plano de gestão do desempenho - conab · gerencial, o plano de gestão do desempenho individual da...
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ABRIL/2018
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Apresentação
Este documento trata da Gestão do Desempenho da Companhia Nacional de Abastecimento,
resultante de um esforço técnico de cooperação entre a Universidade de Brasília, representada
pelo Núcleo de Estudos e Pesquisas em Inovação e Estratégia, e a Diretoria de Gestão de
Pessoas, especificamente a Gerência de Carreiras e Remuneração.
Ao longo de 18 meses de trabalho, a partir da realização de uma série de pesquisas nos registros
oficiais da Companhia e de contatos estruturados com setores e empregados variados, buscou-
se a modelagem de um aparato metodológico e tecnológico de Gestão do Desempenho que
atendesse às expectativas da Companhia e seus empregados, bem como da agência central de
pessoas e dos órgãos de controle da administração pública. Objetivou-se ainda que o modelo
desenvolvido estivesse alinhado aos diversos aspectos – estratégicos, culturais, estruturais e de
pessoal – que compõem a dinâmica organizacional da Conab.
Os conteúdos seguintes, cuja leitura é fundamental para que a nova Gestão do Desempenho da
Conab seja efetivamente praticada por todos os gestores e empregados da empresa, são reflexos
desse processo colaborativo e cooperativo de pesquisa e desenvolvimento, estando organizados
da seguinte maneira:
Fundamentos do Plano de Gestão: esta parte foi dividida em três e nela são apresentados os
princípios e valores que guiaram a construção do Plano que orientam o comportamento de todos
os empregados da empresa; os objetivos e as expectativas do ponto de vista institucional,
organizacional e individual relativas ao Plano e; o modelo com as características funcionais que
regem a prática de Gestão do Desempenho individual da empresa;
Estruturas do Plano de Gestão: esta também possui três partes nas quais são apresentados os
atores e responsáveis pelo Plano em questão; as unidades de avaliação, âmbito em que o plano
se materializa no dia a dia da empresa; e as iniciativas educacionais desenvolvidas com vistas
à sensibilização e à qualificação do corpo de empregados da Companhia no que tange aos
conteúdos do Plano;
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Processo de Gestão do Desempenho: aqui são expostas cada uma das cinco etapas do Plano,
entre a Abertura, momento no qual as regras são comunicadas para todos os empregados; a
Negociação, na qual gestores e empregados combinam as competências que serão avaliadas e
que empregados serão avaliadores; o Monitoramento, período em que o desempenho e as
condições de trabalho são observados pelos gestores e empregados; a Avaliação, fase em que
são compostos os escores de cada empregado a partir dos resultados das avaliações efetuadas,
bem como julgados os recursos devidos; e o Encerramento, quando o ranqueamento é
organizado e as progressões nas carreiras efetivadas, caso haja orçamento.
Deste ponto em diante, com a intenção de que o documento seja um guia para a prática
organizacional em foco, a linguagem assumirá caráter dialógico, interativo, pois se acredita que
este material em si mesmo já constitui uma via de aprendizagem para todos os colaboradores
da Conab. Ainda que fundamentado em referenciais técnico-científicos modernos, os textos
seguintes deixam de lado o academicismo; encontra-se à disposição de todos os empregados
um relatório contendo os resultados do diagnóstico organizacional, empreendido pelos
pesquisadores da Universidade de Brasília, que subsidiaram o processo de modelagem do novo
Plano de Gestão do Desempenho da Companhia.
Mesmo assim, restando dúvidas, sugestões etc. em relação ao documento, não hesite em
contatar a SUDEP/GECAR, que participou ativamente da construção do novo Plano de Gestão
do Desempenho da empresa. Novamente, a proposta é que o documento não seja apenas uma
regra, mas um elemento de aprendizagem de suma importância para a formação de uma cultura
de aprendizagem e desenvolvimento orientada pelo diálogo, colaboração e para resultados de
excelência.
Boa leitura!
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Sumário
FUNDAMENTOS DO PLANO DE GESTÃO DO DESEMPENHO INDIVI DUAL ........ 5
Princípios do Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab ................................... 5
Objetivos da Gestão do Desempenho Individual da Conab .................................................. 6
Modelo de Gestão do Desempenho Individual da Conab ...................................................... 7
ESTRUTURAS DO PLANO DE GESTÃO DO DESEMPENHO INDIVID UAL ............. 9
Responsáveis pela Gestão do Desempenho da Conab ........................................................... 9
Unidades de Avaliação ........................................................................................................ 11
Iniciativas Educacionais de Apoio ao Plano de Gestão do Desempenho da Conab ............ 12
PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO INDIVIDUAL ...................................... 15
Abertura do Ciclo Anual de Gestão do Desempenho Individual da Conab ........................ 16
Negociação de Desempenho Individual entre Gestores e Empregados ............................... 16
Monitoramento do Desempenho Individual dos Empregados da Conab ............................ 19
Avaliação do Desempenho Individual dos Empregados da Conab ..................................... 23
Encerramento do Ciclo de Gestão do Desempenho Individual da Conab ........................... 27
PROCESSO DE TRANSIÇÃO DA GESTÃO DO DESEMPENHO ................................ 30
DICIONÁRIO DE TERMOS DO PLANO DE GESTAO DE DESEMPEN HO ............ 322
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FUNDAMENTOS DO PLANO DE GESTÃO DO DESEMPENHO INDIVIDUAL
No texto seguinte, você conhecerá as diretrizes que orientaram o processo de pesquisa e
desenvolvimento do Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab,
especificamente: i) os princípios, concepções que fundamentam e orientam o plano; ii) os
objetivos, que remetem ao pretendido pelo plano do ponto de vista organizacional, setorial e
individual; e iii) o modelo, formado por um conjunto de características que orientam o exercício
do plano em cada unidade de trabalho da empresa.
Princípios do Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab
Mais do que uma ferramenta de gestão de pessoas, o Plano de Gestão do Desempenho
Individual constitui uma importante via de gestão da cultura organizacional da Conab.
Assim, não apenas se destina ao avanço salarial e à movimentação entre os espaços
ocupacionais, mas, principalmente, ao ajuste contínuo entre as condições físicas e psicológicas
de trabalho, as estruturas e arquiteturas organizacionais, os processos de trabalho, as carreiras
e os cargos e os comportamentos da alta liderança, dos gestores e de todos os empregados da
empresa. Os seguintes valores indicam os princípios que orientam o Plano em questão:
1. Engajamento: o Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab reforça a ideia
de que a gestão de pessoas não é assunto apenas da Diretoria de Gestão de Pessoas, mas
atribuição de todo e qualquer empregado da Companhia. O engajamento de todos é parte
fundamental na construção de um ambiente favorável ao crescimento organizacional e
individual, e isso se consegue indistintamente por meio de comprometimento, da
participação e do empenho de todos os colaboradores.
2. Valorização: o Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab constitui
mecanismo de reconhecimento profissional do corpo de empregados da Companhia.
Além de ser uma condição necessária para que se progrida na carreira e respectiva
estrutura salarial, o Plano visa reconhecer os empregados que apresentam um bom
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desempenho no trabalho, bem como oferecer oportunidades de melhoria para aqueles
que ainda não o alcançaram.
3. Excelência: o Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab busca incentivar
resultados de alto padrão de qualidade, partindo da premissa de que a efetividade da
Companhia junto à sociedade e às instituições públicas e a eficiência de seus processos
organizacionais e respectivas unidades de trabalho dependem de uma atuação
qualificada de todos os seus empregados.
4. Credibilidade: o Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab deve inspirar
confiança no corpo funcional na medida em que comunica expectativas justas e
possíveis de serem satisfeitas. Esse alinhamento viabiliza o alcance de objetivos
estratégicos que precisam ser compreendidos por todos para que cada um faça a sua
parte de forma adequada e confiante no direcionamento dado.
Objetivos da Gestão do Desempenho Individual da Conab
O objetivo primário do Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab é favorecer a
criação de um ambiente físico e psicológico de trabalho que, por meio da cooperação, da
colaboração e do diálogo, incentive o corpo de empregados da Companhia a atingir o padrão
de desempenho necessário à realização dos objetivos e metas institucionais e setoriais.
Especificamente, são também objetivos o Plano:
• Apoiar a implementação de ações estratégicas da Companhia.
• Subsidiar o desenvolvimento de iniciativas de educação corporativa.
• Fundamentar os processos de movimentação de pessoal.
• Valorizar o mérito profissional.
• Desenvolver mecanismos de interação entre gestores e empregados.
• Estimular o desenvolvimento de capacidades de autogerenciamento.
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Modelo de Gestão do Desempenho Individual da Conab
O modelo de Gestão do Desempenho individual da Conab alinha-se ao aparato legal
regente da matéria na administração pública brasileira, bem como às experiências
profissionais e às orientações científicas notadas no campo da moderna gestão de pessoas.
Diferencia-se desses fundamentos, contudo, ao considerar um aspecto de extrema importância
para o sucesso das iniciativas de gestão e avaliação de desempenho: o contexto de trabalho a
que se sujeitam os trabalhadores, em muitos casos determinantes da qualidade dos desempenhos
alcançados. Adiante são descritos os elementos que compõem tecnicamente o Plano de Gestão
do Desempenho Individual da Conab:
Planejamento participativo: considerando que o desempenho não está completamente
sob controle dos empregados, visto ser também determinado por variações no contexto
material, técnico e psicológico de trabalho em grande medida determinadas pelo corpo
gerencial, o Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab é um mecanismo de
incentivo e reforço ao envolvimento dos empregados da empresa no planejamento das
ações de cada unidade de trabalho.
• Monitoramento do contexto organizacional: antes que os empregados da Conab
sejam responsabilizados pelas taxas de desempenho alcançadas durante e ao final de
cada ciclo de avaliação, é preciso que os gestores sejam munidos de informações sobre
como seus subordinados percebem o suporte material, técnico e psicológico provido
pela Companhia e lideranças, a fim de que as barreiras ao bom desempenho possam ser
tempestivamente superadas.
• Feedbacks contínuos: criar condições favoráveis ao trabalho de excelência e
oportunizar aos indivíduos uma maior participação nas decisões relativas às suas
próprias atividades são prioridades do Plano de Gestão do Desempenho da Conab, as
quais somente podem ser satisfeitas por meio da prática continuada do feedback
formativo sobre os desempenhos das equipes e respectivos contextos de trabalho.
• Avaliação por múltiplas fontes: também conhecida como avaliação 360o, é
amplamente utilizada como forma de se reduzir erros de resposta comuns em processos
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de avaliação unilateral de desempenho. Na Conab, a benevolência, a tendência central
e a severidade nas avaliações são também combatidas a partir da combinação de
diversas avaliações, estas feitas pelo próprio empregado, seus pares de trabalho e
superiores hierárquicos. Integrada aos outros elementos caracterizadores do Plano de
Gestão do Desempenho Individual da Companhia, a avaliação por múltiplas fontes
aumenta as chances de que os resultados sejam os mais fidedignos possíveis.
• Especificidade das medidas de desempenho: ainda que preveja a observação de
alguns comportamentos igualmente exigidos de todo o corpo funcional, como no caso
das competências estratégicas e as técnicas gerais, o Plano de Gestão do Desempenho
Individual da Conab considera também as realizações específicas da atuação de cada
colaborador da empresa, estas em consonância com as unidades de lotação, os cargos e
os espaços ocupacionais a que se vinculam os empregados.
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ESTRUTURAS DO PLANO DE GESTÃO DO DESEMPENHO INDIVIDUAL
Nesta parte são apresentados os componentes estruturais que, a partir de uma aplicação
conjunta e coordenada, sustentam o Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab,
permitindo com que os elementos antes mencionados – princípios, objetivos e modelo – façam
parte do dia a dia dos empregados da empresa, entre: i) os atores responsáveis pela
coordenação, suporte e execução do plano; ii) as unidades de avaliação de desempenho nas
quais o plano é exercitada continuamente por gestores e empregados; e iii) as iniciativas
educacionais de apoio ao desempenho do plano.
Responsáveis pela Gestão do Desempenho da Conab
Enquanto mecanismo de gestão cultural e do desenvolvimento organizacional e individual, o
Plano de Gestão do Desempenho da Conab é de responsabilidade de todos os empregados
da Companhia, cada qual com um papel específico a exercitar a favor da realização de todo o
potencial da ferramenta. Veja a seguir quem atua em cada frente do plano e suas respectivas
atribuições e responsabilidades:
Equipe de Planejamento do
Plano de Gestão do Desempenho Individual da
Conab
Presidência (PRESI): direciona as ações, os negócios e as atividades da Companhia objetivando o cumprimento das normas e diretrizes do Plano junto às unidades implicadas na coordenação do processo em questão
Diretoria Executiva: define e aprova as diretrizes do Plano, apreciando e deliberando sobre assuntos, ações e programas necessários à sua plena execução
Diretoria de Gestão de Pessoas (DIGEP): coordena os esforços de pesquisa e desenvolvimento com vistas ao aperfeiçoamento contínuo das normas e diretrizes do Plano
Superintendência de Estratégia e Organização (SUORG): coordena os esforços de pesquisa e desenvolvimento com vistas ao alinhamento das normas e diretrizes do Plano aos objetivos institucionais e processos de trabalho da Conab
Conselho de Administração: submete ao Ministro de Estado da Agricultura, Pecuária e Abastecimento os regulamentos relativos à Política de Gestão de Pessoas, nos termos da legislação vigente
Superintendência de Orçamento e Finanças (SUOFI): prepara nota técnica para proposição do orçamento disponível para promoção por mérito à Diretoria Executiva
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Equipe de Supervisão do Plano de Gestão do
Desempenho Individual da Conab
Superintendência de Acompanhamento das Regionais (SUARE): acompanha e supervisiona as atividades e demandas das Superintendências Regionais, monitorando a execução do Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab nessas unidades.
Gerência de Carreiras e Remuneração (GECAR): coordena o processo de supervisão dos ciclos anuais de Gestão do Desempenho da Conab, bem como das iniciativas educacionais de suporte à execução do Plano.
Comitês Central e Regionais de Gestão do Desempenho: propõem e asseguram a implementação do Plano, acompanhando sua execução no âmbito de cada unidade de avaliação
Equipe de Suporte do Plano de Gestão
do Desempenho Individual da Conab
Superintendência de Marketing e Comunicação (SUMAC): elabora e implementa planos de comunicação com vistas à disseminação das normas e diretrizes do Plano
Gerência de Capacitação e Desenvolvimento (GECAP): planeja, monitora e avalia programas e ações de sensibilização e de qualificação com vistas à aprendizagem das normas, diretrizes e regras funcionais do Plano
Superintendência de Gestão da Tecnologia da Informação (SUTIN): provê a manutenção do sistema informatizado de Gestão do Desempenho da Conab, bem como desenvolve melhorias e aperfeiçoamentos no sistema quando necessário e demandado
Gerência de Cadastro de Pessoal (GEPES): organiza e mantém atualizados o cadastro de pessoal e a documentação funcional dos empregados, a fim de que o processo e o sistema informatizado de Gestão do Desempenho sejam alimentados corretamente
Gerência de Controle e Relações de Trabalho (GECAT): mantém atualizado os dados de empregados cedidos, a fim de permitir com que o Plano alcance este público
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Unidades de Avaliação
Uma unidade de avaliação pode ser definida como um órgão ou entidade como um todo, ou um
subconjunto de unidades administrativas de um órgão ou entidade que execute atividades de
mesma natureza, ou ainda uma unidade isolada, definidas a partir de critérios geográficos ou
de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade. No caso da Conab, em razão de sua
estrutura organizacional atual, unidade de avaliação é uma unidade isolada definida a partir
de critérios geográficos e de hierarquia organizacional. Detalhadamente, tem-se o seguinte:
Na Matriz da Conab, as unidades de avaliação abarcam todas as unidades subordinadas
diretamente às diretorias, as próprias diretorias, as unidades subordinadas diretamente à
presidência e a unidade vinculada ao conselho de administração.
Nas SUREGs, as unidades contemplam todos os setores, as gerências, as unidades
subordinadas diretamente à superintendência regional e as unidades subordinadas diretamente
à matriz.
No caso dos Cedidos, a unidade de avaliação é aquela na qual o empregado da Companhia está
em exercício no período avaliativo.
Os funcionários lotados no CIBRIUS constituem uma unidade de avaliação própria, porém
participam do ranking dos cedidos.
É nesta instância que o Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab efetivamente é
executada por gestores e empregados, cada qual com uma série de atribuições e
responsabilidades a observar com o objetivo de que todas as funcionalidades do plano possam
ser praticadas adequadamente e com vistas à construção de um senso de equipe na empresa.
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Iniciativas Educacionais de Apoio ao Plano de Gestão do Desempenho da Conab
Além da orientação provida pelos atores relacionados anteriormente, entre aqueles responsáveis
pelo planejamento, pela coordenação e pela execução do Plano de Gestão do Desempenho
Individual da Conab, iniciativas de aprendizagem também se encontram à disposição de todos
os empregados da Companhia. A ideia é que essas opções tanto preparem tecnicamente
gestores e empregados para o uso de todo o potencial da ferramenta de gestão do desempenho,
quanto contribuam para a disseminação e introjeção dos princípios norteadores do Plano.
Adiante são descritas essas iniciativas educacionais:
• Programa de Comunicação Institucional: ao longo de cada ciclo anual de Gestão do
Desempenho individual da Conab são veiculadas, nos canais institucionais de
comunicação da empresa, informações acerca do andamento das etapas e respectivas
atividades do processo em curso; Comunicados Internos, publicações no Conabblog,
mensagens eletrônicas disparadas por e-mail, postagens na intranet e outras alternativas
são utilizados a fim de que todos os empregados da empresa tomem ciência dos
trabalhos de Gestão do Desempenho em suas unidades de avaliação.
• Evento Estratégico de Sensibilização: logo no início de cada ciclo anual a alta
liderança, representada pelo Presidente da Companhia e membros da Diretoria
Executiva, em especial a DIGEP, ministra uma palestra para comunicar o valor
estratégico do Plano de Gestão do Desempenho Individual para a empresa. O objetivo
é incentivar as lideranças organizacionais e os formadores de opinião da Companhia a
compartilharem da ideia de que o Plano é uma ferramenta de suma importância para a
gestão e aprendizagem organizacional e de pessoas.
• Seminário Tático de Disseminação: neste momento a proposta é comunicar para os
superintendentes da Conab, lotados tanto na matriz como nas unidades regionais, o valor
estratégico do Plano de Gestão do Desempenho Individual, tal como pretendido com o
evento estratégico de sensibilização. Mas neste caso, o evento, de responsabilidade da
DIGEP/ SUDEP/ GECAR visa ainda o repasse de algumas orientações técnicas sobre o
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funcionamento do processo de Gestão do Desempenho, suas principais etapas e
respectivas atividades e prazos.
• Treinamento das Unidades de Avaliação: aqui se tem o treinamento dos gestores e
empregados de cada unidade de avaliação, estes responsáveis diretamente pela
execução do processo de Gestão do Desempenho individual na Conab. De
responsabilidade dos Comitês Central e Regionais de Avaliação e com o apoio da
DIGEP/ SUDEP/ GECAP, este treinamento aborda cada uma das etapas do processo de
Gestão do Desempenho da empresa; além de algumas breves discussões teóricas sobre
os conteúdos do Plano, tais como gerenciamento de equipes, feedbacks e erros de
avaliação, são previstas no treinamento simulações com o apoio do Sistema
Informatizado de Gestão do Desempenho Individual da Conab.
Ainda que as opções anteriores sejam suficientes para que todos os empregados compreendam
os conteúdos do Plano de Gestão do Desempenho Individual na Conab e saibam executá-la
mediante uso do Sistema Informatizado de Gestão do Desempenho Individual da Conab,
dúvidas poderão surgir ao longo do percurso. Neste caso, há outras alternativas para que
todo e qualquer tipo de dificuldade seja sanado a tempo de evitar prejuízos maiores em
algumas das etapas do processo de Gestão do Desempenho; basta você consultá-las:
• Plano de Gestão do Desempenho: o presente documento constitui recurso de
aprendizagem de suma importância para que os princípios e as regras do Plano de
Gestão do Desempenho Individual da Conab se tornem claras para todos os empregados
da empresa; na dúvida, não hesite em ler novamente os pontos que lhe chamarem a
atenção por algum motivo.
• Glossário de Termos do Plano de Gestão do Desempenho: justamente por ser o
presente documento um recurso de aprendizagem é que se optou pelo não
aprofundamento de algumas discussões basais sobre os termos do Plano em questão, a
exemplo dos conceitos de competência e desempenho. Caso queira conhecer ou tenha
dúvidas sobre os significados dos principais termos desta função organizacional e de
gestão de pessoas, consulte o glossário apresentado ao final deste documento.
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• Diagnóstico Organizacional e Metodológico: se no glossário de termos você tem a
opção de conhecer os significados de alguns conceitos adotados na elaboração do Plano
em questão, nos relatórios de diagnóstico organizacional e metodológico, este último
focalizado na sistemática de Gestão do Desempenho anteriormente adotada na Conab,
você terá acesso a uma série de discussões aprofundadas cujas conclusões subsidiaram
o desenvolvimento do presente documento e do sistema informatizado.
• Manual de Uso do Sistema de Gestão do Desempenho: em alguns casos, as
dificuldades não têm relação com os fundamentos, as ideais ou os termos desenvolvidos
no Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab, mas sim com a execução do
processo em questão. Nesta situação, encontra-se à disposição dos empregados um
manual de uso do sistema de Gestão do Desempenho individual da Companhia; um
conjunto de orientações técnicas interativas para que não restem dúvidas quanto à
prática da gestão do desempenho na empresa.
• Centros de Avaliação: depois de tentadas todas essas iniciativas, se mesmo assim
restarem dúvidas quanto ao Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab e à
sua execução via sistema informatizado, você pode ainda contar com o apoio dos
Comitês Regionais e Nacional de Avaliação, uma estrutura permanente criada para
apoiar todos os empregados da empresa na realização das atividades pertinentes. Não
hesite em contatar o comitê responsável por sua unidade de avaliação caso julgue
necessário.
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Negociação
PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO INDIVIDUAL
Diferentemente de uma avaliação de desempenho, cuja atenção recai única e exclusivamente
sobre o preenchimento de formulários em um dado período, um processo de gestão do
desempenho é composto por outras tantas etapas que, interligadas, objetivam antes de nada
a criação de um ambiente que estimule os empregados a atingir o padrão de desempenho
necessário à realização dos objetivos e metas institucionais e setoriais. O seguinte fluxo ilustra
o processo de Gestão do Desempenho individual da Conab; nas seções seguintes cada uma
dessas etapas é explicada.
Abertura
São aprovadas pelas arenas decisórias e comunicadas para toda a instituição as diretrizes estratégicas e metodológicas que orientam o Plano de Gestão do Desempenho da Conab. Além de tomarem conhecimento dos objetivos, processos, resultados e indicadores organizacionais, os empregados são informados também das regras do Plano em questão por meio de comunicados e treinamentos.
Gestores e empregados produzem conjuntamente os planos de trabalho que guiarão as etapas de monitoramento e avaliação do desempenho. Neste momento são definidos também os avaliadores de cada empregado, ocupante ou não de posto gerencial, e as competências que serão observadas durante o ciclo anual.
Gestores e empregados têm a oportunidade de registrar em um diário suas observações acerca dos seus próprios desempenhos e de quem quer que seja, bem como de preliminarmente avaliarem os desempenhos de quem se fizer necessário. Podem ainda participar de uma pesquisa de avaliação do contexto a fim de buscarem soluções de superação de dificuldades materiais, técnicas e psicológicas de trabalho.
2 meses
2 meses
2 meses
Monitoramento
Aqui todos têm acesso aos formulários de avaliação de desempenho, os mesmos utilizados na etapa anterior, a fim de que registrem as notas que consideram representar, de modo justo e fidedigno, as observações sobre seus próprios desempenhos e dos demais colaboradores da Conab feitas durante todo o ciclo anual.
Avaliação
O encerramento se dá com o cálculo dos escores finais de cada empregado da Conab, o julgamento dos recursos cabíveis e o ranqueamento dos empregados elegíveis à progressão na carreira. É nesta etapa que as equipes de planejamento e supervisão do processo de gestão do desempenho realizam melhorias no Plano.
Encerramento
4 meses
2 meses
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Abertura do Ciclo Anual de Gestão do Desempenho Individual da Conab
Após as regras do Plano de Gestão do Desempenho terem sido aprovadas pelos membros da
Diretoria Executiva, um novo ciclo anual é aberto (Figura 1) com a comunicação, pelas altas
lideranças, das diretrizes organizacionais, que serão utilizadas pelos gestores e empregados
de cada unidade de avaliação como parâmetros na elaboração de planos de trabalho. Em
seguida, essas mesmas diretrizes estratégicas e regras do Plano são comunicadas aos
integrantes do Fórum de Superintendentes da empresa, atores-chaves no processo de
supervisão técnica das atividades da Companhia. Com a ciência dos superintendentes, são
compostos e treinados os membros dos comitês regionais de avaliação, cuja tarefa central
consiste em capacitar os gestores e empregados da Conab que formam cada unidade de
avaliação e apoiá-los no cumprimento das etapas seguintes no âmbito das SUREGs.
Figura 1. Trajetória da abertura do ciclo anual de gestão do desempenho individual da Conab.
Negociação de Desempenho Individual entre Gestores e Empregados
Aberto o ciclo anual de Gestão do Desempenho individual da Conab, e tendo sido capacitadas
pelos comitês regionais todas as unidades de avaliação, inicia-se a etapa de Negociação do
Desempenho. É neste período que gestores e empregados deverão, em conjunto, especificar
as atividades que serão desempenhadas por cada membro da unidade durante o ciclo em
questão, os empregados que atuarão como avaliadores no processo e as competências que
serão avaliadas; essas combinações são denominadas Plano de Trabalho, um dos
instrumentos mais importantes do Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab na
Aprovação do Plano na Diretoria Executiva
Revisão do Plano de Gestão do Desempenho
pela DIGEP
Comunicação do Plano pela Alta Liderança
Disseminação do Plano no Fórum dos
Superintendentes
Estruturação dos Comitês de Avaliação
Preparação das Unidades de Avaliação
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medida em que incentiva a introjeção de um senso de equipe nas diversas realidades de trabalho
da empresa. A seguir são enunciadas as fases desta etapa do ciclo anual de Gestão do
Desempenho da empresa.
• Designação combinada de atividades: nesta fase, com base no Mapa Estratégico, na
Cadeia de Valor e nos Planos de Cargos, Carreiras e Salários (1991 e 2009) da Conab,
os gestores devem designar atividades, projetos, objetivos ou metas para cada um dos
empregados sob sua supervisão direta; essa designação deve levar em conta, ainda, os
perfis de cada empregado, em termos de cargo e função ou espaço ocupacional
ocupados, atribuições, experiência e o que mais se julgar apropriado neste momento. A
ideia é que as atividades atribuídas para cada empregado, além de contribuírem com o
alcance dos resultados da Companhia, sejam estimulantes, desafiadoras e significativas
para todos, o que somente se faz possível por meio da negociação, do diálogo e da
colaboração entre gestores e empregados.
• Seleção articulada de competências: no caso dos empregados que não exercem função
de gestão na Conab, a avaliação focalizará competências estratégicas e técnicas.
Enquanto as estratégicas são exigidas de todos os empregados, pois representam
desempenhos alinhados com os valores institucionais e princípios que regem a
administração pública brasileira, as técnicas, gerais ou específicas, são requisitadas dos
empregados a depender das atribuições e responsabilidades que desempenham na
empresa; desta forma, gestores e empregados devem escolher conjuntamente quais
competências técnicas serão monitoradas e avaliadas nas etapas seguintes. No caso das
Futuramente se pretende articular a avaliação de desempenho individual e a
gestão de resultados organizacionais; isso será possível na medida em que na
Companhia for institucionalizado o processo de gestão estratégica, o qual
permite com que metas e resultados organizacionais sejam desdobrados em
metas e resultados de equipes de trabalho e individuais. Por ora, considerando
que o referido processo se encontra em maturação, inclusive por meio da próprio
Plano de Gestão do Desempenho Individual, opta-se apenas pelo exercício do
pensamento estratégico na fase de Designação Combinada de Atividades, sem
que tais combinações sejam alvo de monitoramento, avaliação e valoração.
Oportunidade
de Melhoria
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gerais, gestores e empregados deverão escolher no mínimo uma competência até tantas
quantas forem adequadas como objeto de monitoramento e avaliação, enquanto, em
relação às específicas, deverão ser selecionadas de uma a cinco competências. Já os
gestores serão avaliados nas competências estratégicas e de liderança, sendo todas elas
de suma importância para os trabalhos de planejamento, direção e supervisão das
atividades de uma unidade qualquer de avaliação (Quadro 1).
Tipos de Competências
Estratégicas: aplicáveis a todos os empregados da Conab, tratam de comportamentos alinhados aos valores institucionais e coerentes com os princípios que regem atualmente o servidorismo público brasileiro
• Produtividade no trabalho • Conhecimentos de métodos e técnicas de
trabalho • Trabalho em equipe • Comprometimento com o trabalho • Cumprimento de normas de procedimentos e de
conduta
Técnicas Gerais: comuns a todos os empregados sem função de gestão, são vinculadas diretamente aos processos de trabalho da Conab
• Recursos de tecnologia da informação • Administração do tempo • Relacionamento interno e externo • Consciência do contexto • Oratória • Gestão de projetos • Elaboração de relatórios gerenciais • Comunicação escrita • Relacionamento com fornecedores • Controle interno administrativo • Segurança da informação
Técnicas Específicas: exigidas dos empregados sem função de gestão conforme os espaços ocupacionais que preenchem na Conab
• Suporte Administrativo • Informações e Operações • Recursos humanos • Administrativas • Licitações • Tecnologia da informação • Planejamento e avaliação • Políticas públicas • Jurídicas • Financeiras contábeis • Assessoria • Auditoria interna • Comunicação
Liderança: aplicáveis aos empregados que exercem algum tipo de função gerencial, evidenciam a atuação dos gestores da Conab na condução dos processos e atividades de trabalho do setor e no favorecimento das relações sócio-profissionais no dos empregados sob sua responsabilidade
• Gestão de processos de trabalho • Gestão de equipes de trabalho
Quadro 1. Tipos e categorias de competências exigidos dos empregados da Conab.
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• Escolha aberta de avaliadores: cada empregado não ocupante de função gerencial na
Conab será avaliado por ele próprio, por um par de trabalho e pelo superior imediato,
sendo este último quem escolhe os colegas de trabalho que farão a avaliação dos
empregados. Essa opção permite com que os superiores escolham os pares de trabalho
apenas em razão da proximidade laboral destes com os empregados a serem avaliados,
bem como visando uma distribuição equitativa da carga de avaliação entre os colegas
da uma unidade de avaliação. E isso poderá ser verificado por todos, pois as escolhas
feitas pelos superiores são abertas para que cada empregado de cada unidade de
avaliação saiba desde o início do ciclo quem irá avalia-lo a cada ano. Ressalta-se que
cada empregado poderá ser selecionado para avaliar no máximo dois pares, a fim de
evitar uma quantidade excessiva de avaliações a serem realizadas por pessoa. Enfim, no
caso de empregados que ocupem funções gerenciais, não haverá escolha de avaliadores,
uma vez que estes serão avaliados pelo seu superior imediato e por todos os funcionários
lotados em sua unidade de avaliação (além dos gerentes, no caso dos superintendentes).
• Pactuação continuada: o final da etapa de Negociação do Desempenho é marcado pelo
firmamento de um pacto entre os gestores e empregados de cada unidade de avaliação;
para isso, recomenda-se que sejam marcadas tantas reuniões de trabalho quanto forem
necessárias até que todas as combinações sejam efetuadas, ou pelo menos uma quando
todas as decisões anteriores tiverem sido tomadas – atividades, competências e
avaliadores. Apenas dessa forma a avaliação de desempenho na Conab alcançará status
de ferramenta de aprendizagem, de colaboração, de diálogo, não apenas se restringindo
a instrumento de concessão de incentivos e benefícios.
Monitoramento do Desempenho Individual dos Empregados da Conab
Elaborado o Plano de Trabalho, inicia-se a etapa de monitoramento do desempenho dos
empregados da Conab. Neste momento, aquelas competências estratégicas, de liderança e
técnicas gerais e específicas passam a ser objeto de observação por todos os membros de
cada unidade de avaliação – gestores, empregados e pares de trabalho. Mas, considerando que
a expressão dessas competências no trabalho nem sempre está sob controle dos empregados,
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nesta etapa também são monitoradas as condições de trabalho a que os empregados da
Companhia se submetem, em termos materiais, técnicos e psicológicos.
A ideia é que no monitoramento todos possam compartilhar a responsabilidade pelas taxas
de desempenho constatadas em cada unidade de avaliação, entendimento sem o qual a
construção colaborativa de estratégias remediativas não se faz possível. Mais uma vez, o
interesse maior do Plano está na criação de um senso de equipe que permita com que todos
os membros de uma unidade de avaliação reconheçam o seu papel, sejam estes gestores,
pares ou subordinados, na realização do pleno potencial de desempenho de cada
empregado. Veja a seguir a forma que esta etapa de monitoramento assume na Conab:
Monitoramento de incidentes de desempenho: uma nota atribuída a um empregado na
avaliação preliminar precisa ser respaldada em observações continuadas do desempenho de
quem quer que seja, para que sejam fidedignas o máximo possível ou, no caso de eventuais
discordâncias entre avaliadores, a fim de que as disparidades possam ser sanadas sem maiores
dificuldades no âmbito de cada unidade de avaliação. Para tanto, cada empregado tem à sua
disposição um diário de bordo (Figura 2), um instrumento de acesso particularizado que permite
o registro contínuo daquelas situações de trabalho que chamam atenção pelo forte impacto,
negativo ou positivo, que exercem no desempenho das pessoas.
Data do Registro: 31/02/2017 Tipo do Incidente: ( X ) Negativo ( ) Positivo Empregado(s) Envolvido(s): João Marcos Murce
Relato do Ocorrido: Entrei em conflito verbal com colegas da unidade de trabalho, por acreditar que estou sobrecarregado de atividades enquanto os demais estão sem atribuições a cumprir.
Efeitos Gerados: Deixarei de cumprir minhas atribuições caso a solução não seja contornada pelos meus supervisores imediatamente
Intervenção:
( ) Não executada ( X ) Executada Agendei uma reunião com meu superior imediato e pedi que ele distribuísse proporcionalmente as tarefas entre todos os empregados da minha unidade
Figura 2. Exemplo de um diário de bordo.
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• Registro de feedbacks eletrônicos: reforçando a ideia de que o feedback é tarefa de
todos, com ou sem cargo gerencial, os funcionários poderão a qualquer momento
registrar comentários acerca do desempenho de empregados no dia a dia e enviar os
feedbacks através do Sistema de Gestão do Desempenho da Conab para o próprio
empregado e, caso deseje, também para o gestor do funcionário sobre o qual foi
realizado comentário. Assim, esse mecanismo visa estimular a interação entre os
empregados e gestores da Companhia, bem como o desenvolvimento pessoal e a
valorização do mérito individual
• Avaliação preliminar de desempenho individual: durante a etapa de monitoramento,
todos os membros de cada unidade de avaliação poderão preencher os formulários
(Figura 3) contendo as competências estratégicas, de liderança e técnicas gerais e
específicas, mas em caráter informativo e não decisivo. Isso significa que as respostas
assinaladas não serão utilizadas no cômputo do escore final de desempenho, servindo
apenas para que os envolvidos tenham uma ideia de como as equipes estão se saindo.
Avaliador: João Marcos Murce Tipo de Avaliação: Autoavaliação Avaliado: João Marcos Murce Unidade de Avaliação: GECAP Cargo: Analista Espaço Ocupacional: Analista de Recursos Humanos
Atividades Designadas:
Planejar treinamento presencial sobre Gestão do Desempenho individual Selecionar instrutores internos para o treinamento Preparar didaticamente os instrutores internos do treinamento Organizar logisticamente o treinamento
Orientações Este formulário é parte da etapa de monitoramento do desempenho individual dos empregados da Conab e visa produzir informações para que as unidades de avaliação possam alcançar taxas excelentes de desempenho; nesta etapa as respostas não são valoradas para fins de evolução na carreira. Os itens a seguir tratam das competências estratégicas, de liderança e técnicas necessárias a atuação profissional qualificada do empregado. Para julgá-los, escolha um valor entre 0 (nunca expressou esta competência no trabalho, mesmo quando necessário) e 10 (sempre expressou a competência quando necessário) que melhor corresponda às suas observações.
Competências Avaliação Produtividade no trabalho: realiza as atividades de trabalho nos prazos determinados e conforme os padrões de quantidade e de qualidade estabelecidos
7
Conhecimentos de métodos e técnicas de trabalho: emprega alternativas de trabalho capazes de solucionar com eficácia e eficiência os desafios que enfrenta na Companhia
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Comprometimento com o trabalho: exerce esforço considerável em benefício da Companhia e da unidade de trabalho
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... Figura 3. Extrato de um formulário de avaliação preliminar de desempenho individual.
22
• Análise do ambiente de trabalho: além do acompanhamento do desempenho dos
empregados da Conab, seja este efetuado de maneira quantitativa (avaliação preliminar)
ou qualitativa (monitoramento de incidentes), nesta etapa também é possível produzir
informações sobre a forma como os empregados de cada unidade de avaliação percebem
o contexto material, técnico e psicológico a sua volta (Quadro 2). Assim, cada
empregado tem acesso a um formulário em função do qual avaliará o quanto a
organização, seja por meio de suas políticas institucionais ou a partir da atuação das
lideranças, provê o apoio necessário ao bom desempenho no trabalho.
Escala de Percepção de Suporte Organizacional Número de Itens Gestão do Desempenho: mede o quanto na organização prevalecem práticas de planejamento, direção, orientação e controle dos comportamentos e resultados dos empregados.
13
Carga de Trabalho: avalia a forma como as demandas de trabalho são distribuídas entre os empregados.
09
Suporte Material: verifica a disponibilidade, adequação, suficiência e qualidade dos recursos materiais e financeiros fornecidos pela organização.
17
Práticas Organizacionais de Ascensão, Promoção e Salários: mede o quanto a organização adota princípios e regras justos e equitativos na distribuição de recompensas e oportunidades profissionais.
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Quadro 2. Componentes do formulário de monitoramento do ambiente de trabalho. Fonte: Oliveira-Castro, Pilati e Borges-Andrade (1999).
• Visualização personalizada de resultados: a qualquer momento os próprios registros
dos incidentes críticos podem ser resgatados pelos empregados que preencheram seus
diários; no caso da avaliação de desempenho parcial, os empregados têm acesso ao seu
próprio resultado, ao resultado gerado a partir das avaliações do superior e do par de
trabalho e ao resultado final considerando todas as avaliações efetuadas; em todos os
casos, é possível visualizar esses resultados item a item, competência por competência
e no formulário completo; quanto à avaliação de suporte, os empregados podem
comparar sua percepção, item a item, dimensão por dimensão e global com os resultados
alcançados por sua unidade de avaliação. Todas essas possibilidades de visualização
dos resultados até então obtidos – incidentes críticos, desempenho e suporte
organizacional – são de suma importância para fins de feedback e intervenção.
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• Realização de sessões presenciais de feedback: com base em todas as informações
produzidas sobre o desempenho dos membros de cada unidade de avaliação (avaliação
preliminar, monitoramento de incidentes e registro de eventos) e a respeito do ambiente
de trabalho que facilita ou dificulta estes desempenhos, gestores e empregados terão o
suficiente para uma sessão presencial assertiva, informativa e propositiva de feedback.
Quanto menos informações sobre o desempenho e o ambiente de trabalho as unidades
de avaliação produzirem anteriormente, mais os feedbacks, tarefa de responsabilidade
de todos e não apenas dos gestores, tenderão a se tornar difíceis e a resultar em conflitos
interpessoais insuperáveis, ideia contrária ao que se pretende com o Plano de Gestão do
Desempenho Individual da Conab.
Avaliação do Desempenho Individual dos Empregados da Conab
A etapa de Avaliação do Desempenho Individual consiste do preenchimento daquele mesmo
formulário de avaliação preliminar utilizado na etapa de monitoramento; a diferença é que
neste momento as observações registradas por cada avaliador são usadas no cálculo das
notas finais dos empregados. Se na etapa anterior o objetivo era permitir, com base no registro
dos incidentes críticos, da avaliação preliminar de desempenho e da apreciação do suporte
organizacional, que gestores e empregados contornassem juntos as dificuldades experimentadas
em cada unidade de avaliação, na etapa de avaliação, considerando que todos os problemas
foram devidamente sanados, o foco recai sobre a composição das notas finais dos
empregados que os permitirão ascender na estrutura de carreiras, cargos e salários da
Conab.
Em termos práticos, esta etapa é uma conclusão dos esforços anteriores de observação e
intervenção efetuados pelos integrantes de cada unidade de avaliação. Assim, apenas será
considerada justa pelos participantes caso as atividades anteriores de negociação e
monitoramento realmente tiverem sido executadas, do contrário, corre-se o risco de as notas
atribuídas por cada avaliador e cada competência serem injustas, não fidedignas, tendenciosas
etc. Diante deste fato, o empregado deverá estar em exercício na Companhia há um período
mínimo de 90 dias para que participe da Avaliação do Desempenho Individual, seja como
avaliado ou como avaliador.
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As notas atribuídas pelos avaliadores para cada competência obedecerão às proporções
informadas no Quadro 3. Cumpre relembrar que o gestor poderá ser avaliado por todos os seus
subordinados, logo, o valor considerado para fins da composição de 20% do escore do gestor
será a média das notas atribuídas por esses empregados, não havendo assim indicações pontuais
identificadas para a avaliação do gestor.
Tipo de avaliação Gestores Empregado sem função de gestão na Conab
Autoavaliação 20% 20% Superior 60% 60%
Pares - 20% Subordinados 20% -
Competências Estratégicas Liderança Estratégicas
Técnicas Gerais
Técnicas Específicas
40% 60% 40% 20% 40% Quadro 3. Proporções da avaliação por tipo, perfil e competências considerados.
Todas as combinações feitas na etapa de Negociação são usadas na composição de cada
formulário de avaliação final de desempenho; mas apenas as competências estratégicas, de
liderança e/ou técnicas gerais e específicas é que são objeto de valoração para fins de progressão
na carreira. O Quadro 4 ilustra um exemplo de cálculo de escore final de avaliação para o caso
de um empregado sem função de gestão na Companhia. Lembre-se que a escala de observação
do comportamento varia entre 0 (nunca expressa a competência no trabalho) até 100 (sempre
expressa), podendo o resultado final variar também entre estes valores, ou seja, entre 0 e 100.
Buscando garantir a máxima coerência entre o desempenho observado e o escore final recebido,
o empregado que atribuir a si ou a outros nota máxima ou mínima, isto é, 0 ou 100, deverá
justificar textualmente por meio de um campo aberto gerado pelo sistema.
Tipo, Conteúdos e Proporções das
Avaliações
Empregado sem função de gestão na Conab Estratégicas
40% Técnicas Gerais
20% Técnicas Específicas
40% Autoavaliação
20% Escore Bruto
75,0 Escore Bruto
62,0 Escore Bruto
48,0 Superior
60% Escore Bruto
68,0 Escore Bruto
54,0 Escore Bruto
46,0 Par 20%
Escore Bruto 78,0
Escore Bruto 72,0
Escore Bruto 54,0
Nota Final
Escore Proporcional 71,4
Escore Proporcional 59,2
Escore Proporcional 48,0
Escore Final 59,6
Quadro 4. Exemplo de cômputo de escores finais de avaliação de desempenho.
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Os escores brutos consistem da média das respostas que um tipo de avaliador (empregado,
superior ou par) assinalou para todos os itens do formulário de avaliação, segmentados por tipo
de competência (estratégicas, técnicas gerais e técnicas específicas). Repare que no Quadro 4 o
próprio empregado alcançou escore bruto igual a 75,0 nas competências estratégicas; 62,0 nas
técnicas gerais; e 48,0 nas técnicas específicas. Já o superior registrou um escore bruto igual a
68,0 na avaliação das competências estratégicas expressas pelo empregado no ciclo de
avaliação; de 54,0 na avaliação das técnicas gerais; e de 46,0 nas específicas. Por fim, a
avaliação efetuada pelo par de trabalho resultou em um escore bruto de 78,0 no caso das
competências estratégicas; de 72,0 nas técnicas gerais; e de 54,0 nas técnicas específicas. Os
escores proporcionais são calculados a partir da média dos escores brutos ponderada pelo peso
atribuído a cada tipo de avaliador: a autoavaliação e avaliação dos pares equivalem, cada uma
delas, a 20% da nota final; e a avaliação do superior representa 60% da nota final. E o escore
final é calculado a partir da média destes escores proporcionais ponderada pelo peso de cada
tipo de competência: estratégicas e técnicas específicas representam, cada uma, 40% do escore
final; e as técnicas gerais equivalem a 20% deste escore.
No caso dos empregados cedidos para outras unidades de exercício, estes cálculos são feitos
considerando apenas as competências estratégicas, visto que estas tratam de comportamentos
orientados por princípios que regem a administração pública brasileira de forma geral; não são
consideradas competências técnicas ou mesmo de lideranças, por se considerar que essas apenas
fazem sentido, da forma como se encontram descritas, no contexto de trabalho da Conab.
Ressalta-se ainda que nestes cálculos apenas são consideradas a autoavaliação e avaliação do
superior imediato na unidade em que o empregado atualmente exercita suas atribuições e
responsabilidades, correspondendo respectivamente a 25% e 75% da nota. Já para os
empregados que tiveram alteração de lotação na Conab, os avaliadores serão os da área
onde o avaliado passou maior tempo no ano-base. Outras exceções dizem respeito àquelas
unidades de avaliação que não dispõem de equipes de trabalho, sendo apenas constituídas
por empregados com cargo de gestão na Conab ou unidades que dispõe de apenas um
empregado, não existindo pares lotados na mesma área; nesses cenários, a autoavaliação
representa 25% da nota final do empregado, ao passo que aquele do superior constitui 75% da
nota. Por fim, cabe ressaltar que os membros da Diretoria Executiva avaliam seus subordinados
diretamente ou por meio de delegação desta atividade, porém não são passíveis de avaliação.
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Seja qual for a situação de determinado empregado da Conab, tal como na etapa de
monitoramento, nesta de avaliação todos têm acesso personalizado aos resultados alcançados.
Desta forma, é possível visualizar os resultados da própria avaliação, aqueles gerados em razão
das avaliações dos superiores, pares ou subordinados e ao resultado global calculado a partir de
todas essas avaliações. Com base nessas informações, gestores e empregados poderão requisitar
e participar de sessões de feedback, agendadas conforme necessidade e com a presença de
colegas indicados pelo próprio solicitante, com vistas à discussão dos resultados, havendo a
possibilidade de alteração da nota caso os avaliadores entendam após a sessão que a nota de
alguma das competências avaliadas não foi adequada, desde que dentro do prazo estabelecido.
O objetivo deste incentivo à discussão de resultados é permitir que os empregados de
determinada unidade de avaliação possam estreitar relações sócio-profissionais com vistas à
criação de um clima favorável ao desempenho de excelência na empresa, uma das prioridades
do Plano de Gestão do Desempenho Individual da Conab.
• Ações de capacitação: Corroborando com o objetivo de subsidiar o desenvolvimento
de iniciativas de educação corporativa listado por esse Plano, a etapa de Avaliação do
Desempenho contará ainda com perguntas abertas cujas respostas serão encaminhadas
para análise por parte da GECAP. Assim, as ações de capacitação desenvolvidas para a
Conab contarão com um maior embasamento acerca das necessidades de aprendizagem
para justificar suas atividades. De forma a garantir uma maior coerência entre as
necessidades de capacitação levantadas pelo corpo funcional e as competências
avaliadas, haverá uma pergunta em nível individual a ser respondida ao final da
Avaliação do Desempenho de cada funcionário. De forma complementar, o gestor, além
da pergunta em nível individual, será questionado acerca das necessidades identificadas
em sua equipe ao longo do ciclo de Gestão do Desempenho no momento final da etapa
de Avaliação.
• Relatórios gerenciais: Em consonância com os princípios elencados pelo Plano de
Gestão do Desempenho, os resultados da Avaliação do Desempenho serão divulgados
a todo o corpo funcional por meio de Relatórios Gerenciais. A fim de fornecer
informações qualificadas aos gestores da Conab, o objetivo é sumarizar os dados
gerados na avaliação para que gerentes, superintendentes e diretores possam fazer
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inferências, comparações e outras análises a partir dos quantitativos divulgados. Além
disso, este sumário oferecerá informações sobre a percepção dos funcionários acerca do
contexto da Conab resultantes do formulário de avaliação de Suporte Organizacional,
segundo os quatro níveis de análise citados anteriormente no Plano, quais sejam: gestão
do desempenho, carga de trabalho, suporte material e práticas organizacionais de
ascensão, promoção e salários.
Encerramento do Ciclo de Gestão do Desempenho Individual da Conab
O encerramento de um ciclo de Gestão do Desempenho individual na Conab se dá com o
cumprimento de quatro principais fases: i) apresentação e julgamento de recursos contra
os resultados do processo de promoção por mérito; ii) divulgação de lista dos empregados
elegíveis à promoção por mérito, nos termos dos normativos da empresa; iii) concessão de
níveis salariais para os empregados elegíveis considerando o limite orçamentário oficialmente
instituído; e iv) revisão do Plano de Gestão do Desempenho e organização do próximo ciclo
anual.
• Apresentação e julgamento de recursos: o empregado que não for avaliado por seu
gestor ou pelo par indicado dentro do prazo estabelecido para a etapa de Avaliação do
Desempenho poderá recorrer, por escrito ou por meio do Sistema Informatizados de
Gestão do Desempenho da Conab, aos Comitês Regionais de Avaliação de Desempenho
nas SUREGs ou ao Comitê Central, no caso daqueles lotados na Matriz; Estas
instâncias, por sua vez, têm até 5 (cinco) dias úteis, contados do último dia de prazo
para apresentação do recurso, para respondê-los também por escrito ou diretamente no
sistema informatizado.
• Lista de elegíveis à promoção por mérito: o empregado da Conab será considerado
elegível à promoção por mérito caso o escore final na etapa de avaliação de desempenho
individual tenha sido igual ou superior a 70, considerando os pesos atribuídos a todas
as competências e tipos de avaliação, e apenas se nenhuma das seguintes situações for
constatada: efetivo exercício inferior a 240 dias, deduzidos os seguintes afastamentos
acumulados: faltas injustificadas, licença pela previdência social, licença para mandato
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eletivo, licença sem vencimentos/interesse particular, licença para concorrer a cargo
eletivo e afastamento para pós-graduação com dedicação exclusiva; acúmulo de mais
de 6 faltas injustificadas; sofrimento de penalidade disciplinar; enquadramento no
último nível da tabela salarial ao qual está vinculado; ou desligado da Conab na
data de elaboração do ranqueamento para concessão da promoção por mérito.
• Concessão de níveis salariais: será concedido até 01 (um) nível salarial ao empregado
elegível à Promoção por Mérito, observado o limite orçamentário de 1% de impacto
sobre a folha salarial imposto pela resolução CCE N.° 009/96. O montante financeiro
disponível para a concessão da Promoção por Mérito será dividido pelo número total de
empregados considerados elegíveis e distribuído proporcionalmente, respeitada a
lotação em que o empregado foi avaliado, entre a: Matriz) a divisão ocorrerá entre a
Presidência, Diretorias e empregados cedidos; e SUREGs) o orçamento contemplará os
empregados da SUREG (incluindo as Unidades Armazenadoras), havendo, ainda, um
orçamento exclusivo para os empregados cedidos em cada Regional. Após esta divisão,
será feita ainda uma subdivisão por tipo de Avaliado (Gestor ou empregado sem função
de gestão); os empregados sem função de Gestão serão, ainda, separados por cargo.
Assim, ao final da divisão do montante financeiro entre as Unidades, os elegíveis serão
ranqueados em 4 (quatro) listas distintas, distribuídos da seguinte forma: 1. Gestores; 2.
Empregados sem função de Gestão: 2.1 Cargos de Nível Fundamental; 2.2 Cargos de
Nível Médio; e 2.3 Cargos de Nível Superior. Os empregados cedidos serão ranqueados
da mesma maneira que os empregados sem função de Gestão na Conab. A promoção
será concedida sempre no mês de Julho do ano subsequente ao avaliado e contemplará
os empregados elegíveis até o limite orçamentário disponível, considerando a ordem
decrescente das notas.
o Critérios de desempate: Em caso de notas idênticas entre empregados, para o
ranqueamento serão utilizados os seguintes critérios de desempate: maior média
das notas das competências técnicas específicas, seguido por maior média das
notas das competências técnicas gerais no caso de empregados sem função de
gestão, e maior média das notas das competências de liderança para empregados
que exercem função gerencial na empresa. Posteriormente, será observada a
maior média das notas das competências estratégicas e, permanecendo o empate,
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àquele empregado que estiver há mais tempo sem ser promovido por mérito ou
por antiguidade. Apenas por fim, será utilizado o critério de maior idade.
• Revisão do Plano: ao final de um ciclo anual, a DIGEP/SUDEP/GECAR e os demais
atores direta e indiretamente envolvidos nas atividades de coordenação, suporte e
execução do processo de Gestão do Desempenho individual da Conab, diante de todas
as informações produzidas em cada unidade de avaliação, iniciam os trabalhos de
pesquisa interna com vistas ao aperfeiçoamento do Plano, bem como se preparam para
a abertura de mais um novo ciclo de Gestão do Desempenho.
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PROCESSO DE TRANSIÇÃO DA GESTÃO DO DESEMPENHO CICLO 2018
Como processo de transição para o novo modelo de gestão de desempenho, será adotado para o primeiro semestre de 2018, um formato condensado do processo disposto no Plano, contemplando momentos e fases das etapas, sendo elas:
� Constituição dos Comitês Regionais de Avaliação: atores importantes do processo de gestão do desempenho, que tem a função de assegurar a implementação da norma, acompanhando sua execução no âmbito de cada unidade de avaliação. A regulamentação de cada Comitê ocorrerá por meio de Portaria da Presidência, cuja composição deverá contar com o perfil desejado, e dotada das responsabilidades e atribuições, descritos abaixo:
PERFIL:
• Conhecimento da Política de Gestão de Desempenho – conhecer a política de gestão de desempenho para dar suporte as diversas áreas;
• Comunicativo – Habilidade ao se comunicar com os interlocutores sabendo ouvir e criando alternativas para solução dos problemas;
• Motivador – Capacidade de motivar os gestores e empregados na utilização da ferramenta de Gestão de Desempenho na busca de garantir que seja mais uma ferramenta de gestão de pessoas;
• Gestão do Tempo – saber gerir e cumprir as tarefas e atividades demandadas no tempo negociado;
• Agente de Mudança – administrar e impulsionar a mudança dentro da Conab com o objetivo de valorizar o empregado de alta performance.
RESPONSABILIDADES E ATRIBUIÇÕES:
• Conhecer a Política de Gestão de Desempenho para subsidiar os gestores e empregados em caso de dúvidas ou esclarecimentos;
• Capacitar os usuários da regional no novo sistema de Gestão de Desempenho; • Executar as diretrizes da política de gestão de desempenho sobre orientação do
Comitê Central;
• Apoiar os gestores e usuários na efetiva utilização do sistema informatizado de GD;
• Propor melhorias nos processos de trabalho, sistemas e metodologias para garantir aderência às demandas de negócio das áreas;
• Desenvolver estudos e análises, identificando oportunidades de melhorias na política de GD;
• Elaborar, analisar e emitir relatórios técnicos do Sistema de GD;
31
� Escolha aberta de avaliadores: cada empregado não ocupante de função gerencial na Conab será avaliado por ele próprio, por um par de trabalho e pelo superior imediato, sendo este último quem escolhe os colegas de trabalho que farão a avaliação dos empregados. Essa opção permite com que os superiores escolham os pares de trabalho apenas em razão da proximidade laboral destes com os empregados a serem avaliados, bem como visando uma distribuição equitativa da carga de avaliação entre os colegas da uma unidade de avaliação. Ressalta-se que cada empregado poderá ser selecionado para avaliar no máximo dois pares, a fim de evitar uma quantidade excessiva de avaliações a serem realizadas por pessoa. No caso de empregados que ocupem funções gerenciais, não haverá escolha de avaliadores, uma vez que estes serão avaliados pelo seu superior imediato e por todos os funcionários lotados em sua unidade de avaliação (além dos gerentes, no caso dos superintendentes). No caso dos empregados cedidos ou unidades que dispõe de apenas um empregado, não existindo pares lotados na mesma área, são consideradas apenas a autoavaliação e avaliação do superior imediato na unidade, com proporção de nota diferenciada, conforme estabelecido no Plano de Gestão de Desempenho.
� Etapa de Avaliação: os formulários contemplarão as competências estratégicas e técnicas gerais aos empregados sem função gerencial, e as competências estratégicas e de liderança para os empregados com função gerencial. Portanto, não haverá processo de negociação e escolha de competências neste ciclo de transição; Os formulários dispostos neste ciclo de transição já serão apresentados com a revisão e atualização dos descritivos das competências, alinhados ao Plano de Cargos e Salários da Companhia, com uma linguagem clara e objetiva dos pontos a serem avaliados, bem como nova escala de observação do comportamento que varia entre 0 (nunca expressa a competência no trabalho) até 10 (sempre expressa).
� Etapa de Encerramento: contemplará o julgamento dos recursos cabíveis e o ranqueamento dos empregados elegíveis à progressão na carreira, caso haja orçamento disponível.
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DICIONÁRIO DE TERMOS DO PLANO DE GESTAO DE DESEMPENHO
• Avaliação de desempenho individual: processo sistemático de reunião e julgamento
de dados e informações a respeito dos comportamentos manifestos em razão de aspectos
intrínsecos e extrínsecos ao indivíduo.
• Cargos: conjunto de papéis sócio-profissionais legalmente delimitados que denota a
natureza e a complexidade do trabalho, bem como as atribuições, as responsabilidades
e as condições de trabalho consoantes determinada estrutura organizacional.
• Centro de Avaliação: componente transitório da estrutura organizacional responsável
por apoiar a execução dos ciclos anuais de Gestão do Desempenho individual no âmbito
de cada unidade de avaliação.
• Competências individuais: expressão comportamental de combinações de
conhecimentos, habilidades e atitudes expressas no trabalho orientada para a geração de
resultados organizacionais e individuais de trabalho.
• Contexto Organizacional: ambiente físico, psicológico e social a que se sujeitam os
trabalhadores de determinada organização.
• Cultura Organizacional: conjunto de símbolos, significados e crenças comuns que se
refletem nas tradições, hábitos, comportamentos e artefatos dos membros de uma
organização.
• Desempenho individual: conjunto de manifestações comportamentais de um
indivíduo, regulado por aspectos cognitivos, afetivos e psicossociais, com vistas à
consecução de objetivos e/ou metas institucionais, setoriais e pessoais.
• Espaços Ocupacionais: subconjunto de papéis sócio-profissionais de um mesmo cargo
que delimita as exigências de desempenho técnico e comportamental dos seus
ocupantes.
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• Feedback: conjunto de informações comunicadas em resposta às ações de certo
indivíduo que objetiva orientar e moldar sua precepção, cognição ou comportamento
com vistas à facilitação de taxas adequadas de desempenho.
• Gestão do Desempenho individual: conjunto de ações interdependentes exercitadas
por uma oragnização com vistas à realização integrada de objetivos, resultados e/ou
metas institucionais, setoriais e individuais.
• Incidentes de Desempenho: ocorrências que refletem comportamentos atípicos de
determinado indivíduo durante um período específico de observação.
• Medidas de Desempenho Individual: descritores comportamentais que expressam, de
modo claro e preciso, combinações de conhecimentos, habilidades e atitudes orientada
para a geração de resultados organizacionais e individuais de trabalho.
• Plano de Gestão: conjunto de princípios, diretrizes e regras que determinam o exercício
de determinada função da gestão organizacional e de pessoas.
• Processo de Gestão: conjunto de atividades que se organizam de modo interdependente
em razão da necessidade de realização de objetivos de maior complexidade a partir do
consumo eficiente de recursos organizacionais.
• Resultados Individuais: consequências das manifestações comportamentais de um
indivíduo no trabalho, regulado por aspectos ambientais e organizacionais, evidenciadas
no grau de atingimento de objetivos e/ou metas institucionais, setoriais e pessoais.
• Unidade de Avaliação: componente da estrutura organizacional definido a partir de
critérios geográficos e de hierarquia organizacional no qual gestores e empregados
negociam, monitoram e avaliam o desempenho individual de todos os seus membros.