plano de negócios para a eletrobras amazonas energia · estudos, diagnósticos e carteira de...
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Plano de Negócios para a
Eletrobras Amazonas Energia
Maio/2012
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Sumário I – Introdução .................................................................................................................................................. 4
II – Análise do Endividamento do Sistema Eletrobras ....................................................................................... 6
II.1 – O processo de capitalização das dívidas das Controladas ..................................................................... 6
II.2 – Histórico do Endividamento e do Estoque de Recebíveis na Holding .................................................... 7
III –CMDE ......................................................................................................................................................... 9
III.1 – Contextualização ................................................................................................................................ 9
III.2 – Metodologia adotada ......................................................................................................................... 9
III.3 – Definição das metas de 2010 a 2014 ................................................................................................. 10
III.4 – Resultados do CMDE - 2010 para a Eletrobras Amazonas Energia ..................................................... 11
III.5 – Readequação das metas de 2010 a 2014 .......................................................................................... 12
III.6 – Painéis de Indicadores ...................................................................................................................... 12
IV – Diretrizes Econômico-Financeiras para o Plano de Negócios.................................................................... 13
V – O Plano de Negócio 2012 a 2016 .............................................................................................................. 14
V.1 – O Contexto do Negócio ..................................................................................................................... 14
V.1.1 – A evolução do negócio distribuição no Sistema Eletrobras .......................................................... 14
V.1.2 – O quadro Regulatório ................................................................................................................. 17
V.1.3 – A situação atual e a perspectiva de solução ................................................................................ 18
V.2 – Principais Características ................................................................................................................... 19
V.2.1 – Área de concessão ...................................................................................................................... 19
V.2.2 – Energia fornecida ....................................................................................................................... 19
V.2.3 – Receita ....................................................................................................................................... 20
V.2.4 – Desempenho Operacional .......................................................................................................... 20
V.2.5 – PMSO ......................................................................................................................................... 20
V.2.6 – Investimento .............................................................................................................................. 21
V.2.7 - Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) (padrão IFRS) ................................................... 21
V.2.8 – Balanço (Padrão IFRS) ................................................................................................................. 22
V.3 – Melhoria da Performance Operacional e Financeira .......................................................................... 22
V.3.1 – O projeto Energia +..................................................................................................................... 22
V.3.1.1- Redução de Perdas e melhoria da Qualidade do serviço ............................................................ 23
V.3.1.2 - Fortalecimento Institucional ..................................................................................................... 24
V.4 – Expansão do Sistema Elétrico de Distribuição .................................................................................... 26
V.5- Universalização dos Serviços ............................................................................................................... 27
V.6- Aspectos de Gestão ............................................................................................................................ 30
V.7 – Projeções de Mercado ....................................................................................................................... 34
V.8 – Projeções Econômico-Financeiras ..................................................................................................... 35
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V.9 – Carteira de Projetos e Iniciativas ....................................................................................................... 38
VI – Anexos .................................................................................................................................................... 41
VI.1 - Missão, Visão e Valores da Eletrobras ............................................................................................... 41
VI.2 – Análise SWOT ................................................................................................................................... 42
VI.3 – Protocolo dos Indicadores ................................................................................................................ 43
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I – Introdução
O processo de planejamento e gestão do Sistema Eletrobras avançou
significativamente em 2010. Dentre as principais conquistas do período, podem ser
assinalados o Plano Estratégico 2010-2020, o Plano Diretor para os Negócios 2011-2015 e
a formalização dos Contratos de Metas e Desempenho Empresarial – CMDE.
Após a aprovação pelo Conselho de Administração, em 17 de março de 2010, foi
lançado o primeiro Plano Estratégico do Sistema Eletrobras, resultado de trabalho
desenvolvido ao longo do segundo semestre de 2009, por representantes de todas as
empresas Eletrobras. Em iniciativa inédita, o conteúdo do Plano foi imediatamente divulgado
na intranet e no site de todas as empresas da Eletrobras.
No Plano Estratégico destacam-se os cenários do ambiente de atuação do Sistema
Eletrobras; o cenário de referência escolhido (“Expansão Incentivada”); o Posicionamento
Estratégico composto por Missão, Visão e Valores, os Benefícios para o Público-Alvo, os
Objetivos Estratégicos Finalísticos, os Objetivos Estratégicos de Gestão e Competências e
seus desdobramentos em um conjunto de Estratégias.
Como desdobramento de seu Plano Estratégico 2010-2020, a Eletrobras partiu para o
desenvolvimento de seu Plano Diretor de Negócios 2011-2015, voltado preferencialmente
para os eixos de negócio Geração, Transmissão e Distribuição, contemplando também
estudos, diagnósticos e carteira de projetos nas áreas de Comercialização de Energia,
Internacionalização e Gestão de Programas de Governo e Fundos Setoriais.
Evidencia-se a preocupação da companhia em alinhar-se ao Plano Estratégico 2010-
2020, segundo objetivos estratégicos finalísticos que considerem a cadeia de valor
associada a cada um de seus negócios, estabelecendo parâmetros para a atuação de suas
empresas controladas.
O trabalho de análise dos eixos de negócio envolveu aproximadamente 60 técnicos de
todas as empresas Eletrobras durante 29 semanas de trabalho contínuo, de abril a
novembro de 2010, além de cerca de 40 destacados especialistas dos segmentos de
indústria, governo, academia e consultoria, palestrantes e debatedores em 14 oficinas que
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contemplaram todos os eixos de negócio durante 3 fases distintas: Análise Prospectiva e
Formulação de Estratégias; Dimensionamento e Viabilização de Planos de Negócios;
Implementação e Gestão.
Configurou-se deste modo um Plano Diretor para os Negócios do Sistema Eletrobras,
contemplando focos, objetivos, estratégias, projetos e iniciativas, capaz de orientar grandes
metas para Geração, Transmissão, Distribuição e Gestão Corporativa. Adicionalmente, com
o desdobramento de diretrizes econômico-financeiras endereçadas a cada empresa
controlada, foram criadas as condições para um processo que resultou na pactuação de
planos de negócio específicos, passíveis de imediata tradução em planos de ação
operacionais.
Esta etapa depende fortemente do conhecimento e experiência adquiridos na gestão do
portfólio de ativos e da visão prospectiva de cada empresa, respeitadas as premissas e
arquitetura básica transmitidas pela holding.
A idéia central do processo pressupõe a busca de consenso e a otimização dos
melhores esforços e competências do Sistema Eletrobras,fazendo com que cada empresa
sinta-se plenamente partícipe e comprometida com os resultados esperados.
Planos de Ação Operacional de cada
empresa
Execução do Plano de Negócios
Plano Estratégico do Sistema Eletrobras
• Plano Diretor de Gestão
• Plano Diretor para os Negócios
Metas de Geração
Metas de Distribuição
Metas de Transmissão
Metas de Comercialização
Processo de Negociação da Holding com suas Empresas
CMDE entre a Holding e suas Empresas
Mecanismos de Remuneração Variável (PLR)
Processo de Planejamento e Gestão do Sistema Eletrobras
Ajustes
Desdobramento das diretrizes econômico-financeiras para cada empresa Eletrobras (Limites de investimento, capacidade de endividamento, custo de capital, etc.)
Plano de Negócios para cada empresa (versão inicial)
Holding e suas diretrizes
Desenvolvimento do Plano de Negócios nas empresas
Plano de Negócios de cada empresa (versão final)
Plano de Negócios
Consolidado do Sistema
Eletrobras
Ava
lia
ção
/ M
on
ito
ram
en
to
Metas de Gestão
Ajustes
Ava
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o/ M
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me
nto
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II – Análise do Endividamento do Sistema Eletrobras
Nos últimos anos, o Sistema Eletrobras tem apresentado um robusto programa de
investimentos em toda área de atuação do Sistema. Além da busca por uma maior
eficiência no seguimento de distribuição, as empresas estão encarregadas de pesados
investimentos em construção de linhas de transmissão e de subestações, com destaques
para os empreendimentos de transmissão do Rio Madeira e das interligações no norte do
Brasil. O seguimento de geração de energia, contudo, abarca maior parte dos futuros
desembolsos do Sistema, a seguir destacamos alguns dos empreendimentos de geração
em construção:
Belo Monte: 11.233 MW
Santo Antonio: 3.150 MW
Jirau: 3.750 MW
Dardanelos: 261 MW
São Domingos: 48 MW
Passo São João: 77 MW
Mauá: 361 MW
Angra 3: 1.405 MW
Simplício: 333,7 MW
Batalha: 52,5 MW
Além disso, existe a expectativa de licitação de novos empreendimentos, que são objeto
de interesse do Sistema Eletrobras, dos quais podemos destacar: UHE São Luiz do Tapajós
(6.133 MW), UHE São Manoel (746 MW), UHE Sinop (461 MW), UHE Foz do Apiacás (275
MW), LT Belo Monte (11.167 Km), LT Teles Pires (3.346 Km), entre outros.
Dessa forma, com o comprometimento em novos empreendimentos, observa-se um
endividamento crescente tanto nas controladas como na holding. A capacidade de participar
em novos negócios está relacionada também a capacidade de endividamento das
controladas e do Sistema Eletrobras.
II.1 – O processo de capitalização das dívidas das Controladas
A Eletrobras, ao longo dos anos, financiou e capitalizou suas controladas na expectativa
de obter retorno na forma de juros ou como dividendos e juros sobre capital próprio.
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Os retornos esperados, muitas vezes, não se concretizaram, com a maioria das
controladas apresentando resultado aquém do esperado nos exercícios estudados.
Em 2009, seguindo a orientação do Conselho de Administração da Eletrobras, foi
contratada a Thoreos Consultores com a finalidade de estudar a estrutura ótima de capital
para as controladas da Eletrobras.
Com base no referido estudo foi realizada a capitalização de grande parte da dívida, de
recursos ordinários, das controladas da Eletrobras, e os contratos foram renegociados em
padrões mais aderentes à economia atual.
Os efeitos e ganhos desse equacionamento do nível de endividamento das controladas
do Sistema Eletrobras já foram observados no exercício de 2010. O aumento do lucro
tributável e a utilização de créditos fiscais, decorrentes de prejuízos acumulados, que não
eram aproveitados antes por causa do endividamento elevado das empresas.
No caso da holding, constata-se por um lado uma redução nos pagamentos de imposto
de renda e de contribuição social sobre o lucro, bem como nos seus ativos de
financiamentos com recursos ordinários e por outro lado um aumento dos ganhos com
equivalência patrimonial e dividendos oriundos de suas controladas.
II.2 – Histórico do Endividamento e do Estoque de Recebíveis na Holding
A holding de forma a financiar a expansão dos investimentos de suas controladas tem
realizado algumas captações por meio da emissão de bônus no mercado externo,
empréstimos sindicalizados (A/B Loan), entre outras.
Além disso, o Conselho de Administração da Eletrobras – CAE aprovou, em
22.01.2010, a quitação do saldo da Reserva Especial de Dividendos, que totalizava R$
10,33 bilhões em 29.01.2010, para pagamento em quatro parcelas anuais, vencendo nos
dias 30.06.2010, 30.06.2011, 30.06.2012 e 30.06.2013, podendo ser antecipadas. A
primeira e segunda parcelas foram pagas.
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A seguir apresentamos a evolução do saldo de recebíveis e das obrigações da holding
com instituições financeiras e acionistas.
dez/08 set/09 dez/09 dez/10
15,4 15,8
6,9 6,0
3,4 3,0
2,8 1,2
18,4
13,5
13,0
11,3
Saldos da Carteira de Recebíveis por Empresa Recursos Ordinários - R$ Bilhões
Sistema Eletrobras Coligadas e Outras Itaipu
37,2
32,3
22,7
18,5 Dólar
capitalização
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III –CMDE
III.1 – Contextualização
Em outubro de 2009 foi apresentada ao Conselho de Administração da Eletrobras
(CAE), a proposta da Eletrobras para a capitalização das dívidas das suas empresas
controladas. Na ocasião, o CAE resolveu condicionar essa capitalização à celebração de
um Contrato de Metas de Desempenho Empresarial (CMDE) entre a holding e suas
controladas. Assim, em 30 de dezembro de 2009, após aprovação pelo CAE dos estudos
que resultaram na definição de indicadores metas a serem pactuados, a Eletrobras e cada
uma de suas Controladas assinaram o contrato pactuando metas de desempenho para o
ano de 2010.
Posteriormente, na primeira quinzena de janeiro de 2010, foram solicitadas novas
informações orçamentárias e novas projeções de Balanço e de Resultados visando à
revisão de algumas metas de 2010 e proposição das metas das empresas para o período
2010-2014.
Após esse processo de revisão das metas que contou com a participação de técnicos
da holding e das empresas, em 30/03/2010, o Conselho de Administração da Eletrobras
aprovou para cada empresa um aditivo ao CMDE, contendo as metas definidas para o
período 2010-2014.
Durante o primeiro semestre de 2011, foram apurados os resultados do CMDE-2010. O
CAE tomou conhecimento desse conteúdo e recomendou a incorporação de novos
indicadores aos já existentes, ainda em 2011. O CAE estabeleceu, ainda, um conjunto de
indicadores para apuração do desempenho global das operações consolidadas da
Eletrobras, o que inclui o resultado das operações da holding e o resultado consolidado das
empresas Eletrobras.
III.2 – Metodologia adotada
Os contratos assinados com as empresas abrangem um ciclo de 5 anos e estabelecem
metas de desempenho para indicadores econômico-financeiros, operacionais e
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socioambientais. Cada indicador possui seu protocolo contendo o conceito e sua forma de
cálculo. A apuração desses indicadores é realizada em um primeiro nível (departamental)
em cada uma das empresas e, depois consolidados e homologados por um segundo nível
corporativo. A última etapa desse procedimento consiste na análise e divulgação dos
resultados pela holding.
III.3 – Definição das metas de 2010 a 2014
As metas definidas para cada indicador consideram o desempenho histórico de cada
empresa e a realidade dos negócios para os anos subsequentes.
Para o ciclo de 2010/2014 os valores das metas estabelecidas e os históricos
associados aos indicadores que integram o painel de indicadores da Eletrobras Amazonas
Energia são indicados a seguir.
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III.4 – Resultados do CMDE - 2010 para a Eletrobras Amazonas Energia
Indicadores de Desempenho Melhor Real. 2010
Meta 2010
Meta 2014
PMSO/ROL
26,8% 15,6% 10,2%
Retorno sobre o Patrimônio Líquido
-443,4% -17,7% 7,3%
Serviço da Dívida/Ebitda
- -44,0% 55,4%
Investimento Realizado x Investimento Aprovado
61,2% 84,0% 84,0%
Resultado Operacional/Rol
-19,9% -17,7% 4,2%
IASC
51,6% 65,0% 73,0%
DEC
72 90 40
FEC
60 58 38
TMA
159 199 126
Perdas
21,5% 18,1% 2,8%
Índice de Inadimplência
11,9% 17,0% 13,3%
Satisfação de Colaboradores
59,0% 60,0% 72,9%
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III.5 – Readequação das metas de 2010 a 2014
Durante o primeiro semestre de 2011, foram iniciados estudos, visando atender a
recomendação do CAE para inclusão de novos indicadores, adequando ao novo
padrão IFRS (International Financial Reporting Standards).
A revisão das metas para 2012 a 2014, foram elaboradas em março e abril de
2012, durante a conclusão do Plano de Negócio de cada empresa, a partir do Plano
Diretor de Negócios e do Plano Diretor de Gestão do Sistema Eletrobras, ambos
decorrentes do desdobramento do Plano Estratégico do Sistema Eletrobras 2010-2020.
III.6 – Painéis de Indicadores
Existem dois painéis de indicadores de acordo com a natureza das operações das
empresas: (i) geração e transmissão e (ii) distribuição. Ao contexto da Eletrobras
Amazonas Energia, aplica-se o painel de indicadores de distribuição, como se segue:
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IV – Diretrizes Econômico-Financeiras para o Plano de Negócios
É importante ressaltar que a visão das Empresas de Distribuição da Eletrobras
estabelece que seja conquistado, até 2014, a sustentabilidade do negócio de
Distribuição, alcançando os níveis de rentabilidade e de qualidade definidos pela
Agência Reguladora para todas as empresas (ver anexo VI.1). Dessa forma, a principal
diretriz econômico-financeira para o Plano de Negócios é que as Empresas de
Distribuição da Eletrobras obtenham, de forma consolidada, resultado positivo (lucro)
em 2014.
A partir da utilização conjunta pelas empresas do Modelo de Projeções Econômico-
Financeiras do Sistema Eletrobras (MPEF) foram realizadas projeções para a situação
atual, admitindo-se a renovação das atuais concessões.
A análise das tendências verificadas nas projeções conduziu à seleção de um
conjunto de indicadores, de uso comum pelas empresas e ampla aceitação pelo
mercado, com foco em aspectos críticos que necessitam de ajuste na trajetória dos
Planos de Negócio, quais sejam, lucratividade, alavancagem financeira, capacidade de
geração de caixa, impacto do custeio na receita operacional e a geração de valor para
o acionista.
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V – O Plano de Negócio 2012 a 2016
Propõe-se aqui uma arquitetura básica para o Plano de Negócio da Eletrobras
Amazonas Energia 2012-2016, considerando sua contribuição exclusiva para o eixo de
negócio Distribuição do Sistema Eletrobras.
Os planos de negócio das empresas Eletrobras subordinam-se a um contexto já
amplamente abordado no Plano Estratégico do Sistema Eletrobras 2010-2020 e nas
análises de conjuntura e prospectivas desenvolvidas no Plano Diretor de Negócios
2012-2016.
Possuem caráter fortemente operacional, endereçando-se a um conjunto de
projetos e iniciativas, cujo desenvolvimento será passível de acompanhamento e
monitoração constantes, por meio de indicadores e metas, e cuja concretização
proporcionará a conquista dos grandes objetivos estratégicos da organização.
V.1 – O Contexto do Negócio
V.1.1 – A evolução do negócio distribuição no Sistema Eletrobras
A Lei 9.619/98 autorizou a ELETROBRAS a adquirir o controle das concessionárias
estaduais de distribuição de energia elétrica: CEAL, CEPISA, CERON e
ELETROACRE, incluindo-as no PND – Programa Nacional de Desestatização. Mais
tarde, em 2000, pela Medida Provisória 1985-25/2000 (transformada na MP 2181-45,
em tramitação), a ELETROBRAS foi também autorizada a adquirir o controle da CEAM
e a incluí-la no PND.
Em um processo paralelo, cindiu-se a ELETRONORTE, formando com os ativos de
distribuição das cidades de Manaus e Boa Vista, respectivamente, a Manaus Energia e
a Boa Vista Energia, subsidiárias integrais da ELETRONORTE , que formam com as
anteriormente citadas o conjunto das chamadas Empresas Distribuidoras da
ELETROBRAS – EDE.
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À ELETROBRAS coube a tarefa de promover o saneamento econômico-financeiro
dessas companhias, enquanto o BNDES cuidaria das providências para vendê-las. Por
conta desse marco e dessa tarefa inicial, os investimentos realizados pela
ELETROBRAS foram considerados como temporários. Por razões diversas, o
Programa de Desestatização dessas empresas não foi concluído.
No momento de aquisição das EDE’s houve o desembolso de recursos da própria
ELETROBRAS e da RGR. Da época da federalização até os dias de hoje, essas
empresas têm requerido investimentos, tanto para o financiamento da expansão e da
própria operação e manutenção, como para cobertura de déficits operacionais. Além
disso, para reverter o patrimônio líquido negativo, parte dos financiamentos já foi
transformada em capital ou está registrado como adiantamento, para futuro aumento
de capital.
Em abril de 2008, foi efetuada a incorporação da CEAM pela Manaus Energia,
passando o Estado do Amazonas – AM a contar com apenas uma distribuidora de
energia. Após este ato, o grupo das EDE’s passou a ser composto pelas seis
empresas: CEAL, CEPISA, CERON, ELETROACRE, Manaus Energia e Boa Vista
Energia.
Após alguns anos de controle federal, pode-se dizer que as condições de
atendimento às populações locais apresentaram melhora significativa, contudo não foi
revertido o quadro financeiro negativo dessas empresas.
Diante dessa situação, a ELETROBRAS identificou como solução a reorganização
da governança e centralização da gestão das EDE, estruturando-se para ter uma
Diretoria comum composta por um Diretor Presidente e seis Diretores e um Conselho
de Administração composto por seis membros com um núcleo comum, mantendo-se
Conselhos Fiscais específicos para cada empresa. Essas medidas foram
acompanhadas pela criação de uma Diretoria especializada na ELETROBRAS – a
Diretoria de Distribuição, cujo Diretor assumiu concomitantemente a Presidência das
EDE’s. Essas mudanças direcionavam no sentido de alcançar a reversão da situação
de desequilíbrio econômico-financeiro destas empresas para passar a obter resultados
positivos, visando a melhoria de qualidade de atendimento ao público, a capacidade de
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execução de programas de investimentos para a expansão e conservação dos seus
ativos, bem como a modernização dos seus instrumentos de apoio tecnológico e de
capital humano.
A ELETROBRÁS, ao longo dos anos, financiou e capitalizou suas distribuidoras na
expectativa de obter retorno na forma de juros e amortização ou como dividendos e
juros sobre capital próprio.
Porém, as condições dos financiamentos concedidos pela ELETROBRÁS e a
postergação do pagamento da dívida resultou em um aumento do endividamento das
distribuidoras, em níveis superiores à sua efetiva capacidade de pagamento. Dessa
forma, em 2009, após estudo elaborado pela Holding, decidiu aumentar o capital das
EDE, mediante a capitalização dos créditos da ELETROBRAS decorrente do saldo
devedor dos financiamentos concedidos com recursos ordinários, num montante
superior a R$ 2,2 bilhões.
Concomitantemente foram criadas novas regras de governança corporativa
mediante a celebração de um Contrato de Metas de Desempenho Empresarial -
CMDE, através do qual cada distribuidora se comprometeu a dar cumprimento às
orientações estratégicas ali definidas, visando o atendimento de metas e resultados
estabelecidos pela Holding.
Em 2010 essas empresas, como desdobramento da nova marca da
ELETROBRAS, passaram a se denominar: Eletrobras Distribuição Alagoas, Eletrobras
Distribuição Piauí, Eletrobras Distribuição Rondônia, Eletrobras Distribuição Acre,
Eletrobras Distribuição Roraima e Eletrobras Amazonas Energia.
Em outubro de 2011, houve um novo movimento na estrutura das empresas de
distribuição, nomeando um Diretor de Operação específico para cada distribuidora,
com exceção da Eletrobras Amazonas Energia que existem dois Diretores de
Operação, um responsável pela capital e outro pelo interior do Estado.
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V.1.2 – O quadro Regulatório
No contexto atual, o setor elétrico brasileiro encontra-se altamente regulado, com
um arcabouço regulatório complexo, onde atuam diversos órgãos com diferentes
atribuições legais, tais como:
- Congresso Nacional, Conselho Nacional de Políticas Energéticas
(CNPE) e Ministério de Minas e Energia (MME)
• estabelecimento de políticas e diretrizes para o setor elétrico, sendo que o MME é
o poder concedente
- Ministério de Minas e Energia (MME) e Empresa de Pesquisa Energética (EPE)
• planejamento e garantia do suprimento de energia
- Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel)
• órgão regulador e fiscalizador
- Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS)
• supervisão, controle e operação dos sistemas
- Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE)
• contabilização e liquidação das diferenças
- Agentes de geração, transmissão, distribuição e comercialização
• execução e prestação dos serviços
Nossas empresas, com exceção da Eletrobras Amazonas Energia que também
atua na geração e transmissão, atuam exclusivamente no segmento de distribuição,
onde a regulação é extremamente rigorosa, principalmente com os padrões de
qualidade e relações com os consumidores.
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No atual momento, estamos nos preparando para o Terceiro Ciclo de Revisões
Tarifárias (2013), onde a estrutura de nossas empresas será totalmente revista e, como
consequência, a determinação de uma nova estrutura tarifária, com a qual deveremos
subsistir pelos próximos quatro anos – até 2017.
Temos, ainda, outro marco histórico no ano (2015), que é o vencimento das atuais
concessões, sem que ainda tenhamos quaisquer indicações precisas sobre a
RENOVAÇÃO ou não destas, e com o qual devemos nos preocupar e dedicar todos os
nossos esforços na busca da melhoria de nossos indicadores e resultados.
V.1.3 – A situação atual e a perspectiva de solução
Os problemas vivenciados nos últimos anos são de natureza conjuntural, ou seja,
altos custos operacionais gerenciáveis, elevadas perdas técnicas e comerciais, elevada
inadimplência e qualidade inadequada da energia fornecida, cujo somatório tem se
refletido em resultados do negócio quase sempre negativos. Esses resultados
acarretam numa tendência de elevação dos níveis de endividamento, que por sua vez
reduz a capacidade de investimento, retirando recursos necessários ao combate dos
problemas, em um círculo vicioso de difícil solução.
Dificuldades a serem superadas
Altas perdas de energia;
Elevada inadimplência;
Altos custos de PMSO;
Elevadas multas;
Baixa capacidade na execução do Plano de Investimento;
Qualidade inadequada de fornecimento de energia;
Descontrole do fluxo de caixa;
Imagem negativa perante: agentes reguladores, imprensa especializada, clientes,
poder público.
Para superação dessas dificuldades, a orientação estratégica é adequar a empresa segundo as seguintes diretrizes:
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Perdas menores que a Regulatória;
Inadimplência menor que a Regulatória;
Custos Empresa de Referência;
Resultado Consolidado Positivo;
Qualidade Fornecimento Igual ao Regulatório;
Fluxo de Receitas e Despesas Ajustado
V.2 – Principais Características
V.2.1 – Área de concessão
V.2.2 – Energia fornecida
Área de Concessão 2008 2009 2010 2011
Km² 1.577.820 1.577.820 1.577.820 1.577.820
Número de Municípios 62 62 62 62
População 3.221.939 3.221.939 3.483.985 3.483.985
Densidade 2,0 2,0 2,2 2,2
Fonte: IBGE
Mwh
Consumo de Energia 2008 2009 2010 2011
Residencial 1.055.902 1.197.666 1.317.610 1.385.603
Industrial 1.652.444 1.480.762 1.651.843 1.775.360
Comercial 765.723 854.978 945.273 1.010.473
Rural 24.084 35.342 46.231 58.696
Poder Público 358.318 406.402 443.403 452.917
Iluminação Pública 97.194 112.091 115.958 120.941
Serviço Público 166.598 186.474 195.962 198.365
Consumo Próprio 92.474 88.144 99.107 12.900
Total 4.212.737 4.361.859 4.815.387 5.015.255
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V.2.3 – Receita
V.2.4 – Desempenho Operacional
V.2.5 – PMSO
Número de Consumidores 2008 2009 2010 2011
Residencial 573.019 587.996 599.193 634.272
Industrial 3.343 3.328 3.275 3.176
Comercial 56.807 57.682 62.048 65.964
Rural 17.691 22.515 36.312 38.181
Poder Público 6.386 6.488 6.827 7.467
Iluminação Pública 315 324 329 380
Serviço Público 699 835 888 900
Consumo Próprio 291 290 357 387
Total 658.551 679.458 709.229 750.727
R$ Mil
Receita 2008 2009 2010 2011
Receita Bruta (- Rec. Const) 1.370.661 2.150.191 1.623.705 1.712.929
Deduções 379.173 554.142 542.404 563.509
Receita Líquida 991.488 1.596.049 1.081.301 1.149.420
Tarifa Média 325,4 493,0 337,2 341,5
(*) 2008 - refere-se ao regulatório
Desempenho Operacional 2008 2009 2010 2011
Capital 54,0 51,7
Interior 87,2 104,8
Capital 29,3 31,1
Interior 92,5 107,1
Capital 50,0 57,6
Interior 40,7 34,1
Perdas Globais (Mwh) 2.762.074 3.248.097 3.540.149 3.658.150
Perdas (%) 38,8 42,7 42,4 41,8
Inadimplência (R$ mil) 268.693 330.980 217.561 242.098
Grau de Inadimplência* (%) 17,5 19,0 11,9 13,0
* Estoque da Inadimplência / Faturamento 12 meses *100
IASC (%) 51,6 N/D
DEC (n°)
FEC (n°)
72,0 54,7
59,8 51,1
21
V.2.6 – Investimento
V.2.7 - Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) (padrão IFRS)
Investimento 2008 2009 2010 2011
Realizado (R$ mil) 231.917 311.332 489.909 503.822
Orçado (R$ mil) 415.164 668.244 895.910 738.647
% Realização 55,9 46,6 54,7 68,2
R$ Milhões
Receita Líquida (ROL) 1.853,8 1.519,9 1.611,7
Receita de Construção 257,7 438,6 462,3
Rec Líq (ROL) s/ Rec Construção 1.596,0 1.081,3 1.149,4
Despesa Operacional 1.754,9 2.424,9 1.754,1
PMSO 508,3 695,9 700,6
Pessoal 228,3 287,3 309,3
Material 32,1 70,6 62,1
Serviço de Terceiros 184,5 237,1 248,0
Outros 63,4 101,0 81,3
Compra Energia/Encargos Uso 488,8 407,8 266,3
Depreciação 185,7 124,4 132,4
Prov./Rev. 305,3 724,9 166,3
Custo de Construção 257,7 438,6 462,3
Outros 9,0 33,3 26,2
Resultado Operacional 98,9 (905,0) (142,4)
Geração de Caixa - Lajida 284,6 (780,6) (10,0)
Resultado Financeiro (324,3) (448,3) (483,0)
Outros Resultados 0,0 0,0 0,0
IR / CSLL 0,0 0,0 0,0
Lucro (Prejuízo) Líquido (225,4) (1.353,3) (625,5)
Demonstrativo de Resultado
Amazonas2010 20112009
22
V.2.8 – Balanço (Padrão IFRS)
V.3 – Melhoria da Performance Operacional e Financeira
V.3.1 – O projeto Energia +
O Projeto Energia + foi criado para melhorar a performance operacional
e financeira e a governança corporativa das seis empresas de distribuição da
Eletrobras (Eletrobras Amazonas Energia, Eletrobras Distribuição Alagoas, Eletrobras
R$ mil
ATIVO 2009 2010 2011
ATIVO TOTAL 5.254.581 6.592.165 8.529.348
Ativo Circulante 826.607 2.080.122 3.568.367
Caixa e Aplicações Financeiras 25.643 68.189 94.928
Contas a Receber de Consumidores 268.330 317.706 370.515
Reembolso CCC - Lei 12.111 459.564 1.613.228 2.917.335
Outros Ativos Circulantes 73.070 80.999 185.589
Ativo Não Circulante 4.427.974 4.512.043 4.960.981
Ativo Financeiro indenizável (concessão) 989.337 1.253.386 1.476.138
Imobilizado Líquido 1.386.118 1.351.544 1.310.156
Intangível 680.458 680.785 631.111
Tributos Compensáveis 1.318.591 1.135.138 1.383.426
Outros Ativos Não Circulantes 53.470 91.190 160.150
PASSIVO 2009 2010 2011
PASSIVO TOTAL 5.254.581 6.592.165 8.529.348
Passivo Circulante 1.289.469 2.549.001 4.568.605
Fornecedores 914.714 2.086.764 2.768.156
Dívida de Curto Prazo 92.300 85.524 102.072
Outros Passivos Circulantes 282.455 376.713 1.698.377
Passivo Não Circulante 4.221.562 3.703.912 4.247.738
Dívida de Longo Prazo 271.034 413.546 452.759
Rec. Destinados a Aumento de Cap. 1.573.797 57.266 63.919
Lesing a Pagar 1.639.448 1.733.204 1.775.544
Recurso da CCC 438.535 1.020.252 1.401.167
Outros Passivos Não Circulantes 298.748 479.644 554.349
Patrimômio Líquido -256.450 339.252 -286.995
Capital Social 2.381.558 4.330.917 4.330.917
Resultados Abrangentes -510 -884 -1.647
Reservas de Capital
Lucro ou Prejuízos Acumulados -2.637.498 -3.990.781 -4.616.265
R$ mil
ATIVO 2009 2010 2011
ATIVO TOTAL 5.254.581 6.592.165 8.529.348
Ativo Circulante 826.607 2.080.122 3.568.367
Caixa e Aplicações Financeiras 25.643 68.189 94.928
Contas a Receber de Consumidores 268.330 317.706 370.515
Reembolso CCC - Lei 12.111 459.564 1.613.228 2.917.335
Outros Ativos Circulantes 73.070 80.999 185.589
Ativo Não Circulante 4.427.974 4.512.043 4.960.981
Ativo Financeiro indenizável (concessão) 989.337 1.253.386 1.476.138
Imobilizado Líquido 1.386.118 1.351.544 1.310.156
Intangível 680.458 680.785 631.111
Tributos Compensáveis 1.318.591 1.135.138 1.383.426
Outros Ativos Não Circulantes 53.470 91.190 160.150
PASSIVO 2009 2010 2011
PASSIVO TOTAL 5.254.581 6.592.165 8.529.348
Passivo Circulante 1.289.469 2.549.001 4.568.605
Fornecedores 914.714 2.086.764 2.768.156
Dívida de Curto Prazo 92.300 85.524 102.072
Outros Passivos Circulantes 282.455 376.713 1.698.377
Passivo Não Circulante 4.221.562 3.703.912 4.247.738
Dívida de Longo Prazo 271.034 413.546 452.759
Rec. Destinados a Aumento de Cap. 1.573.797 57.266 63.919
Lesing a Pagar 1.639.448 1.733.204 1.775.544
Recurso da CCC 438.535 1.020.252 1.401.167
Outros Passivos Não Circulantes 298.748 479.644 554.349
Patrimômio Líquido -256.450 339.252 -286.995
Capital Social 2.381.558 4.330.917 4.330.917
Resultados Abrangentes -510 -884 -1.647
Reservas de Capital
Lucro ou Prejuízos Acumulados -2.637.498 -3.990.781 -4.616.265
23
Distribuição Acre, Eletrobras Distribuição Piauí, Eletrobras Distribuição Rondônia e
Eletrobras Distribuição Roraima). O projeto prevê a implantação de um conjunto de
ações para redução das perdas elétricas, aumento das taxas de arrecadação e
melhoria da qualidade do serviço prestado para os consumidores de energia elétrica.
O Projeto Energia + é dividido em dois componentes:
Componente 1: Redução de perdas totais e melhoria da qualidade do serviço
Componente 2: Fortalecimento institucional
O projeto, com implantação prevista para o período de 2012 a 2015, conta com
uma parceria financeira da Eletrobras com o Banco Mundial, com aplicação de
recursos totais de até R$ 1.241,3 milhões (US$ 709.3 milhões).
V.3.1.1- Redução de Perdas e melhoria da Qualidade do serviço
Este componente do Projeto Energia + tem como objetivos reduzir as perdas totais
(técnicas e não-técnicas), aumentar as taxas de arrecadação (redução da
inadimplência) e melhorar a qualidade dos serviços prestados pelas empresas de
distribuição da Eletrobras aos consumidores de energia. Contempla as seguintes
atividades:
Reabilitação e reforço no sistema de distribuição de alta, média e baixa tensão:
contempla a melhoria do desempenho operacional de redes de baixa e média
tensão localizadas em áreas já atendidas, regularização do fornecimento de
energia elétrica a consumidores comerciais, industriais e de serviços e
construção de linhas de transmissão e subestações em 69 kV. Tem por objetivo
reforçar, reabilitar e expandir o fornecimento de energia elétrica em áreas
urbanas atendidas por redes de baixa, média e alta tensão, incluindo a
reabilitação e reforço de subestações. Com tais ações serão superados os
efeitos de um longo período sem investimentos nas redes de distribuição e a
falta de flexibilidade operacional inerente a concepções ultrapassadas.
Implementação de infraestrutura de medição avançada: objetiva proporcionar
uma redução sustentável das perdas não-técnicas no fornecimento de energia
elétrica nas seis empresas de distribuição da Eletrobras. Inclui a implementação
de infraestrutura avançada para realizar a medição, leitura e monitoramento do
24
consumo em média e em baixa tensão, a substituição e realocação dos atuais
sistemas de medição para maximizar a precisão e minimizar o risco de roubo, a
implantação de infraestrutura de medição avançada nos alimentadores de média
tensão e a regularização do fornecimento de energia elétrica nas redes de baixa
tensão, incluindo a instalação de redes blindadas e caixas de medição.
Modernização do Sistema Integrado de Gestão das empresas: objetiva a
aquisição e instalação de novos sistemas de gestão da informação para
melhorar o desempenho empresarial. Dentre outros aspectos busca a
atualização de dados dos clientes, o mapeamento das redes de distribuição, a
aquisição de equipamentos de computação e outras ferramentas exigidas para a
implantação/operação de um sistema de gestão integrado. No segmento
comercial haverá um novo Sistema Integrado de Gestão Comercial que permita
boa execução e acompanhamento de todas as atividades relacionadas. Para a
gestão de recursos corporativos será implantado um sistema identificado como
Enterprise Resource Planning (ERP). O ERP dará suporte para a execução
eficiente e transparente dos processos e atividades relacionadas com a
contabilidade, gestão de ativos, gestão financeira (orçamento, tesouraria,
receitas e pagamentos), recursos humanos (administração, folha de pagamento,
estrutura organizacional, saúde e segurança do trabalho, e treinamentos),
aquisições e logística, gerenciamento de projetos, planejamento e inteligência de
negócios, e gerenciamento de informações.
V.3.1.2 - Fortalecimento Institucional
O grande diferencial do Projeto Energia + é reunir ações destinadas ao
fortalecimento institucional das empresas de distribuição da Eletrobras. O projeto
contempla a introdução de melhorias nos processos organizacionais que possibilitem
ganhos na qualidade da gestão empresarial de modo sustentável. Para isso, estão
destinados recursos para a contratação de serviços, dentre os quais de consultoria,
despesas operacionais, treinamentos e equipamentos, voltados para as seguintes
atividades:
Gestão baseada no desempenho: inclui suporte para a implementação do
projeto, monitoramento, elaboração de relatórios e avaliação pela Unidade Gestora do
Projeto (UGP) e pelas seis empresas de distribuição da Eletrobras.
25
Gestão de impactos ambientais e sociais: inclui a instituição de políticas e
procedimentos comuns em todas as empresas de distribuição da Eletrobras, a
definição de papéis e responsabilidades, a realização de treinamento para a gestão de
impactos sociais e implantação das melhores práticas de gestão e a realização de
estudos nas áreas atendidas, com definição de indicadores ambientais e sociais.
Prestação de apoio às atividades comunitárias: inclui a realização de programas
de ação social e campanhas de comunicação para incentivar os consumidores a se
tornarem clientes, com instalações regularizadas junto às empresas de distribuição da
Eletrobras, e a promoção da eficiência energética, segurança no uso da energia
elétrica e conscientização ambiental.
Este componente do Projeto Energia + contempla quatro subcomponentes:
Unidade Gestora do Projeto e Consultoria: Tem por finalidade implementar e manter a
estrutura organizacional da Unidade Gestora do Projeto (UGP), responsável pela
coordenação geral, gestão e acompanhamento do projeto durante a sua execução, por
servir de interface entre o Banco Mundial, a Eletrobras e as suas empresas de
distribuição, facilitar e apoiar o Banco Mundial na articulação e programação de
missões de supervisão no âmbito do projeto.
Comunicação Social: Tem por finalidade apoiar a implementação do projeto por meio
da comunicação externa e interna, importante para divulgar e compartilhar informações
entre os usuários do serviço – população em geral e empregados das empresas de
distribuição da Eletrobras –, colaborar nos processos de mudança comportamental
dos consumidores de energia elétrica, preparar a opinião pública para as mudanças
quanto à medição e faturamento e construir uma consciência pública sobre a
importância da redução de perdas elétricas, além de desenvolver parcerias com a
sociedade civil para melhorar a eficiência das mensagens e multiplicar o impacto do
Projeto Energia +, especialmente em comunidades de baixa renda.
Fortalecimento da Capacitação Técnica e Ambiental: Tem como objetivo reforçar a
capacidade de gestão ambiental e social das empresas de distribuição da Eletrobras no
curto prazo e implantar as melhores práticas de gestão do setor elétrico brasileiro no
médio prazo. As principais atividades a serem desenvolvidas são:
26
Estabelecimento de políticas e procedimentos comuns em todas as seis distribuidoras;
Formação sobre questões ambientais e de gestão do impacto social e melhores práticas;
Elaboração de estudos sobre os desafios atuais e futuros.
Implantação do Centro de Excelência de Energia do Acre (Ceeac)
Tem como objetivo atender à demanda de desenvolvimento tecnológico e inovação e
capacitação de profissionais, por meio da concessão de bolsas de estudo para alunos
e professores, montagem de um conjunto de laboratórios básicos de ensino e
desenvolvimento tecnológico, com compra de softwares, aquisição de equipamentos e
mobiliários, e desenvolvimento de um conjunto de subprojetos na área de gestão
ambiental, de recursos hídricos e de integração social, em complemento aos projetos
de cunho industrial dos associados do Centro. Embora localizado no Estado do Acre,
junto à Universidade Federal do Acre, atenderá a toda a região amazônica, abrangendo
o Brasil e países circunvizinhos.
V.4 – Expansão do Sistema Elétrico de Distribuição
O Plano Plurianual, previsto no artigo 165 da Constituição Federal, e regulamentado
pelo Decreto 2.829, de 29 de outubro de 1998 estabelece as medidas, gastos e
objetivos a serem seguidos pelo Governo Federal, Estadual ou Municipal ao longo de
um período de quatro anos.
É aprovado por lei quadrienal, sujeita a prazos e ritos diferenciados de tramitação. Tem
vigência do segundo ano de um mandato presidencial até o final do primeiro ano do
mandato seguinte. Também prevê a atuação do Governo, durante o período
mencionado, em programas de duração continuada já instituídos ou a instituir no médio
prazo. O Plano Plurianual (PPA) da Eletrobras Amazonas Energia é apresentado a
seguir:
27
V.5- Universalização dos Serviços
A Universalização do Serviço de Energia Elétrica foi instituída através da Lei 10.438 de
abril de 2002.
Nesta Lei foi também criada a Conta de Desenvolvimento Energético – CDE e o
Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica – Proinfa.
1.013.039.890 1.315.867.486 666.896.456 370.023.083
Objetivo 0036 - Expandir o Sistema Interligado Nacional (SIN), para o
pleno atendimento ao mercado, para a integração dos novos
empreendimentos de geração de energia elétrica e para a extensão a
todas capitais brasileiras
125.045.003 27.698.249 - -
Iniciativa 0027: Implantação de Linhas de Transmmissão e Subestações 125.045.003 27.698.249 - -
Implantação de Linha de Transmissão, com 15,5 km em 230 kV e Subestações Mauá
Três e Jorge Teixeira (AM)125.045.003 27.698.249
Objetivo 0045 - Universalizar o acesso à energia elétrica 169.100.000 169.100.000 169.100.000 -
Iniciativa 0035: Ampliação do Acesso à Energia Elétrica na Área Rural
(Luz para Todos)
169.100.000 169.100.000 169.100.000 -
Ampliação do Sistema de Distribuição Rural de Energia Elétrica - Luz Para Todos
(AM)169.100.000 169.100.000 169.100.000
Objetivo 0436 - Ampliar, reforçar e manter os sistemas de distribuição de
energia elétrica, incluíndo a geração nos sistemas isolados 718.894.887 1.119.069.237 497.796.456 370.023.083
Iniciativa 01FU: Prover a geração de energia elétrica necessária aos
Sistemas Isolados
181.406.904 143.611.730 37.325.000 67.100.000
Ampliação da Capacidade do Parque de Geração Térmica de Energia Elétrica (AM) 22.610.000 7.000.000
Implantação de Oleodutos e Tanques de Armazenamento nas Usinas Termoelétricas
(AM)9.042.000 1.228.000
Revitalização do Parque de Geração de Energia Elétrica (AM) 82.983.635 106.552.559 18.100.000 51.750.000
Manutenção do Parque de Geração de Energia Elétrica (AM) 66.771.269 28.831.171 19.225.000 15.350.000
Iniciativa 01FS: Ampliar, manter e reforçar as redes de distribuição de
energia elétrica
537.487.983 975.457.507 460.471.456 302.923.083
Adequação de Sistema de Comercialização e Distribuição de Energia Elétrica-
Redução de Perdas Comerciais (AM)45.965.223 77.802.252 131.522.442 8.898.553
Ampliação do Sistema de Distribuição de Energia Elétrica - PPA 2012-2015 (AM) 354.525.038 677.983.800 168.738.864 155.928.900
Manutenção do Sistema de Distribuição de Energia Elétrica (AM) 136.997.722 219.671.455 160.210.150 138.095.630
Programa de Gestão e Manutenção do Ministério de Minas e Energia -
N2119
6.600.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Preservação e Conservação Ambiental em Empreendimentos de Geração,
Transmissão e Distribuição de Energia Elétrica no Estado do Amazonas6.600.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Programa de Gestão e Manutenção de Infraestrutra de Empresas
Estatais Federais - 0807
65.285.195 163.057.417 80.836.000 43.924.000
Manutenção e adequação de bens imóveis 30.434.195 119.365.917 64.001.000 26.974.000
Manutenção e adequação de bens móveis, veículos, máquinas e equipamentos 13.570.000 13.450.000 9.510.000 9.100.000
Manutenção e Adequação de Ativos de inforrmática, informação e
teleprocessamento.21.281.000 30.241.500 7.325.000 7.850.000
Total 1.084.925.085 1.479.924.903 748.732.456 414.947.083
Natureza do negócio
Geração 181.406.904 143.611.730 37.325.000 67.100.000
Transmissão 125.045.003 27.698.249 - -
Distribuição 706.587.983 1.144.557.507 629.571.456 302.923.083
Infraestrurura 71.885.195 164.057.417 81.836.000 44.924.000
Total 1.084.925.085 1.479.924.903 748.732.456 414.947.083
2012
Lei 12.595 de
19.01.2012
2013 2014 2015Título Ação
28
Foi então definido que a universalização do serviço deveria ser alcançada em todos os
Estados e que as metas seriam estabelecidas pela Aneel.
Foi estabelecido que as metas de universalização fossem definidas por Município e que
haveria condições diferenciadas para as áreas urbana e rural. Na área rural seriam
priorizados os municípios com índice de atendimento inferior a 85% calculados com
base nos dados do Censo 2000 do IBGE.
Em abril de 2003 foi editada a Resolução Aneel Nº 223 a qual estabeleceu as
condições gerais para que as Distribuidoras elaborassem os seus Planos de
Universalização com o estabelecimento de metas anuais para cada município com
prazo entre 2004 e 2015.
Em Novembro de 2003 foi instituído através do Decreto Nº 4.873 o Programa Nacional
de Universalização do Acesso e Uso da Energia Elétrica – “LUZ PARA TODOS” que
objetivava propiciar o atendimento em energia elétrica aos consumidores da área rural
com subsídios oriundos da CDE e do RGR e com prazo de execução até 2008, tendo
sido prorrogado para 2010 através do Decreto Nº 6.442 de abril de 2008 e
posteriormente para 2011 através do Decreto nº 7.324 de outubro de 2010.
Entre 2008 e 2010 foi declarada a universalização na área urbana em todas as
distribuidoras.
Mais recentemente o Decreto Nº 7.520 estendeu o prazo de execução do Programa
Luz Para Todos para o período entre 2011 e 2014. Esta prorrogação só contemplou
alguns Estados onde, de acordo com o Censo 2010 do IBGE, ainda havia demanda de
ligações a serem realizadas. Além destas ligações foi também prorrogado o prazo de
execução para alguns contratos oriundos dos decretos anteriores e que não tiveram
suas metas cumpridas até 2011.
O quadro a seguir apresenta um resumo das ligações realizadas no âmbito do
Programa Luz Para Todos até dezembro de 2011.
29
Em função do Decreto 7.520 foram autorizadas algumas distribuidoras a continuar com
o Programa Luz Para Todos com previsão de ligações de domicílios conforme quadro
abaixo
Considerando o valor total realizado até dezembro de 2001 e através preços médios de
ligação conforme cada distribuidora, está apresentada no quadro abaixo uma
estimativa aproximada de investimentos para o período.
R$ mil
Distribuidora Ligados Valor
Amazonas 70.282 565.101
Piauí 115.893 580.601
Alagoas 88.229 367.055
Boa Vista 1.900 20.289
Rondonia 59.143 392.709
Acre 38.495 253.375
Total 373.946 2.179.131
Distribuidora 2012 2013 2014 TOTAL
Amazonas 34.781 34.781 69.562
Acre 6.250 6.251 12.501
Alagoas 4.652 4.652
Piauí (*) 16.000 17.490 33.490
(*) Domicílios autorizados de acordo com Termo de Compromisso ainda em Vigor.
30
A Resolução Nº 414 estabeleceu as novas condições gerais de fornecimento de
energia elétrica, definido os prazos para que as Distribuidoras façam o atendimento das
novas ligações, a princípio a ser aplicada aos consumidores da área urbana e quando
da conclusão do Programa Luz Para Todos, também na área rural.
Desta forma, a partir da conclusão do Programa Luz Para Todos em cada Distribuidora,
será de sua responsabilidade o atendimento aos pedidos de ligação que sejam feitos
também na área rural.
V.6- Aspectos de Gestão
a) Reestruturação e Adequação de Quadro
Com estrutura central formada por diretores corporativos que atuam em conjunto para
as seis Empresas de Distribuição da Eletrobras (EDE), tendo na base um ou dois
Diretores e organização assentada em Departamentos aos quais se vinculam
processos, o funcionamento da gestão de resultados orientada por processos, vem
buscando padronizar e unificar os procedimentos, carecendo, no entanto, de
oportunidades de melhoria. Os projetos para o período visam consolidar essa forma de
gestão, tornando multifuncionais as suas linhas de ações, reduzindo o número de
gratificações existentes, e ao mesmo tempo fazendo incluir processos que vem se
tornando cada vez mais prementes, seja pelos resultados da gestão, seja por exigência
legal.
Com a reestruturação, mantendo-se a formação centralizada e orientação padronizada
para o funcionamento das seis Empresas, o dimensionamento de pessoal precisa ser
revisto ainda no decorrer dos dois primeiros anos do horizonte desse Plano de
Negócios, de forma a se aproximar do quantitativo estimado pela ANEEL, observada a
necessária qualificação profissional, diretamente ligada às competências gerais e
específicas, para fazer frente à estrutura que deverá ser enxuta e ao mesmo tempo
flexível.
b) Formação de Pessoal e Renovação de Equipes
Com um qualitativo de pessoal aquém de suas necessidades e concentração
quantitativa em cargos de menor relevância para o negócio Distribuição, foram
desenhados projetos que permitirão a renovação das equipes, propiciando a
31
oportunidade de desligamento dos empregados mais antigos, principalmente dos
aposentados que permanecem em atividade; bem como a seleção de pessoal
adequado para a consecução da visão estratégica das EDE, por meio de processo
inteligente de recrutamento.
Nesse sentido, as EDE estarão focando suas ações educacionais de formação,
atualização e especialização nas competências críticas do negócio, desdobradas a
partir do Planejamento Estratégico e utilizando como insumo adicional a Avaliação do
Desempenho Individual e de equipe, incentivando a cultura do autodesenvolvimento
por meio da educação à distância e investimento no desenvolvimento gerencial como
diferencial competitivo.
c) Atualização Tecnológica
Tecnologicamente, o investimento prevê a continuidade na renovação da infraestrutura
e dos equipamentos de informática, bem como a integração de todos os serviços de
comunicação real-time, tais como mensagens instantâneas (chat), informações de
presença, telefonia (incluindo telefonia IP), vídeo-conferência, controle de chamadas e
reconhecimento de fala com os serviços de comunicação real-time.
Serão unificados todos os contratos de circuito de comunicação e telefonia móvel,
telefonia fixa e com tarifação reversa, para a excelência do funcionamento das EDE.
d) Gestão do Conhecimento
O desafio de produzir mais e melhor induz à criação de projetos e sistemas gerenciais
que possam eliminar as práticas de concentração de esforços em alguns poucos
colaboradores ou áreas organizacionais, gerando círculos de conhecimento, que
possam permitir tornar as EDE rentáveis e autossustentáveis.
O mapeamento das competências específicas dos processos resultará em uma matriz
de conhecimentos necessários e dos existentes na empresa, que possibilitará a
implantação das novas práticas de aquisição, desenvolvimento, retenção,
armazenamento e compartilhamento do conhecimento na organização.
32
e) Aspectos Previdenciários
Embora venham sendo adotadas estratégicas legalmente determinadas, o risco
elétrico próprio das EDE e sua influência nas relações previdenciárias, face aos
constantes registros de acidentes, determinaram a concentração de esforços para
evitar eventual contingencia em relação às questões de saúde e segurança
ocupacional, tais como: proceder a correta verificação do grau de insalubridade e
periculosidade, mediante perícia; fornecer, mediante recibo, EPI e EPC devidamente
certificado aos empregados que trabalhem em condições insalubres ou perigosa,
anualmente; orientar e fiscalizar o correto uso do EPI e do EPC fornecidos; e proceder
ao pagamento do adicional, conforme o caso. Ademais serão mantidas as Comissões
Internas de Prevenção de Acidentes (CIPA), os Programas de Prevenção de Riscos
Ambientais (PPRA) e os Programas de Controle Médico e Saúde Ocupacional
(PCMSO); e manter atualizados os Laudos Técnicos de Condições Ambientais do
Trabalho (LTCAT).
Por outro lado, graças a ações recentes, todas as EDE contam com uma entidade de
previdência privada para a segurança de empregados, mas o maior ganho será a
substituição daquelas que são específicas das Empresas e cuja gestão vem
dependendo muito de sua única patrocinadora, tornando mais dispendiosos os seus
custos. Nesse sentido, pretende-se atuar na linha de unificação, tanto quanto possível,
das fundações previdenciárias das EDE.
f) Gestão de TIC
As Empresas de Distribuição da Eletrobras, considerando as suas especificidades,
definiram os seus projetos a serem desenvolvidos nos próximos anos centrados na
reestruturação de sua base de informação e comunicações, partindo para a
implantação do modelo centralizado de Data Center com conotação de Nuvem Privada,
utilização de sistemas unificados, implantação da arquitetura THIN CLIENT e adoção
da comunicação e colaboração unificada (UCC).
O investimento inicial trará retornos econômicos que viabilizam a execução dos
projetos, com resultados que colocarão as EDE em um patamar tecnológico elevado,
com benefícios diretos de: menor custo de manutenção, maior segurança, redução no
33
consumo de energia, menor necessidade de espaço físico, menor grau de
obsolescência, podendo ser totalmente depreciados e continuarem em plena atividade.
g) Atualização tecnológica/P&D+I
Em janeiro de 2009 a área de P&D+I das seis empresas de distribuição da Eletrobras
foi reestruturada, aí incluindo a Eletrobras Amazonas Energia, a partir de uma visão
corporativa centralizada. Esta proposta visava por um lado zerar os elevados saldos na
conta de P&D vinculados aos investimentos obrigatórios de P&D (Lei 9991- investir
0,2% da ROL anual em projetos de pesquisa). Por outro lado estruturar as áreas de
P&D na busca de uma melhor gestão dos programas tecnológicos. Para atingir este
objetivo foi elaborado um projeto estruturante de larga escala, que se concretizou no
projeto de redes inteligentes (smart grid) - Projeto Parintins. O objetivo deste projeto é o
desenvolvimento de um Modelo de Referência, para as EDE, fundamentado na
experimentação de aplicações de um conjunto de tecnologias, dentro do conceito
Smart Grid, através de um projeto piloto a ser implantado na cidade de Parintins, no
Amazonas, para avaliação da contribuição efetiva dessas aplicações, na melhoria do
desempenho operacional das EDE. Este projeto é cooperado entre as 6 empresas de
Distribuição da Eletrobras e conta com a participação de 4 institutos de pesquisa:
Cepel, CPqD, PUC-RJ e UEA (Universidade Estadual da Amazônia). Por ter sido o
projeto elaborado para implantação num município do Estado do Amazonas, a
Concessionária de Energia local, Eletrobras Amazonas Energia, capitaneou essa
submissão, ficando, conforme regulamentação, representando a Empresa Proponente
do Projeto. As demais EDE compõem o projeto como Empresas Cooperadas, tendo
cada empresa uma parcela de recurso a ser aportado. O que totaliza um valor
aproximado de R$ 21 milhões. Sendo que a Eletrobras Amazonas Energia contribui
com cerca de R$ 8,5 milhões divididos entre recursos a serem utilizados para o pessoal
próprio e na contratação de fundação para desenvolvimento da pesquisa.
Outro fator importante foi a realização da chamada pública de projetos de pesquisa
também de forma centralizada. Já foi realizada a chamada de 2011 com grande
sucesso e estamos realizando a chamada de 2012.
Na chamada realizada em 2011 foram recebidos 145 arquivos, correspondendo a 121
propostas válidas de proponentes de todas as regiões do País. Sendo que 52% das
propostas foram das regiões geográficas prioritárias (N, NE, CO). Após análise técnica
34
foram selecionadas 41 propostas, que somaram um valor aproximado de 32 milhões, a
serem submetidas para avaliação inicial da ANEEL. Destas, cerca de 50% tiveram
avaliação aceitável ou superior da ANEEL. Desta chamada pública a Eletrobras
Amazonas Energia possui 1 projeto aprovado que foi contratado perfazendo um total
aproximado de R$ 500 mil.
Para a chamada de 2012, nossa meta é selecionar em torno de R$ 20 milhões em
projetos para as 6 EDE. Em princípio, com valor médio dos projetos em torno de 800
mil, esperamos selecionar 25 projetos, estimativa realizada com base na chamada de
2011. Para a Eletrobras Amazonas Energia a meta é selecionar cerca de 6 propostas
no valor aproximado de R$ 4,8 milhões a serem submetidas para avaliação da ANEEL.
V.7 – Projeções de Mercado
MERCADO POR CLASSE MWh
JAN - NOV DEZ JAN - NOV DEZ JAN - NOV DEZ JAN - NOV DEZ JAN - NOV DEZ
CAPITAL 4.554.994 421.098 5.416.325 500.726 6.244.226 577.263 6.980.080 645.291 7.773.572 718.647
Residencial 1.006.843 94.099 1.197.233 111.892 1.380.234 128.996 1.542.888 144.197 1.718.283 160.589
Industrial 1.939.658 172.410 2.306.439 205.012 2.658.985 236.348 2.972.334 264.201 3.310.228 294.235
Comercial 910.221 86.333 1.082.340 102.658 1.247.778 118.350 1.394.823 132.297 1.553.386 147.336
Poder Público 322.428 34.694 383.398 41.254 442.001 47.560 494.089 53.165 550.257 59.208
Iluminação Pública 86.681 7.968 103.073 9.475 118.827 10.923 132.831 12.210 147.931 13.598
Serviço Público 223.787 21.466 266.104 25.525 306.779 29.427 342.931 32.895 381.916 36.634
Próprio* 55.731 3.205 66.270 3.811 76.399 4.394 85.403 4.911 95.111 5.470
Rural 9.645 923 11.469 1.098 13.222 1.266 14.781 1.415 16.461 1.576
TOTAL
%Crescimento
MERCADO POR CLASSE MWh
JAN - NOV DEZ JAN - NOV DEZ JAN - NOV DEZ JAN - NOV DEZ JAN - NOV DEZ
INTERIOR 891.493 87.979 969.827 95.740 1.048.095 103.468 1.127.435 111.303 1.208.668 119.326
Residencial 420.705 41.526 460.643 45.468 500.335 49.386 540.337 53.334 581.352 57.383
Industrial 58.872 5.304 63.787 5.747 68.738 6.193 73.746 6.644 78.753 7.095
Comercial 130.776 12.686 141.919 13.767 153.253 14.866 164.724 15.979 176.460 17.118 Poder Público 128.113 13.528 139.437 14.724 148.193 15.648 157.157 16.595 166.347 17.565
Iluminação Pública 35.717 3.341 38.498 3.601 40.909 3.827 43.383 4.058 45.920 4.295
Serviço Público 36.257 3.481 36.091 3.465 38.350 3.682 40.670 3.905 43.049 4.133
Próprio* 32.789 3.140 34.255 3.280 36.388 3.485 38.589 3.695 40.845 3.911
Rural 48.264 4.973 55.197 5.687 61.930 6.381 68.829 7.092 75.942 7.825
TOTAL
%Crescimento 8,6% 8,8% 8,1% 7,6% 7,2%
2014 2015 2016
4.976.092
2012
979.472
5.917.050
19,0% 18,9%
2013
6.821.489 7.625.371 8.492.219
2013 2014 2015 2016
1.065.567 1.151.562 1.238.738 1.327.994
15,3% 11,8% 11,4%
2012
35
V.8 – Projeções Econômico-Financeiras
a) DRE R$ Mil
DRE - SOCIETÁRIA 2012 2013 2014 2015 2016
Receita Fornecimento 2.177.117 3.013.809 3.268.933 3.805.832 4.262.440
Outras Receitas 16.996 23.881 25.828 30.120 34.968
Receita Construção 514.327 736.159 325.522 233.035 205.113
Receita Bruta 2.708.440 3.773.849 3.620.282 4.068.988 4.502.521
Receita Bruta exc. Rec Constr 2.194.113 3.037.690 3.294.760 3.835.953 4.297.408
Deduções -785.942 -1.123.591 -1.217.194 -1.409.972 -1.573.103
ROL 1.922.498 2.650.258 2.403.088 2.659.016 2.929.418
ROL exc. Receita Construção 1.408.171 1.914.099 2.077.566 2.425.981 2.724.305
Despesas Operacionais -2.319.259 -2.921.151 -2.470.225 -2.546.829 -2.793.549
Compra de Energia -349.005 -1.544.787 -1.717.031 -1.765.312 -1.867.769
Encargos de Uso -8.302 -43.920 -47.745 -52.702 -58.013
Combustível + CCC -68.148 575.346 595.997 275.237 138.321
PMSO -1.149.101 -937.389 -737.099 -527.134 -551.562
Pessoal -322.017 -307.547 -289.323 -302.863 -316.886
Material -68.865 -45.675 -41.772 -43.719 -45.747
Serviço de Terceiros -255.661 -173.161 -133.980 -140.223 -146.730
Outros -502.559 -411.005 -272.024 -40.328 -42.200
Custo de Construção -514.327 -736.159 -325.522 -233.035 -205.113
Outros -8.696 -7.963 -7.742 -7.748 -7.965
Depreciação -133.172 -133.172 -133.172 -133.172 -133.172
Provisão -88.506 -93.107 -97.911 -102.963 -108.276
Resultado Operacional -396.761 -270.893 -67.137 112.187 135.868
Lajida Ajustado -175.082 -44.615 163.946 348.322 377.316
Resultado Financeiro -100.394 -59.652 -53.531 -53.795 -64.451
Outras Receitas/Despesas 1.898 1.994 2.090 2.189 2.289
Resultado Antes IR -495.257 -328.551 -118.578 60.580 73.707
IR e CSLL 0 0 0 -25.331 -28.302
PLR
Lucro Líquido -495.257 -328.551 -118.578 35.250 45.405
36
b) Balanço Patrimonial R$
ATIVO 2012 2013 2014 2015 2016
CIRCULANTE 5.098.598.968 5.820.630.134 6.088.050.099 6.244.283.555 6.403.516.747
Disponível 33.104.640 41.256.017 44.909.326 47.501.291 50.176.382
Caixa e equivalentes de caixa 3.277.359.373 4.084.345.723 4.446.023.240 4.702.627.791 4.967.461.846
Contas a Receber 2.173.746.000 2.173.746.000 2.173.746.000 2.173.746.000 2.173.746.000
PCLD -385.611.046 -478.717.607 -576.628.466 -679.591.527 -787.867.480
NÃO CIRCULANTE 5.498.673.095 6.101.660.205 6.294.009.965 6.393.872.804 6.465.813.392
ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 2.471.632.235 3.207.791.415 3.533.313.245 3.766.348.154 3.971.460.812
Outros Créditos 1.148.076.000 1.148.076.000 1.148.076.000 1.148.076.000 1.148.076.000
Depósitos Judiciais 70.582.000 70.582.000 70.582.000 70.582.000 70.582.000
Ativo financeiro da concessão 1.252.974.235 1.989.133.415 2.314.655.245 2.547.690.154 2.752.802.812
INVESTIMENTO 7.670.000 7.670.000 7.670.000 7.670.000 7.670.000
ATIVO IMOBILIZADO 2.406.664.360 2.307.531.540 2.208.398.720 2.109.265.900 2.010.133.080
Ativos 3.097.308.000 3.097.308.000 3.097.308.000 3.097.308.000 3.097.308.000
Depreciação Acumulada -690.643.640 -789.776.460 -888.909.280 -988.042.100 -1.087.174.920
ATIVO INTANGÍVEL 612.706.500 578.667.250 544.628.000 510.588.750 476.549.500
TOTAL DO ATIVO 10.597.272.063 11.922.290.339 12.382.060.065 12.638.156.360 12.869.330.139
PASSIVO 2012 2013 2014 2015 2016
PASSIVO CIRCULANTE 247.762.389 245.307.048 247.185.066 255.178.265 260.460.555
Dívida - Velha 137.279.389 134.824.048 136.702.066 144.695.265 149.977.555
Provisões Passivas 110.483.000 110.483.000 110.483.000 110.483.000 110.483.000
PASSIVO NÃO CIRCULANTE 7.328.886.545 7.407.841.060 7.543.276.831 7.756.130.350 7.936.617.196
Dívida - Velha - Contratos Antigos 1.647.352.664 1.617.888.571 1.640.424.796 1.736.343.177 1.799.730.664
Contas a pagar (diversas - saldo balanço) 5.681.533.881 5.789.952.489 5.902.852.035 6.019.787.173 6.136.886.532
TOTAL DO PASSIVO EXIGÍVEL 7.576.648.933 7.653.148.107 7.790.461.898 8.011.308.615 8.197.077.751
PATRIMONIO LÍQUIDO E AFAC
Capital Social 3.213.607.452 2.885.056.481 2.766.478.966 2.766.478.966 2.766.478.966
Lucros /Prejuízos acumulados -3.953.008.000 -3.953.008.000 -3.953.008.000 -3.917.758.422 -3.872.353.779
TOTAL DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO -739.400.548 -1.067.951.519 -1.186.529.034 -1.151.279.456 -1.105.874.813
Recursos destinados a aumento de capital 3.760.023.678 5.337.093.751 5.778.127.201 5.778.127.201 5.778.127.201
TOTAL DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO E AFAC 3.020.623.129 4.269.142.232 4.591.598.167 4.626.847.745 4.672.252.388
TOTAL DO PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO + AFAC 10.597.272.063 11.922.290.339 12.382.060.065 12.638.156.360 12.869.330.139
37
c) Fluxo de caixa R$ Milhões
(+) Receita Operacional 1.972,4 2.863,1 3.268,9 3.805,8 4.262,4
Comercialização 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Suprimento 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Transmissão 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Fornecimento 1.972,4 2.863,1 3.268,9 3.805,8 4.262,4
Outras 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
(-) Tributos e Encargos Parafiscais 172,3 1.071,8 1.159,1 1.319,3 1.480,0
Impostos sobre a receita 23,8 893,2 977,1 1.118,5 1.258,3
Demais tributos 148,5 178,6 182,0 200,8 221,7
(=) Receita Operacional Líquida 1.800,1 1.791,3 2.109,8 2.486,5 2.782,5
(+) Outros Recursos 3.389,2 2.897,7 2.389,2 2.109,3 2.103,7
Subvenção CCC 3.338,8 2.848,6 2.336,4 2.048,1 2.033,2
Dividendos e JCP 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Outras Receitas Operacionais 47,5 47,0 50,8 59,0 68,2
Demais 2,9 2,0 2,1 2,2 2,3
(-) Despesas não Gerenciáveis 4.896,7 3.866,3 3.509,1 3.594,6 3.824,5
Energia Comprada 1.451,5 1.588,7 1.764,8 1.818,0 1.925,8
Combustível 3.439,8 2.273,3 1.740,4 1.772,9 1.894,9
Royalties 5,4 4,3 3,9 3,7 3,8
(-) PMSO 1.228,9 937,4 737,1 527,1 551,6
Pessoal e Encargos 336,0 287,1 270,1 282,7 295,8
Materiais e Produtos (Demais) 86,0 45,7 41,8 43,7 45,7
Serviços de Terceiros 277,3 173,2 134,0 140,2 146,7
Outros Dispêndios Correntes 529,6 431,4 291,2 60,4 63,3
(=) Fluxo de Caixa Operacional -936,4 -114,7 252,9 474,0 510,1
(-) Impostos Sobre o resultado 0,0 0,0 0,0 25,3 28,3
(+) Serviço da Dívida (Líquido) -164,4 -197,8 -203,7 -235,3 -234,7
(-) Pagamento de Dividendos 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
(-) Dispêndios não Operacionais 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
(+) Valores de Terceiros (Líquido) -66,5 0,0 0,0 0,0 0,0
(=) Geração de Caixa -1.167,3 -312,5 49,2 213,4 247,1
Saldo Inicial 94,9 71,5 109,0 158,3 193,7
(-) Investimentos 1.084,9 1.479,9 748,7 414,9 365,2
(=) Superávit ou Déficit de Recursos -2.157,3 -1.720,9 -590,5 -43,3 75,6
(+) Recursos p/Investimentos e/ou Déficit Operacional 2.228,8 1.829,9 748,7 236,9 189,2
Luz Para Todos 145,1 169,1 169,1 0,0 0,0
Eletrobras 2.083,7 1.660,8 579,6 236,9 189,2
Aportes de Capital 1.615,4 1.577,1 441,0 0,0 0,0
Empréstimos e Financiamentos 468,3 83,8 138,6 236,9 189,2
(=) Saldo Final 71,5 109,0 158,3 193,7 264,8
2016Amazonas Energia 2012 2013 2014 2015
38
d) Indicadores - Metas
Os indicadores econômico-financeiros foram revistos por orientação do CAE. Já os indicadores operacionais constantes do CMDE celebrado em dezembro de 2009, e aditivado em março de 2010 foram mantidos, com uma alteração no indicador associado às perdas elétricas, que passou a refletir o total das perdas. Outra alteração foi a inclusão de indicadores relativos à pontuação obtida nas 4 dimensões do ISE/BOVESPA. O protocolo dos indicadores está apresentado no anexo VI.3.
V.9 – Carteira de Projetos e Iniciativas
TEMA: Presidência
• Implantar um sistema unificado de processos judiciais • Melhorar a imagem das distribuidoras juntos aos seus públicos de
relacionamento (mídia, clientes, sociedade) • Participação de todas as distribuidoras no ISE BOVESA • Conquistar o selo Pró Equidade de Gênero • Reduzir multas e valores com processos judiciais
(Trabalhistas e Cíveis) TEMA: Expansão
• Padronização e modernização de redes de distribuição
Realizado
2011 2012 2013 2014
PMSO
ROL% 90,31 81,60 48,97 35,48
Dívida Líquida
EBITDAÍndice 2,94 -9,98 -37,63 10,09
Lucro Líquido
Patrimônio Líquido% NA -16,40 -7,70 -2,58
Investimento Realizado
Investimento Aprovado% 68,2% 84% 84% 84%
Margem % do EBITDA % 9,70 -9,11 -1,68 6,82
Pontuação Obtida no ISE Bovespa
(Dimensão Econômica)Pontos 31,00 33,00 (*) (*)
IASC ANEEL % ND 69,0 71,0 73,0
DEC Horas 54,7 53,0 51,1 40,0
FEC Ocorrências 51,1 50,0 41,0 38,0
PERDAS % 41,84 36,61 29,76 24,48
INAD % 13,0 11,5 10,3 9,1
Índice de Satisfação dos Colaboradores % 63,8 66,2 69,5 72,9
Pontuação Obtida no ISE Bovespa
(Dimensão Social)Pontos 47,00 49,00 (*) (*)
Pontuação Obtida no ISE Bovespa
(Dimensão Ambiental)Pontos 31,00 33,00 (*) (*)
Pontuação Obtida no ISE Bovespa
(Mudanças Climáticas)Pontos 36,00 38,00 (*) (*)
Indicador UnidadeMetas
39
• Realização do programa de investimento • Conclusão da implantação do cadastro técnico • Execução do Projeto Energia+ do Banco Mundial
TEMA: Suprimentos
• Estruturar a cadeia de suprimentos • Reduzir o PMSO • Aumentar retorno sobre o Investimento
TEMA: Geração
• Contratar a implantação da UTE Mauá 03 de até 650MW • Desverticalizar os ativos de G&T dos ativos de Distribuição • Licitar a aquisição de óleo combustível • Adequar procedimentos internos para a interligação
ao SIN TEMA: Regulação
• Atuar preventivamente nas EDE’s para redução das multas; • Desenvolver estudos para a revisão tarifária; • Padronizar corporativamente as normas da ouvidoria. • Projeto centralizado de P&D e Eficiência Energética
TEMA: Operação
• Elaborar e executar plano de manutenção; • Implantação e atualização do SGTD; • Integração da operação (COI); • Automatização das SE´S; • Integração dos serviços técnicos e comerciais da distribuição; • Executar e implantar os estudos de proteção; • Implantar padrão único de construção de SE´S, LD´S e RD`S para todas
as distribuidoras; • Implantar procedimentos operacionais padrão(POP´S) nas distribuidoras; • Implantar sistema de despacho de serviço e
monitoramento de veículos TEMA: Finanças
• Implementar uma Gestão Efetiva dos Recursos • Captar Recursos para o Programa de Investimentos • Concluir a Implementação da Resolução ANEEL nº 367 • Implementar um Planejamento Tributário • Fechamento Demonstrações Contábeis do Exercício de 2011 na data
acordada • Melhorar o Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas • Adequar a estrutura de capital das empresas de acordo com o
estabelecido pela ANEEL • Implantar o processo de gestão de ativos • Implantar o processo de gestão de seguros
TEMA: Gestão
• Implantar o Plano Diretor de Tecnologia da Informação • Iniciar a implantação do ERP centralizado
40
• Implantar serviço de infra-estrutura de telecomunicações unificado • Dimensionar o quadro quanti-qualitativo de pessoal e consequente readequação
organizacional e gastos com pessoal • Ampliar os treinamentos via TV LUME • Fazer integração dos resultados do SGD com as necessidades de
desenvolvimento dos colaboradores • Implementar o Sistema de Gestão da Frota de Veículos e
da Vigilância Eletrônica • Implantar o programa de demissão incentivada • Reduzir e controlar custos com hora extra, periculosidade,
sobreaviso e outros adicionais • Reduzir custos com passagens, limpeza e conservação • Alienar Imóveis em desuso
TEMA: Comercial
• Implantar o sistema de leitura, faturamento e impressão de faturas de forma simultânea
• Superar as Metas pactuadas de Perdas e Inadimplência; • Realizar o recadastramento de Iluminação Pública; • Reduzir custos comerciais (PMSO); • Realizar o Projeto Energia+ (Perdas) conforme planejado; • Implantar nova metodologia unificada de previsão de mercado; • Implantar o sistema de gestão de contratos e análise de riscos; • Recadastramento comercial da base de clientes
41
VI – Anexos
VI.1 - Missão, Visão e Valores da Eletrobras
MISSÃO A razão da nossa Existência
Missão das empresas “Atuar nos mercados de
energia de forma integrada,
rentável e sustentável “.
VISÃO O que queremos ser
Visão das Empresas Eletrobras “Em 2020, ser o maior
sistema empresarial global
de energia limpa, com
rentabilidade comparável
às das melhores empresas
do setor elétrico “.
Visão das Empresas de Distribuição “Conquistar, até 2014, a
sustentação do negócio
Distribuição, alcançando os
níveis de rentabilidade e de
qualidade definidos pela
Agência Reguladora para
todas as empresas”.
VALORES No que acreditamos
No que acreditamos
Foco em resultados;
Empreendedorismo e
inovação;
Valorização e
comprometimento das
pessoas;
Ética e transparência.
ATITUDES
42
VI.2 – Análise SWOT
OPORTUNIDADES:
Interligação ao SIN em 2013; Disponibilidade de Novas Tecnologias; Créditos de Carbono; Crescimento do mercado de energia elétrica (Estabilidade Local/PIB Local); Planos Diretores dos municípios; Contratação dos PIE’s no interior; Mudança da Matriz Energética no interior; Utilização da Rede Elétrica para Venda de Outros Serviços;
AMEAÇAS
Advento do Mercado Livre; Ambiente de Incertezas na Legislação do Setor Elétrico e Ambiental; 3° Ciclo de Revisão Tarifária; Decisões desfavoráveis do Poder Judiciário; Cheias e vazantes históricas do Amazonas; Logística de atendimento do Amazonas; Escassez de Recursos da RGR; Primeirização de Mão-de-obra; Baixa oferta de serviços de Telecom; Atraso na contratação dos PIE’s no interior;
FORÇAS
Desverticalização Geração/Distribuição; Entrada das Usinas a Gás no interior; Interligação de Usinas no interior; Imagem da Marca Eletrobras
FRAQUEZAS
Distribuição inadequada ou insuficiência do quadro próprio; Não cumprimento da Legislação Regulatória/Ambiental vigentes
(Auditorias/ANEEL) Deficiência na Gestão de Conhecimento, de talentos, de desempenho e de
processo; Baixa eficiência na Gestão de Contratos; Desequilíbrio Econômico-financeiro e da estrutura de capital da empresa; Estrutura de Custo elevada e superior a empresa de referência (PMSO)/Baixa
produtividade; Elevado índice de perdas; Elevado índice de Inadimplência; Infraestrutura inadequada de TI (Sistema de Informação não integrado); Baixa qualidade do serviço e do produto; Alta demanda judicial; Inexistência de Gestão de Riscos; Morosidade na adequação da estrutura para o SIN; Alta dependência de único fornecedor (combustível); Política ineficiente de comunicação e endomarketing; Falta de Cadastro/Desatualização de Rede e Clientes;
43
Baixa articulação político-institucional; Infraestrura precária e sem segurança das agências; Elevada incidência de colaboradores e terceiros; Elevado nível de stress relativo à atividades ocupacionais; Controle ineficaz da produtividade dos empregados; Alto custo com MSO na Administração;
44
VI.3 – Protocolo dos Indicadores
Descrição
Título Participação
dos Gastos com PMSO na ROL
Sigla PMSO ROL
Referência Indicador com aplicação em quase todas as empresas do setor Unidade %
PMSO Ajustado ROL Ajustada
Descrição dos
Parâmetros 1
PMSO Ajustado - Pessoal, Material, Serviços e Outros
(+) Pessoal e Encargos (+) Participação nos resultados *(2)
(+) Materiais (+) Serviços de Terceiros (+) Outros:*(3)
(+) Outros Dispêndios*(4)
*(1) PMSO ajustado: o Custo com Construção não entra no cálculo do indicador. *(2) O montante da PLR que não for coberto pelo resultado da empresa, vai para a despesa de pessoal. *(3) Outros = Outros Dispêndios Outros exclui Compra de Energia, Combustíveis, Royalties e Encargos de uso da rede. *(4) Outros Dispêndios = É tudo o que não é P, M, S e Construção.
Fórmula
45
Descrição
2 ROL Ajustada - Receita
Operacional Líquida Ajustada
(+) RECEITA OPERACIONAL A) GERAÇÃO
Comercialização
Suprimento / Venda de Energia
Repasse Itaipu
Outras Receitas
B) TRANSMISSÃO
Receita de operação e manutenção
Atualização de Taxas de retorno – Transmissão
Outras Receitas
C) DISTRIBUIÇÃO
Fornecimento
Receita de operação e manutenção
Outras Receitas
D) PROGRAMAS E FUNDOS
Reserva Global de Reversão - RGR
Conta de Consumo de Combustível - CCC
Conta de Desenvolvimento Energético - CDE
PROINFA
E) OUTRAS RECEITAS
(-) DEDUÇÕES A RECEITA OPERACIONAL
Reserva Global de Reversão - RGR
Conta de Consumo de Combustível - CCC
Conta de Desenvolvimento Energético - CDE
PROINFA
Impostos e contribuições sobre a receita
Demais Tributos
P&D
Outras Deduções
Informações Técnicas
Esse indicador tem a finalidade de quantificar a participação dos Custos Operacionais (Pessoal, Material, Serviços e Outros) na Receita Operacional Líquida (Receita Operacional Bruta menos Impostos sobre Receita e Encargos Setoriais) da empresa. Os dados utilizados para esta informação são contábeis via demonstrações financeiras.
Melhor
Periodicidade de entrega das informações Trimestral
Forma de Disponibilização Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período. Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação a meta Trimestral
Meta do CDME Trimestral Responsável pelas Informações
46
Descrição
Título Dívida Líquida Sigla DIV LIQ Referência Índice clássico de alavancagem no mercado Unidade %
Fórmula Dívida Líquida
Ebitda
Descrição
dos Parâmetros
1 Dívida Líquida
(+) Dívida Líquida (+) Estoque da Dívida
(-) Recebíveis (-) Caixa
2 Ebitda
(+) EBITDA (+) Receita Operacional Bruta
(+) Geração (+) Transmissão (incluindo Rec. Construção) (+) Distribuição (incluindo Rec. Construção) (+) Programas e Fundos (+) Outras Receitas
(-) Encargos sobre a receita (=) ROL (-) Despesas Operacionais
(+) Pessoal e Encargos (+) Participação nos resultados *(1) (+) Materiais (+) Serviços de Terceiros (+) Outros Dispêndios
(+) Compra de Energia (+) Combustível para produção de energia (+) Encargos do uso da rede da elétrica (+) Remuneração e ressarcimento (Royalties) (+) Construção (+) Operação e manutenção (+) Doações e contribuições (+) Taxa de Fiscalização ANEEL (+) Diversos
Informações Técnicas Esse índice é uma medida da alavancagem financeira da companhia. Ele indica o números de anos de fluxo de caixa requeridos para pagar todas as dívidas da companhia. Nesse indicador é medida somente a performance da controladora (não inclui Participações).
Melhor
Periodicidade de entrega das
informações Trimestral
Forma de Disponibilização
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta com os resultados do período.
Periodicidade de medição e consideração do resultado em relação a
meta Trimestral
47
Descrição
Título Rentabilidade do Patrimônio
Líquido Sigla LL/PL Referência Índice clássico para apurar rentabilidade Unidade %
Fórmula Lucro Líquido (Prejuízo Líquido)
Patrimônio Líquido
Descrição dos
Parâmetros
1 LL - Lucro Líquido
(Prejuízo Líquido) Lucro Líquido ou Prejuízo Líquido
2 PL - Patrimônio Líquido
(+) Patrimônio Líquido (-) Dividendo Adicional Proposto (+) AFAC
Informações Técnicas Revela quanto à empresa teve de lucro líquido (prejuízo líquido) para cada Real de capital próprio. Trata-se de um indicador clássico de lucratividade para a analise de qualquer tipo de empresa.
Melhor
Periodicidade de entrega das informações Trimestral
Forma de Disponibilização
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta com os resultados do período.
Periodicidade de medição e consideração do resultado em relação a meta
Trimestral
Meta do CDME Trimestral Responsável pelas Informações
48
Descrição
Título Investimento
Realizado sobre Aprovado
Sigla Invest Real / Invest
Aprov Referência
Indicador aplicado em quase todas as empresas do setor
Unidade %
Fórmula
Investimento Realizado Investimento Aprovado
Descrição dos
Parâmetros
1 Investimento
Realizado (+) Investimento Corporativo
(+) Parcerias
2 Investimento
Aprovado (+) Investimento Corporativo (+) Parcerias
Informações Técnicas Avalia a capacidade de realização dos investimentos aprovados.
Melhor
Periodicidade de entrega das informações Trimestral
Forma de Disponibilização Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período. Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação a meta Trimestral
Meta do CDME Trimestral Responsável pelas Informações
Descrição
Título Margem % do
Ebitda Sigla
Margem Ebitda
Referência Indicador clássico de geração de caixa operacional Unidade %
49
Descrição
EBITDA
ROL
Descrição
dos Parâmetros
1 EBITDA
(+) EBITDA (+) Receita Operacional Bruta
(+) Geração (+) Transmissão (incluindo Rec. Construção) (+) Distribuição (incluindo Rec. Construção) (+) Programas e Fundos (+) Outras Receitas
(-) Encargos sobre a receita (=) ROL (-) Despesas Operacionais
(+) Pessoal e Encargos (+) Participação nos resultados *(1) (+) Materiais (+) Serviços de Terceiros (+) Outros Dispêndios
(+) Compra de Energia (+) Combustível para produção de energia (+) Encargos do uso da rede da elétrica (+) Remuneração e ressarcimento (Royalties) (+) Construção (+) Operação e manutenção (+) Doações e contribuições (+) Taxa de Fiscalização ANEEL (+) Diversos
(1) O montante da PLR que não for coberto pelo resultado da empresa, será incluído na despesa de pessoal.
Fórmula
50
Descrição
2 ROL - Receita
Operacional Líquida (1)
(+) RECEITA OPERACIONAL A) GERAÇÃO
Comercialização
Suprimento / Venda de Energia
Repasse Itaipu
Outras Receitas
B) TRANSMISSÃO
Receita de construção
Receita de operação e manutenção
Atualização de Taxas de retorno - Transmissão
Outras Receitas
C) DISTRIBUIÇÃO
Fornecimento
Receita de construção
Receita de operação e manutenção
Outras Receitas
D) PROGRAMAS E FUNDOS
Reserva Global de Reversão - RGR
Conta de Consumo de Combustível - CCC
Conta de Desenvolvimento Energético - CDE
PROINFA
E) OUTRAS RECEITAS
(-) DEDUÇÕES A RECEITA OPERACIONAL
Reserva Global de Reversão - RGR
Conta de Consumo de Combustível - CCC
Conta de Desenvolvimento Energético - CDE
PROINFA
Impostos e contribuições sobre a receita
Demais Tributos
P&D
Outras Deduções
Informações Técnicas
Esse indicador expressa a capacidade de geração de caixa operacional através das operações da empresa. Por não incluir as despesas com depreciação e amortização e a equivalência patrimonial, a margem do Ebitda pode ser vista como uma aproximação do fluxo de caixa (e não do lucro) da empresa.
Melhor
Periodicidade de entrega das informações Trimestral
Forma de Disponibilização
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta com os resultados do período.
Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação a meta Trimestral
Meta do CDME Trimestral Responsável pelas Informações
51
Descrição
Título Pontuação Obtida no ISE Bovespa (Dimensão Econômica)
Sigla Ind ISE Referência Índice de Sustentabilidade referência no país Unidade Pontos
Fórmula - Descrição
dos
Parâmetros
Informações Técnicas
O mercado considera que empresas sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para
enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais, e, essencialmente, porque trazem ao investidor mais segurança no momento d e investir.
Periodicidade de entrega das informações Anual
Forma de Disponibilização
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta com os resultados do período.
Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação à meta Anual
Meta do CDME Anual
Critério Peso Desempenho
CRITÉRIO 1 - POLÍTICA
1 . Planejamento Estratégico
2 . Ativos Intangíveis
3 . Defesa da Concorrência
CRITÉRIO 2 - GESTÃO
4 . Riscos e Oportunidades Corporativos
5 . Crises e Plano de Contingência
6 . Ativos Intangíveis
7 . Gestão do Desempenho
8 . Defesa da Concorrência
CRITÉRIO 3 – DESEMPENHO
9 . Demonstrações Financeiras
10 . Lucro Econômico
11 . Equilíbrio do Crescimento (razão g/g*)
CRITÉRIO 4 – CUMPRIMENTO LEGAL
12 . Histórico
Total
Melhor
52
Descrição
Título Índice Aneel de Satisfação do Consumidor
Sigla IASC Referência Aplicação em quase todas as empresas do setor Unidade %
Fórmula -
Descrição
dos Parâmetros
- - -
- - -
Informações Técnicas
O Índice Aneel de Satisfação do Consumidor - IASC é o resultado da pesquisa junto ao consumidor residencial que a Agência realiza todo ano
para avaliar o grau de satisfação dos consumidores residenciais com os serviços prestados pelas distribuidoras de energia elétrica. A pesquisa abrange toda a área de concessão das 63 distribuidoras no País. São realizadas 19.340 entrevistas, feitas por empresas especializadas em serviços de pesquisa, contratadas pela ANEEL por meio de licitação.
Melhor
Periodicidade de entrega das informações
Anual
Forma de Disponibilização Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta com os resultados do período.
Periodicidade de medição e consideração do resultado em
relação a meta Anual
Meta do CDME Anual
53
Descrição
Título Duração Equivalente de Interrupção por Unidade
Consumidora Sigla DEC Referência Aplicação em quase todas as empresas do setor Unidade Horas
Fórmula
Descrição
dos Parâmetros
1 i = número de interrupções, de 1 a n -
2
T(i) = tempo de duração de cada
interrupção do conjunto de consumidores considerados atingidos nas interrupções
Em horas
3 Ca(i) = número de consumidores do
conjunto -
4 Cs = número total de consumidores do
conjunto considerado -
Informações Técnicas Exprime o intervalo de tempo que, em média, cada consumidor do conjunto considerado ficou privado do fornecimento de energia elétrica, no período de observação, considerando-se as interrupções maiores ou iguais a 3 (três) minutos.
Melhor
Periodicidade de entrega das informações
Trimestral
Forma de Disponibilização Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta com os resultados do período.
Periodicidade de medição e consideração do resultado em
relação a meta Trimestral
Meta do CDME Anual
54
Descrição
Título Freqüência Equivalente
de Interrupção por Unidade Consumidora
Sigla FEC Referência Aplicação em quase todas as empresas do setor Unidade Nº de vezes
Fórmula
Descrição dos
Parâmetros
1 i = número de interrupções, de 1 a n -
2 Ca(i) = número de consumidores do
conjunto -
3 Cs = número total de consumidores do
conjunto considerado -
Informações Técnicas Exprime o número de interrupções que, em média, cada consumidor do conjunto considerado sofreu no período de observação, considerando-se as interrupções maiores ou iguais a 3 (três) minutos.
Melhor
Periodicidade de entrega das informações
Trimestral
Forma de Disponibilização Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta com os resultados do período.
Periodicidade de medição e consideração do resultado em
relação a meta Trimestral
Meta do CDME Anual
55
Descrição
Título Perdas Totais Sigla SP Referência Aplicação em quase todas as empresas do setor Unidade %
Fórmula Perdas Totais= (Energia Perdida/Energia
Injetada)*100
Descrição dos
Parâmetros
1 Energia Perdida MWh
2 Energia Injetada MWh
Informações Técnicas Capacidade de reduzir o nível de perdas com impacto direto nas receitas da Empresa e nas compras de energia.
Melhor
Periodicidade de entrega das
informações Trimestral
Forma de Disponibilização Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
Periodicidade de medição e consideração do resultado em
relação a meta
Trimestral
Meta do CDME Anual
56
Descrição
Título Índice Inadimplência Sigla INAD Referência Aplicação em quase todas as empresas do setor Unidade %
Fórmula Estoque de Inadimplência
Faturamento 12 meses
Descrição dos
Parâmetros
1 Estoque de Inadimplência Milhares de Reais
2 Faturamento 12 meses Milhares de Reais
Informações Técnicas Mede a inadimplência dos consumidores da empresa em relação ao faturamento nos últimos 12 meses.
Melhor
Periodicidade de entrega das
informações Trimestral
Forma de Disponibilização Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período.
Periodicidade de medição e consideração do resultado em
relação a meta
Trimestral
Meta do CDME Anual
57
Descrição
Título Índice de
Satisfação dos Colaboradores
Sigla ISC Referência Aplicação em quase todas as empresas do setor, todavia os dados
não são publicados. Unidade %
Fórmula - Descrição
dos Parâmetros
Pesquisa unificada realizada periodicamente pela área de Recursos Humanos em todas as Empresas Eletrobras
Informações Técnicas
O índice de satisfação dos colaboradores (ou índice de favorabilidade) é medido por meio da aplicação de uma Pesquisa de Clima Organizacional, sendo uma forma de mensurar o nível de satisfação dos colaboradores com relação aos aspectos do ambiente organizacional. Tem como output um plano de melhorias.
Melhor
Periodicidade de entrega das informações Anual
Forma de Disponibilização A ser definida Periodicidade de medição e consideração do resultado em relação a meta
Anual
Meta do CDME Anual Responsável pelas Informações
58
Descrição
Título Pontuação Obtida no ISE Bovespa (Dimensão Social)
Sigla Ind ISE Referência Índice de Sustentabilidade referência no país Unidade Pontos
Fórmula -
Descrição
dos Parâmetros
Informações Técnicas O mercado considera que empresas sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais, e, essencialmente, porque trazem ao investidor mais segurança no momento de
investir.
Periodicidade de entrega das informações Anual
Forma de Disponibilização Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta com os resultados do período.
Periodicidade de medição e consideração do resultado em relação à meta
Anual
Meta do CDME Anual
Melhor
Critério Peso Desempenho
CRITÉRIO 1 - POLÍTICA
1 . Compromisso com Princípios e Direitos
Fundamentais nas Relações de Trabalho
2 . Participação em Políticas Públicas
3 . Respeito à Privacidade, Uso da Informação e
Marketing
CRITÉRIO 2 - GESTÃO
4 . Aplicação dos Compromissos com Princípios e
Direitos Fundamentais nas Relações de Trabalho
5 . Relação com a Comunidade
6 . Relação com Fornecedores
7 . Relação com Clientes e Consumidores
CRITÉRIO 3 – DESEMPENHO
8 . Diversidade e Equidade
9 . Contratação de Trabalhadores Terceirizados
10 . Gestão de Fornecedores
11 . Resolução de Demandas de Clientes e
Consumidores
CRITÉRIO 4 – CUMPRIMENTO LEGAL
12 . Público Interno
13 . Clientes e Consumidores
14 . Sociedade
Total
59
Descrição
Título Pontuação Obtida no ISE Bovespa (Dimensão Ambiental)
Sigla Ind ISE Referência Índice de Sustentabilidade referência no país Unidade Pontos
Fórmula - Descrição
dos
Parâmetros
Informações Técnicas O mercado considera que empresas sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais, e, essencialmente, porque trazem ao investidor mais segurança no momento d e
investir.
Periodicidade de entrega das informações Anual
Forma de Disponibilização Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta
com os resultados do período. Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação à meta Anual
Melhor
Critério Peso Desempenho
CRITÉRIO 1 - POLÍTICA
1 . Compromisso, Abrangência e Divulgação
CRITÉRIO 2 - GESTÃO
2 . Responsabilidade Ambiental
3 . Planejamento
4 . Gerenciamento e Monitoramento
5 . Sistemas de Gestão
6 . Comunicação com Partes Interessadas
7 . Compromisso Global: Mudanças Climáticas e
Biodiversidade
CRITÉRIO 3 – DESEMPENHO
8 . Consumo de Recursos Ambientais - Inputs
9 . Emissões e Resíduos
10 . Emissões e Resíduos Críticos
11 . Seguro Ambiental
CRITÉRIO 4 – CUMPRIMENTO LEGAL
12 . Área de Preservação Permanente
13 . Reserva Legal
14 . Passivos Ambientais
15 . Requisitos Administrativos
16 . Procedimentos Administrativos
17 . Procedimentos Judiciais
Total
60
Descrição
Título Pontuação Obtida no ISE Bovespa (Dimensão Mudanças Climáticas)
Sigla Ind ISE Referência Índice de Sustentabilidade referência no país Unidade Pontos
Fórmula - Descrição
dos
Parâmetros
Informações Técnicas
O mercado considera que empresas sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para
enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais, e, essencialmente, porque trazem ao investidor mais segurança no momento d e investir.
Periodicidade de entrega das informações Anual
Forma de Disponibilização
Tabela recebida por meio eletrônico com dados históricos, do ano em
curso e meta, além de Gráfico com dados do ano em curso e a meta com os resultados do período.
Periodicidade de medição e consideração
do resultado em relação à meta Anual
Meta do CDME Anual
CritérioCRITÉRIO I - POLÍTICAINDICADOR 1. COMPROMISSO, ABRANGÊNCIA E DIVULGAÇÃO
CRITÉRIO II - GESTÃOINDICADOR 2. RESPONSABILIDADE
INDICADOR 3. PLANEJAMENTO/GESTÃO DE RISCOS E OPORTUNIDADES
INDICADOR 4. INVENTÁRIO DE EMISSÕES
INDICADOR 5. SISTEMAS DE GESTÃO
INDICADOR 6. DIÁLOGO COM PARTES INTERESSADAS
CRITÉRIO III - DESEMPENHOINDICADOR 7. RESULTADOS
CRITÉRIO IV - REPORTEINDICADOR 8. DIVULGAÇÃO
Melhor
61