clientes avaliarem, falta de inventrios para os servios, maior importncia do factor tempo,e disponibilidade de canais electrnicos de distribuio.


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Segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1985), e Parasuraman e Varadarajan (1988),

dadas as caractersticas dos servios, a gesto de marketing deve repensar as suas estratgias

e procurar fornecer pistas tangveis dos seus servios ou tentar industrializar o seu servio

de forma a reduzir a heterogeneidade e alcanar maior controlo de qualidade (anexo 5). Na

ausncia de inventrios, os programas de lealdade e de membership podem incentivar os

clientes dos servios ao oferecerem benefcios ao longo do tempo (Lovelock e Quelch,

1983). Deve-se tambm procurar estabelecer standards apropriados para a execuo do

servio por parte dos funcionrios, garantindo a qualidade do servio e a reduo da

variabilidade (Berry, Parasuraman e Zeithaml, 1988, citados por Yelkur 2000), por isso o

recrutamento, treino e recompensas dos funcionrios so muito importantes. Estas e outras

implicaes devem ser tidas em conta pelos marketers (anexo 5).

2.2.2. Determinantes da qualidade do servio: SERVQUAL

Parasuraman, Zeithmal e Berry (1985) enumeram 10 determinantes da qualidade do

servio para os consumidores:fiabilidade(se o servio consistente), responsabilidade(a

prontido dos trabalhadores de responderem correctamente ao servio), competncia,

acesso, cortesia, comunicao (manter os clientes informados), credibilidade, segurana,

conhecimento e compreenso do cliente, tangveis (a evidncia fsica do servio). A

qualidade do servio ir depender da comparao que o cliente faz entre as suas

expectativas e o servio percepcionado, nesta comparao que os determinantes da

qualidade de servio percepcionado iro actuar. Estas dez dimenses serviram como

estrutura de base de onde resultaram os itens de escala do modelo SERVQUAL, atravs do

qual estes autores reformularam estas dez dimenses em apenas cinco: empatia, garantia,

fiabilidade, responsabilidade e tangveis(Parasuraman, Zeithmal e Berry, 1988, p.17).

2.2.3. Implicaes para o planeamento de marketing: os 7 Ps do Marketing Mix

Devido s caractersticas distintivas dos servios, e s implicaes que trazem para agesto (como se pode ver no anexo 5), h que alargar os quatro Ps do marketing (Product,

Placemente, Price, Promotion) e associar outros Ps relacionados com a entrega do servio

e com o interface do cliente Physical Evidence, People/ Participants e Processes

(Lovelock e Wirtz, 2011).

De acordo com Yelkur (2000), ao contrrio dos produtos fsicos, em que as pistas

tangveis esto presentes no produto em si, nos servios os clientes criam as suas

expectativas acerca do servio com base nas evidncias fsicas (Physical Evidence)existentes, como o design, a decorao, instalaes, equipamentos, cartes-de-visita, etc.


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Deve haver, por isso, uma preocupao maior, por parte do marketer, em manipular

evidncias fsicas do servio. No que diz respeito s pessoas e participantes do servio, quer

os funcionrios, quer os outros clientes contribuem para influenciar as expectativas e o nvel

geral de satisfao que o cliente tem para com o servio. No s so importantes aspectos

visuais, como o aspecto cuidado dos uniformes dos funcionrios, como pistas verbais e no-

verbais. Devido constante interaco entre funcionrios e clientes existe uma dependncia

mtua entre os dois: os clientes devem estar satisfeitos, para que os funcionrios se sintam

confortveis em atender clientes felizes e vice-versa (Yelkur 2000). Os processos do servio

so a forma como o servio entregue. Quando ocorre uma falha no servio, que

procedimento efectuado? Como muitas vezes, o servio e o vendedor so inseparveis, as

atitudes e o comportamento dos funcionrios influenciam a maneira como a performance

do servio percepcionada (Yelkur 2000).

2.3. Indstria de Restaurao e Qualidade de Servio

Tendo em conta a classificao dos servios proposta por Lovelock em 1983,

podemos definir a natureza do acto do servio em restaurantes como sendo tangvel, uma

vez que se direcciona para o corpo das pessoas. Nos restaurantes, a entrega do servio

baseia-se em transaces discretas, onde geralmente no h nenhuma relao formal entre a

organizao e o cliente e, em termos da natureza da interaco, geralmente o cliente quevai de encontro organizao e no o contrrio. Lovelock (1983) categoriza a restaurao

como um servio em que a procura bastante varivel, pelo que os preos devem variar

consoante os nveis da procura oferecendo-se descontos e outros benefcios nas alturas em

que a procura menor (Kimes, Chase, Choi, Lee e Ngonzi, 1998; Lovelock e Quelch,

1983).

De acordo com a sua reviso de literatura, Hyun (2010) verificou que existem cinco

dimenses que afectam a satisfao dos clientes no servio de restaurao: a qualidade da

comida, o preo, a qualidade do servio (atendimento), a localizao e o ambiente. No seu

estudo, o autor confirmou que estes cinco atributos tm, de facto, um grande impacto na

satisfao dos clientes, e esta afecta directamente, e indirectamente por meio da confiana, a

formao de lealdade. A qualidade do servio o nico atributo que afecta quer

directamente quer indirectamente a confiana dos clientes no servio, e o seu impacto na

confiana o mais forte que todos os outros atributos. Do mesmo modo, Wall e Berry


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(2007) tambm verificaram que as pistas humanas1 tm um papel decisivo na entrega da

promessa do servio, e o seu impacto na percepo da qualidade do servio maior e mais

forte comparativamente s pistas mecnicas (tangveis do servio) (Wall e Berry, 2007).

Estas em conjunto com o preo, funcionam como promessas acerca do servio que esto

implcitas (Zeithaml, Berry e Parasuraman, 1993, citados por Wall e Berry, 2007),

influenciando por isso as expectativas dos clientes (Wall e Berry, 2007).

Parsa, Self e King (2005) verificaram que muitos dos motivos que levam os

restaurantes a fecharem relacionam-se mais com factores internos do que externos. De

acordo com o seu estudo, para o sucesso de um restaurante, no interessa tanto uma

estratgia bem definida, como a clareza relativamente ao conceito do restaurante. Para alm

do conceito, outros factores crticos de sucesso enunciados pelos gestores de restaurao so

a qualidade da comida, as caractersticas do gestor (competncias e determinao), a

personalidade e formao dos trabalhadores, gesto financeira e de capital, e a localizao.

Neste estudo, Parsa et al.(2005) observaram que muitos gestores falharam na gesto do seu

restaurante devido s longas horas de trabalho e sacrifcios familiares inerentes, bem como

a falta de inovao e conceito do servio, a ausncia de diferenciao (querer ser tudo para

todos os clientes), incompetncia da gesto ou ainda a percepo de valor (relao entre

preo e produto) negativa para os clientes. Simultaneamente, estratgias de marketing

apoiadas em publicidade e promoes no constituem um factor crtico de sucesso para

muitos gestores, em vez disso, beneficiam-se actividades de relaes pblicas,

envolvimento com a comunidade e gesto de relaes com os clientes (Parsa et al.2005).

Ter um conceito forte, uma boa qualidade de comida e um bom atendimento so

ento elementos imprescindveis. Quer a gesto, quer os trabalhadores devem ser capazes

de reconhecer quando os clientes no so bem servidos e prontificarem-se a oferecer uma

alternativa escolha do cliente em caso de falha do servio (Susskind, 2010). Ainda assim,

os tangveis do restaurante no devem ser desvalorizados, uma vez que, atravs destes queos clientes recolhem a informao necessria acerca do que esperar do servio (Wall e

Berry, 2007).

1Berry, Carbone e Haeckel (2002, citados por Wall e Berry, 2007) identificam trs tipos de pistas presentes na

experincia do servio: pistas funcionais (diz respeito qualidade tcnica do servio, e.g., a qualidade da comida); pistas

mecnicas (a ambiente: design, equipamento, instalaes, msica, luzes); e pistas humanas (o comportamento dos

empregados do servio).


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3. QUADRO DE REFERNCIA

Com base na reviso de literatura e nas estruturas de planeamento anteriormente

apresentadas, e tendo em conta o objectivo orientador deste projecto final, foram

seleccionadas as seces relevantes e apropriadas para a construo de uma plano demarketing direccionado para a rea dos servios, nomeadamente para o restaurante O

Polcia.

Quadro 1- Quadro de Referncia

Autor Estrutura para o Plano de MarketingMisso e ValoresAnlise Externa

McDonald (2008)

Parasuraman, Zeithmale Berry (1988),Hyun (2010)

Macro Pas/ ServiosFactores PEST:! Polticos! Econmicos! Sociais! Tecnolgicos

Micro Restaurao! Anlise de mercado! Anlise da concorrncia! Anlise de consumidores/

clientes: ModeloSERVQUAL

Wood, (2008),McDonald, (2008)

Anlise Interna

Recursos humanos, financeiros, de informao e de fornecedoresVariveis do mkt mix

Westwood (2006),Kotler e Armstrong,

2007, Wood, (2008)McDonald (2008)

Anlise SWOT

Westwood (2006),Kotler e Armstrong(2007), Wood (2008),McDonald (2008)

Pressupostos

Wood (2008)Objectivos de marketing

Estratgias de MarketingPosicionamento e SegmentaoDireco estratgias decrescimento ou de no-

crescimentoWood (2008),Lovelock e Wirtz(2011),Yelkur, Rama (2000),Parsa et al. (2005),Hyun (2010)

Marketing Mix:

Tcticas de MarketingProduto, Preo, Lugar,Comunicao, Evidncia Fsica,Processos, Pessoas

Programas de aco

Eventos, Publicidade, Relaes Pblicas, CRM, Descontos ()

Oramento e CronogramaImplementao e Controlo


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4. METODOLOGIA

Dada a natureza e objectivos deste projecto, o tipo de estudo ser fundamentalmente

qualitativo, com uma abordagem descritiva, j que se pretende descrever as caractersticas

do mercado, havendo um pr-planeamento e estruturao da informao necessria(Malhotra e Birks, 2006).

Para este estudo em particular, a estratgia de investigao a ser utilizada o action

research. Esta estratgia de investigao pode ser definida de forma sucinta por pesquisa

em aco em vez de pesquisa sobre aco (Coghlan e Branwick 2005, citados por

Saunders, Lewis e Thornhill. 2007, p.141). Perry e Gumesson (2004) enumeram quatro

elementos fundamentais que o action researchtradicional envolve: (1) um grupo de pessoas

que utilizam um conjunto de actividades cclicas de planeamento, aco, observao e

reflexo sobre o que aconteceu; (2) melhorar os processos de aco de um grupo de

trabalho; (3) a resoluo de problemas prticos e complexos sobre os quais existe pouca

informao; (4) a execuo de um relatrio para a organizao sobre aquilo que foi

descoberto.

O action research pressupe um processo de interaco e uma parceria

colaborativa e democrtica entre investigador e membros da organizao (Saunders et al.

2007), em que o investigador ao mesmo tempo actor e investigador (Perry e Gumesson,

2004). Este tipo de investigao evolui atravs de ciclos contnuos, que comeam com um

contexto e objectivo especficos. Depois de feito o diagnstico, planeamento,

implementao e subsequentes avaliaes, inaugura-se um novo ciclo tendo em conta as

avaliaes anteriores (Saunders et al., 2007; Perry e Gumesson, 2004).

4.1.Amostragem e mtodos de recolha de dados

Para o caso em anlise, a amostragem ser por convenincia, uma vez no sero

utilizados procedimentos aleatrios, pelo que os membros da amostra foram selecionadospelo entrevistador (encontram-se no momento certo, no lugar certo) (Malhotra et al., 2006),

i.e., todos os intervenientes participam de alguma forma nas imediaes do restaurante O

Polcia, sendo portadores de informao relevante para a auditoria de marketing. Deste

modo, a amostra ser constituda por:

a Directora

a Recepcionista,

a responsvel de comunicao, os colaboradores do restaurante,


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12

e os clientes do restaurante.

Os mtodos de recolha de dados foram inquritos, entrevistas semi-estruturadas e de

carcter informal, observao participante, e dados secundrios.

Para medir as percepes dos clientes acerca do servio foi aplicado um inqurito

(anexo 6) com base em escalas validadas na literatura e adaptadas ao contexto da

restaurao. Aos participantes foi oferecido uma sobremesa ou clice de vinho do porto

como forma de incentivo. A qualidade do servio foi medida com base nos 22 itens do

modelo SERVQUAL de Parasuraman, Zeithmal e Berry (1988). Os 22 itens dividem-se

entre cinco dimenses propostas pelos autores: Tangveis (item 1 a 4), fiabilidade (5 a 9),

responsabilidade (10 a 13), garantia (14 a 17) e empatia (18 a 22). Dada a natureza do

servio de restaurao, consideraram-se tambm importantes algumas das dimenses

propostas por Hyun (2010), como a qualidade da comida (28), localizao (23) e o preo

(24 e 25), bem como outras especificidades do sector da restaurao acerca da ementa e do

empratamento. Foi ainda introduzido um item acerca da satisfao geral com o servio, tal

como fizeram Patrcio, Leal e Pereira (2006).

No total foram aplicados durante o ms de Julho de 2013, 94 questionrios, mas apenas

85 foram considerados vlidos, dos quais 63,5% eram clientes locais e 36,5% turistas.

Foram efectuadas cerca de 15 entrevistas semi-estruturadas (anexo 7) e de carcter

informal, que foram utilizadas para a directora, e restantes colaboradores do restaurante, de

forma a perceber as percepes que estes tm acerca do seu local de trabalho, a prestao do

servio e aquilo que pode ser melhorado no restaurante. A observao participante foi

efectuada principalmente nos meses de Julho a Agosto, e durante todo o processo do action

research, com nfase no acto de entrega do servio, de forma a avaliar a qualidade do

mesmo.

As principais fontes de dados secundrios para a auditoria de marketing so o INE

(Instituo Nacional de Estatstica), a AHRESP (Associao Hotelaria e Restaurao eSimilares de Portugal), a ASAE (Autoridade de Segurana Alimentar e Econmica), o

Banco de Portugal, o Turismo de Portugal, bem como outros documentos oriundos de

Clipping, no caso da Anlise Macro (Captulo 5.2.1./A). Para a Anlise Interna (Captulo

5.2.2.) foram tambm utilizados documentos da empresa como relatrios de contas e

ementas,entre outras fontes.


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4.2.Limitaes

Torna-se necessrio realar certas limitaes que determinaram as condies da

aplicao do modelo de SERVQUAL aos clientes. Em primeiro lugar, o questionrio era

demasiado longo e o contexto em que este era aplicado (no final da refeio) no era ideal.Preferencialmente ter-se-ia formulado mais questes aos clientes, de forma a aprofundar

determinadas questes e a definir melhor a amostra, contudo no era vivel, caso contrrio

os clientes no responderiam. De igual modo grande parte da amostra consistiu em clientes

da casa, que conhecem o restaurante h j muitos anos.


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5. PLANO DE MARKETING

5.1.Misso e Valores

Servir aos nossos clientes a melhor cozinha tradicional portuguesa com qualidade e

profissionalismo.

Os valores da empresa assumem-se como a Tradio eQualidadedo servio.

5.2.

Auditoria de Marketing

5.2.1.Anlise Externa

A. Anlise Macro Factores PEST

Ambiente Poltico-legal

Clima de instabilidade poltico-social derivado de algumas medidas como o

aumento da idade de reforma, diminuio dos subsdios, e aumento dos encargos fiscais,

que tiveram origem na implementao em 2011 de uma poltica de austeridade por parte da

Troikae do Governo Portugus.

A restaurao por se tratar de um servio que lida directamente com a sade e bem-

estar das pessoas, encontra-se submetido a fortes exigncias ao nvel de normas de

segurana e higiene alimentares. A ASAE (Autoridade de Segurana Alimentar eEconmica) o organismo fiscalizador que assegura que todas as normas so cumpridas,

tendo o poder para aplicar coimas ou mesmo encerrar as empresas, ainda que

temporariamente. S em 2012 a ASAE efectuou 10.426 operaes (ASAE, 2012). Ainda

at 2020 prev-se a proibio total de fumo em locais pblicos (DN, Maio de 2012).

Existem tambm associaes de apoio ao sector de hotelaria, restaurao de

similares como o caso AHRESP (Associao da Hotelaria, Restaurao e Similares de

Portugal), mediante o pagamento de cotas anuais.

Ambiente Econmico

De acordo com as previses do Banco de Portugal (2012) a economia portuguesa

apresentar em 2013 uma contraco da actividade econmica de 2.3% (em 2012 o valor

foi de -3.2%), com uma forte quebra da procura interna e externa. Em 2012 assistimos a um

cenrio negro do mercado de trabalho com o aumento da taxa de desemprego, em termos

mdios anuais, para 15.7% da populao activa (queda do emprego de 4.2%). Este cenrio

ir manter-se em 2013 com a previso de uma queda de 3.3%. O aumento dos encargos


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fiscais em Janeiro de 2012, com o incremento do IVA para 23% e o aumento dos escales

do IRS, veio deteriorar muitas das actividades econmicas portuguesas e poder de compra

das famlias portuguesas, levando ao encerramento de muitas empresas, ao aumento do

desemprego e reduo da procura (Banco de Portugal, 2012). A reduo do IVA

permitiria novamente recuperar alguma estabilidade financeira e tirar do desafogo fiscal

muitas pequenas e mdias empresas (!"#$%&'"#( *+,-./

Ambiente Scio-cultural

O aumento da taxa de desemprego e o aumento dos impostos levou a uma clara

diminuio do poder de compra das famlias, trazendo ao de cima o debate acerca do

desaparecimento da classe mdia, j que s as classes mais altas conseguiram resistir aos

pesados encargos fiscais.O nvel de insatisfao da populao face crise econmica e consequente poltica

de austeridade cresceu exponencialmente durante o ano de 2012 com vrias manifestaes

sociais a ocorrem em todo o pas (mais de 3.000 manifestaes em 2012) (Econmico,

2013).

A falta de oportunidades no mercado de trabalho levou a grandes fluxos de

emigrao (cerca de 44.000 em 2011) (INE, 2012) sobretudo nas camadas mais jovens (25

aos 34 anos), e prev-se que este nmero possa ser muito superior, chegando s 100 mil

emigraes por ano (Ribeiro, 2013). A emigrao da camada mais jovem vem contribuir

ainda mais para o envelhecimento generalizado da populao. De acordo com as previses

do Instituto Nacional de Estatstica, em 2020, existiro cerca de 2.229.539 milhes de

cidados idosos portugueses acima dos 65 anos (em 2011 contabilizaram-se 2.007.646

idosos em Portugal).

i. Hbitos Alimentares e de Consumo

Em 2008, segundo dados do Eurostat, os portugueses eram dos cidados europeus,

que mais gastavam em restaurantes e cafs (mais de 9.5% do oramento familiar) (Silva,

2008). Contudo em 2012, vimos esta tendncia alterar-se com 40% dos lares portugueses a

cozinhar em casa para levar para o emprego, com cerca de 80% dos gastos totais anuais em

hipermercados/ supermercados a serem canalizados para a alimentao 2 (Econmico,

2013).

A inverso desta tendncia tem um impacto imediato no sector da restaurao, que

tem vindo a verificar um contnuo decrscimo no nmero mdio de clientes por

2Estudo da Kantar Worldpanel


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estabelecimento, principalmente nas refeies ao jantar. No quadro em anexo (anexo 8)

podemos observar que o nmero mdio de clientes referente aos perodos de Outubro a

Dezembro de 2012 decresceu relativamente ao mesmo perodo em 2011.

ii. Turismo

O Turismo um dos sectores de actividade econmica que mais riqueza traz ao

pas. No grfico em anexo (anexo 9) destacam-se asperformancesreferentes a 2007, 2008 e

2010 onde o Consumo do Turismo no Territrio Econmico atingiu os 9,2% do PIB na

economia nacional.

De acordo com o Turismo de Portugal (2013), em 2012, Portugal recebeu cerca de

13,9 milhes de hspedes nas unidades hoteleiras que originaram 39,8 milhes de dormidas

dos quais 27,3 milhes tiveram origem no mercado externo (68,6%). O Reino Unido foi o

principal mercado estrangeiro emissor de dormidas (1,3 milhes de hspedes), seguido de

Espanha, Alemanha, Frana e Brasil. O sector da restaurao e bebidas, juntamente com o

dos transportes nacionais, so os maiores dinamizadores de crescimento, tendo contribudo

com mais de 3 milhes de euros em 2008 (anexo 10).

Ambiente Tecnolgico

A disseminao da Internet e das aplicaes mveis trouxe vrias repercusses ao

nvel das relaes sociais e empresarias tal como as conhecemos hoje. Cada vez mais as

empresas reconhecem a importncia de usarem as redes sociais para comunicarem com os

seus clientes. As principais redes sociais so o facebook (com 1.6 bilies de usurios activos

mensalmente, 680 milhes de usurios mveis, mais de 50 milhes de pginas e 10 milhes

de aplicaes), e o Twitter (500 milhes de usurios, mais de 200 milhes de usurios

activos) (Smith, 2013). A velocidade de estar ligado tornou-se cada vez mais rpida com

a era dos smartphones. Existem cerca de 1 bilho de usurios de smartphone em todo o

mundo (G1, 2012).

Desenvolveram-se novos sites de compras on-line e troca de experincias. As

pessoas no s adquirem os seus produtos como fazem uma avaliao do seu vendedor. o

caso de sites como o Booking ou o Trivago em que muitos clientes deixam as suas

opinies acerca do servio que lhes foi prestado, influenciando milhares de outros

potenciais clientes em todo o mundo. Exemplo claro desta nova tendncia, que atrai cada

vez mais utilizadores, o Tripadvisor.

Comeam a surgir tambm novas plataformas de reservas de mesa online

(exemplos: opentable.com nos E.U.A, besttables.com e mytable.pt em Portugal), bem como


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a oferta de coupes online (Tice, 2012) que permitem maiores descontos, como o caso da

Groupon ou do LifeCooler. Em muitas empresas de restaurao procura-se disseminar

as novas tecnologias digitais permitindo aos seus clientes aderirem gratuitamente internet

wireless do seu estabelecimento, ou levando ao cliente iPads e tablets permitindo maior

interactividade na apresentao do menu ou na forma de pagamento (exemplo:

elacarte.com/tablet/).

B.Anlise Micro

Anlise de Mercado: Sector da Restaurao e Similares

Segundo o INE, em 2009 contabilizavam-se cerca de 75.163 empresas nacionais no

sectorRestaurao e Similares(anexo 11). O sector daRestaurao e Similares(CAE356)

representa 92% das empresas deAlojamento, Restaurao e Similares(PwC, 2012), com osrestaurantes (CAE 561) a contriburem mais para o volume de negcios de todo o sector

(43%) (Banco de Portugal, 2011)4.

O sector daRestaurao e Similares(CAE 56) apresenta um multiplicador econmico

(1.9) acima da mdia nacional (1.5) (Eusbio, 2006, citado por Arajo, 2012), permitindo

gerar mais receitas das empresas, mais emprego, mais receitas do estado, mais produo, e

mais comrcio (transaces). Portugal o pas em que o sector da restaurao mais

contribui para o emprego e para a economia (VAB/PIB) (PwC, 2012).De acordo com um estudo efectuado pelo DBK e publicado no Jornal de Negcios

(2013), o mercado da restaurao acumula j quatro anos consecutivos de quebras, tendo

perdido 27% do seu valor desde o mximo alcanado em 2008 (quebra de 14.6% no valor

de 3.800 milhes de euros, s em 2012).

Devido quebra generalizada no consumo e transio dos hbitos de consumo

para o lar, o canal Horeca (Hotelaria, Restaurao e Cafs) encontra-se em contraco, com

quebras nas compras que variam entre 10% e 20% (50% nalgumas categorias). Muitos dos

operadores do canal optaram por absorver o aumento do IVA, no o reflectindo nos preos

de venda ao pblico. No que diz respeito aos fornecedores, estes vem os seus pagamentos

atrasarem-se cada vez mais e, de igual modo, a encomenda mdia tem vindo a reduzir e a

ser colocada com maior frequncia (ou seja reduo no investimento de stocks). Como

causas para este fenmeno est a presso financeira e de tesouraria. O negcio do canal

3Classificao das Actividades Econmicas4Dados referentes a 2009


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Horeca tornou-se mais imprevisvel e com maior variao da procura, dificultando o seu

planeamento (PwC, 2012).

O Banco de Portugal no Boletim de Vero de 2012, aponta para uma contrao do

consumo privado de -5,6% e -1,3% em 2012 e 2013. Com a agravante do aumento do IVA,

a PwC estima que o volume de negcios do sector dever reduzir entre 1.050 milhes de

euros (M!) e 1.750M!, entre 2011 e 2013, sendo 500 M!resultado da reduo estimada do

consumo privado e o restante resultado do aumento do IVA. Simultaneamente, prev-se o

encerramento de 35 a 39 mil empresas, das quais 7 mil encerram como resultado da

conjuntura macroeconmica (contraco do consumo privado), e o restante como resultado

do aumento do IVA. E ainda, como consequncia, a extino de 89 a 99 mil postos de

trabalho, sendo que 16 mil empregos se perdem como resultado da contrao do consumo

privado, e o restante do aumento do IVA (PwC, 2012).

Tal como foi referido anteriormente, este sector como multiplicador econmico agrega

outros efeitos bola de neve, tais como o risco de cobrana de crdito aos fornecedores e

banca, que conduz ao encerramento de empresas e reduo do emprego e consequente

perda do rendimento das famlias, que se traduz numa reduo do consumo de bens e

servios.

A PwC (2012) afirma ainda que apesar de, em 2012, o impacto do aumento do IVA

tenha sido positivo nas contas do Estado, estima-se que em 2013 o saldo rapidamente se

torne negativo, cujo valor poder mesmo anular ou inverter o ganho obtido em 2012.

Anlise da Concorrncia

A anlise da concorrncia foi fundamentalmente efectuada com base no factor

localizao. O restaurante O Polcia encontra-se situado numa zona onde a oferta de

restaurao abundante. Foram considerados como principais concorrentes a Cervejaria

Valbom e A Laurentina, por terem um nvel de preos e clientela semelhante.

Quadro 2 - Principais Concorrentes

1. Cervejaria

Valbom

" Av.Conde Valbom, n 110 (em frente ao Polcia)

" Cervejaria/ Marisqueira

" Horrio: 12:00 24:00 (encerra aos Sbados)

" Preo Mdio: 15 euros

" Lotao: 140

Marketing: Praticamente Inexistente


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Porm torna-se tambm importante ter em conta outros players que actuam no

mercado e que atraem outro tipo de pblicos. Em restaurantes de cozinha no tradicional

portuguesa- como o caso dos restaurantes de gastronomia oriunda do continente asitico

(japonesa, chinesa e indiana), os restaurantes vegetarianos, italianos e ainda as cadeias de

fast-food- v-se com frequncia a prtica de preos menos elevados, e em que a confecoe servio so geralmente mais rpidos.

A actual crise econmica, e crescentes preocupaes alimentares e de sade podem

estar na base destas novas preferncias. Nos restaurantes japoneses e chineses, a prtica

comum de buffetstrouxeram uma percepo de valor/ preo mais atractiva. A proliferao

dos servios de buffet, self-service e take-away estenderam-se a vrios restaurantes e

tambm outras superfcies comerciais (como o caso do El Corte Ingls e da cadeia de

supermercados Pingo-Doce), permitindo uma maior customizao do servio e, ao mesmo

tempo, a reduo do tempo de espera.

Foras Fraquezas

Esplanada,

Horrio alargado,

Abre aos domingos,

Acesso a deficientes,

Preo mdio mais atractivo,

Tem pratos de marisco.

No tm site,

No esto nas redes sociais,

Encerra aos sbados,

Marketing inexistente.

2. Laurentina

O Rei do

Bacalhau

" Av.Conde Valbom, n 71 A

" Especializado em Pratos de Bacalhau, nasceu em 1976

" Horrio: 12:00 16:00 (almoos); 19:00 23:00 (Jantares)

" Preo Mdio: 18 euros

" Lotao: 90

Marketing: Facebook,

Website (traduzido em 6 lnguas),

Parcerias com hteis,

Publicidade nos mapas Cityrama,

Infocards Lifecooler.

Foras Fraquezas

Esplanada,

Wireless,

Estacionamento gratuito em trs parques,

No encerram,

Preo mdio mais atractivo,

Horrio mais alargado,

Sistema multimdia para jantares de grupo.

A grande parte da oferta consiste em

bacalhau,

Pouca variedade de pratos

Ementa fixa

Tm menos lugares.


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Os cafs e pastelarias que servem refeies, e as tascas, apesar da qualidade e

servio mais rudimentares, constituem tambm um forte concorrente, por exercerem preos

mais baixos e um servio mais rpido. Este tipo de restaurao localizado nas proximidades

d O Polcia, beneficia ainda do servio de esplanada para os clientes.

Ao nvel da oferta turstica, convm destacar a forte concorrncia das Casas de

Fado, que canalizam grande parte do seu oramento na implementao de programas de

marketing com preos mais competitivos (parcerias com hotis, e tambm taxistas, mais

atractivas). Deve-se ainda ter em conta a prpria restaurao hoteleiraque, cada vez mais,

comea a oferecer maior variedade de preos e servios de buffet, tornando-se mais

atractivo e cmodo para o cliente do Hotel.

Por ltimo, pode-se considerar os supermercados como um novo player no

mercado, por afastarem potenciais clientes dos gastos em alimentao fora do lar. A perda

de poder de compra dos portugueses leva-os a ponderar mais cuidadosamente os gastos em

alimentao. Principalmente a camada mais jovem que procura planos alternativos mais

baratos, como cozinhar em casa com amigos, e que no impliquem a alterao do seu estilo

de vida. As polticas de descontos nos super e hipermercados com os cartes cliente e

cupes, bem como campanhas de desconto (como o caso polmico da campanha de 50% de

desconto no Pingo-Doce), so catalisadores desta nova tendncia de refeies no lar.

Anlise de Clientes e SERVQUAL

Residentes em Lisboa

Com a crise econmica europeia desenvolveram-se novas tendncias ao nvel dos

hbitos alimentares dos portugueses como por exemplo comer regularmente em casa,

planear com antecedncia as refeies, maior ateno ao valor o produto/servio (relao

qualidade/preo), fazer comida em casa para levar, consumidores mais atentos forma depreparar e cozinhar os alimentos, refeies como encontro social, escolha de ementas

mais baratas, menos possibilidades para comer saudvel, aumento da preferncia por

marcas brancas e maior dificuldade de fidelizao (Costa, 2012; PENT, 2013).

Turistas

No turismo de Gastronomia e Vinhos, Frana e Holanda so os principais

emissores de viagens de gastronomia e Vinhos na Europa (50% do total das viagens


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realizadas pelos habitantes destes pases) (THR, 2006). Mas como procura secundria5os

principais mercados emissores so a Espanha, Reino Unido e Frana (PENT, 2012). O

gasto mdio dirio por pessoa no pas de destino pode variar entre 150!e 450!, sendo que

Espanha e Itlia so os mercados emissores com maior inteno de compra (THR, 2006).

Em entrevistas realizadas a peritos e operadores tursticos em Dezembro de 2005

(Turismo de Portugal, 2006), concluiu-se que o perfil dos turistas europeus de gastronomia

de vinhos so geralmente adultos, maioritariamente homens, entre os 35 e os 60 anos, com

elevado poder de compra e elevado nvel scio-cultural. O turista gastronmico e de vinhos

informa-se sobretudo atravs de clubes sociais de vinhos e gastronomia, imprensa

especializada, recomendaes de amigos e familiares e internet. Compram as viagens

atravs de portais de internet especializados e agncias de viagens especializadas. O tipo de

alojamento so hotis de 3 a 5 estrelas ou hotisboutiquee alojamento rural de luxo ou de

charme. Este tipo de turistas viajam durante todo o ano, com maior predominncia durante a

Primavera e Outono, e a durao da viagem varia entre 3 a 7 dias. Quem compra so

geralmente casais ou grupos reduzidos, que viajam uma vez por ano, ou em caso de clientes

entusiastas 3 a 5 vezes por ano. As suas principais actividades tursticas passam por

degustaes, assistir a espectculos, provas de pratos, visitar atraces tursticas, visitas a

museus e exposies, relaxar e desfrutar da paisagem, e actividades de sade e bem-estar.

Anlise SERVQUAL

Aos clientes que entraram no restaurante durante o ms de Julho foi aplicado um

questionrio segundo o modelo SERVQUAL (anexo 6) proposto por Parasuraman et al.

(1988). Os resultados demonstraram que cerca de 33% dos clientes locais vinham pelo

menos uma vez por ms ao restaurante. A maior parte dos clientes j conhecia o restaurante,

apenas 4,7% dos clientes vieram pela primeira vez (sem contar com os turistas). 35% dos

inquiridos apresentava idades compreendidas entre os 56 e os 70 anos, 29% at 39 anos,23% entre 40 e 35 anos, e 13% com idade igual ou superior a 71 anos (anexo 12).

Relativamente ao modelo SERVQUAL, numa escala de 1 a 7 em que 1 Discordo

Totalmente e 7 Concordo totalmente, os resultados do inqurito permitiram verificar a

seguinte pontuao: Tangveis 5,44; Confiana 6,13; Responsabilidade 6,07; Garantia

6,29; Empatia 6,06 (anexo 13). Estes resultados demonstram valores muito positivos no

que diz respeito qualidade do servio. Os tangveis so a dimenso menos pontuada, o que

5A procura secundria de Gastronomia e Vinho corresponde aos turistas que viajam por outras motivaes e querealizam actividades relacionadas com a gastronomia e o vinho, em vrios graus de intensidade (THR, 2006)


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se pode explicar pela decorao tradicional e conservadora do restaurante, que para alguns

clientes uma fraqueza, ainda que para outros seja uma fora. Relativamente qualidade da

comida as avaliaes foram muito positivas - 3,4 (numa escala em que 4= Excelente,

3=Boa, 2= Razovel, 1= Medocre) (anexo 15). A localizao conveniente para a maioria

dos clientes (6,14), e a forma como o restaurante apresenta os seus produtos visualmente

atractiva (5,89). No que diz respeito ao preo, os clientes demonstraram-se menos sensveis

daquilo que seria de esperar, dizendo-se satisfeitos com os preos dos produtos (5,66)

(anexo 14). Foi nas consideraes acerca da ementa, quer na variedade de pratos, quer no

seu aspecto esttico que as pontuaes foram menores, 5,64 e 5,55 respectivamente.

Avaliando a satisfao global do servio, numa de 1 a 7 em que 1 Totalmente

Insatisfeito e 7 Totalmente Satisfeito, a mdia foi de 5,99 (anexo 14). Estes resultados vm

demonstrar a satisfao generalizada dos clientes relativamente ao servio, e colocar a

hiptese que factores externos tm vindo a afectar mais o restaurante do que factores

internos. Ainda assim, h a clara percepo de que existe muito a fazer internamente,

principalmente nos tangveis do servio, i.e., evidncia fsica, e que se deve ter em conta as

opinies e sugestes dos clientes.

5.2.2. Anlise Interna

Histria

O Restaurante O Polcia foi fundado em 1900 por Teotnio Lzaro Miranda, e desde

ento tem-se mantido na mesma famlia sem nunca fechar portas. Tendo alcanado grande

reconhecimento sobretudo nos anos 70, 80 e 90, sempre foi um restaurante frequentado

pelas mais variadas classes sociais de Lisboa, sendo ainda hoje uma referncia para as

geraes mais velhas.

Recursos Humanos/ Pessoas

O restaurante emprega actualmente 14 pessoas, entre direco, recepo, cozinheiros,

empregados de mesa e limpeza. Na sua maioria so pessoas que trabalharam no restaurante

a vida inteira, alguns desde a adolescncia e, como tal, a sua formao no vem seno do

aprender fazendo, no tendo completado os estudos alm do 4ano de escolaridade. As

nicas excepes so a directora do restaurante e a recepcionista, que tiveram formao

dentro da rea de gesto hoteleira e turismo. A falta de formao manifesta-se sobretudo de

forma prejudicial no atendimento ao cliente estrangeiro: dos 4 empregados de mesa, apenas


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1 sabe falar em ingls. Ao nvel do atendimento, o servio profissional, porm nem

sempre os empregados de mesa so consistentemente corteses.

Recursos Financeiros

Desde 2009 que as receitas anuais do restaurante tm vindo a diminuir (anexo 16),

registando uma reduo de cerca de 50% no ano de 2012 comparativamente a 2009. As

maiores fontes de despesa no restaurante so os gastos com o pessoal (segurana social,

IRS, etc). Nunca foi dedicada nenhuma parte do oramento para a comunicao ou

marketing do restaurante, contudo em 2013 procurou-se investir em maiores gastos na

publicidade.

Recursos de Informao

O restaurante nunca teve recursos de informao para alm da observao directa e

conversas informais. Neste sentido, face a um mercado cada vez mais veloz nas suas

mutaes, torna-se necessrio uma troca de dilogo constante com os clientes, o que pode

ser conseguido com a existncia de um formulrio de sugestes e com a realizao, pelo

menos uma vez por ano, de um inqurito de satisfao.

Recursos de Fornecedores

O restaurante trabalha com menos fornecedores do que h alguns anos, a maior parte

faz as entregas no local, excepo do peixe que por vezes o prprio restaurante a ir

buscar ao mercado da Ribeira, onde as relaes com os fornecedores so j bastante antigas.

Em termos quantificveis existem actualmente trs fornecedores de peixe, trs de carne, um

fornecedor para legumes e fruta, e ainda cinco fornecedores de bebidas alcolicas e quatro

de guas e refrigerantes.

Produto

! Desde a sua gnese que O Polcia sempre se dedicou estritamente execuo de

pratos tipicamente portugueses (anexo 17), com algumas invenes originais que

remontam a 1930 como os tradicionais Pivetes com Ervilhas Polcia (rabo de boi).

Existem fichas tcnicas de todos os pratos do restaurante e que so obrigatoriamente

arquivadas. Tendo como especialidades os pratos da casa e tambm outras sobremesas

caseiras, muitos clientes frequentam o restaurante pela qualidade do peixe (sejagrelhado ou cozido, muito requisitado) e bom vinho.


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! O empratamento feito de forma cuidada e apresentvel ao cliente, tradicional porm

requintada, agradvel viso, decorado de forma simples e subtil (anexo 23).

Preo

! Quando se considera uma refeio a incluir sopa, entrada, prato, sobremesa, caf e

bebida, o preo mdio pode chegar aos 30 !por pessoa. Actualmente j se procurou

incluir pratos mais econmicos, no tipicamente portugueses, que tm muita sada,

como o caso das massas.

! O preo dos produtos no restaurante sobretudo influenciado por factores internos,

nomeadamente os custos fixos (mo-de-obra) e variveis (gs, electricidade, gua,

matria-prima) na produo do produto, e factores externos regulatrios e legais, em

particular a taxa de IVA.O preo de venda baseia-se na multiplicao do custo da

matria-prima por 3,5 (os preos de alguns produtos esto visveis no anexo 17).

Comunicao

! Medias Online: Google Adwords, Facebook, website, alguns sites de turismo e motores

de busca de restaurao como o LifeCooler, BestTables, Nescapadinhas, TripAdvisor,

Trivago, etc (este dois ltimos no tm nenhum custo associado participao). No

caso do Facebook, este meio no permite chegar principal clientela do restaurante e

isso deve ser algo que se deve desenvolver. Mas um bom recurso para alcanar o

mercado turstico.

! Outro elemento muito importante no marketing do restaurante so as parcerias com

Hotis (O Polcia reembolsa 5!por cada cliente que o Hotel envia).

! Marketing Interno: Livro de Elogios (para os clientes assinarem e deixarem uma

comentrio) e Acrlicos (expositores com info acerca do restaurante)

! Ainda: Panfletos/ brochuras, cartes-de-visita e Infocards (distribudos nos hotis einternamente), e presena em guias da cidade de Lisboa, sendo o mais relevante o guia

Michelin.

Local/ Distribuio

! Rua Marqus S da Bandeira, n112, 1050-150 Lisboa: Localizao central fornecida

de vrios acessos, entre Carris, Metro e parques de estacionamento, com vrias

acomodaes tursticas nas redondezas, situando-se em frente ao ponto de interesseFundao Calouste Gulbenkian.


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! Horrio: 12:00-15:00 e 19:00-22:00 (Seg. a Sex.), 12:00-15:00 (Sb.). Encerra sbados

aos jantares e domingos o dia todo. Tambm encerra em alguns feriados.

! A entrega do servio feita directamente com o cliente, contudo actualmente existem

outros canais de contacto do cliente com o restaurante, nomeadamente atravs da

internet: o site do restaurante, tripadvisor, lifecooler, facebook, trivago bem como outras

plataformas online. Existem ainda outros canais de distribuio muito importantes para

o sector turstico, so o caso de Hotis, agncias de viagens e outros agentes tursticos,

potenciais intermedirios.

Processos

! As reservas podem ser feitas atravs do site do restaurante, e actualmente tambm

atravs do BestTables, por correio electrnico e telefone. Mas a maior parte das reservas

so feitas por telefone e muitos clientes no reservam, limitando-se a aparecer. No h

necessidade de gesto de tempos de espera porque actualmente no h sobrelotao.

! Take away (pouco usado)

! Responsabilidade Social: RE-FOOD (aquilo que sobra do restaurante ao invs de ir

directamente para o lixo, embalado e aproveitado para a populao mais carenciada;

os voluntrios do Re-food vo diariamente ao restaurante buscar a comida que de

outra forma seria desperdiada)

! Blueprint do servio (anexo 18)

! Dentro da cozinha, existe uma cozinheira responsvel pelos pratos de carne, um

cozinheiro responsvel pelos pratos de peixe e duas cozinheiras responsveis pelos

pratos do dia que tambm, juntamente com a ajudante de cozinha, ajudam a

confeccionar as saladas, legumes e massas. Quem desempenha as funes de cave do

dia, trata tambm das sobremesas, bebidas e cafs.

Evidncia Fsica

! O Polcia muito antigo e mantm a sua aparncia quase desde o incio. Existem 4

salas e um bar (s 3 salas que esto em funcionamento) (anexo 19 e anexo 21). As

casas de banho no tm acesso a deficientes. Decorao tradicional, porm clssica e

com requinte. Pavimento com a calada portuguesa, alguns quadros alusivos a touradas

nas salas de cima, e quadros alusivos histria do restaurante nas imediaes da entrada

principal. A montra de peixe o elemento central do restaurante, onde os peixes sodispostos todos os dias de forma visualmente atractiva.


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Ameaas

Canal Horeca tornou-se maisimprevisvel e com maior variao

da procuraA presso fiscal

Reduo do poder de compra dasfamlias

Proibio total de fumo em locais

pblicos at 2020

Oportunidades

O sector da Gastronomia e o vinhocomo motivao turstica

Turismo como o sector econmicomais forte em Portugal

Estrangeiros dispostos a gastarmais dinheiro em viagens

Possvel diminuio do IVA para13%

Fraquezas

No tem esplanada

Encerra aos sbados durante os

jantares e domingos todo o diaPreo mdio elevado

Falta de clientes aos jantares

Site e redes sociais so poucoactualizados e necessitam demanter o dinamismo

Empregados no sabem falar ingls

Foras

Restaurante centenrio, longahistria e pratos tradicionais

Boa qualidade da comida, receitastradicionais

Existncia de um Bar

Wireless

Boa localizao (Gulbenkian, ElCorte Ingls, Hotis)

! Uniformes (anexo 22) so simples e tradicionais, sem grande requinte.

! A ementa em carto, onde todos os dias colocada uma nova folha. O tipo de letra e

formatao da folha devem ser revistos. A ementa encontra-se traduzida para ingls mas

no na ntegra.

! A ementa do restaurante no fixa: existem pratos que esto sempre na ementa e outros

que rodam semanalmente, como os pratos do dia. Devido volatilidade do custo da

mercadoria, o preo do peixe constantemente alterado, o que obriga redaco de

uma nova ementa todos os dias (da ela ser diferente do portugus para o ingls). A

refeio la carte e a prtica de menus agrupados apenas aplicada quando um

cliente faz uma reserva de grupo (geralmente acima de 10 pessoas).

! Logo O Polcia (anexo 20) est patente em todos os meios de divulgao.

5.3.Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats)

Quadro 3- Anlise SWOT


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5.4.Pressupostos

Lisboa vai continuar a crescer, apesar da crise, no sector do turismo, por ser uma cidade

que est na moda, e por oferecer grande diversidade artstica, cultural e gastronmica e um

custo de vida barato.O IVA caso se mantenha a 23% vai continuar a piorar as actividades econmicas,

nomeadamente a restaurao. Por outro lado, espera-se que a reduo do IVA para 13%

seja uma das novas medidas governamentais, e que permitir recuperar o equilbrio

econmico e financeiro a muitas pequenas e mdias empresas.

5.5.

Objectivos e Estratgias de Marketing

5.5.1.Objectivos de Marketing

# Aumentar a notoriedade do restaurante

# Atrair o segmento turstico

# Aumentar as vendas em 30%

# Aumentar em 50% o nmero de clientes ao jantar

# Aumentar em 20% o nmero de jantares de grupo por ms

# Triplicar ou quadriplicar o nmero de seguidores no Facebook

# Alcanar uma taxa mdia mensal de 50% de clientela vinda de Hotis.

# Aumentar parceiros tursticos

5.5.2.Posicionamento e Segmentao

O restaurante O Polcia pretende posicionar-se como um restaurante que, em

primeiro lugar, oferece:

1) A melhor cozinha tradicional portuguesa, com uma gastronomia fortemente enraizada

nas tradies, com paladares e sabores centenrios;

2) Um servio profissional, onde a principal preocupao o bem-estar do cliente;

Os atributos-chave e diferenciadores do restaurante passam pelo reforo da sua

natureza centenria equalidade da confeco. Pelos 113 anos que exerce ao servio da

gastronomia tpica, domina a cozinha portuguesa como ningum. O restaurante no

pretende ser moderno, pois a verdadeira cozinha portuguesa no seno uma viagem ao

passado e s tradies. No tem como objectivo inovar nos produtos, mas manter os sabores

e valores centrais gastronomia portuguesa.

Foram identificados dois segmentos de mercado muito importantes para O

Polcia: em primeiro lugar o segmento nacional/ local(todos os clientes da casa e novos


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clientes que vivem e trabalham permanentemente em Lisboa) e o segmento turstico

(estrangeiros que trabalham e vivem fora de Portugal e que vm a Lisboa por Lazer).

5.5.3. Direco do Plano de Marketing - Estratgias

Ao nvel das estratgias de marketing, estas devem ser de crescimento, nomeadamentedePenetrao de Mercado, ou seja, apostar nos segmentos j existentes (segmento nacional

e segmento turstico), nos mesmos produtos e, consequentemente, no aumento de vendas.

5.6.Tcticas de Marketing: Marketing Mix

Como referido ao longo de todo o plano, uma vez que O Polcia se trata de uma

empresa de servios, os quatro Ps, vo ser estendidos a sete. As tcticas propostas

decorrem directamente de todo o diagnstico acerca do servio, inquritos a clientes,

entrevistas e observao participante.

Para as estratgias de crescimento do restaurante, existem certos elementos do mix mais

relevantes do que outros e que implicam mais mudanas do que outros. Ser

particularmente importante para O Polcia apostar sobretudo na comunicao com os

clientes, e assim reunir mais esforos e recursos no desenvolvimento o mix promocional.

Quadro 4- Marketing Mix

Segmento Turistco Segmento Nacional

Produto

! Introduzir mais pratos fixos de bacalhau, por

ser uma das grandes atraces gastronmicas

para os turistas

! Deve-se apostar na maior rotatividade e

diversidade da ementa do restaurante,

propondo diferentes pratos

semanalmente e/ou mensalmente.

! Introduzir variadas tapas tpicas portuguesas na ementa do Bar (tbua de queijos e enchidos),

que devem ser promovidas em conjunto com um bom copo de vinho ou aperitivo.

Preo

! Polticas de desconto sero adoptadas para as refeies ao jantar de forma a contornar a

procura elstica do sector, e tambm como forma de incentivar o aumento dos jantares de

grupo oferta de um clice de vinho do porto ou oferta de sobremesa ou menus a 20 !ao jantar(entrada, prato, sobremesa e caf);

! Happy Hourno Bar (desconto nos cocktails entre as 19h00 e as 20h00)

Local! Abertura do restaurante todos os sbados aos jantares

! Alterao do horrio de jantares das 19h00 s 22h30

Comunicao

Publicidade e Marketing Directo:

$ Criao de um ou mais pequenos vdeos promocionais a serem publicados no facebook e no

site do restaurante (abertura de conta no vimeo ou youtube). Reforo sobre as tradies e

histria do restaurante e qualidade da comida- Projecto Arqueologia dos Sabores (ver vdeo

do anexo 24)

$ Melhorar o site e desenvolver estratgia: publicaes semanais em ingls e portugus (as


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publicaes devem sempre fazerem-se acompanhar de uma fotografia/ imagem ilustrativa).

Fazer um mapa de publicaes;

$ Traduo do Website, pelo menos, para Ingls (EN)

$ Desenvolver estratgia para o Facebook: publicaes dirias em ingls e portugus (as

publicaes devem sempre fazerem-se acompanhar de uma fotografia/ imagem ilustrativa).

Divulgao de eventos, novidades, descontos. Fazer um mapa de publicaes;

$ Enviar newsletterpara contactos estrangeiros

mais espaados no tempo

$ Enviar uma newslettersemanal ou

mensal base de contactos

$ Desenvolver Cartes-de-visita que sejam alusivos s tradies (utilizao de imagens vintage

do restaurante cada carto uma imagem diferente). Em EN e PT

$ Publicidade Interna:

o Informaes nos acrlicos devem ser renovadas mensalmente (se possvel

semanalmente). Fazer um mapa temporal de publicaes em, pelo menos Eng e pt.

o Plasma interactivo na zona de recepo, aproveitando o canal da box j existente. O

plasma permitiria o acesso ao perfil do facebook do restaurante atravs do servio de

internet e cabo da operadora, e a exibio de uma apresentao de slides do

restaurante, e dos prprios vdeos promocionais (para 2015)

CRM (Customer Relationship Management):

! Inqurito de Satisfao aos clientes (a realizar uma vez por ano durante o ms de Maio)

! Formulrio de sugestes a ser entregue juntamente com a conta ou a ser deixado na recepo

! Construir base de dados de organizaes

relevantes que actuem no sector turstico

! Construir base de dados com contactos dos

clientes e principais caractersticas, de

empresas e de imprensa gastronmica.

Relaes Pblicas:! Fazer um acompanhamento do cliente desde o momento que entra no estabelecimento at

quando sai. Manifestar interesse pelo bem-estar do cliente. Perguntar chegada se ele vai

desejar algo para beber no Bar antes da refeio. Perguntar ao cliente se a refeio era do seu

agrado quando esta acabar. E perguntar se deseja mais alguma coisa antes do pagamento.

! Hotis: fazer umforcingmensal

! Aumentar parcerias com outros operadores

tursticos, tais como agncias de viagens

! Desenvolver uma proposta de parceria com

a Gulbenkian (para 2015)

! Fazer a divulgao de eventos aos nossos

contactos

! Desenvolver maior comunicao com a

imprensa gastronmica

Promoes:

! Para os turistas iro existir tambm

certas promoes tais como a

Welcome Drink ou ainda certos

menus mais econmicos. Isto envolve

uma maior comunicao juntos dos

hotis e tambm a emisso deflyersou

cartes a divulgar as ofertas

! Polticas de desconto sero adoptadas para as

refeies ao jantar de forma a contornar a

procura elstica do sector, e tambm para

grupos oferta de um clice de vinho do porto

ou oferta de sobremesa ou menus a 20!

(entrada, prato, sobremesa e caf);

! Happy Hourno Bar das 19h00 s 20h00


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Eventos (* devem ser sempre registados com o uso a vdeo e/ou fotografias):

! Designar eventos no tempo que permitam o reforo da degustao de cozinha tradicional

portuguesa, como por exemplo: Semana do Bacalhau - cada dia da semana, um prato de

bacalhau diferente (envolve a promoo antecipada atravs de publicidade interna, canais

electrnicos e junto dos hotis).

! Promover ofertas em dias festivos e feriados nacionais (dia internacional da mulher, dia da me

e do pai, etc)

! Noites de fado: comear com uma vez por ms, posteriormente uma vez por semana (envolve a

promoo antecipada). Principal objectivo: atraco do segmento turstico (para 2015)

! Criar aniversrio do Restaurante

! Provas de vinho no restaurante

Pessoas

! Os colaboradores devem ter em vista os melhores interesses do cliente. Devem ser instrudos a

perguntar no final das refeies se estava tudo ao gosto do cliente e incentivar os clientes a

participar no servio fazendo sugestes. Devem ser corteses e demonstrar agrado na presena

dos clientes! Formao em informtica e gesto de redes sociais para a recepcionista

! Formao em Adobe Illustrator para a edio de cartazes promocionais

! Estratgias de motivao - envolver colaboradores nas actividades de marketing:

o Participao nos projectos de vdeo

o Foto de equipa e exibio da foto no restaurante

! Marketeer deve ficar responsvel pelo registo fotogrfico do dia-a-dia do restaurante (do

registo dos pratos pratos s actividades bsicas para promoo online) (ver anexo 23), gesto

de redes socias e site. Execuo de actividades de Relaes Pblicas: ir mesa dos clientes e

garantir o bom funcionamento da experincia total do cliente.

! Recrutar uma pessoa para ajudar na gravao e edio dos vdeos promocionais

! Recrutar uma pessoa ou empresa para ajudar a melhorar o site ou fazer novo site

! Recrutar um novo assistente de marketing

! Recrutar uma empresa para fazer os cartes-de-visita

! Recrutar um novo empregado de mesa que

tenha conhecimentos de ingls

Processos

! Acompanhar o cliente desde o momento que ele entra at quando ele sai. Perguntar se deseja

tomar alguma coisa no bar antes da refeio (principalmente se o cliente estiver a aguardar a

chegada de outras pessoas). Perguntar se estava tudo bem e se deseja mais alguma coisa antes

de finalizar o pagamento.

EvidnciaFsica

! Recriar um ambiente calmo e tranquilo: colocao de velas ao jantar e msica ambiente

! Decorao com quadros e gravuras tambm nas salas inferiores

! Desenvolver uma ementar para o Bar (cocktails e tapas)

! Melhorar a formatao das ementas (letra e organizao da folha):

o A ementa deve apresentar uma breve descrio dos pratos (ingredientes e outros

elementos centrais do prato)

o A ementa pode tambm exibir as quantidades/ pores de cada prato

o Traduzir ementa tambm para francs e outras lnguas se possvel

o A ementa deve ser idntica em igual nmero de pratos, preo e formatao nas trs

lnguas (portugus, ingls e francs)


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! Dinamizar a zona do bar como rea lounge pr- e ps-refeio: fornecer uma lista de cocktails

aos clientes e tambm com algumas tapas; oferecer aperitivos (frutos secos, )gratuitamente;colocar msica ambiente (estao de rdio de jazz ou msica clssica)

! Promover as salas de cima para jantares de grupo

! Renovar pratos e talheres de sobremesas

! Utilizar um tabletpara permitir aos clientes acederem em directo ao tripadvisor e deixar as

suas crticas (para 2015)

5.7.Planeamento, Implementao e Controlo

5.7.1.Planeamento e Calendarizao

Relativamente calendarizao, esta foi feita com o horizonte temporal de 1 ano (12

meses) e ter incio a partir de Janeiro de 2014. O ano de 2015 serve para suster de forma

consistente o plano de actividades a longo prazo, do mesmo modo delegando a execuo

das actividades de menor importncia para esse mesmo perodo. O calendrio que se segue

foi organizado com base na sequncia mensal de forma a permitir maior clareza na

execuo temporal das actividades, surgindo primeiro as actividades de Janeiro, depois de

Fevereiro e assim consecutivamente.

As actividades assinaladas com * significam que a sua continuao vai depender

da eficcia da primeira implementao. Por outro lado, as actividades assinaladas com **

referem-se a actividades que se encontram interligadas, nomeadamente, os cartes-de-visita

no podem ser emitidos sem antes o horrio do restaurante estar regularizado. Por ltimo,

refira-se ainda a actividade de promoo de ofertas em dias festivos, embora seja uma

actividade que ir ser testada logo no incio da implementao, os meses seguintes tambm

foram assinalados por corresponderem a feriados ou pocas festivas6.

Quadro 5- Calendarizao

Tipo de AcoAco

Resp.2013/2014

2015Seg.Turstico eSeg.Nacional

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ProdutoIntroduzir mais pratosfixos de bacalhau

Coz/ Gest X

ProdutoIntroduzir variadas tapastpicas portuguesas naementa do Bar*

Coz/ Gest X

6Nomeadamente (por ordem de surgimento no calendrio): Dia de So Valentim (14.02), Dia da Mulher (08.03), Diado Pai (19.03), Sexta-feira Santa e Pscoa (29 e 31.03), Dia da Liberdade (25.04), Dia do Trabalhador (01.05), Dia daMe (05.05), Dia Internacional da Famlia (15.05) Dia de Santo Antnio (13.06), Dia Internacional dos Avs (26.07),

Dia Mundial da Alimentao (16.10), Dia de So Martinho (11.11), poca Natalcia e de Ano Novo. Nem todas asdatas sero promovidas com ofertas, mas servem de apoio na sistematizao do calendrio anual, podendo vir a

beneficiar de ofertas promocionais ou no.


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PessoasFormao em informticae gesto das redes socias

Recep X

PessoasRecrutar empregado demesa (obrigatrio lnguainglesa)

Gest X

Evid. Fsica

Melhorar a formatao dasementas (letra eorganizao da folha, etraduo)

Gest X

Evid. FsicaDinamizar a zona do bar +ementa do bar *

Gest X

PreoComunicao

Happy Hour* Gest X

Comunicao Formulrio de Sugestes* Mkt X

Local**Abertura aos sbados aojantar*

Gest X

Local** Jantares 19h00-22h30** Gest X

PreoComunicao

Descontos refeies degrupo e aos jantares*

Gest X

Evid. Fsica

Recriar um ambientecalmo: colocao de velas

ao jantar e msicaambiente

Gest/Emp X

Pessoas

Recrutar uma pessoa paraajudar na gravao eedio dos vdeospromocionais

Mkt X X

Comunicao Provas de vinho* Gest/Mkt X X X

Comunicao Ofertas em dias festivos* Gest/Mkt X X X X X X X X X

Comunicao** Novos cartes de visita** Outs. X

Comunicao Vdeos Promocionais Mkt X X X X

PessoasEstratgias de motivao -Participao nos projectos

de vdeo + foto de equipa

Mkt X X X X

ComunicaoCriar aniversrio dorestaurante

Gest/Mkt X

Comunicao Traduo site Outs. X

PessoasRecrutar uma pessoa paraajudar a melhorar o site

Mkt X

Comunicao Semana do BacalhauGest/Mkt/

CozX

Comunicao Inqurito de Satisfao Mkt X X

PessoasFormao em AdobeIllustrator

Mkt X

Evid. FsicaNovos pratos parasobremesas

Gest X

Comunicao

Site, Facebook,

Newsletters, Expositores,fotografar pratos

Mkt X X X X X X X X X X X X X

Produto Maior rotatividade ementa Coz/ Gest X X X X X X X X X X X X X

Comunicao CRM: Bases de dados Mkt X X X X X X X X X X X X X

ComunicaoForcingmensalaos hotis


Comunicao

Parcerias com outrosoperadores tursticos,imprensa gastronmica,divulgao de eventos


Comunicao,

Processos,Pessoas.

Acompanhar o clientedesde o momento que eleentra at quando ele sa

plano marketing restaurante o policia

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