plano de marketing delta cafés

Instituto Superior de Contabilidade e Administração de AveiroPlano de Marketing: Delta Ouro

IDENTIFICAÇÃO

Disciplina: Design e Marketing de Novos Produtos

Docente: Raquel ReisAno curricular: 2008/2009Discentes:

André Leite, nº.6299|| Turma: 5202

Luís Silva nº.6384|| Turma: 5202Regina Magalhães nº.6329||

Turma: 5202Sónia Ribeiro nº.6449|| Turma:

5202

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Agradecimentos

O trabalho a seguir desenvolvido, só foi possível graças à colaboração de um

conjunto de pessoas que disponibilizaram o seu precioso tempo aquando do

esclarecimento das dúvidas que nos foram surgindo na execução deste.

Assim, gostaríamos de prestar os nossos agradecimentos ao Tiago Pintão e ao Bruno

Baptista que foram duas pessoas incansáveis na divulgação da informação por parte da

empresa Delta Cafés.

Por outro lado, agradecemos também todos os conhecimentos que nos foram

transmitidos pela nossa professora Raquel Reis, que além de serem utilizados na

execução do trabalho em estudo, irão possuir enorme importância para o desenrolar das

nossas vidas enquanto profissionais de Marketing.

A todos eles o nosso mais sincero Obrigado!

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Índice

Sumário Executivo pág.41.Estudo do meio envolvente pág.5

1.1. Envolvente Contextual (Macro envolvente) pág.51.1.1 Contexto Económico pág.51.1.2 Contexto Tecnológico pág.61.1.3 Contexto Politico-Legal pág.71.1.4 Contexto Sócio-Cultural pág.9

1.2 Envolvente Transaccional (Micro Envolvente) pág.101.2.1 Clientes pág.101.2.2 Concorrentes pág.111.2.3 Fornecedores pág.151.2.4 Distribuidores pág.161.2.5 Comunidade pág.18

1.3. Caracterização do mercado de cafés pág.181.3.1 O mercado dos cafés pág.181.3.2 A crise do Café pág.22

2. Análise Interna da organização pág.242.1 História pág.242.2 Organograma da empresa. pág.25

2.3 Missão e Valores pág.262.4 Objectivos pág.262.5 Factores críticos de sucesso pág.272.6 Análise SWOT e Matriz BCG pág.292.7 Gama de Produtos Delta e Unidades de negócio pág.302.8 Estratégias Marketing-Mix da Empresa pág.342.9 Delta – Logótipos e campanhas pág.38

3.Estratégias de marketing do Delta Ouro pág.423.1 Apresentação e definição de Objectivos pág.423.2 Targeting pág.433.3 Segmentação pág.443.4 Posicionamento pág.473.5 Estratégias de Marketing-Mix pág.48

3.5.1 Produto pág.483.5.2 Preço pág.523.5.3 Distribuição pág.533.5.4 Comunicação pág.54

3.6 Analise SWOT do Delta Ouro e Matriz de Ansoff pág.604.Programas de acção pág.61

4.1 Orçamentação pág.614.2 Calendarização pág.634.3 Controlo pág.654.4 Plano de Contingência pág.67

Referencias Bibliográficas pág.68Anexos pág.69

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Sumário executivo

Nos tempos que correm, é essencial desenvolver e apresentar um Plano de

Marketing que permita servir de base ao lançamento/desenvolvimento de um

produto/serviço. É fundamental delinear todos os passos a percorrer e saber estudar o

ambiente que nos envolve, pois é um dos aspectos que nos condiciona.

Assim, este trabalho tem como objectivo expor um Plano de Marketing que foi

efectuado em resposta ao repto lançado pela docente Raquel Reis.

Foi-nos solicitado que criássemos um produto inovador (ou seleccionássemos um já

patente no mercado) e elaborássemos um Plano de Marketing adequado para o mesmo.

Neste sentido, optámos em primeiro lugar por escolher o produto Del’Ice (bebida

refrescante produzida pela Delta Cafés), cujo lançamento foi um insucesso no mercado.

Contudo, a falta de informação subjacente ao produto, levou a uma desistência por parte

do nosso grupo respeitantemente à elaboração de um Plano de Marketing para o produto

em questão. Sem deixar de lado a proposta de analisar a empresa Delta Cafés,

preferimos seleccionar um dos vários lotes de café que a empresa comercializa. O Delta

Ouro, foi o blend que concordámos em analisar pois em nosso entender, a sua

notoriedade e reconhecimento não estão á altura de um nome tão prestigiado como o da

Delta.

Este panorama, conduziu à necessidade de aprofundarmos os nossos conhecimentos

acerca da empresa e respectivo produto, bem como do mercado onde esta actua – o

mercado dos cafés – analisando, por isso, o nível concorrencial e o tipo de

consumidores que neste mercado coexistem.

No fundo, atribuir ao lote Ouro um maior prestigio e valor é o nosso primordial

objectivo, delineando estratégias adaptadas ao target; ao próprio mercado do café; e ao

posicionamento em termos de preço e qualidade estruturado pela empresa Delta Cafés.

Assim, o presente Plano de Marketing tem como intuito evidenciar todas as fontes

de informação pelas quais nos baseámos para elaborar as estratégias para o nosso

produto, esperando que estas se enquadrem com os pressupostos pré-estabelecidos pela

docente.

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1.Estudo do meio envolvente

1.1. Envolvente Contextual (Macro envolvente)

Contexto Económico

O nosso país tem vindo a recuperar de uma crise económica que advém sobretudo

da grande instabilidade política pós 25 de Abril e, também, de um conjunto de medidas

mal aplicadas tendo em conta o contexto económico português. Podemos, no entanto,

afirmar, que a economia portuguesa parece estar a recuperar e a ganhar estabilidade.

A economia portuguesa (PIB) cresceu 1,9% no quarto trimestre de 2007, mais 0,2%

relativamente ao terceiro trimestre, embora abaixo da média da zona Euro, que foi de

2,3%. Este crescimento do PIB deveu-se a uma maior procura interna e forte

investimento, o que aliás se traduz numa percentagem de 3,5% de Formação Bruta de

Capital Fixo (FBCF), valor que demonstra uma recuperação notória, já que a FBCF em

2006 fora negativa. Por seu turno, em 2007, as exportações registaram um aumento de

12,0% e as importações de 7,8%, em termos homólogos, o que determinou um aumento

do défice da balança comercial com os Países Terceiros de 1,3%. A taxa de cobertura

das importações pelas exportações passou de 60,2% para 62,5%, quando comparada

com o mesmo período do ano anterior.

O consumo privado manter-se-á contido até porque o elevado endividamento das

famílias e o aumento das taxas de juro irão limitar o crescimento das despesas de

consumo das famílias.

A inflação cresceu, passando de 2,7% em Dezembro para 2,9% em Janeiro, devido à

evolução do índice de preços nos serviços, a taxa de variação média anual manteve-se

estável (2.5%). De acordo com o Eurostat, o valor nacional no primeiro mês do ano é

igual ao da Alemanha, sendo a média no conjunto dos países que partilham a moeda

única de 3,2%.

A taxa de desemprego no quarto trimestre de 2007 atingiu os 7,8%, o que representa

uma diminuição de 0.4% face ao trimestre homólogo. Já no primeiro mês deste ano,

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conforme dados divulgados recentemente pelo Eurostat, o valor foi de 7,5%,

representando um recuo em termos homólogos de 0,7% (8,2% em Janeiro de 2007).

O endividamento das famílias portuguesas aumentou 10,7 por cento no ano passado,

para 127.282 milhões de euros, tendo em conta os empréstimos bancários concedidos

pelos bancos para habitação, consumo e outros fins.

As taxas de juro Euribor registaram uma tendência de descida ao longo do mês de

Janeiro, em especial para os prazos superiores a 1 mês, uma vez que a taxa de juro a 1

mês se manteve relativamente estável, após a correcção em baixa no final de Dezembro

último.

Embora o consumo possa ser contido, o crescimento da economia portuguesa (PIB)

poderá incentivar ao aumento do mesmo.

Contexto Sócio-Cultural

A análise do perfil sócio-cultural de Portugal pressupõe um estudo mais atento dos

diversos indicadores demográficos, os quais iremos referir enquadrando-os na realidade

vivida no nosso país. De acordo com os dados divulgados recentemente pelo INE

(relativos a 2007), a população portuguesa registou uma taxa de crescimento efectivo de

mais 0,17% que o ano anterior.

Registou-se ainda o agravamento do índice de envelhecimento da população, que se

situou em 112 idosos por cada 100 jovens, decorrente do declínio da taxa de natalidade,

e do aumento da esperança média de vida. Verifica-se ainda que desde 1990, que em

cada quinquénio a proporção dos indivíduos com idade inferior a 24 anos na estrutura

da população vem diminuindo cerca de 2,8 pontos percentuais, situando-se em 27,0%

em 2007.

Relativamente a dados do contexto da vida activa, existe em Portugal uma taxa de

população activa na ordem dos 56%. Da população activa, dois terços tem apenas a

escolaridade básica. O número de estudantes a candidatar-se ao ensino superior tem

vindo a aumentar, mas o nível de desemprego dos recém-licenciados também.

A taxa de pobreza no nosso país atingiu os 18% em 2006. Embora este valor seja

preocupante, deve referir-se que baixou dois pontos percentuais desde 2004. A maioria

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da nossa população concentra-se nas classes C2 e D, média-baixa e baixa,

respectivamente.

O número de casamentos realizados diminuiu e o número de divórcios decretados

aumentou. A mentalidade dos portugueses, condicionada pelo contexto cultural, tem

vindo a modificar-se, uma vez que há uns anos atrás o índice de divórcios seria muito

reduzido.

Deve referir-se ainda a importância que a religião tem na nossa sociedade, sendo a

religião católica a predominante no nosso país. Em determinadas circunstâncias a

religião tem assumido um papel bastante influente. Um dos casos recentemente mais

mediáticos, é o caso da despenalização da interrupção voluntária da gravidez, que após

muita especulação, a nova lei já se encontra em vigor.

A envolvente sócio-cultural tem sobretudo muita importância para o nosso produto

devido ao facto de o consumo de café estar enraizado nos hábitos dos portugueses.

Contexto Político-Legal

Depois do “Orgulhosamente Sós”, a entrada na União Europeia, em 1986, assinada

por um Governo de coligação entre os dois maiores partidos políticos portugueses e

com o apoio da grande maioria dos cidadãos representou, assim, um regresso à presença

política de Portugal na Europa.

Sendo a nossa Democracia jovem relativamente às Democracias de outros países

europeus é natural que existam situações em que se vai além daquilo que são os limites

aceitáveis da liberdade. Os anos que se seguiram à Revolução dos Cravos não foram

pacíficos, trouxeram muita instabilidade política e muita confusão social.

Há alguns anos que a confiança que os portugueses têm no Governo Português tem

vindo a dar lugar à descrença, devido ao desgaste do sistema político-partidário

português. Ainda assim, o actual governo tem-se esforçado por melhorar as condições

do nosso país e tem apresentado vários programas que visam disciplinar as contas

públicas e dar ênfase à economia nacional (como o Simplex, por exemplo). Este

programa tem, entre muitas outras propostas realizadas a vários níveis, o “Empresa na

hora” que, neste caso, é um programa que pretende desburocratizar o acto de criação de

empresas, incentivando os portugueses a investirem num negócio e a tornarem-se

empreendedores.

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Contudo, como componente importante da sua estratégia nacional, Portugal não

deixou a ligação histórica aos países que falam português (Angola, Brasil, Cabo Verde,

Moçambique, São Tomé e Príncipe e Timor) e às comunidades de portugueses e de

luso-descendentes espalhadas pelos quatro cantos do Mundo.

As políticas nacionais e internacionais não farão grandes interferências no

lançamento e do nosso produto, só a níveis específicos, como por exemplo, as barreiras

aduaneiras. O facto de os grandes países produtores de café não se encontrarem na

Europa (tabela) poderá levantar alguns custos aduaneiros mas, estes não deverão ser

muito acentuados.

Tabela Dos principais produtores de café

(Milhões de Toneladas)

Fonte: Wikipédia

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Contexto Tecnológico

Qualquer empresa que queira triunfar e ter uma boa quota de mercado deve seguir

sempre as tendências tecnológicas e a sua evolução. Com a crescente concorrência

internacional é indispensável renovar e reestruturar o sistema produtivo português. Já

que em termos de preços esta competição estaria perdida à nascença, há que apostar na

especialização e na diferenciação dos produtos feitos em Portugal.

A entrada de Portugal em 1986, na então denominada CEE, trouxe a esperança da

modernização da indústria portuguesa. Os Governos não souberam criar sistemas de

incentivo para a renovação das empresas e, por seu turno, os empresários, na sua grande

maioria, não aplicaram os fundos comunitários da melhor forma.

Actualmente, está em prática no nosso país o programa governamental apelidado de

“Plano Tecnológico”. Este programa tem por base um conjunto de medidas que visam

fazer de Portugal um país com mais e melhor tecnologia pois, a empresa que não

possuir um bom suporte tecnológico não conseguirá inovar e consequentemente será

ultrapassada pela sua concorrência.

Assim surge em 2003 a COTEC uma associação que visa promover o aumento da

competitividade das empresas localizadas em Portugal, através do desenvolvimento e

difusão de uma cultura e de uma prática de inovação, bem como do conhecimento

residente no país. Esta associação pretende ser um agente determinante da inovação

empresarial em Portugal, desafiando as entidades públicas e não-públicas do sistema

nacional de inovação e com elas articulando a sua intervenção.

Deste modo a sua actuação direcciona-se em vários eixos estratégicos em que num

primeiro se pretende promover uma cultura de inovação como fonte essencial da

competitividade empresarial, num segundo potenciar a prática da inovação por todos os

agentes do sistema nacional de inovação (SNI), e por último influenciar as orientações

estratégicas dos sistemas Nacional e Europeu de Inovação (SNI e SEI). É importante

referir que as empresas portuguesas pertencentes a esta associação representam 18% do

PIB nacional.

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Estar sempre a par das novas tecnologias e investir nelas é jogar pelo seguro,

garantindo a nossa posição. No entanto, há que saber usar novos meios, de modo a que

os benefícios obtidos por estes compensem os altos custos.

Económico Sócio-Cultural Politico-Legal Tecnológico

Tendências -Ligeira recuperação

da procura interna

-Aumento da

competitividade

Envelhecimento

da população

-Estabilidade

Politica

- Aumento da

competitividade

Diferenciação pela

tecnologia

Impacto Positivo Afirmação dos países

europeus a nível

mundial

Diferenciação

pela qualidade

Alargamento do

mercando

natural

Economias de

escala

Impacto negativo Diminuição do

contributo do comércio

externo para o PIB

Reduzido

crescimento de

mercado

Maiores

investimentos

Maior necessidade

de capitais

Fonte: Cd fornecido pela Delta

1.2 Envolvente Transaccional (Micro Envolvente)

1.2.1 Clientes

A Delta Cafés rege-se por três princípios base respeitantemente à clientela:

Confiança; Fidelização; e Satisfação. Actualmente, a valoração da marca é gerida pelo

consumidor, sendo a fidelização cada vez mais “consentida” pela confiança que o

cliente tem na marca. Esta confiança, no caso da Delta, é a razão do seu sucesso e está

associada à autenticidade ímpar da marca e à sua dimensão social. Portanto a estratégia

da marca foi sempre a fidelização, através da personalização da relação marca-cliente,

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sendo cada situação comercial identificada como única e individualizada da globalidade

dos negócios. Assim, a filosofia de gestão de Rui Nabeiro é ser “uma marca de rosto

humano” com um relacionamento comercial na base de “um cliente, um amigo”,

através do contacto pessoal permanente, a participação e exposição em feiras, concertos

(como o Delta Tejo) e festas populares, os convívios em Campo Maior, a dinamização

de torneios e o forte apoio às iniciativas próprias dos clientes.

A aposta na investigação e no desenvolvimento de produtos e serviços com maior

valor acrescentado e responsabilidade ambiental e social, é outra das estratégias

utilizadas pela Delta como forma de angariação e fidelização de clientela. Satisfaze-la é

sem dúvida uma prioridade para a marca e para isso oferece uma gama de cafés variada,

disponível a todos os consumidores e de qualidade.

Em suma, poder-se-á dizer que o relacionamento entre a Delta e os seus clientes é

em todo idêntico ao do homem do balcão e do seu cliente de todas as manhãs:

aprenderam juntos a confiarem e a partilharem a vida no sabor e aroma de uma chávena

de café.

1.2.2 Concorrentes

Em termos concorrenciais, a Delta tem como concorrentes directos a Sical; Boundi;

Nicola e Segafredo, entre outros como Tofa, Christina, Torrié, Camelo, etc. Passaremos

a descrever sucintamente os quatro principais:

-Sical – Foi adquirida pela Nestlé em 1987 sendo esta uma união extremamente

enriquecedora para a marca e para a multinacional. Esta marca teve importante

contributo na historia pois foi pioneira na criação de pequenas embalagens de celofane

(1956) ; no lançamento de novas embalagens com válvula de controlo de aroma (1985)

e ainda na introdução de um novo sistema de fecho muito prático, fácil e cómodo, que

permite conversar todas as qualidades do café (2007).

Actualmente a gama de produtos Sical para o Consumo no Lar é constituída

predominantemente por lotes em formato 250 g, em grão ou moído (moagem normal e

moagem grossa) – Lote 5 Estrelas; Kenya; Papua Nova Guiné; Vera Cruz e

Descafeinado – e para o consumo HORECA por outros cinco lotes – Sublime; Superior;

Descafeinado; Super bar e Lote Vending e as Napolitanas como complemento de

serviço. A Sical é, assim, a primeira marca de café em Portugal a segmentar e

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comunicar a sua gama de produtos não só pela origem do café (África, América,

Ásia/Oceânia), mas também pelo perfil (sabor, aroma) de cada um dos produtos. No

campo da divulgação, a publicidade “o gostinho especial” lançada na década de 50 foi

um enorme sucesso e em 1967 o lema da comunicação “Cada terra com seu uso, todos

com Sical” ainda trouxe mais furor e prestigio à marca. No lançamento dos novos lotes

a marca utilizou, pela primeira vez, o conceito “as origens do café”, como substituição

do já muito conhecido “Sical, o tal do gostinho especial”. A marca lançou também

outras campanhas com assinaturas como “Mais que um lote, uma cultura” e “ Agora o

fecho também é 5 estrelas”, sempre com o intuito de reflectir um imaginário de

Aventura, Evasão, Autenticidade e Proximidade com a Natureza. Ainda em termos de

comunicação, na construção das lojas quiosques e Coffee Shops (conceitos

desenvolvidos em 1996) a Sical teve em especial atenção aspectos fulcrais como a

arquitectura, a decoração e as cores/texturas, fazendo assim a demarcação de um

território único e exclusivo da marca Sical. A marca faz ainda degustações em alguns

pontos de venda; Concursos e sorteios; apoios e patrocínios; e está presente em feiras,

congressos e claro na web. A Sical, no Canal HORECA, é distribuída em regime de

auto-venda, em mais de 6.000 pontos de venda, através de várias equipas de vendas em

Portugal Continental e Ilhas, garantindo visitas semanais aos clientes, enquanto que no

Consumo Lar a distribuição é avaliada por canal (Hipers, Supers, Tradicionais e Cash) e

áreas Nielsen. Conforme estes canais de venda, a marca pratica uma política de preços

diferenciada adequando-se ao mercado. Normalmente os produtos no Canal HORECA

não se vendem com descontos, mas, em contrapartida, a Sical faz elevados

investimentos no ponto de venda, proporcionando ao cliente a identificação do seu

estabelecimento com a marca da Sical. Em 2007 esta marca conseguiu consolidar a sua

posição e aproximou-se da Delta devido a inovação e apoio dos media (tv, imprensa e

outdoor), para além de que a forte presença nos pontos de venda e a dinâmica

promocional foram cruciais para o efeito.

- Buondi – em 1986 a empresa Montarroio (Grupo/RAR) criou a marca de café

Buondi que posteriormente (1993) foi adquirida pela Nestlé, uma vez que esta comprou

o grupo Montarroio.A Buondi destaca-se pelo seu estilo e bom gosto do melhor café

expresso em Portugal, sendo uma marca de confiança e qualidade para cada vez mais

clientes e consumidores. Apresenta um serviço de qualidade para com os seus clientes,

uma postura dinâmica, voltada para o futuro e um acompanhamento permanente,

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reforçando a confiança de cada vez mais parceiros. Tem como missão “celebrar as

melhores coisas da vida ao sabor do melhor expresso do mundo” e como valores: a

modernidade, a descontracção, convívio, elegância e requinte.

Actualmente a gama da Buondi é constituída por 4 lotes: Prestige, Premium, Gold e

Decaffé. Para além destes lotes apresenta como complemento de serviços o

Achocolatado e as Napolitanas. A Buondi possui estes lotes (excepto o Prestige) em

250g para possibilitar aos “apaixonados” do café ter este produto em casa, uma vez que

é vendido em locais muito restringidos e para complementar o serviço ao hoteleiro.

Quando se fala nas embalagens da Buondi pensa-se em sofisticação e bom gosto. E para

completar esta ideia de sofisticação, a Buondi tem um design próprio de chávenas

inspiradas na arte do século XX transportando os consumidores aos ambientes de

outrora.

Em termos de posicionamento a marca Buondi assenta num novo conceito: “quem

gosta das melhores coisas da vida, gosta do melhor expresso do mundo”. Esta

comunicação tem como base o logótipo, o código cromático distintivo da marca, o ícone

da chávena (elemento diferenciador da marca), em fotografias temáticas exclusivas e na

nova assinatura: “O melhor expresso do mundo". Quanto à comunicação, a Buondi tem

como principais pontos: publicidade em media, material no ponto de venda e relações

publicas.

No que toca à distribuição, a Buondi é maioritariamente vendida por uma força de

vendas directa. Cada um dos vendedores visita semanalmente o cliente, munido de um

terminal portátil e fazendo-se transportar numa carrinha Buondi.

Em 2003, a Buondi apostou num sistema moderno, dinâmico e prático, para empresas e

escritórios, que garante, a qualquer altura do dia de trabalho, um expresso cremoso e

consistente, com o aroma único do café Buondi: o Buondi Comfort Office. Este está

disponível em dois lotes: o Café Expresso e o Descafeinado, no prático sistema

monodoses, embaladas individualmente com total garantia de higiene e frescura.

-Nicola- A missão da Nicola é “Levar a todo o Mundo o café, o expresso, as coffee

shops, a qualidade e o serviço” e aposta na modernização e diferenciação. Foi criada nos

primeiros anos de mil e oitocentos e desde então tentou conquistar o mercado e

satisfazer os novos hábitos e exigências em relação ao café que iam surgindo. No início

da década de 90, a Nicola é pioneira num novo conceito, as Nicola Gourmet

vocacionadas para satisfazer os verdadeiros apreciadores de café. Adquirida em 2006

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pela Nuntrinveste, a Nicola criou produtos inovadores como foi o caso do Suave

(Outono 2003); elaborou campanhas jovens e arrojadas que aumentaram a sua

notoriedade; e ainda lançou produtos no canal HORECA diferenciadores versus

concorrência, como foi o caso do Nicola Premium (Janeiro 2004).

Procurando sempre desenvolver gamas inovadores, a marca concebe também em

2004 dois lotes distintos – Nicola Selecto e Nicola Mundi – caracterizados pelo aroma

sublime e sabor exótico, capazes de reportar os consumidores às origens longínquas dos

melhores cafés. Esta marca apresenta uma personalidade jovem, activa, dinâmica,

arrojada e de confiança, devido em grande parte à sua notoriedade e presença no

mercado. Neste sentido a avaliação dos consumidores, valores e personalidade da marca

reflectem o posicionamento desta, ou seja, um “Encontro Perfeito” que está presente em

França, Luxemburgo, Holanda, Alemanha, Áustria, Suiça, Macau, Guiné Bissau,

Angola e Africa do Sul e Portugal (somente no Porto, Coimbra, Lisboa, Algarve e

Madeira), no canal HORECA. No que compete a preços, a marca pratica preços mais

baixos que os líderes de mercado, mas deixa claro que a qualidade se mantém

inalterada.

-Segafredo – pertence ao grupo italiano Massimo Zanetti.

Tem como missão: “Levar a todo o Mundo o café, o expresso, as coffee shops, a

qualidade e o serviço.” Aposta forte nos seus valores para uma evada comunicação e

pelos quais rege o seu posicionamento, sendo estes: qualidade, serviço, saber, inovação

e sentimento/emoção/prazer. É utilizada uma forma de distribuição moderna por parte

desta marca de café, ou seja, é feita hipermercados, supermercados e cashs.

A gama Segafredo Zanetti, para além do café, tem ainda produtos coloniais

cuidadosamente seleccionados: desde cacau, ao chá e às especiarias.

A Segafredo Coffe System é o último dos serviços desenvolvidos por esta marca e tem

tido um enorme sucesso. Pratica um preço médio, um pouco abaixo dos líderes de

mercado.

Foi através desta marca, que na zona de Lisboa os expressos passaram a ser designados

por “Bica”. Este nome surgiu a partir do slogan “ beba isso com açúcar” que resultou de

uma campanha que a Segafredo fez quando saíram os primeiros expressos (que eram

amargos) em Portugal.

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Presentemente, acreditamos que os valores respeitantes à quota de mercado que cada

marca possui, não se alteraram muito em comparação a anos anteriores. A seguinte

tabela ilustra o nível percentual de quota de mercado que a Delta e os seus principais

concorrentes detinham naqueles anos. Actualmente os valores são um pouco diferentes

mas com a mesma proporção, isto é, a Delta continua líder, seguido da Sical, Buondi,

Nicola e Segafredo.

2003 2004 2005 2006

DELTA 32,2 31,1 30,6 32,5

Sical 15,7 16,0 14,5 13,5

Boundi 10,6 11,1 9,8 9,9

Nicola 4,9 5,9 5,3 5,1

Segafred

o

5,7 4,9 4,0 3,8

Outras

marcas

30,9 31,0 35,8 35,2

Fonte: cd fornecido pela Delta

1.2.3 Fornecedores

Com os seus fornecedores a Delta estabelece uma sustentabilidade de negócio WIN-

WIN-WIN, partilha de competitividade e qualidade total. Os principais países produtores

de café que fornecem a matéria-prima à Delta localizam-se na América do Sul e na

Ásia, enquanto que a nível de embalagens tem -se verificado uma tendência para a

concentração da indústria. A Delta tem conseguido minimizar o impacto da evolução

dos custos através da manutenção de ligações de longo prazo, pois preocupa-se em

explorar da melhor forma a sua cadeia externa.

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Fonte: Cedido por um trabalho da Universidade de Coimbra

1.2.4 Distribuidores

A Delta possui frota própria e distribui os seus produtos um pouco por todo o Portugal

e pelos países onde a marca está presente. Esta actividade é levada a cabo pela

Nabeirodist, Lda.

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Fonte: Cd cedido pela Delta

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1.2.5 Comunidade

Desde cedo a Delta tem demonstrado a sua relevância a nível social, pois desde

1998 emprega mais de 20% da população activa da região, o que revela um grande

esforço por parte da administração em manter uma responsabilidade social activa. A

marca assegura uma contribuição pró-activa para a criação de “comunidades

competitivas” através da dinamização de redes de parceria, envolvendo os

colaboradores, os parceiros comerciais, os organismos públicos (ou privados) e as

organizações (ou órgãos de gestão locais) no desenho e implementação dos projectos

sociais. Portanto a condução dos negócios de forma responsável e consistente foi um

factor-chave para a atribuição de vários prémios, entre eles o premio da “Melhor

Empresa do Ano na Distribuição Alimentar”, o que veio reforçar a opção estratégica da

marca ao centrar a sua acção na fidelização. Neste sentido, a marca assume-se como

uma “Marca de Cidadania”, fidelizando a comunidade através dos seus produtos,

serviços, postos de trabalho e valores, intervindo de modo activo no desenvolvimento

integrado da comunidade.

1.3. Caracterização do mercado de cafés

1.3.1 O mercado dos cafés

Em Portugal o mercado dos cafés é estudado por dois segmentos: pelo consumo

imediato e pelo consumo no lar.

Em relação ao segmento do consumo imediato (normalmente designado por canal

HORECA), corresponde à restauração e à hotelaria e representa cerca de 72% do

consumo de café em Portugal. Existem, neste mercado, mais de 100 marcas a concorrer

entre si, o que torna o canal HORECA altamente competitivo.

Por outro lado, O consumo no lar (“Take Home”) representa 28% do mercado mas

tem apresentado um ligeiro crescimento, aproximando-nos da estrutura de consumo de

outros países europeus, uma vez que as negociações tendem para a centralização e

uniformização. No entanto a dimensão da empresa Delta e a sua representatividade no

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mercado português permite-lhe, face à concorrência, negociar melhores condições com

as grandes superfícies. Mesmo assim, a tendência de redução dos canais e a criação de

marcas próprias por parte destas grandes superfícies ameaça este poder negocial, apesar

da elevada fidelidade à marca característica deste mercado.

A competitividade do mercado português é enorme, sendo muito difícil a entrada de

novas marcas, principalmente no canal HORECA.

Quem abre uma unidade de venda de café é assediado pelas diversas marcas do

mercado, que oferecem os mais diversos incentivos para obter um contrato (poderá ser

exclusividade).

A maioria dos estabelecimentos comerciais estão fidelizados a um fornecedor, que

pratica agressivas politicas promocionais, como a oferta de brindes, material para o

estabelecimento, descontos de quantidade, facilidades de pagamento, etc.

As diversas marcas que operam no mercado têm apostado na modernização e na

qualidade de forma a poder responder às exigências de um mercado em mutação,

permitindo-lhes estar presente nos diferentes segmentos, com uma gama completa de

produtos que vão dos cafés torrados e solúveis, ao açúcar e chás.

Os “coffee shop” ou boutiques de café surgiram como novas tendências de consumo

em Portugal, sobretudo pela variedade de lotes que oferecem.

A área do vending é outro sector onde o café tem tido um grande crescimento,

actuando como um elemento diferenciador de Marketing. Este sector tem ajudado a

obter novos clientes em escritórios, empresas, escolas e hospitais.

A evolução dos comportamentos e a mudança de hábitos originaram novos espaços

de consumo. Marcas estrangeiras e nacionais, lojas de franchising ou geridas pelas

próprias marcas têm vindo a proliferar em centros comerciais e locais de grande

passagem, alterando a imagem tradicional dos pontos de café a que estamos habituados.

A Delta Cafés é hoje líder do mercado nacional de cafés torrados, concorrendo com

mais de uma centena de marcas, algumas com uma forte implantação regional e outras

ligadas a multinacionais de prestígio.

19


Mercado Total de Cafés TorradosOs gráficos apresentados são extraídos de estudos de mercado realizados pela AC

Nielsen.

20


MERCADO TOTAL CAFÉS

QUOTAS EM VOLUME

Com estes gráficos pretendemos demonstrar, qual o peso que cada empresa

possui no mercado do café.

21


Como verificamos, a Delta Cafés é líder de mercado e é com esta mentalidade

que pretende cada vez mais consolidar a sua posição no seu ramo de negócio.

A concorrência é toda ela competitiva não podendo deixar de parte qualquer

pormenor que poderá fazer a diferença aquando do aumento da quota de mercado.

1.3.2 A crise do Café

A crise do café

“Há uma crise a destruir o sustento de 25 milhões de produtores de café em todo o

mundo. O preço do café caiu em mais de 50% nos últimos 3 anos, atingindo um mínimo

em 30 anos. As perspectivas a longo prazo são sombrias. Os agricultores de café dos

países em desenvolvimento, na generalidade pequenos produtores pobres, vendem

agora os grãos de café por muito menos do que custam a produzir apenas 60% dos

custos de produção na província de Dak Lak no Vietnam, por exemplo. Os agricultores

acumulam elevados prejuízos, enquanto o café de marca rende impressionantes

lucros.A crise do café tornou-se um desastre do desenvolvimento, cujo impacto se

sentirá por muito tempo. (…) A solução tem de estar à escala da crise. É preciso um

Plano de Resgate do Café, que reúna todos os principais intervenientes no circuito do

café, para que o mercado beneficie tanto os pobres como os ricos. A questão não é só

acerca do café. É um elemento chave no desafio global de tornar o comércio justo.

O mercado do café está a falhar. Está a falhar os produtores em pequenas explorações

familiares que costumavam subsistir com o café. Está a falhar os exportadores e os

empresários locais que são esmagados perante a concorrência internacional. E está a

falhar os governos que tinham encorajado a produção do café como forma de melhorar

as receitas das exportações. (…) Provavelmente, o mercado do café acabará também

por falhar as companhias gigantes de processamento do café, que de momento se

mostram tão eficazes a converter os verdes grãos em notas verdes. (…) A indústria do

café atravessa uma reavaliação radical, e para alguns dolorosa. De um mercado

intervencionado, em que os governos desempenhavam um papel activo a nível nacional

e internacional, transformou-se num sistema de mercado livre, em que todos podem

participar e em que é o próprio mercado que determina os preços. Nos tempos mais

recentes, isto tem significado preços muito baixos das matérias-primas para as

companhias gigantes do café. (…) Apesar da estagnação do mercado de consumo, as

22


grandes companhias de café não deixam de avolumar as suas contas bancárias. No

mercado livre, o seu alcance global proporciona-lhes opções sem precedentes. Os lotes

de café padronizados de hoje em dia podem misturar mais de 20 espécies diferentes de

café. Técnicas sofisticadas de gestão e cobertura do risco permitem a estas

companhias, com um simples click do rato, comprar ao produtor com o preço mais

baixo a cada momento, e misturar assim os lotes.

No outro extremo da cadeia de valor, o mercado não se sente tão livre. Sem estradas

nem transportes para os mercados locais, sem apoio técnico, acesso a crédito ou

informação acerca dos preços, a grande maioria dos agricultores de café estão à mercê

dos mercadores itinerantes que oferecem um preço de pegar ou largar . A solução

óbvia que seria deixar o café para produzir outra coisa está pejada de obstáculos.

Requer dinheiro que não têm, e produções alternativas com melhores perspectivas.

Para um destes agricultores, virar as costas aos 4 anos que esperou para um cafezeiro

começar a dar frutos é uma estratégia altamente arriscada. A falência do mercado do

café resulta também, em parte, do fracasso assombroso das políticas das instituições

internacionais. O Banco Mundial e o FMI encorajaram os países pobres a

liberalizarem as transacções e a procurarem o crescimento ligado às exportações nas

suas áreas de vantagem comparativa. O problema para muitos países pobres é que a

sua vantagem pode ser extremamente curta como é aliás evidenciado pela inundação

do mercado global pelo café, tal como por outros bens agrícolas primários. Estes

países estão condenados a vender matérias-primas cujo valor que lhes é reconhecido

quando chegam às estantes dos supermercados lhes escapa redondamente. (…) Até

agora, os países consumidores e as grandes companhias neles sediadas têm reagido à

crise com uma inexplicável complacência. Perante a miséria humana, têm havido

muitas palavras, mas pouca acção. As soluções existentes baseadas no mercado o

Comércio Justo e o desenvolvimento de mercados especializados de café são

importantes, mas apenas para alguns agricultores. Podem ajudar a reduzir a pobreza e

a preservar o ambiente. No entanto, o que é preciso não é uma solução de nicho, mas

sim uma solução sistémica. O desafio é fazer o mercado do café funcionar bem para

todos. Os anteriores fracassos nos esforços de intervenção no mercado têm de ser

compreendidos e retiradas as lições devidas. Mas a lição dada pela situação actual

também tem de ser notada. Os preços baixos do café criam um mercado de

compradores, em que alguns dos indivíduos mais pobres e impotentes do mundo são

23


deixados a negociar num mercado aberto com alguns dos mais ricos e poderosos. O

resultado é, sem surpresas, que os ricos enriquecem e os pobres empobrecem. É

necessária a participação activa de todos os intervenientes no comércio do café para

reverter a situação. O próximo ano é crítico. Os governos dos países produtores de café

acordaram um plano que visa reduzir a oferta através da melhoria da qualidade do

café transaccionado. Isto só funcionará se for secundado pelas grandes companhias e

pelos países ricos, e se for complementado por medidas de longo prazo dirigidas a

resolver o subdesenvolvimento rural.

A Oxfam apela a um Plano de Resgate do Café para fazer o mercado beneficiar

tanto os pobres quanto os ricos. Esse plano tem de reunir os principais participantes no

negócio do café para ultrapassar a actual crise e criar um mercado mais estável.”

Adaptado sumário do relatório de OXFAM do café

2. Análise Interna da organização

2.1 História

Sendo uma empresa enorme mas com origens familiares, teve como seu

empreendedor e expoente máximo o Sr. Comendador Manuel Rui Azinhais Nabeiro,

que transportou para o modelo de negócio a essência relacional da magia do café.

Rui Nabeiro decide em 1961 criar a sua própria marca de cafés, na vila raiana de

Campo Maior, num diminuto armazém com 50 metros quadrados e sem grandes

recursos (inicia a actividade com apenas duas bolas de torra de 30 kg de capacidade).

O seu mercado natural era o espanhol, onde se viviam conjunturas sócio-culturais,

políticas e económicas extremamente difíceis.

Inicialmente, a Delta Cafés teve de conquistar a confiança do mercado. Para isso foi

fundamental conquistar amigos, que recomendavam a marca fazendo com que esta

ganhasse clientes fidelizados, possibilitando um crescimento sustentado do negócio.

A partir da segunda metade dos anos 70, a estrutura comercial da Delta Cafés

consolidou-se decisivamente, encarando de forma serena as novas exigências do

mercado: desenvolvimento de novos produtos e serviços de qualidade global.

24

Nabeirogest, Sociedade Gestora deParticipações Sociais, SA

DistribuiçãoAgrícolaServiços HotelariaDelta CafésSGPS, SA

Imobiliária

Nabeirimóvel, Lda. Nabeirotel, Lda.Novadelta, SAAgrodelta,Lda Nabeiroauto, Lda. Seatur, Lda. Nabeirodist, Lda.

Toldiconfex, Lda

C.F.M. Tecnidelta,Lda.

Nabeirotrans, Lda.Manuel Rui Azinhais

Nabeiro, Lda

Delta CafésMadeira, SA

Novadelta Espanha,SA

Nabeirorest, Lda.

Direcção Jurídica Direcção de Sistemas de Informação Direcção de Marketing Direcção Comercial

Direcção Recursos Humanos Auditoria Interna Direcção Financeira

Industria

TorrefacçãoCamelo, SA

Angonabeiro, Lda


Assim, surge em 1984 a separação da actividade comercial, assegurada pela

empresa Manuel Rui Azinhais Nabeiro Lda., da actividade industrial, desenvolvida

pela Novadelta S.A., primeira empresa certificada neste sector, em 1994, pelo sistema

de normas NP 29002.

As decisões sempre foram perfeitamente delineadas na inovação e na qualidade,

garantindo o desenvolvimento de uma Gama de Produtos adaptada e customizada.

Este percurso culminou, em 1998, na reengenharia no Grupo Nabeiro/Delta Cafés,

dando origem à criação de 22 empresas, organizadas por áreas estratégicas para o

reforço da actividade principal do grupo.

Verificou-se ainda a implementação do SAP como plataforma do sistema de

informação de gestão.

Nos dias de hoje, na Delta Cafés existem mais de 180 profissões e mais de 1800

colaboradores.

2.2 Organograma da empresa.

25


2.3 Missão e Valores

A Delta Cafés tem como missão “corresponder às exigências reais dos diferentes

tipo de clientes/mercados com vista à satisfação total e fidelização dos nossos

consumidores, através de um modelo de negócio sustentado, gerador de valor

económico, institucional, ambiental, social e intelectual, contribuindo assim para o

desenvolvimento integrado da comunidade.

A missão da Delta Cafés, na nossa opinião, é demasiado extensa e confusa e

nenhum consumidor está disposto a ler uma missão extensa de cada vez que, por

exemplo, acede à página da internet da mesma. Como tal, deixamos pendente esta

critica quanto à missão.

Quanto aos valores, a Delta cafés defende conceitos como: transparência, lealdade,

qualidade, sustentabilidade, solidariedade e responsabilidade social.

2.4 Objectivos

A Delta Cafés é sedeada em Campo Maior e trata-se de uma marca de cafés torrados

e sucedâneos, cuja principal assinatura é: “Delta. A Verdade do Café”.

Esta empresa dedica-se à torrefacção e comercialização de cafés no mercado HORECA,

grossista e retalhista.

Tem como máximas principais: “Uma Marca de Rosto Humano” e “Um Cliente

um Amigo”. O modelo de fornecimento preferencial é a Auto Venda, apoiado em

equipas especializadas de assistência técnica, sistemas de linhas verdes e merchandising

personalizados.

Todas as empresas durante a sua actividade estabelecem objectivos que esperam

cumprir. A Delta Cafés como líder do mercado dos cafés em Portugal, também

estabeleceu objectivos, sendo três os principais: fidelização dos clientes, qualidade do

serviço prestado e o cultivar da imagem da Delta cafés quer nos relacionamentos

externos quer nos relacionamentos internos da organização.

Ao longo dos seus 40 anos de existência, a Delta Cafés adquiriu competências

chaves nas mais diversas áreas, que lhe permitem deste modo continuar a ser líder de

mercado e a fidelizar cada vez mais clientes. Assim, as competências chave que se

destacam mais são:

26


- Gestão e manutenção da rede de distribuição, quer em termos de frota quer em

termos de recursos humanos;

- Gestão e controlo da qualidade ao longo de todos os processos de negócio, tendo

recebido em 1994 o estatuto de Empresa Certificada pelo IPQ;

-Capacidade de analise dos perfis dos clientes e dos mercados, permitindo responder

da melhor forma as suas exigências;

- Gestão da imagem, através da selecção criteriosa de eventos aos quais a Delta

Cafés se deve associar

2.5 Factores críticos de sucesso

Os factores críticos de sucesso resultam da análise dos objectivos descritos mais

acima. Sendo assim, podemos dividir os objectivos por quatro factores críticos de

sucesso:

- Diferenciação dos produtos e serviços;

- Grande variedade de produtos e serviços para responder aos diversos níveis de

exigência dos consumidores;

- Grande variedade de produtos e capacidade de adaptação dos diversos blends de

forma a responder às exigências dos clientes dos países onde os países são

comercializados;

- Mecanismos de controlo de forma a garantir que os blends são sempre idênticos.

Esta é uma das exigências segundo a qual o sistema de informação dedicado à produção

deverá responder.

Este factor pode ser medido pela quantidade de e variações do produtos colocados à

disposição dos clientes, assim como pelos diversos níveis de serviços prestados pelos

mesmos.

- Qualidade dos produtos:

- Depende muito da matéria-prima utilizada: o café verde. Deste modo é importante

o controlo através de provas de qualidade, antes da entrada de novas matérias-primas.

- Imposição de regras de gestão de qualidade rígidas e definidas.

A qualidade pode ser comprovada pela superação do processo de certificação de uma

das normas internacionais, como a ISO 9002.

- Distribuição alargada:

27


- Canais de distribuição mais abrangentes de forma a executar uma cobertura total

de todos os clientes.

- Mecanismos de controlo dos meios logísticos disponíveis, de forma a proceder à

escolha daquela que poderá servir melhor o cliente. Para isso, o SI deverá desempenhar

um papel primordial na escolha desses meios e na reposição de stocks.

Este factor poderá ser avaliado pelo número actual de distribuidores e pela área

geográfica abrangida.

- Relacionamento com o exterior:

- Serviços apoio ao cliente através da assistência técnica após venda e fabrico de

complementos de apoio à comercialização dos produtos. Os relacionamentos com os

clientes podem ser beneficiados através do recurso à personalização proporcionada por

ferramentas de CRM adequadas.

- Acções de merchandising ;

Este factor pode ser medido sobretudo pelo grau de satisfação dos clientes, através, por

exemplo, de um estudo estatitisco.

28


2.6 Análise SWOT e Matriz BCG

-SWOT

Forças Fraquezas

- Diversidade de Produtos

- Criação de ferramentas de fidelização do

Cliente;

- Inovação e rapidez na tomada de

decisão;

- Criação de empresas estratégicas para o

reforço da actividade principal;

- Internacionalização do Negocio;

- Oferta de serviço global;

- Imagem de marca criada pela politica

social da organização;

- Localização geográfica do edifício fabril,

em Campo Maior, no seio do Alentejo;

- Todo o grupo tem seguido a filosofia de um

homem, Rui Nabeiro;

Oportunidades Ameaças

- Alargar o ramo de negócio a outros

produtos;

- Criação de parcerias com empresas do

ramo da distribuição;

- Introdução de novos equipamentos no

mercado, nomeadamente a Maquina de

café “Delta Q”;

- Concorrentes directos

29


Sugestões à SWOT

Pontos Fortes Pontos Fracos

Quota de mercado elevada Distância que separa os centros de

matéria-prima e os centros de produção


Livre circulação de produtos Concorrência cada vez mais forte

-Matriz BCG

O mercado do café não tem crescido muito nos últimos anos, por isso consideramos

que a Delta cafés, dado os seus longos anos de experiência e o facto de ser líder do

mercado, é uma vaca leiteira. A taxa de crescimento da Delta é baixa e a quota de

mercado elevada. Nesta posição, os lucros e a geração de caixa são elevados. Como o

crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos.

2.7 Gama de Produtos Delta

Mercado nacional

30


31

Retalho: Horeca Directa

Serviço Selecção Diamante Delta Selecção Diamante

Serviço Standard HD Delta Platina Delta Ouro Delta Mayor Delta Mestre Delta Descafeinado

Serviço Complementar “Mundo do Café” Delta Amazónia Delta Colômbia Delta IorubáDelta Aroma Amareto Delta Aroma Baunilha Delta Aroma Caramelo Delta Aroma Irishcream

Serviço Complementar de Cafetaria Delta Platina (Past.)Delta Descafeinado (Past.)Delta Solúvel c/ cafeinaDelta Solúvel s/ cafeinaCappucino DeltaCacau Delta Chá Delta Infusões Delta

Serviço Institucional Kit Delta PlatinaKit Delta OuroKit Delta MayorKit Delta MestreKit Delta DescafeinadoKit Delta Food Service ChocolateKit Delta Food Service LeiteKit Delta Food Service Chá

Take Home

Cafés de Origens SeleccionadasDelta ColômbiaDelta MussuloDelta ManausDelta Timor

Cafés Com AromasDelta Aroma Amareto Delta Aroma Baunilha Delta Aroma Caramelo Delta Aroma Irishcream

Blends Delta Delta Ouro Delta Superior Delta Chávena Delta Descafeinado

Cafés Solúveis Delta Solúvel c/ cafeina Delta Solúvel s/ cafeina Cappucino Delta

Misturas e Cevadas Mistura Ibérica DeltaMistura Peninsular DeltaSembaCevada Delta Seara


Mercado Espanhol

Serviço Premium Esp.

Delta Platinium

Delta Gran Seleccion

Delta Luba Selecto

Serviço Standard Esp.

Delta Oro

Delta Gran Taza

Delta Descafeinado

Serviço Complementar “Coffee Moments”

Delta Amazónia

Delta Colômbia

Delta Iorubá

Delta Aroma Amareto

Delta Aroma Baunilha

Delta Aroma Caramelo

Delta Aroma Irishcream

Serviço Complementar de Cafetaria

Delta Solúvel c/ cafeína

Delta Solúvel s/ cafeina

Cacau Delta

Chá Delta

Infusões Delta

Mercado exportação

Serviço Premium Exp.

Delta Platinium

Delta Gran Seleccion

Delta Luba Selecto

Serviço Standard Exp.

32


Delta Gran Taza

Delta Descafeinado

Serviço Complementar “Coffee Moments”

Delta Amazónia

Delta Colômbia

Delta Iorubá

Delta Aroma Amareto

Delta Aroma Baunilha

Delta Aroma Caramelo

Delta Aroma Irishcream

Serviço Complementar de Cafetaria

Delta Solúvel c/ cafeína

Delta Solúvel s/ cafeína

Cacau Delta

Chá e Infusões Delta

Unidades de Negócio da Marca Delta

33


A Delta Cafés é hoje líder incontestado do mercado do café em Portugal, gerindo

uma carteira de 26.000 clientes directos, através de 19 departamentos comerciais.

2.8 Estratégias Marketing (MIX) da Empresa

A estratégia de MKT da Delta Cafés tem como principais parâmetros:

- Fidelização: através da personalização da relação marca – cliente, sendo cada

situação comercial identificada como única e individualizada da globalidade dos

negócios, criando assim uma relação de Confiança na Marca Delta. A componente

Pessoal do negócio é a base do sucesso, onde a postura de “Relationship Marketing”

(numa verdadeira dimensão de “Marketing One-To-One”), foi assumida e enraizada na

Delta, desde a sua fundação. Neste ponto é importante salientar que a Delta possui o

Cartão Fidelização Delta que permite gerir “On-line” (de forma personalizada e

interactiva) a carteira de cliente.

- Qualidade: todo o trabalho realizado na empresa, quer seja ao nível dos produtos,

quer seja ao nível da prestação de serviços, é sempre executado com a preocupação de

transmitir que a qualidade é um dos requisitos pelo qual a Delta se debate. É sem dúvida

um dos pontos fortes da empresa, permitindo-lhe ganhar a liderança no ramo dos cafés.

- Relação personalizada com os clientes/fornecedores: O contacto pessoal

permanente, a participação e sponsorização de feiras e festas populares, os convívios

em Campo Maior, as caçadas, a dinamização de torneios e o forte apoio às iniciativas

próprias dos clientes, permitiram à Delta Cafés um lugar impar na valoração da relação

Cliente – Fornecedor.

Actualmente, a valoração da marca é gerida pelo consumidor. A fidelização é

cada vez mais “consentida” pela Confiança que o cliente tem na marca. Esta Confiança,

no caso da Delta, é a razão do seu sucesso e está associada à autenticidade impar da

marca Delta, à sua dimensão social. Hoje, a Delta Cafés assume-se como uma Marca de

Cidadania, fidelizando a comunidade, não só pelos seus produtos/serviços, mas também

pela sua intervenção na comunidade.

34


O campo de acção da Delta desenvolve-se em sistema integrado a três níveis:

Nível Empresarial:

Inovação, Auto aprendizagem e Liderança Visionária.

Assegurar a Sustentabilidade do Grupo, correspondendo às exigências reais dos

diferentes tipos de mercados com vista a satisfação e fidelização dos

clientes/consumidores.

Nível Factor Humano:

Capacitar os Colaboradores para a Mudança.

A competitividade do grupo depende do desenvolvimento do Potencial Humano dos

Colaboradores, num Sistema Integrado de Formação Profissional Contínua. Assim, a

Delta Cafés promove a Capacitação dos seus profissionais para a mudança, de modo a

que estes promovam a sustentabilidade dos indivíduos e das suas famílias,

sensibilizando-os para os direitos e deveres enquanto cidadãos activos/participativos,

no grupo e na comunidade.

Nível Cidadania:

Desenvolvimento Integrado da Comunidade.

O sucesso futuro depende da criação de “Comunidades Competitivas”, só possível

através de um desenvolvimento integrado, sustentado em parcerias estratégicas entre o

Grupo, o tecido empresarial, as instituições oficiais, ONGs, Associações, Escolas

Profissionais e Universidades.

No que concerne ao Mix:

PRODUTO

A transformação do produto assenta essencialmente na escolha criteriosa das

matérias-primas, a serem utilizadas para a composição dos “Blends” comercializados, e

no sistema de qualidade.

As características de cada lote são constantes e percepcionadas pelos consumidores,

o que facilita a escolha e a fidelização a determinado lote.

A variedade do portfólio de produtos da Delta permite atingir todos os gostos e

preferências dos consumidores e, caso seja necessário, adaptam o produto ao mercado

35


geográfico, quer ao nível das origens de café verde quer no processo de torra, ou ainda

na apresentação e empacotamento de café torrado.

As vantagens competitivas e a diferenciação em relação à concorrência estabelecem-

se através de estratégias previamente definidas, como sejam: o preço, a promoção e a

apresentação do produto.

PREÇO

É com todo o cuidado que a Delta define o preço dos seus produtos. São adaptados a

cada mercado geográfico para proporcionarem um nível de competitividade elevado aos

produtos. Procura-se situar o preço sempre num nível superior, de forma a evitar as

guerras de preços e, por isso, a diminuição das margens operacionais.

As tabelas de preços são negociadas consoante a natureza do cliente, distribuidor,

retalho e consumidor final, para evitar distorções no mercado e garantir margens

negociais para todos os intervenientes. As condições de pagamento são negociadas

pontualmente e cada cliente poderá ser um caso.

DISTRIBUIÇÃO

Os produtos Delta Cafés estão presentes em dois mercados diferentes – HORECA e

Take Home, o que nos obriga a adoptar estratégias de distribuição para cada canal.

A Delta tem como grande preocupação gerir os possíveis conflitos entre os

diferentes canais, de forma a garantir a presença junto do consumidor final.

Os canais seleccionados estão directamente relacionados com os segmentos de

mercado-alvo a atingir.

Assim, dependendo dos clientes finais e dos meios logísticos existentes, a Delta

selecciona um pacote de produtos que satisfaça as necessidades dos consumidores nesse

mercado. Desta forma, combate com a inexistência de rupturas e a cobertura ideal dada

pelo respectivo canal de distribuição.

Produtor Grossista Retalhista Consumidor Final

36


COMUNICAÇÃO

A comunicação da Delta debruça-se essencialmente no marketing directo através da

comunicação personalizada com o cliente final. Como cada canal possui características

diferentes, a comunicação é, necessariamente, adaptada a cada canal.

A comunicação no canal HORECA é feita, por um lado, através de catálogos e

folhetos que exponham os produtos e por outro através de toldos, guarda-sóis,

luminosos e outro merchandising diverso (cinzeiros, porta guardanapos, bandejas,

relógios etc.) que divulguem a marca.

No canal Take Home são organizadas acções no ponto de venda com a utilização de

cartazes,flyers, bandas de linear e acções com promotoras.

Comum a ambos os canais é a organização e montagem de diversas campanhas e

concursos e as ofertas destinadas às acções de merchandising.

A Delta aposta também: em publicidade nas embalagens dos seus produtos,

participação em feiras nacionais e internacionais, organização de visitas e de convívios

com os clientes, congressos, relações públicas, imprensa escrita, rádio e televisão.

Após analisarmos cuidadosamente os aspectos referentes ao mix, verificamos que

todos eles são metodologicamente pensados e elaborados pela Delta. Neste sentido, o

modelo de negócio exibido pela empresa será o seguinte:

Este modelo apresenta como vantagens um maior conhecimento do comportamento

em novos mercados (os externos); a possibilidade de existir um maior controlo, na

medida em que a empresa não necessita de monitorizar parceiros para saber se as

estratégias estão a ir de encontro às esperadas (por exemplo); e a redução de custos de

pagamento a parceiros (por exemplo). Contudo, o facto de todos os elementos do mix

37

Mercado Interno Mercado Externo

Produção Delta Cafés

Distribuição Delta Cafés

Preço Delta Cafés

Comunicação Delta Cafés


estarem a cargo da empresa, exige altos investimentos (a nível de equipamentos e

transportes essencialmente), sendo esta a maior desvantagem que advém do modelo de

negócio traçado pela Delta.

2.9 Delta – Logótipos e campanhas

O responsável pela criação do logótipo da Delta foi o Sr. Comendador Rui Nabeiro.

O logótipo é reconhecido por todo o país e só por si transmite uma enorme notoriedade.

O triângulo do logótipo surge do nome da marca, uma vez que “Delta” é o nome da

quarta letra do alfabeto grego e representa-se por um triângulo.

As cores do logótipo são as cores da bandeira nacional (verde, amarelo e vermelho), o

que inconscientemente gera uma íntima aproximação à marca.

O primeiro logótipo da Delta Cafés era a duas cores: vermelho e

amarelo, sendo a palavra Delta o principal destaque do logótipo.

A partir da década de 80, a Delta adopta as suas cores características: o

verde, o vermelho e o amarelo. Além das cores este logótipo apresenta

um lettering diferente conseguindo um melhor equilíbrio entre os

elementos.

Posteriormente existe uma alteração arrojada, mantendo o lettering, o

triângulo e as cores da marca. A parte de cima do logótipo é alterada

fazendo uma clara alusão à planície alentejana.

O actual logótipo apresenta-se com umas linhas mais simples.

Possui um lettering sofisticado mantendo as cores da marca.

38


Por outro lado, a Delta já elaborou um elevado número de campanhas em que cada

uma teve um determinado objectivo. A grande maioria das campanhas da Delta Cafés

são realizadas para promover o produto, realizando-se esporadicamente campanhas

puramente institucionais.

Das campanhas já efectuadas destacamos as seguintes:

Ganha Portugal Ganha com Delta

Uma Promoção Apaixonante

Deltamente

Deltamente em Segurança

39


40 Anos de Café

Mi Café

Expo 98

Um Café por Timor Lorosae

40


Um Mundial à Maneira

Um Café à Maneira

Todas estas campanhas foram metodologicamente executadas, tendo cada uma delas

um determinado propósito, com o objectivo geral de fidelizar o cliente à própria

campanha.

Foram um enorme sucesso e significaram a ponte de contacto entre o público e a

empresa.

41


3.Estratégias de marketing do Delta Ouro

3.1 Apresentação e definição de Objectivos

Sendo a Delta Cafés uma empresa com um elevado portfólio de produtos é sempre

delicado escolher um deles. Pelo facto de alguns blends da empresa estarem a ser

desenvolvidos, achámos que seria interessante apostar numa estratégia de marketing

para um blend pouco divulgado ou que não consta-se nas prioridades de comunicação

da Delta.

Por outro lado, e mediante um estudo exaustivo aos vários produtos da Delta,

sentimos que esta detém um blend com características desejáveis pelo consumidor

português e com uma relação produto-empresa que poderá ser um ponto forte para que a

Delta possa ganhar mais alguma quota de mercado no ramo dos cafés.

Este blend denomina-se Delta Ouro e foi um dos primeiros que a empresa produziu

e a nosso ver poderá constituir uma peça-chave para conseguirmos colocar no terreno as

estratégias por nós desenvolvidas (as quais veremos adiante). Outro motivo de escolha

incidiu no facto deste blend se encontrar em dois grandes segmentos de mercado: Canal

HORECA (cafés, restaurantes, bares, Snacks, e livre - serviços) e Tradicional (consumo

no lar), o que torna mais fácil atingir os consumidores uma vez que o produto não se

encontra disponível exclusivamente num local e para um único momento de consumo.

Actualmente a Delta é a maior produtora de café nacional, com uma diversificada

carteira de produtos e um vasto lote de cafés (Ouro, Ruby, Diamante, Platina, Chávena,

Superior, Expresso...). Contudo depara-se com uma lacuna: a falta de reconhecimento

desses mesmos lotes por parte dos consumidores.

Assim, temos por intuito com este plano, delinear uma estratégia para o blend Delta

Ouro com o objectivo de lhe atribuir notoriedade e reconhecimento enquanto “marca” e

não apenas enquanto produto Delta (objectivos qualitativos) e ainda possibilitar um

aumento de vendas do produto; aumentar a quota de mercado; manter a posição de

liderança da empresa e, em função dos objectivos nacionais, preparar e elaborar uma

estratégia de exportação (objectivos quantitativos).

Em termos de facturação, a empresa líder do mercado de café em Portugal, factura

cerca de 300 milhões de euros anualmente e produz cerca de 19982062kg (fonte cd da

Delta Cafés) de torra de café natural, onde se encontra o Delta Ouro.

42


3.2 Targeting

O target é a designação que se pode dar ao chamado público-alvo, isto é, o público a

que se pretende chegar com o produto/serviço. Em relação ao Delta Ouro, apesar de

termos referido que se dirige a todas as pessoas, pretendemos abranger uma faixa etária

entre os 16 e os 70 anos, pois consideramos que as crianças não bebem café e os idosos

com idades superiores a 70 anos já não sentem motivação e necessidade para beber café.

É claro que isto não acontece sempre. Estamos consciencializados que todas as pessoas

são diferentes e portanto nada nos garante que um idoso com idade superior a 70 anos

não beba café. Dada a acessibilidade do Delta Ouro, obviamente que qualquer pessoa

poderá adquiri-lo independentemente da sua idade ou condição social.

As características do nosso target serão:

Idade: Entre 16 a 70 anos

Regiões Demográficas: Todo o país

Dimensão dos centros urbanos: Grande; Média

Rendimento: Acessível a todos.

Nível de Estudos: Básico; Secundário; Superior ou nenhum

Classe Social: Alta; Média e Baixa

Estatuto do utilizador: Primeiros Utilizadores; Utilizadores

Regulares

Estatuto Fidelidade: Fiéis; Incondicional

Sensibilidade ao factor de Marketing: Preços; Ofertas Especiais

Hábitos de Consumo: Regularmente; 2/4 vezes por semana;

Mensalmente

43

TARGETING

IDADE 16-70 Anos

GRUPO

OCUPACIONAL

Toda a População activa e não

Activa

CLASSE

SOCIALTodas as Classes Sociais

REGIÃO A nível Nacional


Neste sentido, o Delta Ouro será um produto padronizado que actuará de igual modo

nos diversos mercados onde está patente (Consumo Lar e HORECA). É de frisar que o

único elemento que diferencia o produto no mercado HORECA e no Consumo Lar é o

desenho presente na embalagem.

3.3 Segmentação

Ao processo de marketing está subjacente um conhecimento profundo dos clientes e

consumidores, no sentido de agir sobre eles de um modo mais eficaz. Qualquer que seja

o público, este nunca é homogéneo, apresentando-se cada vez mais heterogéneo em

termos sociais, culturais, económicos, hábitos, gostos e exigências.

Para que uma empresa se adapte a um conjunto tão heterogéneo e consiga agir

eficazmente sobre ele, é necessário submeter o mercado a processo geral de

segmentação.

A segmentação de mercado é uma etapa relevante na definição de uma estratégia de

marketing não só para o nosso produto especifico, mas para todos em geral, pois

44

M1 M2

P1

P2

P3


permite um conhecimento mais aprofundado do mercado de modo a que as

organizações ajustem a sua oferta às necessidades, desejos, atitudes e poder de compra

dos consumidores finais e identifiquem facilmente oportunidades de crescimento e

ameaças.

No que concerne aos critérios para segmentar o mercado, podemos frisar os critérios

de segmentação mais utilizados e classificá-los em quatro categorias fundamentais, que

poderão ser usadas individualmente ou cruzadas:

1- Critérios Demográficos, geográficos, sociais e económicos.

2- Critérios de Personalidade e de «estilo de vida».

3- Critérios de Comportamento relativamente ao produto.

4- Critérios de atitude psicológica relativamente ao produto.

Tendo como base os critérios de segmentação de mercado, a envolvente situacional

e a caracterização do mercado português do café, considerámos como principais

critérios de segmentação a utilizar para o blend Delta Ouro os Critérios de atitude

psicológica relativamente ao produto, através dos quais observaremos actos praticados

pelos consumidores em relação ao produto.

Assim, o nosso lote Ouro abrange um segmento de mercado mais alargado, isto é,

não se restringe apenas aos jovens (como o caso de Delta Rubi) ou aos seniores (como o

caso do Delta Diamante), mas sim a um publico global, apreciador de um lote de café de

enorme qualidade, história e requinte. Este, visa essencialmente satisfazer os desejos e

necessidades de consumidores com gosto pelo café, saciando-os através do seu aroma e

paladar aprimorados, estabelecendo uma relação preço-qualidade satisfatória para

ambas partes (empresa e consumidores). O Delta Ouro quer assim, chegar a casa de

todos os consumidores, independentemente das suas classes sociais, comportamentos ou

nível de vida com todo o seu esplendor e qualidade a que a Delta nos habituou.

Salientamos o facto deste lote também abranger o canal HORECA e para esses pretende

igualmente ser acessível, simples e sublime.

Um lote concebido para todos sem excepção, de modo a levar o melhor dos cafés à

comunidade em geral, possibilitado um retorno aceitável para a empresa.

Neste âmbito:

Critérios Pertinência Mensurabilidade Valor Operacional

Demográficos Não são muito São mensuráveis, É operacional,

45


+Geográficos +

Sócio-Económicos.

pertinentes porque

subentendemos

que não hajam

entraves ao

consumo do café

portanto,

conseguimos saber

estes critérios

como base de

segmentação para

o nosso produto

porque

conseguimos

determinar

quantas pessoas

bebem café numa

dada região (por

exemplo)

Personalidade Para o nosso

produto, talvez

não seja muito

pertinente pois

com ele queremos

abranger qualquer

tipo de

consumidores, não

querendo

segmentá-los

quanto ao tipo de

personalidades.

Não é muito

mensurável, uma

vez que os

consumidores nem

sempre estão

dispostos a dizer a

verdade quando

questionados.

É +/- operacional

porque

conseguimos

determinar

quantas pessoas

bebem café mas

que sejam

nervosas em

simultâneo já é

mais difícil de

determinar (por

exemplo)

Atitudes,

comportamentos

perante o produto

Não são muito

pertinentes, pois

não queremos

segmentar os

consumidores

quanto às suas

atitudes e

comportamentos

no que respeita ao

Delta Ouro.

Não conseguimos

medir eficazmente

estes critérios pois

sempre haverão

incoerências nas

respostas dos

consumidores e

omissões por parte

destes quando

questionados.

Não é operacional.

3.4 Posicionamento

46


O posicionamento do produto engloba duas características complementares:

identificação e diferenciação. No que respeita ao blend Ouro consideramos o sequente

posicionamento no mercado face aos seus concorrentes:

1. IDENTIFICAÇÃO

PERFIL Tradicional

FORMATO Café em Grão e Moído

DESTINADOPopulação Nacional de todas as Classes Sociais

2. DIFERENCIAÇÃO

Duas disposições diferentes do produto para dois segmentos diferentes

O Sabor

O Preço

Portanto o intuito primordial da Delta ao criar o blend Ouro é posicioná-lo na mente

dos consumidores como um produto que se difere dos restantes concorrentes

particularmente pelas suas características únicas; conformidade da qualidade e design e,

por consequência, fazer com que este seja o produto que os consumidores elegem como

o que maior valor acrescentado lhes proporciona.

47


3.5 Estratégias de Marketing-Mix

Em consonância com os objectivos estabelecidos por nós para o lote Delta Ouro,

iremos desenvolver as estratégias de Marketing-Mix, as quais não são iguais às

praticadas actualmente pela Delta. A razão desta situação reside no facto de estarmos,

com este plano, a querer dar mais ênfase e notoriedade a um lote de café “esquecido” ou

“adormecido” enquanto que na realidade a Delta Cafés não pretende o mesmo.

3.5.1 Produto

A politica de produto, da Delta Ouro, implementada tem-se desenvolvido e

aperfeiçoado gradualmente com enorme sucesso e sendo um produto com uma enorme

tradição, não se fará qualquer alteração na política de produto já delineada. Esta politica

passa essencialmente por dois factores fulcrais:

-O Posicionamento - O Delta Ouro posiciona-se como “ Uma bebida com sabor

e aroma intenso, equilibrado e com paladar vibrante”.

48


-E a Atracção - O resultado é uma bebida encorpada, com sabor e aroma

intenso e paladar vibrante. A Delta seleccionou para este lote desde os inigualáveis

Arábicas da América às colheitas mais características dos Robustas Africanos, e

portanto encontramos neste lote o sabor Delta em todo o seu esplendor.

Portanto estamos perante um produto pertencente à classe dos consumer

products, mais especificamente aos produtos de conveniência, uma vez que é um

produto adquirido com alguma frequência e rotina. Em casos excepcionais, o blend

Ouro poderá ser enquadrado como um emergency product, sempre quando os

consumidores o adquirirem após sentirem uma enorme necessidade e desejo pelo

mesmo. Contudo, o Delta Ouro também pode pertencer à classe dos shopping products,

nomeadamente aos produtos homogéneos pois o cliente percepciona-o como sendo

praticamente o mesmo face aos restantes pacotes de cafés, preferindo aquele cuja marca

melhor qualidade detém e cujo preço seja mais acessível. Quanto à sua durabilidade e

tangibilidade, é um produto não durável, uma vez que não tem um número ilimitado de

utilizações (isto é, finda após um dado numero de utilizações) e é um bem tangível pois

tem constituição física, material, podendo ser “palpável”. O seu nome deriva de um

somatório de nomes, isto é, advém do nome da marca – Delta – somado ao nome Ouro,

cuja leitura não tem conotações indesejáveis; é fácil e rápida; e é internacional (sendo

adaptado aos diversos país onde é comercializado, por exemplo, em Espanha é

comercializado como Delta Oro).

A nível de branding, como já mencionámos, a Delta possui várias linhas de

produtos, sendo o blend Ouro um produto que concerne à categoria da “restauração

directa”:

49

CATEGORIA:Restauração

Directa Portugal

CATEGORIA:Restauração

Directa Portugal

MayorMayor PlatinaPlatina OuroOuro DiamanteDiamante RubyRuby


Portanto, a marca Delta Ouro deriva de uma marca umbrella, isto é, todos os

produtos pertencentes à categoria “restauração directa” (a marca linha) se dirigem a uma

clientela específica, cada um com uma promessa adequada: Delta Mayor; Delta Platina;

Delta Ouro (…), são por isso, marcas pertencentes a uma “família de marca umbrella”.

Em torno da marca Delta Ouro, giram elementos de carácter cognitivo e afectivo

que visam criar notoriedade e identificação por parte dos consumidores e ao mesmo

tempo transmitir valores e características inerentes à marca. Esses elementos, no caso do

Delta Ouro, são o logótipo, que de forma imediata associa o produto á marca Delta; a

assinatura da marca, reservado para frases publicitárias:”É Ouro, è Delta”; e os códigos

ou grafismos (cores douradas e desenhos alusivos) que favorecem a identificação por

parte dos consumidores a este blend.

No que respeita ao design, a embalagem do nosso produto é composta

essencialmente a dois níveis:

-Primário- Embalagem que está directamente em contacto com o produto e que está

adequada às necessidades do café, protegendo-o da acção da luz, oxigénio, humidade e

odores estranhos. Esta embalagem é normalmente feita de plástico flexível e possui uma

atmosfera inertizada que deve apresentar propriedades de barreira O2 e ao vapor de

água e permitir ainda a soldagem hermética. A válvula desgaseificadora é outro dos

acessórios que a embalagem do Delta Ouro possui e que possibilita a saída de CO2

(produzido durante o processo de torrefacção) e impede a entrada de O2 graças a uma

membrana selectiva unidireccional. Este sistema garante essencialmente a preservação

do aroma e o frescor do café (ver figuras que se seguem). Salientamos ainda que para o

Delta Ouro, existe uma segunda alternativa de embalagem – a de metal (em lata), que

além de proteger e conservar o produto, apresenta uma maior durabilidade e confere ao

produto um acabamento elegante. Em ambos os casos, as embalagens são perfeitamente

concebidas para facilitar o seu manuseamento por parte dos consumidores e contêm

rotulagem e cores apropriadas. As cores predominantes, no caso do Delta Ouro, são o

preto (luxo;distinção;rigor) e o dourado (cor do ouro), exprimindo assim o

posicionamento de uma marca prestigiada e respectivo reconhecimento, proporcionando

o desejo da compra.

50


- Secundário – Embalagem elaborada com materiais flexíveis, normalmente de

cartão, para facilitar o transporte e armazenagem de várias embalagens (primárias) do

Delta Ouro e proteger simultaneamente o produto do ambiente externo.

Face aos dois segmentos de mercado onde actua (HORECA e Take Home), o Delta

Ouro, apresenta uma imagem diferente, mas a sua ergonomia e funcionalidade é a

mesma:

Take Home HORECA

Respeitantemente ao ciclo de vida do produto e uma vez que o Delta Ouro não é um

produto novo e já se encontra há algum tempo no mercado, consideramos que este se

encontra na fase da Maturidade.

51


Nesta fase os objectivos de marketing passam sensivelmente pela maximização dos

lucros e pela defesa da quota de mercado. Os lucros são elevados mas com tendência à

redução. A empresa pratica preços concorrenciais e a própria concorrência tende a

estabilizar ou reduzir. Os custos são baixos e as vendas atingem o máximo, começando

mesmo abrandar. Esta fase caracteriza-se também por uma distribuição massiva e uma

retoma da comunicação através de promoções e comunicação de novos modelos.

3.5.2 Preço

A estratégia enquanto politica de preço será essencialmente focada nas promoções

ao nível dos dois segmentos de mercado onde o Delta Ouro se posiciona. Consideramos

esta estratégia a mais adequada, uma vez que, tendo em conta a diminuição do poder de

compra (afectado pela crise), é a melhor forma de cativar a atenção dos actuais e

potenciais consumidores.

No Delta Take Home, as promoções serão feitas em descontos na compra de 2

embalagens com oferta de um saco decorativo semelhante aos sacos que antigamente os

exploradores utilizavam para guardar as pepitas de ouro.

Quanto ao Delta HORECA será criado um cartão Delta Ouro, destinado aos clientes

que compram para revenda, no qual lhes é atribuído:

- Prazos especiais de pagamento

- Descontos especiais para quantidades encomendadas

52

Legenda1- Lançamento

2- Crescimento

3- Maturidade

4- Declínio


- Oferta de produto com a acumulação de pontos obtidos na soma de encomendas

realizadas.

Frisamos, que como estamos perante um produto já existente, o seu preço não se

alterará (nem no canal HORECA, nem no canal Take Home), uma vez que se enquadra

no ambiente onde opera, isto é, tem em linha de conta os custos de produção do Delta

Ouro, a procura dos consumidores, o preço dos concorrentes e o posicionamento da

marca.

Como forma de aprofundarmos melhor este ponto, fizemos uma pesquisa intensiva

em várias áreas comerciais e conseguimos obter uma média dos preços praticados no

mercado pelas marcas de café que concorrem directamente com o Delta Ouro:

Em suma, praticaremos uma “Estratégia de Alto Preço”, uma vez que para um

produto de elevada qualidade como o nosso, praticaremos um preço médio.

3.5.3 Distribuição

A política de distribuição da Delta apresenta uma rede de distribuição altamente

estruturada com uma enorme cobertura de Norte a Sul de Portugal. Os responsáveis pela

mesma, constituem uma importante fonte de ligação entre os intermediários e a Delta.

53

Marcas Pacote 250g Lata 250g

Delta Ouro 2,19€ 4,67€

Nicola 1,95€ __________

Sical 2,09€ __________

Buondi 2,00€ __________

Segafredo 2,54€ 3,54€


Deste modo, serão estes que estabelecerão o contacto do Delta Ouro com os seus

potenciais clientes, fazendo demonstrações do produto e apostando no esclarecimento

sobre as vantagens para a aquisição exclusiva do Delta Ouro.

Em suma, a distribuição do Delta Ouro será efectuada do mesmo modo, isto é via,

via frota própria e este circulará um pouco por todo o país e em sítios específicos do

país vizinho, a Espanha (localidades próximas da fábrica de Campo Maior, como o caso

das localidades que abrangem a Estremadura, principalmente a cidade de Badajoz).

3.5.4 Comunicação

A missão Do Delta Ouro delineada por nós passa pela “Concepção de um café de

excelência, cujo aroma e paladar se fundem para despertar os sentidos de todos os

consumidores, saciando o desejo de tomar um café de requinte”

A política de comunicação caracteriza-se por uma estratégia agressiva, cujos

objectivos passam pela geração de notoriedade (nível cognitivo); estimulação à

experimentação (nível comportamental) e posterior reconhecimento de um blend de

54


qualidade por parte dos consumidores (nivel afectivo). Logo, é neste ponto que os

maiores esforços têm de ser reunidos para ir de encontro aos alvos estabelecidos.

A estratégia passa essencialmente por criar todo um conjunto de acções de

marketing que se pretende incutir na mente do consumidor através da repetição de um

conceito, neste caso do nome do produto “Ouro”, que é posteriormente associado à

marca Delta.

Definimos assim como formas estratégicas de melhor atingir o nosso objectivo duas

propostas de divulgação.

PROPOSTA A

Below the line:

Administração da “Estratégia Bic”, consiste em ir uma pessoa a um

estabelecimento perguntar se tem determinado produto, que à partida sabe que não tem

para venda, um determinado número de vezes seguidas, de modo a levar os donos dos

estabelecimentos a questionarem-se sobre o produto e a estarem receptivos aquando lhe

for colocada a proposta que mencione esse produto que tanto lhe foi solicitado.

Portanto, um grupo de pessoas contratadas pela Delta irá aos principais locais de

venda onde a Delta já tem clientes fidelizados, fazer consecutivamente a pergunta, “è

Delta Ouro?”, ao que como é óbvio ser-lhe-á dito que Não e o figurante agradecerá e

sairá. Após um período de 3 semanas, com visitas bissemanais, da estratégia

administrada, surgirá o responsável da distribuição que estará atento ao efeito da

“Estratégia Bic” e pronto para fazer a proposta assim que lhe seja colocada a dúvida

sobre o produto.

Para o canal Delta HORECA faremos uma promoção, com a duração de 3 meses,

destinada aos consumidores finais: a criação de um cartão cliente, “Grão D´Ouro”, onde

serão anotados e somados os cafés consumidos em determinado estabelecimento, onde

num total de 50 cafés terá uma oferta de um pin em forma de um grão dourado.

Assim pretende-se fidelizar os consumidores não apenas ao produto em si, mas

igualmente ao espaço que o vende, o que traduz largas vantagens para o Delta Ouro no

sentido de fidelizar dois clientes: o intermediário e o final.

55


Nas Ourivesarias onde serão feitas as encomendas dos pins de oferta, realiza-se um

acordo de publicidade mútua, ou seja, a Delta autoriza a gravação do nome da

ourivesaria no verso do pin em troca de a mesma ter afixado na montra um cartaz da

Delta Ouro.

A ideia consiste em dar uma imagem de riqueza ao café, parecer que alguma das

suas componentes provenha mesmo da ourivesaria. Cativará também a atenção pelo

facto de ser um produto que não se vende nas ourivesarias e acabará por causar alguma

indignação por parte das pessoas que passam e vejam o cartaz, o que se traduzirá em

reconhecimento num posterior contacto com o produto ou a marca.

Outro meio bastante eficaz é a utilização dos stands promocionais que a Delta já

detém em hipermercados a nível nacional, onde durante 2 semanas de promoção seria

de exclusividade para o lote Delta Ouro.

A promoção seria composta por provas de degustação, oferta de um flyer e oferta de

merchandising como canetas, porta-chaves, bases para chávenas e chávenas na compra

do produto. Aqui o factor de diferenciação será a decoração do stand, constituída apenas

com os cartazes e logótipos da Delta Ouro.

A Delta tem vindo cada vez mais a apostar no conceito de Trade Marketing,

exemplo concreto é a linha de criação de imagem de loja, ou seja, um design

característico de um lote de café (o exemplo mais recente é a linha criada para o café

Ruby com as cores rosa e laranja vivo).

A criação de uma nova linha de imagem de loja para a blend Delta Ouro, seria uma

excelente forma de divulgação e de diferenciação, uma vez que não só dinamiza o

estabelecimento, como cria uma imagem na mente das pessoas. A linha seria composta

por todos os objectos necessários para servir café, tais como chávenas, bandejas,

colheres, bules, açucareiros; mobiliário como cadeiras, mesas, toldos; e todo um

conjunto de motivos decorativos, como por exemplo, cartazes, decoração das montras,

do balcão e prateleiras. As cores que predominariam neste caso seriam o dourado, preto

e castanho.

Above the Line:

Uma vez que o nosso objectivo é atingir um público vasto, surge a necessidade de

avançar para os meios de comunicação de massas, como a rádio, televisão e imprensa.

56


Para a rádio, pretendemos a passagem de um spot publicitário de 10 segundos,

durante um mês, em dias úteis, com 12 passagens diárias. As rádios seleccionadas são a

Rádio Comercial, RFM e RCP.

Respeitantemente à divulgação em televisão, queremos tirar proveito da

programação televisiva, mais concretamente dos programas da manhã e da tarde que

reúnem uma elevada percentagem de audiência a um custo mais reduzido. Assim,

durante uma semana, em programas como “Praça da Alegria”, “Programa Fátima”,

“Você na TV”, “As tardes da Júlia” e “Contacto”, seriam servidos aos convidados e

apresentadores, durante a emissão, cafés Delta Ouro, e onde os apresentadores no inicio

e no fim do programa faziam publicidade ao produto.

Esta promoção seria efectuada através de um contrato com os canais de televisão,

onde o pagamento seria em forma de apoio ao programa.

Um outro meio em que queremos apostar para a divulgação do Delta Ouro será na

Imprensa, nomeadamente em revistas semanais como a Maria, TV7 Dias (orçamento

indisponível); revistas mensais, na Focus e na revista feminina Cosmopolitan, com a

publicação dos dois anúncios em duas edições; no jornal diário o Público, dois anúncios

em 4 edições; e no jornal semanal o Expresso, com 2 anúncios em 2 edições. A

imprensa também é um meio de passa – palavra, leva os leitores a comentarem o

produto ou até mesmo a testá-lo, caso ainda não o conheçam

A escolha destas publicações deve-se ao facto de se pretender atingir de uma forma

abrangente todo o target. A sequência da publicação dos anúncios será sempre a 1ª

página cedida sempre de um “teaser” e a 2ª página cedida, terá alternadamente um dos

anúncios para o segmento HORECA e segmento Take Home. Estes são meios de

comunicação com elevado grau de leitura pelos segmentos que pretendemos alcançar.

Gostávamos também de lançar dois anúncios publicitários que divulguem o nosso

produto aos dois canais de Distribuição – um para o canal HORECA e outro para o

canal Take Home.

É visível também um restayling do logótipo, associado ao Ouro do café,

pretendendo sempre que a mensagem seja descodificada pelos leitores e que os leve a

consumir em maior volume.

A divulgação por outdoors (ver em anexo)é uma forma rápida e eficaz; o impacto

visual é cada vez mais um gerador de notoriedade. A campanha a ser delineada para este

57


meio, tem a duração de um mês e passa pela rotação de 3 anúncios, uma imagem inicial,

onde não é dado a conhecer de imediato o produto, tal como um “teaser” em televisão,

e passado uma semana é dado a conhecer o produto com os dois anúncios,

alternadamente, destinados aos dois segmentos.

Esta divulgação destina-se a todo o território nacional (com maior ênfase nas

cidades). Os locais de afixação serão os que se encontram no mobiliário municipal, de

maiores dimensões (os das estradas).

O recurso a mupis é igualmente uma estratégia bastante eficaz. A sua fixação será

essencialmente em paragens de autocarros, estações de comboios e estações de metro. A

divulgação segue os mesmos parâmetros estipulados na estratégia a ser executada nos

outdoors.

PROPOSTA B

Esta proposta é igualmente constituída por todas as acções descritas na Proposta A,

com a particularidade do investimento em televisão.

Esta proposta surge como uma segunda hipótese de campanha, tendo em conta que

um investimento publicitário em televisão assume quantias significativas, ao que o seu

ROI não é muito passível de medição.

A comunicação em televisão realizar-se-á por um spot de 19 segundos, numa

sequencia de imagens, que demonstra os mais diversos momentos de consumo do Delta

Ouro, nas mais diversas situações, por diferentes tipos e estilos de pessoas, ambientes e

ocupações, em que todas as suas personagens pedem o mesmo: “um Delta Ouro”. Este

spot pretende atingir o espectador através da repetição do conceito “É Ouro é Delta”.

A inserção do spot abrange os 2 principais canais televisivos portugueses: no canal

SIC com 4 passagens diárias, durante 3 semanas em horário nobre (20h); e no canal TVI

com 5 passagens diárias, durante 3 semanas em horário nobre (20h). A opção pelo

horário nobre das 20h justifica-se por este ser o horário onde se verifica maior

percentagem de audiência, bem como a escolha dos dois canais de maior share

nacional.

O valor deste investimento é acordado entre as estações de televisão e a Delta. A

estratégia de negociação para que ambos tenham um benefício comum é o

estabelecimento de permutas, ou seja, a Delta cede espaço publicitário nos seus

58


produtos complementares, como pacotes de açúcar, para a comunicação da programação

dessas mesmas estações de televisão.

Assim consegue-se obter uma comunicação num mass media, a um custo mais

reduzido e bastante vantajoso para o produto, tendo em conta a sua dimensão na Delta.

Existe ainda um outro meio que gostaríamos de utilizar. Até aqui incidimos em

propostas de comunicação offline, mas gostaríamos de incutir uma proposta online.

Uma vez que criticámos o site da Delta e a forma deficiente como faculta as

informações no mesmo, esforçámo-nos por desenvolver um protótipo de um site que

além de propagar informação sobre a empresa, também auxiliaria na divulgação sobre o

nosso blend Ouro.

59


3.6 Analise SWOT do Delta Ouro e Matriz de Ansoff

-SWOT Delta Ouro

Pontos Fortes Pontos Fracos

-Produto Delta, detentor do Know How;

-Qualidade;

-Prestígio;

-Produto com tradição;

-Vasta Rede de Distribuição;

-Posicionado em dois grandes segmentos

de mercado – Horeca e Tradicional;

-Elevada percentagem de fidelizações;

-Preço acessível;

-Fraca notoriedade e reconhecimento

enquanto blend;

-Pouca diferenciação por parte dos outros

lotes;

-Concorrência;

-Reduzido esforço em campanhas de

divulgação do blend;

-Elevada necessidade em investimento

para publicidade;


-Aumento do consumo de café nos dois

segmentos – Horeca e Tradicional;

-O consumo de café ser considerado cada

vez um acto social e de convívio;

-O factor diferenciação de grupos cada vez

maior;

-A facilidade de memorização do nome do

blend;

-Concorrência;

-O não reconhecimento por parte dos

consumidores;

-O preço do café, no segmento Horeca é

estipulado por cada estabelecimento;

-Factores de origem socio-económico

(poder de compra, IVA, etc.);

- Matriz Ansoff

60


Como o Delta Ouro não é um produto verdadeiramente novo, bem como o mercado

onde este actua, consideramos que na Matriz Ansoff se encontra na posição de

penetração do mercado. Esta posição admite que os consumidores, através do consumo

regular do produto, se vão fidelizando cada vez mais à marca, acabando por se tornarem

consumidores intensivos do produto.

4.Programas de acção

4.1 Orçamentação

Below The Line

Descrição Custos Total

Estratégia

“Bic”

6 Sessões X 200€ = 1.200 €

1.200 € X 2 promotores = 2.400€2.400 €

Cartão Grão D

´Ouro

Pin´s Dourado

1.000 Cartões X 0,03 € = 30 €

1.000 Pin´s x 1,00€ = 1.000 €

1.030 €

Decoração dos

Stands100 x 15€ = 1.500 € 1.500 €

61


Flyer´s

Canetas

Porta – Chaves

Bases para

Chávenas de

Café

Chávenas de

Café

1.000 flyer´s x 0,50€ = 500€

500 canetas x 0,30 € = 150 €

500 porta – chaves x 0,20 € = 100€

1.500 bases para chávenas x 0,15€ = 225€

250 chávenas de café x 0,60€ = 150€

1.125€

Total Below The Line 6.055€

Above The Line

Descrição Custos Total

Rádio

Produção de

Spot

Rádios

Comercial

RFM

RCP

Produzido pela Delta

12 spot´s diários durante 1 mês

2ª a 6ª = 117€ x 12= 1.404€

1.404€ x 20 dias = 28.080€ p/rádio

84.240€

Imprensa

Jornais

Público

Expresso

Revistas

6.300€ x 2 anúcios x 4 publicações = 50.400€

10.500 € x 2 anúncios x 2 publicações =42.000€

132.400 €

62


Focus

Elle

4.600€ x 2 anúncios x 2 publicações = 18.400 €

5.400€ x 2 anúncios x 2 publicações = 21.600 €

Outdoors 54 outdoors x 125€ /un = 6.750€ 6.750 €

Mupis 500 mupis x 150€/ un = 75.000 € 75.000€

Total Above The Line 298.390 €

Total de Investimento Publicitário 304.445€

Quanto à produção e distribuição (não esquecer que não temos despesas de formação de

parceiros, nem de licenciamento e logística), não podemos calcular qualquer tipo de

orçamentação, uma vez que esta é efectuada pela própria Delta, á qual não tivemos

acesso.

4.2 Calendarização

PROPOSTA A

ACTIVIDADES DE

MARKETING

MESES

Setembro Outubro Novembro Dezembro Jan-2010

SEMANAS... 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4

“Estratégia BIC”

Cartão Grão d´Ouro

63


Decoração do Stand

Merchandising

Publicidade Rádio

Publicidade

Imprensa Diária

Publicidade

Imprensa Semanal

Publicidade

Imprensa Mensal

Outdoors e Mupis

PROPOSTA B

ACTIVIDADES DE

MARKETING

MESES

Setembro Outubro Novembro Dezembro Jan-2010

SEMANAS... 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4

“Estratégia BIC”

Cartão Grão d´Ouro

Decoração do Stand

Merchandising

64


Publicidade Rádio

Publicidade

Imprensa Diária

Publicidade

Imprensa Semanal

Publicidade

Imprensa Mensal

Outdoors e Mupis

Publicidade em TV

No que respeita à produção e distribuição, estas efectuam-se durante todo o ano e

por essa razão não achámos pertinente colocá-los no cronograma. Além disso, este só é

aplicável até 2010, enquanto que a produção e distribuição pretende-se que sejam

executadas durante muitos anos.

4.3 Controlo

Após delineada a estratégia de marketing, a eficácia da sua execução vai depender

da competência e eficiência das pessoas por ela responsáveis, bem como dos métodos

de planificação, de controlo e organização que estas utilizam.

Os principais instrumentos de controlo das actividades de marketing são:

1) Controlo das vendas

o Decomposição Analítica das Vendas

Análise das vendas depois de um período de 2 meses após o lançamento da

campanha de divulgação. A análise deste factor irá permitir medir o grau de eficácia de

esforço de comunicação elaborado.

65


A decomposição poderá ser por vendas/região, quanto ao segmento HORECA e

Tradicional.

o Comparação das vendas com os objectivos

As vendas actuais do Delta Ouro representam o ponto de referência no qual o

objectivo é atingir valores superiores. Este será o ponto orientador e factor de

comparação.

Os valores pós campanha de divulgação nunca deverão ser inferiores aos que o

produto detém actualmente.

Numa situação onde os valores se apresentem inferiores, ou seja, que estejam a

gerar prejuízo, ou que, não justifiquem o investimento, dever-se-á dar início ao plano de

contingência.

2) Controlo dos custos e da rendibilidade das actividades de marketing

Para além da análise das vendas é preciso não esquecer que convém também

analisar todos os custos, uma vez que o objectivo é vender, e quanto mais melhor. È de

frisar que não devem ser ultrapassadas de forma significativa as despesas previstas.

3) Controlo sobre os aspectos da política de marketing

o O controlo da distribuição

A distribuição do Delta Ouro está ao cargo da empresa de distribuição pertencente

ao grupo Nabeiro, empresa dotada de um rigoroso controlo de cobertura e enorme

eficácia quanto aos prazos de aprovisionamento. Deste modo é possível detectar e

resolver rapidamente qualquer falha que possa ocorrer. A preferência por esta empresa é

uma forma de economia de custos e de ter a garantia de um serviço de distribuição

eficaz.

o A política de publicidade

Este controlo pode ser efectuado em três níveis distintos:

1- Controlo dos anúncios que colocamos, verificando se estão nas datas e nos

suportes previstos.

2- Impacto que esta publicidade teve através dos contratos realizados e

quantidades encomendadas, ou seja, medir o número de clientes intermediários que

foram atingidos pela campanha.

66


3- Realização dos objectivos da campanha, medidas através do aumento da

notoriedade ou pelo aumento das vendas imediatamente após a campanha de

publicidade.

Relativamente às duas restantes políticas, nomeadamente a de preço e de produto, o

controlo segue as mesmas directrizes que todos os restantes produtos da empresa Delta.

4.4 Plano de Contingência

No caso de falharem os objectivos qualitativos e quantitativos apresentados,

existirão as seguintes hipóteses:

a) Efectuar um estudo de mercado, de forma a fazer um diagnóstico da situação e, a

partir do mesmo, alterar o plano de acção:

1 Repensar o posicionamento do Delta Ouro;

2 Repensar a política de comunicação.

b) No caso destas alterações eventualmente falharem, volta-se a aplicar a estratégia

primária, que segue o produto desde a sua origem.

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Referencias Bibliográficas

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www.continente.pt. (2009/05/19);

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INE (2009) - Dados estatísticos de Portugal em 2007.

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do Marketing, Lisboa, 3ª Edição, Publicações Dom Quixote;

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de Novos Produtos, Raquel Reis;

Slides cedidos pela docente da cadeira de Gestão do

Preço,Sandra Filipe;

WEISSMAN, Arnold, (s.d) A ARTE DO MARKETING ESTRATÉGICO

– A estratégia para um marketing bem sucedido, 2ª Edição,

Edições CETOP.

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http://www.segafredo.pt/

http://www.nicola.pt/

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http://www.modelo.pt/

http://www.jumbo.pt/

http://www.ine.pt/

http://www.deltacafes.pt/

http://www.continente.pt/


ANEXOS

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plano de marketing delta cafés

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