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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Aline Cristina Dalmolin
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PLANO DE MARKETING PARA O CENTRO ESPORTIVO CELD FUTEBOL
Administração mercadológica
ITAJAÍ (SC) 2011
ALINE CRISTINA DALMOLIN
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
PLANO DE MARKETING PARA O CENTRO ESPORTIVO CELD FUTEBOL
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale de Itajaí.
ITAJAÍ - SC, 2011
AGRADECIMENTOS
Agradeço infinitamente ao Divino criador do universo e da vida por me permitir este momento de vitória, conquista e aprendizados ao longo destes anos. Agradeço aos meus pais Ademar e Edna por toda educação, incentivo, apoio, conforto, amor e carinho que fazem parte de minha vida, e que fazem toda a diferença. Agradeço a minha irmã Vanessa por seu sorriso irradiante, sua motivação, amor e amizade. Agradeço ao Daniel meu noivo por sua compreensão e paciência nos meus momentos ausentes. Agradeço também a sua força, incentivo, alegria e amor que me alimenta.
Ao meu professor orientador Caio Ferrari Santângelo pela sua dedicação, conhecimento, prontidão e amizade demostrada em todos os momentos.
Aos meus colegas, funcionários e professores da Univali – Itajaí que me proporcionaram um ambiente agradável para o aprendizado e conhecimento. A equipe da CELD Futebol por sua disponibilidade, comprometimento e dedicação.
“Não há nada mais prático que uma boa teoria.” (Kurt Lewin)
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário.
Aline Cristina Dalmolin
b) Área de estágio.
Administração mercadológica
c) Supervisor de campo.
Ademar Dalmolin
d) Orientador de estágio
Prof. Caio Cesar Ferrari Santângelo
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M. Sc
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
CELD Esporte e Lazer Dalmolin LTDA ME
b) Endereço
R: Edgar Linhares n° 467, Nova Esperança, Balneário Camboriú /SC, CEP:
88336-210
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Marketing.
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Ademar Dalmolin – Sócio Proprietário
f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAÇAO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 06 de junho de 2011.
A empresa CELD ESPORTE E LAZER DALMOLIN LTDA ME, pelo presente
instrumento, autoriza a universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio
Supervisionado, pela acadêmica, ALINE CRISTINA DALMOLIN.
___________________________________
Ademar Dalmolin
RESUMO
Devido ao crescente número de pessoas adeptas ao esporte o marketing esportivo ganha expressividade na atualidade. Neste trabalho foi considerado este mercado crescente para elaboração de um plano de marketing ao centro esportivo CELD Futebol. Teve como principal foco, conhecer as necessidades, expectativas e desejos dos clientes para assim, a empresa conquistar espaço no mercado e satisfazer a todos os parceiros. Dentre as estratégias adotadas foram utilizados os métodos quantitativo na qual foram aplicados aos clientes da empresa com uma amostra de 409 questionários com objetivo de identificar o nível de satisfação com o atendimento, suas preferências e informações pessoais. Utilizou-se também o método qualitativo na qual foram realizadas entrevistas com parceiros, fornecedores e gestor da empresa. Com o propósito de conhecer a percepção quanto à qualidade dos seus serviços e produtos. Utilizou-se também do método de observação do cotidiano da empresa. Utilizou-se da pesquisa descritiva e exploratória. A partir dos resultados das pesquisas, foram elaborados gráficos e tabelas para gerenciar as informações e iniciar o planejamento para a empresa. Foi realizada uma análise SWOT oriunda dos dados primários e secundários coletados. A partir desta análise foram determinados os objetivos, metas, estratégias, planos de ação, implementação e controle. Concluindo-se este trabalho com a elaboração do plano de marketing na qual a empresa é capaz de atingir seus objetivos mercadológicos. PALAVRAS CHAVE: Serviço, marketing, plano de marketing.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Os 4P‟s do mix de marketing .......................................................... 28
Figura 2: Elementos do valor da marca ......................................................... 33
Figura 3: Elementos do processo de comunicação ....................................... 37
Figura 4: Forças que dirigem a concorrência na Indústria ............................. 41
Figura 5: O modelo de segmentação da indústria esportiva .......................... 49
Figura 6: O mapa de posicionamento do produto esportivo .......................... 50
Figura 7: Fatores que influenciam o comportamento do consumidor ............ 55
Figura 8: Hierarquia das necessidades de Maslow ....................................... 57
Figura 9: Funções de um SIM ........................................................................ 62
Figura 10: O processo de planejamento de marketing .................................... 73
Figura 11: Modelo conceitual da qualidade do serviço .................................... 71
Figura 12: Modelo de plano de marketing ........................................................ 81
Figura 13: Fotos da empresa Celd Futebol ...................................................... 83
Figura 14: Logomarca da empresa Celd Futebol ............................................. 84
Figura 15: Organograma da empresa .............................................................. 85
Gráfico 1: Conhecimento da empresa ............................................................. 89
Gráfico 2: Horários TV e Rádio ....................................................................... 90
Gráfico 3: Realização de eventos .................................................................... 95
Gráfico 4: Por que é importante a realização de eventos ............................... 95
Gráfico 5: As opções de preço da empresa .................................................... 96
Gráfico 6: Por que o preço praticado pela empresa ........................................ 97
Gráfico 7: Outros tipos de serviços ................................................................. 98
Gráfico 8: Cidade em que reside ..................................................................... 120
Gráfico 9: Estado civil dos pesquisados .......................................................... 120
Gráfico 10: Grau de escolaridade dos pesquisados .......................................... 121
Gráfico 11: A idade dos pesquisados ................................................................ 122
Gráfico 12: A renda familiar dos pesquisados ................................................... 123
Gráfico 13: Possuem filhos do sexo masculino ................................................. 124
Gráfico 14: Faixa etária dos filhos dos pesquisados ......................................... 124
Quadro 1: Comparação entre Marketing 1.0, 2.0 e 3.0 ................................... 24
Quadro 2: Composto de comunicação............................................................. 38
Quadro 3: Abordagens para os mercados servidos ........................................ 46
Quadro 4: Algumas bases para a segmentação de mercado........................... 47
Quadro 5: Critérios dos consumidores para avaliar a qualidade ..................... 66
Quadro 6: Modelos de planos de marketing .................................................... 78
Quadro 7: Ambiente Interno - Pontos fortes e fracos ...................................... 134
Quadro 8: Análise das oportunidades e ameaças no ambiente externo ......... 136
Quadro 9: Análise S.W.O.T. ............................................................................ 138
Quadro 10: Principais concorrentes da empresa ............................................... 142
Quadro 11: Estratégias e Plano de Ação ........................................................... 145
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Informações do site ....................................................................... 91
Tabela 2: Fácil navegação no site ................................................................. 92
Tabela 3: Layout agradável do site da empresa ........................................... 92
Tabela 4: Clareza nas informações no site ................................................... 93
Tabela 5: Atendimento de reservas pelo site ................................................ 94
Tabela 6: Descrição de outros produtos e serviços solicitados .................... 99
Tabela 7: Opinião sobre a reputação da marca ............................................ 100
Tabela 8: Opinião sobre a credibilidade e confiança da marca .................... 101
Tabela 9: Opinião sobre a segurança da marca ........................................... 101
Tabela 10: Opinião sobre a relação marca e ambiente familiar ...................... 102
Tabela 11: Opinião sobre diversão e a marca da empresa ............................ 103
Tabela 12: A marca e o profissionalismo ........................................................ 103
Tabela 13: A marca e a qualidade .................................................................. 104
Tabela 14: Estrutura das quadras de futebol .................................................. 105
Tabela 15: Estacionamento da empresa ......................................................... 106
Tabela 16: Estrutura física da empresa .......................................................... 106
Tabela 17: Localização da empresa ............................................................... 107
Tabela 18: Limpeza de banheiros e vestiários ................................................ 107
Tabela 19: Limpeza do salão e das quadras .................................................. 108
Tabela 20: Diversidade de bebidas da empresa ............................................. 109
Tabela 21: Temperatura das bebidas oferecidas ............................................ 109
Tabela 22: Diversidade de produtos no bar e lanchonete ............................... 110
Tabela 23: Equipamentos disponíveis nas churrasqueiras ............................. 110
Tabela 24: Atendimento da equipe das quadras ............................................. 111
Tabela 25: Atendimento ao telefone ............................................................... 112
Tabela 26: Atendimento nas mesas ................................................................ 112
Tabela 27: Atendimento nas churrasqueiras ................................................... 113
Tabela 28: Atendimento no balcão .................................................................. 113
Tabela 29: Comprometimento com os clientes ............................................... 114
Tabela 30: Clareza na comunicação ............................................................... 115
Tabela 31: Prontidão da equipe em resolver problemas ................................. 115
Tabela 32: Sistema de cobranças de contas no balcão .................................. 116
Tabela 33: Pós vendas da empresa ................................................................ 117
Tabela 34: O que motiva o cliente a escolher a CELD ................................... 118
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 16
1.1 Problemas de pesquisa/ Justificativa ................................................. 17
1.2 Objetivos do Trabalho .......................................................................... 18
1.3 Aspectos Metodológicos ..................................................................... 19
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio .............................................. 19
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ................................................ 20
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ........................... 21
1.3.4 Tratamento e análise dos dados ........................................................ 21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................... 22
2.1 A Ciência da Administração ................................................................ 22
2.2 Administração Mercadológica ............................................................. 23
2.2.1 Marketing Esportivo ........................................................................... 25
2.2.2 Composto Mercadológico .................................................................. 27
2.2.3 Concorrência ...................................................................................... 41
2.2.4 Ambiente de Marketing ...................................................................... 43
2.2.5 Segmentação de mercado ................................................................. 45
2.2.6 Comportamento do Consumidor ........................................................ 55
2.2.7 Pesquisa de Mercado ........................................................................ 59
2.2.8 Sistemas de informações de marketing (SIM) ................................... 62
2.3 Marketing de Serviços .......................................................................... 65
2.3.1 Qualidade dos serviços ...................................................................... 66
2.3.2 Satisfação dos clientes ...................................................................... 68
2.3.3 As percepções dos clientes em relação aos serviços ....................... 70
2.3.4 Avaliação da qualidade de serviços .................................................. 71
2.4 Planejamento de Marketing ................................................................. 72
2.4.1 Plano de marketing ............................................................................ 76
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ..................................... 82
3.1 Caracterização da empresa ................................................................. 82
3.1.1 Identificação da empresa ................................................................... 82
3.1.2 Histórico ............................................................................................. 82
3.1.3 Missão, visão, valores ........................................................................ 85
3.1.4 Estrutura organizacional .................................................................... 85
3.1.5 Serviços/produtos comercializados ................................................... 86
3.1.6 Principais clientes .............................................................................. 87
3.1.7 Principais Fornecedores .................................................................... 88
3.1.8 Principais Concorrentes ..................................................................... 88
3.2 Pesquisa de Campo .............................................................................. 89
3.2.1 Resultado dos questionários .............................................................. 89
3.3 Entrevista com o gestor ....................................................................... 125
3.4 Entrevista com os fornecedores ......................................................... 127
3.5 Entrevista com os colaboradores da lanchonete .............................. 129
3.5 Plano de marketing ............................................................................... 130
3.5.1 Análise da situação atual de marketing ........................................... 130
3.5.2 Análise ambiental ............................................................................ 133
3.5.3 Objetivos de marketing .................................................................... 139
3.5.4 Estratégias de marketing ................................................................... 140
3.5.5 Plano de ação .................................................................................... 144
3.5.7 Implementação e controle .................................................................. 158
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 163
APÊNDICES .......................................................................................... 167
ANEXOS ....................................................................................................... 178
16
1 INTRODUÇÃO
O mundo sofre mudanças rápidas e constantes nos aspectos econômicos,
sociais, culturais, climáticos e tecnológicos. Estas mudanças obrigam as
organizações a buscarem uma estabilidade de mercado para sobreviverem meio a
as mudanças e assim adequarem-se ao meio.
As empresas que procuram manter-se competitivas frente à concorrência e
as variáveis que integram todo o ambiente enfrentam grandes desafios que o
mercado impõe. Prestadoras de serviços voltadas para a qualidade e
profissionalismo buscam alternativas para a manutenção e retenção de seus
clientes, propondo diferenciais competitivos pela luta da sobrevivência e conquista
de mercado.
De acordo com o site da Trevisan escola de negócios, o comércio e a
prestação de serviços no setor de entretenimento e lazer esportivos representam
hoje cerca de 60% da economia mundial. Nos próximos anos, além do crescimento
natural, o Brasil entrará numa fase de grandes investimentos para atender às
demandas que virão com a Copa do Mundo de Futebol e os Jogos Olímpicos.
Além destes fatores macroeconômicos que impulsionam o crescimento de
empresas relacionadas ao entretenimento esportivo no sul do Brasil, o hábito da
prática de entretenimento esportivo vem crescendo com ênfase principalmente aos
esportes praticados indoors. O futebol continua sendo paixão dos brasileiros, vindo
em primeiro no ranking dos esportes mais praticados do país.
Em contrapartida, as exigências dos consumidores estão mais elevadas
devido à tecnologia da informação, tendo às prestadoras de serviços esportivos a
obrigação de atender a estas exigências levando em consideração que o diferencial
para conquistar e manter clientes é a qualidade do serviço prestado.
O marketing de serviço, no qual engloba o setor de entretenimento esportivo,
têm fundamentos e objetivos diferentes do mercado de consumo, e sua
aplicabilidade é fundamental para estabelecer seus objetivos e ações de mercado.
A empresa onde foi desenvolvido o estudo é o centro esportivo CELD
Futebol, prestadora de serviço no ramo de esportes e lazer, situado em Balneário
17
Camboriú/ SC. Está há pouco tempo no mercado procurando estabilidade e
crescimento em seu ramo de atuação.
Localizada no bairro Nova Esperança, uma região em desenvolvimento de
Balneário Camboriú possui um espaço amplo com quatro quadras de futebol de
grama sintética em tamanhos diferentes, bar e lanchonete, estacionamento próprio,
seis churrasqueiras e outros entretenimentos esportivos.
Neste sentido, o centro esportivo CELD Futebol pretende conquistar
mercado e opiniões de maneira a tornar-se referência de qualidade e inovação no
setor de entretenimento esportivo no estado de Santa Catarina.
Utilizando o marketing como ferramenta de orientação, o plano
mercadológico auxilia de maneira estratégica o envolvimento de todos na empresa e
no desenvolvimento administrativo para alcançar o objetivo desta organização, por
meio de pesquisas e análises capazes de manifestar decisões e atitudes pertinentes
na busca incansável de clientes satisfeitos pelo serviço prestado.
1.1 Problemas de pesquisa/ Justificativa
As empresas prestadoras de serviço estão inseridas num mercado
altamente exigente e competitivo. Por se tratar de um produto intangível e de alto
grau de exigência de seus clientes, pode levar a empresa a perder vantagem
competitiva perante a concorrência. Assim também ocorre com o centro esportivo
CELD Futebol, uma empresa que constrói a sua história há três anos e busca
formas de divulgar e se posicionar perante seu público alvo.
O problema de pesquisa consiste numa situação não resolvida, sendo este
objeto de discussão do estudo, mas também pode identificar oportunidades até
então não percebidas pela organização. (ROESCH, 1999)
Sendo assim propôs-se a seguinte pergunta: Quais as estratégias de um
plano de marketing que podem contribuir para a administração do centro
esportivo CELD Futebol?
O trabalho apresenta diversos fundamentos que justifica sua importância,
originalidade e viabilidade.
18
Este estudo é útil para acadêmicos da área bem como empresários que
possam vir a utilizá-lo como base para desenvolvimento de projeto com o mesmo
objetivo em outras empresas.
O momento em que o centro esportivo CELD Futebol passa, na qual a falta
de comunicação e planejamento é eminente, e por ser o primeiro trabalho deste
tema na empresa, a execução de um plano de marketing foi essencial para o seu
potencial crescimento.
Por se tratar de uma empresa recente no mercado este trabalho identificou
novos olhares em conhecer intensamente o negócio, bem como, seus pontos fracos
e fortes, ameaças e oportunidades presentes. Verificou-se em que situação se
encontra a empresa. Criou-se conhecimento do perfil de seus clientes por meio de
recursos mercadológicos que auxiliou em melhores tomada de decisões.
1.2 Objetivos do Trabalho
Os objetivos do trabalho foram classificados em objetivo geral e específicos.
Roesch (1999, p.62) define objetivo geral “o que se pretende alcançar com a
realização da pesquisa.” O objetivo geral do trabalho consistiu em elaborar um plano
de marketing para o centro esportivo CELD Futebol.
Os objetivos específicos segundo Roesch (1999, p. 63) “definem etapas a
serem cumpridas para alcançar o objetivo geral”.
Os objetivos específicos deste trabalho foram:
Reestruturar de maneira estratégica os 4P‟s da organização.
Pesquisar a expectativa e a percepção dos clientes sobre o centro esportivo.
Identificar pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades da organização.
Propor objetivos, metas, estratégias e ações de marketing.
19
1.3 Aspectos Metodológicos
Neste tópico estão apresentados os procedimentos metodológicos que
foram utilizados para a consecução dos objetivos propostos anteriormente.
Segundo Roesch (1999), esta etapa do estudo apresenta-se a definição da
pesquisa, ou seja, a metodologia que foi aplicada, que descreve como o estudo foi
realizado, definindo-se o tipo de pesquisa mais adequado de acordo com os
objetivos já especificados.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
A tipologia de trabalho de estágio segundo Roesch (1999, p.75) “[...] é
apresentar propostas de planos e sistemas para solucionar problemas
organizacionais.” Neste tipo de trabalho o acadêmico deve também estudar a
viabilidade de planos alternativos, além de apresentar sugestões para implantação
do plano.
Neste estudo foi utilizado uma combinação dos métodos quantitativos e
qualitativos, que segundo Richardson (1999), embora existindo diferenças
ideológicas profundas entre os métodos quantitativos e qualitativos podem ser
utilizados complementarmente em uma pesquisa. Tendo em vista que a combinação
dos dois métodos proporciona um desenvolvimento e enriquecimento do trabalho, a
fim de atingir os objetivos desejados.
O método quantitativo como o próprio nome indica, caracteriza-se pelo
emprego da quantificação tanto nas modalidades de coletas de informações, quanto
no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas. O método qualitativo
caracteriza-se pelo não emprego de instrumentos estatísticos como base no
processo de análise de um problema. (RICHARDSON, 1999)
A natureza da pesquisa utilizada para o desenvolvimento deste trabalho foi a
pesquisa descritiva e exploratória. Segundo Roesch (1999), a pesquisa descritiva
almeja buscar informações das características de situações em questão e
20
predominantemente em pesquisas de mercado. A pesquisa exploratória por fim
possui a finalidade básica de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos para a
formulação de ideias posteriores.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
A população pesquisada quantitativamente foram os clientes do centro
Esportivo CELD Futebol. Na parte qualitativa foram realizadas entrevistas diretas
com o gestor, fornecedores e terceirizados da empresa. Foram coletadas também
informações de base secundária como livros, revistas, periódicos e jornais.
Richardson (1999) define população como um conjunto de elementos que
possuem pelo menos uma característica em comum e amostra desta parcela da
população.
Para melhor abranger o público alvo do centro esportivo CELD foi
necessário obter uma amostra da população dos clientes que segundo dados
levantados na empresa em 13/03/2011 foram consultados 1500 clientes conforme a
utilização da fórmula de Barbetta (1998) abaixo:
N tamanho (número de elementos) da população identificada;
n tamanho (número de elementos) da amostra;
no uma primeira aproximação para o tamanho da amostra e
Eo erro amostral tolerável
Para obter o valor amostral temos:
no = 1/ Eo² = no 1/(0,05)² = 1/0,025 = 400
Adicionando-se o número da população, obtêm-se:
n = N.no/ N+no = n= 1500.400/ 1500 +400 = 315
n = 277.
Portanto o número de pesquisas foi igual ou superior a 315.
21
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Foram utilizados durante o estudo de estágio dados de fonte primária e
secundária. Para Mattar (2001), dados primários são aqueles que nunca foram antes
coletados, estando de posse dos pesquisados e coletados para atender as
necessidades da pesquisa em andamento.
Esta pesquisa utilizou dados de fonte primárias obtidas por meio de roteiro
de entrevista semiestruturada junto ao gestor, fornecedor, funcionário e parceiro do
centro esportivo.
Foi utilizado questionário fechado com os clientes, no qual foram retiradas
informações como preferências, perfil, interesses, expectativas sobre o centro
esportivo, visão de marca, enfim, informações relevantes para a elaboração do plano
de marketing.
Dados secundários colocam o pesquisador em contato com tudo que já foi
escrito, dito ou filmado a respeito de determinado assunto e já estão à disposição
dos interessados. Nesta pesquisa foram utilizados dados secundários obtidos em
livros, jornais, revistas, pesquisas na internet e instituições afins.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Para a análise e coleta de dados da pesquisa quantitativa foi utilizado o
software Microsoft Excel para o cálculo de médias e frequências com o objetivo de
facilitar o entendimento e para melhor trabalhar os dados coletados. Na análise
qualitativa as informações coletadas foram interpretadas por meio de categorização
simples.
Segundo Richardson (1999), a análise é fundamental e como objetivo
organizar dados de forma que seja facilitado o fornecimento de respostas ao
problema em questão.
22
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão bibliográfica fundamenta teoricamente este estudo e sustenta o
objetivo proposto, facilitando o entendimento do conteúdo e direcionando ideias na
visão de vários autores servindo como base para a realização deste trabalho.
2.1 A Ciência da Administração
A administração está presente em toda e qualquer empresa sendo
indispensável e essencial a sua utilização adequada para a sobrevivência delas,
independente de que ofereça produto ou serviço.
O estudo da ciência da administração tem o objetivo de ensinar o futuro
profissional a pensar, e, sobretudo, a raciocinar com base em uma bagagem de
conceitos e ideias que traz como ferramenta de trabalho. Formando assim um
agente de mudança e de inovação capaz de diagnosticar situações dentro das
organizações e na sociedade, para assim atingir o sucesso.
O trabalho da administração compreende em esclarecer o objetivo da
empresa e transformá-los em ações do planejamento, da organização, da direção e
do controle de todos os esforços distribuídos em todas as áreas e níveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos. Representa a solução de grandes problemas
que a humanidade sofre nos dias de hoje, que na realidade não existem países
desenvolvidos ou subdesenvolvidos, e sim, bem ou mal administrados, assim como
as empresas. (DRUCKER, 1981; MORAES, 2001).
Las Casas (2002) faz uma analogia das funções da administração com o
esporte favorito dos brasileiros, o futebol. Comparar as organizações com esportes é
muito útil, afirma o autor, ambos têm estruturas e pessoas e a perfeita combinação é
a chave para o resultado positivo.
Cada jogador tem uma função, mas o sucesso da equipe é o resultado de
um esforço geral. Outra característica muito semelhante são as mudanças de
cenários, as empresas frequentemente devem adaptar-se para fazer frente às novas
23
situações e assim também ocorre com os times de futebol que adapta-se aos times
adversários, a cidade que vai jogar e as formas técnicas de jogo (LAS CASAS,
2002).
Assim segue nesta filosofia com a administração mercadológica.
2.2 Administração Mercadológica
O sucesso administrativo também depende da habilidade da administração
mercadológica da empresa. “Finanças, operações, contabilidade e outras funções de
negócios não terão sentido se não houver uma demanda para produtos e serviços
suficiente e se a empresa não obtiver o lucro”. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 2).
O marketing como orientação para as empresas preocupa-se
constantemente com os desejos dos clientes. Quando ocorrem mudanças desses
desejos, as empresas buscam evoluir, orientando-se pelo o que os clientes querem,
buscando formas que possam satisfazê-los. O bom administrador de marketing é
aquele que busca informações a respeito de seu ambiente, e a luz dessas
informações, adapta o composto de marketing as suas necessidades, procurando
satisfazê-las, e procurando satisfazer as necessidades dos consumidores visados.
(KOTLER, 2000; LAS CASAS, 2006).
Enfatiza que pode- se considerar que sempre haverá a necessidade de
vender. Mas o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço da venda,
conhecendo e entendendo o cliente tão bem que o produto ou serviço seja
adequado a ele e se venda sozinho. Vendas para o marketing é apenas a ponta do
iceberg. Idealmente, a administração mercadológica deveria resultar em um cliente
disposto a comprar (KOTLER; KELLER, 2006).
Ao longo dos anos o marketing evoluiu. Para Kotler et al (2010) existem três
principais fases do marketing, Marketing 1.0, 2.0 e 3.0. Cada fase possui suas
características. Atualmente ainda existem empresas que atuam no marketing 1.0
caracterizado pela era industrial, porém a tendência do marketing é orientar-se ao
marketing 3.0, a era dos valores. “As maiores oportunidades se abrirão aos
profissionais que praticam o Marketing 3.0” (KOTLER et al, 2010, p.3).
24
Acompanhe a comparação entre o marketing 1.0, 2.0 e 3.0 de uma
perspectiva geral conforme Quadro 1.
Marketing 1.0 Centrado no produto.
Marketing 2.0 Voltado para o consumidor
Marketing 3.0 Voltado para os valores
Objetivo Vender produtos Satisfazer e reter os consumidores
Fazer do mundo um lugar melhor
Forças propulsoras
Revolução Industrial Tecnologia da informação
Nova onda de tecnologia
Como as empresas veem o mercado
Compradores de massa, com necessidades físicas.
Consumidor inteligente, dotado de coração e mente.
Ser humano pleno, com coração, mente e espírito.
Conceito de marketing
Desenvolvimento de produto
Diferenciação Valores
Diretrizes de marketing da empresa
Especificação do produto.
Posicionamento do produto e da empresa.
Missão, visão e valores da empresa.
Proposição de valor Funcional Funcional e emocional Funcional, emocional e espiritual.
Interação com os consumidores
Transação do tipo um para um
Relacionamento um para um
Colaboração um para muitos
Quadro 1: Comparação entre Marketing 1.0, 2.0 e 3.0. Fonte: Kotler et al, (2010), p. 6.
No marketing 1.0 os produtos eram básicos produzidos para atender a
massa. O objetivo era a padronização e ganho em escala, para que o custo da
mercadoria fosse o menor possível e assim aumentar o número de vendas. Disse
Ford: “O carro pode ser de qualquer cor, desde que seja preto.” (Grifo dos autores).
Era do marketing centrado no produto. (KOTLER et al, 2010)
No marketing 2.0 surgiu a era da informação. O consumidor começa a ficar
bem informado e com acesso a várias ofertas de produtos semelhantes. “O cliente é
o rei” suas necessidades e desejos estão sendo atendidos. O valor do produto é
definido por eles. Os profissionais trabalham para chegar ao coração e a mente do
consumidor. “Era orientada para o cliente” (Grifo dos autores). (KOTLER et al, 2010).
No marketing 3.0 os profissionais de marketing veem surgir a era voltada
para os valores. Ao invés de tratar os clientes como apenas consumidores, os
profissionais os tratam como seres humanos plenos: com mente, coração e espírito.
25
Os consumidores voltam-se ao anseio de transformar o mundo globalizado. Épocas
de crises econômicas, mudanças rápidas, turbulência nas esferas sociais,
econômica e ambiental. A pobreza aumenta e a destruição do meio ambiente
caminha em passos largos. Em meio a tantos problemas globalizados a empresa
focada no marketing 3.0 oferece respostas e esperança aos problemas dos
consumidores. As empresas se diferenciam por seus valores adotados. (KOTLER et
al, 2010).
O marketing apresenta diversas especialidades de atuação como o
marketing social, marketing 3.0 e o marketing esportivo. Em seguida o marketing
esportivo é apresentado de maneira detalhada.
2.2.1 Marketing Esportivo
O marketing esportivo tem uma longa história, remontando aos espetáculos
da Grécia e da Roma antiga. O esporte está em todo lugar, fazendo parte da
sociedade moderna. Invadindo todos os aspectos da vida humana e ainda possui
apelo mundial, como na África do Sul quando Nelson Mandela unificou uma nação
com o seu time de rúgbi vencendo a copa do mundo em 1995. (PITTS; STOTLAR,
2002).
À medida que as necessidades e o aumento demográfico dos consumidores
esportivos se tornaram complexas e a competição entre espectadores e
participantes aumentaram, a demanda pelo marketing esportivo profissional também
cresceu. (MULLIN; HARDY; SUTTON, 2004).
O esporte antes visto como uma arte passou a ser uma ciência
mercadológica. Esse novo mundo do negócio esportivo exigiu profissionais
altamente capacitados e experientes, para dominar as complexidades deste
negócio. (PITTS; STOTLAR, 2002).
Devido a complexidade de aliar os vários princípios de marketing à
imprevisibilidade do esporte, um produto intangível e disponível a sociedade, surgiu
o marketing esportivo. Shank (2002) conceitua marketing esportivo como “a
aplicação específica dos princípios e processos de marketing aos produtos
26
esportivos e ao marketing de produtos não esportivos por meio da associação com o
esporte.” (SHANK, 2002, p.2 apud MORGAN; SUMMER, 2008, p.6).
As empresas que se envolvem com o esporte ou comercializam esporte
passam a apresentar uma abordagem competitiva no mercado por investirem seus
recursos em descobrir e atender as necessidades e desejos de seus clientes.
Incorporando essas necessidades ao seu planejamento e tomada de decisão, levam
em consideração as atividades da concorrência ao desenvolver estratégias de
marketing.
Na visão de Pitts e Stotlar (2002) marketing esportivo refere-se ao mercado
no qual os produtos oferecidos aos compradores relacionam-se a esporte, fitness,
recreação ou lazer e podem incluir atividades, bens, serviços, pessoas, lugares ou
ideias.
Pesquisas apontaram um crescimento de 6,8% ao ano em media, da
indústria esportiva. Um percentual notável quando comparada com as demais
indústrias que crescem em media de 1 a 3% ao ano. (COMTE & STOGEL, 1990
apud PITTS; STOTLAR, 2002, p. 6). Além disso, também há um aumento na
atividade criativa e empreendedora na indústria esportiva e no entretenimento
esportivo.
De fato, o esporte atinge pessoas de todas as idades, e gerações. O esporte
normalmente é definido como uma fonte de diversão ou atividade física na qual as
pessoas se envolvem por prazer. (SHANK, 2002 apud MORGAN; SUMMER, 2008,
p. 10).
No Brasil a prática ao esporte ocorre com mais intensidade que em outros
países. Os brasileiros são fãs do esporte, e veem na atividade física uma forma
segura de saúde e lazer, em particular a modalidade do futebol. Como muitas vezes
chamado como a paixão nacional dos brasileiros.
Diversos estudos foram realizados no Brasil, sobre esta paixão do brasileiro
pelo futebol, todos mostraram que 9 entre 10 brasileiros do sexo masculino, jogaram
futebol na sua infância e adolescência (CONTURSI, 2000). O futebol vem como
primeiro no ranking de esportes com maior público no Brasil.
Dois megaeventos esportivos do mundo serão realizados no Brasil pela
primeira vez na história. E estes fatos prometem aquecer o mercado esportivo. Além
de todo um investimento em infraestrutura como estádios, transportes e segurança a
27
Copa de 2014 será marcada pela tecnologia móvel apresentando um salto em
evolução. Estima-se que além das TVs de alta definição e capacidade interativa,
deverá haver em todo o mundo cerca de 2,25 bilhões de computadores e mais de
seis bilhões de celulares. (TAURION, 2010).
A seguir o composto mercadológico de marketing.
2.2.2 Composto Mercadológico
O marketing integrado na visão de Kotler e Keller (2006) tem como tarefa
principal delinear as atividades de marketing e montar programas totalmente
integrados para criar, comunicar e entregar valor aos consumidores. Essas
atividades de marketing podem assumir várias formas. Uma maneira tradicional de
descrevê-las é por meio do mix ou (composto) de marketing.
O composto de marketing é essencial às empresas para gerar valor ao
produto ou serviço e satisfazer aos clientes, construir relacionamento com o
mercado e alcançar alto desempenho nos negócios. O marketing mix é uma
ferramenta de marketing utilizada pela empresa para perseguir seus objetivos de
marketing definidos.
“McCarthy classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos que
denominou os 4P‟s do marketing: produto (serviço), preço, praça (ou ponto de
venda) e promoção.” (KOTLER; KELLER, 2006, p.17). As variáveis específicas de
marketing sob cada P são mostrados na Figura 1
28
Figura 1: Os 4P’s do mix de marketing. Fonte: Kotler e Keller (2006) – Adaptada pela acadêmica.
Cobra (1989) afirma que o composto de marketing, os 4P’s têm por objetivo
inteirar uma organização com seus meios internos e externos em consonância com
a sua missão de negócios para assim atingir os objetivos de marketing.
A missão de uma organização é o seu propósito, sua razão de ser, é o
senso de direção para a administração da empresa. (CHURCHILL; PETER, 2000).
A missão é a consideração formal do que representa a organização, o
propósito específico da organização. A missão responde as perguntas: por que a
organização existe? Qual é o seu propósito e qual ele deveria ser? (CHURCHILL;
PETER, 2000).
Churchill e Peter (2000) defende que uma declaração de missão formal
permite à empresa desenvolver objetivos organizacionais claros. Esses objetivos
descrevem os resultados pretendidos com a realização da missão.
Em consonância o composto de marketing é uma combinação destas
ferramentas estratégicas usadas para criar valor aos clientes e com a finalidade de
alcançar as metas da organização. As metas, por sua vez, indicam onde a empresa
deseja chegar por meio da estratégia, que é um plano de ação para chegar ao
resultado esperado (KOTLER; KELLER, 2006).
Para atingir o resultado esperado a empresa precisa analisar detalhadamente
as quatro variáveis do composto mercadológico como é feito a seguir.
CCoommppoossttoo ddee
MMaarrkkeettiinngg
MMeerrccaaddoo AAllvvoo
Produto Variedade do produto
Qualidade Design
Características Nome de marca
Embalagem Tamanhos
Serviços Garantias
Devoluções
Preço Preço de lista Descontos Concessões Prazo de pagamento Condições de financiamento
Praça Canais
Cobertura Variedades
Locais Estoque
Transporte
Promoção Promoção de vendas Propaganda Força de vendas Relações públicas Marketing direto
29
2.2.2.1Produtos e serviços
Produtos são definidos como “tudo que possa ser oferecido ao mercado para
ser apreciado, adquirido, ou consumido, de modo a satisfazer uma necessidade ou
desejo” (KOTLER et al, 2003, p. 344 apud MORGAN; SUMMERS, 2006, p.179).
Entretanto, na perspectiva de Churchill e Peter (2000) produto é algo oferecido por
profissionais de marketing para clientes com o propósito de troca.
Com base nessas definições, produtos podem ser bens tangíveis, como uma
bola de futebol ou vestuário, e ou serviços intangíveis como, cortar o cabelo ou
assistir a uma partida esportiva. Produtos pode ainda ser ideias, como mensagens
do tipo “Se beber não dirija” ou mesmo destinos turísticos, como “Rio de Janeiro –
Cidade Maravilhosa”, ou ainda pessoas como Romário e Ronaldo são produtos que
se vendem.
Portanto, o termo produto refere-se à complexidade de todos os itens
utilizados no processo de troca mercadológica, sejam eles bens tangíveis, serviços
intangíveis ou ideias. Pouquíssimos produtos são unicamente serviços ou são
puramente produtos físicos. Quando um cliente adquire um componente de
equipamento esportivo, o equipamento propriamente dito é um bem tangível,
enquanto o serviço prestado na loja e as expectativas de desempenho do
equipamento são elementos intangíveis do produto em questão (MORGAN;
SUMMER, 2006).
O profissional de marketing deve compreender tanto o serviço quanto os
componentes do produto com o objetivo de formar uma oferta no mercado.
Kotler e Keller (2006) classificam produto em cinco níveis que agregam valor
para o comprador, e os cinco constituem a hierarquia de valor para os clientes,
benefício central, produto básico, produto esperado, produto ampliado e produto
potencial.
Benefício central é o serviço ou benefício fundamental o que o cliente está
realmente comprando. Os profissionais de marketing devem se ver como
fornecedores de benefícios. Um cliente de um centro esportivo de futebol está
comprando lazer e entretenimento, por exemplo.
30
Produto básico: no segundo nível do produto o profissional de marketing
deve transformar o benefício básico em produto básico. Assim, o centro esportivo
oferece quadras de grama sintética cobertas, churrasqueiras, bebidas.
Produto esperado: apresenta uma série de atributos e condições aos
produtos que o cliente espera receber ao adquirir o produto ou serviço. O produto
atinge as expectativas do consumidor. Por exemplo, quadras limpas e em
condições de jogo, iluminação adequada, ambiente descontraído propício a prática
do futebol.
Produto ampliado: é um produto ou serviço que atende aos desejos do
consumidor superando suas expectativas. Neste nível o profissional de marketing
observa detalhadamente o sistema de consumo e a maneira como o usuário se
comporta ao adquirir o produto. Neste nível ocorre o posicionamento da marca.
Um centro esportivo amplia seu produto incluindo televisores, telões, tecnologia,
atendimento diferenciado.
Produto potencial: envolvem os quatro níveis anteriores além de
transformações futuras. O produto potencial aponta para sua possível evolução. É
neste nível que os profissionais buscam agressivamente por novas maneiras de
satisfazer o cliente e distinguir suas ofertas da concorrência. Do tradicional a
inovação do produto.
Em um mercado globalmente competitivo, o desafio para os profissionais é
criar o diferencial, podendo-se basear nas diferenças físicas, de disponibilidade, de
preço, de serviço, com o objetivo de acrescentar valores significativos aos produtos
e serviços, que o faça distinguir dos demais. Alguns apresentam pouca flexibilidade
à diferenciação, outros permitem grande variação a mudanças.
Os profissionais de marketing estão sempre em busca de novas dimensões
de diferenciação. Kotler e Keller (2006) diferenciam o produto em:
Forma podendo ser diferenciado em tamanho, formato, estrutura física.
Características variáveis que complementam sua função básica. Neste
caso é necessário decidir entre oferecer características customizadas a um custo
mais elevado, ou alguns pacotes padrão a um custo mais baixo.
Qualidade de desempenho é o nível no qual as características básicas do
produto operam. É necessário que o fabricante projete um nível de qualidade que
seja apropriado ao seu público alvo.
31
Qualidade de conformidade significa que todas as unidades produzidas
são idênticas e atendem as especificações prometidas.
Durabilidade é um atributo valioso para alguns produtos, refere-se à
mensuração da vida operacional esperada pelo produto sobre condições naturais e
excepcionais.
Confiabilidade é a mensuração da probabilidade de um produto não
quebrar ou apresentar defeitos durante determinado período de tempo.
Facilidade de reparo é a mensuração da facilidade de consertar um
produto que funcione mal ou que deixe de funcionar.
Estilo é a sensação que ele passa ao comprador, refere-se ao seu
aspecto visual.
Por fim, para se tornar ainda mais diferenciado o produto deve possuir
uma identidade de marca. “Os profissionais de marketing atribuem marcas a seus
produtos para diferenciá-los dos concorrentes e para ajudar os compradores a tomar
decisões de compra.” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 244).
Uma marca é “um nome, termo, design, símbolo ou qualquer outra
característica que identifique o bem ou serviço de um vendedor como distintos de
bens ou serviços de outros vendedores.” (SHANK; LA GARCE, 1990, p. 12 apud
CHURCHILL; PETER, 2000, p. 244).
O objetivo do profissional de marketing ao desenvolver e investir em
estratégia de marca é a busca pela lealdade de marca, que faz com que clientes
criem uma necessidade por ela inclusive substituindo o nome do produto. De modo
que ao sentir necessidade ou desejo de determinado produto a marca seja lembrada
em primeiro plano.
Na visão de Kotler (1998) marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou
combinação dos mesmos, que tem o propósito de identificar bens ou serviços de um
vendedor ou grupo de vendedores e de diferenciá-los de concorrentes.
A marca quando é registrada é protegida por lei que garantem direitos
exclusivos de o proprietário perpetuar seu uso. Uma marca garante ao consumidor a
entrega de um conjunto específico de características, benefícios e serviços. As
melhores marcas trazem garantia de qualidade, mas uma marca possui significados
mais complexos, e pode conduzir seis níveis de significados, na visão de Kotler
(1998):
32
Atributos. A princípio uma marca traz a mente determinados atributos.
Assim como, qualidade, preço alto, durabilidade, elevado prestigio, alto valor de
revenda, etc. Estes atributos podem servir como plataforma de posicionamento para
agregar aos produtos outros atributos.
Benefícios. Os atributos precisam ser transformados em benefícios
funcionais e/ou emocionais. Os clientes não compram atributos, compram
benefícios. A marca é mais que um conjunto de atributos.
Valores. O profissional de marketing deve estar atento aos valores que a
empresa vende para assim descobrir grupos de clientes que procuram estes
mesmos valores.
Cultura. Adicionalmente a marca pode representar a cultura de um país.
Personalidade. A marca pode também projetar certa personalidade.
Usuário. A marca sugere o tipo de consumidor que adquire o produto. Os
usuários serão aqueles que se relacionam com os valores, cultura e personalidade
do produto.
O desafio da definição de marca é desenvolver um conjunto profundo de
significados para ela. É necessário promover a marca em mais de um dos seus
benefícios para assim dificultar a concorrência de copiar seus atributos. Os
significados mais consistentes de uma marca são seus valores, cultura e
responsabilidade. Eles definem a essência da marca.
Segundo Churchill e Peter (2000) uma marca pode criar valor para a
organização e clientes assim é chamado de valor da marca. Para a organização o
valor da marca pode derivar por meio de melhoria da eficiência e eficácia de seus
programas de marketing, reforço da lealdade de marca, facilidade de cobrar um
preço mais alto pela marca, obtenção de uma base para extensões de marcas com
outros participantes dos canais de marketing e ganho de uma vantagem competitiva
no mercado. Na figura a baixo é mostrado o valor da marca na visão de Churchill e
Peter (2000, p. 251).
33
Figura 2: Elementos do valor da marca Fonte: Churchill e Peter (2000) – Adaptada pela acadêmica.
Como mostrado na Figura 2, o valor de uma marca para uma organização
pode proporcionar um aumento na eficiência e eficácia de seus programas de
marketing, reforçar a lealdade de marca, criar uma possibilidade de cobrar um preço
mais elevado, obter uma base para extensões de marca, aumento da alavancagem
com outros participantes e ganhos de uma vantagem competitiva no mercado.
O valor da marca pode ainda agregar valor aos clientes, podendo ajudá-los a
interpretar produtos novos ou já existentes no mercado. Transmitindo confiança e
satisfação ao fazer as compras. (CHURCHILL; PETER, 2000).
Além de agregar ao produto todos estes valores descritos acima é
importante manter a coerência na precificação, como é visto a seguir.
2.2.2.2 Preço
Preço é a expressão monetária do valor de um produto ou serviço. Há dois
pontos de vistas a se considerar em relação ao preço. Primeiro, para a empresa,
preço é a quantidade de dinheiro que está disposta a aceitar em troca de um produto
Valor de marca Símbolo do nome
Outros ativos da marca
Associações da marca
Qualidade Percebida Consciência do
nome
Lealdade à marca
Proporciona valor para o cliente por aumentar:
• Interpretação/ processamento de informação
• Confiança na decisão de compra
• Satisfação de uso
Proporciona valor a empresa por aumentar:
• Eficiência e eficácia • Lealdade a marca • Preços/ margens de lucro • Extensões de marca • Alavancagem comercial • Vantagem competitiva
34
ou serviço. Para os clientes, preço é algo que estão dispostos a pagar em troca de
um produto ou serviço (FERREL, O.C.; et al 2000 apud COELHO, 2007).
O profissional de marketing deve tratar o preço como uma ferramenta
estratégica sendo essencial para a formação de valor para o cliente, além de se
apresentar de forma harmoniosa com os outros elementos, cobrindo os custos do
produto ou serviço e ainda oferecendo o retorno desejado para a empresa. Coelho
caracteriza preço como “[...] o elemento mais flexível do composto de marketing.”
(COELHO, 2007, p. 7).
Ainda segundo este autor existe na literatura três abordagens de formação
de preço, sendo elas: formação de preços baseadas em custo, formação de preço
baseada em valor, formação de preço baseadas na concorrência.
Formação de preços baseada em custos: define-se uma sistemática com
base nos esforços produtivos para se obter o preço de um bem ou serviço. Com o
objetivo de se obter lucro compatível com os investimentos.
Formação de preço baseada em percepção de valor: neste método o
preço é baseado em quanto o cliente está disposto a pagar em troca do bem ou
serviço, indiferente dos custos do produto. Os profissionais de marketing moldam
seus produtos de acordo com o custo meta.
Formação de preços baseada na concorrência. A decisão do cliente está
voltada diretamente a comparação de preços na concorrência de um determinado
produto. Tal premissa apresenta a força da marca da empresa e a percepção das
diferenças existentes entre os produtos.
Contudo, Kotler e Armstrong (2007) afirmam que preço é um dos elementos
mais importantes na determinação da participação de mercado e lucratividade de
uma empresa. E acrescenta um erro comum que as empresas cometem ao reduzir
os preços de seus bens e serviços. Para conseguir fazer a venda, as empresas
baixam os preços de seus produtos, em vez de convencer os compradores de que
seus produtos valem um preço mais alto. É importante levar em conta o restante do
mix de marketing na hora da precificação. Como é analisado em seguida o
composto praça.
35
2.2.2.3 Praça (ponto de venda)
Os canais de distribuição existem no marketing para facilitar o processo de
transferência de produtos e serviços desde o produtor até o consumidor, atuando de
forma sistemática e se inter-relacionando com o objetivo de distribuir os bens e
serviços (LAS CASAS, 2002).
A praça ou ponto de venda inclui as várias atividades desenvolvidas pela
empresa para tornar o produto acessível, e disponível aos consumidores alvos, de
maneira eficiente. São os canais de distribuição que devem agir de forma que não
falte a mercadoria quando o cliente necessita do produto, ou que o serviço seja
facilmente acessível.
Para tanto as organizações devem desenvolver estratégias adequadas para
distribuir seus produtos e serviços de maneira certa, no local certo e de maneira
adequada de acordo com o desejo do cliente, para assim conquistar mercados e
aumentar as vendas. O canal de distribuição deve estar alinhado com o mercado-
alvo e com as estratégias da empresa. (CHURCHILL; PETER, 2000; LAMB, HAIR,
MCDANIEL, 2004).
Cobra (2009) complementa a definição de distribuição para serviços como
um processo rápido, curto e direto. Centros esportivos podem vender seus serviços
em hotéis, postos de informações turísticas ou diretamente ao cliente final.
Contudo, a criação de bons relacionamentos com o cliente e a obtenção do
resultado planejado, exige muito mais do que apenas desenvolver um bom produto,
ou atribuir-lhe um preço competitivo e colocá-los a disposição dos clientes como
visto no composto praça. As empresas precisam comunicar suas proposições de
valor ao mercado alvo. Uma comunicação eficiente é importante para criar e
desenvolver qualquer tipo de relacionamento com o cliente. Como é visto a seguir.
36
2.2.2.4 Promoção
O mix de promoção de uma empresa também é chamado de mix de
comunicação de marketing, na qual são utilizadas ferramentas promocionais
específicas com o objetivo de comunicar-se com os clientes, para aumentar vendas
e lucros, para alcançar outras metas estabelecidas na empresa e para persuadir e
lembrar os clientes de adquirirem seus produtos ou serviços.
Para Churchill e Peter (2000), a comunicação é utilizada pelos profissionais
de marketing para atingir metas estratégicas e específicas, como: criar consciência,
formar imagens positivas, identificar possíveis clientes, formar relacionamentos no
canal e reter clientes, como é detalhado a seguir:
Criar consciência: A comunicação de marketing quando utilizada para
criar consciência no cliente sobre o produto a ser vendido é geralmente utilizado em
casos de novos produtos e marcas.
Formar imagens positivas: É necessário possuir imagens claras que
ajudam os clientes a entender o que está sendo oferecido. Imagens positivas podem
inclusive criar valor para os clientes acrescentando significado aos produtos.
Identificar possíveis clientes: A comunicação de marketing direcionada
para identificar clientes potenciais cria um relacionamento com eles. Em seguida,
esclarecer o que este deseja, necessita e como a organização pode satisfazê-lo.
Formação de relacionamento: Quando os profissionais de marketing
utilizam a comunicação para aumentar a demanda por seus produtos com isto, os
revendedores também estão sendo ajudados, significando que todos os membros do
canal podem beneficiar-se com o aumento das vendas.
Programa de fidelização: Neste sentido a comunicação de marketing
apoia os esforços que criam valor e satisfação ao cliente de forma a torná-lo fiel.
Fazendo com que eles consumam mais frequentemente os bens ou serviços.
Para aprimorar ainda mais a comunicação e torná-la eficiente, Kotler (1998)
diz que o profissional de marketing precisa entender os elementos fundamentais da
comunicação eficaz. A Figura 3 mostra um modelo de comunicação eficaz com nove
elementos.
37
Figura 3: Elementos do processo de comunicação. Fonte: Kotler (1998) - Adaptado pela acadêmica.
A Figura 3 destaca os principais fatores da comunicação eficaz. Os
emissores precisam saber quais audiências desejam atingir e quais respostas
esperam obter. Eles codificam suas mensagens levando em consideração em como
a audiência alvo as decodifica, transmitindo a mensagem por meio de uma mídia
eficiente que atinge seu público alvo, no caso o receptor. É necessário desenvolver
canais de feedback que possibilite saber a resposta do receptor a mensagem. O
último elemento é o ruído do sistema na qual deve ser evitado pelo profissional de
marketing (KOTLER, 1998).
“Um dos maiores desafios do composto de marketing é assegurar que o
mercado alvo entenda e valorize o que está sendo oferecido”. (CHURCHILL;
PETER, 2000, p. 303). É neste momento que o profissional de marketing deve
mostrar ao cliente o produto ou serviço certo de acordo com suas expectativas e
necessidades.
Para tanto, os profissionais de marketing utilizam o modelo AIDA como
referência para obter os resultados desejados com o uso do mix de promoção.
AINDA é uma técnica utilizada pelos profissionais da área para aprimoramentos da
comunicação eficaz. Segundo Churchill e Peter (2000), primeiramente é necessário
chamar a atenção do cliente. Portanto as mensagens devem ser distintas e
relevantes para a audiência e o público alvo deve ser corretamente segmentado,
concentrando a atenção para o valor criado ao cliente.
Em seguida, a comunicação visa gerar interesse na organização e em seus
produtos e marcas. Informando aos clientes como estes produtos e serviços podem
criar valor a eles, fazendo com que saibam dos benefícios do produto ou serviço
como também de suas características, gerando no público alvo o desejo pelo
produto ou serviço.
Emissor Codificação Decodificação Receptor Mensagem Mídia
Ruído
Resposta Feedback
38
A última fase do modelo AIDA, refere-se à ação que está relacionada com a
compra. Ainda assim, os clientes em potencial podem resistir à compra, mesmo
concordando com toda a informação transmitida, pois custos estão envolvidos neste
processo (CHURCHILL; PETER, 2000).
Então, o profissional de marketing utiliza o composto de comunicação que
combina diferentes decisões com objetivo de criar a estratégia da comunicação
adequada ao seu produto ou serviço. Cada decisão possui características e custos
singulares. Para estabelecer seu mix de promoção, os profissionais de marketing
precisam entender estas características e conceitos detalhados no quadro a seguir:
(KOTLER 1998, CHURCHILL; PETER, 2000; LAS CASAS, 2007; COBRA, 2009).
Autores Kotler (1998) Churchill e Peter (2000)
Las Casas (2007) Cobra (2009)
Promoção de vendas
Utilizada para dramatizar ofertas de produtos e movimentar as vendas paralisadas. Criar uma resposta rápida e forte, gera efeitos em curto prazo e não desenvolve preferência em longo prazo.
Estimular a experiência com o produto, aumentar a demanda e a disponibilidade. Rápido aumento nas vendas. Ocorre em conjunto com a propaganda e a venda pessoal.
Ocorre em períodos predeterminados para que seja uma forma motivacional. Pode ser utilizada com clientes e intermediários e na própria empresa com os funcionários.
Induzir a experimentação promover orientação para o preço, obter imediata e frequente medida de resultados. Facilita a introdução de um novo produto no mercado.
Propaganda
É uma forma de comunicação eficaz, usada para criar uma imagem em longo prazo do produto, provocar vendas rápidas e atingir numerosos clientes geograficamente.
Escolher qual mídia usar: impressa, eletrônica, marketing direto ou outdoors. Qual mensagem persuasiva utilizar para comunicar com eficiência e eficácia.
É a ferramenta mais utilizada definida como forma paga de apresentação do produto ou empresa. Pode ser informativa, institucional e promocional. Forma de persuadir os clientes.
Comunicação paga, ser entregue a uma audiência via uma mídia de massa, precisa ser persuasiva. Estimulando ao consumo. Falar dos benefícios do produto ou dos valores.
Força de Vendas
Compromisso em longo prazo cria uma amizade com o cliente. Envolve relacionamento vivo e interativo, desenvolve preferências e ações no cliente.
Garante feedback. Requer treinamento do pessoal de vendas, podem ser persuasivos e influentes, custo alto.
Uma das forças mais importantes para a venda de serviços, pois possibilita um contato entre empresa e cliente. Adicionando informações.
Conjunto de ações para convencer o cliente a comprar. Necessário conhecimento básico dos atributos dos produtos, bem treinados, etc.
39
Relação Pública
A mensagem chega até o cliente como notícia e não como um incentivo a venda. Eficaz quando utilizada com outros elementos do composto.
Custo baixo. Mensagens criadas pela mídia tem maior credibilidade. Pouco controle sobre a mensagem.
São relações com os diversos públicos da empresa. Administrá-los para uma imagem positiva da empresa. Ex: palestras, press releases, eventos.
Objetivo de conquistar a boa vontade da comunidade de negócios, órgãos públicos, imprensa e publico em geral. Ex: Newsletter
Marketing Direto
A mensagem é dirigida a uma pessoa específica, tempo de preparo rápido, interativo, sob medida ao cliente.
É um canal de comunicação direta para informar acerca de novidades e lançamentos de produtos e serviços.
Merchandising
Operações táticas para por no mercado o produto certo, no tempo certo, a preço certo em quantidades certas.
Exposição do produto no ponto de venda.
Quadro 2: Composto de comunicação na perspectiva de quatro autores. Fonte: Kotler, (1998); Churchill; Peter, (2000); Las Casas, (2007); Cobra, (2009).
Outras mídias ganham espaço no mercado devido à expansão da tecnologia
que são as mídias sociais. Podem-se classificar as mídias sociais em duas amplas
categorias. Uma é composta pelas mídias sociais expressivas, que incluem blogs,
Twitter, YouTube, Facebook, Orkut, sites para compartilhamento de fotografias como
o Flickr e outros sites de networking social. A outra categoria é das mídias
colaborativas, que inclui sites como Wikipedia, Rotten Tomatoes e Craigslist.
(KOTLER et al, 2010).
À medida que as redes sociais se tornam cada vez mais expressivas a
influência da propaganda corporativa diminui proporcionalmente, pois os clientes
estão menos expostos a anúncios participando de outras atividades. Como as
mídias sociais são de baixo custo e pouco tendenciosa será delas o futuro de
comunicações de marketing (KOTLER et al, 2010).
No entanto, além de escolher qual mídia promover o produto ou serviço, é
necessário definir metas e orçamentos, quanto gastar em promoção. Kotler e Keller
(2006) descrevem quatro métodos a serem utilizados pelo profissional de marketing
para definir orçamentos em promoção: método dos recursos disponíveis, método da
40
porcentagem das vendas, método da paridade com a concorrência, método de
objetivos e tarefas. Apresentadas detalhadamente a seguir:
Método dos recursos disponíveis: o orçamento é definido de forma
empírica pela empresa, levando a um orçamento anual incerto, dificulta no
planejamento e reduz a eficácia da promoção como o seu impacto instantâneo no
volume de vendas.
Método da porcentagem das vendas: orçamento determinado sobre as
vendas ou sobre o preço de venda. A vantagem é que os gastos com promoção é de
acordo com o que a empresa pode despender. Outra vantagem é proporcionar a
estabilidade entre custo de promoção, preço de venda e lucro por unidade.
Método da paridade com a concorrência: mantém os gastos com
promoção em paridade com a concorrência, porém não é o método mais indicado,
pois não há motivo para se acreditar que a concorrência saiba o quanto deve ser
gasto em promoção.
Métodos de objetivos e tarefas: este método leva os profissionais de
marketing a desenvolver orçamentos de promoção definindo objetivos específicos,
determinando as tarefas que devem ser executadas para alcançar tais objetivos e
avaliando os custos da execução das tarefas. Uma questão fundamental em
orçamento de comunicação de marketing é a quantia a ser investida em melhorias
de produtos, preços mais baixos ou melhores serviços.
Na visão de Churchill e Peter (2000), o composto de comunicação é um
pacote fechado com objetivos comuns. Para um resultado eficiente é necessário que
o profissional de marketing, a equipe pessoal e toda a empresa realizem um trabalho
focado para o mesmo objetivo.
Portanto, a comunicação adequada por meio da decisão adequada cria valor
ao cliente o que é fundamental em um mercado globalizado e competitivo. Neste
sentido “a comunicação integrada de marketing, constitui, uma maneira de
responder ao desafio e à complexidade de se comunicar eficazmente com cliente
em mercados altamente competitivos” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 456). Para
complementar esta comunicação integrada o fator concorrência é analisado a seguir.
41
2.2.3 Concorrência
Para traçar e implementar com eficiência as melhores estratégias de um
plano de marketing as empresas devem prestar a máxima atenção aos
concorrentes, comparando continuamente suas estratégias de marketing, composto
mercadológico, seus pontos fortes e fracos e suas reações ao mercado. Desta
maneira é possível descobrir as potenciais vantagens e desvantagens competitivas.
A concorrência entre empresas para satisfazer aos clientes é a própria
essência da economia dirigida pelo mercado. Durante os últimos anos, com o
avanço da tecnologia e a globalização a concorrência se intensificou, as empresas
buscam uma vantagem competitiva em mercados cada vez mais abarrotados e com
clientes mais exigentes e bem informados (HOOLEY; et al, 2005).
Porter (1980) sugeriu a existência de cinco forças principais que moldam a
concorrência no nível de unidades estratégicas de negócios (HOOLEY; et al, 2005).
As cinco forças são mostradas na Figura 4.
Figura 4: Forças que dirigem a concorrência na Indústria Fonte: Porter, (1980), p. 23.
Conforme demostrado na Figura 4 a seguir uma síntese das cinco forças
que dirigem a concorrência na indústria:
Entrantes
Potenciais
Substitutos
Fornecedores Compradores
Concorrentes na
Indústria
Rivalidade entre as
empresas
existentes
Poder de negociação
dos fornecedores
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
Ameaça de novos
entrantes
42
Rivalidade entre as empresas existentes: assume a forma corriqueira de
disputa por posição – com uso de táticas como concorrência de preços, batalhas de
publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao
cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se
pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição.
Ameaça de novos entrantes: Novas empresas que entram para uma
indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e
frequentemente recursos substanciais. Como resultado, os preços podem cair ou os
custos dos participantes ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade.
Ameaça de produtos ou serviços substitutos: reduzem os retornos
potenciais de uma indústria, como um teto nos preços que as empresas podem fixar
com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço desempenho oferecida pelos
produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.
Poder de negociação dos compradores: os compradores forçam os
preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando
os concorrentes uns contra os outros – tudo à custa da rentabilidade da indústria.
Poder de negociação dos fornecedores: os fornecedores ameaçam elevar
os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Sugam a
rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus
preços.
Em entrevista a HSM Management (2010) Porter afirma que houve uma
única mudança neste modelo de cinco forças, desde sua criação “antes pensava- se
em economia de escala do lado da oferta, mas ficaram mais importantes as
economias de escalas do lado da demanda, o tal efeito de rede.”
Contudo, Kotler e Armstrong (2007) apresentam outra ferramenta útil para
estimar os pontos fortes e fracos da concorrência por meio da análise de valor para
o cliente. Ao conduzir esta análise, a empresa primeiramente identifica os principais
atributos que os clientes valorizam e a importância dada por eles a estes atributos.
Em seguida ela avalia seu próprio desempenho em relação aos atributos
valorizados bem como de seus concorrentes.
O ponto chave para a conquista da vantagem competitiva é pegar cada
segmento de cliente e avaliar como a oferta da empresa se compara com a de seu
principal concorrente. Se a empresa supera a oferta do concorrente em todos os
43
atributos importantes, a empresa pode cobrar um preço mais elevado ou cobrar o
mesmo preço e obter maior participação no mercado. Mas se o resultado for inferior,
deve-se investir no fortalecimento destes atributos (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
O profissional de marketing deve ainda incrementar a relação serviço
prestado ao beneficio esperado pelo cliente por meio do benchmarking competitivo,
que consiste no processo de comparar as estratégias e as operações da empresa
com a de seus concorrentes. O proposito é identificar as melhores práticas que
podem ser adotadas ou adaptadas para aprimorar seu próprio desempenho.
(HOOLEY; et al, 2005).
Para dar continuidade a um plano de marketing o profissional da área deve
analisar os ambientes em que a empresa está envolvida.
2.2.4 Ambiente de Marketing
Para a implantação do ambiente de marketing é necessário analisar o
ambiente em que a empresa esta inserida, pois ocorrem várias mudanças no
comportamento do mercado em que as organizações se encontram.
Na análise ambiental uma série de variáveis devem ser consideradas, todas
com o mesmo nível de importância, podendo variar uma da outra dependendo da
característica do mercado, do produto ou serviço em questão. A análise
microambiente de marketing refere- se às forças próximas às empresas, envolvem
forças controláveis, como: fornecedores, clientes, concorrentes, intermediários de
marketing e vários públicos. A análise macroambiente de marketing são forças
sociais maiores que podem afetar todo o microambiente, envolvem variáveis
incontroláveis, como: forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas,
políticas e culturais. (KOTLER, 2003; KOTLER; ARMSTRONG, 1999).
Churchill e Peter (2000, p. 26) conceitua a análise macroambiental que
refere- se ao ambiente externo da organização como:
[...] a prática de rastrear as mudanças no ambiente em que possam afetar uma organização e seus mercados. Essas mudanças ocorrem em todas as dimensões do ambiente externo – econômica, política e legal, social, natural, tecnológico e demográfico.
44
A seguir são apresentadas as variáveis macro ambientais na concepção de
Kotler e Keller (2006), Churchill e Peter (2000).
Variáveis econômicas – precisa-se focalizar na distribuição de renda e os
níveis de poupança, endividamento e disponibilidade de crédito.
Variáveis Político-legais - o ambiente é formado por vários aspectos, entre
eles, leis que regulamentam as práticas de negócio, e as ações do governo que
podem restringir as ações das empresas.
Variáveis Sociais – descrevem as pessoas na sociedade e seus valores,
crenças e comportamentos.
Variáveis Naturais – refere-se a escassez de matérias primas, dos
maiores custos de energia, dos níveis de poluição e nas mudanças de papeis do
governo no que diz respeito à proteção ambiental.
Variáveis tecnológicas – considerada como uma variável de maior
impacto nas estratégias das organizações atuais pode trazer oportunidades ou
ameaças as organizações.
Variáveis demográficas - deve-se estar atento ao crescimento
populacional mundial e da região especifica, nas mudanças de faixa etárias, nos
níveis de instrução e do movimento da população em si.
No desenvolvimento do plano de marketing o administrador leva em
consideração outros grupos da empresa, na qual todos estes grupos juntos
constituem o ambiente interno da empresa chamado de microambiente de
marketing. Todos os departamentos em sinergia, pensando nas funções conceituais
de marketing, onde deve existir harmonia oferecendo valor superior e satisfação ao
cliente. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999)
Kotler e Armstrong (2007) classificam as variáveis do microambiente, como
apresentadas a seguir:
Fornecedores constituem um elo importante no sistema geral de entrega
de valor para o cliente. Eles fornecem os recursos necessários para a empresa
produzir seus bens e serviços. O ideal é tratar os fornecedores como parceiros na
criação e na entrega de valor para o cliente.
Clientes: as empresas devem estudar de perto seu mercado de clientes
que podem ser divididos em cinco tipos: mercado de consumidores, organizacionais,
45
revendedores, governamentais e por fim os mercados internacionais. Cada um
possuem características especificas que exigem estratégias especiais.
Concorrentes: como foi abordada esta variável anteriormente, que afirma
que as empresas devem satisfazer as necessidades de seus clientes melhores que
a sua concorrência, criando assim uma vantagem competitiva perante os demais.
Intermediários de marketing ajudam a empresa a promover, vender e
distribuir seus produtos para os compradores finais. Estes podem ser representados
por revendedores, empresas de distribuição física, agências de serviços de
marketing e intermediários financeiros.
Vários públicos consistem em qualquer grupo que tenha um interesse real
ou potencial na empresa, ou que possa causar impacto em sua capacidade de
atingir seus objetivos. Os públicos são divididos em sete grupos distintos:
financeiros, ligados a mídia, governamentais, de interesse, locais, geral e interno.
A seguir será abordado à segmentação de mercado.
2.2.5 Segmentação de mercado
O mercado é um composto de compradores dispostos a investir seus
recursos financeiros em produtos e serviços que o tragam benefícios. Estes
consumidores diferem quanto a desejos, localidades, atitudes e práticas de compra,
como se cada grupo deste fosse um mercado em potencial separado. (CHURCHILL;
PETER, 2000)
Segmentação é o processo de dividir o mercado em grupos de compradores
potenciais que tenham necessidades e desejos, percepções de valores ou
comportamentos de compra semelhantes. As empresas utilizam desta técnica no
plano de marketing para decidir a quais segmentos de mercado podem atender de
forma mais lucrativa. O segmento específico de mercado que uma organização
seleciona para servir é chamado de mercado alvo. (CHURCHILL; PETER 2000)
O profissional de marketing só estará apto a selecionar estratégias para o
plano de marketing, após conhecer o tamanho e o perfil dos segmentos de
mercados existentes. O Quadro 3 resume os modos com que uma organização
46
pode servir um mercado: marketing de massa, marketing por segmentos e marketing
individual.
Abordagem Descrição Exemplo
Marketing de massa
Um único composto de marketing para todo o mercado
Serviços telefônicos, páginas na Internet, Coca-Cola.
Marketing por segmento
Compostos de marketing separados para dois ou mais segmentos de mercado.
McDonald‟s (McLanche Feliz, para crianças, BigMac, para adultos.
Marketing individual
Um composto de marketing personalizado para um indivíduo ou organização.
Serviços de consultoria adaptado a organização, serviços de alfaiataria, costureiras.
Quadro 3: Abordagens para os mercados servidos. Fonte: Churchill e Peter, (2000) – Adaptado pela acadêmica.
As organizações que fazem uso de mercados específicos se utilizam do
marketing por segmento, isto é, elas adaptam um composto de marketing a um
único mercado alvo ou adaptam um composto de marketing para atender as
necessidades de diferentes mercados alvo. (CHURCHILL; PETER, 2000).
O marketing segmentado pode ser subsegmentado por um mercado de
nicho, quando a organização decide que a estratégia mais lucrativa é concentrar na
comercialização para um único grupo, adaptando os elementos do composto de
marketing de forma a atraí-los. E pode ser subsegmentado também pelo marketing
diferenciado, quando as organizações vendem múltiplas versões de um produto,
cada um projetado para agradar a um diferente segmento de mercado
(CHURCHILL; PETER, 2000).
Kotler (2000) identifica três passos para determinar o segmento de mercado:
levantamento, análise e determinação do perfil.
Levantamento: o pesquisador conduz entrevistas, questionários e grupos
de foco para ter uma perspectiva das motivações, das atitudes e comportamento dos
consumidores.
Análise: o pesquisador aplica análise de fatores aos dados, para remover
variáveis correlacionáveis e análise por conglomerados para determinar um número
específico de segmentos com diferenciação.
Determinação do perfil: cada conglomerado possui o seu perfil
determinado em termos de atitudes, comportamento, características demográficas,
47
psicográficas e modelos de mídia distintos. A cada segmento é dado um nome de
acordo com a sua característica dominante.
Existem características básicas que o profissional de marketing utiliza para
segmentar o mercado. No Quadro 4 é possível identificá-las na visão de Kotler,
(2000), Churchill e Peter, (2000):
Bases para Segmentação
Critério
Geográfica
Região, densidade populacional, clima, área.
Demográfica
Sexo, idade, raça ou etnia, renda familiar, ocupação, tamanho da família, ciclo de vida da família, nível de instrução, religião, raça, geração.
Psicográfica
Estilo de vida, personalidade.
Comportamental, pensamentos e sentimentos do comprador.
Ocasiões, benefícios, status do usuário, índice de utilização, status de fidelidade, estágio de prontidão, frequência de uso.
Quadro 4: Algumas bases para a segmentação de mercado consumidor. Fonte: Churchill e Peter, (2000); Kotler, (2000) – Adaptado pela acadêmica.
Em suma, a segmentação de mercado possui suas variáveis que podem ser
usadas isoladamente ou em combinação. Não há uma única maneira de utilização,
os profissionais devem testar essas diferentes variáveis a fim de encontrar a melhor
forma de visualizar o mercado.
A segmentação de mercado de acordo com classes sociais são as divisões
estabelecidas na sociedade, segundo critérios de renda, de acesso aos bens de
consumo, moradia, educação e saúde. Falar-se em Classe Social atualmente, virou
rotina. Fala-se em classe na economia, na educação, na cultura. As pesquisas nos
classificam em classes. A segmentação em classes sociais usando a classificação
econômica das classes A/B, C e D/E é comum no mercado publicitário e entre as
empresas. A divisão das classes sociais visa segmentar o mercado levando em
conta o poder aquisitivo de cada grupo. (COELHO, 2007)
A classificação das classes sociais são obtidas a partir da existência de
diversos itens de consumo nas residências, além de avaliar o grau de instrução do
chefe de família e se há empregado doméstico na residência. Segundo dados do
48
IBGE, as Classes Sociais são divididas conforme a renda total familiar, também
utilizando como base a renda total familiar de uma família de quatro pessoas,
conforme dados seguintes:
Classe A: Acima de R$ 15.300,00
Classe B: de R$ 7.650,00 até R$ 15.300,00
Classe C: de R$ 3.060,00 até R$ 7.650,00
Classe D: de R$ 1.020,00 até R$ 3.060,00
Classe E: Até R$ 1.020,00.
No geral, as variáveis são utilizadas em conjunto, pois muitas vezes apenas
uma única variação não é o suficiente para uma análise de segmentação de
mercado. Os profissionais de marketing devem obter o máximo de entendimento
sobre motivações, medos, metas e personalidades de seus consumidores, assim
poderão ser capazes de ajustar as comunicações e estratégias de marketing de
forma mais eficaz, para que se tornem atraentes, a diversos grupos alvo. Por
exemplo, saber a razão pela qual as pessoas praticam esportes e exercícios e as
recompensas advindas disso interessa aos profissionais de marketing esportivo, pois
entender o comportamento do cliente e os fatores que influenciam o processo de
tomada de decisão é fundamental para a tomada de decisão. (MORGAN;
SUMMERS, 2008).
Quando a indústria esportiva é analisada os pesquisadores sugerem
modelos prontos de segmentação que ajuda a identificar os principais tipos de grupo
do mercado esportivo que os profissionais de marketing podem atender. A Figura 5
refere-se à segmentação da indústria esportiva.
49
Figura 5: O modelo de segmentação da indústria esportiva Fonte: Morgan e Summers, (2008) – Adaptado pela acadêmica.
Este modelo de segmentação utilizada pelas autoras deve ser considerado
na análise de potenciais mercados, porém não se deve restringir a este modelo.
Existem infinitas séries de variáveis usadas na segmentação de mercado.
Portanto, o mercado segmentado direciona o produto ou serviço ao seu
mercado alvo. Na visão de Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 224) mercado alvo
refere-se:
[...] a um grupo de pessoas ou empresas para as quais uma empresa projeta, implementa e mantém um composto de marketing com a finalidade de atender as necessidades desse grupo, resultando em trocas mutuamente satisfatórias.
Uma vez utilizada a estratégia de segmentação e seleção do mercado alvo,
o profissional de marketing emprega a ferramenta de posicionamento para atrair
seus clientes. Conforme é visto a seguir.
Indústria Esportiva Todos os produtos relacionados ao
esporte, bens, serviços, lugares, pessoas e ideias, oferecidos aos clientes.
Segmentação da indústria esportiva
Por tipo de comprador e produto
Segmento do desempenho esportivo Definição: O desempenho esportivo
Conforme oferecido ao consumidor Como produto de participação ou
De observação.
Segmento da produção esportiva
Definição: os produtos necessários Ou desejados para a produção de,
Ou para influenciar a qualidade Do desempenho esportivo.
Segmento da produção esportiva
Definição: os produtos oferecidos Como ferramentas usadas para
Promover o produto esportivo.
Prática esportiva
Esporte Amador Esporte profissional Esporte da iniciativa privada
Esporte financiado por impostos Organizações esportivas financiadas pelos sócios
Organizações esportivas sem fins lucrativos
Ensino do esporte
Firmas de esporte e de fitness
Produtos de vestuário
Equipamentos Vestuário
Produtos para a melhoria de desempenho Treinador de condicionamento físico
Assistência médica Instalações esportivas Autoridades e órgãos de regulamentação.
Produtos de merchandising e promocionais
Eventos promocionais A mídia
Patrocínio Patrocínio de único evento Patrocínio de vários eventos
Patrocínio de uma única equipe Patrocínio individual Patrocínio de circuito ou campeonato
Patrocínio compartilhado Apoio individual Apoio de equipe
Apoio organizacional completo Uso de esporte não-específico
50
2.2.5.1 Posicionamento de mercado
Para a elaboração de um plano de marketing eficaz, o profissional de
marketing deve construir estratégias para ganhar vantagem competitiva por meio do
uso do trinômio SMP - segmentação, mercado alvo e posicionamento.
Primeiramente o profissional descobre necessidades e grupos diferentes no
mercado, estabelece como alvo as necessidades e os grupos que é capaz de
atender de forma superior e, o posiciona de maneira que o mercado alvo o
diferencie. (KOTLER; KELLER, 2006).
Por tanto, após decidir em qual mercado alvo atuar, o profissional de
marketing decide sobre a proposição de valor, isto é, como criar valor diferenciado
de seus produtos e serviços para segmentos de mercado alvo em como quer ser
lembrado por seus clientes. “O posicionamento do produto é a maneira como o
produto é definido pelos consumidores quanto a seus atributos importantes, o lugar
que ele ocupa na mente dos consumidores em relação aos produtos concorrentes.”
(KOTLER; ARMSTRONG, p. 180, 2007).
Ainda na visão de Kotler e Armstrong (2007) o posicionamento do produto é
um conjunto complexo de percepções, impressões e sensações que os
consumidores têm de um produto em relação aos produtos concorrentes. Dessa
maneira devem planejar posicionamentos que agreguem valor a marca e vantagens
competitivas.
Como os produtos e serviços em termos genéricos possuem características
parecidas, diferenciar o produto em um mercado poder ser a chave do sucesso em
mercados competitivos. No entendimento de Cobra (2009) a mente dos
consumidores obedecem regras básicas para posicionar um produto, sendo estas:
Em função do preço como diferenciador de valor.
Com base na qualidade do produto como fator de referência da marca.
Com base no valor percebido como determinante de importância.
Com base na imagem da marca como fator de lembrança do produto.
Enfim, o posicionamento do produto está relacionado à imagem que o cliente
cria em sua mente, levando em consideração as características e os benefícios que
51
este oferece. Portanto, posicionar um produto adequadamente na mente dos
consumidores alvo é uma maneira de obter vantagens competitivas duradouras,
criando inclusive barreiras à entrada de produtos concorrentes. (COBRA, 2009).
Porter (1980) defende que dependendo da estrutura do setor de atividades
em que a empresa atua ela pode partir de dois posicionamentos que possa criar
valor aos clientes e alcançar a lucratividade que são: posição de diferenciação e
posição de custos. Detalhadas em seguida: (PORTER, 1980 apud COBRA, 2009).
A estratégia de diferenciação pode ser obtida com base na qualidade do
produto, na exclusividade de distribuição ou ainda nos serviços oferecidos. O
objetivo é fazer com que a empresa torne-se única em uma ou mais dimensões
valorizadas pelo consumidor neste segmento de mercado alvo em que atua.
(COBRA, 2009).
O posicionamento por meio de custos apresenta seu poder de fogo em
produtos padronizados e de desempenho uniforme para poder competir
agressivamente com preços baixos. O grande desafio para este tipo de estratégia
está na aceitação do consumidor para o produto. Sendo que é muito difícil conseguir
manter simultaneamente vantagens de custo e de diferenciação. Pois o custo para
diferenciar produtos é mais elevado o que inibe a prática de preços baixos. (COBRA,
2009).
No entanto na visão de Lamb, Hair e McDaniel (2004) para se obter um
posicionamento eficaz é necessário avaliar a posição dos produtos concorrentes,
determinando as dimensões importantes por trás destas posições e assim escolher
no mercado a posição que trará o maior impacto.
Os profissionais de marketing utilizam a técnica do mapeamento para ajuda-
los a definir como os consumidores veem seu produto ou marca em relação aos
concorrentes. Esta técnica identifica os principais critérios por meio dos quais os
consumidores comparam ou avaliam em suas mentes produtos da mesma categoria,
além de identificar pontos fortes e fracos das posições comparativas. (MORGAN;
SUMMER, 2008, LAMB; HAIR; MCDANIEL, 2004).
Um possível mapa de posicionamento de produto é mostrado na Figura 6:
52
Figura 6: O mapa de posicionamento do produto para calçados esportivos Fonte: Morgan e Summer, (2008) – Adaptado pela acadêmica.
Foram posicionadas quatro marcas importantes de calçados esportivos no
gráfico tridimensional e dentre os principais critérios analisados foram o preço e o
projeto o quão bom eles são para a tarefa. Os profissionais de marketing precisam
entender as atitudes e os processos de raciocínio de seus clientes para assim
desenvolver estratégias de posicionamento eficazes. (MORGAN; SUMMER, 2008).
Para auxiliar no posicionamento e na diferenciação dos produtos e serviços,
Lamb, Hair e McDaniel (2004) apresentam bases de posicionamento utilizadas por
empresas para diferenciar seus produtos dos concorrentes, sendo elas: atributo,
preço e qualidade, uso ou aplicação, usuário do produto, categoria de produto e
concorrente. Cada base é detalhada em seguida:
Atributo: um produto é associado a um atributo ou beneficio para o cliente.
Preço e qualidade: em base de posicionamento pode enfatizar o preço
alto como sinal de qualidade ou o preço baixo como indicador de vantagem
econômica.
Uso ou aplicação: a ênfase nos usos e aplicações é um meio efetivo de
posicionamento de um produto. Como slogan publicitário e publicidades.
Asics
Adidas
Dunlop
Nike
Bom design
Preço alto Preço baixo
Design fraco
53
Usuário do produto: enfoca uma personalidade ou tipo de usuário.
Categoria de produto: o objetivo é posicionar o produto como associado a
uma categoria de produtos em particular.
Concorrente: posicionar em relação a um concorrente é um tipo de
estratégia.
O profissional de marketing pode utilizar uma ou mais dessas bases de
posicionamento para um produto ou serviço. Algumas vezes é necessário
reposicionar um produto ou marca para manter o crescimento ou para corrigir erros
de posicionamento. (LAMB; HAIR; MCDANIEL, 2004).
Contudo, na visão de Kotler e Keller (2006) o resultado do posicionamento é
a criação bem sucedida de uma proposta de valor focada no cliente, ou seja, um
motivo convincente que o mercado alvo deve comprar determinado produto ou
serviço. Al Ries e Trout veem posicionamento como um processo criativo realizado a
partir de um produto já existente:
O posicionamento começa com um produto. Uma mercadoria, um serviço, uma empresa, uma instituição ou até uma pessoa... Mas posicionamento não é o que você faz com o produto. É o que você faz com a mente do cliente potencial. Ou seja, você posiciona o produto na mente do cliente potencial. (AL RIES; TROUT, 1982 apud KOTLER; KELLER, 2006, p.305).
O posicionamento exige que as semelhanças e as diferenças entre marcas
sejam definidas e comunicadas. É necessário identificar os pontos de paridade e de
diferença em relação à concorrência. (KOTLER; KELLER, 2006).
Pontos de diferença são qualidades ou benefícios que os clientes associam
fortemente com uma marca, avaliam positivamente e acreditam que não poderiam
ser comparáveis com marcas concorrentes. Por sua vez pontos de paridade
assumem duas formas básicas: paridade de categoria e de concorrência. Paridade
por categoria são associações vistas pelos clientes como essenciais para que um
produto seja digno e confiável o bastante para pertencer à determinada categoria de
produto ou serviço. Representam as condições necessárias, mas nem sempre
suficientes para a escolha da marca. (KOTLER; KELLER, 2006).
Os pontos de paridade de concorrência, por sua vez, são destinados a
anular os pontos de diferença dos concorrentes, ou seja, uma marca consegue „um
empate‟ nas áreas em que os concorrentes estão tentando encontrar vantagem e
consegue obter vantagem em outras áreas, ela fica em uma posição competitiva
54
forte e talvez invencível. (Grifo do autor). Ao determinar os pontos de diferença o
profissional de marketing deve levar em consideração três critérios chave: (KOTLER;
KELLER, 2006).
Relevância: os clientes alvo devem achar o ponto de diferença
pessoalmente relevante e importante.
Distintividade: Os clientes alvo devem achar o ponto de diferença peculiar
e superior.
Credibilidade: os clientes alvo devem achar o ponto de diferença plausível
e idôneo. A marca deve oferecer um motivo cativante para que seja escolhida dentre
os concorrentes.
Analogamente, há três critérios chave para se posicionar a marca:
Exequibilidade: as ofertas de marketing, o composto mercadológico, a
comunicação do produto, seu design e outras estratégias devem apoiar seu
posicionamento, enfatizando seus pontos de diferença.
Comunicabilidade: é preciso dar motivos convincentes e uma logica
compreensível aos clientes sobre o porquê a marca consegue oferecer o beneficio
desejado. Quais provas concretas e comprovadas podem ser apresentadas para
que os clientes acreditem no que esta sendo comunicado.
Sustentabilidade: este critério depende do comprometimento interno e uso
de recursos, assim como de forças externas do mercado. A marca deve ser
reforçada ao longo do tempo, criar estratégia que não a deixem favorável a ataques
de concorrentes.
Contudo, os profissionais de marketing devem decidir em quais níveis de
posicionamento atuar. Níveis mais baixos estão as qualidades da marca, no nível
intermediário estão os benefícios da marca, e no nível superior estão os valores da
marca. (KOTLER; KELLER, 2006).
De acordo com todas as abordagens de posicionamento, a vantagem
competitiva acontece quando se atinge a mente do consumidor, e de maneira geral,
as mentes das pessoas só aceitam aquilo que coincide de certa maneira com o
conhecimento ou experiência anterior dela. Portanto, a estratégia de posicionamento
é baseada no estudo da mente e comportamento do consumidor. (COBRA, 2009).
55
2.2.6 Comportamento do Consumidor
Um dos propósitos do plano de marketing é satisfazer as necessidades e os
desejos dos clientes alvo. O estudo do comportamento do consumidor implica em
analisar o processo de compra dos consumidores, como eles se comportam.
As preferências dos consumidores estão em constantes mudanças. É
importante que os profissionais de marketing entendam como seus clientes tomam
suas decisões de compra, o que pode afetar suas escolhas, e quais são os critérios
importantes na tomada de decisão. O comportamento do consumidor é o estudo das
ações diretamente envolvidas na obtenção, no consumo e no descarte de produtos e
serviços, incluindo os processos de decisão que antecedem e sucedem essas
ações. (NEAL et al, 2002 apud MORGAN; SUMMERS, 2008, p. 98).
Kotler e Armstrong (2007) afirmam que o profissional de marketing deve
levar em consideração ao analisar o comportamento do consumidor, fatores que
influenciam na decisão de compra como: características culturais, sociais, pessoais
e psicológicas, como ilustrado na Figura 7.
Figura 7: Fatores que influenciam o comportamento do consumidor. Fonte: Kotler e Armstrong, (2007) – Adaptada pela acadêmica.
Em seguida será considerado cada fator mais detalhadamente na visão dos
autores.
Fatores culturais: a cultura é o principal determinante dos desejos e do
comportamento de uma pessoa. Todo grupo ou sociedade possui uma cultura, e a
influência da cultura sobre o comportamento de compra pode variar muito de país
para país.
Culturais
Cultura
Subcultura
Classe social
Sociais
Grupos de referência
Família
Papéis e
status
Pessoais Idade e estágio Ciclo de vida
Ocupação Situação financeira
Estilo de vida Personalidade e
Autoimagem
Psicológicos
Motivação Percepção
Aprendizagem Crenças e atitudes
Comprador
56
Fatores Sociais: o comportamento do consumidor é influenciado por
pequenos e diversos grupos. Os grupos que exercem uma influencia direta sobre
uma pessoa e do qual faz parte são chamados de grupos de associação. Existem
também os grupos de referências que agem como ponto de comparação ou
referência direta. As empresas devem descobrir como alcançar os formadores de
opinião, que são pessoas de um grupo de referência que devido a habilidades,
conhecimento, personalidade, e outras características exercem influência sobre as
demais.
Fatores pessoais: as decisões do comprador são influenciadas também
por suas características pessoais, como idade e estágio no ciclo de vida, a
ocupação, a situação financeira, o estilo de vida, a personalidade e a autoimagem.
Fatores psicológicos: as escolhas de compra de uma pessoa também são
influenciadas por quatro importantes fatores psicológicos: motivação, percepção,
aprendizagem, crenças e atitudes. A motivação impulsiona o consumidor a querer
satisfazer uma necessidade, uma vez pronta para agir, a pessoa seleciona, organiza
e interpretam as informações para formar uma opinião, isto é percepção. Quando as
pessoas agem elas aprendem, por meio da execução e da aprendizagem, as
pessoas adquirem crenças e atitudes que por sua vez influenciam no
comportamento de compra.
A motivação é a força motriz que impele o consumidor a tomar atitudes
que satisfaçam suas necessidades distintas em vários momentos. Devido a sua
relevância a motivação é um fator importante a ser analisado pelo profissional de
marketing. Na década de 1960, Abraham Maslow propôs uma hierarquia de
necessidades como um método para classificação das necessidades e motivações
humanas em ordem de importância. Maslow sugeriu que os seres humanos são
motivados a satisfazer necessidades diversas de forma hierárquica, tendo a
preferência às necessidades de ordem mais baixa, e as de ordem mais alta sendo
buscada apenas depois de satisfazer as necessidades de ordem mais baixa.
(MORGAN; SUMMERS, 2008).
As necessidades são representadas em uma pirâmide como na Figura 8.
57
Figura 8: Hierarquia das necessidades de Maslow. Fonte: Kotler e Armstrong, (2007) – Adaptada pela acadêmica.
No caso do marketing esportivo, esse conceito pode ser usado para levar
em consideração o motivo que leva uma pessoa a praticar um esporte. A
necessidade de integração e necessidades sociais, necessidade de reconhecimento
ou necessidades de valorização e ainda, talvez a necessidade de
autodesenvolvimento e necessidades de auto realização. Essas necessidades são
de ordem mais elevada, ou seja, estão acima das necessidades básicas. Isso
implica que o esporte não é uma motivação básica, mas é algo que se pode
desenvolver, aprender e apreciar. (MORGAN; SUMMERS, 2008).
Um estudo recente sobre o sucesso do futebol no Brasil descobriu que o
principal motivo pelo qual o esporte é tão popular é que ele oferece aos
desprivilegiados uma oportunidade de mudar suas vidas. Nas classes sociais com
maior dificuldade de acesso a educação, a chance de sucesso dos garotos está no
esporte, derivando o interesse infantil para a prática esportiva em detrimento da
educação. (HISPANIC MAGAZINE, 1999 apud MORGAN; SUMMERS, 2008).
O comportamento do consumidor também é analisado de acordo com a
geração que ele faz parte. Entender e atingir uma geração por meio de estratégias é
um dos desafios do profissional de marketing. O que torna o momento do século
XXI especial é o fato de, pela primeira vez, cinco gerações diferentes convivem
mutuamente, em números significativos e de forma consciente, interferindo e
transformando a realidade em que vivem. (OLIVEIRA, 2010). Para a formulação de
Necessidades De auto realização Desenvolvimento e Realização pessoal
Necessidade de estima Autoestima, reconhecimento, status
Necessidades sociais Senso de integração, amor.
Necessidade de segurança Segurança, proteção
Necessidades fisiológicas Fome, sede
58
um plano de marketing a empresa deve estar consciente e preparada para vender e
fazer negócios com estes consumidores.
As cinco gerações a que Oliveira (2010) refere-se são: belle époque, baby
boomers, geração x e geração y. Cada uma é detalhada em seguida:
Belle époque: nascidos em 1920 e 1940 refere-se a um período
romântico, das artes, na literatura, e por outro lado teve-se altos investimentos em
armamentos e crescentes tensões politicas. Esta geração desenvolveu fortes
valores de compaixão e solidariedade devido as crises catástrofes, guerras. A
disciplina, a honra, o respeito e a organização definiram o comportamento desta
geração.
Baby boomers: nascidos em 1945 e 1960 logo após o termino da segunda
guerra mundial a população mundial foi marcada pela euforia diante um cenário
bastante positivo pós guerra, batizado pelo grande numero de crianças nascidos
nesta geração. Valores como disciplina, ordem e obediência eram valorizados e
recompensados com plena aceitação social. Os anos dourados foram marcados por
revolta expressada principalmente na música. Esta geração se preocupa com o bem
estar, a saúde que é cultivada até hoje na expectativa de ser eternamente jovem.
Geração x: nascidos entre 1960 e 1980, foi uma época marcada por
revoluções, criadas pelos baby boomers que chegavam a fase adulta. As crianças
desta geração ao crescer assistindo este cenário turbulento aderiram uma postura
omissa, evitando se envolver em qualquer tipo de manifestação social. A música
ganhou força e os programas da televisão são adotados no seu cotidiano. Foi a
primeira geração influenciada pela evolução tecnológica. Os jovens desta geração
assumiram uma atitude mais egocêntrica e cética, priorizando o trabalho, usando a
família como um pretexto para justificar seu desejo de auto realização.
Geração y: nascido em 1980 e 1990, estão chegando agora à vida adulta,
portanto começam a interferir de maneira mais direta na sociedade. São
extremamente informados, mas ainda possuem a alienação por ainda não saber
lidar com tanta informação de forma construtiva. Cresceram em uma família mais
flexível onde ter pais separados deixou de ser uma raridade. Cresceram com suas
mães mais independentes emocionalmente e financeiramente, esta atitude
sedimentou-se de tal maneira que ficar ausente de casa é uma atitude exemplar. Em
59
consequência nenhuma outra geração anterior ganhou tantos cuidados, estímulos e
informação levando estes jovens a uma formação mais elevada.
Uma geração crescida com a tecnologia como o Atari que logo foi
substituído pelo videogame. Duas características marcaram seus comportamentos,
as fases do jogo e o placar de recordes que para isto acontecer era necessário
superar desafios. Que por sua vez gerava resultados e competição entre outros
jogadores. Já não bastava ter o nome na galeria de recordes, a busca agora era por
criar desafios entre os jogadores e compartilhá-los junto com os resultados, a ordem
era buscar a interação. (OLIVEIRA, 2010)
A informação tornou-se irrestrita e ilimitada, o jovem passou a ter sua fome
de conhecimento recompensada. A internet os fez sonhar com um mundo sem
barreiras de comunicação e de infinitas possibilidades, com uma divulgação
controlada por direitos de propriedade. Uma geração marcada pela sua
complexidade, desconfortante, assustadora e independente. (OLIVEIRA, 2010).
Em seguida pesquisa de mercado.
2.2.7 Pesquisa de Mercado
A pesquisa de mercado surge para conhecer o consumidor alvo e fornecer
embasamento científico na tomada de decisão de profissionais de marketing. O
Conselho Diretivo da Associação de Marketing dos Estados Unidos utiliza a seguinte
definição de pesquisa de marketing conforme Malhotra (2006, p. 36):
[...] é a função que conecta o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing através de informações usadas para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing, para gerar, refinar, avaliar ações de marketing, monitorar o desempenho e para melhorar a compreensão do processo do marketing.
A pesquisa de marketing auxilia os gerentes a medir o valor percebido de
seus produtos e serviços e o nível de satisfação do cliente. Isso é possível por meio
da identificação, coleta, análise e disseminação de informações de forma sistemática
e objetiva. Assim é necessário um planejamento sistemático em todos os estágios
60
do processo de pesquisa de marketing. (MALHOTRA, 2006; LAMB; HAIR;
MCDANIEL, 2004).
Na visão de Lamb, Hair e McDaniel (2004), a pesquisa de marketing possui
uso gerencial para: melhorar a qualidade de tomada de decisão, analisar problemas,
enfocar a questão de maior importância que é a manutenção de clientes existentes e
entender o mercado em constantes mudanças. Em seguida cada uso é analisado.
Melhorar a tomada de decisão: os gerentes podem aperfeiçoar a tomada
de decisão utilizando a pesquisa de marketing para explorar a eficácia de diversas
alternativas de composto de marketing.
Analisar problemas: a pesquisa de marketing auxilia na descoberta de
causas de erros em um plano de marketing. É importante levar em consideração
determinadas perguntas para solução de problemas.
Manutenção de clientes existentes: a capacidade de reter clientes baseia-
se no entendimento íntimo de suas necessidades. Esse conhecimento vem
primeiramente de pesquisas de marketing. Clientes satisfeitos resultam em repetidas
vendas e com indicações de clientes as receitas e a participação do mercado
crescem. Os custos caem, pois as empresas gastam menos dinheiro e energia para
substituir os clientes perdidos. Uma maior retenção de cliente também leva a maior
satisfação e orgulho pelo trabalho, o que leva a maior retenção de funcionários.
Entender o mercado em constante mudança: as pesquisas de marketing
também ajudam os gerentes a entender o que está ocorrendo no mercado e a tirar
proveito das oportunidades.
Segundo Malhotra (2006), o processo de pesquisa de marketing é
conceituado em seis etapas que definem as tarefas a serem executadas na
realização da pesquisa efetuada para o plano de marketing. Elas incluem na
definição do problema, desenvolvimento de uma abordagem, formulação da
concepção de pesquisa, trabalho de campo, preparação e análise dos dados, e
elaboração e apresentação do relatório. As etapas são detalhadas em seguida, de
acordo com Malhotra (2006).
Definição do problema: a primeira etapa é definir o problema. Depois é
necessário levar em conta a finalidade do estudo, as informações relevantes, e
como elas serão usadas para tomar decisões. A definição do problema envolve
discussões com os tomadores de decisões, entrevistas com os especialistas do
61
setor, análise de dados secundários e, possivelmente uma pesquisa qualitativa,
como grupos de foco.
Desenvolvimento de uma abordagem: incluem na formulação de uma
estrutura objetiva, modelos analíticos, perguntas de pesquisa, hipóteses e a
identificação de características capazes de influenciar na pesquisa. Envolvem
discussões com os especialistas do setor, estudos de casos, análise de dados
secundários, pesquisas qualitativas e considerações pragmáticas.
Formulação da concepção de pesquisa: está relacionada com o desenho
para a realização do projeto de pesquisa de marketing. Aqui são levantadas
hipóteses para a solução do problema, detalha os procedimentos necessários para a
obtenção das informações que serão necessárias para a tomada de decisões. Esta
etapa envolve os seguintes passos: definição da informação necessária, análise de
dados secundários, pesquisa qualitativa, métodos de coletas de dados quantitativos
(levantamento, observação e experimentação), procedimentos de mensuração e
escalas, elaboração do questionário, processo de amostragem e tamanho da
amostra, plano de análise dos dados.
Trabalho de campo: a coleta de dados envolve uma equipe que atue em
campo, realizando entrevistas pessoais, por telefone, pelo correio ou
eletronicamente. A seleção, o treinamento, a supervisão e avaliação adequadas da
força de campo, ajudam a minimizar erros.
Preparação e análise dos dados: inclui a editoração, codificação,
transcrição e verificação dos dados coletados por meio das entrevistas,
questionários, e outros métodos utilizados. Os dados são transportados para fitas
magnéticas, discos ou para o computador. Os dados são assim analisados para se
obter informações relacionadas aos componentes do problema da pesquisa.
Preparação e apresentação do relatório: o projeto deve ser documentado
em um relatório, escrito que descreva todas as etapas do processo de pesquisa e
principalmente seus resultados e principais constatações, cobrindo todas as
perguntas especificas dos problemas da pesquisa. Este relatório é apresentado
verbalmente a gerencia com uso de tabelas, figuras e gráficos.
As pesquisas de marketing não estão limitadas a grandes empresas. Em
empresas de pequeno porte a pesquisa geralmente é conduzida por todos os
funcionários, e inclusive pelos clientes. As empresas em geral reservam um
62
orçamento na ordem de 1 a 2 por cento das vendas para as pesquisas de marketing.
(KOTLER; KELLER, 2006).
Novas tecnologias estão transformando a função de pesquisa de marketing
permitindo aos profissionais de marketing obter mais dados, armazená-los
eficientemente, recolhê-lo com rapidez e analisa-los de modo mais eficaz. Em
seguida será visto como um sistema de informação de marketing pode auxiliar os
profissionais na obtenção, armazenamento e analise destes dados coletados.
2.2.8 Sistemas de informações de marketing (SIM)
Um sistema de informações de marketing (SIM) é um sistema planejado,
com base na tecnologia do computador projetado para prover aos profissionais de
marketing um fluxo continuo de informações para áreas especificas de decisão.
Trata-se, portanto de um subconjunto do sistema de informações gerenciais da
organização lidando especificamente com dados e assuntos de marketing. (BOONE;
KURTZ, 1998).
O SIM quando devidamente construído é capaz de fornecer um
monitoramento continuo de mercado e informações instantâneas aos profissionais
de marketing. A Figura 9 ilustra as funções do SIM segundo os autores Boone e
Kurtz (1998):
Figura 9: Funções de um SIM. Fonte: Boone e Kurtz, (1998) – Adaptada pela acadêmica.
O SIM reúne entrada de dados internos e externos da organização. Com ele
é possível processar e produzir informação relevante para o plano de marketing. O
processamento dos dados pode envolver sua armazenagem para uso posterior, sua
Dados de Entrada • Internos • Externos
Processar os dados • Arquivo • Classificação • Análise • Acesso
Produzir informações • Foco no mercado • Apoiar a função de
marketing
63
classificação, análise e recuperação destes dados quando necessário. Além de
permitir aos profissionais de marketing uma constante atualização de dados de
acordo com o ambiente interno e externo da organização possibilitando ajustes de
ações do planejamento à medida que as informações se alterem. (BOONE; KURTZ,
1998).
O profissional de marketing pode usufruir de informações internas e externas
como visto na figura 7. Os dados externos podem ser encontrados em base de
dados que se refere a qualquer coleção de dados acessáveis pelo computador,
propiciando um grande volume de informações. Estas bases de dados podem
proporcionar aos profissionais dados relevantes como participação do mercado,
despesas de propaganda para determinados produtos, comportamento de vendas,
dados sobre patentes, leis federais, estaduais e municipais que venham a influenciar
o planejamento de marketing. (BOONE; KURTZ, 1998).
Ainda segundo Boone e Kurtz (1998) o SIM auxilia o profissional de
marketing quanto ao apoio à decisão de marketing (Marketing Decision Support
System) – MDSS, que consiste em um software de computador que capacita os
profissionais de marketing a explorar o estado do mercado, conduzir provisões
mercadológicas e criar simular estratégias de marketing para assim auxiliar na
tomada de decisão.
O MDSS inclui analises de vendas previsões de vendas, analise da linha de
produtos, avaliações de campanhas promocionais, relatórios de participação de
mercado e comportamento do consumidor. O MDSS transforma dados brutos do
SIM em informações lapidadas auxiliando na tomada de decisão.
Kotler e Keller (2006) ressalta que o marketing de uma empresa tem ainda a
responsabilidade de identificar as mudanças significativas do mercado, devem
rastrear tendências, e buscar oportunidades. Assim para um plano de marketing
eficaz é necessário ser desenvolvido sistemas de informações de marketing que
oferece ao profissional dados detalhados sobre as necessidades, as preferências e
o comportamento do cliente.
Portanto, a gestão do relacionamento com o cliente (customer relationship
management – CRM) é fundamental referindo-se a um gerenciamento cuidadoso de
informações e de todos os pontos de contato com ele a fim de maximizar sua
fidelidade. Como exemplo de ponto de contato pode-se citar a reserva de um horário
64
de jogo, uma ligação telefônica para informações sobre locação de horários, uma
visita e assim por diante. (KOTLER; KELLER, 2006).
Don Peppers e Martha Rogers apresentam um modelo de quatro etapas dos
fundamentos do CRM: (PEPPERS; ROGERS, 2001 apud KOTLER; KELLER, 2006).
Identificar clientes atuais e potenciais: construa, mantenha e garimpe um
rico banco de dados de clientes, com informações advindas de todos os canais e
pontos de contato com os clientes.
Diferenciar os clientes em termos de suas necessidades e seu valor para
a empresa: dedique-se aos clientes mais valiosos, isto é, faça uma estimativa do
valor presente líquido dos lucros futuros provenientes de compras.
Interagir com os clientes individualmente melhorar o conhecimento sobre
cada um e assim construir relacionamentos mais sólidos. Desenvolver ofertas
customizadas e comunicar de maneira personalizada.
Customizar produtos, serviços e mensagens para cada cliente. Usar os
pontos de contato e o site da empresa para facilitar e intensificar a interação com os
clientes.
Kotler e Armstrong (2007) ressaltam que o CRM por si só não é uma solução
tecnológica de software. Ao invés disto o CRM é apenas uma parte de uma
estratégia de marketing de gestão de relacionamento com o cliente de maneira
eficaz e mais ampla. O CRM pode revelar uma grande quantidade de informações
para alcançar determinado cliente atraindo-o com o que mais lhe interessa.
O SIM também relata informações em planilhas, agendas, bando de dados
de clientes e uma série de outros softwares. Todos com o objetivo de melhorar as
tomadas de decisão em um plano de marketing.
65
2.3 Marketing de Serviços
O marketing de serviços assemelha-se e muito com o marketing de produtos
de bens tangíveis. Ambos são destinados a oferecer valor em um processo de troca.
No entanto, o marketing de serviços apresentam desafios aos profissionais de
marketing que precisam estar atentos às diferenças de bens e serviços que
influenciam nas estratégias de um plano de marketing. (CHURCHILL; PETER,
2000).
Em seguida são apresentadas características exclusivas de serviço na visão
de Kotler e Keller (2006).
Intangibilidade: ao contrário de produtos físicos, os serviços não podem ser
vistos sentidos, ouvidos ou cheirados ou provados antes de ser adquiridos. A função
do profissional do marketing é minimizar a incerteza que surge no cliente ao comprar
o serviço. Transformando serviços intangíveis em benefícios concretos.
Inseparabilidade: de modo geral os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente, diferentes de bens materiais que são fabricados e estocados. No
caso de entretenimento os clientes geralmente estão interessados em um prestador
de serviço específico.
Variabilidade: toda oferta de serviço envolve variações entre as pessoas, e
essas variações estão sempre diferentes em razão da natureza humana. Com
mercadorias é relativamente fácil desenvolver um produto padrão, com serviços, no
entanto, cada situação será diferente.
Perecibilidade: serviço não pode ser estocado. A perecibilidade dos serviços
é problema quando a demanda oscila, as empresas prestadoras de serviços
apresentam problemas. Algumas estratégias para minimizar estes efeitos são:
oferecer preços diferenciados transferindo alguma demanda do horário de pico para
os horários ociosos. Períodos de baixa demanda podem ser aproveitados. Com
pacotes de serviços diferenciados. Oferecer serviços complementares durante o
período de pico, a fim de oferecer alternativas aos clientes que estão aguardando.
Sistema de reservas é uma maneira de gerenciar o nível de demanda.
Outra característica acentuada do marketing de serviço é a relação com os
clientes, o marketing de relacionamento, com foco na construção de confiança e
66
demonstração de comprometimento com o cliente. O profissional de marketing de
serviços muitas vezes depende da sua capacidade de desenvolver estas relações
duradouras, gastando mais energia na retenção de clientes do que em atrair novos.
(CHURCHILL; PETER, 2000).
Quando se trata de prestação de serviço o profissional de marketing enfrenta
ainda outro desafio, a capacidade de manter a qualidade, como é visto em seguida.
2.3.1 Qualidade dos serviços
Como os serviços são intangíveis e individualizados, geralmente é difícil
desenvolver padrões para medir sua qualidade. Ao avaliar os serviços os clientes
levam sem consideração critérios para decidir qual serviço irá comprar. Os critérios
estão apresentados no Quadro 5 (CHURCHILL; PETER, 2000).
Critério Descrição
Tangível
Inclui as evidências físicas do serviço. Por exemplo: As quadras de futebol estão limpas e as gramas apresentam tecnologia?
Confiabilidade
Envolve a consistência e a segurança do desempenho do serviço. Por exemplo: Uma empresa telefônica sempre envia demonstrativos corretos para os clientes?
Responsividade
Refere-se à disposição ou prontidão dos empregados ou profissionais a prestar o serviço. Por exemplo: o sinal de horário das quadras bate sempre em ponto?
Garantia
Refere-se aos conhecimentos e à competência dos prestadores de serviços e a sua capacidade de transmitir confiança. Esse critério envolve a reputação dos prestadores de serviço e a posse das habilidades necessárias, além de confiabilidade, credibilidade e honestidade. Por exemplo: Um médico é experiente em uma determinada especialidade?
Empatia
Refere-se aos esforços do prestador do serviço para compreender as necessidades do cliente e, então, oferecer na medida do possível a entrega de um serviço personalizado. Por exemplo: Em um bar e restaurante que o cliente frequenta constantemente, o garçom lembra a bebida que ele bebe?
Quadro 5 Critérios dos consumidores para avaliar a qualidade de serviços Fonte: Churchill e Peter, (2000) – Adaptada pela acadêmica.
67
A empresa pode ainda incluir medidas de qualidade nos padrões de
avaliação interno, fazendo com que os funcionários concentrem-se na qualidade do
atendimento definindo o padrão que devem atingir ao atender seus clientes internos,
que são aqueles de dentro da empresa que utilizam o trabalho de outros
funcionários. (CHURCHILL; PETER, 2000).
Contudo, Kotler e Keller (2006) complementam que para controlar a
qualidade nos serviços prestados, os profissionais de marketing podem utilizar três
ferramentas de controle:
Investir em bons processos de contratação e treinamento. Recrutar
funcionários certos e oferecer a eles um excelente treinamento. Os funcionários
devem mostrar competência, interesse, capacidade de resposta, iniciativa,
habilidade para solucionar problemas e boa vontade.
Padronizar o processo de execução de serviço em toda a organização.
Essa padronização é facilitada pelo preparo de um projeto de serviços que simule
ocorrências e processos em um fluxograma, com o objetivo de detectar possíveis
falhas no processo.
Acompanhar a satisfação do cliente. Utilizar sistemas de reclamação,
pesquisas com os clientes e comparação com os concorrentes. Para isto é
necessário construir um banco de dados e sistemas de informações do cliente para
oferecer um serviço personalizado.
Cobra (2009) complementa a ideia de qualidade de serviço prestado com os
sete pecados da qualidade do serviço aos clientes, que são:
Apatia dos funcionários da linha de frente de atendimento ao cliente pode
ser mortal para o relacionamento com o cliente.
Dispensa do cliente ocorre quando o funcionário não procura entender a
necessidade do cliente. E vai logo dispensando- o com frases desmotivadoras e com
falta de interesse em atende- lo.
Condescendência significa tratar o cliente como uma criança que não
sabe o que quer.
Automatismo significa um atendimento robotizado, sem nenhum
tratamento personalizado ou individualizado, indiferente.
Passeio ocorre quando o cliente é passado para outro funcionário ou
departamento, sem que ninguém se preocupe em buscar uma solução.
68
Frieza é uma arma poderosa que machuca qualquer cliente. Tratamentos
inamistosos, desatentos ou impacientes podem magoar os clientes ou mesmo deixa-
los com raiva. Um cliente se sentindo mal tratado, desprezado desaparece e o que é
pior, passa a falar mal da empresa.
Livro de regras refere a um livro de regras da empresa que são colocados
acima dos interesses de satisfação dos clientes.
Estes sete pecados relatados por Cobra (2009) são certos para a perda de
clientes e a empresa pode se sentir desprezada pelo mercado. Sem um bom
relacionamento com o cliente, principalmente prestadoras de serviço, não
sobrevivem.
Para manter a satisfação dos clientes é fundamental determinadas
estratégias, como é visto a seguir.
2.3.2 Satisfação dos clientes
A satisfação do cliente depende da oferta realizada pela empresa às suas
expectativas criadas sobre o serviço, produto ou marca em questão. De modo geral,
Kotler e Keller (2006) definem satisfação como a sensação de prazer ou
desapontamento resultante da comparação entre o desempenho percebido de um
produto e as expectativas do cliente. Se o desempenho não alcançar as
expectativas, o cliente fica insatisfeito. Se alcançadas o cliente fica satisfeito e
quando o desempenho vai além das expectativas, o cliente fica encantado.
Por sua vez as expectativas podem ser formadas pelos clientes com base
em experiências de compras anteriores, conselhos de amigos e colegas,
informações e promessas de profissionais de marketing e de concorrentes. Estas
expectativas são estabelecidas pelo profissional de marketing quando o composto
mercadológico é estabelecido. (KOTLER; KELLER, 2006). A empresa deve lembrar
que dois clientes que se diz satisfeito podem levar em consideração motivos
diferentes de satisfação. Um pode ser aquela pessoa que está sempre satisfeita a
outra pode ser difícil de agradar, porem realmente ficou satisfeita na ocasião.
69
A empresa deve medir regularmente a satisfação de seus clientes e os
aspectos que os influenciam, a chave para reter clientes está em sua satisfação. Um
cliente satisfeito resulta em um cliente fiel que passa a falar bem da empresa e de
seus serviços, passa a comprar mais à medida que é lançado novos produtos e
serviços, dar menos atenção a marca e propagandas concorrentes, é menos
sensível a preço e geralmente custa menos para ser atendido que um cliente novo.
São diversas as vantagens de clientes satisfeitos e existem diversos métodos para
se medir esta satisfação, como: levantamentos periódicos, índice de perda de
clientes e monitoramento de desempenho dos concorrentes nesta mesma área.
Esses métodos são vistos em detalhes em seguida. (KOTLER; KELLER, 2006):
Levantamentos periódicos consistem em questionários e entrevistas com
os clientes. Medindo a intenção de recompra a probabilidade e a disposição de
recomendar a empresa ou a marca a outros.
Índice de perda de clientes é entrar em contato com aqueles que pararam
de comprar ou que mudaram para outra empresa da mesma categoria para saber o
motivo. O profissional de marketing deve estar atento em como é feito o
questionamento.
Monitoramento de concorrentes quanto ao nível de satisfação dos clientes
em empresas da mesma área. Pode-se atingir uma satisfação de 80% dos clientes,
porem se o concorrente atinge 90% deste, algo deve ser revisto e melhorado.
A empresa deve estar centrada no cliente para gerar uma vantagem
competitiva. Para estas empresas estar centrada no cliente significa ao mesmo
tempo uma meta e uma ferramenta de marketing. (KOTLER; KELLER, 2006).
Com a disseminação de redes sociais na internet as empresas ficam mais
vulneráveis ao poder do cliente em manifestar sua insatisfação quando logo não o
agrada. Como as empresas dependem, em grande parte em construir uma
reputação sólida, é importante dar a atenção esperada ao cliente e incentivar as
conversas positivas sobre a empresa em redes sociais.
Maximino (2010) na revista Exame PME afirma que incentivar bate papos na
internet e responder rapidamente a críticas dos clientes em blogs, redes sociais e
grupos de discussão, mostra que a empresa leva a sério o que os clientes pensam,
desta maneira, sentem-se valorizados. Para tanto o cliente cria percepções sobre o
que lhe é oferecido como é visto em seguida. (MAXIMINO, 2010).
70
2.3.3 As percepções dos clientes em relação aos serviços
Os clientes estão mais bem informados do que nunca, existem ferramentas
para verificar os argumentos da empresa e assim buscar as melhores alternativas.
Para uma empresa se destacar nas escolhas de clientes é preciso estar informada
sobre as percepções deles em relação ao serviço prestado.
Acredita-se que o valor percebido pelo cliente (VPC) é a diferença entre a
avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e custos relativos ao
serviço e as alternativas percebidas. (KOTLER; KELLER, 2006). Portanto, o valor
percebido pelo cliente é a diferença entre o que o cliente obtém e o que ele oferece
pelas diferentes opções possíveis.
Lovelock e Wright (2004) igualam qualidade de serviço e satisfação do
cliente, com a seguinte fórmula: Satisfação = valor percebido/ valor esperado. Isto é,
a qualidade do serviço é o grau que o serviço atende quando supera ou atinge as
expectativas do cliente. Se o cliente percebe a entrega efetiva do serviço como
melhor do que esperado, ficarão contentes, se ela estiver abaixo da expectativa,
ficarão frustrados e julgarão a qualidade do serviço de acordo com a seu grau de
percepção e satisfação do serviço recebido.
Quando os clientes avaliam a qualidade de um serviço, eles estão julgando
de acordo com um padrão interno que existia antes. Este padrão interno que gera as
percepções de julgamento de qualidade é a base das expectativas do cliente. Para
Lovelock e Wright (2004) as expectativas das pessoas sobre os serviços são mais
influenciadas por suas próprias experiências passadas, recomendações de terceiros,
a comunicação boca a boca ou a propaganda.
Contudo, se o desempenho dos serviços fica acima de seus níveis de
serviço desejado serão vistos como de qualidade superior, proporcionando o
encantamento por parte do cliente. Se a entrega do serviço cair dentro de uma zona
de tolerância, verão como um adequado, ficando satisfeito. Mas se a qualidade cai
abaixo do nível de serviço esperado ocorre uma discrepância, uma frustração.
(LOVELOCK; WRIGHT, 2004).
A satisfação do cliente desempenha um papel particularmente crítico em
mercados competitivos, há uma enorme diferença entre a fidelidade de clientes
71
meramente satisfeitos, que podem se sentir atraídos pelos concorrentes e a de
clientes completamente satisfeitos ou encantados que é mais propenso a
permanecer fiel a despeito de ofertas competitivas. (LOVELOCK; WRIGHT, 2004).
Para maximizar o percentual de clientes encantados a organização precisa
avaliar a qualidade de seus serviços constantemente por meio de ferramentas
específicas como é detalhado em seguida.
2.3.4 Avaliação da qualidade de serviços
Os profissionais de marketing precisam medir a qualidade de seus serviços
de acordo com as percepções de clientes e de não clientes, e de acordo com a
concorrência. Então é utilizada uma ferramenta chamada SERVQUAL para coletar
informações de percepções e expectativas de clientes sobre o serviço, a importância
relativa das dimensões do serviço e as intenções comportamentais dos clientes de
voltarem a comprar e fazer recomendações positivas do serviço. (LOVELOCK;
WRIGHT, 2004).
O SERVQUAL é, portanto, uma proposta para medir a qualidade do serviço
com base em uma comparação de expectativa do cliente com a avaliação do serviço
recebido. Para isso, foi elaborado um questionário que contém na primeira parte
uma indicação do nível de serviços esperados pelos respondentes em outra parte do
questionário, os serviços são avaliados. O nível de qualidade surge da subtração do
resultado do serviço percebido pelas expectativas dos clientes para cada uma das
questões. (LAS CASAS, 2002).
A escala SERVQUAL inclui cinco dimensões: tangibilidade, confiabilidade,
sensibilidade, segurança e empatia: (LAS CASAS, 2002; LOVELOCK; WRIGHT,
2004).
Tangibilidade: os clientes tendem a avaliar toda a evidência possível nos
prestadores de serviços. Aspectos de higiene, aparência dos funcionários,
instalações, equipamentos, layout que ajude a formar uma impressão.
Confiabilidade: refere-se à capacidade de um prestador de serviços
prestar de forma segura e correta.
72
Responsividade: a capacidade de prestar serviços com boa vontade e
prontidão.
Segurança: os clientes observam a competência dos prestadores de
serviços gerarem confiança em equipe por meio de conhecimento e cortesia.
Empatia: refere-se ao cuidado, atenção individualizada, aspecto de um
funcionário colocar-se no lugar do cliente, a fim de prestar serviços adaptados às
reais necessidades de cada um. Dentro de cada dimensão terá uma escala de sete
pontos distribuídos em 22 itens.
Em seguida como elaborar um planejamento de marketing.
2.4 Planejamento de Marketing
Planejar é o processo de antecipar o futuro e determinar cursos de ação
para atingir objetivos organizacionais. É a definição de um processo contínuo que
inclui especificar objetivos e implementar as ações necessárias para alcançá-los.
Portanto, o planejamento de marketing segundo Boone e Kurtz (1998) é a base para
toda a estratégia de marketing, dependendo de outros planos elaborados pela
organização dentro do planejamento.
Com o planejamento o profissional de marketing estabelece prioridades
sobre como, quando e aonde investir tempo e dinheiro. Com o planejamento de
marketing a chance de cometer erros diminui, tendo maior possibilidade de alcançar
os resultados desejados por meio da previsão correta da demanda futura.
(CHURCHILL; PETER, 2000).
O planejamento pode ser de duas formas, primeiro podendo ser formal, ou
informal. O informal caracteriza quando os administradores têm um planejamento,
mas não possui uma metodologia específica. É uma das mais utilizadas no Brasil,
pois caracteriza empresas de pequeno porte. Por outro lado os empresários não
planejam por falta do próprio planejamento ou por não acreditarem na melhoria de
resultados. (LAS CASAS, 2006).
McDonald (2004, p. 22) conceitua o planejamento de marketing como:
73
Um processo muito simples que envolve uma revisão da situação, a formulação de algumas premissas básicas, determinar objetivos para o que esta sendo vendido e para quem, decidir em como os objetivos serão atingidos, programar e custear as ações necessárias para a implementação.
Portanto, o planejamento de marketing é considerado uma ferramenta de
trabalho no marketing com a ação de planejar e desenvolver uma sequência lógica e
uma série de atividades que levem a determinação de objetivos de marketing e à
formulação de planos para atingi-los. (MCDONALD, 2004).
McDonald (2004) apresenta um processo de planejamento de marketing
que seguem etapas para assim se chegar a um plano de marketing. A Figura 10
ilustra este processo na qual cada uma das etapas é discutida em detalhes adiante.
Figura 10: O processo de planejamento de marketing. Fonte: McDonald, (2004) – Adaptada pela acadêmica.
1. Missão
2. Objetivos Corporativos
3. Auditoria de
Marketing
4. Análise SWOT
5. Premissas
6. Objetivos e estratégias
7. Estimar resultados esperados
10. Programa detalhado de
implementação
9. Orçamento
8. Identificar planos e
mixes alternativos
Medição e Revisão.
Fase 1 Determinação de metas
Fase 2 Revisão Da situação
Fase 3 Formulação Da estratégia
Fase 4 Alocação De recursos E monitoração
74
O processo de planejamento de marketing corresponde a uma série de
etapas administrativas, como ilustrado na Figura 10 e o resultado do processo é o
plano de marketing em si. (MCDONALD, 2004).
Declaração de missão deve possuir o seguinte: papel ou contribuição,
especificar lucros, serviço ou busca de oportunidades. Definição do negócio
preferivelmente em termos dos benefícios ou das necessidades a satisfazer.
Competências distintivas são os recursos essenciais de habilidades ou capacidades
que fundamentam o sucesso obtido até o momento. Indicações para o futuro, o que
a empresa fará, poderá fazer e que nunca fará.
Determinar objetivos corporativos, pois as estratégias serão estabelecidas
de acordo com os fatores e os objetivos estabelecidos pelos profissionais de
marketing.
Auditoria de marketing é uma abordagem estruturada da coleta e analise
de informações internas e externas, e dados do complexo ambiente em que a
empresa esta inserida. A auditoria responde a seguinte pergunta: Onde a empresa
está agora?
Análise SWOT é uma maneira de organizar as descobertas mais
importantes de uma auditoria de marketing sobre os títulos forças (strengths) e
fraquezas (weakneses) relacionadas as oportunidades (opportunities) e ameaças
(threats) externas.
Premissas é uma questão de padronizar o planejamento. Após uma
auditoria de mercado e uma análise SWOT, é possível colocar premissas no papel.
Caso seja possível elaborar um plano sem as premissas, então elas são
desnecessárias neste caso.
Objetivos e estratégias de marketing é a etapa chave de todo processo de
planejamento. Um objetivo é aquilo que se quer alcançar. Uma estratégia é como se
planeja alcançar estes objetivos. Estes se referem somente a produtos e mercados.
Estimar resultados esperados e identificar planos e mixes alternativos
para testar a exequibilidade dos objetivos e estratégias em termos de participação
de mercado.
Orçamento envolve cálculos dos custos das estratégias de marketing.
Partindo de uma base zero é construída uma hierarquia de objetivos de modo que
75
cada item de despesa do orçamento pode ser relacionado diretamente com os
objetivos financeiros iniciais.
Programa detalhado de implementação para o primeiro ano e assim
sequentemente com descrições detalhadas de estratégias e providencias.
Contudo, Oliveira (1999) define planejamento como um processo
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente,
eficaz e efetivo com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa,
considerando cinco dimensões, cujos aspectos básicos são apresentados em
seguida:
A primeira dimensão corresponde ao assunto abordado, que pode ser
produção, pesquisa, novos produtos, finanças e marketing.
Segunda corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais
pode ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas,
orçamentos, normas e procedimentos entre outros.
Terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento,
que pode ser de longo, médio ou curto prazo.
Quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o
julgamento é elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo.
Quinta e ultima dimensão corresponde as características que são
representadas por complexidade e simplicidade, qualidade ou quantidade,
estratégico ou tático, confidencial ou público formal ou informal e econômico ou caro.
Toda empresa de sucesso tem seu comprometimento com as decisões a
serem tomadas na empresa seja antes durante ou após o planejamento. O
profissional de marketing utiliza o planejamento como um processo contínuo, um
exercício mental que é executado por todos na empresa independentemente de
vontade específica de seus executivos. O planejamento por tanto, corresponde a um
conjunto de providências a serem tomadas para que o futuro tenda a ser diferente
do passado exercendo alguma influencia sobre as variáveis e fatores. (OLIVEIRA,
1999).
Oliveira (1999) separa o planejamento em três grandes níveis para se
distinguir a maneira e a amplitude de cada tipo, que são: planejamento estratégico,
planejamento tático e planejamento operacional.
76
De forma geral o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de
longo prazo e com maneiras e ações para alcança-los que afetam a empresa como
um todo, enquanto o planejamento tático refere-se a departamentos específicos,
relaciona-se a metas de curto prazo e com maneiras e ações específicas de cada
setor da empresa. O plano de marketing se enquadra neste tipo de planejamento, o
tático. Enquanto, no planejamento operacional corresponde ao plano detalhado de
cada divisão, no caso do departamento mercadológico, pode-se incluir plano de
preços e produtos, plano de vendas, plano de pesquisa de mercado e outros.
(OLIVEIRA, 1999). O processo do planejamento resulta no plano de marketing como
é estudado em seguida.
2.4.1 Plano de marketing
O plano de marketing é como um mapa que mostra a empresa para aonde
ela está indo e como chegará lá. O plano deve identificar as oportunidades de
negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar, conquistar e
manter posições em mercados identificados. O plano de marketing combina todos os
elementos do composto mercadológico em um único plano de ação coordenado.
(WESTWOOD, 1997).
Portanto, um plano de marketing é o documento que formula um plano para
comercializar produtos e serviços. Apresenta uma estrutura formal, porém pode ser
usado como um documento formal ou informal por ter grande flexibilidade. Ele pode
ser usado para:
Preparar o argumento para introduzir um novo produto.
Renovar a abordagem de marketing para os produtos existentes.
Agrupar um plano de marketing departamental ou empresarial a ser
incluído no campo corporativo da empresa. (WESTWOOD, 1997).
Finalmente, o plano de marketing é importante para a empresa, uma vez que
é resultado de um planejamento. O processo de planejamento toma forma a partir do
momento em que o profissional de marketing escreve o plano. Ele é usado para
concretizar a criatividade, a imaginação e a inovação. (LAS CASAS, 2007).
77
Skacel (1992) reforça a importância de se preparar um plano de marketing
em uma empresa apontando seis benefícios:
Proporciona um caminho a ser seguido pela empresa.
Estabelece objetivos específicos a serem perseguidos.
Fornecem meios para medir o progresso.
Preparar uma ação corretiva em caso de variações.
Estabelecer bases de um planejamento a ser seguido insistentemente.
Perseguir a lucratividade.
Skacel (1992) salienta que o plano de marketing quando bem concebido
aponta os resultados específicos e determina como eles podem ser obtidos ou
atualizados. Uma vez que a empresa é baseada em resultados.
Há diversas abordagens sobre como elaborar um plano de marketing. O
Quadro 6 relata as abordagens para o desenvolvimento de um plano de marketing
na visão de alguns autores.
Skacel (1992) Kotler (1998) Boone e Kurtz (1998)
Westwood (1997) Las Casas (2007)
Preparar um conjunto de informações básicas (fact base) de maneira correta.
Sumário executivo e índice de conteúdo.
Análise da situação: contexto histórico, clientes e concorrentes.
Conteúdo, introdução e sumário.
Análise Macro ambiental. (forças externas).
Fazer uma lista de problemas e oportunidades.
Situação atual de marketing.
Objetivos de marketing, como; Vendas, lucro e objetivos do consumidor.
Análise de situação incluindo: suposições, vendas, e revisões de: mercados estratégicos, produtos chave e área de vendas.
Análise das forças internas (pontos fortes e fracos), comparando a empresa com os concorrentes.
Fixar objetivos específicos.
Análise de oportunidades e assuntos.
Estratégias: dos 4P‟s e financeira.
Objetivos de marketing.
Determinação de pressuposições acerca do que poderá acontecer.
Desenvolver estratégias
Objetivos.
Previsões e orçamentos.
Estratégias de marketing.
Determinação de objetivos e metas.
78
Estabelecer o orçamento.
Estratégia de marketing.
Prazos, custos e responsabilidades.
Escolha da estratégia de marketing e de orçamento. (plano de ação).
Projetar vendas, lucros e resultados da atividade de marketing.
Programa de ação.
Promoção de vendas e orçamentos.
Projeção de vendas e lucros.
Demonstração de resultado projetado.
Demostrar os resultados.
Controles.
Controles e processos de atualização.
Quadro 6: Modelos de planos de marketing na perspectiva de cinco autores.
Fonte: Skacel, (1992); Kotler, (1998); Boone e Kurtz, (1998); Westwood, (1997), Las Casas, (2007).
De acordo com o modelo de Kotler (1998) o plano de marketing deve ser
composto de diversas seções como listada no Quadro 6. A primeira parte deve
começar com um breve sumário de poucas páginas. Segundo, o plano deve
demostrar a situação atual da empresa, em três dimensões diferentes, sendo:
situação de mercado, de produto, competitiva, da distribuição e macroambiente.
Situação de mercado: nesta situação a empresa conhece o seu mercado
alvo e analisa a sua situação atual, ou seja, demonstra o tamanho de crescimento
de mercado, por segmentos geográficos, financeiros. É apresentado também dados
sobre a percepção, necessidade e tendências de comportamento de compra dos
clientes.
Situação de produto: nesta parte é apresentado as vendas, preços,
margens de contribuição e lucro líquido dos últimos anos de cada produto da
empresa.
Situação competitiva: nesta parte os principais concorrentes são
apresentados e analisados sua atual situação dentro do mercado. São identificados
e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade do
produto, estratégias de marketing e outras características necessárias para entender
o comportamento dos concorrentes.
79
Situação da distribuição: aqui é apresentado dado sobre a dimensão e
importância de cada canal de distribuição.
Situação do macro ambiente: esta seção descreve as tendências macro
ambiental ampla. Como foi citado neste estudo anteriormente que são: demográfico,
econômico, ecológico, tecnológico, politicas, legais e socioculturais.
Resumindo a situação atual de marketing da empresa, o plano de marketing
da continuidade com a identificação das oportunidades, ameaças, pontos fortes e
fracos e outros assuntos importantes que afetam a empresa.
Análise de oportunidade e ameaça: O profissional de marketing identifica
as principais oportunidades e ameaças que afetam o negócio. Oportunidade são as
variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições
favoráveis desde que a mesma tenha condições ou interesse em usufruí-las. Por
sua vez ameaças são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que
podem criar condições desfavoráveis para a mesma. (OLIVEIRA, 1999).
Análise de pontos fortes e fracos: o profissional de marketing identifica
nesta parte os pontos fortes e fracos. Pontos fortes são as variáveis internas e
controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao
seu ambiente. Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam
uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
(OLIVEIRA, 1999).
Após a análise interna e externa da empresa, o profissional de marketing
deve decidir sobre os objetivos do plano com base nos resultados encontrados até o
momento. Segundo Kotler (1998) devem ser estabelecido dois tipos de objetivos:
financeiro e de marketing.
Objetivos financeiros: tem por aplicação a obtenção da taxa de retorno
sobre o investimento, estabelecer lucros líquidos em um determinado período de
tempo e determinar o valor a ser movimentado o fluxo de caixa também em certo
período de tempo. (KOTLER, 1998).
Objetivos de marketing: o objetivo financeiro deve ser convertido em
marketing, por exemplo, expandir o número de vendedores, aumentar o índice de
lembrança de marca, converter um valor financeiro de receita de vendas em
percentagem sobre a participação de mercado. (KOTLER, 1998).
80
Em seguida são estabelecidas as estratégias de marketing que são os meios
pelas quais os objetivos do plano de marketing serão atingidos. Existem infinitas
estratégias a serem seguidas, Kotler (1998) cita estratégias de mercado alvo, de
posicionamento, força de vendas, 4P‟s, serviços, pesquisa e outros assuntos a fim.
Oliveira (1999) complementa a visão de Kotler afirmando que a estratégia
tem por finalidade estabelecer quais caminhos devem ser estabelecidos e seguidos
para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos:
A palavra estratégia significa, literalmente, a arte do general, derivando-se da palavra grega strategos que significa estritamente general. Estratégia, na Grécia Antiga, significava aquilo que o general fez... Antes de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visando a melhores mudanças para a vitória militar (STEINER, 1969, p. 237 apud OLIVEIRA, 1999, p. 174).
O profissional de marketing utiliza a estratégia para minimizar as ameaças e
maximizar as oportunidades, utilizando adequadamente os recursos financeiros,
físicos e humanos da empresa. A estratégia deve ser uma opção inteligente,
econômica, viável e sempre que possível original e astuta, pois desta maneira,
afirma Oliveira (1999), a empresa constitui-se da melhor arma que dispõe para
otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competitiva e superar a
concorrência.
Uma vez com as estratégias definidas o profissional de marketing especifica
o programa de ação para assim atingir seus objetivos do plano de marketing. Uma
ótima ferramenta para atingir os objetivos dos negócios. Cada elemento da
estratégia de marketing deve ser elaborado para responder às perguntas: o que será
feito? Quando será feito? Quem fará Quanto custará? Assim se define o programa
de ação do plano de marketing. (KOTLER, 1998).
Com os planos de ação o profissional de marketing pode elaborar um
orçamento de apoio, isto é, ao lado da receita o orçamento mostra o volume de
vendas previsto e o preço médio. Ao lado das despesas tem os custos fixos e
variáveis, custos de distribuição física, marketing, e por fim a diferença é o lucro
projetado. (KOTLER, 1998). Como ilustrado na Figura 12.
Uma ferramenta importante para auxiliar na elaboração do plano de ação é a
prática de melhorias denominada 5W2H, utilizada também no mapeamento e
81
padronização do processo. O 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês,
why (por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como)
e how much (quanto custa). (KOTLER, 1998).
O profissional de marketing pode ainda fazer uma estimativa de vendas e
gastos, considerando-se as vendas passadas e as previsões de mudanças para o
período a ser planejado. As empresas de porte pequeno a médio planejam seu
orçamento de duas formas básicas: determinação de verbas por sobre de caixa,
após o pagamento de todas as despesas e compromissos da empresa, a verba que
sobra é aplicada em marketing. A outra opção é a determinação de verba por
percentual de vendas. (LAS CASAS, 2007).
Por fim, tem-se como última seção do plano de marketing o controle para
monitorar o desenvolvimento do plano. As metas e os orçamentos são geralmente
fixados por mês ou por trimestre. O profissional de marketing analisa o período em
questão, identificando os negócios que não estejam atendendo a meta estabelecida.
(KOTLER, 1998). Esta parte é fundamental, pois deixará o plano cada vez mais
aperfeiçoado e eficaz.
O modelo de plano utilizado está ilustrado na Figura 12 em seguida.
Figura 12: Modelo de plano de marketing. Fonte: Kotler (2002) – Adaptada pela acadêmica.
O modelo de plano de Kotler (2002) foi adaptado pela acadêmica com outros
autores conceituados e listados no Quadro 6.
Missão Visão
Valores
Análise do
Ambiente
Interno Forças e
Fraquezas
Externo Oportunida
des E Ameaças
Objetivos e
Metas
Estratégias Programas
de Ações Implemen-
tação
Avaliação
e Controle
Definição de Formulação de
82
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Baseado nos objetivos definidos para este estudo é apresentado o
desenvolvimento da pesquisa de campo que inicia-se com a caracterização da
empresa, seguindo com os resultados da pesquisa, conclusões e uma correlação
entre a realidade do Centro Esportivo CELD Futebol diante da sua administração de
marketing com a fundamentação teórica apresentada anteriormente.
3.1 Caracterização da empresa
Nesta seção são abordados aspectos que caracterizam o centro esportivo
CELD Futebol, incluindo identificação da empresa, histórico, missão, visão, valores,
política, objetivos, estrutura organizacional, serviços/produtos comercializados,
principais clientes, fornecedores e concorrentes.
3.1.1 Identificação da empresa
A empresa CELD Esporte e Lazer Dalmolin Ltda ME, denominada CELD
Futebol, situa-se na rua Edgar Linhares, número 467, CEP 88336-210, bairro Nova
Esperança, município de Balneário Camboriú, estado de Santa Catarina.
3.1.2 Histórico1
O centro esportivo CELD Futebol está localizado na cidade conhecida como
a maravilha do Atlântico sul, Balneário Camboriú. Possui uma área de
aproximadamente 10.000m² em um bairro que apresenta-se em fase de crescimento
1 Informações coletadas de dados secundários.
83
e desenvolvimento acelerado. Sua estrutura existe há mais de três anos e desde
então constrói uma marca de respeito tornando-se referência no ramo de
entretenimento esportivo e lazer na região.
Desde o período inicial a proprietária investe na estrutura física da empresa
e na sua estrutura administrativa. Uma jovem empreendedora que no comando
administrativo da empresa conquistou mercado e agregou valores aos seus produtos
e serviços.
Com uma gestão diferenciada a CELD Futebol é considerada uma empresa
recente com base familiar, possuindo dois sócios, pai e filha. O empreendimento
dispõe de quatro quadras cobertas de futebol em grama sintética, uma quadra
pequena própria para a recreação das crianças e playground. Completam a
estrutura do centro esportivo uma área de lazer de 1.000m² com seis
churrasqueiras, mesas de sinuca, pebolim, tênis de mesa, telão, televisores além de
serviços de bar e lanchonete. Com um estacionamento próprio, fechado e com
vigia, como é apresentado na Figura 13.
Figura 13: Fotos da empresa Celd Futebol Fonte: Dados secundários.
84
Em contraste ao nome CELD Futebol que resume as iniciais dos seguintes
nomes: Centro, Esportivo, Lazer, Dalmolin, foi desenvolvido uma logomarca nas
cores amarelo, azul e branco. O amarelo significa o ouro que no esporte é
representa o campeão, o melhor da categoria, o azul transmite tranquilidade, paz,
serenidade e equilíbrio que entra em harmonia com o branco na logo. A Figura 14
representa graficamente a logomarca.
Figura 14: Logomarca da empresa CELD Futebol. Fonte: Dados secundários
Desde o início da pesquisa de mercado, a empresa sente o favorecimento
deste estudo, que condiz com a realização dos objetivos da empresa que é a
expansão de mercado de maneira criativa e inovadora, verificando as oportunidades
e medindo a satisfação de seus clientes, desenvolvendo relacionamentos em longo
prazo que possibilitará seu desenvolvimento com diferenciais competitivos e únicos.
85
3.1.3 Missão, visão, valores
A missão da CELD Futebol é focada em “Promover o entretenimento e a
interação entre amigos e familiares por meio da prática de esportes, oferecendo um
serviço qualificado e diferenciado aos seus clientes e stakeholders.”
A empresa tem como visão “Ser referência de qualidade no entretenimento
esportivo no estado de Santa Catarina dentro de três anos.”
Os princípios éticos que norteiam todas as suas ações, estão representados
pelos seguintes valores:
Profissionalismo
Excelência
Responsabilidade Social
Bem estar
Comprometimento.
3.1.4 Estrutura organizacional
A estrutura formal da CELD Futebol é apresentada a seguir em forma de
organograma, na Figura 15 representando a disposição de suas unidades
funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes.
Figura 15: Organograma da empresa Fonte: Dados secundários.
Direção
Marketing
Comercial
Financeiro
Operacional
Bar Escola Futebol
Quadras Parceiros
Clientes
Fornecedores
86
A Figura 15 expressa a tipologia organizacional da empresa CELD Futebol
por meio de um organograma circular por ser muito utilizado por empresas de
serviço representando fielmente a organização e disposição de funções e cargos na
empresa. O organograma circular também é indicado a CELD Futebol por permitir a
interação entre a direção e as outras funções da empresa, além de incluir clientes,
parceiros e fornecedores na representação da CELD Futebol.
Direção: atua estrategicamente, auxiliando em toda gestão da empresa.
Avalia a viabilidade de novos projetos e demais ações de melhorias.
Marketing: atua na elaboração de estratégias para promover a empresa
no mercado. Por meio de eventos como campeonatos, e confraternizações entre os
clientes. Inclui a função de compras, propostas e negociações com os clientes,
fornecedores e demais stakeholders.
Financeiro: acompanha o andamento de receitas e despesas da empresa,
organização de orçamentos e controle de caixa.
Comercial: efetua a venda da empresa por intermédio de meios de
comunicação e redes sociais na internet. Esta função tem contato direto com os
clientes e todos os parceiros da CELD Futebol.
Operações: engloba toda a estrutura operacional da empresa. Incluindo a
parte de quadras como agendamento, manutenção e organização das mesmas.
Neste setor apresenta-se a escola de futebol e o bar e lanchonete que são serviços
terceirizados pela empresa CELD Futebol.
3.1.5 Serviços/ produtos comercializados
A CELD Futebol presta serviços no ramo de entretenimento esportivo,
disponibilizando sua estrutura de quadras e área de lazer para o divertimento de
seus clientes. A CELD trabalha com locação para eventos, como campeonatos,
aniversários, confraternizações. Além de organizar seus próprios eventos e
campeonatos anuais, loca também aos grupos ferinos semanalmente. Oferece
também aulas de futebol para as crianças e serviços de bar e lanchonete.
87
Em seus três anos de existência a CELD ampliou sua linha de serviços
investindo em duas novas quadras cobertas, na qual a torna a maior estrutura de
futebol sintético indoor do estado de Santa Catarina.
Entre os diversos serviços do mix de atuação da CELD Futebol pode-se
destacar:
Grupo mensalista/ferino: locação de uma hora semanal em uma das
quadras do complexo esportivo. Fechando o pacote mensal que a empresa oferece
com descontos e fidelização do cliente.
Organização de eventos: a empresa organiza campeonatos durante o ano
com duração de aproximadamente três meses que ocorrem nos finais de semana.
Promove torneios de um dia, aos domingos, com jogos rápidos de futebol.
Escola de futebol: a CELD tem parceria com a escola Santa de futsal que
oferece aulas durante o dia para crianças de 05 a 16 anos.
Locação para eventos: a empresa oferece pacotes com quadras de
futebol, espaço com churrasqueiras, serviços do bar, e todos os entretenimentos
para a realização de confraternizações, aniversários, diária de atrações e outros.
3.1.6 Principais clientes
A CELD futebol conta com aproximadamente 900 clientes distribuídos entre
os serviços do mix da empresa. Este número em sua maior parte é do sexo
masculino com idade entre 18 a 60 anos. A empresa possui clientes da região
geográfica próxima a empresa e de cidades vizinhas como Camboriú, Itajaí e
Itapema. Entre os clientes podem-se destacar empresários, autônomos, estudantes,
grupo de empresas e grupo de familiares e amigos.
Em meio a estes clientes vale destacar CIDMA construtora, grupo de
farmacêuticos de Balneário Camboriú, Ambev, Casetex, Unipraias, Embaixada do
Reino de Deus, Litograff, Vivo empresarial e outros.
88
3.1.7 Principais Fornecedores
A empresa CELD futebol conta com uma lista de fornecedores que auxiliam
em sua tomada de decisão e na manutenção adequada de sua estrutura física.
Garcia Assessoria Contábil: empresa prestadora de serviços contábeis
que assessora a empresa na tomada de decisões, por meio da emissão dos
balanços e lançamentos fiscais, como também é responsável por toda apuração de
impostos, tributos e encargos sociais.
DMK advocacia: empresa prestadora de serviços jurídicos que auxilia a
empresa na tomada de decisões no departamento de leis, contratos e processos da
empresa.
Gramado Sintético: empresa que auxilia na manutenção da grama
sintética das quadras, bem como do fornecimento de material necessário para trocas
e ajustes necessários nas quadras.
Mello instalações elétricas: empresa que fornece toda a ligação elétrica
da Celd bem como a iluminação das quadras na qual é de fundamental importância
para a prática do esporte de seus clientes. A manutenção e reajustes necessários
são feito por este fornecedor.
Litograff: fornecedor de impressões gráficas como, panfletos, cartões de
visita, banners, brindes e demais materiais respectivos utilizados pela empresa
CELD Futebol.
3.1.8 Principais Concorrentes
Entre os principais concorrentes diretos da CELD Futebol estão todas as
quadras de futebol sintético da cidade de Balneário Camboriú e região.
Concorrentes indiretos apresentam-se quadras de grama natural da prefeitura,
quadras poliesportivas em colégios, condomínios e academias.
Dentre seus concorrentes vale ressaltar os seguintes: Kadiz Esporte e Lazer,
Bico Calado, Bom de Bola, Margirus, Candeias e outros.
89
3.2 Pesquisa de Campo
A seguir apresenta-se o resultado da pesquisa de campo realizado na
empresa durante o trabalho.
3.2.1 Resultado dos questionários
Em seguida apresenta-se o resultado da pesquisa por meio de gráficos e
tabelas de forma descritiva. O questionário foi aplicado na CELD durante seis dias
no período noturno na qual acontece o maior rodízio de pessoas. A amostra conta
com 409 questionários respondidos por clientes.
3.2.1.1 Conhecimento da CELD
Neste item o pesquisado foi convidado a responder como ouviu falar da
CELD, detectando a maneira mais popular de conhecimento da empresa, em
seguida o resultado no Gráfico 1.
Gráfico 1: Conhecimento da empresa Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
90
Conforme Gráfico 01, percebe-se uma predominância de aproximadamente
93% de indicação de amigos, quanto ao conhecimento da empresa CELD.
Corrobora com o resultado da pesquisa, os autores Churchill e Peter (2000) quando
afirmam que a comunicação é utilizada pelos profissionais de marketing para atingir
metas estratégicas específicas, como: criar consciência, formar imagens positivas,
identificar possíveis clientes, formar relacionamentos no canal e reter clientes.
Kotler e Armstrong (2007) afirmam que o profissional de marketing deve
levar em consideração ao analisar o comportamento do consumidor, fatores que
influenciam na decisão de compra como: características culturais, fatores sociais,
pessoais e características psicológicas. No gráfico anterior evidencia-se o fator
social na qual o comportamento do consumidor é influenciado por pequenos e
diversos grupos. Os grupos que exercem uma influência direta sobre uma pessoa e
do qual faz parte são chamados de grupos de associação. Existem também os
grupos de referências que agem como ponto de comparação ou referência direta. As
empresas devem descobrir como alcançar os formadores de opinião, que são
pessoas de um grupo de referência que devido a habilidades, conhecimento,
personalidade, e outras características exercem influência sobre as demais.
3.2.1.2 Horários que mais assiste/escuta TV e Rádio
No gráfico 2 apresentam-se os períodos do dia em que os pesquisados
escutam ou assistem tevê.
Gráfico 2: Horários TV e Rádio. Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
91
A pesquisa demonstrou uma predominância de aproximadamente 83% nos
horários da noite, o dia inteiro e meio dia no que tange utilização das mídias TV e
Rádio como fonte de informação.
Os autores Kotler, (1998); Churchill; Peter, (2000); Las Casas, (2006);
Cobra, (2009) afirmam que por meio do conceito que a comunicação de propaganda
é eficaz apenas quando usada para criar uma imagem em longo prazo do produto,
provocar vendas rápidas e atingir numerosos clientes geograficamente. Salientam
ainda que escolher qual mídia usar: impressa, eletrônica, marketing direto ou
outdoors pode ser fundamental para a comunicação eficaz do produto ou serviço.
E afirmam ainda que a comunicação paga deve ser entregue a uma
audiência via uma mídia de massa e precisa ser persuasiva, estimulando ao
consumo, falando dos benefícios do produto ou dos valores. Pode ser informativa,
institucional e promocional.
3.2.1.3 Opinião em relação ao site da empresa
O site é uma ferramenta de marketing muito utilizada. Nas próximas cinco
tabelas são demonstrados os resultados da opinião dos pesquisados referente ao
site da empresa. Uma média de 30% dos pesquisados responderam as questões
relacionadas ao site da empresa.
A seguir apresenta-se na Tabela 1 a opinião dos pesquisados quanto a
qualidade das informações no site da empresa. Seguiu-se o critério de 1 para ruim, 2
para regular, 3 para bom e 4 para excelente.
Tabela 1: Informações do site
1. Informações atuais
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 5 3,76% 2 15 11,28% 3 70 52,63% 3,14 0,75%
4 43 32,33 Total 133 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
92
De acordo com o resultado da pesquisa, verificou-se uma média de 3,14, o
qual considera-se boa. O desvio padrão de 0,75% é aceitável, visto que de acordo
com o autor (BARBETTA, 2002) percentual inferiores a 2% no desvio padrão são
aceitáveis sem comprometer a fidedignidade do resultado.
Para 52,63% dos entrevistados as informações do site da empresa são
atuais. Oliveira (2010) avalia a informação nos dias de hoje como irrestrita e
ilimitada, o jovem passou a ter sua fome de conhecimento recompensada. A internet
os fez sonhar com um mundo sem barreiras de comunicação e de infinitas
possibilidades, com uma divulgação controlada por direitos de propriedade.
Na Tabela 2 pode-se visualizar a opinião dos pesquisados quanto à
facilidade de navegar entre as páginas do site.
Tabela 2: Fácil navegação no site
2. Fácil navegação
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 1 0,77% 2 10 7,69% 3 63 48,46% 3,34 0,65%
4 56 43,08% Total 130 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
A pesquisa demostrou que aproximadamente 91,5% dos respondentes
consideram o site de fácil navegação. Para Churchill e Peter (2000), a comunicação
é utilizada pelos profissionais de marketing para atingir metas estratégicas e
específicas, como: criar consciência, formar imagens positivas, identificar possíveis
clientes, formar relacionamentos no canal e reter clientes.
Na Tabela 3 o site é avaliado quanto ao layout apresentado pela empresa.
Segue a opinião dos pesquisados.
Tabela 3: Layout agradável do site da empresa
3. Layout agradável
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 3 2,34% 2 14 10,94% 3 63 49,22% 3,22 0,73%
4 48 37,50% Total 128 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
93
Quanto ao layout do site obteve-se uma média de 3,22 das respostas, o que
é considerado bom. Pode-se ainda afirmar de acordo com a tabela anterior que
aproximadamente 40% veem o layout do site como muito bom. Segundo Churchill e
Peter (2000), primeiramente é necessário chamar a atenção do cliente, portanto as
mensagens devem ser distintas e relevantes para a audiência e o público alvo deve
ser corretamente segmentado, concentrando a atenção para o valor criado ao
cliente.
Ainda de acordo com os autores, em seguida, a comunicação visa gerar
interesse na organização e em seus produtos e marcas. Informando aos clientes
como estes produtos e serviços podem criar valor a eles, fazendo com que saibam
dos benefícios do produto ou serviço como também de suas características, gerando
no público alvo o desejo pelo produto ou serviço.
Na Tabela 4 apresentada a seguir avalia-se a clareza das informações
contidas no site, de acordo com a opinião dos clientes.
Tabela 4: Clareza nas informações no site
4. Clareza nas informações
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 1 0,79% 2 16 12,70% 3 60 47,62% 3,25 0,70%
4 49 38,89% Total 126 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Dentre a escala de 1 a 4 os pesquisados consideraram as informações no
site claras, esta fatia corresponde a aproximadamente 85% do total. Ainda destaca-
se na tabela anterior um desvio padrão de 0,70% o que é muito bom.
Para aprimorar ainda mais a comunicação e torná-la eficiente, Kotler (1998)
diz que o profissional de marketing precisa entender os elementos fundamentais da
comunicação eficaz. “Um dos maiores desafios do composto de marketing é
assegurar que o mercado alvo entenda e valorize o que está sendo oferecido”.
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 303).
Apresenta-se a Tabela 5 que refere-se ao atendimento de reservas efetuado
por meio contato do site.
94
Tabela 5: Atendimento de reservas pelo site
5. Atendimento de reservas
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 3 2,50% 2 15 12,50% 3 49 40,83% 3,27 0,77%
4 53 44,17% Total 120 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
A tabela anterior mostra que o atendimento de reservas do site é
considerado bom na maioria dos pesquisados, com aproximadamente 40%
considerando este serviço de atendimento online bom.
A gestão do relacionamento com o cliente (customer relationship
management – CRM) é fundamental para um gerenciamento cuidadoso de
informações e de todos os pontos de contato com ele a fim de maximizar sua
fidelidade. Como exemplo de ponto de contato pode-se citar a reserva de um horário
de jogo, uma ligação telefônica para informações sobre locação de horários, uma
visita e assim por diante. (KOTLER; KELLER, 2006).
Os autores Kotler e Keller (2006) complementam que a perecibilidade dos
serviços é problema quando a demanda oscila. Oferecer serviços complementares,
a fim de oferecer alternativas aos clientes que estão aguardando é uma estratégia
para fidelizar o cliente. Sistema de reservas é uma maneira de gerenciar o nível de
demanda.
3.2.1.4 Importância em realizar campeonatos e eventos na empresa
Nesta questão os pesquisados foram questionados sobre a importância de a
empresa estar realizando eventos e campeonatos ao público, na visão deles. No
gráfico 3 observam-se as respostas entre sim ou não. No gráfico seguinte eles
justificaram sua resposta positiva.
95
Gráfico 3: Realização de eventos Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
O gráfico demonstra o resultado de aproximadamente 95% acreditam ser
importante para a empresa estar realizando eventos e campeonatos.
Kotler, (1998); Churchill; Peter, (2000); Las Casas, (2006); Cobra, (2009),
ensinam que as relações públicas transmitem uma mensagem que chega até o
cliente como notícia e não como um incentivo a venda, por exemplo, os eventos. Ela
é eficaz quando utilizada com outros elementos do composto promoção. Apresenta
mais credibilidade quando são criadas pela mídia, porém a empresa não apresenta
muito controle sobre estes meios de comunicação. Os autores corroboram ainda que
é possível administrar as mensagens para uma imagem positiva da empresa.
No Gráfico 4 apresenta-se a justificativa de sua resposta da questão
anterior. A importância de realizar eventos.
Gráfico 4: Por que é importante a realização de eventos e campeonatos Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
No gráfico anterior houve uma predominância de aproximadamente 50% dos
pesquisados consideram importante a realização de eventos e campeonatos pela
empresa por proporcionar a interação, amizade, confraternização, diversão, lazer e
96
entretenimento. Em contrapartida, apenas 25% consideram importante a realização
de eventos e campeonatos por incentivar o esporte, a competição e revelar novos
talentos.
De fato, o esporte atinge pessoas de todas as idades, e gerações. O esporte
normalmente é definido como uma fonte de diversão ou atividade física na qual as
pessoas se envolvem por prazer. (SHANK, 2002 apud MORGAN; SUMMER, 2008,
p. 10).
Os profissionais de marketing devem obter o máximo de entendimento sobre
motivações, medos, metas e personalidades de seus consumidores, assim poderão
ser capazes de ajustar as comunicações e estratégias de marketing de forma mais
eficaz, para que se tornem atraentes, a diversos grupos alvo. Por exemplo, saber a
razão pela qual as pessoas praticam esportes e exercícios e as recompensas
advindas interessam aos profissionais de marketing esportivo, pois entender o
comportamento do cliente e os fatores que influenciam o processo de tomada de
decisão é fundamental. (MORGAN; SUMMERS, 2008).
3.2.1.5 As opções de preços da empresa atingem a expectativa dos serviços
No Gráfico 5 apresenta-se a opinião geral dos pesquisados quanto ao
composto mercadológico preço.
Gráfico 5: As opções de preço da empresa atinge expectativas Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Corrobora com o gráfico anterior afirmar que 75% dos pesquisados
encontram-se satisfeitos, isto é, suas expectativas dos serviços prestados estão de
acordo com o preço cobrado pela empresa.
97
A pesquisa deixou um espaço em aberto solicitando a justificativa da
resposta. O gráfico 06 apresenta este resultado.
Gráfico 6: Por que o preço praticado pela empresa atinge expectativas Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Aproximadamente 30% dos respondentes desta questão expressaram-se
em discordância com a prática de preços utilizada pela empresa, descrevendo-a
como caro, acima da média, bebidas e bar caros. No que tange a satisfação dos
pesquisados 70% descreveram como normal e justo a precificação e especificaram
como fator principal: a estrutura, acessibilidade, o ambiente, a qualidade, o
atendimento e a organização.
Preço é a expressão monetária do valor de um produto ou serviço. Há dois
pontos de vistas a se considerar em relação ao preço. Primeiro, para a empresa,
preço é a quantidade de dinheiro que está disposta a aceitar em troca de um produto
ou serviço. Para os clientes, preço é algo que estão dispostos a pagar em troca de
um produto ou serviço (FERREL, O.C.; et al 2000 apud COELHO, 2007).
Segundo Coelho (2007) existem três abordagens de formação de preço,
sendo elas: formação de preços baseadas em custo, formação de preço baseada
em valor, formação de preço baseadas na concorrência.
Para auxiliar a empresa no posicionamento e na diferenciação dos produtos
e serviços, os autores Lamb, Hair e McDaniel (2004) apresentam bases de
posicionamento utilizadas para diferenciar seus produtos dos concorrentes, sendo
98
elas: atributo, preço e qualidade, uso ou aplicação, usuário do produto, categoria de
produto e concorrente. Ressalta-se aqui o preço e qualidade do produto ou serviço
que em base de posicionamento pode enfatizar o preço alto como sinal de qualidade
ou o preço baixo como indicador de vantagem econômica.
3.2.1.6 Gostaria que empresa oferecesse outro tipo de serviço
No Gráfico 7 demonstra-se em percentagem os resultados da questão na
qual refere-se ao desejo do cliente de usufruir de outros serviços. Esta questão
variava entre as respostas sim ou não.
Gráfico 7: Outros tipos de serviços Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
A maior parte dos pesquisados não gostariam que a CELD oferecesse outro
tipo de serviço esta fatia representa aproximadamente 60%. Nos outros 40% das
respostas foram positivas na qual expressa o desejo de se ter outros serviços na
empresa CELD. A tabela em seguida elenca quais outros serviços os pesquisados
gostariam de encontrar na empresa.
Em caso de resposta positiva no gráfico anterior o pesquisado foi convidado
a exemplificar quais serviços ou produtos ele gostaria de encontrar na empresa.
Estas respostas são apresentadas na Tabela 6, sem seguida.
99
Tabela 6: Descrição de outros produtos e serviços solicitados
Descrição de outros produtos e serviços
Sauna 12,10%
Cartão de crédito 9,68%
Algo mais p/ crianças 8,87%
Academia 6,45%
Promover eventos 4,84%
Mais jogo na tevê 4,84%
Pipoca grátis 4,84%
Está tudo bem 4,03%
Futevôlei 4,03%
Quadra de vôlei 4,03%
Bolas melhores 3,23%
Área aquecimento 2,42%
Balcão de carnes 2,42%
Melhores garçons 2,42%
Massagens 2,42%
Ventilador 2,42%
Materiais esportivos 1,61%
Filmar os jogos 1,61%
Mais lanches 1,61%
Mais variedades 1,61%
Música ao vivo 1,61%
Pizza 1,61%
Promoções 1,61%
Camisetas 0,81%
Medicamentos 0,81%
Fliperama 0,81%
Futsal 0,81%
Internet 0,81%
Karaokê 0,81%
Melhorar sinuca 0,81%
Motorista para bebum 0,81%
Quadra de tênis 0,81%
Revistas e jornais 0,81%
Toalhas 0,81%
Torneio feminino 0,81% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Os três serviços mais solicitados foram: sauna, cartão de crédito e algo a
mais para as crianças, representando aproximadamente 30% do total.
Considerando-se os de mais urgência a ser implantado. Alguns dos itens
mencionados implicam no melhoramento de serviços já oferecidos pela empresa,
como: jogos na tevê, bolas, garçons e variedade de lanches, representando
aproximadamente 10% apenas do total das respostas. Novos produtos e serviços
foram solicitados ainda que em uma porcentagem menor.
100
A praça ou ponto de venda inclui as várias atividades desenvolvidas pela
empresa para tornar o produto acessível, e disponível aos consumidores alvos, de
maneira eficiente. Para tanto as organizações devem desenvolver estratégias
adequadas para distribuir seus produtos e serviços de maneira certa, no local certo e
de maneira adequada de acordo com o desejo do cliente, para assim conquistar
mercados e aumentar as vendas. (CHURCHILL; PETER, 2000; LAMB, HAIR,
MCDANIEL, 2004).
3.2.1.7 Opinião sobre a marca CELD
As tabelas seguintes a partir da 7 mostram o resultado de como os
pesquisados veem a marca CELD em sete diferentes características.
Tabela 7: Opinião sobre a reputação da marca
1. Reputação
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 2 0,47% 2 20 4,72% 3 178 41,98% 3,47 0,61%
4 224 52,83% Total 424 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
A marca CELD apresenta um nível de reputação alto considerando uma
média de 3,47 num todo estando acima da média. O desvio padrão apresentou-se
de maneira adequada com 0,61% significando que a maior parte dos pesquisados
consideram a marca de alta reputação.
Como os serviços são intangíveis e individualizados, geralmente é difícil
desenvolver padrões para medir sua qualidade. Ao avaliar os serviços os clientes
levam em consideração critérios para decidir qual serviço irá comprar. A garantia é
um destes critérios e refere-se ao conhecimento e à competência dos prestadores
de serviços, a sua capacidade de transmitir confiança. Esse critério envolve a
reputação dos prestadores de serviço e a posse das habilidades necessárias.
(CHURCHILL; PETER, 2000).
101
Na Tabela 8 apresenta-se os dados quanto a credibilidade da marca CELD
de acordo com os pesquisados.
Tabela 8: Opinião sobre a credibilidade e confiança da marca
2. Credibilidade/ Confiança
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 2 0,47% 2 15 3,55% 3 165 39,01% 3,52 0,59%
4 241 56,97% Total 423 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
No que se refere à credibilidade e confiança da marca CELD os pesquisados
acreditam ser boa a excelente com aproximadamente 96% das respostas, a mais
alta dentre os atributos desta marca. Apresentando também um desvio padrão baixo
de 0,59% do total das respostas assinaladas deste item.
Os autores Kotler e Keller (2006) afirmam que os clientes associam
fortemente com uma marca pontos de diferenças. Estes pontos são qualidades ou
benefícios que avaliam positivamente e acreditam que não poderiam ser
comparáveis com marcas concorrentes. Ao determinar os pontos de diferença deve-
se levar em consideração critérios como a credibilidade e confiança, que os clientes
alvo devem considerar plausível e idôneo. A marca deve oferecer um motivo
cativante para que seja escolhida dentre os concorrentes.
E ainda o valor da marca pode agregar valor aos clientes, podendo ajudá-los
a interpretar produtos novos ou já existentes no mercado. Transmitindo confiança e
satisfação ao fazer as compras. (CHURCHILL; PETER, 2000).
Na Tabela 9 demonstra-se a opinião dos pesquisados quanto a palavra
segurança associada à marca.
Tabela 9: Opinião sobre a segurança da marca
3. Segurança Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 8 1,88% 2 21 4,94% 3 178 41,88% 3,43 0,68%
4 218 51,29% Total 425 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
102
Dos pesquisados aproximadamente 93% acreditam que a marca da
empresa transmite segurança, apresentando uma nota acima da média de 3,43.
O posicionamento do produto está relacionado à imagem que o cliente cria
em sua mente, levando em consideração as características e os benefícios que este
oferece. Portanto, posicionar um produto adequadamente na mente dos
consumidores alvo é uma maneira de obter vantagens competitivas duradouras,
criando inclusive barreiras à entrada de produtos concorrentes. (COBRA, 2009).
A Tabela 10 pode-se observar a opinião dos pesquisados a marca CELD e
um ambiente familiar.
Tabela 10: Opinião sobre a relação marca com ambiente familiar
4. Ambiente Familiar Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 4 0,94% 2 39 9,13% 3 138 32,32% 3,47 0,70%
4 246 57,61% Total 427 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
A marca da empresa apresenta uma relação alta com o ambiente familiar
para os pesquisados. Levando em consideração que o mercado ainda considera o
futebol próprio apenas para o publico masculino. Esta pesquisa comprova que esta
cultura vem caindo. Com uma média de 3,47 e um desvio padrão de 0,70% a marca
CELD está associada à identidade familiar.
Para se tornar ainda mais diferenciado o produto deve possuir uma identidade
de marca. “Os profissionais de marketing atribuem marcas a seus produtos para
diferenciá-los dos concorrentes e para ajudar os compradores a tomar decisões de
compra.” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 244).
Ainda segundo os autores Churchill e Peter (2000) uma marca pode criar
valor para a organização e clientes assim é chamado de valor da marca. Para a
organização o valor da marca pode derivar por meio de melhoria da eficiência e
eficácia de seus programas de marketing, reforço da lealdade de marca, facilidade
de cobrar um preço mais alto pela marca e ganho de uma vantagem competitiva no
mercado.
103
A Tabela 11 associa a marca à palavra diversão. Segue a opinião dos
pesquisados.
Tabela 11: Opinião sobre diversão e a marca da empresa
5. Diversão Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 7 1,64% 2 31 7,26% 3 148 34,66% 3,46 0,70%
4 241 56,44% Total 427 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Confirma com a tabela anterior a informação que o público respondente
associa a palavra diversão com a marca da empresa. Pode-se concluir que
aproximadamente 55% do público atinge sua expectativa de divertimento que a
marca transmite.
Kotler e Keller (2006) classificam produto em cinco níveis que agregam valor
para o comprador, e os cinco constituem a hierarquia de valor para os clientes,
benefício central, produto básico, produto esperado, produto ampliado e produto
potencial. Benefício central é o serviço ou benefício fundamental o que o cliente está
realmente comprando. Os profissionais de marketing devem se ver como
fornecedores de benefícios. Um cliente de um centro esportivo de futebol está
comprando lazer e entretenimento, por exemplo.
A Tabela 12 demonstra o resultado quanto a marca e a palavra
profissionalismo.
Tabela 12: A marca e o profissionalismo
6. Profissionalismo Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 5 1,19% 2 30 7,16% 3 166 39,62% 3,42 0,68%
4 218 52,03% Total 419 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
104
O profissionalismo atinge uma pontuação de aproximadamente 40% de bom
e 53% de muito bom e apenas 8% aproximadamente dos pesquisados consideraram
ruim a regular.
A satisfação do cliente desempenha um papel particularmente crítico em
mercados competitivos, há uma enorme diferença entre a fidelidade de clientes
meramente satisfeitos, que podem se sentir atraídos pelos concorrentes e a de
clientes completamente satisfeitos ou encantados que é mais propenso a
permanecer fiel a despeito de ofertas competitivas. (LOVELOCK; WRIGHT, 2004).
A empresa pode ainda incluir medidas de qualidade nos padrões de
avaliação interno, fazendo com que os funcionários concentrem-se na qualidade e
no profissionalismo do atendimento definindo o padrão que devem atingir ao atender
seus clientes internos, que são aqueles de dentro da empresa que utilizam o
trabalho de outros funcionários. (CHURCHILL; PETER, 2000).
Na Tabela 13 pode-se observar os resultados quanto a qualidade associada
a marca. Segue Tabela.
Tabela 13: A marca e a qualidade
7. Qualidade Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 3 0,71% 2 16 3,78% 3 159 37,59% 3,53 0,61%
4 245 57,92% Total 423 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
A qualidade está dentre os mais altos números desta pesquisa em relação a
marca. Com uma média de 3,53 obteve-se aproximadamente 95,5% de bom e muito
bom na avaliação da qualidade. A tabela anterior também demostra um desvio
padrão baixo de 0,61% o que é considerado bom.
Os autores Lovelock e Wright (2004) igualam qualidade de serviço e
satisfação do cliente, com a seguinte fórmula: Satisfação = valor percebido/valor
esperado. Isto é, a qualidade do serviço é o grau que o serviço atende quando
supera ou atinge as expectativas do cliente. Se o cliente percebe a entrega efetiva
do serviço como melhor do que esperado, ficarão contentes, se ela estiver abaixo da
105
expectativa, ficarão frustrados e julgarão a qualidade do serviço de acordo com a
seu grau de percepção e satisfação do serviço recebido.
Ainda quando os clientes avaliam a qualidade de um serviço, eles estão
julgando de acordo com um padrão interno que existia antes. Este padrão interno
que gera as percepções de julgamento de qualidade é a base das expectativas do
cliente. Para Lovelock e Wright (2004) as expectativas das pessoas sobre os
serviços são mais influenciadas por suas próprias experiências passadas,
recomendações de terceiros, a comunicação boca a boca ou a propaganda.
Em seguida é apresentada a avaliação dos pesquisados quanto aos serviços
e produtos oferecidos pela empresa.
3.2.1.8 Avaliação do funcionamento geral da empresa
Na Tabela 14 é possível conhecer a opinião dos pesquisados referentes a
estruturas das quadras.
Tabela 14 : Estrutura das quadras de futebol
Estrutura das quadras Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 3 0,69% 2 15 3,46% 3 163 37,64% 3,53 0,60%
4 252 58,20% Total 433 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
De acordo com a tabela anterior a estrutura das quadras da CELD satisfaz
mais da metade do público, com média de 3,53 e um desvio padrão de 0,60%. Era
esperada a alta satisfação referente aos produtos quadras.
O termo produto refere-se à complexidade de todos os itens utilizados no
processo de troca mercadológica, sejam eles bens tangíveis, serviços intangíveis ou
ideias. Pouquíssimos produtos são unicamente serviços ou são puramente produtos
físicos. Quando um cliente adquire um componente de equipamento esportivo, o
equipamento propriamente dito é um bem tangível, enquanto o serviço prestado na
106
loja e as expectativas de desempenho do equipamento são elementos intangíveis do
produto em questão (MORGAN; SUMMER, 2008).
Na Tabela 15 os pesquisados mostram sua opinião sobre o estacionamento
da empresa.
Tabela 15: Estacionamento da empresa
Estacionamento Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 2 0,46% 2 17 3,94% 3 145 33,56% 3,57 0,59%
4 268 62,04% Total 432 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
O estacionamento da empresa está satisfatório para o público respondente.
Com uma média de 3,57 e aproximadamente 63% no nível muito bom. Pode-se
considerar este quesito como um diferencial da empresa.
A estratégia de diferenciação pode ser obtida com base na qualidade do
produto, na exclusividade de distribuição ou ainda nos serviços oferecidos. O
objetivo é fazer com que a empresa torne-se única em uma ou mais dimensões
valorizadas pelo consumidor neste segmento de mercado alvo em que atua.
(COBRA, 2009).
A Tabela 16 apresenta os números referentes a qualidade da estrutura física
da empresa.
Tabela 16: Estrutura física da empresa
Estrutura Física Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 0 0% 2 21 4,88% 3 167 38,84% 3,51 0,59%
4 242 56,28% Total 430 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
No que diz respeito à estrutura física da CELD os pesquisados apesentaram
um percentual acima da média com aproximadamente 57% consideraram muito boa,
seguindo com aproximadamente 39% consideraram apenas boa.
107
Pode-se afirmar que este produto ultrapassa os quatro níveis do produto de
acordo com Kotler e Keller (2006) que definem como produto potencial o que
envolve os quatro níveis do produto além de transformações futuras. O produto
potencial aponta para sua possível evolução. É neste nível que os profissionais
buscam agressivamente por novas maneiras de satisfazer o cliente e distinguir suas
ofertas da concorrência. Do tradicional a inovação do produto.
Na Tabela 17 pode-se avaliar o composto mercadológico praça da empresa.
Tabela 17: Localização da empresa
Localização Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 15 3,46% 2 82 18,94% 3 167 38,57% 3,13 0,84%
4 169 39,03% Total 433 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
Com aproximadamente 40% em cada item bom e muito bom a localização
da empresa para surpresa é agradável a maioria dos pesquisados. Com um desvio
padrão de apenas 0,84% no total da questão.
Para tanto as organizações devem desenvolver estratégias adequadas para
distribuir seus produtos e serviços de maneira certa, no local certo e de maneira
adequada de acordo com o desejo do cliente, para assim conquistar mercados e
aumentar as vendas. O canal de distribuição deve estar alinhado com o mercado
alvo e com as estratégias da empresa. (CHURCHILL; PETER, 2000; LAMB, HAIR,
MCDANIEL, 2004).
Na Tabela 18 apresenta-se a avaliação dos pesquisados quanto a limpeza
de banheiros e vestiários.
Tabela 18: Limpeza de banheiros e vestiários
Limpeza banheiros e vestiários
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 5 1,16% 2 29 6,73% 3 188 43,62% 3,39 0,67%
4 209 48,49% Total 431 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
108
Nos aspectos de limpeza de banheiros e vestiários a empresa atinge a
média dos entrevistados com 3,39 no geral. Com necessidade latente de subir esta
média.
A limpeza é importante para a imagem da empresa. Tangibilidade: os
clientes tendem a avaliar toda a evidência possível nos prestadores de serviços.
Aspectos de higiene, aparência dos funcionários, instalações, equipamentos, layout
que ajude a formar uma impressão. (LAS CASAS, 2002; LOVELOCK; WRIGHT,
2004).
Na Tabela 19 observa-se a limpeza referente ao salão das mesas e
churrasqueiras bem como das quadras. Segue Tabela.
Tabela 19: Limpeza do salão e das quadras
Limpeza salão e quadras Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 2 0,46% 2 23 5,34% 3 179 41,53% 3,46 0,62%
4 227 52,67% Total 431 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
No que tange a limpeza do salão e das quadras houve mais de 50% de
respostas no item muito bom, no entanto aproximadamente 50% ainda acreditam
que este serviço pode ser melhorado.
Na visão de Kotler e Keller (2006) o serviço possui característica de
intangibilidade que ao contrário de produtos físicos, os serviços não podem ser
vistos sentidos, ouvidos ou cheirados ou provados antes de ser adquiridos. A função
do profissional do marketing é minimizar a incerteza que surge no cliente ao comprar
o serviço. Transformando serviços intangíveis em benefícios concretos.
Na Tabela 20 em seguida, apresenta-se a satisfação do cliente referente a
diversidade de bebidas.
109
Tabela 20: Diversidade de bebidas da empresa
Diversidade de bebidas Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 6 1,39% 2 47 10,85% 3 186 42,96% 3,31 0,72%
4 194 44,80% Total 433 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011)
Dentre os pesquisados quase 45% estão satisfeitos com os produtos que
vem sido ofertado no bar, em contrapartida aproximadamente 43% consideram bom,
o que significa uma falta de encantamento do cliente.
Os autores Kotler e Keller (2006) definem satisfação como a sensação de
prazer ou desapontamento resultante da comparação entre o desempenho
percebido de um produto e as expectativas do cliente. Se o desempenho não
alcançar as expectativas, o cliente fica insatisfeito. Se alcançadas o cliente fica
satisfeito e quando o desempenho vai além das expectativas, o cliente fica
encantado.
Na Tabela 21 encontram-se os resultados quanto a temperatura das bebidas
da lanchonete servidas aos clientes.
Tabela 21: Temperatura das bebidas oferecidas
Temperatura das bebidas Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 3 0,69% 2 36 8,33% 3 177 40,97% 3,40 0,67%
4 216 50,00% Total 432 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Metade dos respondentes considera muito boa a temperatura em que as
bebidas são servidas. A outra parte divide-se em aproximadamente 41% que
consideram uma temperatura boa, e os 9%restante consideram de regular a ruim.
Kotler e Keller (2006) diferenciam o produto em qualidade de desempenho
que é o nível no qual as características básicas do produto operam. É necessário
que o fabricante projete um nível de qualidade que seja apropriado ao seu público
alvo.
110
Na Tabela 22 apresenta-se a satisfação dos clientes referente a diversidade
de produtos do bar e lanchonete da CELD.
Tabela 22: Diversidade de produtos no bar e lanchonete
Diversidade de lanches e petiscos
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 12 2,80% 2 77 17,95% 3 193 44,99% 3,11 0,79%
4 147 34,27% Total 429 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
No que diz respeito à variedade de produtos oferecidos pelo serviço
terceirizado da lanchonete o público que respondeu ruim e regular, soma
aproximadamente 21%, enquanto os que consideram bom 45%. Em comparação a
outros serviços avaliados, a média foi mais baixa com 3,11 no total desta questão.
Acredita-se que o valor percebido pelo cliente (VPC) é a diferença entre a
avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e custos relativos ao
serviço e as alternativas percebidas. (KOTLER; KELLER, 2006). Portanto, o valor
percebido pelo cliente é a diferença entre o que o cliente obtém e o que ele oferece
pelas diferentes opções possíveis.
Na Tabela 23 em seguida é demonstrado a satisfação quanto aos
equipamentos disponibilizados nas churrasqueiras, como grelhas, espetos, bacias,
talheres e outros.
Tabela 23: Equipamentos disponíveis nas churrasqueiras
Equipamento das churrasqueiras
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 4 0,93% 2 31 7,18% 3 185 42,82% 3,40 0,66%
4 212 49,07% Total 432 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
111
A opinião dos pesquisados sobre os equipamentos disponibilizados nas
churrasqueiras obteve uma média de 3,4, o que é considerado entre bom a muito
bom, apresentando um desvio padrão de apenas 0,66%.
A empresa precisa buscar informações a respeito de seu ambiente, e a luz
dessas informações adaptam o composto de marketing as suas necessidades,
procurando satisfazê-las, e procurando satisfazer as necessidades dos
consumidores visados. (KOTLER, 2000; LAS CASAS, 2006).
Na Tabela 24 o atendimento da equipe das quadras é avaliado. Segue
resultados.
Tabela 24: Atendimento da equipe das quadras
Atendimento das quadras Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 4 0,94% 2 34 7,96% 3 200 46,84% 3,34 0,66%
4 189 44,26% Total 427 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
A equipe responsável pelo atendimento das quadras perante o público
obteve uma média de 3,34, no entanto a maioria optou pelo score bom com
aproximadamente 47% de todos os respondentes. Portanto, deve-se melhorar este
atendimento.
Kotler e Keller (2006) apresentam características exclusivas de serviço como
a variabilidade: toda oferta de serviço envolve variações entre as pessoas, e essas
variações estão sempre diferentes em razão da natureza humana. Com mercadorias
é relativamente fácil desenvolver um produto padrão, com serviços, no entanto, cada
situação será diferente.
Cobra (2009) ressalta ainda a apatia dos funcionários da linha de frente
de atendimento ao cliente pode ser mortal para o relacionamento com o cliente.
Na Tabela 25 a seguir, o atendimento ao telefone é avaliado. Segue
tabela com os números.
112
Tabela 25: Atendimento ao telefone
Atendimento ao telefone Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 9 2,18% 2 45 10,92% 3 198 48,06% 3,24 0,73%
4 160 38,83% Total 412 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Em contrapartida o atendimento da equipe ao telefone obteve
aproximadamente 48% que consideraram o atendimento bom. Aproximadamente
39% consideraram muito bom. A questão obteve um desvio padrão de 0,73% e uma
média de 3,24.
Cobra (2009) relembra dois pecados no atendimento, o automatismo que
significa um atendimento robotizado, sem nenhum tratamento personalizado ou
individualizado, indiferente o outro menciona sobre o passeio que ocorre quando o
cliente é passado para outro funcionário ou departamento, sem que ninguém se
preocupe em buscar uma solução.
Na Tabela 26 apresentam-se os resultados da avaliação do atendimento nas
mesas, segue.
Tabela 26: Atendimento nas mesas
Atendimento nas mesas Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 25 5,88% 2 78 18,35% 3 166 39,06% 3,07 0,88%
4 156 36,71% Total 425 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
No que tange o atendimento nas mesas 40% dos pesquisados responderam
estar satisfeitos, o que foi a maioria. Apenas 37% consideraram muito bom. Dentre
todas as questões de atendimento esta foi considerada de menor média com 3,07.
Significa que este item é de urgência em melhoria no plano.
A empresa deve estar centrada no cliente para gerar uma vantagem
competitiva. Para estas empresas estar centrada no cliente significa ao mesmo
tempo uma meta e uma ferramenta de marketing. (KOTLER; KELLER, 2006).
113
O autor Cobra (2009) complementa que frieza é uma arma poderosa que
machuca qualquer cliente. Tratamentos inamistosos, desatentos ou impacientes
podem magoar os clientes ou mesmo deixá-los com raiva. Um cliente se sentindo
mal tratado, desprezado desaparece e o que é pior, passa a falar mal da empresa.
A seguir a Tabela 27 trata do atendimento aos clientes que locaram as
churrasqueiras.
Tabela 27: Atendimento nas churrasqueiras
Atendimento nas churrasqueiras
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 10 2,35% 2 63 14,82% 3 188 44,24% 3,19 0,77%
4 164 38,59% Total 425 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Com um desvio padrão baixo de 0,77% e uma média de 3,19 apresenta-se a
opinião dos pesquisados quanto ao atendimento nas churrasqueiras, melhor que nas
mesas. Obteve-se aproximadamente 45% de pessoas que consideram o
atendimento simplesmente bom.
Uma característica acentuada do marketing de serviço é a relação com os
clientes, o marketing de relacionamento, com foco na construção de confiança e
demonstração de comprometimento com o cliente. O profissional de marketing de
serviços muitas vezes depende da sua capacidade de desenvolver estas relações
duradouras, gastando mais energia na retenção de clientes do que em atrair novos.
(CHURCHILL; PETER, 2000).
A Tabela 28 refere-se ao atendimento no balcão da lanchonete, na qual o
cliente faz o pedido e acerta as contas de bebidas e comida.
Tabela 28: Atendimento no balcão
Atendimento no balcão Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 10 2,35% 2 39 9,18% 3 182 42,82% 3,32 0,74%
4 194 45,65% Total 425 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
114
Com uma média dentre as melhores no quesito atendimento da empresa, o
atendimento ao balcão apresentou 3,32 na média e 0,74% no desvio padrão. A
maioria classificou como muito bom aproximadamente 46%.
Os autores Churchill e Peter (2000) enfatizam a empatia nos serviços que
referem-se aos esforços do prestador do serviço para compreender as necessidades
do cliente e, então, oferecer na medida do possível a entrega de um serviço
personalizado. Por exemplo: Em um bar e restaurante que o cliente frequenta
constantemente, o garçom lembra a bebida que ele bebe?
Em seguida a Tabela 29 demonstra o comprometimento da equipe de
acordo com a opinião do cliente.
Tabela 29: Comprometimento com os clientes
Comprometimento com os clientes
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 3 0,70% 2 26 6,03% 3 198 45,94% 3,40 0,63%
4 204 47,33% Total 431 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
O comprometimento com os clientes é fundamental para uma empresa
prestadora de serviço, nesta pesquisa obteve-se aproximadamente 48% de pessoas
que consideram o comprometimento muito bom e 46% na qual consideram apenas
bom. Mostrando uma falta de encantamento ao cliente.
Cobra (2009) complementa a ideia de qualidade de serviço prestado com os
pecados da qualidade do serviço aos clientes, como dispensa do cliente que pode
ocorrer quando o funcionário não procura entender a necessidade do cliente. E vai
logo dispensando- o com frases desmotivadoras e com falta de interesse em atende-
lo, assim como a condescendência que significa tratar o cliente como uma criança
que não sabe o que quer.
Na Tabela 30 verifica-se a avaliação quanto a clareza na comunicação da
empresa com o cliente.
115
Tabela 30: Clareza na comunicação
Clareza na comunicação Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 0 0% 2 34 7,94% 3 202 47,20% 3,37 0,63%
4 192 44,86% Total 428 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
No que tange clareza na comunicação a empresa atingiu aproximadamente
92% dos pesquisados que consideraram de bom a muito bom a comunicação
interna.
Para aprimorar ainda mais a comunicação e torná-la eficiente, Kotler (1998)
diz que o profissional de marketing precisa entender os elementos fundamentais da
comunicação eficaz.
Os emissores precisam saber quais audiências desejam atingir e quais
respostas esperam obter. Eles codificam suas mensagens levando em consideração
em como a audiência alvo as decodifica, transmitindo a mensagem por meio de uma
mídia eficiente que atinge no caso o receptor. É necessário desenvolver canais de
feedback que possibilite saber a resposta do receptor a mensagem. O último
elemento é o ruído do sistema na qual deve ser evitado. (KOTLER, 1998).
Na Tabela 31 observa-se a prontidão da equipe em resolver problemas.
Tabela 31: Prontidão da equipe em resolver problemas
Prontidão para resolver problemas
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 5 1,17 2 35 8,20 3 212 49,65 3,30 0,67%
4 175 40,98% Total 427 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
A equipe da empresa apresenta um papel fundamental na empresa por esta
ser uma prestadora de serviços, a prontidão em resolver o chamado de clientes é
crucial para encantá-lo. A CELD obteve neste quesito aproximadamente 50% de
pessoas que consideram prontidão boa nos serviços prestados. E Aproximadamente
41% que consideram muito bom.
116
A responsividade refere-se à disposição ou prontidão dos empregados ou
profissionais a prestar o serviço. (CHURCHILL; PETER, 2000).
A Tabela 32 refere-se a cobrança de contas no balcão, se o cliente espera
muito, se a conta estava de acordo com o que ele esperava, enfim, segue o
resultado.
Tabela 32: Sistema de cobranças de contas no balcão
Sistema cobranças de contas no balcão
Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 5 1,18% 2 34 8,02% 3 209 49,29% 3,31 0,67%
4 176 41,51% Total 424 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
O sistema de cobranças é considerado apenas bom por quase 50% dos
pesquisados em contrapartida aproximadamente 42% veem como muito bom.
Contudo, Kotler e Keller (2006) complementam que para controlar a
qualidade nos serviços prestados, os profissionais de marketing podem utilizar
ferramentas de controle:
Investir em bons processos de contratação e treinamento. Recrutar
funcionários certos e oferecer a eles um excelente treinamento. Os funcionários
devem mostrar competência, interesse, capacidade de resposta, iniciativa,
habilidade para solucionar problemas e boa vontade.
Padronizar o processo de execução de serviço em toda a organização.
Essa padronização é facilitada pelo preparo de um projeto de serviços que simule
ocorrências e processos em um fluxograma, com o objetivo de detectar possíveis
falhas no processo.
A Tabela 33 mostra os números de satisfação de clientes quanto ao serviço
de pós venda em geral.
117
Tabela 33: Pós-Vendas da empresa
Pós-vendas Escala Frequência Percentual Média Desvio Padrão
1 9 2,45% 2 48 13,04% 3 172 46,74% 3,19 0,77%
4 138 37,50% Total 368 100% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
O serviço de pós vendas da empresa obteve aproximados 15% de pessoas
que utilizaram deste serviço e não sentiram-se satisfeitos, classificando como ruim a
regular.
Os autores Kotler e Keller (2006) afirmam que levantamentos de periódicos
consistem em questionários e entrevistas com os clientes. Medindo a intenção de
recompra a probabilidade e a disposição de recomendar a empresa ou a marca a
outros. O índice de perda de clientes é entrar em contato com aqueles que pararam
de comprar ou que mudaram para outra empresa da mesma categoria para saber o
motivo.
Os autores complementam que é importante acompanhar a satisfação do
cliente. Utilizar sistemas de reclamação, pesquisas com os clientes e comparação
com os concorrentes. Para isto é necessário construir um banco de dados e
sistemas de informações do cliente para oferecer um serviço personalizado.
3.2.1.9 O que faz o cliente escolher a CELD como seu local de lazer
Uma questão aberta do questionário perguntou, quais os serviços ou
atributos que fez escolher a CELD como seu local para o lazer. Foi pedido para listar
no mínimo três atributos, o resultado está na tabela seguinte, Tabela 34.
118
Tabela 34: O que motiva o cliente a escolher a CELD
O que faz o cliente escolher a CELD
QUADRAS 13,49%
AMIZADE 11,28%
ESTRUTURA 10,98%
LOCALIZAÇÃO 9,97%
ATENDIMENTO 8,96%
AMBIENTE 7,05%
FAMILIAR 3,93%
QUALIDADE 3,83%
SEGURANÇA 3,02%
PREÇO 2,52%
ESTACIONAMENTO 2,42%
DIVERSÃO 2,11%
ORGANIZAÇÃO 2,01%
LAZER 1,71%
LIMPEZA 1,51%
CHURRASCO 1,41%
ESPAÇO 1,41%
SERVIÇO DE BAR/GELADA 1,31%
FUTEBOL 1,31%
JOGOS NA TV 1,21%
BOM LOCAL 0,81%
COMODIDADE 0,81%
CONFIANÇA/CREDIBILIDADE 0,81%
ESPORTE 0,81%
HORARIOS 0,60%
TRANQUILIDADE 0,50%
PROFISSIONALISMO 0,50%
VARIEDADE 0,40%
VESTIÁRIO 0,40%
ACESSO 0,30%
ACONCHEGANTE 0,30%
É A MELHOR 0,30%
SAUDE 0,30%
GRAMADO 0,30%
ILUMINAÇÃO 0,30%
COLETES E BOLAS 0,30%
AGRADÁVEL 0,20%
FALTA OPÇÃO 0,20%
INTERAÇÃO 0,20%
PRATICIDADE 0,20%
ANTI-STRESS 0,20%
BEM ESTAR 0,10% Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Dentre todas as respostas listadas na Tabela 34 pode-se considerar como
mais escolhido com aproximadamente 15% o produto, quadra. Tem-se
conhecimento de que este é um ponto forte da empresa o serviço ou produto que os
119
atraem. Em segundo vem a amizade com aproximadamente 12% do total.
Novamente a amizade é um fator importantíssimo para o cliente da CELD. Como é
um esporte em grupo os amigos fazem a diferença e muitas vezes influenciam na
escolha. E em terceiro apresenta-se a estrutura com quase 11% do total desta
questão. Para surpresa, a localização se classifica com uma porcentagem alta com
aproximadamente 10%. Em seguida vem o atendimento com 9%, com certeza aqui
a amizade também influencia na escolha. Típico de prestadoras de serviços, o
vendedor traz consigo seus clientes.
A motivação é a força motriz que impele o consumidor a tomar atitudes que
satisfaçam suas necessidades distintas em vários momentos. Devido a sua
relevância a motivação é um fator importante a ser analisado. Na década de 1960,
Abraham Maslow propôs uma hierarquia de necessidades como um método para
classificação das necessidades e motivações humanas em ordem de importância.
Maslow sugeriu que os seres humanos são motivados a satisfazer necessidades
diversas de forma hierárquica, tendo a preferência às necessidades de ordem mais
baixa, e as de ordem mais alta sendo buscada apenas depois de satisfazer as
necessidades de ordem mais baixa. (MORGAN; SUMMERS, 2008).
No caso do marketing esportivo, esse conceito pode ser usado para levar
em consideração o motivo que leva uma pessoa a praticar um esporte. A
necessidade de integração e necessidades sociais, necessidade de reconhecimento
ou necessidades de valorização e ainda, talvez a necessidade de
autodesenvolvimento e necessidades de auto realização. Essas necessidades são
de ordem mais elevada, ou seja, estão acima das necessidades básicas. Isso
implica que o esporte não é uma motivação básica, mas é algo que se pode
desenvolver, aprender e apreciar. (MORGAN; SUMMERS, 2008).
Em seguida apresenta-se os resultados do perfil dos clientes da empresa.
3.2.1.10 Perfil dos clientes
A seguir o Gráfico 8 aponta as cidades que os clientes residem.
120
Gráfico 8: Cidade em que reside Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Dentre as cidades mais mencionadas está Balneário Camboriú com
aproximadamente 70% do total em seguida Camboriú com quase 17%. Itapema,
Itajaí e outras cidades somaram 17%.
Segmentação é o processo de dividir o mercado em grupos de compradores
potenciais que tenham necessidades e desejos, percepções de valores ou
comportamentos de compra semelhantes. As empresas utilizam desta técnica no
plano de marketing para decidir a quais segmentos de mercado podem atender de
forma mais lucrativa. O segmento específico de mercado que uma organização
seleciona para servir é chamado de mercado alvo. Existem características básicas
que o profissional de marketing utiliza para segmentar o mercado a geográfica que
segmenta de acordo com a região, a densidade populacional, o clima, a área em
questão. (CHURCHILL; PETER 2000)
O Gráfico 9 mostra o estado civil dos clientes.
Gráfico 9: Estado civil dos pesquisados Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
De acordo com o Gráfico 34 o estado civil dos pesquisados são de
aproximadamente 55% casados e 43% solteiros. Com apenas 12% nas demais
opções. Na visão de Lamb, Hair e McDaniel (2004, p. 224) mercado alvo refere-se:
121
[...] a um grupo de pessoas ou empresas para as quais uma empresa projeta, implementa e mantém um composto de marketing com a finalidade de atender as necessidades desse grupo, resultando em trocas mutuamente satisfatórias.
Em seguida o gráfico 10 demostra o grau de escolaridade dos clientes.
Gráfico 10: Grau de escolaridade dos pesquisados Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
No que refere-se ao grau de escolaridade dos pesquisados
aproximadamente 35% destes possuem o segundo grau completo. O número de
superior completo ficou quase igual ao de superior incompleto, com 18% e 17%
respectivamente. Estes somam 70% do total. O pesquisado que completou o
primeiro grau é de 9% enquanto o pós- graduado de 8%.
No geral, as variáveis de segmentação são utilizadas em conjunto, pois
muitas vezes apenas uma única variação não é o suficiente para uma análise de
segmentação de mercado. Os profissionais de marketing devem obter o máximo de
entendimento sobre motivações, medos, metas e personalidades de seus
consumidores, assim poderão ser capazes de ajustar as comunicações e estratégias
de marketing de forma mais eficaz, para que se tornem atraentes, a diversos grupos
alvo. Por exemplo, saber a razão pela qual as pessoas praticam esportes e
exercícios e as recompensas advindas disso interessa aos profissionais de
marketing esportivo, pois entender o comportamento do cliente e os fatores que
influenciam o processo de tomada de decisão é fundamental para a tomada de
decisão. (MORGAN; SUMMERS, 2008).
Segue o Gráfico 11 que mostra as idades dos clientes.
122
Gráfico 11: A idade dos pesquisados Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Pode-se perceber um público muito jovem dentre os frequentadores da
empresa. 50% da amostra possuem de vinte e um a trinta anos de idade. A outra
parte divide-se em 17% com trinta e um a trinta cinco anos e aproximadamente 25%
que possuem trinta e seis anos para cima.
O comportamento do consumidor também é analisado de acordo com a
geração que ele faz parte. Entender e atingir uma geração por meio de estratégias é
um dos desafios do profissional de marketing. O que torna o momento do século
XXI especial é o fato de, pela primeira vez, cinco gerações diferentes convivem
mutuamente, em números significativos e de forma consciente, interferindo e
transformando a realidade em que vivem. (OLIVEIRA, 2010). Para a formulação de
um plano de marketing a empresa deve estar consciente e preparada para vender e
fazer negócios com estes consumidores.
As cinco gerações a que Oliveira (2010) refere-se são: belle époque, baby
boomers, geração x e geração y. A geração y: nascido em 1980 e 1990, estão
chegando agora à vida adulta, portanto começam a interferir de maneira mais direta
na sociedade. São extremamente informados, mas ainda possuem a alienação por
ainda não saber lidar com tanta informação de forma construtiva. Cresceram em
uma família mais flexível onde ter pais separados deixou de ser uma raridade.
Cresceram com suas mães mais independentes emocionalmente e financeiramente,
esta atitude sedimentou-se de tal maneira que ficar ausente de casa é uma atitude
exemplar. Em consequência nenhuma outra geração anterior ganhou tantos
123
cuidados, estímulos e informação levando estes jovens a uma formação mais
elevada.
O Gráfico 12 classifica os clientes de acordo com a sua renda familiar.
Gráfico 12: A renda familiar dos pesquisados Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
No que tange a renda familiar dos pesquisados aproximadamente 40%
possuem renda familiar de R$1.020,00 até R$3.060,00, enquanto 31% ganham de
R$3.060,00 até R$7.650,00 por mês e 18% ganham até R$1.020,00 ao mês.
A segmentação de mercado de acordo com classes sociais são as divisões
estabelecidas na sociedade, segundo critérios de renda, de acesso aos bens de
consumo, moradia, educação e saúde. Falar em Classe Social atualmente virou
rotina. Fala-se em classe na economia, na educação, na cultura. As pesquisas nos
classificam em classes. A segmentação em classes sociais usando a classificação
econômica das classes A/B, C e D/E é comum no mercado publicitário e entre as
empresas. A divisão das classes sociais visa segmentar o mercado levando em
conta o poder aquisitivo de cada grupo. (COELHO, 2007).
Segundo dados do IBGE, as Classes Sociais são divididas conforme a renda
total familiar, também utilizando como base a renda total familiar de uma família de
quatro pessoas, conforme dados seguintes:
Classe A: Acima de R$ 15.300,00
Classe B: de R$ 7.650,00 até R$ 15.300,00
Classe C: de R$ 3.060,00 até R$ 7.650,00
Classe D: de R$ 1.020,00 até R$ 3.060,00
Classe E: Até R$ 1.020,00.
O Gráfico 13 apresenta os resultados de filhos do sexo masculino.
124
Gráfico 13: Possuem filhos do sexo masculino Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Foi perguntado aos pesquisados se possuíam filhos do sexo masculino
aproximadamente 62% responderam que não enquanto 38% responderam que
possuem filhos do sexo masculino. O que torna interessante a escolinha de futebol.
Um estudo recente sobre o sucesso do futebol no Brasil descobriu que o
principal motivo pelo qual o esporte é tão popular é que ele oferece aos
desprivilegiados uma oportunidade de mudar suas vidas. Nas classes sociais com
maior dificuldade de acesso a educação, a chance de sucesso dos garotos está no
esporte, derivando o interesse infantil para a prática esportiva em detrimento da
educação. (HISPANIC MAGAZINE, 1999 apud SUMMERS; MORGAN, 2008).
O Gráfico 14 apresenta a idade dos filhos dos clientes da empresa.
Gráfico 14: Faixa etária dos filhos dos pesquisados Fonte: Dados primários da pesquisa (2011).
Dentre os pesquisados que possuem filhos aproximadamente 47% destes
são de um a três anos de idade. Considerando que são casais jovens de acordo
com a faixa etária dos pesquisados mostrados na Gráfico 14. Em contrapartida 46%
possuem de quatro a sete anos de idade.
No marketing 3.0 os profissionais de marketing veem surgir a era voltada
para os valores. Ao invés de tratar os clientes como apenas consumidores, os
profissionais os tratam como seres humanos plenos: com mente, coração e espírito.
Os consumidores voltam-se ao anseio de transformar o mundo globalizado. Épocas
125
de crises econômicas, mudanças rápidas, turbulência nas esferas sociais,
econômica e ambiental. A pobreza aumenta e a destruição do meio ambiente
caminha em passos largos. Em meio a tantos problemas globalizados a empresa
focada no marketing 3.0 oferece respostas e esperança aos problemas dos
consumidores. As empresas se diferenciam por seus valores adotados. (KOTLER et
al, 2010).
A pesquisa interna segue com a entrevista com o gestor.
3.3 Entrevista com o gestor
Em entrevista realizada no dia 13 de abril de 2011 com o gestor do centro
esportivo CELD Futebol, o Sr. Ademar Dalmolin, pode-se constatar suas ideias,
objetivos opinião frente à gestão da empresa bem como do mercado em que atua.
Foram realizadas seis questões como é apresentada em seguida.
Quando questionado sobre sua opinião perante o atendimento da empresa,
de modo geral, não hesitou em dizer sobre o grau de importância deste serviço na
empresa, aplicando seu olhar crítico de empreendedor perante o atendimento,
afirmou: “Eu diria que a CELD se destaca pelo seu grau de atendimento no mercado
em que atua, no entanto em minha opinião o atendimento em particular nos serviços
de bar nas mesas e nas churrasqueiras pode ser melhorado. Precisamos buscar
mais comprometimento da equipe com os clientes, prontidão no atendimento. Afinal,
a satisfação dos clientes e dos fornecedores é importantíssima para o sucesso da
CELD”.
Enfatizou ainda o alto grau de exigência perante esta nova demanda de
clientes, as informações, a tecnologia e a concorrência acirrada fazem com que as
empresas busquem sempre um diferencial, uma inovação perante os clientes para
se destacar no mercado.
Corrobora com o empreendedor o autor Hooley (2005) quando afirma que a
concorrência entre empresas para satisfazer aos clientes é a própria essência da
economia dirigida pelo mercado. Porém durante os últimos anos, com o avanço da
tecnologia e a globalização a concorrência se intensificou, as empresas buscam
126
uma vantagem competitiva em mercados cada vez mais abarrotados e com clientes
mais exigentes e bem informados.
Quando questionado de que forma é feita o planejamento de sua empresa, o
gestor mostrou ser de forma informal. A empresa possui planos e objetivos a longo
médio e curto prazo, no entanto não é apresentado um controle de ações, passando
por dificuldades em delegar funções, dentro da equipe. Neste sentido a resposta do
entrevistado foi:
“A CELD hoje é uma empresa nova com apenas três anos de atuação no
mercado, uma criança aprendendo a andar. Acredito fazer parte do processo de
evolução da empresa, adotar novos sistemas de planejamento, de acordo com a
necessidade de crescimento que esta apresenta, como este trabalho maravilhoso
que está sendo realizado neste plano de marketing.”
Las Casas (2006) afirma que o planejamento apresenta-se de duas formas,
formal ou informal. O informal é caracterizado quando os administradores têm um
planejamento, mas não possui uma metodologia específica. É uma das mais
utilizadas no Brasil, pois caracteriza empresas de pequeno porte. Por outro lado os
empresários não planejam por falta do próprio planejamento ou por não acreditarem
na melhoria de resultados.
Sobre o diferencial da empresa, na opinião do gestor, o que vale ser ressalto
é a estrutura que a CELD oferece hoje aos seus clientes. “[...] Não há nada parecido
no mercado, ou melhor, no estado, todas as quatro quadras são cobertas,
apresentam gramas de tecnologia de ponta, o espaço da área em comum de bar e
churrasqueiras é arejado e bem planejado. Em minha opinião é impactante tamanha
a dimensão deste empreendimento”.
Quando questionado sobre o que melhoraria na empresa na sua visão
empreendedora, não hesitou em demonstrar seu lado crítico e exigente, respondeu
o gestor: “Precisamos melhorar o treinamento da equipe em geral, mas de modo
particular os serviços terceirizado de bar e lanchonete. Precisa-se de criatividade,
inovação e assim agregaremos maior valor a estes serviços alcançando a qualidade.
Precisa-se ter como o foco a empresa, o cliente, para assim alcançarmos os
objetivos e resultados”.
Os autores Lovelock e Wright (2004) igualam qualidade de serviço e
satisfação do cliente, com a seguinte fórmula: Satisfação = valor percebido/ valor
127
esperado. Isto é, a qualidade do serviço é o grau que o serviço atende quando
supera ou atinge as expectativas do cliente. Se o cliente percebe a entrega efetiva
do serviço como melhor do que esperado, ficarão contentes, se ela estiver abaixo da
expectativa, ficarão frustrados e julgarão a qualidade do serviço de acordo com a
seu grau de percepção e satisfação do serviço recebido.
Questionado sobre sua visão de futuro para a empresa CELD, o Sr. Ademar
afirma que a empresa encontra-se em fase de crescimento como uma expectativa
de 20% de crescimento nos próximos dois anos. Portanto, melhorias são contínuas
nesta empresa familiar. E fala com convicção que “[...] a CELD é uma empresa
jovem, administrada por jovens empreendedores que conquistarão cada vez mais o
seu espaço no mercado de entretenimento esportivo na região e assim a empresa
alcançará sua excelência. Sei que não é um trabalho em curto prazo, requer anos de
dedicação e foco”.
O gestor foi questionado sobre sua opinião perante o trabalho social na
empresa, afirmando que por tratar-se de um assunto recente em gestão prefere não
dar sua opinião direta.
O guru do marketing, Kotler et al, (2010) introduz o marketing 3.0, uma nova
era voltada para os valores. Ao invés de tratar os clientes como apenas
consumidores, os profissionais os tratam como seres humanos plenos: com mente,
coração e espírito.
A seguir as entrevistas com os fornecedores.
3.4 Entrevista com os fornecedores
Foram realizadas duas entrevistas diretas aos fornecedores da empresa
CELD, ao fornecedor de bebidas da AMBEV e ao fornecedor da grama sintética, o
Gramado Sintético assessoria esportiva.
Porter (1980) afirma que o poder de negociação dos fornecedores
ameaça elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
Sugam a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos
em seus preços.
128
A primeira pergunta referia-se a satisfação destes fornecedores perante o
serviço da empresa e ao atendimento recebido. Ambos responderam que estavam
satisfeitos e acrescentaram: “A CELD é um ótimo cliente. Dentre estrutura física é o
maior cliente que possuo, em volume de compras está dentre os três maiores”,
afirma o vendedor da AMBEV.
No ponto de vista dos fornecedores a empresa deve melhorar na sua
divulgaçao, investir na propaganda externa, como outdoors, jornais e revistas: “[...]
mais pessoas precisam conhecer este lugar maravilhoso”. Afirma um deles. Fazer
mais quadras e melhorar o estacionamento foi outra sugestão apresentada.
Questionados sobre o que você acrescentaria na empresa, obteve-se
sugestões surpreendentes como: Um parque para as crianças no espaço externo.
Montar uma loja de conveniência para as quadras com jornais e revistas. Ter mais
eventos como o campeonato da Taça Ric Graffyart e escolinha de futebol.
Ao finalizar as entrevistas, os fornecedores foram questionados sobre a
importância de a CELD estar se envolvendo com trabalhos sociais. Em unanimidade
considera-se importante: “A empresa pode implementar a escolinha de futebol
pública para incentivar as crianças a praticar um esporte. Você pode tirar uma
criança da rua ou ainda formar um cidadão. Todos precisamos fazer um pouco pelo
social, seja no meio ambiente ou ajudando carentes.”
Kotler et al, (2010) afirma que as empresa se diferenciam por seus valores
adotados. Os consumidores voltam-se ao anseio de transformar o mundo
globalizado. Épocas de crises econômicas, mudanças rápidas, turbulência nas
esferas sociais, econômica e ambiental. A pobreza aumenta e a destruição do meio
ambiente caminha em passos largos. Em meio a tantos problemas globalizados a
empresa focada no marketing 3.0 oferece respostas e esperança aos problemas dos
consumidores.
Segue entrevista com a equipe da lanchonete.
129
3.5 Entrevista com os colaboradores da lanchonete
A entrevista contou com a participação dos terceirizados responsáveis pela
empresa de bar e lanchonete. Analisando o seu perfil eles estão há um ano e dois
meses na empresa. Um casal jovem sem filhos.
Na opinião destes não existe concorrente a altura da CELD. Com certeza há
dezenas de outras quadras sintéticas na cidade e região. Vale ressaltar que foi
citado o nome da Kadiz que há anos está no mercado, da Action uma quadra nova
que atua no mercado desde 2010 e Baianinho no bairro das Nações em Balneário
Camboriú.
Em relação aos diferenciais da CELD pode-se destacar as quadras, o
estacionamento e o serviço de carnes fresca para comprar na hora. Quando
questionados sobre o que poderia melhorar na CELD realçaram a divulgação de
jogos de campeonatos brasileiros e internacionais nas tevês e o atendimento no bar.
Sua expectativa para com a empresa é de crescimento, apresentando-se
uma meta de 20% de aumento nas vendas para o ano de 2012, a fidelização de
clientes e melhorar cada vez mais a interação com o público em campeonatos e
eventos.
Finalizando a entrevista perguntou-se quais melhorias a empresa pode
investir para melhorar o atendimento rapidamente voltaram-se para o treinamento
coletivo dos colaboradores, treinamentos este voltados para a qualidade dos
serviços, atendimento aos clientes e principalmente a harmonia e união da equipe,
sugeriram ainda reuniões semanais, implantação de um sistema eletrônico
financeiro aquisição de tevês novas.
Em seguida é apresentado o plano de marketing sugerido para a empresa.
130
3.5 Plano de marketing
O plano de marketing é como um mapa que mostra a empresa para aonde
ela está indo e como chegará lá. O plano deve identificar as oportunidades de
negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar, conquistar e
manter posições em mercados identificados. O plano de marketing combina todos os
elementos do composto mercadológico em um único plano de ação coordenado.
(WESTWOOD, 1997).
O plano de marketing sugerido para a empresa CELD é adaptado pelo
acadêmico de acordo com os autores apresentados no Quadro 6 deste estudo.
3.5.1 Análise da situação atual de marketing
A empresa CELD Futebol atua no mercado esportivo há três anos. a
empresa se destaca pelo forte investimento na sua estrutura na qual proporciona
bem estar e conforto aos clientes. No decorrer destes anos foram reformadas
quadras de futebol society e novas foram construídas. A empresa oferece a maior
estrutura coberta no estado de Santa Catarina.
A logomarca da empresa foi criada em maio de 2008 oriunda do desejo de
transmitir uma imagem marcante e que estivesse associada ao esporte, em
particular a modalidade de futebol sintético. Surge um brasão de clube de futebol
utilizando as cores, azul e amarelo, inspirados no Clube argentino Boca Júnior.
Segundo Gusman (2010) as cores influenciam direta e indiretamente as
emoções e sentimentos, modificando desta forma o comportamento dos clientes. De
acordo com este autor a cor azul transmite harmonia, estimula à compreensão, a
confiança, o equilíbrio, neutraliza as energias negativas e diminui a ansiedade. Ainda
segundo o autor a cor amarela estimula a capacidade mental, elimina as impurezas
físicas e mentais, intelecto, criatividade e estudo.
Com o auxílio da consultoria Júnior da instituição de ensino da Univali, Uni
júnior, a empresa deu seus primeiros passos mercadológicos. Como o nome
131
escolhido para a empresa Centro Esportivo e Lazer Dalmolin, CELD. Além disto foi
realizada uma pesquisa interna com os clientes, na qual foi possível conhecer o seu
perfil, preferências e necessidades. Na pesquisa externa realizada na época
levantaram-se dados sobre a concorrência, seus pontos fortes e fracos com relação
à CELD.
A missão e visão da empresa são elaboradas a partir desta consultoria.
Segundo os autores Churchill e Peter (2000) a missão de uma organização é o seu
propósito, sua razão de ser, é o senso de direção para a administração da empresa.
Os autores ainda defendem que uma declaração de missão formal permite à
empresa desenvolver objetivos organizacionais claros. Esses objetivos descrevem
os resultados pretendidos com a realização da missão.
O principal objetivo da empresa até determinado momento era tornar-se
conhecida dentre seu público alvo, associando marca a serviços de qualidade,
família e entretenimento esportivo. A missão da empresa ficou assim estabelecida:
Promover entretenimento e interação entre amigos e familiares por meio da prática
de esportes, oferecendo um serviço qualificado e diferenciado aos seus clientes e
stakeholders. Com uma visão de tornar-se referência de qualidade no
entretenimento esportivo no estado de Santa Catarina em três anos.
No material gráfico a empresa investe em panfletos, adesivos para carros,
pastinhas, perfureide nos carros dos colaboradores, cartazes, cartão de vista,
calendários e portifólio dos produtos.
A CELD mantém uma comunicação com seu público utilizando-se da
publicidade, uma mídia espontânea, por meio de uma parceria com a emissora Ric
Record filial de Itajaí. Uma parceria de sucesso com o objetivo de realizar um
campeonato de futebol society na qual integra times de todas as cidades da região
AMFRI. Este evento encontra-se no seu terceiro ano de realização. Atualmente,
conhecida como a Taça Ric Graffyart de futebol society. Um evento que reúne mais
de mil atletas e que no ano de 2011 incluiu pela primeira vez a categoria de futebol
feminino.
As vendas das inscrições para este evento ocorrem também por telefone,
mensagens sms e e-mailing list todos armazenados no banco de dados localizado
em planilha Excel.
132
A principal ação mercadológica utilizada pela empresa é o marketing viral,
conhecido também como o boca a boca, na qual o amigo indica ao outro
determinado produto ou serviço que trouxe satisfação, afirmam os autores Lovelock
e Wright (2004).
A empresa fechou parcerias que não obteve sucesso. A experiência foi com
a escolinha de futebol. A CELD desde o início preferiu terceirizar este serviço, com:
Internacional de Porto Alegre, Santa Futsal de Itajaí e outros profissionais da área. A
empresa atualmente investe suavemente neste segmento.
Atualmente a CELD investe em permuta e parceria com o varejista esportivo
Marcelo Sports. A empresa investiu em uma mini loja dentro da CELD, na qual
revende produtos consignados do parceiro. Atendendo assim a necessidade rápida
dos clientes e divulgando a marca da Marcelo Sports, na qual também disponibiliza
descontos para a empresa sobre os materiais esportivos.
Outros parceiros do centro esportivo CELD são o Guia Informe, Listel, Guia
Fácil, Contabilidade Garcia de Camboriú, academia Wave, treinamentos de alta
performance Master Mind, Chooperia Strand Bier, empresa de vigilância Via Seg e
outros. As laterais das quadras de futebol da CELD são exploradas para estes
parceiros divulgarem sua empresa em forma de propaganda, como em estádios de
futebol profissional.
A lanchonete, que é um serviço terceirizado, possui parceria com a
distribuidora de carnes Cambofrios. Desta maneira a CELD oferece aos clientes a
possibilidade de compra de carnes no local com uma vitrine de exposição.
A empresa investiu no passado em força de vendas, que segundo Kotler
(1998) é um compromisso em longo prazo na qual cria- se uma amizade com o
cliente. Envolve relacionamento vivo e interativo, desenvolve preferências e ações
no cliente. Na ação foram visitados mais de cinqüenta hotéis e restaurantes da
cidade de Balneário Camboriú. Com um custo elevado e sem um retorno direto. A
empresa CELD investe pouco em promoções de vendas. Nas vendas para eventos
e locação do espaço para confraternizações, por exemplo, a empresa não apresenta
uma força de venda ativa.
Referente à precificação, a empresa adotou primeiramente a formação de
preços baseada na concorrência. O autor Coelho (2007) explica que neste método a
decisão do cliente está voltada diretamente a comparação de preços na
133
concorrência de um determinado produto. Tal premissa apresenta a força da marca
da empresa e a percepção das diferenças existentes entre os produtos.
Atualmente a empresa está focada na formação de preço baseada em
percepção de valor, neste método o preço é baseado em quanto o cliente está
disposto a pagar em troca do bem ou serviço, indiferente dos custos do produto. Os
profissionais de marketing moldam seus produtos de acordo com o custo meta.
(COELHO, 2007).
Em parceria com o DCE da Univali a empresa oferecesse descontos de 50%
nos horários das quadras para estudantes que apresentam a carteirinha. Este
desconto ocorre nos horários da tarde até às dezoito horas. Uma maneira de atingir
o público jovem futuro formador de opinião e ocupar tempo ocioso das quadras.
Na internet a CELD comunica-se com os clientes por meio da web site, que
foi desenvolvida há três anos. Redes sociais como MSN, facebook e Orkut. Fotos
dos campeonatos e eventos são postados no site e noticias da empresa. A empresa
possui um mural de notícias ao lado do escritório das quadras.
O centro esportivo CELD investe nos estudos de sua equipe. Conhecendo a
necessidade de apresentar ao cliente uma equipe preparada, a empresa investe na
educação.
Recentemente a CELD implantou um outdoor na BR101 há 460 metros da
empresa. A fachada da CELD foi reelaborada com um outdoor que mostra fotos da
estrutura interna do local.
Em seguida é apresentada a análise ambiental da empresa.
3.5.2 Análise ambiental
Apresenta-se a análise do ambiente em que a empresa CELD está inserida.
Nesta análise uma série de variáveis internas e externas é considerada de acordo
com sua importância e relação com a empresa. (KOTLER, 1998; KOTLER e
ARMSTRONG, 1999).
134
3.5.2.1 Micro ambiente
A análise microambiente de marketing refere- se às forças próximas à
empresa CELD, forças controláveis. Para a análise do micro ambiente são
detalhados os pontos fortes e fracos da empresa obtido por meio da análise de valor
identificado pelos principais atributos para os clientes, fornecedores, concorrentes,
intermediários de marketing e outros. (KOTLER e ARMSTRONG, 1999).
A pesquisa demostrou os seguintes pontos fortes e pontos fracos referentes
à empresa CELD:
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Preço *(75%)
2
Variedade de serviços (40%)
Estacionamento (3,57)
Atendimento nas mesas (3,07)
Estrutura das quadras (3,53)
Diversidade de produtos no bar (3,11)
Qualidade associada à marca (3,53)
Localização da empresa (3,13)
Credibilidade e confiança da marca (3,52) Atendimento nas churrasqueiras (3,19)
Estrutura Física da empresa (3,51)
Pós vendas (3,19)
Realização de eventos e campeonatos Atendimento ao telefone (3,24)
Pesquisa com o fornecedor: excelente cliente.
Site da empresa (3,24)
Pesquisa com gestor: melhor estrutura de quadras do mercado.
Prontidão da equipe em resolver problemas (3,30)
Pesquisa com gestor: excelente estrutura física.
Diversidade de bebidas na empresa (3,31)
Pesquisa com lanchonete: estacionamento
Sistema de cobranças no balcão (3,31)
Pesquisa com lanchonete: serviço de carnes frescas
Atendimento no balcão (3,32)
Clientes que possuem filhos do sexo masculino.
(62%)
Atendimento equipe quadras (3,34)
Clareza na comunicação (3,37)
2 Percentagem corresponde a métrica utilizada como critério na pesquisa.
135
Limpeza de banheiros e vestiários (3,39)
Comprometimento com os clientes (3,40)
Equipamentos disponíveis nas churrasqueiras (3,40)
Temperatura das bebidas (3,40)
Profissionalismo associada a marca (3,42)
Segurança da marca CELD (3,43)
Diversão associada a marca (3,46)
Limpeza do salão e das quadras (3,46)
Ambiente familiar (3,47)
Reputação marca CELD (3,47)
Pesquisa com o fornecedor: comunicação mercadológica da CELD
Pesquisa com lanchonete: divulgação de jogos da teve e telão.
Entrevista com gestor: atendimento do bar.
Pesquisa com gestor: treinamento da equipe.
Pesquisa com gestor: planejamento mercadológico.
Quadro 7: Ambiente Interno - Pontos fortes e fracos. Fonte: Dados da pesquisa (2011).
Os pontos fortes e fracos foram classificados de acordo com a opinião do
gestor. Uma média acima de 3,5 foi considerada pontos fortes, abaixo de 3,5 foram
considerados pontos fracos. Observou-se que todas as médias foram superiores a
3,0, considerado no questionário como bom.
Os percentuais acima de 75% foram considerados pontos fortes e abaixo
deste ponto fraco.
136
3.5.2.2 Macro ambiente
A análise macro ambiente de marketing são forças sociais maiores que
podem afetar todo o microambiente da CELD, envolvem variáveis incontroláveis,
como: forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.
(KOTLER, 1998; KOTLER; ARMSTRONG, 1999).
É apresentado no quadro a seguir, as variáveis do Ambiente Externo:
Observação de Oportunidade e Ameaças – Ambiente Externo
Variáveis Naturais
OPORTUNIDADES
- A grama sintética apresenta vantagens sobre a grama natural. - Dalvesco visita o novo tratamento de esgoto.
AMEAÇAS
- Profissionais defendem que a grama sintética causa lesões nos atletas. - O Turismo Da Terceira Idade Na Cidade De Balneário Camboriú / SC.
Variáveis Demográficas
OPORTUNIDADES
- Aumento da população na região de Balneário Camboriú. - Faixa etária de Balneário Camboriú. - Obras da ponte Vila Real e Nova esperança.
AMEAÇAS
- Caminhada ao ar livre. - Dificuldades deslocação centro – bairro da Barra.
Variáveis Econômicas
OPORTUNIDADES
- Economia deve crescer 4,25%. - O Plano Aquarela 2020 prevê estratégias de promoção do turismo internacional do Brasil para a próxima década. - Com mais dinheiro no bolso classe média impulsiona vendas no comércio de Santa Catarina.
AMEAÇAS
- Índice mostra queda da confiança. - Mercado prevê inflação maior em 2011 e 2012.
Variáveis Tecnológicas
137
OPORTUNIDADES
- História da grama sintética. - O fenômeno das redes sociais nos negócios. - Mais de 40% das empresas não investem em SEO. - O crescimento da internet brasileira. - Otimização de sites. - As sete forças do marketing e o SPAM.
AMEAÇAS
- A maioria dos pais desconhece o que os filhos veem na TV.
Variáveis Socioculturais
OPORTUNIDADES
- O povo brasileiro tem paixão pelo futebol. - Jogos da Integração reúnem associados. - Comunidade pode ajudar com a doação de cobertores. - Atletas paraolímpicos estão em Itajaí.
AMEAÇAS
- Por uma vida mais ativa e feliz. - A fórmula para o aprendizado. Criança boa alimentação é fundamental.
Variáveis Político-Legais
OPORTUNIDADES
- Três cidades da AMFRI podem receber delegações.
- Centro de Eventos em Balneário Camboriú ganhará maior representatividade. - Nova lei de incentivo ao esporte.
AMEAÇAS
- FME abre escolinhas de futebol de campo e futsal
Quadro 8: Análise das oportunidades e ameaças no ambiente externo. Fonte: Dados pesquisa (2011).
Após as varáveis do ambiente externo da empresa é apresentado em
seguida análise SWOT.
3.5.2.3 Análise SWOT
A análise SWOT é uma maneira de organizar as descobertas mais
importantes de uma auditoria de marketing sobre os títulos forças (strengths) e
fraquezas (weakneses) relacionadas as oportunidades (opportunities) e ameaças
(threats) externas. (MCDONALD, 2004).
No Quadro 8 é apresentado a análise SWOT da empresa CELD.
138
Am
bie
nte
Exte
rno
(M
ac
ro)
Oportunidades Ameaças
- A grama sintética apresenta vantagens sobre a grama natural. - Dalvesco visita o novo tratamento de esgoto. - Aumento da população na região de Balneário Camboriú. - Faixa etária da população de Balneário Camboriú. - Obras da ponte Vila Real e Nova esperança. - Economia deve crescer 4,25%. - O Plano Aquarela 2020 prevê estratégias de promoção do turismo internacional do Brasil para a próxima década. - História da grama sintética. - O fenômeno das redes sociais nos negócios. - O povo brasileiro tem paixão pelo futebol. - Jogos da Integração reúnem associados. - Comunidade pode ajudar com a doação de cobertores. - Atletas paraolímpicos estão em Itajaí. - Três cidades da AMFRI podem receber delegações. - Centro de Eventos em Balneário Camboriú ganhará maior representatividade. - O crescimento da internet brasileira. - Otimização de sites. - As sete forças do marketing e o SPAM.
- Profissionais defendem que a grama sintética causa lesões nos atletas. - O Turismo Da Terceira Idade Na Cidade De Balneário Camboriú / SC. - Caminhada ao ar livre. - Dificuldades deslocação centro – bairro da Barra. - Índice mostra queda da confiança. - Mercado prevê inflação maior em 2011 e 2012. - A maioria dos pais desconhece o que os filhos vêem na TV. - Por uma vida mais ativa e feliz. - A fórmula para o aprendizado. - FME abre escolinhas de futebol de campo e futsal
Am
bie
nte
In
tern
o (
Mic
ro)
Pontos Fortes Pontos Fracos
- Preço - Estacionamento - Estrutura das quadras - Qualidade associada à marca - Credibilidade e confiança associada à marca - Estrutura física da empresa - Realização de eventos e campeonatos. - Clientes que possuem filhos do sexo masculino.
- Variedade de serviços - Atendimento nas mesas - Diversidade de produtos no bar - Localização da empresa - Atendimento nas churrasqueiras – Pós-vendas - Atendimento ao telefone - Site da empresa - Prontidão da equipe em resolver problemas - Diversidade de bebidas da empresa - Sistema de cobranças no balcão - Atendimento no balcão e equipe quadras - Clareza na comunicação - Limpeza de banheiros e vestiários - Comprometimento com os clientes - Equipamentos disponíveis nas churrasqueiras - Temperatura das bebidas - Profissionalismo associada à marca - Segurança da marca CELD - Diversão associada à marca - Limpeza do salão e das quadras - Ambiente familiar - Reputação da marca CELD
Quadro 9: Análise S.W.O.T. Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2006).
139
A seguir são apresentados os objetivos da empresa para o plano de
marketing.
3.5.3 Objetivos de marketing
Após a análise interna e externa da empresa CELD, a estagiária deve decidir
sobre os objetivos do plano com base nos resultados encontrados até o momento.
Segundo Kotler (1998) devem ser estabelecido dois tipos de objetivos: financeiro e
de marketing.
Objetivos financeiros: tem por aplicação a obtenção da taxa de retorno
sobre o investimento, que é estabelecer lucros líquidos em um determinado período
de tempo e determinar o valor a ser movimentado no fluxo de caixa, também em
certo período de tempo. (KOTLER, 1998).
Objetivos de marketing: o objetivo financeiro deve ser convertido em
marketing, por exemplo, expandir o número de vendedores, aumentar o índice de
lembrança de marca, converter um valor financeiro de receita de vendas em
percentagem sobre a participação de mercado. (KOTLER, 1998).
Assim são estabelecidos os objetivos deste plano de marketing.
1) Aumentar o número de clientes.
2) Construção da marca CELD.
3) Aumentar a rentabilidade da empresa.
Em seguida são apresentadas as metas da empresa CELD.
3.5.3.1 Metas de marketing
As metas indicam onde a empresa deseja chegar que por meio das
estratégias estabelecida, em seguindo com um plano de ação para chegar ao
resultado esperado pela empresa. (KOTLER; KELLER, 2006).
140
Metas do objetivo 1:
- Prospectar dois novos mensalistas, por mês.
- Prospectar três avulsos novos por mês.
- Prospectar três clientes novos, por mês.
- Prospectar quatro clientes da escolinha por mês.
Metas do objetivo 2:
- Alcançar índice de satisfação de média 3,6.
- Estar presente em pelo menos duas redes sociais.
- Alcançar um número de 600 acessos no site, por mês.
- Promover um evento para os clientes por mês.
- Cadastrar a empresa em um guia de consulta “on-line” por mês.
Metas do objetivo 3:
- Aumentar faturamento em 10%, por ano.
- Vender um evento de clientes, por mês.
3.5.4 Estratégias de marketing
As estratégias adequadas permitem que a empresa distribua seus produtos
e serviços de maneira certa, no local certo e de maneira adequada de acordo com o
desejo do cliente, e assim conquistar mercados e aumentar as vendas.
(CHURCHILL; PETER, 2000; LAMB, HAIR, MCDANIEL, 2004).
Para traçar e implementar com eficiência as estratégias de um plano de
marketing a empresa deve prestar a máxima atenção aos concorrentes, comparando
continuamente suas estratégias de marketing, composto mercadológico, seus
pontos fortes e fracos e suas reações ao mercado. Desta maneira é possível
descobrir as potenciais vantagens e desvantagens competitivas.
Segue análise de concorrentes da CELD.
141
3.5.4.1 Concorrência
A estagiária utilizou as seguintes ferramentas para análise aos concorrentes.
Kotler e Armstrong (2007) apresentam uma ferramenta útil para estimar os
pontos fortes e fracos da concorrência por meio da análise de valor para o cliente.
Ao conduzir esta análise, a empresa primeiramente identifica os principais atributos
que os clientes valorizam e a importância dada por eles a estes atributos. Em
seguida ela avalia seu próprio desempenho em relação aos atributos valorizados
bem como de seus concorrentes.
Deve-se incrementar a relação serviço prestado ao beneficio esperado pelo
cliente por meio do benchmarking competitivo, que consiste no processo de
comparar as estratégias e as operações da empresa com a de seus concorrentes.
(HOOLEY; et al, 2005).
No quadro a seguir encontra-se os sete concorrentes mais relevantes da
CELD. Outras empresas como Margirus, Show de Bola, Baiano e Cão (como é
conhecido) são quadras localizadas na cidade de Balneário Camboriú. No entanto,
não apresentam site, escolinha de futebol, apenas uma quadra descoberta,
vestiários e churrasqueiras pequenas e simples. Devido a força que representam
perante aos valores da CELD estão exclusos do quadro.
A seguir, quadro com os sete principais concorrentes da empresa.
142
Concorrentes
Localização
Preços
Site da empresa
Redes sociais
Pontos fortes
Pontos fracos
Escolinha de
futebol
Kadiz Alameda Kadiz,
111 – Taboleiro – Camboriú, SC
Mesmos que praticados na
CELD
Espaços para patrocínios
Links para cada serviço
diferenciado prestado.
Orkut Facebook
Estrutura de bar e lanchonete Escolinha de
futebol
Diversificação de produtos.
Treinamentos de Rottwelier
Pintura de telas Salas para jogo
de poker Museu Airton
Senna. Estacionamento
Serviço prestado pelo proprietário.
Escola bem estruturada e conhecida na
região.
Actio Rua: Aqueduto, 360 Balneário Camboriú, SC.
20% a menos a hora da quadra.
Não possui.
Blog Orkut
Estrutura com lago artificial,
chafariz, e espaço deck de
madeira com mesas. Estrutura
de vestiários. Estacionamento
Possui apenas uma quadra descoberta.
Jogo do poker.
Não possui
Arena Futebol Society
Av. Santa Catarina, 1984 Camboriú - SC
Inferior ao da CELD
Otimização do site na Google.
Não possui. Localização.
Apenas uma quadra.
Churrasqueiras. Bar e lanchonete
Não possui
Camisa 10
Rua: José Pereira Liberato, 1390 - São João -
Itajaí - SC
Valores de 25% a menos e acordo com o tamanho
da quadra.
Disponibiliza os horários no site.
Fotos da estrutura e
preços exercidos.
Não possui redes
sociais.
Quiosques retirados da lanchonete.
Estacionamento. Escolinha de
futebol. Área verde.
Quadras pequenas.
Diversidade de bebidas.
Localização
Serviço terceirizado.
Aulas três vezes por semana.
Estrutura de mais de dez anos de
mercado.
143
Quadro 10: Principais concorrentes da empresa Fonte: Adaptado pela acadêmica.
ShowBolArena
Av. Coronel Marcos Konder,
72 - Centro - Itajaí - SC
Incomparáveis devido ao
tamanho da quadra.
Possui mural de
recados. Agenda de
eventos Espeço para publicidade. Agenda de eventos.
Fotos de ferinos e das festas,
parceria com o Night e Cia.
Não possui.
Divulgação de
jogos nos telões e nas tevês.
Área de bar e lanchonete requintado.
Balada com pagodes e sertanejos.
Apenas uma quadra de
futebol. Estrutura pequena
dimensão.
Não possui
Master Goal Rua: 406 B – Morretos –
Itapema - SC 15% mais barato.
Disponibiliza preços.
Fotos da escolinha.
Reservas por email.
Fotos de eventos de clientes.
Não possui.
Escolinha de futebol.
Uma quadra de grama sintética descoberta e
uma quadra de grama natural. Localização.
Escolinha com a franquia do clube
Avaí.
Golden Gol Rua: 248, 488 –
Meia Praia – Itapema, SC.
15% mais barato.
Fotos dos alunos destaques. Divulgação intensa da
escolinha de futebol.
Nomes dos alunos e o histórico da escolinha.
Orkut Youtube
Blog
Realiza
campeonatos infantis.
Localização. Quadras
descobertas.
Núcleo do Figueirense
144
3.5.5 Plano de ação
Após definido os objetivos e metas de acordo com as análises macro e micro
ambientes, segue plano de ação, que por sua vez, indica onde a empresa deseja
chegar por meio das estratégias, para chegar ao resultado esperado (KOTLER;
KELLER, 2006).
Las Casas (2007) complementa que o profissional de marketing pode fazer
uma estimativa de vendas e gastos, considerando-se as vendas passadas e as
previsões de mudanças para o período planejado. As empresas de porte pequeno a
médio planejam seu orçamento de marketing de duas formas básicas: determinação
de verbas sobre o caixa, após o pagamento de todas as despesas e compromissos
da empresa, a verba que sobra é aplicada em marketing. A outra opção é a
determinação de verba por percentual de vendas.
No Quadro a seguir pode ser visualizado o plano de ação elaborado para a
empresa.
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 145
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
1. A
um
en
tar
o n
úm
ero
de
clien
tes
1.1 Prospectar dois novos mensalistas, por
mês.
Promoção “Indique um amigo”.
Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
O cliente mensalista ao indicar um grupo de amigos para jogar na CELD durante um mês, terá um desconto de 20% sobre sua
próxima mensalidade.
Com o resultado da pesquisa interna, pode-se observar que
a maior divulgação ocorre entre amigos.
126,00
Convênio DCE (Univali).
Marketing De setembro
de 2011 a setembro de
2012.
O grupo de estudantes com 3 carteirinhas do DCE terão 50% de desconto sobre o valor da hora quadra, das 14horas ás
18horas e 30 minutos, de segunda a sexta.
Com o resultado da pesquisa interna, detectou um público jovem nas quadras da CELD.
Dentre estes com ensino superior incompleto,
indicando quase 20% do total.
150,00
Correio eletrônico a todo banco de dados divulgando este serviço.
Marketing
Setembro de 2011 a
dezembro de 2011.
Durante todo o plano enviar mensagens por correio eletrônico, panfletos virtuais divulgando os eventos e serviços. Emails em datas comemorativas aos clientes. Como aniversários e quando o seu time ganha um título.
A pesquisa macro comprovou uma oportunidade no correio eletrônico. Uma ferramenta barata e de fácil acesso com o público alvo. Ao enviar o email nas datas comemorativas o cliente se sente valorizado e único, agregando esta felicidade a marca. Pós vendas.
50,00
Convênio Academia Wave.
Marketing De setembro
de 2011 a setembro de
2012.
Funcionários da academia Wave e clientes ganham terão 30% de desconto sobre o valor da hora quadra, das 14horas ás
18horas e trinta minutos, de segunda a sexta.
Com o resultado da pesquisa interna, detectou um público jovem nas quadras da CELD.
Dentre estes com ensino superior incompleto,
indicando quase 20% do total.
50,00
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 146
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
Site da empresa. Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Atualizar nos seis primeiros meses uma vez por semana.
No segundo semestre atualizar duas vezes por semana.
Postar: notícias, eventos, fotos dos eventos, todas as ações mercadológicas da empresa.
A internet é uma forte ferramenta de marketing e
uma oportunidade de investimento para a empresa.
0,00
1.2 Prospectar três novos avulsos por mês
Utilizar o banco de dados, categoria dos clientes avulsos e do campeonato.
Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Ligar para os números de contatos de times avulsos para agendar jogos, lista de espera
e também dispara emails lembrando a importância de
jogar futebol.
Devido ao banco de dados com mais de cem times
avulsos advindo do campeonato e torneios,
utilizar-se desta ferramenta.
0,00
Utilizar o banco de dados, categoria dos clientes avulsos e do campeonato.
Marketing De setembro
de 2011 a setembro de
2012.
Ligar para os números de contatos de times avulsos para agendar jogos, lista de espera
e também dispara e-mails lembrando a importância de jogar futebol e de jogar na
CELD.
Devido ao banco de dados com mais de cem times
avulsos advindo do campeonato e torneios,
utilizar-se desta ferramenta.
0,00
Promoção “Indique um amigo”.
Marketing
De setembro
de 2011 a setembro de
2012.
O cliente mensalista ao indicar um grupo de amigos para jogar
na CELD durante um mês, ganha um desconto de 20%
sobre sua próxima mensalidade.
Com o resultado da pesquisa interna, pode-se observar que
a maior divulgação ocorre entre amigos.
126,00
Convênio DCE (Univali). Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
O grupo de estudantes com carteirinha do DCE terão 50% de desconto sobre o valor da hora quadra, das 14horas ás 18horas e trinta minutos, de
segunda a sexta.
Com o resultado da pesquisa interna, pode-se detectar um público jovem frequentando as quadras da CELD. Dentre
estes com ensino superior incompleto, indicando quase
20% dos clientes.
150,00
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 147
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
Disponibilizar horários livres das quadras no site.
Marketing De setembro
de 2011 a setembro de
2012.
Atualizar diariamente a tabela de horários no site apenas com
os horários disponíveis nas quatro quadras. De segunda a
sábado.
Introduzir este meio de comunicação com o cliente
estando mais próximo deste, facilitando a comunicação.
0,00
Site da empresa. Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Atualizar nos seis primeiros meses uma vez por semana.
No segundo semestre atualizar duas vezes por semana.
Postar: notícias, eventos, fotos dos eventos, todas as ações mercadológicas da empresa.
A internet é uma forte ferramenta de marketing e
uma oportunidade de investimento para a empresa.
0,00
1.3 Prospectar três clientes novos, por mês.
Convênio com empresas
da região. Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Força de vendas. Visitar duas empresas da região por
semana no primeiro semestre partindo para três por semana
no segundo. Oferecer um plano com 30% de desconto sobre as
quadras durante o final de semana e outros descontos
com os serviços da lanchonete
Muitas empresas não possuem um centro de
recreação e lazer para os funcionários, sendo uma
oportunidade de apresentá-las ao centro esportivo CELD.
100,00
Site da empresa.
Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Atualizar nos seis primeiros meses uma vez por semana.
No segundo semestre atualizar duas vezes por semana.
Postar: notícias, eventos, fotos dos eventos, todas as ações mercadológicas da empresa.
A internet é uma forte ferramenta de marketing e
uma oportunidade de investimento para a empresa.
0,00
Outdoor. Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Manter o outdoor na marginal oeste na esquina da rua da
empresa.
A BR 101 possui grande fluxo de veículos. O outdoor
sinaliza a entrada para a CELD e divulga sua marca.
610,00
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 148
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
1.4 Prospectar quatro clientes da escolinha por
mês.
Visitas em colégios. Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Visitar dois colégios por semana para criar convênios
com as quadras para uso durante o dia. 50% de desconto para as crianças. E divulgar os serviços das aulas da escolinha
da CELD.
A pesquisa interna revelou que 62% dos atuais clientes
possuem filhos do sexo masculino.
150,00
Visitas em empresas. Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Dividir quotas de patrocínio de incentivo ao esporte, criar uma
campanha publicitária de “adote um atleta”.
Incentivar as empresas da região a praticar o marketing
3.0. 100,00
Site da empresa. Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Postar informações sobre a escolinha. Agenda de
campeonatos, títulos ganhos e fotos de treinos e eventos
infantis na empresa.
A internet é uma forte ferramenta de marketing e
uma oportunidade de investimento para a empresa.
0,00
Enviar notícias ao banco
de dados de imprensa. Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Criar um bando de dados com e-mails e telefones de jornais, revistas e site de noticias da
região.
Para gerar uma publicidade nos meios de comunicação e
formadores de opinião. 0,00
2. C
on
str
ução
da m
arc
a C
EL
D.
2.1 Alcançar índice de
satisfação com média de 3,6.
Treinamentos semanais para a equipe.
Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Uma vez por semana contratar profissionais para treinamentos
de duas horas.
Para profissionalizar a equipe e melhorar o atendimento.
400,00
Reaplicação da pesquisa em dezembro.
Marketing Setembro de 2012.
Reaplicar o questionário dentre os clientes durante uma
semana. Contratar um casal para aplicar.
Desta maneira pode-se reavaliar a opinião dos
clientes. 80,00
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 149
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
Aumentar diversidade de produtos da lanchonete.
Lanchonete Setembro de 2011.
Fazer uma pesquisa mais direcionada a uma amostra
pequena de clientes para obter conhecimento de suas
preferências em bebidas e lanches.
Desta maneira pode-se incluir produtos adequados de acordo com a opinião do
próprio cliente alvo.
0,00
Promoção de brindes com a logomarca CELD “para cada mensalista com pagamento em dia recebe uma bolsa”.
Marketing Setembro de
2011 a fevereiro de
2012.
Todo líder do grupo mensalista receberá uma bolsa. E durante seis meses ao pagar o mês em dia ganha uma bolsa da CELD.
Comprar 250 bolsas.
Ação mercadológica que fideliza o cliente valorizando-o
e agrega valor a marca. Relacionamento pós venda com o cliente. Divulgação espontânea entre amigos.
320,00
Promoção de brindes com a logomarca da CELD “pago sua mensalidade em dia e ganhe uma camiseta CELD”.
Marketing Fevereiro de
2012 a setembro de
2012.
Todo líder do grupo mensalista receberá uma camiseta. E
durante seis meses ao pagar o mês em dia ganha uma bolsa
da CELD. Comprar 250 camisetas.
Ação mercadológica que fideliza o cliente valorizando-o
e agrega valor a marca. Relacionamento pós venda com o cliente. Divulgação espontânea entre amigos.
270,00
2. C
on
str
ução
da m
arc
a
CE
LD
.
Desenvolver novo cartão de visita a todos os três gerentes da empresa.
Marketing De setembro
de 2011 a setembro de
2012.
Produzir cartão de visita para o gerente da lanchonete, gerente
geral e gestor.
Comunicação direta com os clientes. Credibilidade a
marca. 35,00
Disponibilizar ao cliente um pequeno questionário.
Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Disponibilizar uma área com uma urna e um questionário ao lado, “Avalie a nossa atuação”.
Deixar os clientes a vontade para dar sua opinião e
demonstrar sua importância a empresa. Desta maneira valoriza-se a opinião do
cliente.
30,00
Calendários da CELD.
Marketing Outubro de 2011.
Definir entre orçamentos mais competitivos e manter esta
ação de marketing.
Ação mercadológica que fideliza o cliente e agrega valor. Relacionamento pós
venda com o cliente.
230,00
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 150
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
Squezze para os clientes.
Marketing De novembro
de 2011 a março de
2012.
Fazer um pedido de 500 squeezes para ser distribuído durante seis meses. Dentre os mensalistas.
Nesta época aproveitamos o clima quente do verão com um brinde refrescante. Ação mercadológica que fideliza o cliente e agrega valor. Relacionamento pós venda com o cliente. Divulgação espontânea entre amigos.
100,00
Contratar um profissional na área de educação física para recreação infantil.
Marketing
Setembro de
2011 a dezembro de
2011.
Contratar um estagiário de educação física para brincar
com as crianças. Toda primeira semana do mês de segunda a
sábado.
Implantar este serviço durante
quatro meses para experiência. Ponto fraco apresentado na análise
SWOT.
160,00
Banner de tabela de jogos de tevês dentro da empresa.
Marketing
De setembro
de 2011 a setembro de
2012.
Um banner de aproximadamente
1,80m x 1m com os jogos da semana a ser preenchido por
caneta, sendo reutilizado.
É importante divulgar
internamente as ações de marketing da CELD. O cliente precisa estar bem informado.
5,00
2.2 Estar presente ativamente em pelo menos duas redes sociais, por mês.
Alimentar informações no Facebook.
Marketing
De setembro
de 2011 a setembro de
2012.
Iniciar com visitas de uma vez por dia nestas redes. Monitorar
comentários, aniversários, outros eventos e promover os
serviços da CELD.
Em pesquisa ao macro ambiente detectou-se
acréscimo de frequentadores destas redes. A empresa pode efetuar pós venda e relacionamento com os
clientes.
0,00
Estar conectado no msn da empresa durante todo o dia.
Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Estar online todos os dias no msn da empresa para
conversar com clientes e divulgar as redes sociais.
Ë mais um canal de comunicação disponível com
o cliente. De fácil acesso, sem custo e rapidez.
0,00
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 151
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
Tabela de horários de jogos nacionais e internacionais que passam nas tevês da CELD.
Marketing
De setembro de 2011 a agosto de
2012.
Atualizar no Twitter e no Facebook os jogos da semana que irão passar nas tevês da
CELD.
Interage com o cliente e oferece mais uma opção de
serviços na empresa. 0,00
2. C
on
str
ução
da m
arc
a C
EL
D.
Disponibilizar vídeos da CELD no Youtube.
Marketing
De setembro de 2011 a agosto de
2012.
Criar vídeos da empresa e disponibilizar nesta rede social.
Uma forte ferramenta de comunicação.
0,00
Alimentar informações no Twitter.
Marketing
De setembro de 2011 a agosto de
2012.
Iniciar com visitas de uma vez por dia redes. Após os três
primeiros meses frequentemente estar conectado. Monitorar
comentários, aniversários, outros eventos e promover os
serviços da CELD.
Em pesquisa ao macro ambiente detectou-se
acréscimo de frequentadores destas redes. A empresa pode efetuar pós venda e relacionamento com os
clientes.
0,00
Implantar uma internet mais rápida, com wireless.
Marketing
De setembro de 2011 a agosto de
2012.
Pesquisar a empresa mais adequada para este serviço.
Com uma internet rápida e wireless a CELD proporciona
mis um serviço aos seus clientes e a possibilidade
deles estarem conectados a estas redes na CELD.
130,00
Atualização de notícias, fotos e eventos semanalmente.
Marketing
De setembro de 2011 a agosto de
2012.
Na reestruturação do site, comprar um serviço de
atualização na qual a CELD faz sozinha a atualização. Efetuar
este serviço uma vez por semana.
Interage com o público. Demostra um perfil de
comprometimento com o cliente e empresa “moderna”.
0,00
Reestruturação da Home page..
Marketing Outubro de
2011.
Decidir sobre a melhor empresa com custo benefício e
criar um site interativo, moderno e dinâmico.
O site é o cartão de visita virtual da empresa, uma
apresentação. 420,00
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 152
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
2.3 Alcançar um número de 700 acessos no site,
por mês.
Disponibilizar horários
livres das quadras no site. Marketing
De setembro
de 2011 a agosto de
2012.
Atualizar diariamente a tabela de horários no site apenas com
os horários disponíveis nas quatro quadras. De segunda a
sábado.
Introduzir este novo meio de comunicação com o cliente
estando mais presente no seu dia a dia e facilitando na
comunicação.
0,00
Banner de divulgação no
site Night e Cia. Marketing
De novembro de 2011 a
fevereiro de 2012.
Banner de divulgação no site.
Público jovem da região interessados em baladas e
eventos sociais, que gostam de praticar esportes.
500,00
Otimização do site da
empresa em outros sites de
busca. Marketing
De novembro de 2011 a agosto de
2012.
Pesquisa no Google links patrocinados e em outros sites de busca, principalmente no
ramo esportivo.
A pesquisa macro comprovou que é uma ótima
oportunidade de divulgação de empresa e ferramenta de comunicação mercadológica.
10,00
Tabela de horários de jogos nacionais e internacionais que passam nas tevês da CELD.
Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Atualizar no site os jogos da semana e do dia que passam na CELD, com no mínimo de
quinze dias antes do jogo.
Diversidade de produtos Melhorar ponto fraco
detectado na pesquisa micro. 0,00
Utilizar o correio eletrônico para divulgar os serviços da empresa.
Marketing
De setembro de 2011 a agosto de
2012.
Durante todo o plano enviar mensagens por correio
eletrônico, panfletos virtuais divulgando os eventos
promovidos, os jogos que passam nas tevês da CELD.
Parabenizando por datas comemorativas.
A pesquisa macro comprovou uma oportunidade no correio eletrônico. Uma ferramenta
barata e de fácil acesso com o público alvo. Serviço pós
venda, valorização do cliente e comunicação clara.
100,00
Estabelecer o primeiro final de semana para eventos.
Marketing/ Lanchonete
De setembro de 2011 a agosto de
2012.
Planejar com antecedência de três meses as ações
específicas para cada evento programado, durante todos os
doze meses deste plano.
A pesquisa do micro ambiente mostrou que os clientes
consideram importantes a CELD promover eventos.
0,00
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 153
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
2.4 Promover um evento
para os clientes, por mês.
Promover eventos com deficientes físicos e outras modalidades além do futebol, como: tênis de mesa, gincanas.
Marketing/ Lanchonete
De setembro
de 2011 a agosto de
2012.
Primeiramente buscar
informações sobre adaptações físicas para esse evento.
Escolher a data mais adequada para a realização.
A pesquisa macro mostra um exemplo de marketing 3.0 de um concorrente da empresa.
0,00
Alimentar informações no Twitter e Facebook.
Marketing
De setembro de 2011 a agosto de
2012.
Postar os eventos nas redes e enviar convite a todos os amigos virtuais. Monitorar comentários, aniversários,
outros eventos e promover os serviços da CELD.
Em pesquisa ao macro ambiente detectou-se
acréscimo de adeptos destas redes. A empresa pode
efetuar pós venda e relacionamento com os
clientes.
0,00
Divulgar os eventos internamente.
Marketing
De setembro de 2011 a agosto de
2012.
Incluir na decoração do local com fotos de eventos da CELD
e de clientes.
Desta maneira, a comunicação entre empresa e
cliente fica clara e direta. 50,00
Divulgar internamente com cartazes, fotos no mural da empresa.
Marketing
De setembro
de 2011 a agosto de
2012.
Fazer cartazes de tamanho A3 e panfletos com fotos, força de
vendas da equipe interna.
Por que o marketing viral é de fundamental importância. Os clientes precisam estar bem informados sobre as ações
mercadológicas da empresa.
0,00
Atualizar semanalmente na agenda de eventos do site.
Marketing
De setembro de 2011 a agosto de
2012.
Criar uma agenda no site especifica para os eventos,
inclusive deixando espaço para comentários.
A internet é uma forte ferramenta na ação
mercadológica. Econômica e de grande abrangência.
0,00
2.5 Cadastrar a empresa em um guia de consulta
“on-line” por mês.
Incluir a CELD em sites disponíveis de guia de consultas.
Marketing
De setembro de 2011 a agosto de
2012.
Pesquisar sites de busca na internet como: Hagah, Guia informe, Guia fácil e outros.
Incluir a empresa em um site de busca por semana.
De acordo com pesquisa externa, a técnica de
otimização do site em páginas de busca virtual é
importantíssimo para promover a empresa.
50,00
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 154
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
3. A
um
en
tar
a r
en
tab
ilid
ad
e.
3.1 Aumentar o faturamento em 10%, no ano.
Monitoramento diário do quadro de horários das quadras.
Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Todos os dias ao iniciar o expediente ligar para todos os times avulsos confirmando horário do jogo. Ligar para os lideres dos jogos dois dias antes do agendamento.
A tabela de horários é o coração de fonte de renda da empresa, é fundamental estar sempre atualizada em tempo real.
0,00
Ligações para times do banco de dados para preencher horários ociosos.
Marketing
De setembro
de 2011 a setembro de
2012.
Muitos times gostam de jogar contra times desconhecidos. Agendar horários ociosos com duas equipes.
É uma oportunidade de maximizar as vendas ocupando estes horários ociosos de final da noite, sábados e inicio da noite.
0,00
Reduzir custos em 5% no ano.
Financeiro
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Rever os custos mensais e localizar quais aspectos pode sofrer uma redução.
Com a redução de custos aumenta-se a rentabilidade.
0,00
Eventos mensais.
Marketing/
Lanchonete
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Promover um evento por mês para os mensalistas e clientes avulsos da empresa. Objetivo de interagir com o cliente.
Ponto fraco na pesquisa, os clientes gostariam de ter mais eventos, principalmente ligados a crianças.
0,00
Manutenção da Taça Ric com aumento gradativo de times.
Marketing/
Lanchonete
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Fazer um planejamento a parte da Taça Ric para promover este evento ao seu publico alvo.
Este evento apresenta resultados positivos à empresa, portanto vale o investimento de planejamento e execução.
0,00
Venda de uma publicidade na quadra, por mês.
Marketing
De setembro de 2011 a
setembro de 2012.
Visitas em empresas e vender a clientes empresários internos.
Esteticamente fica agradável nas quadras e aumenta na rentabilidade da empresa, mesmo quando feito em permutas.
0,00
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 155
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
Torneio universitário duas vezes ao ano.
Marketing Setembro de 2011 e março
de 2012.
Contratar uma equipe de organização e arbitragem um mês antes do evento. Duas pessoas para divulgação nas universidades da região. Parcerias com empresas a fim.
Com o resultado da pesquisa interna, pode-se detectar um público jovem frequentando as quadras da CELD. Dentre estes com ensino superior incompleto, indicando quase 20% dos clientes.
0,00
Ampliação da Escolinha.
Marketing/
Financeiro
Setembro de 2011 a agosto
de 2012.
Apresentar projetos nas empresas da região. E fazer um planejamento a parte para ações especificas referentes à escolinha da CELD.
A pesquisa interna demostrou um grande interesse dos fornecedores da empresa em investir neste ramo. O público interno apresenta um número grande de crianças do sexo masculino e de idade propícia à prática do futebol infantil.
0,00
Convênio com colégios para ocupação dos horários das manhãs e das tardes.
Marketing Setembro de
2011 a agosto de 2012.
Visitar dois colégios por semana para criar convênios com as quadras para uso durante o dia. 50% de desconto para os colégios utilizarem. E divulgar os serviços das aulas da escolinha da CELD.
A pesquisa interna revelou que 62% dos atuais clientes possuem filhos do sexo masculino. 0,00
Convênios com empresas como, Wave e outras.
Marketing Setembro de
2011 a agosto de 2012.
Funcionários da academia Wave e clientes ganham 30% de desconto sobre o valor da hora quadra, das 14horas ás 18horas e trinta minutos, de segunda a sexta.
Com o resultado da pesquisa interna, pode-se detectar um público jovem frequentando as quadras da CELD. Dentre vinte a quarenta anos de idade somam 50% do público.
100,00
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 156
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
3.2 Agendar um evento de clientes por mês.
Visitas em empresas.
Marketing Setembro de
2011 a agosto de 2012.
Força de vendas. Visitar duas empresas da região por semana no primeiro semestre partindo para três por semana no segundo. Oferecer um plano com 30% de descontos sobre as quadras durante o final de semana e outros descontos com os serviços da lanchonete
Muitas empresas não possuem um centro de recreação e lazer para os funcionários, sendo uma oportunidade de apresentá-las ao centro esportivo CELD.
0,00
Propaganda na revista da ACIBALC.
Marketing/
Lanchonete
Setembro de 2011 a
dezembro de 2011.
Divulgar em meia pagina na revista com propaganda da CELD específico na realização de eventos.
Esta revista circula entre os associados com um número de 1500 exemplares.
400,00
Associar a empresa na ACIBALC.
Marketing
Setembro de 2011 a
dezembro de 2011.
Participar dos eventos promovidos pela associação. Ficar filiado durante seis meses e medir resultados para decidir em continuar ou não.
Com o objetivo de networking e novos contatos de negócios dentre os formadores de opinião da cidade.
50,00
Banners internos divulgando este serviço.
Marketing
Setembro de
2011 a dezembro de
2011.
Um banner de aproximadamente 1,80m x 1m com os serviços de locação para eventos.
É importante divulgar internamente as ações de marketing da CELD. O cliente precisa estar bem informado.
0,00
Atualização no site de eventos e festas ocorridos na empresa.
Marketing
Setembro de 2011 a
dezembro de 2011.
Criar uma página exclusiva para divulgar estes eventos de clientes que ocorrem na CELD. Assim que o evento ocorreu postar fotos.
A empresa precisa investir na comunicação de seus serviços aos clientes. O site é uma excelente ferramenta para isto.
0,00
Objetivos e Estratégias de Marketing da CELD
Revisão: 00
Atualização:
Página 157
Longo Prazo: 5 ou mais anos | Médio Prazo: 12 meses | Curto Prazo: menos de 12 meses
Objetivo Metas Estratégia Departamento Quando Como Por que Custo
Correio eletrônico a todo banco de dados divulgando o serviço.
Marketing
Setembro de 2011 a
dezembro de 2011.
Durante todo o plano enviar mensagens por correio eletrônico, panfletos virtuais divulgando os eventos e serviços. Emails em datas comemorativas aos clientes. Como aniversários e quando o seu time ganha um título.
A pesquisa macro comprovou uma oportunidade no correio eletrônico. Uma ferramenta barata e de fácil acesso com o público alvo. Ao enviar o email nas datas comemorativas o cliente se sente valorizado e único, agregando esta felicidade a marca. Pós vendas.
50,00
Criar um novo portfólio nas versões online e impresso.
Marketing Setembro de 2011.
Criar um portfólio por ano para material de auxílio aos vendedores.
O portfólio é a apresentação da empresa e seus serviços, sua história e conceitos. A primeira impressão é a que fica.
100,00
Quadro 11: Estratégias e Plano de Ação. Fonte: Adaptado pela acadêmica.
158
O quadro de ações apresenta valores mensais. Orçamentos de bolsas,
squeezes, calendários e outros materiais foram recebidos com o valor integral. Para
controle de orçamento mercadológico o valor total de cada ação foi divido em doze
parcelas, equivalente a doze meses. Esta medida foi adotada para controle mensal
do orçamento de marketing da empresa.
Algumas ações como produção de banners internos, gerenciamento do site,
redes sociais, banco de dados não apresentaram custo no quadro por estes não
trazerem custos diretos a empresa. Aumentar os produtos da lanchonete e a
realização de eventos são ações diretas da lanchonete, por tanto não geram custo
para esta empresa.
Os custos considerados nas parcerias com outras empresas, colégios,
universidades, DCE da Univali e Wave são valores referentes aos descontos
proporcionados a estes clientes. Considera-se como investimento em marketing.
Devido a limitação de tempo, não foi possível a apresentação de todos os
orçamentos por escrito. Como por exemplo, o novo site, a qual requer um
planejamento minucioso para levantamento de custo.
Segue a implementação e controle do plano.
3.5.7 Implementação e controle.
O plano proposto leva em consideração a implementação a partir de
setembro de 2011 até setembro de 2012. Os valores expressos nos orçamentos
realizados foram divididos em doze parcelas, com o propósito de informar ao gestor
o custo mensal do plano de marketing. Considerando que quaisquer mudanças em
datas e quantidades infringirão nos valores destes. Contudo, a empresa pode
negociar valores de acordo com seus interesses bem como buscar parcerias para
custear os investimentos.
As atualizações e controle do plano de marketing da CELD Futebol devem
acontecer conforme as variações dos ambientes, externo e interno. O
monitoramento é fundamental para os resultados. As metas e os orçamentos foram
159
fixados por mês, portanto em cada mês ou inclusive por semana deverá acontecer
reuniões para o monitoramento e atualizações quando necessárias.
160
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apresentam-se as conclusões deste trabalho. Como as análises das
pesquisas e justificativas de acordo com o objetivo proposto incialmente. Inclui-se as
limitações e as sugestões para próximas pesquisas.
4.1 Conclusões
A gestão mercadológica de sucesso é um desafio constante para o
profissional da área. A empresa é um organismo vivo, complexo e sensível as
mudanças. Para manter- se viva no mercado é necessário a análise constante das
circunstâncias em que vive. Proporcionar o encantamento aos clientes, manter uma
equipe motivada e objetivos atingidos é o cotidiano da organização voltada para o
marketing.
A organização é humana em todos os sentidos. Antigamente, o
conhecimento das empresas vinha sendo racionalizado em excesso. O que mudou
com a nova proposta do marketing 3.0 abordado neste trabalho. Na qual o ser
humano é o centro de valor das ações mercadológicas.
Este trabalho propôs um plano de marketing para o centro esportivo CELD
Futebol de Balneário Camboriú. Com o objetivo de elaborar estratégias
mercadológicas que auxiliem na administração desta empresa. A escolha do tema
se justifica pela vontade do gestor em posicionar a empresa de maneira estratégica
no mercado. Melhorar a comunicação por meio da reestruturação do composto
mercadológico.
Para tanto foi necessário um levantamento bibliográfico sobre o assunto.
Autores conceituados da área, por meio de suas obras, contribuíram para esta
pesquisa teórica que fundamentou o trabalho. Mostrou-se a relevância da teoria para
a prática dos negócios.
Analisada a situação atual de marketing da CELD, a acadêmica tomou
conhecimento de ações de sucesso e ações que podem ser otimizadas com plano.
161
Em seguida pesquisou-se a percepção dos clientes. Avaliação de qualidade
de serviço, hábitos e dados de seu perfil. Com 1500 clientes foi sugerido uma
amostra de 315 questionários. No entanto, para o sucesso e surpresa desta ação,
obteve-se 409 pesquisados. Isto demostra a consciência do cliente quanto a sua
importância para o planejamento da empresa. O que reflete em melhorias em prol do
seu próprio conforto. Foram realizadas entrevistas com o gestor, fornecedores e
parceiros. Vale salientar o comprometimento da equipe da CELD que esteve sempre
disponível e aceitou o desafio de implantação deste trabalho na empresa.
A pesquisa seguiu com a análise do macro ambiente identificando
oportunidades e ameaças. Com o resultado das pesquisas internas, utilizando-se
dos métodos quantitativos e qualitativos, obtiveram-se os pontos fracos e fortes.
No plano de marketing elaborado pela acadêmica, foram sugeridas ações
para transformar os pontos fracos em fortes. Transformar os pontos fortes em
diferenciais e otimizar as oportunidades no mercado.
As ações mais latentes referem-se ao treinamento da equipe, sua
profissionalização e padronização, implantar a visão inovadora. Melhorias na
escolinha de futebol e eventos com deficientes físicos. Estas ações contribuem para
trazer o ser humano ao foco da empresa.
Conclui-se a importância de um plano de marketing para a empresa. Um
planejamento que direciona suas ações mercadológicas e a mantém viva com saúde
e vitalidade.
4.2 Limitações da pesquisa
Esta pesquisa possui algumas limitações. Um core pequeno de
colaboradores, o que reduziu a amostra de entrevistas. A falta de visão
mercadológica do gestor em investir no plano considerando como custos e não
como melhorias.
162
4.3 Sugestões para a próxima pesquisa
Em um próximo trabalho a acadêmica sugere uma pesquisa externa para
descobrir qual marca é mais lembrada no ramo e tomar conhecimento da marca
CELD no mercado.
Sugere-se também um planejamento estratégico para possibilitar suporte e
embasamento ao plano mercadológico.
163
REFERÊNCIAS ANDERSON, C. A cauda longa: do mercado de massa para o mercado de nicho. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus; Elsevier, 2006. BARBETTA, P. A. Estatística aplicada às ciências sociais. Florianópolis: UFSC, 1998. BARBETTA, P. A. Estatística aplicada às ciências sociais. Florianópolis: UFSC, 2002. BOONE, L. E.; KURTZ, D. L. Marketing Contemporâneo. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. CHURCHILL, JR. G. A.; PETER, J. P. Marketing criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000. COBRA, M. Administração de vendas: casos, exercícios e estratégias. São Paulo: Atlas, 1989. COBRA, M. Marketing competitivo: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. COBRA, M. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992. COBRA, M. Administração de marketing no Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. COELHO, F. S. Formação estratégica de precificação: como maximizar o resultado das empresas. São Paulo: Atlas, 2007. CONTURSI, E. B. Marketing esportivo. 2. ed. Rio de Janeiro: Sprint, 2000. DRUCKER, P. F. Prática de administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1981. GRONROOS, C. Marketing Gerenciamento e Serviços. 2.ed. Rio de Janeiro, 2003. HOFFMAN, K. D.; BATESON, J. E. G. Princípios de marketing de serviços. São Paulo: Thomson, 2003. HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A.; PIERCY, N. F. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 3.0: As forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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KOTLER, P. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. 3.ed. São Paulo: Campus, 2003. KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1983. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Introdução de marketing. São Paulo: LTC, 1999. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. LAS CASAS, A. L. Administração de marketing: conceitos, planejamento e aplicação à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006. LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002. LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. LAMB Jr., C.W.; HAIR Jr.; J.F.; MCDANIEL, C. Princípios de marketing. 2. ed. São Paulo: Thomson, 2004. LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2004. MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. Edição Compacta. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001. MCDONALD, M. Planos de marketing: planejamento e gestão estratégica. 3. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MORAES, A. M. P. Iniciação ao estudo da administração. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2001. MORGAN, M. J.; SUMMERS, J. Marketing Esportivo. São Paulo: Thomson Learning, 2008.
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3 Não foi informado o nome do autor.
167
APÊNDICES
168
Apêndice A – Questionário aplicado com os clientes
Caro Cliente! Com o objetivo da melhoria contínua de nossos serviços, pedimos sua participação no questionário abaixo. Agradecemos sua colaboração.
1. As questões que seguem serão respondidas de acordo com seus hábitos e
preferências. Assinale uma ou mais alternativa:
1a) Como conheceu a ? ( )Amigos ( )Site ( )TV ( )Rádio ( )Orkut ( )Facebook ( )Twitter ( )Msn ( )Outros _______________________ 1b) Qual horário você mais assiste/escuta TV e Rádio? ( )Pela manhã ( )No horário do meio dia ( )A tarde ( )A noite ( )O dia inteiro ( )Nunca 1c) Se já acessou o site da CELD classifique as questões abaixo, de acordo com a escala: (1)Ruim, (2)Regular, (3)Bom, (4)Muito Bom. Caso ainda não tenha acessado o site, vá para a questão seguinte.
1 2 3 4
Informações atuais.
Fácil navegação.
Layout agradável.
Clareza nas informações.
Atendimento de reservas
1d) Você considera importante a CELD realizar campeonatos e eventos ( )Sim ( )Não Por quê?_________________________________________ 1e) As opções de preços para a utilização dos serviços que a CELD oferece, atende sua expectativa? ( )Sim ( )Não Por quê? _________________________________________ 1e) Você gostaria que a CELD oferecesse outro tipo de serviço ou produto para você? ( )Sim ( )Não Sugestões _________________________________________ 2. Avalie as próximas questões com os seguintes valores: (1)Ruim, (2)Regular, (3) Bom, (4)Muito Bom.
2A) Classifique a marca .
1 2 3 4
Reputação
Credibilidade / Confiança
Segurança
Ambiente familiar
Diversão
Profissionalismo
Qualidade
169
2b) Avalie o funcionamento geral da CELD.
(1)Ruim, (2)Regular, (3)Bom, (4)Muito Bom.
1 2 3 4
Estrutura das Quadras
Estacionamento
Estrutura Física
Localização
Limpeza banheiros e vestiários
Limpeza salão e quadras
Diversidade de bebidas
Temperatura das bebidas
Diversidade de lanches e petiscos
Equipamentos das churrasqueiras
Atendimento das quadras
Atendimento ao telefone
Atendimentos nas mesas
Atendimento nas churrasqueiras
Atendimento no balcão (bar)
Comprometimento com os clientes
Clareza na comunicação
Prontidão para resolver problemas
Sistema cobranças de contas no balcão
Pós-vendas
2c) O que faz você escolher a como seu local preferido para o seu lazer. Liste no mínimo três itens. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Dados pessoais: 3A) Em qual cidade você reside? ( ) Balneário Camboriú ( ) Camboriú ( )Itajaí ( )Itapema ( )Outra Qual? _________ 3b) Estado civil: ( )Solteiro ( )Casado ( )Divorciado ( )Separado 3c) Grau de escolaridade: ( )Primeiro grau completo ( )Primeiro grau incompleto ( )Segundo grau completo ( )Segundo grau incompleto ( )Superior completo ( )Superior incompleto ( )Pós graduação completo ( )Pós graduação incompleto 3d) Idade: ( )menos de 20 anos ( )21 a 25 anos ( )26 a 30 anos ( )31 a 35 anos ( )36 a 40 anos ( )41 a 45 anos ( )46 a 50 anos ( )51 a 55 anos ( )56 a 60 anos ( )mais de 61 anos
170
3e) Indique a renda total da sua família? ( )menos de R$1.020,00 ( )até R$1.020,00 ( )de R$ 1.020,00 até R$ 3.060,00 ( )de R$ 3.060,00 até R$ 7.650,00 ( )de R$ 7.650,00 até R$ 15.300,00 ( )acima de R$ 15.300,00 3f) Possui filho(s) do sexo masculino? ( )Sim ( )Não 3g) Em resposta afirmativa, qual a idade dele(s)? ( )01 a 03 anos ( )04 a 07 anos ( )08 a 11 anos ( )12 a 15 anos ( )mais de 16 anos
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
171
Apêndice B – Roteiro de entrevista com o gestor, fornecedores e terceirizados.
Questões para o gestor:
1) Como você avalia o atendimento da empresa?
2) Como é feito o planejamento da empresa?
3) Qual o diferencial da empresa?
4) O que você melhoraria amanhã na CELD?
5) Quais as previsões para o futuro da empresa?
6) Qual sua opinião sobre o trabalho social?
Questões para os fornecedores:
1) Você está satisfeito como fornecedor/cliente da empresa?
2) Você teria sugestões de melhorias para a empresa?
3) O que você acrescentaria na CELD?
4) Você considera importante a CELD está voltada para a visão social? Por quê?
Questões para o terceirizado da empresa:
1) Como você vê a CELD perante seus concorrentes?
2) Liste pontos fortes e fracos da empresa.
3) Qual a expectativa para a empresa CELD bar?
4) O que a CELD pode fazer para auxiliar o bar?
Fonte: Elaborada pela acadêmica.
172
Apêndice C – Orçamento de material impresso e brindes.
Fonte: Litograff Gráfica e Brindes Ltda.
173
Apêndice D – Orçamento de material impresso e brindes.
Fonte: Imargraff Gráfica
174
Apêndice E – Outdoor na BR 101.
Fonte: Criação da arte para o outdoor.
175
Apêndice F – Revista ACIBALC.
Fonte: Revista ACIBALC.
176
Apêndice G – Modelo de avaliação de serviços para os clientes.
Fonte: Elaborado pela autora.
177
APENDICE H – Orçamento de bolsas
Fonte: JN Bolsas de Balneário Camboriú
178
ANEXOS
179
ANEXO A – Reportagem “Grama sintética uma alternativa cada vez mais popular”.
Fonte:
http://mais-informacoes.com/grama-sintetica-uma-alternativa-cada-vez-mais-popular-
para-a/
180
ANEXO B – Reportagem “Para especialistas, grama sintética aumenta riscos de
lesões”.
Fonte: http://portal-cp.blogspot.com/2011/04/para-especialista-grama-sintetica.html
181
ANEXO C – Artigo “A magia de cada um”.
Fonte:
http://www.clicrbs.com.br/especiais/jsp/default.jsp?espid=13&uf=1&local=1&newsID=
a930627.htm§ion=%3CMENU%3E
182
ANEXO D – “Dados do censo 2010”.
Fonte: http://www.censo2010.ibge.gov.br/dados_divulgados/index.php?uf=42
183
ANEXO E – “Dalvesco visita o novo tratamento de esgoto”
Fonte:
http://www.clickcamboriu.com.br/2011/03/21/dalvesco-visita-a-nova-estacao-de-
tratamento-de-esgoto/
184
ANEXO F – Reportagem “Com mais dinheiro no bolso, classe média impulsiona
vendas no comércio de Santa Catarina”.
Fonte:
http://www.noticianoato.com.br/regional/50-com-mais-dinheiro-no-bolso-classe-
media-impulsiona-vendas-no-comercio-de-santa-catarina.html
185
ANEXO G – “Centro de Eventos em Balneário Camboriú ganhará maior
representatividade”
Fonte: http://www.balneariocamboriu.sc.gov.br/imprensa/noticia.cfm?codigo=7299
186
ANEXO H – “Balneário Camboriú terá maior centro de eventos do sul do país.”
Fonte: http://www.jornaldeturismo.com.br/noticias/sc/31801-balneario-camboriu-sc-
tera-maior-centro-de-eventos-do-sul-do-brasil.html
187
ANEXO I – “Faixa etária da população em Balneário Camboriú.”
Fonte: http://www.sebrae-sc.com.br/scemnumero/arquivo/Balneario-Camboriu.pdf
188
ANEXO J – “Caminhada ao ar livre.”
Fonte: http://www.clickcamboriu.com.br/2011/04/11/11-beneficios-da-caminhada-
para-o-corpo-e-a-mente/
189
ANEXO K – “Dificuldades deslocação centro – bairro da Barra.”
Fonte: http://www.clickcamboriu.com.br/2011/05/05/dificuldades-no-deslocamento-
centro-bairro-da-barra/
190
ANEXO L – Obras na ponte Vila Real e Nova Esperança seguem na via
gastronômica.
Fonte: http://www.clickcamboriu.com.br/2011/04/01/obras-da-ponte-entre-vila-real-e-
nova-esperanca-seguem-na-via-gastronomica/
191
ANEXO M – Turismo da terceira idade em Balneário Camboriú.
Fonte:
http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_3050/artigo_sobre_o_turismo_da_terce
ira_idade_na_cidade_de_balneario_camboriu_/_sc
192
ANEXO N - O Plano Aquarela 2020 prevê estratégias de promoção do turismo
internacional do Brasil para a próxima década.
Fonte: http://ecoviagem.uol.com.br/noticias/turismo/encontros-e-eventos-de-
turismo/turismo-de-balneario-camboriu-conhece-o-plano-aquarela-2020-11728.asp
193
ANEXO O - Mercado prevê inflação maior em 2011 e 2012.
Fonte:
http://veja.abril.com.br/noticia/economia/mercado-preve-inflacao-maior-em-2011-e-
2012
194
ANEXO P – História da grama sintética.
Fonte: http://www.grama-sintetica.net/
195
ANEXO Q – A maioria dos pais desconhecem o que os filhos veem na TV.
Fonte: http://veja.abril.com.br/noticia/educacao/criancas-assistem-tv-sem-
fiscalizacao-dos-pais-diz-pesquisa
196
ANEXO R – Facebook é segunda fonte de tráfegos de site de noticias
Fonte: http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/facebook-e-a-2a-fonte-de-
trafego-de-sites-noticias
197
ANEXO S – O fenômeno das redes sociais nos negócios.
Fonte: http://www.ondaweb.com.br/blog/?p=14209
198
ANEXO T – “Jogos da interação reúnem associados”
Fonte: Revista APCEF/SC – Maio 2011
199
ANEXO U – “Economia deve crescer 4,25%”
Fonte: Diário da Cidade – 03/05/2011 – Terça-Feira
200
ANEXO V – “Por uma vida mais ativa e feliz”
Fonte: Revista APCEF/SC – Maio 2011
201
ANEXO X- “Comunidade pode ajudar com a doação de cobertores”
Fonte: Diário da Cidade – Maio de 2011.
202
ANEXO Z – “Índice mostra queda da confiança”
Fonte: Diário da Cidade, 30 de abril e 1º de Maio de 2011.
203
ANEXO A1 – “Atletas paraolímpicos estão em Itajaí”
Fonte: Diário da Cidade, 07 e 08 de maio de 2011.
204
ANEXO A2 – Três cidades da Amfri podem receber delegações”
Fonte: Diário da Cidade, 05 de maio de 2011.
205
ANEXO A3 – “Nova lei de incentivo ao esporte”
Fonte: http://www.sebrae-sc.com.br/noticias/default.asp?materia=13530
206
ANEXO A4 – As sete forças do marketing e o SPAM
Fonte: http://www.publicidadedigital.com/index.php/as-sete-forcas-do-marketing-
digital-e-o-spam/
207
ANEXO A5 – Otimização de sites
Fonte: http://www.publicidadedigital.com/index.php/otimizacao-de-sites/
208
ANEXO A6- O crescimento da internet brasileira.
Fonte: http://www.publicidadedigital.com/index.php/o-crescimento-da-internet-
brasileira/
209
ANEXO A7 – FME abre escolinhas de futebol de campo e futsal
Fonte: http://www.balneariocamboriu.sc.gov.br/imprensa/noticia.cfm?codigo=5356
210
ANEXO A8 – FME abre escolinhas de futebol de campo e futsal
Fonte: Diário Catarinense – 02/05/2011 – Segunda-Feira
211
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
________________________________________ Aline Cristina Dalmolin
Estagiária
__________________________________________ Ademar Dalmolin
Supervisor de Campo
__________________________________________
Prof. Caio Cesar Ferrari Santângelo Orientador de Estágio
__________________________________________
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M. Sc Responsável pelos Estágios em Administração