planejamento orçamentário do centro social bem viver. monografia - ivoni f. ferreira dos passos

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1 IVONI FRANCISCA FERREIRA DOS PASSOS PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO DO CENTRO SOCIAL BEM VIVER Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Gestão de Entidades Religiosas, pelo Curso de Especialização em Gestão de Entidades Religiosas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos- UNISINOS. Professora: Ms. Charline Barbosa Pires SÃO LEOPOLDO 2011

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Page 1: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

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IVONI FRANCISCA FERREIRA DOS PASSOS

PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO DO CENTRO SOCIAL BEM VIVER

Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Gestão de Entidades Religiosas, pelo Curso de Especialização em Gestão de Entidades Religiosas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos- UNISINOS.

Professora: Ms. Charline Barbosa Pires

SÃO LEOPOLDO

2011

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AGRADECIMENTOS

Agradeço... A Deus, pela graça da vida, por guia-me em seus caminhos e conduzir-me na busca e

realização dos meus objetivos. Às Irmãs de minha comunidade, pela paciência, apoio, compreensão e estímulo. Aos mestres, colegas do curso, pelos conhecimentos que juntos adquirimos e

construímos, em especial à Prof. Charline, pela orientação no processo de pesquisa. Ao Centro Social que me oportunizou que foi referência no meu objeto de pesquisa. A todos os profissionais que responderam aos questionários e contribuíram com as

entrevistas, dando realce a característica do trabalho.

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RESUMO

O objetivo desta pesquisa é estabelecer uma reflexão a respeito das práticas e processos do planejamento orçamentário, sendo que seu tema central envolve a aplicação do plano orçamentário na gestão de uma organização religiosa, o Centro Social Bem Viver. A pesquisa apresenta uma fundamentação teórica sobre modelo de gestão e processo de gestão, planejamento orçamentário e organizações do terceiro setor e religiosas. Trata-se de um estudo exploratório, descritivo e qualitativo, realizado por meio de um estudo de caso. No que diz respeito à metodologia de coleta de dados, estes são oriundos de fontes primárias: visitas, entrevistas e questionários e fontes secundárias, com pesquisa em documentos da instituição, tanto da mantenedora como da unidade mantida em análise. Os resultados demonstram que as entidades buscam a qualificação dos processos de gestão. Reconhecem que a utilização do orçamento como ferramenta de controle e avaliação identifica as oportunidades e os riscos da gestão, além de contribuir no processo decisório. Tornar o planejamento orçamentário uma realidade no Centro Social Bem Viver, através de uma ferramenta de fácil operacionalização é a meta. Palavras-chave: Processos de Gestão. Instituições Religiosas. Planejamento. Orçamento. Controles.

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ABSTRACT

The purpose of this research is to offer a reflection about the practices and processes of budget planning, in which its main theme focuses the execution of the budget planning in the management of a religious organization, the “Centro Social Bem Viver”. The research presents a theoretical foundation about management model and management process, budget planning and organizations of the third sector and religious ones. It’s an exploratory, descriptive, and qualitative study, carried out through a case study. As for the methodology of data collection, they come from primary sources: visits, interviews and questionnaires, and secondary sources, including research in the documents of the institution, both of the supporting entity and of the supported unity that was analyzed. The results demonstrate that the entities pursuit the qualification of the management processes. They recognize that using a budget as a tool for control and evaluation helps to identify the opportunities and the risks of the management, besides contributing in the decision-making process. Making the budget planning a reality at the "Centro Social Bem Viver”, through the use of an easily operated tool, is the goal. Key words: Management Processes. Religious Institutions. Planning. Budget. Control.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Processo de gestão...................................................................................................15

Figura 2 – Organograma de gestão mantenedora .....................................................................31

Figura 3 – Organograma de gestão da unidade de negócio......................................................32

Figura 4 – Etapas do planejamento ..........................................................................................33

Figura 5 – Característica processo de decisão ..........................................................................34

Figura 6 – Elementos constitutivos da mantenedora ................................................................35

Figura 7 – Sistema gerencial administrativo mantenedora.......................................................36

Figura 8 – Programas Centro Social.........................................................................................38

Figura 9 – Organograma Centro Social....................................................................................48

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Composição e distribuição do quadro funcional .................................................... 52

Tabela 2 – Oficinas e quantidade de horas por oficina ............................................................ 53

Tabela 3 – Fluxo de receitas e despesas 2010.......................................................................... 53

Tabela 4 – Projeção do fluxo de despesas para 2011............................................................... 54

Tabela 5: Valor da despesa mensal .......................................................................................... 55

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................9

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .........................................................................................11

1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................12

1.2.1 Objetivo Geral ...............................................................................................................12

1.2.2 Objetivos Específicos .....................................................................................................12

1.3 JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................13

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................15

2.1 MODELO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO ....................................................15

2.2 O PLANEJAMENTO NA GESTÃO ORGANIZACIONAL ............................................16

2.3 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ...........................................................................18

2.3.1 Conceitos e objetivos do orçamento .............................................................................18

2.3.2 Implantação e utilização do orçamento .......................................................................19

2.3.3 Elementos do orçamento ...............................................................................................19

2.3.3.1 Orçamento de vendas....................................................................................................20

2.3.3.2 Orçamento de produção................................................................................................20

2.3.3.3 Orçamento de materiais e estoques ..............................................................................20

2.3.3.4 Orçamento de despesas departamentais .......................................................................21

2.3.3.5 Orçamento de investimentos e financiamentos ............................................................21

2.3.4 Importância do sistema orçamentário .........................................................................21

2.4 ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR ....................................................................23

2.5 CARACTERÍSTICA REFERENCIAL DE INSTITUIÇÕES RELIGIOSAS...................24

2.6 GESTÃO ORÇAMENTÁRIA EM INSTITUIÇÃO RELIGIOSA....................................25

3 MÉTODO DE PESQUISA....................................................................................................27

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA..................................................................................27

3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS E SUJEITOS DA PESQUISA .............27

3.3 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS .............................................................29

4 O ESTUDO DE CASO .........................................................................................................31

4.1 APRESENTAÇÃO DA MANTENEDORA......................................................................31

4.1.1 O propósito de gestão da mantenedora .......................................................................31

4.1.2 O delineamento do processo de planejamento – mantenedora .................................32

4.1.3 O processo decisório na mantenedora .........................................................................34

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4.1.4 Sistema gerencial administrativo da mantenedora.................................................... 35

4.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO CENTRO SOCIAL .......................................................... 37

4.3 PROJETOS ATENDIDOS NO CENTRO SOCIAL ......................................................... 38

4.3.1 Projetos Criar e Recriar e o Movimento Saudável.......................................................... 39

4.3.2 Projeto Dando Passagem à Vida ..................................................................................... 43

4.4 PLANEJAMENTO E GESTÃO DO CENTRO SOCIAL................................................. 46

4.5 OS PROCESSOS E CONTROLES INTERNOS DO CENTRO SOCIAL ....................... 47

4.6 O PROCESSO DE GESTÃO E O PLANO ORÇAMENTÁRIO DO CENTRO SOCIAL.................................................................................................................................................. 49

4.6 O CENTRO SOCIAL E SUAS ROTINAS ....................................................................... 51

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................ 57

5.1 SUGESTÕES DE MELHORIA......................................................................................... 59

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................... 61

APÊNDICE A – Questionário colaboradores .......................................................................... 66

APÊNDICE B – Entrevista gestores mantendora .................................................................... 67

APÊNDICE C – Entrevista gestores Centro Social ................................................................. 68

APÊNDICE D – Manual de orçamento ................................................................................... 69

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1 INTRODUÇÃO

Partindo do pressuposto do que significa um processo, pode-se dizer que a gestão é o

conjunto de atividades realizadas numa sequência de passos, para a obtenção de um

determinado resultado. Assim, a gestão, segundo Murad (2007, p. 71) “é a habilidade e arte de

liderar pessoas e coordenar processos, a fim de realizar a missão de qualquer organização”.

A tarefa fundamental da gestão é tornar as pessoas capazes de um desempenho

conjunto de valores, através da partilha de objetivos comuns, sobretudo, quando o contexto

leva a planejar para a incerteza. E, neste momento, serão muitas as perguntas que devem ser

respondidas: o que os fatos consumados irão criar no futuro? Que oportunidades eles criam?

O que ameaçam? Que mudanças eles tornam possíveis e são provavelmente vantajosas? Nos

tempos de mudanças, a gestão tornou-se a nova função social (DRUCKER, 1997).

A necessidade do planejamento sistemático é sentida principalmente quando os efeitos

ou interferências de fatores externos modificam a rotina normal. Torna-se fundamental, neste

momento, dar ênfase a duas funções básicas da administração: planejamento e controle. O

planejamento que envolve a escolha do curso da ação, por meio de medidas de longo, médio e

curto prazo. O controle passa a ser o conjunto de medidas de referência que possam avaliar as

ações e contribuir para o sucesso das mesmas, pelo acompanhamento e confronto dos

resultados com os propostos (LUNKES, 2010).

O planejamento orçamentário é o elemento principal do controle gerencial, na maior

parte das organizações, possuam elas fins lucrativos ou não. “Em um cenário de restrição

generalizada de recursos, a definição prévia de despesas e investimentos evita dispêndios

desordenados e sem critérios, assegurando, assim, o emprego mais eficiente desses recursos.

Essa definição prévia de gastos é consubstanciada no orçamento” que, é um “plano de ação

detalhado, desenvolvido e distribuído como um guia para as operações e como base parcial

para a subsequente avaliação de desempenho” (LUNKES, 2000 apud TESOURO

NACIONAL, 2005, p. 4).

O planejamento orçamentário é um instrumento de controle, a partir do qual é possível

elaborar o relatório de desempenho, que é a indicação das variações entre o valor orçado e o

valor real, cuja análise é de fundamental importância para a tomada de decisões, para obter

sucesso na gestão e alcançar os resultados esperados (WELSCH, 1983 apud TARIFA, 2008).

É necessário que a programação orçamentária esteja inserida num contexto maior que

a norteie, ou seja, no planejamento estratégico da entidade. Este é um processo, um conjunto

de tarefas que são desempenhadas para alcançar as metas comuns e determinar os objetivos,

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estruturando a melhor maneira de atingi-los. Dessa maneira, há uma concentração de esforços

e utilização de recursos mais eficiente. O planejamento estratégico significa pensar a

organização como um todo em sua relação com o ambiente, numa perspectiva de futuro. Criar

uma visão de antecipar estratégias para neutralizar efeitos de eventos de grande variabilidade

(HARTMANN, 2003).

Outro ponto fundamental do orçamento é que este deve estar integrado com a cultura

da organização. A característica do modelo e processo de planejamento é decorrente da

cultura. O conjunto de valores, princípios, regras e procedimentos que formam a cultura

específica deve ser parâmetro para os seus gestores, a fim de não ter o desempenho

comprometido (PADOVEZE, 2005).

No que diz respeito às organizações do terceiro setor, estas são constituídas com

preocupações e práticas sociais, sem fins lucrativos e não governamentais que geram bens e

serviços de caráter público. São organizações comprometidas com a sociedade civil, os

movimentos sociais e a transformação social. Elas possuem uma identidade comum, que as

iguala, não pelo tamanho, mas pela função e pela soma de seus valores comuns, assim

sintetizados: Inclusão: luta contra a exclusão; bem comum; respeito às diferenças; isenção

político-partidária; organização da sociedade civil; empenho total no cumprimento dos

deveres como contrapartida essencial da exigência de direitos (REBRATES, 2010).

No cotidiano da gestão de uma organização religiosa, os princípios, crenças e valores

orientam e impactam as diversas variáveis do processo de tomada de decisão, sedo que um

dos instrumentos que pode auxiliar, notadamente, é o planejamento orçamentário, que

compreende a programação e o orçamento.

Entende-se que o planejamento orçamentário representa uma necessidade cada vez

mais presente nas organizações, ajudando a otimizar o uso de seus recursos e investimentos,

minimizar seus custos e a maximizar seus resultados, além de promover e qualificar o

crescimento de sua parcela de atuação no mercado.

Para planejar é preciso estabelecer com antecedência as ações a serem executadas na

perspectiva de concretizar o objeto da missão da entidade, para isso, precisa ter clareza dos

objetivos e das metas que norteiam a trajetória da instituição.

Neste contexto, o foco deste estudo é a reflexão sobre a importância do planejamento

orçamentário na gestão das organizações, em especial, nas entidades religiosas, bem como, a

discussão da relevância do mesmo no cotidiano destas instituições, através da análise dos

conceitos básicos e da identificação dos benefícios e pontos críticos.

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Enfim, busca-se compartilhar e transmitir conhecimento sobre planejamento

orçamentário, com o intuito de contribuir no aprimoramento das rotinas e na qualificação dos

processos nas organizações do terceiro setor.

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

As organizações denominadas terceiro setor, já que são não lucrativas, não estatais,

oriundas da sociedade civil e responsáveis por ações e iniciativas voltadas para as

necessidades das camadas menos favorecidas da sociedade, vem desempenhando um papel

relevante na sociedade contemporânea. Contudo, a complexidade do mundo atual requer

ações dos gestores, para atender satisfatoriamente as demandas da sociedade moderna.

Deste modo, é imprescindível que as organizações se mantenham informadas acerca

dos fatores externos que agem sobre elas. Faz-se necessário o contínuo monitoramento de tais

fatores, que lhes permite uma constante avaliação interna e as leve a formular e a implementar

estratégias que possam garantir a sobrevivência e manutenção de seus fins.

Por muito tempo, a informalidade da ação caracterizava as instituições do terceiro

setor, pela forma como elas eram estruturadas. A organização dos processos administrativos e

o planejamento das atividades não eram prioritários e as ações eram desenvolvidas de maneira

informal e, por vezes, improvisadas. Esta afirmativa fica evidenciada quando Murad (2008,

p.57) diz:

O problema está em que a grande parte das organizações do terceiro setor não considera combinação de critérios de desempenho. Ao contrário, a falta de profissionalismo leva as pessoas e a instituição a agirem mais por boa vontade do que norteadas por indicadores. O controle de resultado, quando existe, está baseado no comportamento e não no desempenho.

Porém, a escassez de recursos e as pressões das partes envolvidas têm levado estas

instituições a repensarem seus modelos de gestão, sendo que estas organizações passam a

realizar ajustes organizacionais pela busca de novas formas de gerenciamento e ferramentas

de controle. Esta busca de ações mais profissionalizadas gera mudanças administrativas de

âmbito estrutural e prático.

Apropriar-se de ferramentas que auxiliam no acompanhamento e controle dos

processos torna-se importante. É fundamental conhecer a capacidade e o tamanho das ações e

com que recursos elas serão realizadas. Deixar o empirismo e fazer uso de informações

qualificadas é o desafio.

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Impõe-se a necessidade de articular e integrar ações e recursos, tanto para a melhoria

dos processos internos como das relações com os demais organismos de parcerias. Os

processos devem conferir unidade aos esforços sociais, rompendo com a prática das ajudas

parciais e fragmentadas e assegurando os padrões de qualidade passíveis de mensuração e

avaliação. Esta realidade se apresenta como uma meta, uma necessidade para todas as

organizações e não é diferente em uma organização religiosa e no Centro Social Bem Viver.

Diante desta nova realidade enfrentada pelas organizações do terceiro setor, como é o

caso do Centro Social Bem Viver, e da necessidade de informações que contribuam para o

planejamento e controle das suas atividades, entende-se que o planejamento orçamentário

torna-se útil.

Sendo assim, o presente trabalho a ser desenvolvido visa estabelecer uma reflexão a

respeito do seguinte questionamento: como é realizado o planejamento orçamentário no

Centro Social Bem Viver?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Considerando-se o problema de pesquisa, este trabalho tem como objetivo geral

levantar informações sobre as práticas e os processos de planejamento, com atenção especial

no plano orçamentário, observando sua execução e controle, no Centro Social Bem Viver.

1.2.2 Objetivos Específicos

Para consecução do objetivo geral, são definidos os seguintes objetivos específicos:

• apresentar conceitos relacionados à modelo e processo de gestão, discutindo,

especialmente, o planejamento orçamentário;

• apresentar as características específicas das instituições do terceiro setor, em

especial das instituições religiosas;

• analisar o processo de gestão da mantenedora;

• descrever as principais características do Centro Social Bem Viver, foco de

análise desta pesquisa;

• analisar o processo de gestão do Centro Social;

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• apresentar sugestões de melhoria para o processo de elaboração do plano

orçamentário no Centro Social.

1.3 JUSTIFICATIVA

No âmbito da assistência social, a Lei 12.101/09 trouxe um novo cenário ao contexto

brasileiro. As entidades assistenciais com atividades mistas precisam reenquadrar cada uma

das áreas nos seus campos de atuação e, de acordo com a tipificação estabelecida pelo

Conselho Nacional de Assistência Social, dar direção às ações. Este marco regulatório altera a

lógica de repasses de recursos, entre as mantidas de uma organização religiosa, que

aconteciam de forma muito natural.

A partir desta alteração, cada área de atividade passou a ter regras próprias para

cumprir, o que tirou a flexibilidade do autofinanciamento das atividades assistenciais com

transferências de recursos e destinações, sem cumprir as exigências da área que fizesse a

transferência. Desta forma, gerir com maior eficiência as áreas assistenciais passou a ser

norma, o que significa que aprimorar os processos de informação e de controle faz-se urgente.

É necessário olhar para a organização, numa visão sistêmica, permitindo que todos os

subsistemas envolvidos no processo organizacional não se descaracterizem frente aos novos

rumos legais.

Os processos de gestão no campo da assistência social requerem reformulação do

modo de pensar e planejar a continuidade. Conhecer técnicas práticas e com possibilidade de

aplicação imediata por todos os envolvidos pode se traduzir em perspectiva de êxito na

gestão.

O Centro Social Bem Viver, fazendo uso do planejamento orçamentário participativo,

pode identificar os pontos críticos, sobre os quais deverá demandar maior atenção, realizando

ações diretas que possam minimizar os problemas. Igualmente, esta ferramenta pode

contribuir informando quanto o Centro Social deve captar recursos, com o fim de suprir as

necessidades organizacionais, mantendo-o viável no serviço assistencial.

É importante que o orçamento esteja adequadamente mensurado, pois define as

estratégias que a organização irá adotar, possibilita uma visão mais abrangente de todas as

áreas organizacionais e permite a tomada de decisões com maior segurança.

Assim, entende-se que conhecer e apropriar-se da ferramenta do orçamento passa a ser

fundamental no processo da gestão de uma entidade sem finalidade lucrativa, que justifica a

realização deste estudo de caso.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 MODELO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO

O modelo de gestão adotado pela organização é fruto das crenças e valores que

formam a cultura organizacional que, por sua vez, interagem e conduzem à criação do modelo

conceitual a ser adotado.

Segundo Padoveze (2005, p. 21) o modelo de gestão ideal considera os seguintes

aspectos:

- processo de gestão do sistema empresa – planejamento, execução, controle; - a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores – responsabilidade pelos resultados das áreas de suas responsabilidades;

- o processo decisório – centralização ou descentralização; - o comportamento dos gestores – motivação – empreendedores.

O modelo de gestão é a matriz que orienta os gestores na escolha das melhores

alternativas em conduzir a organização a cumprir sua missão, e é traduzido pelo processo de

gestão.

O processo de gestão é o fluxo do processo de tomada de decisão em todos os planos e

níveis hierárquicos da organização. Representa o conjunto de processos decisórios e

compreende as fases do planejamento, execução e controle da organização, de suas áreas e

atividades, conforme representado na Figura 1 (PADOVEZE, 2005).

Figura 1 – Processo de gestão

Fonte: Padoveze (2005, p. 22)

Entre as funções relacionadas ao sistema de gestão destacar-se o planejamento, a

execução e o controle como um dos pressupostos da gestão. Desta forma: (a) o planejamento

Planejamento Planejamento estratégico Planejamento operacional

Programação

Execução

Controle

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desenvolve as medidas de referência, planos, políticas e objetivos, que envolve a escolha de

um curso de ação, sejam, medidas de longo, médio ou curto prazo; (b) a execução é a etapa do

processo que direciona os resultados e comportamentos das ações de acordo com o planejado

e programado; (c) o controle realiza a análise comparativa e a apreciação da execução a partir

do sistema de informação que dá capacidade de mensurar a sua evolução (LUNKES,2010).

Todo o processo de gestão será decorrência do planejamento, que depende da

dinâmica que a empresa estabelece com os seus pares de trabalho, dentro da estrutura

funcional. Na tomada de decisões, é necessário estar amparado com informações oportunas e

pertinentes.

2.2 O PLANEJAMENTO NA GESTÃO ORGANIZACIONAL

Planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar são as atividades básicas que

envolvem a gestão das organizações. Estas ações têm por objetivo conduzir, de forma

sustentável, harmônica e continuada, o desenvolvimento dos processos da empresa, tendo

como baliza seus objetivos e metas operacionais e financeiras, bem como o comportamento

da sua concorrência (ANDRADE; ROSSETTI, 2007).

O processo de gerência em uma organização compreende as decisões direcionadas para as seguintes áreas: a) planejamento: refere-se ao conjunto de objetivos desejados e a forma de como serão alcançados, ou seja, o que é desejado e como e quando será obtido; b) direção: refere-se à capacidade de obter os resultados por meio de outras pessoas; c) controle: refere-se à implementação dos planos e às avaliações do desempenho em relação ao planejado (feedback), no intuito de atingir os objetivos definidos (BIO, 1988 apud LEITE et al, 2008, p. 58).

O desempenho dessas rotinas de gestão organizacional está se tornando cada vez mais

complexo, em decorrência das revoluções tecnológicas e sociais que vêm acontecendo nas

últimas décadas, principalmente como reflexo da globalização. Esse é um fenômeno que,

direta ou indiretamente, atinge todas as organizações empresariais (FEMENICK, 2006).

No contexto de planejamento, convém ressaltar o que diz Padoveze (2005, p. 25),

quando evidencia que o planejamento estratégico tem repercussões de longo prazo:

O planejamento estratégico emerge de um processo de tradução das informações existentes em planos para atender as metas e os objetivos organizacionais. O alicerce de todo planejamento estratégico está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar as informações, e consolidar idéias e conceitos com base nestas informações para os processos decisórios subseqüentes.

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17

Muitos são os fatores que influenciam as decisões estratégicas tomadas pelos gestores

das empresas, entre os quais, certamente, o mercado é um dos mais importantes. O fator

globalização, neste contexto, reflete com um conjunto de transformações, afetando as relações

entre as nações, tanto na ordem política, econômica e tecnológica, que converge para o ponto

central, a integração das economias locais. Ainda, pode-se dizer que, o mercado tem sido

acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de informação, que se uniformizam

devido ao alcance mundial e à crescente facilidade com que os povos têm acesso aos sistemas

de telefonia, aos canais de televisão por assinatura e à Internet, que representa fator de

influência para as tomadas de decisão (FEMENICK, 2006).

O planejamento, no conceito de Vasconcelos (2009), deve ter três dimensões básicas

que precisam ser consideradas: a realidade, a finalidade e o plano de ação. O plano de ação

pode ser fruto da tensão entre a realidade e a finalidade, ou o desejo da equipe. Por esta razão,

o planejamento representa uma ferramenta que contribui na visualização das ações para

atingir os objetivos.

De acordo com Frezatti (2008, p. 23), “decidir implica optar por uma alternativa de

ação em detrimento de outras disponíveis, em função de preferências, disponibilidades, grau

de aceitação do risco, etc. Nessa visão, decidir antecipadamente constitui-se em controlar o

seu próprio futuro”. Isto confirma que o gestor deve ter uma visão pró-ativa no que se refere

ao planejamento dentro de uma organização. Deve levar em consideração os objetivos,

estratégias e políticas dos planos de médio e longo prazo da organização.

É parte integrante do ciclo do planejamento, o detalhamento das tarefas e das

atividades que permitem a identificação dos recursos que serão demandados. São elementos

de análise: o gasto, o tempo e as especificações que viabilizam a projeção econômico-

financeira a partir das premissas operacionais e financeiras da instituição. O planejamento

deve visar o encontro de uma aderência estratégica. Deve-se planejar para atender às

estratégias do plano da entidade, que está ligado à sua visão e missão e, consequentemente,

consistente com a visão do negócio (FREZATTI, 2008).

No desenvolvimento do planejamento, convém ter presente a importância das etapas

do processo de orçamento do investimento e o fluxo de caixa que viabiliza a

operacionalização das etapas. Por esta razão, deve haver perfeita harmonia entre o

administrador e os responsáveis financeiros para prever e justificar necessidades, negociar

orçamentos operacionais e lidar com avaliações. Estes princípios se aplicam de igual forma

para empresas que visam lucro, organizações públicas, organizações do terceiro setor e sem

fins lucrativos (GITMAN, 2001).

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O propósito do planejamento, execução e controle é garantir que a operação ocorra

eficazmente e produza os serviços que daí deve resultar. Desta forma, contribui na realização

do orçamento operacional a “elaboração de planos alternativos de ação, capazes de

implementar as políticas, diretrizes e objetivos do plano estratégico” (PADOVEZE, 2005,

p.23).

Dentro do processo de planejamento, uma das etapas passa a ser programação.

Consiste na elaboração do plano da mensuração econômico-financeira, que tem como

elemento central o plano orçamentário, que favorece o controle do processo de gestão.

2.3 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO

2.3.1 Conceitos e objetivos do orçamento

Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação de uma

determinada organização e de um período realizado, introduzindo os dados previstos para o

próximo exercício, com as alterações já definidas para o mesmo e que deverão acontecer no

futuro. Representa um sistema que projeta as medidas de referência, permite elaborar o

relatório de desempenho, indicado a partir do orçado e do real (LUNKES, 2010).

Segundo Padoveze (2005, p. 39), “o plano orçamentário, como qualquer ferramenta de

controladoria, é um exercício de aprendizado permanente e só pode ser desenvolvido e atingir

um grau de utilização eficaz, se praticado.” Ele é a mensuração econômico-financeira dos

planos operacionais da organização, fundamental no processo de planejamento, execução e

controle.

O orçamento é o plano numérico de alocação de recursos para atividades específicas.

É o dispositivo que os gestores usam em um processo continuado, utilizado como ferramenta

de controle interno. Permite monitorar a eficácia da organização e proporciona padrões

quantitativos, quanto à destinação dos recursos e utilização do patrimônio.

Os planos orçamentários têm como finalidades básicas: o orçamento como sistema de

autorização; um meio para projeções e planejamento; canal de comunicação e coordenação;

instrumento de motivação; instrumento de avaliação e controle; fonte de informação para

tomada de decisão (PADOVEZE, 2005).

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2.3.2 Implantação e utilização do orçamento

O século XX trouxe, para os espaços empresariais, o planejamento orçamentário como

ferramenta de gestão de custos. Grandes empresas como Siemens, GM e Dupont passaram a

adotar esta ferramenta para prospectar o futuro e perseguir suas metas. Esta concepção inicial

foi aprimorada no percurso do tempo pelo aprimoramento científico, tornando-se uma

ferramenta de controle, no âmbito operacional e estratégico, permitindo que o orçamento

naturalmente fosse o referencial para comparação e instrumento de avaliação. Isto acabou

levando o orçamento a ser utilizado como a base fundamental do sistema de controle no

processo operacional de uma organização, uma vez que envolve todos os setores (TESOURO

NACIONAL, 2005).

O orçamento, instrumento básico do processo decisório da gestão, busca visualizar a

antecipação dos resultados a serem atingidos. Nele transparece um elenco de medidas e

expectativas do programa de ação e a responsabilidade de cada pessoa ou departamento

(BENATO, 1993).

É essencial que o orçamento reúna os diversos objetivos da organização, visando ser a

expressão do plano de controle dos resultados. Deve ser o processo de estabelecer e coordenar

objetivos para todas as áreas da instituição, de forma que todos trabalhem sinergicamente, na

obtenção dos resultados esperados (PADOVEZE, 2005).

O funcionamento e a estrutura da gestão financeira, dentro de uma empresa, estão

amparados nos fundamentos da administração, que têm por função o controle, a distribuição e

a aplicação dos recursos financeiros. A administração financeira tem papel fundamental na

elaboração do orçamento da empresa, pois é ela que deve verificar se as propostas para o

desempenho da empresa podem ser alcançadas com os meios que ela dispõe. (SENAC, 1999).

2.3.3 Elementos do orçamento

São diversas as formas de abordar os elementos que constituem o orçamento ou o

plano orçamentário. Padoveze (2005) faz a abordagem do plano orçamentário com os

seguintes elementos: a) o orçamento operacional que contém os orçamentos de vendas,

produção, compra de matérias e estoques e despesas departamentais, estas, que por sua vez

representam o consumo de materiais, as despesas de mão de obra direta e indireta e outros; b)

orçamento de investimentos e financiamentos que contém os orçamentos de aquisições,

imobilizações, diferidos, financiamentos, amortizações e despesas financeiras.

Page 20: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

20

2.3.3.1 Orçamento de vendas

Para Padoveze (2005, p 67) o ponto de partida do orçamento operacional é o

orçamento de vendas, pois representa uma decorrência da demanda para os produtos a serem

orçados. Fundamentalmente, o autor evidencia as seguintes partes: “previsão de vendas em

quantidades para cada produto; previsão dos preços para os produtos e seus mercados;

identificação dos impostos sobre as vendas”.

Tung (1994) também destaca que orçamento de vendas constitui o ponto de partida do

esquema orçamentário empresarial. Implica na decisão da previsão de vendas, nas

circunstâncias de mercado em que se encontra, fixando a quantidade e valor dos seus produtos

de venda. Prever venda não diz respeito apenas ao volume das vendas futuras, mas significa

também estabelecer objetivos definidos que orientam as forças de venda.

2.3.3.2 Orçamento de produção

O orçamento de Produção é decorrente do Orçamento de Vendas. A previsão da

quantidade a ser vendida passa a formar o referencial do Orçamento de Produção, que inclui

consumo e compra de materiais diretos e indiretos. Dois são os dados a serem considerados ao

orçar a produção: a) orçamento de vendas em quantidades por produto – a estimativa do valor

que representam as quantidades definidas para a produção; b) política de produtos acabados –

demanda da estratégia da empresa em ter produtos acabados ou não, o que requer a devida

previsão (PADOVEZE, 2005).

2.3.3.3 Orçamento de materiais e estoques

O orçamento de Materiais e Estoques compreende os gastos em materiais necessários

para o programa de produção e de vendas implicados nas estruturas dos produtos e as

despesas em que os departamentos vão incorrer para produzir e vender as quantidades

planejadas, bem como gastos decorrentes na manutenção dos estoques de materiais e produtos

acabados (PADOVEZE, 2005).

Page 21: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

21

2.3.3.4 Orçamento de despesas departamentais

Esta fase representa a parte mais trabalhosa do orçamento. Recomenda-se que seja

elaborado com base na estrutura do plano de contas da contabilidade, incluindo as contas

analíticas.

Padoveze (2005) destaca os seguintes aspectos como principais a serem observados na

elaboração desta etapa do orçamento: (a) Orçamento, seguindo a hierarquia estabelecida; (b)

Departamentalização; (c) Orçamento para cada área de responsabilidade; (d) Custos

controláveis; (e) Quadro de premissas; (f) Levantamento das informações-base; (g)

Observação do comportamento dos gastos; (h) Orçar cada despesa segundo a sua natureza e

comportamento.

Observados os aspectos mencionados, o orçamento segue a hierarquia da empresa e

pode ser visualizado dentro do organograma, o que facilita o processo de análise.

2.3.3.5 Orçamento de investimentos e financiamentos

Este segmento do plano orçamentário tem por finalidade elaborar o orçamento dos

gastos previstos com investimentos no ativo permanente, bem como financiamentos

necessários para gerar fundos para a sua aquisição. É característica desse orçamento que a sua

elaboração e análise fiquem restritas às áreas de finanças, controladoria e a alta direção

(PADOVEZE, 2005).

Padoveze (2005) ainda destaca que o orçamento em entidades não-industriais é de

menor complexidade, sejam elas com ou sem fins lucrativos. Por esta razão, nestas entidades

o gestor deve ter atenção especial voltada ao orçamento de receitas, que compreende a

previsão de quantidades e preços unitários das mercadorias, produtos ou serviços, sendo que

os demais parâmetros e premissas seguem o que já foi mencionado anteriormente.

2.3.4 Importância do sistema orçamentário

A necessidade do planejamento sistemático é sentida principalmente quando os efeitos

ou interferências de fatores externos modificam a rotina normal. Torna-se fundamental, neste

momento, dar ênfase a duas funções básicas da administração: a) Planejamento, que

estabelece os critérios e discute a validade de planos a curto e longo prazo; b) ao Controle,

Page 22: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

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que consiste em verificar e analisar o realizado e o planejado, ou seja, o acompanhamento e

confronto dos resultados com os propostos (BENATO, 1993).

Padoveze (2005, p. 39) assim resume as principais vantagens do orçamento:

- a orçamentação compele os administradores a pensar à frente pela formalização de suas responsabilidades para o planejamento; - a orçamentação fornece expectativas definidas que representam a melhor estrutura para o julgamento de desempenho subsequente; - a orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus esforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo sejam confrontados com os objetivos de suas partes.

O plano orçamentário utilizado como ferramenta de trabalho impele os

administradores a projetar para frente, fornecendo expectativas definidas na perspectiva de

um bom desempenho subseqüente. Além disso, contribui na coordenação de esforços para que

os objetivos da organização sejam confrontados com os objetivos das partes envolvidas e visa

desenvolver as atividades planejadas de forma eficiente e eficaz, avaliando e mensurando os

recursos financeiros e não financeiros demandados pelas atividades (BARBOSA; LIMA,

2006).

O orçamento contribui na efetivação do processo de gestão, se a alta administração

preparar um esquema dos objetivos e metas da organização e desenvolver um plano de

negócio com as gerências intermediárias que colaboram na especificação e estimativa das

previsões relevantes (MOORE, 2002).

Os orçamentos são usados para monitorar e controlar as operações e atividades e, por

sua vez, o processo de previsão orçamentária deve gerar um projeto capaz de distinguir

eventos controláveis daqueles incontroláveis. Por esta razão, devem ser baseados em dados

contábeis e expressos em termos financeiros. As organizações precisam de um bom modo

para ligar os planos de negócios – missão, estratégias, objetivos e táticas – a suas atividades,

que é a função de elaborar os orçamentos. Isto lhe proporciona a capacidade de controlar

custos e medir as atividades (MOORE, 2002).

Face a estas considerações, vale reiterar o que diz Moore (2002, p. 9): “O ideal,

portanto, é que o orçamento flua naturalmente a partir de um processo de elaboração bem

coordenado. Sua empresa deve desenvolver planos estratégicos e táticos integrados ao

processo de previsão orçamentária”.

O orçamento estabelece metas e objetivos, produzidos de forma compartilhada,

levando em consideração a análise do histórico da instituição. O gestor, amparado pelo

diagnóstico do ambiente interno e externo do seu negócio, avalia os pontos fortes e fracos e

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23

busca a melhor alternativa. Desta forma, estabelece um processo e passa a implantar a cultura

do orçamento.

Sob esta visão, planejamento orçamentário passa a ser um instrumento de trabalho que

traduz qualidade e intencionalidade. Os participantes do processo precisam estar apropriados

do conhecimento do mesmo e traduzi-lo para a realidade de sua organização que, no caso

específico deste estudo, é uma organização do terceiro setor e entidade religiosa.

2.4 ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR

Segundo a Lei n° 9.790/99, coexistem na sociedade as empresas chamadas de

primeiro, segundo e terceiro setor. O primeiro setor é o Estado, o segundo setor é o mercado,

com finalidades lucrativas e o terceiro setor são as organizações sem fins lucrativos,

atendendo a ações de finalidades públicas.

Definir o terceiro setor é reconhecê-lo como um espaço de participação e

experimentação de novos modos de pensar e agir sobre uma realidade social. Representa uma

força capaz de influenciar as políticas públicas, oferece serviços que funcionam como

laboratórios de inovação social, como canais de participação social e formadores de novas

lideranças. É o surgimento de uma esfera pública não estatal e de iniciativas privadas de

sentido público que têm como objetivo gerar serviços de caráter público (CARDOSO, 1997

apud TSAI; YAMAMOTO, 2005).

A Constituição Federal, no art. 5º, quando regula os direitos fundamentais, reconhece

a função da proteção social e o princípio da associatividade, amparando a livre iniciativa em

estabelecer atividades que desenvolvem serviços de natureza pública.

O Código Civil, no art. 44, reafirma este princípio e tipifica as organizações como:

associações, sociedades, fundações, organizações religiosas, entre outras. O parágrafo

primeiro, deste mesmo artigo menciona: “São livres a criação, a organização, a estruturação

interna e o funcionamento das organizações religiosas, sendo vedado ao poder público negar-

lhes reconhecimento ou registro dos atos constitutivos e necessários ao seu funcionamento.”

O terceiro setor não trabalha unicamente com recursos financeiros. É parte integrante

da natureza destas organizações a prática de valores, que motivam os indivíduos a buscar

melhoria na própria vida e na do próximo. O cuidado na melhoria das qualidades ou virtudes

sociais, o aprimoramento das aptidões e habilidades profissionais, o amadurecimento da

cidadania são valores inalienáveis. Voluntariado, iniciativas beneficentes, cooperativismo,

Page 24: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

24

independência, oblatividade, humanismo, subsidiariedade ou partilha são diversas

denominações para estas práticas (REBRATES, 2010).

A característica que diferencia o terceiro setor, face aos recursos financeiros, é que ele

usa dinheiro privado para fins públicos, enquanto que o primeiro setor usa dinheiro público

para fins públicos e o segundo setor usa dinheiro privado para fins privados. Mas nada impede

que o poder público destine verbas para o terceiro setor, pois é seu dever promover a

solidariedade social (CHUERI, 2009).

Estas organizações têm nos valores sociais, que visam ao bem da coletividade, as suas

premissas. Passam a ser expressão do cumprimento do dever de cidadania. A presença e

atuação nos campos sociais, educacionais, saúde, meio ambiente e outros é o contínuo

desafio, o que requer a eficácia da gestão e qualificado processo de decisão.

Neste sentido, Oliveira (2007 p. 41) afirma que:

No processo de tomada de decisão das organizações de terceiro setor, a organização tende a preocupar-se com o equilíbrio de suas decisões. Este equilíbrio levará em consideração os objetivos, os recursos e as atividades desempenhadas pela organização. As decisões são tomadas com base em valores que a organização considera basilares: suas crenças, valores e missão.

Na organização de terceiro setor, é fundamental conhecer a origem dos recursos e a

sua destinação. Ou seja, é preciso conhecer os financiadores, os projetos a que serão

destinados e o seu real custo, para viabilizar de forma produtiva e eficaz as suas atividades.

2.5 CARACTERÍSTICA REFERENCIAL DE INSTITUIÇÕES RELIGIOSAS

Historicamente, as organizações religiosas contribuíram no desenvolvimento e na

formação cultural do país. Na releitura de escritos, como: crônicas, atas e outros registros

veiculados em artigos publicados, evidencia-se que existe nestas instituições, um valor que

pode ser identificado como patrimônio cultural e bem do povo. Isto, resultado da missão das

congregações, que hoje ocupam um espaço potencial no mercado e buscam responder aos

desafios próprios, valorizando a credibilidade construída ao longo do tempo.

As instituições religiosas nasceram de um carisma fundacional, ou seja, daquele

fundador ou fundadora que, no seu tempo, assumiu o papel de líder empreendedor,

correspondeu aos apelos de uma necessidade da época. A partir da história institucional e na

perspectiva mais ampla de missão, os fundadores podem ser lembrados como visionários,

com capacidade de antever o futuro, movidos por uma intensa experiência religiosa.

Page 25: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

25

A instituição religiosa, ao contrário da experiência religiosa, procura não apenas

manter os ritos, mas também influenciar o curso dos acontecimentos sociais, garantindo a sua

expansão e perpetuação.

É da natureza da instituição religiosa o comprometimento com a instituição Igreja,

pois nela está inserida e subordinada a certas prescrições. Experiências religiosas do fundador

ou fundadora, no ambiente da Igreja instituição, intuíram a origem de novas organizações e

novas obras. Dessa forma, a vida, acolhida como dom de Deus, encontrou aí a forma de

perenidade.

O Código de Direito Canônico (CDC) normatiza a vida de todo cristão católico e da

instituição Igreja, da forma como é organizada, incluindo aí as instituições religiosas. As

instituições religiosas estão subordinadas a aprovação da autoridade eclesiástica, podendo ser

o Bispo diocesano, conforme prescreve o Cân. 579 (CDC, 1983, p. 273) “Os Bispos

diocesanos podem, com decreto formal, erigir institutos de vida consagrada no seu respectivo

território, contanto que tenha sido consultada a Sé Apostólica”. Por sua vez, a Sé Apostólica é

a instância máxima, que tem a atribuição de regular, normatizar e acompanhar a existência e a

fundação de novas instituições. As instituições necessitam da aprovação de sua Constituição

Religiosa, para que tenham atuação lícita. A mesma gera efeitos religiosos e civis para quem

optar por fazer parte deste tipo de organização.

As instituições religiosas apresentam estas características peculiares, porém para todos

os efeitos de gestão, os processos de condução das organizações devem ser geridos com base

nas orientações comuns de qualquer empresa, isto, se respeitado o campo próprio de atuação.

A missão da entidade é fornecer certos serviços com recursos valiosos, que podem ser

de ordem financeira, econômica, humana ou cultural. O objetivo é distribuir os recursos

existentes para fornecer o máximo de serviços, onde o orçamento representa uma ferramenta

de planejamento essencial. Isto não só melhora a capacidade da entidade controlar os seus

custos, como também força os gestores a pensar nas relações entre os vários setores que

constituem os serviços e os centros de custo que a compõe (MOORE, 2002).

2.6 GESTÃO ORÇAMENTÁRIA EM INSTITUIÇÃO RELIGIOSA

É inerente à vida das empresas e aplicável, também, às organizações religiosas, o

planejamento e o controle das atividades que deem condições para que a organização progrida

na otimização da ação administrativa e nos resultados visando à sustentabilidade.

Page 26: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

26

O Código de Direito Canônico tem um capítulo que trata da administração dos bens.

Neste, pode-se encontrar orientações sobre a gestão e o cuidado com o patrimônio. O

parágrafo 3 do art. 1.284, (1983, p. 555) menciona que uma das obrigações do administrador é

a elaboração do orçamento, sendo que assim é expresso: “Recomenda-se insistentemente aos

administradores que preparem, cada ano, a previsão orçamentária das entradas e saídas; o

direito particular pode prescrevê-la e determinar mais exatamente o modo como deve ser

apresentada.”

Destacam-se algumas vantagens que justificam a elaboração do orçamento e a

programação orçamentária como instrumento de controle e avaliação. Estes são aplicados a

qualquer empresa, dentre estas, também as organizações religiosas, como referenciais dos

processos de gestão para os gestores e para a diretoria, são elas: (a) Informação das

necessidades e prioridades para as decisões; (b) visão a curto, médio e longo prazo para a

definição das metas; (c) parâmetros para o controle em relação ao efetivamente realizado; (d)

indicador de onde estão ocorrendo desvios em relação ao planejado; (e) dados para que os

gestores definam ou redefinam seus objetivos em vista da sustentabilidade da organização; (f)

visão de futuro, para fazer projeções, redirecionar os investimentos, para atender melhor os

objetivos da organização; (g) agilidade, pois uma vez o orçamento aprovado pela Diretoria,

efetiva a autorização para a aplicação dos recursos aprovadas (PADOVEZE, 2005).

Formalizar e sistematizar tarefas passa a ser vantajoso para a organização religiosa,

aos associados e todos os seus colaboradores. Conforme Ost (2009, p. 119), orçamento é

“tomada de decisões sobre o como, onde, por que, quando, quanto gastar e quais as

consequências de tudo isso em nossa vida”.

Na instituição religiosa, o orçamento é um processo comunitário, com a participação

dos membros associados. Serve de instrumento de crescimento e reflexão sobre o que possui,

o que ganha, o que gasta, o que partilha e o que vê ao seu redor. É expressão de uma

responsabilidade coletiva (OST, 2009).

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27

3 MÉTODO DE PESQUISA

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Utilizando a classificação proposta por Marconi e Lakatos (2008, p. 109), “o objetivo

das teorias é compreender e explicar os fenômenos de uma forma mais ampla, por meio da

reconstrução conceitual das estruturas objetivas”.

Conforme afirmação de Gil (2009, p. 17), “a pesquisa é desenvolvida mediante o

concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e

outros procedimentos científicos”.

O delineamento da pesquisa foi realizado com ênfase no significado do processo

orçamentário e na sua importância para gestão institucional, a partir do contato com as fontes

históricas, percepção das rotinas e com as informações contidas nos controles internos.

Quanto aos seus objetivos, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória e,

quanto à forma de abordagem do problema, como qualitativa. De acordo com Gil (2009, p.

41), “as pesquisas exploratórias têm como objetivos proporcionar maior familiaridade com o

problema, com vistas a torná-lo mais explícito” e, de acordo com Neves (1996, p. 1), a

pesquisa qualitativa é aquela que busca a “obtenção de dados descritivos mediante contato

direto e interativo do pesquisador com a situação do objeto de estudo. O pesquisador busca

entender os fenômenos, segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada e a

partir, daí situe sua interpretação dos dados estudados”.

No que diz respeito aos procedimentos técnicos, este estudo pode ser classificado

como um estudo de caso, sendo que o estudo de caso no Centro Social Bem Viver enfatiza o

propósito citado por Gil (2009, p. 54): “descrever a situação do contexto em que está sendo

feita determinada investigação”.

3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS E SUJEITOS DA PESQUISA

O presente estudo de caso busca levar ao leitor uma visão geral sobre o processo de

gestão e planejmento orçamentário em uma unidade de organização religiosa, o Centro Social

Bem Viver.

Este centro encontra-se situado na região da grande Porto Alegre, atende a crianças e

adolecentes, bem como mulheres em condições de vulnerabilidade social, e é mantido por

uma instituição religiosa filantrópica de atividade mista, sendo uma área de assistência social.

Page 28: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

28

Cabe destacar que com a finalidade de preservar a identidade das instituições foco da

pesquisa, o nome utilizado (Centro Social Bem Viver) é fictício. Além disso, a mantenedora

não é identificada.

De acordo com Gil (2009, p. 141), “nos estudos de caso os dados podem ser obtidos

mediante análise de documentos, entrevistas, depoimentos pessoais, observação espontânea,

observação participante e análise de artefatos físicos.” Neste trabalho, os dados foram

coletados de fontes primárias e secundárias. Os dados primários foram obtidos através

questionários, entrevistas e observações em loco e os dados secundários foram obtidos por

meio de documentos da instituição religiosa foco do estudo.

No período de maio a julho foram realizadas as entrevistas e a aplicação do

questionário. O questionário, apresentado no Apêndice A, foi aplicado a cinco pessoas

relacionadas com o serviço de operação da unidade em análise: secretária, monitores e

cozinheira. A entrevista, semiestruturada e em profundidade, foi realizada com a finalidade de

analisar e aprofundar o tema em estudo, sendo que as principais questões norteadoras

encontram-se no Apêndice B e foram respondidas pela superintendente, assistente social e

contadora da mantenedora, enquanto a direção e assistente social do Centro Social

responderam às questões apresentados no Apêndice C.

Cabe destacar que o questionário foi aplicado de forma direta com alguns membros

participantes da pesquisa e, a outros, foi encaminhado por correio eletrônico. Além disso,

durante o período de março a julho, foram realizadas visitas à unidade para a observação dos

processos da realidade do Centro Social Bem Viver.

De acordo com Marconi e Lakatos (2008, p. 280), vale lembrar que investigar fatos e

acontecimentos registrados na memória das pessoas contribui na compreensão de determinada

realidade. Segundo os autores, “o objetivo do entrevistador é, portanto, complementar dados

coletados, a fim de obter maior conhecimento da vida do indivíduo”, neste momento, sobre o

caso em análise.

Foram tomadas as demonstrações contábeis do exercício anterior (2010) como

referência para a proposta de projeção de um orçamento para este exercício (2011).

Complementarmente, além dos procedimentos mencionados, utilizaram-se, na pesquisa,

documentos da entidade mantenedora, como: atas, regimento interno, plano estratégico,

relatórios de prestação de contas, pesquisas da entidade, entre outros e da unidade em análise:

publicações, escritos da história, controles internos, planejamentos e outros.

Page 29: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

29

Finalmente, cabe destacar que os dados foram coletados com o foco local, ou seja, a

unidade em análise, porém, também com a preocupação de oportunizar a compreensão do

processo dentro do contexto da mantenedora.

3.3 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS

Nesta pesquisa, o foco de atenção estava relacionado à compreensão de como se

processa a gestão e o planejamento dentro da unidade, com ênfase no orçamento e a

importância que é dada a esta ferramenta de informação e de controle.

Inicialmente, realizaram-se visitas in loco e a análise de informações levantadas em

registros contábeis e relatórios de controle elaborados pela mantenedora e pela unidade em

análise.

Assim como as visitas e a análise documental, os questionários e as entrevistas

permitiram levantar informações sobre a forma como se processam as rotinas do

planejamento orçamentário no estabelecimento.

A partir dos dados coletados, a análise foi realizada mediante a sistematização destas

informações, obtidas de fontes diversas e a comparação em relação ao que os referenciais

teóricos apresentam, com o objetivo de traçar paralelos entre teoria e prática.

Adicionalmente, como sugestão de melhoria, apresentou-se uma proposta de

elaboração do orçamento para o ano de 2011.

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31

4 O ESTUDO DE CASO

4.1 APRESENTAÇÃO DA MANTENEDORA

O processo do planejamento orçamentário, cuidadosamente elaborado, contribuirá de

forma real e concreta para alcançar os objetivos da missão da instituição religiosa (MURAD,

2007). Neste contexto, é importante entender as características da mantenedora, o que

proporciona ao leitor a compreensão do nível e a abrangência das decisões, bem como dos

processos relacionados com cada uma das unidades mantidas.

4.1.1 O propósito de gestão da mantenedora

A mantenedora, na última década, optou em adotar os princípios da Governança

Corporativa e implementar este princípio em todas as suas unidades de negócios. A partir do

plano estratégico global, a entidade unifica as áreas da saúde, educação e assistência social

que, por sua vez, traduzem as atenções específicas. O organograma apresentado na Figura 2,

apresentado e discutido na prestação de contas da mantenedora em 2009, pode contribuir na

ilustração do processo, levando à compreensão da dinâmica de como se estabelece a relação,

decisão e execução da mantenedora e entre as unidades mantidas.

Figura 2 – Organograma de gestão mantenedora

Fonte: Relatório prestação contas 2009 mantenedora

Na mantenedora, há a diretoria eleita que é a representante legal de toda a organização.

A diretoria indica um colegiado da superintendência como apoio para os processos de gestão,

que junto com a superintendência de negócios, reflete e discute as situações administrativas e

Diretoria mantenedora

Superintendência Negócios Corporativos

Colegiado Superintendência

Equipe da Assistência Social

Equipe da Educação Equipe Saúde

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32

emite pareceres sobre as situações das áreas de atuação e encaminham à diretoria para

deliberar sobre os assuntos.

No âmbito das unidades, cada qual traduz a estrutura para as suas proporções,

seguindo a lógica da Figura 3, também apresentado na prestação de contas da mantenedora

em 2009.

Figura 3 – Organograma de gestão da unidade de negócio

Fonte: Relatório prestação contas 2009 mantenedora

A direção de cada unidade é indicada pela diretoria da mantenedora que tem os seus

poderes qualificados por meio de procuração. A direção da unidade define um colegiado com

equipe de apoio, avalizado pela superintendente de negócios da mantenedora. A direção da

mantenedora, as direções da unidades e colegiados estabelecem uma relação de trocas entre os

diversos setores estabelecidos em cada unidade, mantendo um processo participativo nas

ações.

O processo orçamentário se encontra definido dentre os processos de administração

das unidades mantidas, respeitados os planos estratégicos e táticos da mantenedora, limitados

às competências. Nos processos de avaliação e autorização da entidade mantenedora a atenção

se volta aos pontos onde se encontram as maiores variações operacionais/financeiras.

4.1.2 O delineamento do processo de planejamento – mantenedora

No ano de 2007, iniciou-se na mantenedora o processo do planejamento estratégico,

que começou-se com criação da Identidade Organizacional (Negócio / Missão / Valores /

Competência Essencial e a Visão). Após esse processo, definiram-se os focos e os objetivos

estratégicos e, em seguida, ocorreram as definições de metas, indicadores e os planos de ações

Diretora

Administrador

Colegiado

Gerências dos departamentos

Contabilidade Financeiro

Page 33: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

33

com os seus respectivos responsáveis. É importante ressaltar que a participação e validação da

alta direção, nesse processo, foram de suma importância para o sucesso do planejamento

estratégico dentro da organização.

Os principais elementos norteadores do planejamento na mantenedora são

apresentados na Figura 4.

Figura 4 – Etapas do planejamento

Fonte: Relatório de prestação contas 2009 mantenedora

A Figura 4 estabelece o ciclo do planejamento que em cada unidade é acompanhado

pela superintendente a partir do plano. O plano é o documento de registro e em torno do qual

se realiza a análise, a decisão, a execução e o controle e avaliação, representando o ponto de

chegada e uma nova partida.

Por ocasião de um encontro de estudos entre a superintendência de outra mantenedora

da congregação com um grupo de gestores, a partir de um questionamento informal ao

superintendente sobre a importância do planejamento orçamentário, assim ele se expressou:

Em uma organização religiosa onde a linha de comando é mais pulverizada em razão de não possuir “dono”, especificamente, o planejamento orçamentário tem uma importância ainda mais relevante que em um grupo empresarial. Principalmente, quando estamos diante de um modelo de Governança Corporativa onde as ou os religiosos se afastam do dia a dia necessitando, por isto, de um controle maior. O orçamento é um instrumento que permite acompanhar o desempenho da empresa e assegurar os desvios do plano e que sejam analisados e controlados.

A mantenedora é constituída por um grupo empresarial constituído por 16 unidades

mantidas. Cada unidade é responsável pelos planejamentos, controles e prestação de contas. A

prestação de contas geral é anual e ocorre em data variável no primeiro semestre. Destaca-se

que uma das 16 unidades é o Centro Social.

ETAPAS DO PLANEJAMENTOETAPAS DO PLANEJAMENTO

Controlar/AvaliarGerar novasinformações

ExecutarImplementação

Do plano

DecidirTomada de decisão ouFormulação estratégica

AnalisarVariáveis dos ambientes

internos e externos

PlanoDocumento

Page 34: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

34

4.1.3 O processo decisório na mantenedora

Na instituição em estudo, a característica religiosa ultrapassa as circunscrições

geográficas e jurídicas. A coordenação geral é a instância última de decisão, para autorizar ou

não, determinado programa de ação ou empreendimento. Com base em objetivos e em metas

bem determinadas, as motivações devem convergir para a consecução dos princípios que

norteiam a vertente fundacional, baseados em referenciais evangélicos e da própria

instituição, correspondendo à sua missão.

A Figura 5 pode contribuir para evidenciar a compreensão das abrangências e

processo de autorização e aprovação.

Figura 5 – Característica processo de decisão

Fonte: Elaborado pela autora com base nos documentos internos

Diz a Constituição1, da instituição, artigo 213, alínea a: “requer-se a licença da

autoridade competente da Congregação para despesas que ultrapassem ao direito do cargo”. E

continua na alínea b:

Compete à Coordenadora Geral, em concordância com o parecer do Conselho Administrativo, encaminhar à Santa Sé os pedidos de empréstimos, casos de alienação, ou de outra forma de empenhar ou hipotecar bens, ou de contrair despesas extraordinárias que ultrapassem a soma determinada pelo direito de seu cargo. Para obter validamente a licença, é preciso declarar no pedido, outras dívidas ou obrigações que pesam sobre a Congregação, a Província ou a Casa.

1 Instrumento normativo da Vida Religiosa das associadas.

Page 35: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

35

A razão pela qual uma congregação deve informar investimentos de expressivo valor

a instância da Igreja é que esta concede à congregação religiosa a autorização para existir,

mediante autorização expressa e legal, compromisso de responsabilidade com os fins da

congregação.

4.1.4 Sistema gerencial administrativo da mantenedora

A governança corporativa é um sistema de administração estruturado de poder, em que

o Conselho e as Diretorias têm seus papéis e funções definidas e se regem pelos princípios da

transparência, senso de justiça, prestação responsável de contas e conformidade legal

(ANDRADE; ROSSETTI, 2007).

A estrutura da Governança Corporativa especifica a distribuição de direitos e

responsabilidades entre os diferentes participantes da corporação. Os principais componentes

são: Diretoria da mantenedora, as Irmãs Associadas, Superintendência, Diretoras,

Administradores e Gestores de Áreas.

“A governança corporativa é um movimento de “dentro para fora” isto é, um desejo de

mudança (modernização da gestão) do Conselho das Irmãs baseado nos valores da

Congregação”, foi expressão de um superintendente, dialogando sobre Governança

Corporativa para uma congregação religiosa.

A Figura 6 traduz como é constituída a mantenedora.

Figura 6 – Elementos constitutivos da mantenedora

Fonte: Relatório prestação de contas 2009

Irmãs Patrimônio

Negócio

Page 36: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

36

No sistema de gestão tem-se envolvido o grupo de Irmãs associadas, o patrimônio que

pertence ao grupo e os negócios que são afins com a missão da instituição, que na inter-

relação constituem a mantenedora.

A instituição possui 16 unidades empresariais estabelecidas em várias regiões do

Brasil e nas mais diversas realidades. Cada qual, com a sua inscrição jurídica (filiais),

subordinadas às normas próprias de cada contexto e às diretrizes estabelecidas pela estrutura

organizacional da mantenedora. O Conselho de Irmãs representa a instância máxima no

processo de gerenciamento e administração. O Colegiado da superintendência é o órgão de

apoio do Conselho de Irmãs, que tem a atribuição de acompanhar a gestão das unidades de

negócios, estabelecendo a comunicação entre as unidades e o Conselho. O Colegiado também

tem a atribuição de emitir pareceres sobre os assuntos de relevância e para subsidiar as

tomadas de decisão do Conselho.

Com base no exposto até o momento e nas informações obtidas junto aos gestores,

percebe-se como acontece o processo de relação da mantenedora com as suas mantidas e vice-

versa.

O planejamento estratégico e o orçamento caminham juntos. O orçamento, que é

parte do plano operacional, é uma decorrência do plano estratégico. Assim, é importante que

este seja realizado com todos os setores envolvidos de forma compartilhada, retornando ao

colegiado da unidade para a apreciação, finalização e aprovação.

Os gestores das unidades de negócios definem suas despesas ordinárias e

extraordinárias, elaboradas com base nas suas ações estratégicas e objetivos propositados.

Dadas as devidas justificativas para as propostas apresentadas e os indicadores almejados,

após analisadas, estas serão aprovadas ou não.

Figura 7 – Sistema gerencial administrativo mantenedora

Fonte: Elaborado pela autora com base nas análises dos processos internos

A

B

C Referências Comuns

Ações discutidas e definidas

Col

egia

do

A

B

C

A

B

C

Unidades

de Negócios

Con

selh

o

Page 37: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

37

Na Figura 7, as unidades de negócio estão representadas em cada um dos círculos,

sendo constituídas por diversos setores ou departamentos, nomeados de A B e C. As unidades

possuem os seus processos internos próprios, sempre articulados a partir das referências

comuns. Congregadas, estas unidades constituem a mantenedora, que tem o Conselho das

Irmãs, representante legal. Este, é apoiado pelo colegiado da superintendência nos processos

de administração geral. O colegiado faz o elo de articulação entre as unidades com a direção

geral, mantendo a circularidade.

Enfim, o exposto até o momento aplica-se ao Centro Social, nas proporções em que

participa do todo da entidade mantenedora, sendo ele, uma das unidades de negócio.

4.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO CENTRO SOCIAL

Desde 1899, a organização religiosa, mantenedora do Centro Social, encontra-se

atuando na educação, saúde e assistência social, movido pela ação missionária das religiosas

que integraram ao grupo de associadas (LUFT; ENDLICH, 1996).

Foi em 1942 que esta entidade mantenedora fez sua primeira inscrição como entidade

civil. A partir de então, várias filiais foram criadas. Uma delas, hoje é o Centro Social Bem

Viver. Esta unidade funcionou como escola, de 1958 até o ano de 2007 e, neste ano,

concomitantemente, iniciou-se um projeto, com atendimento às crianças em situação de

vulnerabilidade social, de sete a dez anos de idade (LUFT; ENDLICH, 1996).

De acordo com a ata da diretoria, definiu-se que a partir de 2008, a escola seria um

centro social, mudando as finalidades do então estabelecimento de ensino, ficando a atividade

principal definida como serviço de assistência social sem alojamento.

O município onde o Centro Social se encontra inserido tem uma população de 239.051

habitantes, uma densidade demográfica de 1.069,07 pessoas (Censo 2010) e está distante 40

km da capital, Porto Alegre, com uma área geográfica de 223,606 km². O município é

essencialmente urbano, representando a população urbana 98,30% do total (Censo 2010). O

Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) do município está na escala de 0,809, de acordo

com o censo 2000 (FAMURS, 2011).

Esta unidade, que se encontra inserida em um bairro que tem 0,61 de IDF (Índice de

Desenvolvimento da Família), confirmado através de uma pesquisa institucional,

transformou-se em um centro social movido pela percepção da necessidade de adequação às

mudanças conjunturais, vistas como consequências do processo de acompanhamento da

evolução histórica e conjuntural da sociedade. Igualmente, por decorrência de mudanças

Page 38: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

38

legais que norteiam a vida destas entidades, bem como resposta a uma situação social do

contexto em que esta unidade se encontra inserida.

O Centro Social, no desenvolvimento de suas atividades, executa três projetos: Criar e

Recriar e Movimento Saudável, atendendo 356 crianças e adolecentes e o Dando Passagem à

Vida, atendendo 135 mulheres. As atividades são desenvolvidas por um grupo de oito

associadas, oito funcionários contratados, seis funcionários cedidos, sete voluntários e cinco

entidades parceiras.

4.3 PROJETOS ATENDIDOS NO CENTRO SOCIAL

A assistência da entidade mantenedora está organizada a partir de um Planejamento

Estratégico e por planos de ação das unidades mantidas, onde se congregam programas e

projetos sociais. Os programas e projetos representam a intervenção, baseadas na capacidade

de atendimento, na experiência adquirida e em propostas criativas para, permanentemente,

melhorar os atendimentos.

O Centro Social está focado, essencialmente, para o atendimento e medidas de

proteção ao público de crianças, adolescentes e mulheres em situação de vulnerabilidade e

risco social. Os beneficiários são oriundos, principalmente, dos três bairros que o rodeiam.

A Figura 7 ilustra os focos de atendimento do Centro Social, atendendo à tipificação

da Instrução Normativa n° 16 do Conselho Nacional de Desenvolvimento Social.

Figura 8 – Programas Centro Social

Fonte: Assistência Social Mantenedora O projeto Criar e Recriar ocorre em tempo integral, de segunda à sexta-feira, enquanto

o Movimento Saudável ocorre em horários pré-estabelecidos, sendo que ambos são realizados

no contra turno escolar, atendem crianças e adolescentes. O projeto Dando Passagem à Vida é

Atenção integral à família

Dando Passagem à Vida - Mulheres

Proteção à Criança e ao Adolescente

Movimento Saudável

Criar e Recriar

Programas

Page 39: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

39

proporcionado para mulheres, com diversas oficinas, que lhes propicia um processo de

qualificação e preparação para o mercado de trabalho, bem como alternativas de subsistência.

4.3.1 Projetos Criar e Recriar e o Movimento Saudável

Os projetos Criar e Recriar e o Movimento Saudável possuem como meta criar,

organizar e socializar ações continuadas, para oportunizar espaços de ação e interação,

garantindo acesso ao lúdico, conforme Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA/90).

Igualmente, os projetos têm como finalidade proporcionar a proteção social das crianças e

adolescentes. O objetivo geral destes projetos é contribuir no desenvolvimento da criança e do

adolescente como sujeito a construir de forma cidadã a sua vida, auxiliando na proteção social

frente às dificuldades vinculadas à vulnerabilidade afetiva, econômica e social.

Segundo o Plano Anual (2011) do Centro Social, estão traçados os seguintes objetivos

para o projeto, de acordo com a matriz do marco lógico:

Page 40: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

40

Quadro 1: Matriz marco lógico projeto Criar e Recriar

METAS DE IMPACTO Resultados esperados

MATRIZ DO MARCO LÓGICO

OBJETIVOS

INDICADORES MEIOS

Quantitativos Qualitativos

FIN

AL

IDA

DE

Diminuir a desigualdade sócio-cultural das crianças e adolescentes, público-alvo do Projeto.

Indicador sintético de aproveitamento das oficinas e atividades em condição global.

Planilhas de Avaliação final das atividades e oficinas.

• Aproveitamento de 90% das atividades propostas.

*Crianças e adolescentes com melhor relacionamento interpessoal e familiar, juntamente com o despertar da criatividade-habilidade. *Crescimento pessoal tanto dos beneficiários diretos legítimos como indiretos legítimos de maneira que o crescimento adquirido seja efetivo. *Maior participação e envolvimento dos pais, na vida diária de seus filhos.

PR

OP

ÓSI

TO

Contribuir no desenvolvimento da criança e do adolescente como sujeito a construir de forma cidadã a sua vida, auxiliando na proteção social frente às dificuldades vinculadas na vulnerabilidade afetiva, econômica e social.

• Nível de aproveitamento das oficinas oferecidas.

• Planilha de avaliação e monitoramento das oficinas.

• Aproveitamento de 80% das atividades propostas.

� Cidadania; � Proteção social; � Diminuição da

vulnerabilidade social;

(continua)

Page 41: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

41 C

OM

PO

NE

NT

ES

� Valorizar a realidade sócio-econômico-cultural da

criança e do adolescente; para que possam dar continuidade ao processo de aprendizagem no seu cotidiano.

� Elevar a auto-estima da criança e do adolescente através de múltiplas atividades relacionadas ao processo ensino-aprendizagem;

� Fortalecer valores que contribuam para o crescimento do respeito e da responsabilidade das crianças e adolescentes junto à comunidade.

� Integrar os pais na educação de seus filhos, através de trabalhos cooperativos, envolvendo familiares e educadores do projeto; afim de que haja crescimento entre ambos.

� Incentivar a importância e o dever de cada cidadão, ser responsável com o meio ambiente, fortalecendo a cidadania e visando o bem comum.

� Estimular o ingresso e a permanência da criança e adolescente junto ao projeto e à escola; para um melhor desenvolvimento humano-social.

� Promover ações de cidadania, através de oficinas, que contribuam de forma significativa no melhoramento da qualidade de vida da população beneficiada pelo Projeto.

� Proporcionar uma alimentação saudável, a fim de atender as necessidades nutricionais, e que as atividades propostas tenham um maior aproveitamento.

• Beneficiários diretos legítimos

____________________ Indicadores:

- Índice de freqüência; -Índice de envolvimento nas

atividades propostas; - Índice de satisfação

beneficiaria; -Nível de desenvolvimento da

criatividade/habilidade; - Nível de expectativa em

relação ás oficinas propostas; - Índice de peso; ____________________

• Beneficiários Indiretos legítimos

____________________ Indicadores:

- Índice de freqüência; - Índice de envolvimento nas

atividades propostas; - Índice de satisfação

beneficiaria; - Nível de expectativa em

relação às atividades propostas nos encontros;

- Nível de expectativa em relação ao Projeto como um todo;

• Beneficiários diretos legítimos

Meios de verificação: - Lista de freqüência; -Planilhas de monitoramento; -Tabela de avaliação individual com beneficiários, em relação ás oficinas; - Tabela de atendimentos; - Material produzido; - Relatórios de atividades; - Relatório de pesagem; ______________________

• Beneficiários Indiretos legítimos

_______________________ Meios de verificação:

- Lista de presença nas reuniões; -Planilha de monitoramento; -Tabela de avaliação individual com beneficiários diretos não legítimos; - Tabela de atendimentos;

• Atingir os objetivos com beneficiários diretos legítimos, num percentual mínimo de 70%.

• Atingir os objetivos com beneficiários indiretos legítimos, num percentual mínimo de 70%.

� Aprendizagem; � Conquista do respeito pela

comunidade da sociedade; � Organização e cuidados

pessoais; � Entendimento dos pais em

relação à importância do diálogo com seus filhos;

� Respeito pelo meio ambiente e ao bem comum;

� Crianças e adolescente nutridas;

(continuação)

Page 42: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

42 A

TIV

IDA

DE

S

1- Trabalhos artísticos com materiais recicláveis; 2- Serviço de Orientação e Educacional; Temas;

Histórias; e Teatro; 3- Serviço de Orientação e Apoio Educacional;

Histórias; 4- Encontros com os (pais) beneficiários indiretos

legítimos: (espiritualização, dinâmicas de reflexão, dinâmicas de ajuda e motivação e espaço para que os beneficiários possam expressar suas opiniões relacionadas a diversos assuntos).

5- Arte; Música; e Histórias; 6- Conjunto de esforços/dedicação da Equipe Técnica. 7- Esporte; Dança; Música; 8- Café da manhã; e Lanche;

Nível de aproveitamento das atividades realizadas.

• Planilha de avaliação e monitoramento das atividades;

• Registros contábeis do projeto (relação custo/benefício);

Aproveitamento de 100% dos recursos investidos.

Atender as necessidades das atividades, com vistas aos recursos financeiros disponíveis.

Fonte: Planejamento Anual 2011

(continuação)

Page 43: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

43

As metas, os objetivos e as ações extraídos do Plano Anual 2011 identificam que a

visão do planejamento visa à formação integral da criança e do adolescente no seu processo

de formação para a cidadania e tem a preocupação com a sua inserção no seu meio social e

que se torne um agente neste meio.

4.3.2 Projeto Dando Passagem à Vida

O projeto Dando Passagem à Vida tem como meta fomentar, organizar e socializar

ações continuadas para amenizar os dados reais das mulheres pobres que enfrentam

dificuldades para atingir maior qualidade de vida. O projeto visa o Serviço de Proteção e

Atendimento Integral à Família (PAIF), promovendo o desenvolvimento sócio-econômico-

cultural das mulheres beneficiárias.

Segundo o Plano Anual (2011) do Centro Social, os seguintes objetivos foram

definidos para o projeto, de acordo com a matriz do marco lógico:

Page 44: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

44

Quadro 2 – Matriz marco lógico projeto Dando Passagem à Vida

METAS DE IMPACTO Resultados esperados MATRIZ DO MARCO LÓGICO

OBJETIVOS INDICADORES MEIOS Quantitativos Qualitativos

FIN

AL

IDA

DE

Diminuir a desigualdade sócio-econômico-cultural das mulheres beneficiárias do Projeto.

-Indicador sintético de aproveitamento das oficinas e atividades em condição global.

Planilhas de Avaliação final das atividades e oficinas.

Atingir o índice final 9,0

� Envolvimento da cidadania e diminuição da vulnerabilidade social;

PR

OP

ÓSI

TO

Promover o desenvolvimento sócio-econômico-cultural, buscando a inclusão social e de forma significativa, melhorando as condições de vida da população beneficiada pelo Projeto.

-Nível de aproveitamento das oficinas oferecidas.

• Planilha de avaliação e monitoramento das oficinas.

Aproveitamento de 80% das oficinas;

#Mulheres independentes, confiantes de suas capacidades; #Crescimento pessoal e cultural; # Aumento da autoestima; # Senso de responsabilidade;

(continua)

Page 45: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

45 C

OM

PO

NE

NT

ES

- Oportunizar condições para que a mulher se torne agente de promoção pessoal, familiar e social; - Oportunizar acesso às informações sobre a rede de serviços existentes no município e promover a organização e a participação comunitária na busca dos direitos e deveres; - Contribuir com as famílias, através do trabalho,

fomentando a cultura da paz;

- Melhorar de forma significativa a saúde das

mulheres;

- Assegurar acesso ao alimento, para enfrentar a Insegurança Alimentar e Nutricional da família beneficiada; - Contribuir no aumento da qualidade da alimentação das mulheres; - Proporcionar e incentivar à profissionalização interligando o trabalho psicossocial;

Beneficiários diretos legítimos

Indicadores: -Índice de freqüência; -Índice de envolvimento

nas atividades propostas; -Índice de satisfação

beneficiaria; -Nível de

desenvolvimento da criatividade/habilidade;

-Nível de expectativa em relação ás oficinas propostas;

Beneficiários diretos legítimos

Meios de verificação: -Lista de presença; -Planilhas de monitoramento; -Tabela de avaliação individual com beneficiários, em relação ás oficinas; -Tabela de atendimentos; -Material produzido; -Relatórios de atividades;

Atingir os objetivos com beneficiários diretos legítimos, num percentual mínimo de 70%.

� Conquista do respeito e reconhecimento da família e sociedade;

� Politização; � Bom relacionamento

interpessoal; � Saúde preventiva; � Segurança Alimentar e

Nutricional; � Conscientização em relação à

importância do aproveitamento dos alimentos e do valor nutricional que eles possuem;

� Ocupação e Geração de renda;

AT

IVID

AD

ES

9- Conjunto de esforços das ações ligadas ao profissionalismo; mobilização e organização;

10- Oficina de Conhecimentos gerais; 11- Dinâmicas e Reflexões; 12- Informação; 13- Trabalhar com as questões de saúde em

geral, principalmente de saúde mental; 14- Fornecer cestas básicas de alimentação

não perecível; 15- Oficinas de corte/costura, artesanatos

como; tricô, crochê e bordados; 16- Oficina de alimentação alternativa e aproveitamento de alimentos;

-Nível de aproveitamento das atividades realizadas.

• Planilha de avaliação e monitoramento das atividades;

• Registros contábeis do projeto (relação custo/benefício);

Aproveitamento de 100% dos recursos investidos.

Atender as necessidades das atividades, com vistas aos recursos financeiros disponíveis.

Fonte: Planejamento Anual 2011

(continuação)

Page 46: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

46

O desenvolvimento destes projetos representa uma resposta ao que está na raiz

fundacional desta organização religiosa. A fundadora optou por oportunizar à mulher a sua

autonomia, formação e qualificação, numa época, em que mulher sequer poderia andar

sozinha na rua e muito menos inovar com iniciativas ousadas e que fossem representar

rupturas com paradigmas seculares, de mulher submissa (ENDLICH; BOHN, 1999).

Está no objetivo deste projeto promover e garantir a cidadania, com enfoque no

aprendizado da produção própria, para favorecer a criação de alternativas de sobrevivência,

frente à problemática da pobreza, desde a infraestrutura até a superação das condições

precárias encontradas na comunidade. Ele pode responder às necessidades existenciais das

assistidas, a subsistência com um pouco mais de qualidade de vida.

Os projetos descritos representam uma alternativa de resposta em cumprir a missão

institucional, que se encontra baseada nos valores e crenças evangélicas, comprometido com o

amor ao próximo. É ser resposta ao mandato de Jesus Cristo: “Eu vim para que todos tenham

vida e a tenham em plenitude”2. Fazê-lo de forma atualizada, alinhada com o todo da

organização e desenvolvendo uma política comum representa o grande desafio.

4.4 PLANEJAMENTO E GESTÃO DO CENTRO SOCIAL

O Centro Social possui os seus planejamentos definidos e registrados, tanto no nível

pedagógico quanto das programações e eventos. Os coordenadores de cada projeto orientam

os seus coordenados e são responsáveis pelo controle das informações e acompanhamento dos

processos de execução. Cada um dos coordenadores possui relativa noção do que cada um dos

projetos representa em valores financeiros no contexto do todo do Centro Social, contudo,

estas informações não são consolidadas, o que limita a sua análise.

De acordo com o Plano Anual 2011, a meta do Centro Social é beneficiar 180 crianças

e adolescentes de 06 a 15 anos em situação de vulnerabilidade e risco social, mas não se tem

projetado o quanto isto custa e qual a origem dos recursos necessários. Tal fato deixa o Centro

Social em desvantagem, não lhe conferindo a capacidade competitiva necessária no momento

de pleitear um recurso para sua manutenção ou expansão.

Esta lacuna fica evidente na manifestação da superintendente durante a entrevista. Diz

ela:

A existência de uma ferramenta para a realização do planejamento orçamentário, bem como o seu acompanhamento sistemático, passa a representar uma questão

2 Evangelho de João 10,10.

Page 47: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

47

fundamental para determinar o nível de organização de uma entidade. Tem reflexo direto nos seus controles e resultados. Esta é uma atividade chave da administração financeira. As entidades religiosas lidam sistematicamente com a escassez de recursos, o que faz com que uma boa gestão financeira seja primordial.

Isto expresso confirma-se que o planejamento tem o desfecho no controle e na

avaliação. Este é fruto da qualidade do planejamento global e do seu acompanhamento

sistemático, através de processos que conferem segurança e geram informações úteis. Ter a

mensuração econômica de cada um dos projetos passa a ser fundamental, aproxima a

realidade expressa nos objetivos ao contexto de ação e favorece a tomada de decisão.

4.5 OS PROCESSOS E CONTROLES INTERNOS DO CENTRO SOCIAL

Os controles adequados contribuem na melhoria do processo de tomada de decisão,

provendo informações seguras, ajudando a assegurar que estão sendo atendidas as políticas e

planos estabelecidos.

No Centro Social, foi possível observar que os processos são segmentados e

centralizados nas pessoas que coordenam os projetos ou as ações que são desenvolvidas, o

que pode ser prejudicial. Tem-se a visão de uma imediata necessidade em estabelecer

mecanismos que integram os setores ao todo, sendo que tal ação pode ser imprescindível para

a efetivação dos controles de forma mais segura e para proporcionar o alinhamento com os

interesses do Centro Social, bem como da mantenedora.

O organograma do Centro Social, representado pela Figura 9, demonstra a amplitude

deste processo de consolidação das informações.

Page 48: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

48

Figura 9 – Organograma Centro Social

Fonte: Setor Assistência Social Mantenedora

A amplitude do organograma demonstrada que há uma complexidade que requer

controles com direção clara e objetiva dos processos. A consolidação das informações, que

Mantenedora

DIREÇÃO GERAL

Coordenação de Projetos Sociais

Centro Social Bem Viver

Serviços de Apoio

Áreas de apoio

Recepção

Higienização/ Lavanderia

Nutrição

Administrativo Financeiro

Conservação e Manutenção

Segurança

PPCA – Programa de Proteção à Criança e ao Adolescente

PAIF – Programa de Atenção Integral à Família

OFICINAS

Recreação

Esporte

Convivência

Informática

Artesanato

Modalidades esportivas

Convivência/ Relacionamento Interpessoal

Informática

Atividades Socioeducativas

OFICINAS

Artesanato

Formação e cidadania

Convivência

Geração de renda e Edu. ambiental

OFICINAS

Projeto Dando Passagem à vida

Projeto Movimento Saudável

Projeto Criar e Recriar

CURSOS

Corte /Costura

Confeitaria

Dança-terapia

Programas

Page 49: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

49

devem ser geradas a partir de bases confiáveis, pode permitir que os resultados se tornem

passíveis de mensuração, qualificando os indicadores do Centro Social.

Crepaldi (1998) e Moscove, Simkin e Bagranoff (2002) citados por Lunkes (2010, p.

100) identificam o controle interno como:

[...] o sistema da organização que compreende o plano de organização, os deveres e responsabilidade e todos os métodos e medidas adotadas com a finalidade de: - salvaguardar os ativos; - verificar a exatidão e fidelidade dos dados e relatórios financeiros e de outros dados operacionais; - trazer maior eficiência às operações; - comunicar e estimular o cumprimento das políticas, normas e procedimentos administrativos.

Dito isso, denota-se que são estas finalidades essenciais que serão preservadas quando

se tem certeza da informação precisa e segura, proporcionando a utilização eficaz, eficiente e

econômica dos recursos disponíveis.

4.6 O PROCESSO DE GESTÃO E O PLANO ORÇAMENTÁRIO DO CENTRO SOCIAL

A direção e as coordenações do Centro Social têm o desejo de ver coordenado todos

os níveis dos seus planos de forma integrada, sejam eles estratégicos, pedagógicos,

administrativos, operacionais, orçamentários, entre outros. Constata-se a necessidade de que

as atividades sejam passíveis de mensuração, para que sejam controladas e avaliadas.

Instrumentalizar-se com ferramentas de gerenciamento é visto como imprescindível, sendo

que tal aprendizado precisa ser incorporado à cultura e prática desta unidade da organização.

Além de uma visão do todo, ter capacidade de verificar o andamento de cada projeto é

relevante. Desta forma, é importa te construir relatórios como meio de consolidar o conjunto

de dados relativos aos diferentes projetos e planos que formam a rotina diária do Centro

Social, o que dá condições de comparar os resultados obtidos em cada um dos projetos com as

metas propostas e com o desempenho em relação ao passado.

A contadora da entidade mantenedora reforça esta necessidade quando diz que o

“orçamento tem a finalidade traçar os limites financeiros que a unidade mantida tem para

trabalhar, para cumprir com suas metas, de acordo com o que foi planejado. A correta

execução do orçamento previsto que definirá o quanto a administração foi capaz de ser

eficiente”.

Page 50: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

50

A função vital do orçamento está na possibilidade de comparar o previsto com o

realizado, conduzindo a ações corretivas e consequente alteração do plano estratégico e

qualificação do processo de gestão.

Diz a assistente social do Centro Social, quando fala das vantagens do planejamento

orçamentário:

é uma poderosa ferramenta que contribui para o alcance dos objetivos e metas; ajuda a identificar as oportunidades e riscos internos e externos que podem afetar o desempenho futuro; serve de balizamento para as iniciativas e estimula o controle sistemático na identificação de desvios, possibilitando sua correção ou ajuste.

Destaca, também, a assistente social da mantenedora, que o plano orçamentário

passa a ser referência vantajosa na: “resolução de problemas e fazer frente a fatores

externos; possibilidade de planejar as ações e ter dimensionado o recurso financeiro

próprio”.

Diante do exposto, é possível perceber a necessidade de aproximar as

informações qualitativas das quantitativas. Evidencia-se a possibilidade de tornar

mensuráveis as ações, quando traçados os objetivos e metas e avaliá-los, quando

executados, com base nas projeções. Assim, o planejamento pode permitir a todos -

mantenedora, Centro Social, coordenadores, parceiros e usuários - acompanhar o

desempenho quanto ao projetado e executado, bem como à avaliação do desempenho

dos seus gestores.

De acordo com a visão da superintendente, a utilização da metodologia

integrada, apoiada na ferramenta do controle do plano orçamentário refletirá em

avanço

no processo de organização; na melhoria dos controles e processos internos; na melhoria na tomada de decisões em relação a investimentos financeiros e posicionamento estratégico; na transparência; na fundamentação financeira para embasar a captação de recursos para projetos sociais e maior consistência no processo de prestação de contas.

Tem-se a evidência de que a realização do planejamento orçamentário pode contribuir

para a melhoria na gestão e no desenvolvimento do Centro Social, sendo que a direção “o

concebe como de fundamental importância, traz segurança e permite economia de tempo e

recursos, pois se tem a informação no percurso do processo”.

Page 51: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

51

Adicionalmente, na concepção da superintendente:

é preciso fazer do planejamento orçamentário uma ferramenta simples e consistente de informações, de modo a permitir ao gestor local entende-la e manuseá-la, permitindo-lhes a construção do conhecimento a respeito do tema. Estar apropriado dos controles financeiros aperfeiçoa a gestão e a tomada de decisões será fundamental na construção de estratégias de sustentabilidade na abrangência das atividades oferecidas.

Apesar do entendimento de que o planejamento orçamentário é importante para o

Centro Social, conforme revelado nas entrevistas, por meio do questionário aplicado aos

funcionários que realizam as rotinas operacionais básicas do processo do Centro Social, foi

possível verificar que estes têm pouco conhecimento do tema, embora a maioria declare saber

o que é um orçamento ou que sabe um pouco o que significa um orçamento. Neste ponto,

cabe lembrar que estes funcionários têm participação pontual em orçamento quando realizam

aquisição de algum item para o uso no seu setor de serviço. Quanto ao planejamento anual,

um respondente afirma que participa, sendo que os colaboradores informam desconhecer a

origem dos recursos utilizados e que não tem participação no processo de avaliação da

destinação destes recursos.

Ainda convém destacar que ficou evidenciada a necessidade do planejamento ser

flexível, embora não a mercê de qualquer fundamento ou por arbitrariedade da vontade de

alguém. A contadora lembra que “a alteração de um orçamento quer nas receitas quer nas

despesas, precisa ser justificada por seus executores e isto demonstrará se o orçamento estava

ou não de acordo com a realidade ou se houve algum fator que provocou sua revisão.”

Flexibilidade sim, mas sempre amparado por razões consistentes definidos em concordância

entre as partes envolvidas.

4.6 O CENTRO SOCIAL E SUAS ROTINAS

No Centro Social, uma intensa programação acontece todos os dias, de segunda à

sexta-feira. São 197 crianças, adolescentes e mulheres, assistidas de forma direta, nos três

projetos e 111, através dos parceiros que utilizam o espaço do Centro Social. Os beneficiários

são assistidos por uma equipe multidisciplinar formada por psicopedagoga, educadoras

sociais, psicóloga, assistente social, técnicos de informática, bolsistas, monitores esportivos e

de atividades lúdicas, por profissionais que ministram cursos de qualificação e por

profissionais que realizam a manutenção dos ambientes e acolhimento. Cada um desempenha

um papel fundamental para que o trabalho social seja bem sucedido.

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52

A partir das entrevistas, foram apontadas algumas afirmativas que remetem para a

gestão, controle e recursos. Porém, o planejamento orçamentário é visto como uma

necessidade. Verificou-se que há aspectos do planejamento que são adequados, mas o

momento é de consolidar estes e qualificar as rotinas mais frágeis, principalmente aquelas que

dizem respeito à mensuração dos recursos consumidos em cada atividade e à consolidação das

informações relativas a cada um dos projetos executados pelo centro. Confirmando esta

percepção, Mosimann e Fisch (1999 apud LUNKES, 2010) afirmam que o controle do

cumprimento das metas estabelecidas para as áreas da organização como um todo está ligado

à execução pela verificação dos desvios em relação aos padrões existentes no momento da

execução das tarefas.

Está na rotina do Centro Social a realização de reuniões periódicas com os diferentes

departamentos: pedagógicos, assistencial, esportivo, parceiros, pais, entre outros.

Estabelecem-se rotinas de ação e atuação para os que participam dos projetos, sejam eles

funcionários, parceiros, voluntários ou beneficiários diretos ou indiretos atuem de forma a

atingir as metas propostas e que todos se sintam responsáveis pelo processo.

Dada a fluência de intensa programação do Centro Social com atividades e oficinas,

constata-se a falta alguns processos e controles de ordem econômico-finaceira que pudem

contribuir na produção de indicadores para a avaliação dos processos.

Diante disto, foram coletadas informações relacionadas às atividades do Centro Social

com a finalidade de se construir uma proposta inicial de planejamento orçamentário,

conforme se apresenta a seguir.

A Tabela 1 demonstra a quantidade de profissionais que se dedicam a cada uma dos

projetos.

Tabela 1 – Composição e distribuição do quadro funcional

Criar e Recriar e

Movimento Saudável

Dando Passagem à

Vida

Parceiros Serviços comuns

e gestão

Contratados 03 01 03

Cedidos 03 03

Voluntários 03 05

Contra partida 01

Associadas 01 03 04

Totais 07 12 01 07

Fonte: Elaborado pela autora com base em controles internos

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53

(continua)

O Centro Social oferece à comunidade, já descrita anteriormente, 21 oficinas. A

Tabela 2 demonstra a quantidade de horas semanais que os profissionais dedicam a cada uma

das oficinas e em qual das oficinas.

Tabela 2 – Oficinas e quantidade de horas por oficina

Oficinas Criar e Recriar e Movimento

Saudável Dando Passagem à Vida

Informática 4h 1,5h

Arteterapia 4h

Atendimento psicopedagógico 4h

Futsal 20h

Dança 5h

Atividades lúdicas e reforço escolar 160h

Violão 8h

Aprendizagem básica confeitaria 3h

Capoeira 2h 1,5h

Culinária 4h

Corte e costura 4h

Crochê 3,5h

Tricô 3,5h

Tapeçaria 3,5h

Acolchoados 3,5h

Patch Colagem 2h

Costura básica 3,5h

Alfabetização 8h

Pintura 2h

Confecção de bonecas 3,5h

Confecção de bolsas 3,5

Fonte: Elaborado pela autora com base em controles internos

Como o Centro Social não possui plano orçamentário anual, realizou-se o

levantamento dos dados do fluxo de receitas e despesas do ano de 2010, obtidos através das

demonstrações contábeis que são processadas na mantenedora. Os valores apresentados na

Tabela 3 representam estas informações.

Tabela 3 – Fluxo de receitas e despesas 2010

Fluxo de Receitas e despesas do ano de 2010

Receitas R$

Aluguéis 6.000,00

Doações pessoas jurídicas 38.006,63

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54

(continua)

Nota solidária 7.400,00

Mantenedora 176.165,03

Total de receitas 227.571,66

Despesas

Desp. c/ pessoal Criar e Recriar e M. Saudável 88.643,48

Desp. c/ pessoal Dando Passagem à Vida 8.598,05

Desp. c/ pessoal Administrativo 5.633,47

Desp. Dvrs Criar e Recriar e M Saudável 49.655,35

Desp. c/ mats. Dando Passagem à Vida 4.135,51

Desp. Manutenção instalações e equipamentos 6.637,53

Serviços de Terceiros portaria 32.064,16

Água 2.795,48

Luz 14.635,35

Telefone 3.714,58

Outras despesas administrativas 6.344,37

Despesas financeiras/bancárias 245,40

Despesas manutenção comunidade associadas 12.682,88

Total de despesas 235.785,61 Fonte: Elaborado pela autora com base dados contábeis do Centro Social 2010

Baseado na média das despesas fixas mensais de 2011 como: folha de pagamento,

contrato de portaria, reforma orçada e na média anual de 2010 das despesas variáveis,

adicionado 10% de ajuste de correção, foi projetado um fluxo de despesas para o ano de 2011.

A Tabela 4 mostra a projeção do fluxo de despesas para 2011.

Tabela 4 – Projeção do fluxo de despesas para 2011

Projeção de fluxo mensal de despesas 2011

Identificação Criar e recriar

DP a Vida M Saudável Parceiros Total

Mensal

Pessoal Direto 3.278,25 1.468,83 715,25 - 5.462,34

Pessoal Indireto 2.755,29 603,12 584,07 1.409,39 5.351,87

Total 6.033,55 2.071,95 1.299,33 1.409,39 10.814,21

Água 131,93 28,88 27,97 67,48 256,25

Luz 690,68 151,19 146,41 353,30 1.341,57

Telefone 175,30 38,37 37,16 89,67 340,50

Material Didático 167,31 36,62 35,47 85,58 324,98

Material de limpeza 137,73 30,15 29,20 70,45 267,53

Serviços terceiros 1.531,39 335,21 324,63 783,34 2.974,56

Publ/jorn/revist/ECT 5,05 1,11 1,07 2,58 9,81

Gêneros alimentícios 1.718,50 1.785,24 - - 3.503,75

Material Expediente 74,91 16,40 15,88 38,32 145,51

Vale Transporte/locomoção 95,05 20,81 20,15 48,62 184,62

(continuação)

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55

Software 109,43 23,95 23,20 55,98 212,56

Comunidade associadas 598,54 131,02 126,88 306,16 1.162,60

Reformas 1.287,07 281,73 272,84 658,36 2.500,00

Manutenção Instalações 384,66 84,20 81,54 196,76 747,16

Combustíveis/ Lubrificantes 46,63 10,21 9,88 23,85 90,57

Manutenção equipamentos 70,39 15,41 14,92 36,01 136,73

Plano de Saúde 91,31 19,99 19,36 46,71 177,35

Seguros 1,42 0,31 0,30 0,72 2,75

Cont. entidade de classe 23,90 5,23 5,07 12,23 46,42

Cursos diversos 2,36 0,52 0,50 1,21 4,58

Despesas bancárias 10,38 2,27 2,20 5,31 20,16

Despesas Financeiras 1,20 0,26 0,26 0,62 2,34

Recepções homenagens 5,19 1,14 1,10 2,65 10,08

Despesas Diversas 50,57 11,07 10,72 25,87 98,22

Uniformes 197,44 205,10 - - 402,54

Somas 7.608,32 3.236,37 1.206,68 2.911,77 14.963,14

Total 13.641,87 5.308,32 2.506,01 4.321,16 25.777,35 Fonte: Elaborado pela autora com base nos controles internos e departamento pessoal

Na Tabela 4, o rateio das despesas fixas e variáveis e a alocação das despesas indiretas

foram realizados a partir das horas de permanência dos beneficiários e horas de profissionais à

disposição dos mesmos.

Tabela 5: Valor da despesa mensal

Nome do Projeto Nº beneficiados Valor mensal

Criar e recriar 103 13.641,87

Dando Passagem a Vida 48 5.308,32

Movimento Saudável 46 2.506,01

Parceiros 111 4.321,16

Total 308

25.777,35 Fonte: Elaborado pela autora com base nos controles internos

A Tabela 5 representa sumariamente os valores aplicados mensalmente no Centro

Social e o número total de beneficiários que estão sendo atendidos no ano de 2011. Então, o

Centro Social necessita de R$ 25.777,35 mensais para atender os 308 usuários. Desta forma, o

orçamento anual representa um total de R$ 309.328,20.

No contexto de abordagem da gestão e do planejamento voltado para o orçamento, as

entrevistas e questionários permitiram compreender a percepção dos entrevistados a respeito

do assunto. Há espaço e vontade de aprimorar as informações e controles das oficinas

(continuação)

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56

ofertadas em cada projeto, onde se percebe que há lacunas, mas, também, disposição para

implementar as rotinas que envolvem os processos de planejamento, gestão e controle.

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Decisões são compromissos com ações e estas sempre se dão no presente. Porém, as

ações no presente são a única maneira de se fazer o futuro. Um bom gestor não pode perder de

vista esta dimensão na sua atribuição de bem administrar.

Neste momento, ressalta-se que é importante planejar estrategicamente. Se ganha

tempo para uma ação de melhor qualidade, visto que as variáveis que podem ser controladas

foram antecipadamente gerenciadas, de forma a preocupar-se, durante a execução, somente

com aquilo que é imprevisível.

O Centro Social, no contexto presente, integra as metas estratégicas da mantenedora,

conforme confirmado na entrevista com a contadora, que diz: “o Centro Social é uma das

estratégias da mantenedora de praticar a assistência social dentro dos preceitos legais que

vigoram no Brasil.” Isto justifica que o Centro Social precisa tornar os seus planejamentos

mensuráveis, tendo como ponto de partida o plano orçamentário. Ainda, segundo a contadora

“percebo que a principal vantagem em se ter um planejamento orçamentário no Centro Social

está no fato que este será fruto das ações que foram planejadas para que no mesmo sejam

desenvolvidas, o que pressupõe definir que ações ou projetos serão executados”.

Em atenção aos dados obtidos por meio das pessoas entrevistadas e que responderam

ao questionário, evidencia-se e demonstra-se o grau de comprometimento e a resolutividade

sobre o assunto em questão - gestão e plano orçamentário. Alguns aspectos de destaque:

• O orçamento representa um elemento de gestão;

• Requer uma ferramenta para operacionalização;

• Apresenta processo, segurança e economia de tempo e dinheiro;

• Permite controle e avaliação;

• Qualifica a gestão, identifica oportunidades e riscos;

• Deixa departamentos comprometidos com o todo;

• Mantém alinhamento de processos e memória de custos;

• Contribui no processo decisório;

• Visibiliza as metas do planejamento e conduz ao cumprimento de

responsabilidades.

É de fundamental importância ter noção de que, antes de comprometer recursos na

expansão ou ampliação de qualquer projeto, a organização precisa analisar cuidadosamente os

benefícios esperados desses dispêndios. Esse processo de avaliação e seleção se concretiza no

planejamento orçamentário e no seu efetivo gerenciamento. Isto passa a ser compromisso de

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cada um dos envolvidos no processo de execução, razão pela qual todos os setores precisam

estar informados e ter o seu nível de participação no percurso do processo.

Nos tempos atuais faz-se necessário ter informações técnicas e, por consequência,

processos mais qualificados, o que preconiza a necessidade de uma ferramenta de fácil

compreensão e operação na implementação do plano orçamentário. Entende-se que para o

Centro Social o plano orçamentário pode ser uma ferramenta de relevante auxílio na gestão,

capaz de fornecer informações que permitam análise e acompanhamento dos seus processos e

favoreçam a apuração dos seus indicadores de intervenção no meio social. Ainda, representa

uma possibilidade de obter-se a formação de uma base documental de referência na

mantenedora para as suas mantidas.

Pela análise realizada no Centro Social, verifica-se que para que o mesmo possa

garantir a continuidade e conseguir atingir os objetivos a que se propõe, é necessário que haja

equilíbrio e interação em todos os projetos. No processo de reordenamento, as ações devem

ser analisadas, de forma que todos os projetos sejam parte de um sistema único e sejam

realizadas de forma coordenada e integrada, com o fim de alcançar, da melhor maneira

possível, as metas estabelecidas e vão de encontro às metas da própria mantenedora.

Para que a instituição possa ter perenizada a sua atuação, torna-se essencial a

realização de um bom planejamento e controle. O planejamento passa a ser expressão e

reflexo do Carisma da Congregação, a origem fundacional. Precisa, portanto, fortalecer os

colaboradores, através da formação continuada, para que estes se apropriem da cultura própria

e contribuam no desenvolvimento, mantendo equilíbrio entre a autonomia técnica e as

ferramentas de controle da mensuração dos resultados.

O campo das finanças é amplo e dinâmico, afeta diretamente a vida das pessoas e da

organização, por isso o papel do gestor financeiro é essencial para a integração de forma

sintonizada todas as áreas afins: administração, contabilidade, sistema de informação,

assistência, serviços de apoio e outros.

As pessoas consagradas têm o planejamento como um instrumento para

compreenderem a missão específica que Deus lhes confiou.

Para uma entidade religiosa, da qual o Centro Social é parte, obter recursos e aplicá-

los em conformidade com a filosofia e opções de evangelização da instituição deve

representar eficácia e continuidade da obra. Compreende-se que a missão específica que Deus

lhes confiou, são a raiz dos princípios que norteiam a vida e a missão do legado fundacional.

O orçamento nada mais é do que a declaração de resultados esperados, expresso em

números. Imbuir-se da cultura da gestão participativa na elaboração das previsões

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orçamentárias, concebidas como meios de controle administrativo é processo a ser fortalecido

e qualificado.

O planejamento ajuda a pessoa consagrada a ser aquilo que deve ser, com uma missão

específica. Porém, as circunstâncias da vida mudam, especialmente nos dias de hoje. Isto leva

a compreender que o planejamento deve ser flexível e adaptar-se às mudanças, sem se

distanciar dos objetivos que são próprios da instituição, atentos aos desafios do contexto.

O planejamento e a boa gestão ultrapassam os limites das preferências pessoais e

conduzem o grupo a agir a partir da missão específica da instituição, como resposta aos apelos

e necessidades do tempo presente. A mobilização de recursos em vista da obtenção dos

melhores resultados, no Centro Social, tem o nome de mais vida para quem dela está

desprovida.

Intensificar o processo de gestão compartilhada e comprometida deve ser um alvo. Ter

foco nos processos é fundamental. Conhecer o tamanho do comprometimento e da

responsabilidade é manter-se no caminho. Projetar assistência social é desenvolvimento de

cidadania. Ter o controle deste proceder é manter a vida com o olhar no futuro.

5.1 SUGESTÕES DE MELHORIA

Sempre, quando defrontados por uma pedra no caminho, a proposta é subir nela para

ver mais longe o horizonte. Entende-se que nada será mais motivador do que as oportunidades

e mudanças acolhidas num dinamismo de crescimento coletivo.

Assim, apresenta-se ao Centro Social Bem Viver um modelo de manual como

orientação para implementar o planejamento orçamentário conforme o Apêndice D.

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APÊNDICES

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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO COLABORADORES

Questionário com os colaboradores (monitores e auxiliares de serviços de apoio) 5 pessoas - Você sabe o que é um orçamento? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada - Você faz algum orçamento no seu de trabalho? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada - Você participa do planejamento anual do orçamento do Centro Social Bem Viver? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada - Você sabe quais são as origens do orçamento do Centro Social? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada - Você participa da avaliação do que é orçado e o realizado? ( ) Sim ( ) Pouco ( ) Nada

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APÊNDICE B – ENTREVISTA GESTORES MANTENDORA

Gestores (superintendente, contadora e assistente social da mantenedora)

- Qual a importância que você dá ao planejamento orçamentário na gestão de uma

organização religiosa?

- Quais são os destaques no planejamento orçamentário de longo, médio e curto prazo?

- Quais as vantagens que você percebe em ter o planejamento orçamentário, no Centro Social?

- Como você concebe um plano orçamentário para Centro Social, no contexto da

mantenedora?

- Você reconhece o planejamento orçamentário como uma ferramenta que qualifica os

processos de gestão e proporciona um referencial para o controle?

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APÊNDICE C – ENTREVISTA GESTORES CENTRO SOCIAL

Entrevista com gestores (Diretora e assistente social do Centro Social)

- Qual a importância que você dá ao planejamento orçamentário, na gestão de uma

organização religiosa?

- Quais são os destaques no planejamento orçamentário de longo, médio e curto prazo?

- Como se realiza o processo do planejamento, aprovação e avaliação do orçamento no Centro

Social?

- Quais as vantagens que você percebe em ter o planejamento orçamentário no Centro Social?

- Como você concebe o plano orçamentário do Centro Social no contexto da mantenedora?

- Você percebe o planejamento orçamentário como uma ferramenta que qualifica os processos

de gestão e proporciona um referencial para o controle e desempenho?

- Como é feita a avaliação do plano orçado e realizado?

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APÊNDICE D – MANUAL DE ORÇAMENTO

Manual de Orçamento

O presente instrumento visa auxiliar no processo de elaboração do orçamento e ordenamento das ações das unidades de negócios, voltados a Assistência Social.

A cada novo exercício a unidade deve retomar o seu planejamento estratégico e preparar o seu plano orçamentário anual.

Na elaboração do seu plano orçamentário use e tenha presente as orientações que seguem para o seu processo de planejamento.

Política da mantenedora

- Os planos de longo prazo serão apresentados de pelo menos três anos em três anos e o de curto prazo serão anuais;

- Será nomeado um responsável da mantenedora que terá a atribuição de coordenar as atividades relacionadas à elaboração da proposta orçamentária e dirimir as dúvidas e dificuldades que venham a surgir;

- O colegiado com a superintendência fará a análise e avaliação do plano orçamentário e emitirá um parecer;

- A aprovação final será da diretoria, baseado no parecer do colegiado da mantenedora. Os diretores e gerentes serão responsáveis pelo fornecimento dos dados de cada

unidade de negócio. Devem ter presente: - Nível global – país - Inflação em percentual; - Aumento do salário mínimo em percentual; - Questões legais que possam impactar; - Na unidade de negócio - Aumento salarial – índice de reajuste e percentual; - Aumentos dos preços – considerar as diferentes variáveis que envolvem a

unidade; - Principais riscos a que está exposta. Unidade de Negócio Considerados os objetivos fins de cada unidade de serviço social, as condições da

instituição, com as suas diferentes unidades, e as condições internas e externas de onde está inserida a unidade, traçar a política de cada unidade de negócio.

A unidade elabora os seus objetivos de forma genérica que expressem em termos claros e definidos os propósitos estabelecidos pela mesma, de maneira que o orçamento possa ter perfeita consonância com os mesmos.

a) Definição da responsabilidade A definição do orçamento compete aos que detém o poder decisório sobre as despesas

a serem realizadas e os que respondem pela obtenção das receitas. A partir dos objetivos gerais definidos se estabelece a responsabilidade de cada um deles nas diferentes áreas. Os titulares de cada área preparam os orçamentos de acordo com os objetivos pertinentes a cada setor ou área, levando em consideração o planejamento, controle, desempenho e avaliação.

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b) Metodologia de elaboração A elaboração do orçamento deve representar uma oportunidade onde todos os setores

participam da definição dos objetivos da organização. Com base nos objetivos e metas estabelecem estimativas de receitas e despesas. Cada setor de acordo com o seu foco de atuação, mas tendo a noção e o comprometimento com cada ação.

O resultado final das discussões e a apresentação se darão na instância das gerencias e direção, que por sua vez consolidam as informações. Concluído será encaminhado ao colegiado da mantenedora que atribuirá um parecer com o qual será submetido a diretoria para a aprovação ou para as devidas ressalvas.

c) O plano orçamentário A divulgação das informações aprovadas será para cada um dos setores da parte que

lhe couber na respectiva responsabilidade. Mas convém alertar que é atribuição da direção da unidade é de mensurar a utilização indevida ou não por determinado setor.

Regras para alterações no orçamento No percurso da execução do orçamento podem ocorrer situações que levam a unidade

de negócio a entender da necessidade de mudança do orçamento. Nesta ocasião a diretora da unidade traça a razões que levam a mudança e apresenta as devidas justificativas que por sua vez serão avalizadas pelo colegiado e informadas a diretoria.

Convém ter em mente que o orçamento é um guia para o controle a curto prazo, quaisquer alterações substanciais nas estimativas de receitas devem ser imediatamente comunicadas às áreas de controle, para que possa ser efetivado o suprimento dos componentes de absorção destes recursos.

Cronograma de apresentação Na continuidade do processo de nossas ações no campo social e que estas possam ser

realizadas com eficiência e eficácia, nada melhor do que organizar o programa orçamentário. Propomos que seja encaminhado, respeitando o seguinte cronograma: - Até o final da primeira quinzena do mês de novembro entregue ao responsável da

mantenedora; - Até o dia 15 de dezembro o colegiado e a superintendente avaliam e emitem parecer

ao governo provincial; - Até o final do ano o governo provincial aprova ou não o orçamento. Formato da apresentação Na busca de facilitar a análise e avaliação segue em anexo um roteiro do formato da

apresentação do orçamento anual.

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Ficha Síntese

Receitas/Origens Mensal Eventual Total

Aluguel

Nota minha

Transferência mantenedora

Cedências filiais

Doações recebidas

Parcerias

Despesas

Identificação Criar e recriar DP a Vida M Saudável Parceiros T.l Mensal T. Anual

Pessoal Direto - -

Custo Indireto - -

Total - - - - - -

Água - -

Luz - -

Telefone - -

Mat. Didático - -

Material de limpeza - -

Serviços terceiros - -

Publ/jorn/revist/ECT - -

Generos alimetícios - -

Matl Expediente - -

Vale Transp/locomoção - -

Software - -

Manut. Instalações - -

Manutenção equipamentos - -

Plano de Saúde - -

Seguros - -

Cont. ent/ classe - -

Cursos diversoas - -

Desp bancários - -

Despesas Financeiras - -

Recep/homenagens - -

Uniformes - -

Desp Tributária - -

Comunidade religiosa - -

Bens permanentes - -

Reformas - -

Imobilizado - -

Somas - - - - - -

Total - - - - - -

Nº turmas

Capacidade instalada

Nº de alunos

% de ocupação - - - - - -

Custo po aluno - - - - - -

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Valores para rateio

Base para os rateios: Balanço exercício 2010 acrescido proj inflacionária de X %

1. Despesas Gerais custo/ano anterior % inflação custo/atual custo/mes

Água - - -

Luz - - -

Telefone - - -

Mat. Didático - - -

Material de limpeza - - -

Serviços terceiros - - -

Publ/jorn/revist/ECT - - -

Generos alimetícios - - -

Matl Expediente - - -

Vale Transp/locomoção - - -

Software - - -

Manut. Instalações - - -

Manutenção equipamentos - - -

Plano de Saúde - - -

Seguros - - -

Cont. ent/ classe - - -

Cursos diversoas - - -

Desp bancários - - -

Despesas Financeiras - - -

Recep/homenagens - - -

Uniformes - - -

Desp Tributária - - -

Comunidade rel. - - -

Bens permanentes - - -

Reformas - - -

Imobilizado - - -

Total - - - -

Somas das Áreas

Criar e recriar

Movimento Saudável

Dando Passagem

Parceiros

Total

Sumário Nº alunos Hrs Profiss Rec Lanches %

Criar e recriar

Movimento Saudável

Dando Passagem

Parceiros

Total - - -

Page 73: Planejamento Orçamentário do Centro Social Bem Viver. Monografia - Ivoni F. Ferreira dos Passos

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Projetos Centro Social Bem Viver

Informações das oficinas

Nome Projeto Hrs Capacidade Matrículas Turno das Recebem lanche Nome do

semanais p/ turma p/turma Turmas Sim/não Monitor

Criar e recriar

Totais - - - -

Dando Passagem a vida

Totais - - - -

Movimento Saudável

Totais - - - -

Outros Parceiros

Totais - - - -

Total Geral - - - -

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Centro Social Bem Viver Valores da folha de pagamento por mês

Nome Carga Vlr Insalub Quadriênio Salário 13º Sal. Férias FGTS FGTS FGTS Multa Assit. S. Fam

VT Total

Custo

Horária Hora Bruto mês mês Mensal Férias 13º Resc. Médica Hora

Contratados

- - - - - - - -

- - - - - - - -

- - - - - - - -

- - - - - - - -

- - - - - - - -

- - - - - - - -

- - - - - - - -

Sub-total - - - - - - - - - - - - - - - -

Cedidos Filiais

- - - - - - - -

- - - - - - - -

- - - - - - - -

- - - - - - - -

- - - - - - - -

Sub-total - - - - - - - - - - - - - - - -

TOTAL - - - - - - - - - - - - - - - -

Somas das Áreas

Criar e recriar

Movimento Saudável

Dando Passagem

Apoio

Total

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