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PLANEJAMENTO DE PROJETOS

EQUIPE DE ELABORAO

Direo Geral Coordenao Pedaggica

Prof. Ms. Hrcules Pereira Prof. Ms. Luiz Annunziata Diretoria Acadmica Leeladhar Diretoria de Marketing Prof. Jorge Washington Carla Salgado Igor Lessa Marcos Mello Rosane Furtado Wallace Lrio Ncleo de Pesquisa e Desenvolvimento Institucional

Coordenao Editorial

Organizao/Reviso Projeto Grco/Editorial

Reviso Ortogrca

Penha Faria

2008 Todos os direitos reservados Av. Geremrio Dantas, 1286 - Freguesia - Jacarepagu CEP: 22760-401 - Rio de Janeiro - RJ INSTITUTO DE GESTO EDUCACIONAL SIGNORELLI

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Planejamento de Projetos

APRESENTAO

Prezado Cursista,O guia de estudo que voc recebeu foi formulado a partir de uma bibliograa especializada sobre o tema, com o objetivo de orientar suas pesquisas, anlises e reexes, bem como facilitar a xao dos contedos propostos. Desse modo, a metodologia empregada priorizou o estudo de casos como forma de aprendizagem, na qual so apresentadas ao aluno algumas situaes problematizando diversos assuntos abordados, ao nal de cada unidade, objetivando sua compreenso, anlise e soluo. Tal abordagem faz com que o estudante avalie criticamente os contedos enfocados, desenvolvendo habilidades necessrias ao bom desempenho do prossional no mundo atual. Alm disso, para contribuir ainda mais com seu auto-estudo, so indicados sites para pesquisa e leituras complementares, bem como propostas atividades prticas ao nal de cada unidade, no sendo necessria a correo do professor. A disciplina oferecida sob a forma de educao a distncia, privilegiando o auto-estudo e sendo mediado por material didtico e apoio da Orientao Acadmica a distncia, com encontros e avaliaes presenciais. A metodologia do trabalho combina atividades tericas e prticas com o objetivo de possibilitar aos participantes articularem momentos de reexo com momentos de aplicao dos conhecimentos adquiridos realidade. As tcnicas adotadas obedecem a uma seqncia de atividades na qual as anlises sobre fatores, que contribuem ou dicultem a integrao dos programas de EAD, resultem na discusso e participao de todos. A organizao dos mdulos dene um ncleo temtico consistente e atual, diversicando as perspectivas de pesquisa e de anlise histricas, sociolgicas, loscas, pedaggicas e ticas, tendo em vistas questes que a LDB, Lei 9394/96, prope, principalmente no seu Art. 64 sobre a formao de prossionais de educao. Ao nal do curso, voc estar apto a realizar uma avaliao presencial como parte do processo de avaliao global da disciplina. Lembre-se que o servio de Orientao Acadmica est disponvel para solucionar possveis dvidas no decorrer de seus estudos.

PRODUO

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SUMRIOUNIDADE I

15 18 34 45 59

Os Processos da Gerncia de Projetos

UNIDADE II

Documentos para o GP

UNIDADE III

Roteiro Preliminar para Gerenciamento de Projetos

UNIDADE IV

reas de Conhecimento

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

PRODUO

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APRESENTAO DA DISCIPLINA

O ambiente competitivo e globalizado tem levado as organizaes a viverem em permanente estado de mudana. A forma ecaz de lidar com isso empreender aes conduzidas na forma de projetos. As atividades em uma empresa podem ser entendidas como um processo de transformao de entradas (matrias-primas, energia, mo-de-obra) em sadas (produtos e/ou servios). Este processo de transformao conduzido atravs de um processo gerencial, que consiste em decises. Segundo Woiler e Mathias (1996), estas podem ser divididas em trs grupos: Decises estratgicas: so aquelas que esto voltadas ao relacionamento entre a empresa e o meio ambiente. Decises administrativas: so aquelas que esto relacionadas com a forma e com a estrutura da empresa, ou seja, com a organizao propriamente dita. Decises operacionais: so aquelas que estabelecem os nveis operacionais da empresa, ou seja, so as decises associadas ao processo de transformao. Dentre estas, as mais importantes, e que tambm envolvem o lanamento de novos produtos, so as decises estratgicas, pois elas podem explicar o desempenho da empresa: sucesso ou fracasso. Uma rma que tenha um melhor controle operacional e/ou melhor organizao, pode no ser rentvel, se no estiver atuando com os componentes certos de produto e mercado. Os administradoresPRODUO

deveriam dedicar um maior tempo a este tipo de pensamento, entretanto no o fazem, pois dedicam mais aos assuntos emergenciais, que vm da parte operacional. Na maioria das indstrias, o poder tambm est com executivos que vieram da operao e, por isso, eles tendem a ver com maior simpatia os problemas que lhe so familiares. De toda essa discusso importante ressaltar que o planejamento de projetos consiste de decises estratgicas. Woiler e Mathias (1996) entendem o planejamento como sendo um processo de tomadas de decises interdependentes, decises estas que procuram conduzir a empresa para uma situao futura desejada. Neste processo importante que haja coerncia entre as decises atuais e aquelas tomadas no passado e que haja realimentao entre as decises e os resultados. Casarotto et all (1999) dene o planejamento como: um processo desenvolvido pela empresa, para o alcance de uma situao desejada, de modo mais eciente e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos disponveis, que pressupe a necessidade de um processo decisrio, com ocorrncia antes, durante e depois de sua elaborao e implementao. Resumidamente o planejamento pode ser entendido como: saber o que fazer, quando fazer, como fazer e quem deve fazer. A atividade de planejamento complexa, pois visa o alcance de estados futuros desejados e a avaliao de aes alternativas para o 6


sucesso do empreendimento, dentro de um contexto ambiental interdependente e mutvel. A disciplina Planejamento de Projetos corresponde uma carga horria de 60 horas e ser desenvolvida privilegiando o auto-estudo e sendo mediada por um material didtico,

apoio tutorial, com encontros e avaliaes presenciais. A disciplina tem como objetivo geral, fornecer uma viso geral dos processos e documentos que auxiliam no processo de gesto de projetos.

TEXTO COMPLEMENTAR

A arca de No(Ovdio Barradas, em 1974 dC) Absalo era um homem que se podia conceituar como justo. Era um estudioso e, quando repetia os sbios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se difcil entend-lo. Dos seus 60 anos de idade, a maior parte havia dedicado arte da guerra, onde conceitos tcnicos e cientcos eram mais aplicados. Particularmente, era apaixonado pela organizao de foras de combate e no uso de armas avanadas, tais como lanas de grande alcance, setas orientadas e na ultima novidade blica - o lanador de pedras! Era um verdadeiro general! Com o Absalo tambm se preocupava com assuntos humanos, os quais, porm, o perturbavam um pouco. O Criador j no era reverenciado como no seu tempo; os lsofos eram ridicularizados, havia uma inverso completa na poltica - acreditava-se mais na energia e estultice dos jovens, do que na ponderada orientao dos mais velhos. Um dia, Absalo andava pela ravina, imerso em seus pensamentos, quando, de repente - PUFF - uma nuvem de fumaa apareceu acompanhada de uma voz tonitruante: - ABSALO ! Absalo prostrou-se. S podia ser o Criador! Em pessoa!PRODUO

ABSALO - voltou a voz - NO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS, ESTO POLITIZADOS, GUERREIAM ENTRE SI E S DEFENDEM INTERESSES PRPRIOS. O TRINMIO ADO-EVA-COBRA DEU NISTO? FAREI CHOVER POR 40 DIAS E 40 NOITES, AT COBRIR A TERRA DE GUA. SER CONHECIDO COM O DILVIO. MAS QUERO QUE UMA NOVA HUMANIDADE NASA DE UM HOMEM INTELIGENTE, PRTICO E OBJETIVO. V E CONSTRUA UM BARCO PARA VOC E SUA FAMLIA E COLOQUE DENTRO UM CASAL DE CADA SER VIVO. VOC TER 4 MESES PARA ESTE EMPREENDIMENTO. MEU CONTATO COM VOC SER O ARCANJO GABRIEL, QUE COSTUMAM CHAMAR DE MINISTRO DE DEUS - PUFF!? e a nuvem se foi? Absalo levantou-se lvido. O Criador elegera-o gerador da nova Humanidade! Todas as suas idias seriam propagadas para o futuro! Mas, Absalo nada conhecia de barcos nem de navegao, porm no discutia para no perder a grande oportunidade dada pelo Criador. Absalo era um sexagenrio e estava difcil ganhar a vida com o status de que se achava merecedor. Mas 4 meses era muito 7


pouco tempo! Era preciso resolver um problema tcnico - construir um barco enorme - que objetivo! Absalo provaria que era capaz de salvar a Humanidade com a sapincia dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens! Absalo rebuscou a memria. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul, no? No! Sim, era este o nome. No poderia construir-lhe o barco - Absalo seria o coordenador do EMPREENDIMENTO e No seria o elemento tcnico. To logo pensou, to logo j conversava com No. - Meu caro - dizia Absalo - quero encomendar-lhe um barco e dos grandes! - Sim, senhor, mas qual o tipo, para que carga, para qual navegao?? - Sim, sim, No, isto so detalhes. um barco para grande carga e guas pesadas. Quero fazer uma longa viagem com a famlia e levarei tudo. - Est bem, senhor. Aqui mesmo temos oresta com madeira de densidade 0,8g/ cm3 em quantidade suciente. Se a carga grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de empuxe alto, de modo a obter grande estabilidade. Acho que com 10 bons carpinteiros, que consigo arranjar, e um ms de trabalho duro, estaremos com o barco pronto? - Perdo caro No, no quero interromplo, mas como pode ter certeza desta cadencidade da madeira? Se os homens so realmente competentes? Se trabalharo com ecincia? - Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade e os homens so carpinteiros, j meus velhos conhecidos? - No, no, No - disse Absalo com um sorriso de condescendncia - este EMPREENDIMENTO grande e a coordenao minha. Serei como que um Presidente e voc ser o tcnico. Combinado?PRODUO

- Combinado, senhor Presidente, o barco seu e quem manda o senhor - retrucou No, dando de ombros. Levantou-se para cumprimentar Absalo e retirou-se. Absalo pensou: puxa, no havia pensado nisso! So precisos carpinteiros para cortar rvores e construir o barco. necessrio selecionar bem estes homens, pois o EMPREENDIMENTO no pode fracassar. Ah! J me lembro. Meu auxiliar na cruzada santa de TRS-PEDRAS fez tima seleo de lanceiros: Roboo o seu nome. Hoje est selecionando beterrabas para a indstria, mas vir trabalhar comigo, por um salrio um pouco maior. - Mas Chefe, se o tcnico disse 10 carpinteiros, precisaremos, no mnimo, de 15. O senhor sabe faltas, doenas, frias, turn over? E para selecionar bem 15 homens, temos que explorar um universo de pelo menos 150 a 200 homens. Levarei algum tempo para isso e precisarei de auxiliares. - Cono em voc Roboo. J fez um bom trabalho para mim e tem grande experincia com Pessoal. Realmente, achei No muito simplista. Convide quem voc achar melhor para realizar o recrutamento e seleo de homens para a tarefa. Mantenha-me informado! - Certo Chefe. Obrigado pela conana. Sairei em campo imediatamente. noite, Absalo dormiu satisfeito. Aps a misso do Senhor, em menos de 24 horas j tinha o tcnico e o especialista em Pessoal. Dormiu embalado ainda pela algazarra de sua famlia (20 membros) na festa de inaugurao do lanamento do EMPREENDIMENTO. O 2 dia amanheceu tranqilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboo, com boas notcias. 8


- Chefe, j tenho 5 homens anunciando no povoado - a fase do recrutamento. De acordo com o mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros. - Mas Roboo, minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para fora? no ser pouco? - Deixe comigo, Chefe. No recrutamento da ltima batalha pagamos 8 dinheiros para valentes combatentes. Estes so apenas carpinteiros, que no podem ser comparados com a sua senhora. Temos sim 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleo - menos de 10% dos candidatos esperados! - E quanto ganharo? - O salrio desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Chefe, um probleminha a mais. No quero responsabilidades com o Numerrio e no sou bom em contas. O trabalho com o pessoal j bastante. No acha melhor termos um homem para a gerncia nanceira do EMPREENDIMENTO? - Bem lembrado Roboo - mas no conheo nenhum e deve ser um homem de conana! - Chefe se me permite, quero lembrar-lhe o Judas, que se ocupava dos dinheiros da fora de combate. - No, no Roboo. Este negcio de dinheiro, com o pessoal das armas, no d certo. Pensemos em outro: deve ser um especializado na coisa? Voc me compreende? - Ento Chefe, podemos fazer uma seleo entre candidatos. Sairei em campo! O EMPREENDIMENTO crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e seleo j estavam em plena operao. As nanas j tinham um responsvel. Mas, onde colocar este pessoal? Absalo partiu, com seu habitual dinamismo e logo adquiriu umaPRODUO

grande cabana de madeira j com divisrias e tapetes e contratou imediatamente o pessoal de zeladoria e segurana, convidando alguns conhecidos das foras de combate. Iniciou-se, assim, a operao em grande escala. - Senhor Presidente - falou timidamente a graciosa recepcionista - est aqui o Dr. No com alguns desenhos e... - Minha lha, j lhe disse para no me interromper. Diga ao Dr. No que passe aps o almoo. Absalo continuou a entrevista com o futuro gerente de material - Jacob, seu velho conhecido de carreira. - Pois , amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de conana, para o sucesso do EMPREENDIMENTO. Material uma rea delicada e no tolerarei desvios de estoque! - Certo Chefe! Sabe que pode conar em mim. Nunca sumiu uma echa ou lana no meu tempo. Mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado adequado e um bom almoxarife. Para o controle, necessitarei de alguns arquivos, arquivos Kardex, prateleiras, o pessoal de apoio. - Justo Jacob. Encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com o Roboo para o recrutamento do pessoal necessrio. Neste momento, entrou Clo, o secretario executivo do Presidente. Jacob afastou-se discretamente. - Senhor Presidente, acaba de chegar um relatrio da Segurana, indicando certos nomes que no devem ser contratados. H suspeitas de que alguns no sejam bem conveis. - timo trabalho do Gau - jamais lhe falhou a intuio. Precisamos estar alertas! - Ah! Outra coisa, Sr. Presidente, o Dr. No telefonou novamente. Parece aito para a aprovao de alguns desenhos. 9


- Ora, este No! Sempre querendo me confundir com cidades de madeira, centros de uxos. Ele sabe que no posso sozinho, me responsabilizar pela aprovao desses desenhos. Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho, o GT-BAR, grupo de trabalho do barco, para dar-me um parecer. O rapaz bom de projeto, mas nada entende de custos ou de administrao por objetivos! Mas teremos tudo nos eixos, to logo chegue o meu chefe de administrao - vai colocar ordem e mtodo nessa turma - quero ver produo! Quinze dias se passaram e o organograma proposto j estava na mesa do Presidente. Uma Diretoria das Coisas (DC), uma dos Investimentos (DI), e uma do Barco (DB). O DB j havia montado um laboratrio especializado para a medida de densidade de madeira, analise de fungos e cupins e j estavam instalados os equipamentos para medida de elasticidade e exibilidade. A Administrao, em apenas 15 dias, j havia elaborado as provas de seleo para a seleo do pessoal de seleo e recrutamento, pessoal de apoio, etc. Roboo, como cumprimento ao Chefe, havia mandado comprar uma charrete, ultimo tipo, de 6 rodas e bolia separada j acompanhada de charreteiro. Naturalmente, houve pequeno atrito com Jacob (chefe do material), mas, como eram companheiros de batalhas, o incidente foi esquecido e contornado e auditoria. Naquela noite, Absalo estava cansado, mas no pode esquivar-se de receber No em sua residncia. - Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto j esta pronto e as pessoas do GT-BAR ainda no foram nomeadas. O material j est especicado, porm, o laboratrio ainda no emitiu o laudo de aprovaoPRODUO

da madeira e no consegui os carpinteiros para o corte. Se o Sr. pudesse autorizar-me trazer os carpinteiros conhecidos do povoado? - No se preocupe No. Falarei amanh com o DB e apressarei a contratao do pessoal. Voc sabe, apesar de ser o Presidente, no posso mudar as normas da organizao, autorizando diretamente seus carpinteiros. Da chea vem o exemplo do cumprimento das normas. No se preocupe que o EMPREENDIMENTO est nas mos de prossionais os melhores! - Boa noite, No? No afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora estava s voltas com normas, instrues, exames de seleo. Balanou a cabea - as coisas devem ser complicadas mesmo, e o Presidente um homem capaz, se no, no seria Presidente. Partiu otimista para sua cabana. Se o Presidente disse, porque tudo vai indo muito bem. - Entre logo, meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra? - Sim, chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de cabra pela manh e pela tarde, para todos. J est at codicado o material para o controle pelo computador. Mas, para isso, foi necessrio adquirir 200 cabras, alugar um pasto e contratar 5 pastores. Genial, Chefe! Veja s: d 40 cabras por pastor e s ganham 10 dinheiros! - Voc um craque na administrao de pessoal, Roboo. Falarei ao seu Diretor para propor sua promoo na prxima vez. Como vai a sua avaliao? - Realmente, no sei Chefe, condencial. - Darei um jeito para que seja boa, anal j temos 500 pessoas no EMPREENDIMENTO. - Nessas 500 pessoas, cerca de 4.000 dinheiros, Chefe! - respondeu Roboo com um sorriso de modesta satisfao. 10


Talvez fosse aumentado para 30 dinheiros! - Roboo, no quero incomod-lo e nem por sombra desfazer do belssimo trabalho de sua equipe, mas No me disse que ainda no foram contratados os carpinteiros para o corte? - Ora, Chefe, No e um sonhador. S pensa nos seus desenhos. J lhe expliquei a complexidade da contratao. Por exemplo: j aumentamos a oferta para 6 dinheiros, porm, todos os carpinteiros candidatos foram reprovados no 1 psicotcnico. No adianta contratar pessoal sem aptido psicoprossional para o corte da madeira. Se no passaram nem neste exame, imagine nos outros! - Realmente, voc tem razo, Roboo. No desconhece o que uma boa organizao. Toque como voc achar melhor. Se o contratei porque tenho total conana no seu trabalho? 40 dia - Finalmente, a primeira reunio de Diretoria. Era o momento solene das grandes decises de cpula do EMPREENDIMENTO. Todos com seu melhor terno, sentados mesa de reunies com suas pastas tipo 007. O Presidente, satisfeito, relatava que o EMPREENDIMENTO era o orgulho do povoado. Havia muito trabalho e emprego para todos. Aproveitando o clima de satisfao, o DC informou que havia feito um convnio com a Escola de Carpinteiros, pois a mo-de-obra necessria estava aqum do treinamento requerido. Alm disso, havia criado o Departamento de Recursos Humanos com a misso de re-treinar os carpinteiros para a tcnica naval; tambm treinar datilgrafas, secretrias, auxiliares para administrao. Havia ainda criado um Departamento de Segurana e Higiene do Trabalho, por fora de lei. O ambulatrio j atendia 20 pessoas por dia.PRODUO

O DB, aproveitando uma brecha do DC, ponderou timidamente que faltava papel para desenho e que a ecincia dos carpinteiros era baixa: havia s um, que cortou 3 arvores, sendo duas bichadas, de acordo com o ltimo relatrio do Controle de Qualidade. No estava tentado suprir a falta, desenhando em folhas de bananeiras e cortando rvores noite, aps o expediente. Quando o DB props aumentar o salrio de No para 15 dinheiros, o DC explodiu, seguido de perto pelo DI. - Estes tcnicos no funcionam e ainda querem aumento! Sr. Presidente, sou de opinio que devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as provas de seleo. Nossa equipe tcnica deixa muito a desejar! - Perdo, retrucou o DB. O laboratrio funciona! Veja como detectou as rvores bichadas. Acontece que no temos o apoio necessrio. O Senhor est desviando recursos para a rea de Operao do barco, recrutando timoneiros, veleiros, etc. - Mas lgico - interveio o Presidente -, temos que agir com antecedncia no treinamento. Treinar investir no futuro! 80 dia - Absalo passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era Presidente de um EMPREENDIMENTO que j contava com 1.200 pessoas. As preocupaes de No eram infundadas. No passava de um tecnocrata pessimista. Felizmente, j havia o Diretor de Barco para despachar com o No menos um aborrecimento. Subitamente! PUFF! Uma nuvem de fumaa. - O MINISTRO DO SENHOR! Exclamou Absalo prostrando-se. ABSALO PONHA GENTE DE MAIS PESO NO TOPO, CASO CONTRRIO, O EMPREENDIMENTO AFUNDAR - PUFF. Absalo correu cabana de No. 11


- No, No, ponha um convs no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em cima! - Mas Presidente, isto impossvel? Sempre o convs embaixo e o mastro aponta para cima. Se aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar! - No discuta alimentao agora comigo No! O MINISTRO mandou colocar homens pesados no topo, e isto o que vou fazer! E cumpra as minhas ordens! No no retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Clo pudesse faz-lo ver mais claro? No correu Secretaria Geral, mas l encontrou o Comandante de Operao do Barco, que j esperava h duas horas. Com ele estava o subcomandante nvel 3, o imediato, o primediato, dois assistentes e trs assessores. No - disse o Comandante - o seu projeto no anda! Como vou treinar meus homens sem barco? Vou pedir aprovao do Presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrrio, no me responsabilizo. O DI diz que minha Razo de Operao est horrvel, mas implantou custos s na minha rea! J reparou quantas pessoas de apoio tem o Departamento de Apoio? No balanou a cabea e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele conseguira? Uma meia dzia de desenhos e alguns em folha bananeira. Isto em 80 dias! Ele havia prometido ao Presidente que faria o barco em 30 dias! Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas, o que estaria errado? O Presidente entrou furioso, desabafando com Clo: - Veja s! Faltam apenas 40 dias e a diviso de importao diz que h crise de transporte e a madeira s chegar no prazo mdio de 10 dias! O pessoal de P.O. mais o de O & M,PRODUO

junto com o CPD j fez tudo para diminuir o caminho crtico de tal de PERTO - mas estou vendo tudo longe! Quero uma reunio de emergncia com os Diretores. Vou despedir o Setor de Carpintaria e contratar outro. Se no fosse o Roboo com a equipe de recrutamento, no sei o que seria? - Mas, Presidente - perguntou Clo -, falta 40 dias para o qu? - Para o dilvio, minha lha, para o Dilvio! Envie o seguinte telex: De: Absalo Para: O SENHOR SOLICITO PRORROGAO PRAZO RESTANTE 40 DIAS. DIFICULDADES INTRANSPONVEIS CRISE INTERNACIONAL DE MADEIRA. PROSTRAES - ABSALO. O rudo montono da tele impressora deixava Absalo ansioso, mas a resposta veio, nalmente. Do: SENHOR Para: Absalo CONCEDIDO PRAZO MAIS 5 DIAS IMPRORROGVEIS. ELEVAO DE GUAS EM ANDAMENTO. Absalo desesperou-se e partiu para a reunio. Clo, pelo telefone interno, iniciou a tele fofoca do Dilvio. 82 dia - Gau adentra o gabinete do Presidente. - Chefe, tem aqui um relatrio de que h desvio de cips de amarrao do almoxarifado. A listagem do computador no bate com a Auditoria? - Que inferno Gau! Coloque sua equipe em campo,.Jacob est fora de suspeita por seu amigo. Verique o pessoal da carpintaria. Mande um memorando ao Roboo para aumentar a equipe de segurana. Clo ponha o Roboo na linha? 12


- Roboo? Aqui o Presidente. J recrutou os carpinteiros? - Infelizmente, no passam nos testes, meu Chefe. J afrouxamos as provas, mas o exame de reconhecimento de tipos genticos de cupim reprova todo mundo. por isso que a madeira do estoque est bichada, conforme o relatrio do Departamento de Material. - Presidente! - interrompeu Clo - urgente: h dois pastores na ante-sala dizendo que h crise de leite nas cabras e no haver distribuio aos funcionrios por uma semana. O Suprimento no providenciou capim na seca do pasto? Qual a sua deciso? 100 dia - Reunio de Diretoria - Sr. Presidente - falou o DI - dentro de uma semana, vencem nossos emprstimos internacionais, com povoados vizinhos e o caixa no e suciente. O EMPREENDIMENTO economicamente vai muito bem, mas, nanceiramente, estamos a beira de uma crise. Sugiro uma reduo de pessoal? - Toda vez que se fala em redues, todos olham para mim - explodiu o Comandante de Operaes - Sem meus homens, no ha operao do barco, que nem sair do porto. E meu simulador ainda no foi aprovado! - Sr. Presidente ? Timidamente, tentou o DB - acho que o Comandante tem razo, mas no prometeram ao MINISTRO que o barco estaria pronto em breve? Mas, sem material? - Como posso fabricar madeira? - gritou o DC - seu Laboratrio no acha a madeira local e h crise de transporte! Os carpinteiros so incompetentes? E este tal de No? O que fez ele at agora? E ganha 10 dinheiros! - Senhores - falou gravemente o Presidente Todos o olharam esperanosos. - A situao do EMPREENDIMENTO PRODUO

razovel, mas temos que tomar uma atitude mais seria quanto ao projeto do barco? - Presidente, no quero interromp-lo, mas em nossos arquivos no constam os exames de admisso de No e nem sabemos mesmo se ele engenheiro naval? - Sim, a culpa minha - falou o Presidente -, mas quando convidei No, ainda no existiam as normas do EMPREENDIMENTO. Sou, portanto, obrigado a despedi-lo. Queira providenciar atravs do Roboo. No realmente cou furioso com a noticao. Nem exigiu a frao do 13 salrio que lhe cabia. Estava disposto a sair daquela terra, e o caminho mais fcil era pelo rio. Partiu para a oresta e reuniu 5 companheiros. - Amigos, vamos cortar estas arvores bichadas mesmo, construir um barco e sair daqui! - Mas, No, nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcas? - No importa. Ensinarei a cortar madeira e j tenho os desenhos. Faremos uma equipe motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras! Levaremos uns bichos a bordo para comer na viagem! S falta meter mos a obra! A madeira comeou a ser cortada. Lascas voavam por todos os lados e as partes mais bichadas eram isoladas e jogadas fora. Em poucos dias, o casco do barco j tomava forma. 125 dia - O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas s 3 carpinteiros no Setor de Carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais rpido para o escritrio, para evitar o mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os cus. 13


Absalo foi direto ao telex. Clo, entretanto, s chegava s 10 horas? Correu, ento, ao CPD. - Que h aqui? No comeou o expediente? Quem voc? - Sou um perfurador, senhor. H dias no h ningum. Dizem que pelo Plano de Classicao de Cargos e Salrios e pela poltica de promoes, no ca ningum? Absalo voltou ao escritrio. No caminho, encontrou com o Gau, que lhe disse, preocupado, haver um zum-zum acerca de um tal de Pluvio que poderia ser um terrorista, mas que sua equipe? Absalo cou branco e correu ao telex. - Clo, rpido: De: Absalo Para: SENHOR DIFICULDADES COM O PROJETISTA ATRASARAM EMPREENDIMENTO. SOLICITO PRORROGAO PRAZO. A resposta foi imediata: Do: SENHOR Para: Absalo PRORROGAO NEGADA. E comeou a chover? Absalo correu para fora, seguido de Jacob. A chuva era forte, mas Jacob viu algo e gritou: - Chefe, h um barco descendo o rio. Veja, na proa, tem alguma coisa escrita, parece que o B caiu, acho que ... ARCA DE NO *** A histria sempre nos ensinou... e ensina..., ns que demoramos para ver o que evidente aos olhos... Aprenda uma grande lio com a Arca de No...

PRODUO

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PROCESSOS DA GERNCIA DE PROJETOS

N

a gerncia de projetos existe uma caracterstica forte de interao uma ao, ou a falta de ao numa rea, usualmente afeta tambm outras reas. As interaes podem ser diretas e claras, ou podem ser incertas e sutis. Por exemplo, uma mudana de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou no afetar o moral da equipe e a qualidade do produto.


UNIDADE I15


Estas interaes freqentemente exigem balanceamento entre os objetivos do projeto consegue-se uma melhoria numa rea somente atravs do sacrifcio de desempenho em outra. Uma gerncia de projetos satisfatria requer uma administrao efetiva dessas interaes. O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a prpria denio de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e 9 reas de conhecimento. Os cinco grupos essenciais de processos so: 1. Iniciao 2. Planejamento 3. Execuo 4. Monitoramento e controle 5. Encerramento

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos tm certa correspondncia com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check Act ou Planejar - Fazer - Vericar - Agir). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execuo, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Vericar e Agir. E como a natureza dos projetos nita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciao) e nalizam (Encerramento) um projeto. A Figura 1 mostra a organizao dos grupos essenciais de processos. Listamos, tambm, as tarefas referentes a cada grupo de processos. Algumas dessas tarefas geram documentos, que sero mostrados e exemplicados na Unidade 2.

2007, Mrcio dvila Baseada em gura do PMBok

Pr oc

de os s es

monitoramento e

co

Processos de planejamento

nt re olProcessos de encerramento

Processos de iniciao

Processos de execuo

Figura 1 Grupos essenciais de processos

PRODUO

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Abaixo, esto listados os grupos de processos e suas respectivas tarefas e documentos. Iniciao Desenvolver o TAP - Termo de Abertura do Projeto Desenvolver a DEP - Declarao do Escopo Preliminar do projeto Planejamento Desenvolver o PGP - Plano de Gerenciamento do Projeto Planejamento do Escopo Denio do Escopo Criar a WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura analtica do projeto) Denio das atividades Estimativa de recursos da atividade Planejamento da Qualidade Planejamento de Recursos Humanos Planejamento das Comunicaes Planejamento do gerenciamento de Riscos Planejar compras e aquisies Seqenciamento das atividades Estimativa de durao da atividade Estimativa de custos Identicao dos riscos Planejar contrataes Anlise qualitativa dos riscos Anlise quantitativa dos riscos Planejamento de respostas aos riscos Desenvolvimento do cronograma Oramentao Execuo Orientar e gerenciar a execuo Realizar a garantia da qualidadePRODUO

Contratar ou mobilizar equipe Solicitar respostas de fornecedores Desenvolver a equipe Selecionar fornecedores Distribuio das informaes

Monitoramento e Controle Monitorar e controlar o trabalho CIM - Controle Integrado de Mudanas Vericao do Escopo Controle do Escopo Controle do cronograma Controle de custos Realizar controle da qualidade Gerenciar equipe Relatar desempenho Gerenciar as partes interessadas Monitoramento e controle de riscos Administrar contratos Encerramento Encerrar projeto Encerramento dos contratos

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DOCUMENTOS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

E

xistem trs documentos principais descritos no Guia PMBOK e cada um deles possui um objetivo especco: 1. Termo de abertura do projeto (Project Charter) Documento que autoriza formalmente o projeto, delegando poderes e recursos organizacionais ao gerente de projeto. Contm as premissas e restries do projeto e descreve as suas entregas. 2. Declarao de escopo (Initial Scope Statement) Descreve de forma detalhada, mas ainda preliminar, como ser o trabalho do projeto. Determina qual trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.Planejamento de Projetos

UNIDADE II18


3. Plano de gerenciamento do projeto (Project Plan) o principal documento do projeto, inclui como o projeto ser executado, coordenado, controlado e encerrado envolvendo todas as reas de gerenciamento de projeto. Determina como o trabalho ser realizado.

A Figura 2 representa esses trs documentos e sua relao com seus componentes. O plano de gerenciamento do projeto formado pelos planos e documentos gerados pelos diversos processos. Esses itens so os planos e componentes auxiliares do plano de gerenciamento do projeto.

Termo de abertura do projeto

Componentes

Declarao do escopo do projeto

Componentes

Plano de gerenciamento do escopo

Plano de gerenciamento do cronograma

Componente

Plano de gerenciamento de custos

Componente

Plano de gerenciamento do projeto

Plano de gerenciamento da qualidade Componente Plano de gerenciamento de pessoal ComponentePlano de gerenciamento das comunicaes

Componente Plano de gerenciamento de riscos

Plano de gerenciamento de aquisies

Componente

Figura 2 - Os trs principais documentos do projeto e sua relao com seus componentesPRODUO

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TERMO DE ABERTURADeve ser anunciado por um gerente externo ao projeto, mas com poder e autoridade suciente determinar a execuo do projeto. O Captulo 4 do PMBOK trata esse assunto de forma completa. O processo do desenvolvimento do Termo de Abertura trata principalmente da autorizao do projeto ou, em um projeto com vrias fases, de uma fase do projeto. o processo necessrio para documentao das necessidades de negcios e do novo produto, servio ou outro resultado que deve satisfazer esses requisitos. A elaborao desse termo de abertura liga o projeto ao trabalho em andamento da organizao e autoriza o projeto. O termo de abertura e a autorizao do projeto so realizados fora do projeto pela organizao, por um setor de gerenciamento de programas ou de portiflios. Em projetos com vrias fases, esse processo usado para validar ou renar as decises tomadas durante o processo Desenvolver o termo de abertura do projeto anterior. Tem quatro entradas: Contrato (quando se aplicar), Declarao de Trabalho (escopo do produto), fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais, conforme demonstrado na Figura 3. Autoriza o incio do projeto, determina o gerente e descreve os objetivos e necessidades empresariais do projeto. Garante que todos os envolvidos esto trabalhando com os mesmos objetivos em mente. A elaborao do termo de abertura de um projeto liga o projeto ao trabalho em andamento da organizao. Em algumas organizaes, oPRODUO

termo de abertura e a iniciao do projeto no so formalmente realizados antes do trmino de uma avaliao de necessidades, um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de anlise que tenha sido iniciada separadamente. O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata principalmente da documentao das necessidades de negcios, da justicativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, servio ou resultado que deve satisfazer esses requisitos. Contedo do Termo de Abertura Propsito e justicativa do projeto; Necessidades empresariais; Justicativa de negcios, incluindo a anlise de retorno do investimento; Descrio geral do projeto ou produto; Requisitos que, segundo expectativas dos stakeholders, patrocinador e clientes, devem ser concludos satisfatoriamente; Inuncias dos stakeholders; Envolvimento de outros departamentos (em organizaes funcionais) e o nvel de participao necessrio; Restries; Premissas; Resumo do cronograma de marcos (preliminar); Resumo do oramento; Nome do gerente do projeto e o seu nvel de autoridade;

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1. Contrato

2. Declarao do Trabalho do Projeto

EntradasDesenvolver o Termo de Abertura do Projeto3. Fatores Ambientais da Empresa

4. Ativos de Processos Organizacionais

Sadas

1. Termo de Abertura do Projeto

Figura 3 Termo de abertura do projeto Entradas e Sadas

Declarao de Trabalho Uma das entradas do processo de Desenvolvimento do Termo de Abertura e da Declarao de Escopo. Descreve o produto ou servio que deve ser produzido pelo projeto. Deve incluir as necessidades empresariais. Deve mapear o plano estratgico da organizao em relao ao projeto.

DECLARAO DE ESCOPO (PROJETO)Este documento dene, de forma preliminar, o que est includo no trabalho do projeto para se obter o produto desejado. Alm disso:

Escopo do produto. As caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado. Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especicadas. A declarao do escopo do projeto a denio do projeto - o que precisa ser realizado. O processo Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto aborda e documenta as caractersticas e limites do projeto e seus produtos e servios associados, alm dos mtodos de aceitao e controle do escopo. A Figura 4 mostra as quatro entradas do processo e a sada.

1. Termo de Abertura do Projeto

2. Declarao do Trabalho do Projeto

EntradasDesenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto3. Fatores Ambientais da Empresa

4. Ativos de Processos Organizacionais

Sadas

1. Declarao do Escopo Preliminar do Projeto

Figura 4 Declarao do Escopo do Projeto: Entradas e sadasPRODUO

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O processo de desenvolvimento da declarao do escopo preliminar do projeto necessrio para produzir uma denio preliminar de alto nvel do projeto usando o termo de abertura do projeto junto com outras entradas para os processos de iniciao. Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os mtodos de aceitao e o controle de alto nvel do escopo. Em projetos com vrias fases, este processo valida ou rena o escopo do projeto para cada fase.

Exemplificada na Figura 5, est uma declarao do escopo do projeto que inclui: Objetivos do produto e do projeto Caractersticas e requisitos do produto ou servio Critrios de aceitao do produto Limites do projeto Entregas e requisitos do projeto Restries do projeto Premissas do projeto Organizao inicial do projeto Riscos iniciais denidos Marcos do cronograma EAP inicial Estimativa aproximada de custos Requisitos de gerenciamento de congurao do projeto Requisitos de aprovao.

PRODUO

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DECLARAO DE ESCOPO DO PROJETONome do Projeto: Justicativa do projeto (necessidades que o projeto deve atender)

Produto que deve ser entregue ao nal do projeto (descrio)

Sub-produtos do projeto que devero ser entregues no decorrer da execuo

INDICADORES E METAS

REGISTROS Anexos: Data: Assinatura do autorizador: Figura 5 - Declarao do escopo do projeto

PRODUO

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PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (PROJECT PLAN)O desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto o processo necessrio para denir, preparar, integrar e coordenarEntradas 1. Declarao do escopo preliminar do projeto 2. Processos de gerenciamento de projetos 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais

todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto se torna a principal fonte de informaes de como o projeto ser planejado, executado, monitorado e controlado, e encerrado.Sadas 1. Plano de gerenciamento do projeto

Figura 6 O processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto inclui as aes necessrias para denir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. O contedo do plano de gerenciamento do projeto ir variar dependendo da rea de aplicao e complexidade do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanas. O plano de gerenciamento do projeto dene como o projeto executado, monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de sadas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento, visto na Figura 7, e inclui: Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetosPRODUO

O nvel de implementao de cada processo selecionado As descries das ferramentas e tcnicas que sero usadas para realizar esses processos Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o projeto especco, inclusive as dependncias e interaes entre esses processos e as entradas e sadas essenciais. Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto Como as mudanas sero monitoradas e controladas Como o gerenciamento de congurao ser realizado Como a integridade das linhas de base da medio de desempenho ser mantida e utilizada A necessidade e as tcnicas de comuni24


cao entre as partes interessadas O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com vrias fases, as fases associadas do projeto

As principais revises de gerenciamento em relao a contedo, extenso e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decises pendentes.

Entradas 1. Declarao do escopo preliminar do projeto 2. Processos de gerenciamento de projetos 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e tcnicas 1. Metodologia de gerenciamento de projetos 2. Sistema de informaes do gerenciamento de projetos 3. Opinio especializada

Sadas 1. Plano de gerenciamento do projeto

Figura 7 Plano de gerenciamento do projeto

OUTROS DOCUMENTOSA seguir esto modelos dos documentos listados abaixo: Cronograma Autorizao do Projeto Plano de Riscos Plano de Comunicao do Projeto Custos e Recursos Recursos e Custos por atividade

PRODUO

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CRONOGRAMA DATA: _____ / _____ / _____Folha _____ de _____

Nome do Projeto:

NO EDT

ATIVIDADE

PRED


AUTORIZAO DE PROJETONome do Projeto:

RESPONSVEL PELA AUTORIZAO DO PROJETO Nome Cargo GERENTE DO PROJETO Nome Cargo Necessidades que o projeto deve atender (descrio)

Produto que deve ser entregue ao nal do projeto (descrio)

RESTRIES DO PROJETO Oramento Prazo Qualidade Outras Premissas (condies assumidas como verdadeiras para o projeto ser executado)

REGISTROS Anexos: Data: Nome do Projeto:PRODUO

Assinatura autorizador: Folha _____ de _____

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NO LINHA

NO EDT

ATIVIDADES, MARCOS OU SUB-PRODUTOS

NO LINHA PREDECESSORA

DURAO (H)

OBSERVAES

PRODUO

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PLANO DE RISCOSImpacto (I) Tratamento RiscoTotal (P x I)

Risco

Probab (P)

Probabilidade e Impacto: 0 praticamente no h 1 muito baixa

2- baixa

3- mdia

4- alta

5- muito alta


PLANO DE COMUNICAO DO PROJETO[Plano de Gerncia] Envolvidos no projetoNome Cargo Departamento

Contedo, periodicidade e forma de envio das informaesInformaes 1. Cronogramas 2. Relatrios 3. Alteraes 5. Comunicaes para os colaboradores 6. Lies aprendidas Quem envia Quem recebe Prazos Forma de envio

Responsabilidades para a tomada de decisesNome Decisao 1 Decisao 2 Decisao 3 Decisao 4

PRODUO

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CUSTOS E RECURSOS

PROJETO:

RECURSO

UNIDADE

QTIDADE

R$/UN

R$ TOTAL

PRODUO

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RECURSOS E CUSTOS POR ATIVIDADE

PROJETO:

LTIMA ATUALIZAO:

CUSTOS DUR RECURSO UNIDADE

N LINHA

N EDT

ATIVIDADES


LEITURA COMPLEMENTAR PMBOK 2004 Portugus Captulo 4

METODOLOGIA DE CASOS: APRENDENDO COM A REALIDADEEXERCCIOS COMPLEMENTARES: Preencher uma declarao de escopo para uma viagem de frias Tempo: 15 minutos

PRODUO

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ROTEIRO PRELIMINAR PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A

ntes de apresentarmos um Roteiro preliminar para a gesto de projetos, interessante entendermos e nos familiarizarmos com a Apresentao de um projeto.


UNIDADE III34


ROTEIRO PARA APRESENTAO DO PROJETOCapa e diagramao livres. Capa A capa dever conter o ttulo e os nomes dos integrantes da equipe. O ttulo dever descrever o nome do projeto. Pode ou no conter um subttulo explicativo. Exemplo: Projeto Viagem de intercmbio Ficha tcnica: nome do projeto, durao prevista, custo estimado; fonte(s) nanciadora(s); proponentes (equipe que est propondo o projeto pode ser uma empresa ctcia); executores (quem vai executar o projeto pode ser uma ou vrias empresas/ prossionais ctcios ou no); local e data. Sumrio executivo Deixe para escrever essa parte por ltimo, pois a descrio resumida de todo o projeto em apenas uma pgina, com os dados mais importantes (qual o projeto, quanto vai custar, em quanto tempo ser concludo, quais os objetivos devero ser alcanados, entre outros). Justicativa Aqui voc vai descrever qual o problema, porque esse problema to importante que no pode car sem ser resolvido e como o produto que o projeto vai entregar vai resolver o problema de maneira mais eciente que as outras alternativas existentes. Use dados estatsticos (reais, sem esquecer de citar de onde voc tirou os nmeros), pesquisas e tudo o mais que possa contribuir com a sua argumentao. Exemplo: Para aprimorar os conhecimentos de ingls, pretende-se passar trs meses na Inglaterra. Esse pas foi escolhido por que PRODUO

blablabla..esse perodo adequado porque blabla Escopo Aqui voc vai descrever em detalhes o produto que ser entregue, ou seja, o que est sendo prometido. Os formulrios de Autorizao de Projeto e Declarao de Escopo devero servir de base para esta unidade. Aqui dever haver um detalhamento sobre o que est incluso e o que no est e quais os marcos do projeto. O detalhamento do escopo tambm inclui a EDT (Estrutura de Decomposio do Trabalho). Perguntas que precisam ser respondidas nesse captulo: Como o produto? Quais so os itens inclusos? O que no est incluso? Quais as atividades que precisam ser desenvolvidas para que o objetivo seja alcanado? Voc pode apresentar fotos, esboos, desenhos, prottipos e o que mais puder ser usado para que o produto seja melhor compreendido. Cronograma Aqui dever ser anexado o cronograma detalhado, com todas as atividades e suas dependncias, os marcos e duraes estimadas. Custos e recursos Aqui devem ser apresentadas as planilhas de custos e recursos necessrias execuo do projeto. Riscos e comunicaes Aqui voc vai descrever quais os riscos aos quais o projeto est sujeito e como administrlos. Tambm vai descrever como as comunicaes sero feitas. Anexos Aqui voc vai anexar a autorizao do projeto e os outros documentos, formulrios e desenhos que julgar necessrios. 35


OBSERVAES IMPORTANTES: Cite todas as referncias bibliogrcas que voc usar. Voc pode list-las em notas de rodap, por ocasio do uso, ou em um captulo final, chamado referncias. Todo o documento deve ser escrito em 3a pessoa, de maneira formal. S para lembrar: - 1a pessoa: eu, ns. Eu acho, ns acreditamos que (no use). - 2a. pessoa: tu. Tu imaginas que (no use). - 3a. pessoa: ele(a), ele(s). Acredita-se que o produto ser um sucesso porque se sabe que o pblico (use). Faa uma reviso nal no portugus. As atividades so descritas sempre atravs de um verbo no innitivo (ex: desenvolver, pesquisar, entre outros). Os marcos, sempre uma ao no particpio passado (ex: projeto entregue; prottipo nalizado, entre outros) A maneira pela qual o projeto ser apresentado tambm importante. No necessrio luxo, mas a informao deve estar organizada e clara.

ROTEIRO PRELIMINAR PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOSObjetivo Orientar a organizao das aes a serem empreendidas durante a conduo dos projetos, em: fases, grupos de processos e reas de conhecimento, seguindo, de forma simplicada, os princpios consagrados para gesto de projetosPRODUO

e dando carter cientco ao processo. Metodologia 1. Denir conceitos e linhas gerais, solicitando que se cumpram as atividades que compem a gesto de projeto, usando um piloto, incluindo as aes de: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. 2. Inicialmente, as aes sero realizadas com base nas diretrizes gerais e na experincia de cada aluno, sendo feita, em seguida, uma anlise crtica dos resultados, identicando oportunidades de melhoria. Sugerimos que seja usado um caso que o aluno tenha no s conhecimento mas familiaridade, e que possa acompanhar os resultados. 3. Finalmente, so introduzidas e aplicadas as tcnicas e ferramentas de gesto de projeto, para demonstrar os ganhos obtidos, comparativamente, a partir da utilizao desses recursos. Projeto Piloto Devem ser relacionadas informaes sobre: O que ser feito Quem ser o responsvel Quem executar Quando ser feito Quando terminar Quanto custar De onde viro os recursos nanceiros Quem so os stakeholders Quais as expectativas dos stakeholders Quais os possveis conitos entre os stakeholders Quais as possveis solues para esses conitos Quais os fatores crticos para o sucesso do projeto 36


Quais os riscos potenciais Como ser garantida a qualidade Denio quantitativa e qualitativa dos recursos humanos Como sero feitos os registros e a documentao O que precisar ser comprado ou contratado de terceiros

Deve ser elaborado um cronograma para o ciclo de vida do projeto, identicando as fases,

com suas respectivas entradas e sadas, e as oportunidades de paralelismo (fast tracking). Todas as aes devem ser agrupadas nos grupos de processo: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, encerramento, e nas reas de conhecimento para gesto de projetos, a saber: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies, formando uma matriz de classicao de todas as atividades.

MATERIAL COMPLEMENTAR Fluxo de Processos Resumido Processos PMBOK 3a

TEXTO COMPLEMENTARGerenciamento de projetos de pequeno porte: como adaptar?Augusto Campos Publicado no site www.efetividade.net Gerhard Tekes exps de forma bastante didtica a fundamentao que justica a adaptao dos processos de Gerenciamento de Projetos s necessidades especficas do contexto das pequenas organizaes: Voc no estar ferindo princpios. Ao contrrio. O PMBOK se entende como guia para o corpo de conhecimento e no como modelo ou framework. Trata se de processos que representam as melhores prticas na maioria dos projetos, na maioria das vezes na maioria das organizaes. Voc sempre deve adaptar o conjunto na sua aplicao, intensidade e rigor s necessidades do projeto. Isso inclusive a principal funo dos processos de Integrao. Isso se chamaPRODUO

na literatura muitas vezes Tailoring. E como se faz esta adaptao? Segundo Ricardo Vargas, o Gerenciamento de Projetos conceitual, a base entender a forma como voc trabalha. Nas pequenas empresas e nos projetos individuais, h menos pessoas envolvidas, menos dinheiro, menos insumos e escopo menor. Essa situao justica insistir em aplicar os 44 processos do PMBOK? Geralmente no, mas uma sada melhor do que simplesmente deixar de gerenciar os projetos passar a gerenci-los de forma light. Por exemplo: se o projeto no for lidar com aquisies, j so 6 processos a menos. Se puder dispensar o gerenciamento de risco, ou 37


faz-lo apenas de forma simplicada, j corta mais alguns dos aspectos mais complexos das melhores prticas do PMBOK tambm. H mais um detalhe importante: muitas vezes voc acaba sendo ao mesmo tempo o gerente do projeto, o nico executor e o patrocinador, o que pode reduzir as necessidades de gerenciamento de comunicao, recursos, s iniciativas de motivao (que voc ter que fazer, mas de outras formas), e mais. Mas ele alerta de forma bem clara: a proposta enxugar, e no suprimir. No corte todos os 44 processos, reduza-os a 15 ou 20 (cortando ou aglutinando) conforme a sua necessidade, e use-os bem. Se for o caso, agregue o termo de abertura com a declarao de escopo. Capriche na EAP (Estrutura Analtica do Projeto), faa um bom cronograma, mesmo que simples, pense na alocao de recursos, considere se vale a pena colocar os custos em uma planilha, avalie que tipo de ateno dar ao gerenciamento dos riscos. Ele chama bastante ateno para a questo da denio do escopo, que pode ser a chave para a concluso ou o sucesso at dos menores projetos. De forma bastante pragmtica, ele conclui: nas microempresas, o gerenciamento precisa ser Fcil, Prtico e Direto - seno o custo de fazer o gerenciamento acaba no sendo justicado pelo objeto gerenciado. Dica extra Sugiro o uso de dois livros que eu li e venho recomendando a colegas que esto ingressando em ambientes orientados a projetos, ambos de autoria do mesmo Ricardo Vargas que nos forneceu o tema deste artigo que voc leu. Gerenciamento de Projetos: EstabelePRODUO

cendo Diferenciais Competitivos, 6a. edio: um livro, em formato tpico de material escolar (bastante apropriado) que em suas 276 pginas apresenta um panorama geral (e bem prtico) do gerenciamento de projetos. Vai desde o conceito at a aplicao, bom como primeiro livro ou material introdutrio. Manual Prtico do Plano de Projeto, 3a. edio: tambm em formato grande, traz em suas 232 pginas os modelos de documentos de projetos, desde o termo de abertura (project charter) at o trmino dos processos previstos no PMBOK. Alm de trazer os modelos, ele traz ainda exemplos de preenchimento para um projeto ctcio, e inclui um CD-ROM com os arquivos correspondentes. No um bom primeiro livro, porque as explicaes e conceitos so bem mais superciais, mas pode ajudar bastante na prtica dos projetos.

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METODOLOGIA DE CASOS: APRENDENDO COM A REALIDADEContextualizao: Faremos um Plano de Projeto simples e de rpida execuo. Estar baseado no planejamento de um churrasco de confraternizao. Devem ser utilizados os formulrios abaixo. Voc deve utilizar todo o material disponvel, Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)Histrico de Revises Data Verso Descrio

incluindo o PMBOK. Se mesmo assim voc no conseguir concluir o seu plano, continue estudando e retorne a ele em seguida. EXEMPLO DE PLANO DE PROJETO EDT (Estrutura Detalhada de Trabalho) Planejamento de um churrasco de confraternizao (Responsvel pelo projeto)

Autor

Ficha Tcnica Projeto Cliente Incio previsto Trmino previsto Custo previsto Gerente do Projeto Local e data

Autorizao Responsvel pela Autorizao Nome Cargo Data Assinatura Gerente do Projeto

Nome CargoPRODUO

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NDICE

2. OBJETIVOS E METAS DO PROJETO(Objetivo nal: produto que deve ser entregue ao nal do projeto) (Objetivos especcos: subprodutos a serem entregues no decorrer do projeto)

1. SUMRIO EXECUTIVO (A ser redigido por ltimo. a descrio resumida de todo o projeto em apenas uma pgina, com os dados mais importantes: qual o projeto, quanto vai custar, em quanto tempo ser concludo, quais os objetivos devero ser alcanados, etc.)

3. JUSTIFICATIVA DO PROJETO(Necessidades que o projeto deve atender - razo de ser do projeto)

4. ESCOPO DO PROJETO

4.1 Premissas e restries

Premissas (Mencionar os fatores que, para ns de planejamento, sero considerados verdadeiros)

Restries (Mencionar os fatores que podem limitar as opes da equipe do projeto) Oramento Prazo Qualidade Outras

4.2 Estrutura Analtica do Produto(Diagrama contendo os subprodutos ou componentes do produto)

Produto Final

Subptodutos (componentes)



PRODUO

40


4.3 Definio de Atividades (Tabela de Precedncias)(Com base na Estrutura Analtica do Produto, relacionar as atividades ou tarefas, a durao, o incio e o trmino e a atividade predecessora)ID 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 Atividade Durao Preparao da lista de con1 dia vidados Adquirir papel Adquirir caneta Relacionar os nomes dos possveis convidados Finalizar a lista de convidados Escolha do local Incio 30/11 Trmino 30/11 Predecessora -Nome do Recurso Gerente do projeto Papel Caneta Gerente do projeto Gerente do projeto

4.4 Alocao de recursos (estimativas de custos)

ID

Tipo de recurso

Nome do Recurso

Unidade

Custo unitrio

Durao/Quantidade

Custo Total

Material de consumo 1.1 1.2 Adquirir papel Adquirir caneta papel caneta R$/folha R$/pea

Mo-de-obra 1.3 1.4 Relacionar os nomes Gerente do dos possveis conR$/hora projeto vidados Finalizar a lista de convidados

PRODUO

41


4.5 Sequenciamento das atividades (diagrama de precedncias)

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

4.6 Estrutura Analtica do Projeto (EAP)(Com base na tabela de precedncias, elaborar um diagrama constando o trabalho que ser realizado para fornecer o produto nal e os subprodutos)

Projeto

Lista de Convidados (entrega)

Escolha do Local

Realizao do Churrasco

Encerramento

Atividade

Atividade

Atividade

Atividade

PRODUO

42


5. CRONOGRAMA(Cronograma detalhado com todas as atividades e suas dependncias, os marcos e duraes estimadas.)ID 1 2 3 4 Atividade Elaborar lista de convidados 30/11 01/12 02/12 03/12 04/12 05/12

6. ORAMENTO(Planilha de custos e recursos necessrios execuo do projeto e cronograma de desembolso)Oramento/Desembolso Itens de custo Mo-de-obra Material de consumo Material Permanente Servios de Terceiros Total 100 100 30/11 100 01/12 02/12 03/12 04/12 05/12 R$ 1,00 Total 100

7. RISCOS E COMUNICAES

7.1 Riscos(Quais os riscos a que o projeto est sujeito, a classicao dos riscos e como administr-los)Riscos Classicao de Riscos ID 1 2 3 4 5PRODUO

Fonte do risco N/A Estruturao do Projeto Disponibilidade de recursos Cronograma apertado Capacidade da equipe Nulo Baixo Mdio Alto

Medidas

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7.2 Comunicaes(Descrio de como as comunicaes sero feitas.)Comunicaes Envolvidos Todos Informaes Reunies Forma de Comunicao Ata de Reunio Periodicidade Semanal Responsvel (nome)

8. ORGANIZAO DO PROJETOEquipe de projeto Papel Gerente de Projeto Recurso (nome do gerente de projeto) Responsabilidade (atribuies)

9. REFERNCIAS(relacionar as referncias bibliogrcas no formato ABNT) MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. So Paulo: Atlas, 2002.

PRODUO

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REAS DE CONHECIMENTO

S

o nove as reas de conhecimento abordadas no PMBoK

1. GERENCIAMENTO DE INTEGRAOInclui os processos necessrios para assegurar a unicao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas.


UNIDADE IV45


2. GERENCIAMENTO DO ESCOPOInclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para completar o projeto com sucesso.

8. GERENCIAMENTO DE RISCOSInclui os processos relacionados com a identificao, anlise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto.

3. GERENCIAMENTO DO TEMPOInclui os processos necessrios para assegurar o planejamento e execuo do projeto em um prazo adequado.

9. GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS E CONTRATOS (AQUISIES)Inclui os processos necessrios para a aquisio de bens e servios fora da organizao executora do projeto. O ideal criar uma metodologia que aborde boas prticas de Gerenciamento de Projetos em todas as reas de conhecimento. Porm, dependendo das caractersticas da empresa e do projeto, pode-se criar uma metodologia prpria onde nem todas as reas de conhecimento sero abordadas. Escopo, prazo e custo so reas consideradas primordiais para serem gerenciadas em um projeto. Uma metodologia simples para Gerenciamento de Projetos deve levar em considerao boas prticas nessas trs reas. Boas prticas na gesto das outras reas (riscos, aquisies, RH, qualidade, comunicaes e integrao) podem ser incorporadas metodologia aos poucos. Assim que a cultura de gerenciamento de projetos j estiver incorporada ao dia a dia da empresa e dos prossionais envolvidos. A empresa tambm pode adotar metodologias diferentes para cada tipo de projeto. Para isso, ela deve criar parmetros para denir a complexidade do projeto, tais como: importncia do cliente; importncia dentro do planejamento estratgico da empresa; estimativas de custo; estimativas de prazo; entre outros. Metodologias mais simples para projetos 46

4. GERENCIAMENTO DE CUSTOSInclui os processos necessrios para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do oramento aprovado.

5. GERENCIAMENTO DA QUALIDADEInclui os processos necessrios para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido.

6. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOSInclui os processos necessrios para que se faa o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto.

7. GERENCIAMENTO DE COMUNICAESInclui os processos necessrios para assegurar a adequada gerao, disseminao e armazenamento de informaes do projeto.PRODUO


de pequena complexidade e metodologias mais rebuscadas para projetos mais complexos. Lembrando que quanto mais complexa for a metodologia, mais esforos (custos) a empresa ter que concentrar no Gerenciamento de Projetos. Vale ressaltar que o sucesso na criao e implementao de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos depende diretamente da participao e apoio da alta cpula da organizao.

Para auxiliar no entendimento da natureza da integrao na gerncia de projetos, e para enfatizar a importncia da prpria integrao, a gerncia de projetos ser descrita em termos de seus processos e de suas interaes, vistos no esquema das Figuras 8 e 9. Este mdulo de estudo apresenta uma introduo ao conceito de gerncia de projetos como um conjunto de processos interligados, fornecendo assim um fundamento essencial para o entendimento das descries dos processos contidas no PMBOK, nos Captulos 4 at o 12. 2006, Marcio Dvila

reas de Conhecimento Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos humanos Comunicaes Riscos Aquisies

Integrao

Cu

po

sto

s ae nic u m Te m

sRis sc o

Baseada em gura do PMBOK

Recursos Humanos

Aquisies

Figura 8 reas de Conhecimento: viso grca

PRODUO

s

Qualidade

Co

47


reas de Conhecimento Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade orquestrao de todos estes aspectos

principais focos para o objetivo de um projeto: entregar o resultado de acordo com o escopo, o prazo e o custo denidos, com a qualidade adequada.

Recursos Humanos Comunicaes Riscos Aquisies

so insumos que movem um projeto

elementos que devem ser sempre considerados em um projeto Figura 9 reas de Conhecimento

1. INTEGRAOA rea de conhecimento em gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identicar, denir, combinar, unicar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. A rea de conhecimento Integrao do Projeto coordena todos os aspectos do plano do projeto, sendo uma das mais interativas. Os processos de gerenciamento de projetos integradores incluem:

1.2. Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projetoA declarao do escopo preliminar do projeto fornece uma descrio de alto nvel do escopo.

1.3. Desenvolver o plano de gerenciamento do projetoDocumentao das aes necessrias para denir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento global do projeto.

1.1. Desenvolver o termo de abertura do projetoO termo de abertura do projeto autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.PRODUO

48


1.4. Orientar e gerenciar a execuo do projetoExecuo do trabalho denido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto denidos na declarao do escopo do projeto.

1.5. Monitorar e controlar o trabalho do projetoMonitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempenho denidos no plano de gerenciamento do Projeto.

O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da denio e controle do que est e do que no est includo no projeto. O Gerenciamento do Escopo do Projeto est relacionado ao trabalho do projeto. Todos os processos do esforo do projeto e somente o trabalho necessrio para nalizar o projeto so encontrados nessa rea de conhecimento. O Planejamento, denio, Vericao e o Controle do Escopo abrangem detalhar os requisitos do produto do projeto e as atividades que, por vezes, formaro o plano do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto formado por cinco processos:

1.6. Controle integrado de mudanasReviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e controle de mudanas nas entregas e nos ativos de processos organizacionais.

2.1. Planejamento do escopoCriao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto ser denido, vericado e controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada e denida.

1.7. Encerrar o projetoFinalizao de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases.

2.2. Definio do escopoA declarao do escopo detalhada o projeto e serve como a base para futuras decises do projeto.

2. ESCOPO DO PROJETOO gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.PRODUO

2.3. Criar EAPSubdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.

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2.4. Verificao do escopoFormalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas.

cronograma que precisam ser realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.

3.2. Sequenciamento das atividadesIdenticao e documentao das dependncias entre as atividades do cronograma.

2.5. Controle do escopoControle das mudanas no escopo do projeto.

3.3. Estimativa de recursos da atividadeEstimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para realizar cada atividade do cronograma.

3. TEMPO DO PROJETOO gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. Esses processos interagem entre si e tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. O gerenciamento do tempo abrange a estimativa da durao das atividades do plano do projeto, vislumbrando um cronograma, monitorando e controlando os desvios do cronograma. Trata da concluso do projeto em tempo hbil. um dos aspectos mais importante do gerenciamento de projetos porque controla as atividades e as monitora em relao ao plano do projeto, para assegurar o cumprimento do prazo de concluso. Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem:

3.4. Estimativa de durao da atividadeEstimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades individuais do cronograma.

3.5. Desenvolvimento do cronogramaAnlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e seqncias de atividades para criar o cronograma do projeto.

3.6. Controle do cronogramaControle das mudanas no cronograma do projeto.

4. GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETOO gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, 50

3.1. Definio das atividadesIdenticao das atividades especcas doPRODUO


de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. Como o prprio nome sugere, a rea de conhecimento Gerenciamento dos Custos do Projeto foca em custos e em oramentos. Esses processos interagem entre si e tambm com processos nas outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforo de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Processos da rea de conhecimento:

5. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETOOs processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao. Implementam o sistema de gerenciamento da qualidade atravs da poltica, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contnua dos processos conduzidas do incio ao m, conforme adequado. Esses processos interagem entre si e tambm com os processos nas outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforo de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Esses processos avaliam o desempenho geral, monitoram os resultados do projeto e os comparam com os padres de qualidade estabelecidos no processo do planejamento do projeto, para garantir que o cliente receba o produto ou servio que supe ter comprado. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem os seguintes:

4.1. Estimativa de custosDesenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto.

4.2. OramentaoAgregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base (algo que sirva de referncia) dos custos.

4.3. Controle de custosControle dos fatores que criam as variaes de custos e controle das mudanas no oramento do projeto.

5.1. Planejamento da qualidadeIdenticao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los.

PRODUO

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5.2. Realizar a garantia da qualidadeAplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos.

5.3. Realizar o controle da qualidadeMonitoramento de resultados especcos do projeto a m de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identicao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio.

6. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETOO gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto. Embora seja comum falar-se de funes e responsabilidades atribudas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decises do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o incio acrescenta especializao durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. Os membros da equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto.PRODUO

A equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do projeto e responsvel pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou lder. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos, normalmente auxiliando com questes como recursos nanceiros do projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo e exercendo inuncia sobre outras pessoas para beneciar o projeto. Esses processos interagem entre si e tambm com processos nas outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforo de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem:

6.1. Planejamento de recursos humanosIdenticao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal.

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6.2. Contratar ou mobilizar a equipe do projetoObteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto.

6.3. Desenvolver a equipe do projetoMelhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

6.4. Gerenciar a equipe do projetoAcompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

7. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETOO gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao nal das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes que so necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo. Esses processos interagem entre si ePRODUO

tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Os processos da rea de conhecimento Comunicaes tentam garantir que as informaes do projeto, inclusive os planos de projeto, avaliao de riscos, anotaes feitas em reunies, sejam reunidas e documentadas, como tambm asseguram a distribuio e compartilhamento das informaes com os stakeholders e integrantes do projeto pertinentes. Ao trmino do projeto, as informaes so arquivadas e usadas como referncia nos prximos projetos, ou seja, gerando informaes histricas. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto incluem os seguintes:

7.1. Planejamento das comunicaesDeterminao das necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto.

7.2. Distribuio das informaesColocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto no momento adequado.

7.3. Relatrio de desempenhoColeta e distribuio das informaes sobre o desempenho. Isso inclui o relatrio de andamento, medio do progresso e previso. 53


7.4. Gerenciar as partes interessadasGerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

8. GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETOO gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realizao de identicao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos atualizada durante todo o projeto.

Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. Esses processos interagem entre si e tambm com processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases.

Avaliao do Impacto do Risco sobre os Principais Objetivos do Projeto Objetivo do Projeto Custo Tempo Muito Baixo .05 Aumento Insignicante Atraso Insignicante Reduo de Escopo Imperceptvel Degradao da Qualidade Imperceptvel Baixo .10 20% Produto do Projeto Intil

Escopo

Qualidade

Produto do Projeto Intil

Os processos de gerenciamento de riscos do projeto incluem os seguintes:

8.1. Planejamento do gerenciamento de riscosDeciso de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

PRODUO

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8.2. Identificao de riscosDeterminao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao de suas caractersticas.

8.3. Anlise qualitativa de riscosPriorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.

8.4. Anlise quantitativa de riscosAnlise numrica do efeito dos riscos identicados nos objetivos gerais do projeto.

8.5. Planejamento de respostas a riscosDesenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.

8.6. Monitoramento e controle de riscosAcompanhamento dos riscos identicados, monitoramento dos riscos residuais, identicao dos novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eccia durante todo o ciclo de vida do projeto.

de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. A organizao pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, servio ou resultados sob um contrato. O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanas necessrios para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados. O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao de qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a administrao de obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Esses processos interagem entre si e tambm com os processos em outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Os processos de gerenciamento de aquisies do projeto incluem:

9. GERENCIAMENTO DE AQUISIES DO PROJETOO gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessriosPRODUO

9.1. Planejar compras e aquisiesDeterminao do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso.

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9.2. Planejar contrataesDocumentao dos requisitos de produtos, servios e resultados e identicao de possveis fornecedores.

9.5. Administrao de contratoGerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a m de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relao contratual com o comprador externo do projeto.

9.3. Solicitar respostas de fornecedoresObteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme adequado.

9.4. Selecionar fornecedoresAnlise de ofertas escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato por escrito com cada fornecedor.

9.6. Encerramento do contratoTerminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.

CUSTO ESCOPO TEMPO

QUALIDADEINTEGRAO

RECURSOS HUMANOS

RISCOSCOMUNICAO SUPRIMENTOS

Figura 10 Integrao das reas de conhecimentoPRODUO

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TEXTO COMPLEMENTAR

Os 10 mandamentos do gerenciamento de projetosJames M. Kerr I - Estreitars teus escopos. Nada pior do que um projeto interminvel. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar at mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos rmes e orientados, concentre seus maiores esforos em projetos menores, que tenham entregas (deliverables) alcanveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma srie de vitrias pequenas tem mais impacto sobre a organizao do que uma gigantesca orquestra sinfnica que nunca chega a tocar. II - No tolerars equipes inchadas. Uma boa maneira de comear com o p direito garantir que a equipe do projeto ter o tamanho certo. Equipes maiores so mais difceis de motivar e administrar, e as personalidades podem car no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. No existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra emprica ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem - se voc for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor. III - Exigirs dedicao de todas as reas envolvidas. Se a rea de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais reas da organizao, e elas no estiveremPRODUO

comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as reas de negcio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela rea de TI, que no est comprometida da mesma forma, o projeto tambm acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as reas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponveis na medida da necessidade, desde o princpio. IV - Estabelecers um comit para analisar o andamento. O comit de acompanhamento, qualquer que seja seu ttulo ocial, o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questes relacionadas s polticas e estratgias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstculos do caminho do projeto. Um arranjo tpico envolve reunies quinzenais das reas de gerncia intermediria envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima. V - No consumirs tua equipe. O burnout, ou esgotamento fsico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforo das atividades, no incomum. Fique atento s necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade 57


da equipe - no planeje de forma que o envolvimento das pessoas v exigir sacrifcios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito sempre os mesmos - pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos. VI - Buscars apoio externo quando necessrio. Adotar consultores em gerenciamento de projetos uma forma de prevenir o esgotamento. Alm de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idias, perspectivas e energias. essencial trazer o prossional certo no momento certo: especialistas nos aspectos tcnicos e de mercado no so a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as caractersticas do projeto e da equipe antes de denir o tipo de apoio externo necessrio. VII - Dars poder s tuas equipes. Equipes de projeto que j estejam se esforando para cumprir seus escopos e prazos no precisam ter preocupaes adicionais com questes formais como o preenchimento de formulrios de registro de atividades para seus departamentos, ou participao em reunies peridicas de seu rgo de origem. Ao invs disso, eles devem ter o poder discricionrio de dedicar-se s atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforar para adaptarse a estas condies. Mas importante que os membros da equipe correspondam a esta conana, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.PRODUO

VIII - Usars ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofeream acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do uxo de trabalho e anlise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicao. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto j desaador por si pode no ser uma boa idia. IX - Reconhecers o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforo que praticaram. As recompensas no precisam ser extravagantes. fundamental que a origem real do reconhecimento - seja a Presidncia, a direo da lial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente - que clara para todos, e que se manifeste de forma to individual e personalizada quanto possvel. X - No tolerars gambiarras. Polticas slidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentao de recorrer a alternativas rpidas e rasteiras, que s levam a erros, desperdcio, re-trabalho e frustrao.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICASA UNIVIR: trs anos consolidando o e-learning nas empresas. In: MAIA, Carmem. (Org.). ead.br: experincias inovadoras em educao a distncia no Brasil: reexes atuais em tempo real. NISKIER, Celso; BLOIS, Marlene Montezi. So Paulo: Anhembi Morumbi, 2003. p. 111-23. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados. MAXIMIANO, A. C. A. So Paulo: Atlas, 2002. Como se Tornar um Prossional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de Preparao para Certicao PMP_ - Project Management Professional. Dinsmore, C. e Cavalieri, A.; (2003). Rio de Janeiro. QualityMark. Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos, por Thiago Pastorello Gervazoni, 25/10/2006, no portal Linha de Cdigo. Gerncia de Projetos: o ponto de equilbrio entre a gesto tcnica e a gesto de pessoas. Publicado em 17/02/2006. Eduardo Mayer Fagundes Gesto de Projetos. Lus Csar Menezes, PMP. Texto de Apoio aos Estudos http://dandrea-projetos.com.br/joomla/index.php http://www.aec.com.br/aeccom2/principal/index.asp http://www.cbtanet.com.br/pmbok/ http://www.myliusemarodin.com.br http://www.pma.com.br/default.asp http://www.pmtech.com.br/certpmp.html http://www.tenstep.com.br/br/TenStepPB/open/2.0.htm Acesso em 01 mar 2008. Iniciao ao PMBOK no Gerenciamento de Projetos, por Thiago Pastorello Gervazoni, 20/03/2006, no portal Linha de Cdigo. O Gerente de Projetos na Empresa. Roque Rabechini Jr. Editora Atlas, 2005. Os caadores de projetos. Extrado da Revista Exame de 17/08/2004. A funo deles encontrar e implementar as melhores idias dentro da empresa Por Cristiane Mano PMI - Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 2000. PMI - Project Management Institute. Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK). 3 ed. Newton Square Pennsylvania, 2004. PMI Captulo Minas Gerais, onde est Ricardo Viana Vargas, que presidiu o comit de traduo ocial do PMBOK 2004 para o portugus. PMI Captulo So Paulo, primeiro estabelecido no Brasil. PMP Exam Prep. Fifth Edition por Rita Mulcahy / PROJECTLAB PMBOK 3rd Project Management Body of Knowledge - PMBOK, na Wikipedia, a enciclopdia livre. Project Management Institute - PMI (em ingls). Referncias sobre Gesto em Tecnologia da Informao. Senge, P. M.; (1990). A Quinta Disciplina, Editora Best Seller, So Paulo, 1990. Teixeira, J.E.A.O., Material de Apoio The Standish Group International e o CHAOS Report (em ingls). Using Project Vital Signs to Prioritize Expectations. Artigo em: Project Experts. www.caloni.com.br www.efetividade.netPRODUO

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