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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE
Planejamento Estratégico para o Desenvolvimento e Lançamento de Novos Produtos do Vestuário na Pequena,
Média e Micro Empresa
Por: Evelyn Bonorino Gonçalves
Orientadora
Profª. Adélia Maria Oliveira de Araújo
Rio de Janeiro
2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
CURSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE
Planejamento Estratégico para o Desenvolvimento e Lançamento de Novos Produtos do Vestuário na Pequena,
Média e Micro Empresa
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Gestão Estratégica e Qualidade.
Por: Evelyn Bonorino Gonçalves
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AGRADECIMENTOS
* A DEUS, toda fonte de vida, força
e fé; * A minha mãe Ângela, pelo
incentivo e apoio * Aos meus filhos Erick e Alan pela
compreensão da minha ausência. * Ao meu marido Edson pela sua
paciência.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta Monografia a minha Coordenadora, Professora Lilyan Berlim por acreditar sempre no meu trabalho.
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RESUMO
O objetivo desta monografia é construir para as empresas de pequeno, médio e
micro porte um Planejamento Estratégico para o Desenvolvimento e
Lançamento de Novos Produtos do Vestuário. Será demonstrada a mudança
ocorrida no conceito da moda onde o cunho de futilidade que pessoas
intelectualizadas despejavam sobre ela, e substituída por uma visão
pragmática de arma estratégica que indivíduos e executivos empregam para
uma apresentação de si no mundo dos negócios e fora dele, nos momentos
informais, dentro de um cenário em que o indivíduo vê a si mesmo como sendo
um produto no mercado, constantemente avaliado pelos demais, tal como um
produto físico na prateleira onde a embalagem (roupa) é sempre parte
integrante do produto e merece estudo, planejamento, atenção. Através dos
quatro capítulos desenvolvidos será demonstrado como a moda é vista
atualmente e como deve ser elaborado um planejamento estratégico para as
pequenas, médias e micro empresas, obedecendo as etapas corretas para o
lançamento de um novo produto de vestuário. Este trabalho foi elaborado
baseando-se na metodologia bibliográfica de obras de autores conceituados na
área, periódicos e artigos da Internet, que possibilitou a coleta de dados sobre
os problemas existentes em relação ao assunto.
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ABSTRACT
The objective of this monograph is to build for the companies of small, medium
and personal computer carries a Strategic Planning for the Development and
Release of New Products of the Clothes. The change will be demonstrated
happened in the concept of the fashion where the triviality stamp that people
intelectualizadas spilled on her, and substituted by a pragmatic vision of
strategic weapon that individuals and executives use for a presentation of itself
in the world of the businesses and out of him, in the informal moments, inside of
a scenery in that the individual sees himself as being a product in the market,
constantly appraised for the others, just as a physical product in the shelf where
the packing (clothes) it is always integral part of the product and it deserves
study, planning, attention. Through the four developed chapters it will be
demonstrated as the fashion it is seen now and as a strategic planning should
be elaborated for the small ones, averages and personal computer companies,
obeying the correct stages for the release of a new clothes product. This work
was elaborated basing on the bibliographical methodology of authors' works
considered in the area, newspapers and goods of Internet, that it made possible
the collection of data on the existent problems in relation to the subject.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I – Histórico da Moda 09
CAPÍTULO II – A Pesquisa: O Consumidor e
a Moda 16
CAPÍTULO III – Planejamento Estratégico 23
CAPÍTULO IV - Etapas para o Desenvolvimento
e Lançamento de Novos Produtos do Vestuário
na Pequena, Média e Micro Empresa 35
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
ANEXOS 47
ÍNDICE 57
FOLHA DE AVALIAÇÃO 58
8
INTRODUÇÃO
Nesta monografia pretende-se demonstrar que a indústria de confecções tem
sua estrutura baseada na criação, produção e venda de produtos. Ao processo de
definição, criação, estudo de viabilidades e métodos para a produção de um produto
dá-se o nome de Desenvolvimento de Produto. Na maior parte das vezes, em
grandes empresas, a definição e criação dos produtos está subordinada ao setor de
Marketing, e a análise de sua viabilidade para a linha de produção, custos e
métodos fica a cargo da Engenharia de Produção. Uma visão moderna e bastante
dinâmica procura agregar profissionais de ambas as áreas em equipes
multidisciplinares por linha de produtos, de forma a criar no pessoal de Marketing
uma mentalidade pró-produtividade, tornando-os cientes dos pontos fortes e das
limitações na capacidade produtiva da empresa, bem como motivando os elementos
da Engenharia de Produção ao desafio de novos produtos.
Os ciclos de mudança e a sede do mercado por novidades têm forçado as
empresas a lançamentos cada vez mais próximos. Nas empresas de estrutura
pequena, como as micro-empresas de confecção que atuam no mercado de pronta-
entrega, chegam a ser esperados lançamentos semanais, pois o cliente está sempre
em busca de novidades.
O profissional de criação (designer de moda) deve manter olhos atentos às
novidades da moda, mas sem esquecer a realidade da empresa. Deve conhecer as
tendências, mas sobretudo conhecer profundamente o seu mercado consumidor,
seu público alvo. A identificação de mercados e desenvolvimento de produtos em
função de um público alvo pré-definido fazem parte do processo de Planejamento,
Desenvolvimento e Lançamento de Novos Produtos.
Serão elaborados quatro capítulos versando sobre: O histórico da Moda; A
Pesquisa: O Consumidor e a Marca; Planejamento Estratégico e as Etapas para o
Desenvolvimento e Lançamento de Novos Produtos do Vestuário na Pequena,
Média e Micro Empresa, esperando-se assim, alcançar os objetivos propostos.
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CAPÍTULO I
HISTÓRICO DA MODA
A roupa tem acompanhado o homem desde o inicio de sua evolução. O
homem pré-histórico cobria-se com a pele de animais para enfrentar situações
climáticas adversas. Mas é incorreto dizer que o fizesse apenas para esse motivo.
As peles de animais, amarradas sobre o corpo, embora tornassem o homem mais
agasalhado contra o frio e mais protegido contra espinhos e vegetação, tolhiam-lhe
os movimentos, fazendo com que tivesse menos agilidade ao fugir de predadores.
Os historiadores concordam que o homem pré-histórico era místico e tinha
duas crenças sobre as caçadas: a primeira é de que desenhando animais que ele
pretendia caçar, ele já estava retratando sua vitória, como se desenhasse o futuro; e
a outra (justamente a que nos interessa) é que vestido a pele de animais
anteriormente caçados, ele adquiria a forca daquele animal.
Se avançar um pouco no tempo vê-se que as primeiras civilizações
mantinham crenças semelhantes, sendo que seus sacerdotes usavam roupas de
pele para os rituais religiosos, e muitos dos deuses estavam associados à figura de
animais. Essas primeiras civilizações (assírios, babilônicos e egípcios)
desenvolveram vestimentas diferentes, mas com uma característica em comum. Não
se tratavam mais de peles curtidas e amarradas sobre o corpo, mais de fibras
naturais tecidas, como lã e linho.
Os assírios, que eram uma civilização guerreira e ainda relativamente
nômade, usavam roupas de lã, pois podiam mover seus rebanhos conforme a
disponibilidade de terras conquistadas. Já os egípcios, que se fixaram às margens
do Nilo, usavam as fibras do linho que era cultivado às margens do rio. A roupa de
um povo estava então, como é até hoje, diretamente relacionada às suas opções de
matéria prima e condições tecnológicas.
O significado místico da roupa era visto especialmente nos sacerdotes e nos
governantes (reis ou faraós) que usavam trajes e jóias que os diferenciavam dos
demais. Desde cedo também, a roupa foi usada para diferenciar classes sociais.
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Até esse momento a roupa era uma forma de identificar a condição do
individuo dentro da sociedade, existindo inclusive leis sumarias que proibiam o uso
de um ou outro traje, pois tais eram privilegio da nobreza ou do governante maior.
No império de Bizâncio (atual Istambul) os tecidos tingidos de cor púrpura eram
privilégio do imperador e de sua esposa. As demais pessoas, nem mesmo os
membros da corte poderiam fazer uso daquela cor. Até o final da idade média
podemos constatar que existia indumentária, roupa, mas não MODA.
Com a Revolução Comercial, a burguesia enriqueceu e tinha, também,
acesso a tecidos trazidos do oriente. Em busca de ascensão social os comerciantes
compravam títulos de nobreza, e conseqüentemente adotavam outra forma de vestir.
A classe dos nobres e dos comerciantes ricos tornou-se numerosa. Como se
diferenciar de tanta gente? Como se destacar dentre os demais da corte? A resposta
estava nas roupas, e aqui e acolá começavam a surgir detalhes de vestimenta, que
eram copiados muitas vezes pela influência do usuário. Os estilos eram ditados pelo
domínio e influência política das nações, fazendo com que cada época
apresentasse, na roupa, detalhes característicos do país mais influente na Europa
no momento.
É a partir desse fenômeno que podemos falar em MODA, ou seja, as pessoas
mudam sua forma de vestir em função de influências sociais. A roupa que a princípio
era determinada apenas pelos recursos disponíveis e tecnologia, passa a variar em
estilos conforme vogas de época. Esta caracterizada a MODA.
Joffily (1999:27) afirma que “Moda é o fenômeno social ou cultural, de caráter
mais ou menos coercitivo, que consiste na mudança periódica de estilo, e cuja
vitalidade provém da necessidade de conquistar ou manter uma determinada
posição social”. Este conceito pode ser ampliado quando pensarmos que moda é
também um fenômeno temporal, caracterizado pela constante mudança, quando um
lançamento faz com que o estilo anterior seja descartado conforme explica
Lipovetsky (1987:159).
A moda surge no momento histórico que o homem passa a valorizar-se pela
diferenciação dos demais através da aparência, o que podemos traduzir em
individualização. Todavia essa diferenciação de uns, visa uma identificação com
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outros, pois a moda se dá através da cópia do estilo daqueles a quem se admira. Na
era do consumo em massa, pode-se concluir que moda são os valores
materializados nos bens de consumo massificados, e que, à medida que vão sendo
consumidos, pautam as relações entre as pessoas a partir das aparências e de um
ciclo de obsolescência programada que privilegia aquilo que é novo. Simplificando: a
moda é um fenômeno social de caráter temporário que descreve a aceitação e
disseminação de um padrão ou estilo, pelo mercado consumidor, até a sua
massificação e conseqüente obsolescência como diferenciador social.
1.1 - O Ciclo da Moda
Moda é um fenômeno que passa pelas seguintes fases: lançamento,
aceitação, cópia e desgaste. Moda diferencia-se pelo estilo, pois este é pessoal.
Para que a moda aconteça é preciso que existam seguidores, ou seja, ninguém “faz”
moda sozinho. Moda é um fenômeno sociológico. É preciso que exista um consenso,
pessoas que acreditem, concordem e consumam esta ou aquela idéia para que ela
vire Moda.
Uma moda é lançada como proposta de estilo. Sua origem pode estar na
coleção de um estilista, num grupo de jovens, em um detalhe de vestimenta
idealizado pelo figurinista de um filme ou novela.
Jones (2002:33) apresenta dois “movimentos de moda” na escala social, um
chamado efeito trickle-down (gotejamento) e outro o efeito boubble-up (ebulição). O
efeito trickle-down começa no topo da elite da moda, com um lançamento de alta-
costura ou o estilo de uma estrela pop, como Madonna, por exemplo. As pessoas
que estão mais próximas dessas celebridades e formadores de opinião adotam o
mesmo estilo primeiro. Assim que é notado pela imprensa, o estilo passa a ser
divulgado e algumas marcas independentes começam a reproduzí-lo. Valorizado
pela exposição na mídia, o estilo também será copiado por redes de lojas e marcas
que atuam em mercados mais populares, adaptando materiais para conseguir
fornecer o mesmo estilo a um preço mais em conta para o mercado de massa. Por
último chega-se a produção em larga escala e acesso ao público em geral.
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O efeito boubble-up faz o caminho contrário, elevando na escala social um
estilo surgido nas ruas, como foi o caso dos estilos punk e grunge. Um grupo
desenvolve um estilo de vestir específico. O mercado de moda atribui um nome a
este estilo e começa a divulgá-lo em revistas e mídia eletrônica. Formadores de
opinião tomam conhecimento do estilo das ruas e adotam versões mais sofisticadas
do mesmo. Por último, versões exclusivas inspiradas no estilo original aparecem no
mercado de artigos de luxo e nas passarelas.
Todavia, independente de onde surja um estilo, seja das passarelas ou nos
subúrbios, para chegar a ser moda ele precisa ser aceito e imitado. Quando um
lançamento é aceito, as pessoas que se identificam com o perfil para o qual ele é
dirigido, passam a ver naquele estilo uma forma de rótulo de modernidade.”Pessoas
como eu atualmente vestem isso, logo preciso ter isso”. Dá-se então o consumo dos
artigos de moda.
Ao atingir níveis elevados de consumo, uma moda torna-se ”massificada”, ou
seja, de domínio geral. Neste ponto ela perde sua característica de diferenciador
entre as pessoas, já que todas possuem o mesmo bem, ou vestem o mesmo estilo.
Logo um novo item será eleito como preferido e o anterior considerado como
obsoleto, demodeé. Mesmo um estilo que tenha surgido da base na escala social,
depois que se torna moda perderá seu conceito original e sofrerá o mesmo desgaste
de uma moda que tenha se desenvolvido pelo efeito trickle-down.
1.2 – O que é uma Coleção, como Surgiram e Quem as Criam
Segundo Rech (2002: 68) coleção é um “conjunto de produtos, com harmonia
do ponto de vista estético ou comercial, cuja fabricação e entrega são previstas para
determinadas épocas do ano”. Para Gomes (1992: 43) “Coleção é a reunião ou
conjunto de peças de roupas e/ou acessórios que possuam alguma relação entre si”.
Essa relação normalmente está centrada no tema escolhido para a coleção, que
deve ser condizente com o estilo do consumidor e com a imagem da marca.
1.2.1 – Como surgiram as coleções
Até a metade do século XIX não existia a profissão do criador de moda. As
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roupas eram confeccionadas por artesãos que seguiam as instruções de quem
encomendava as peças ou, se realizavam criações, não recebiam reconhecimento
pelo fato. Embora não se perceba uma ruptura brusca no feitio dos trajes da década
de 1850, arquitetava-se uma mudança que marcaria definitivamente o sistema da
moda.
O Costureiro Charles Fréderick Worth abre a primeira Maison de moda em
Paris. Não se tratava mais de uma oficina de costura, mas sim de um templo de
criação, onde o costureiro era aceito como artista e à sua obra eram associados
conceitos de estilo e status, segundo Vicent-Ricard (1989: 53). Worth é o primeiro a
confeccionar modelos pensando nas clientes para quem tinha a intenção de vender.
Para tanto, usava mulheres de tipo físico semelhante ao da cliente para realizar as
provas. Uma vez concluído, o modelo era apresentado à cliente e, caso adquirido,
bastava apenas um ou outro ajuste para que servisse com perfeição. As mulheres
que realizavam a prova dos modelos também eram solicitadas para desfilarem com
os trajes, para as possíveis compradoras. Com esse artifício criava-se a profissão de
modelo manequim.
O primeiro registro que se tem de lançamento de coleções refere-se aos
eventos organizados pelas maisons (dentre outras a de Worth) em que as clientes
eram convidadas a assistir o desfile das criações. A organização desses eventos
marca uma divisão importante: as maisons começam a trabalhar com lançamentos
de outono-inverno e de primavera-verão. Assim, os lançamentos de moda tornaram-
se vinculados ao calendário climático como acontece até os dias de hoje. Até então,
os lançamentos de moda eram desfiles de uma série de modelos que apenas tinham
em comum o estilo de seu criador e os padrões de moda vigentes. Não havia,
necessariamente, uma unidade visual de coleção.
No começo do século XX, pode-se citar o trabalho de alguns estilistas cujas
coleções revelaram uma fonte de inspiração. Paul Poiret era famoso por seus
vestidos de inspiração oriental, muitas vezes apresentados com turbantes. Na
década de 1930 a estilista Elsa Schiaparelli viria propor coleções com temas
específicos. Ainda que seu estilo se mantenha de uma coleção para outra, o tema
central de cada coleção poderá variar. Borboletas, circo, música, foram alguns dos
temas trabalhados por Elsa. Em cada coleção o tema aparecia em diversas peças,
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fosse através de estampas, bordados, botões artesanais ou recortes. Criava-se
assim uma unidade visual. Várias peças inspiradas no mesmo tema tornaram-se
base de criação dos estilistas até os dias atuais.
1.2.2 – Quem cria Coleções
Para criar coleções de moda não basta saber desenhar. “A aparente
desenvoltura dos ‘grandes criadores’ está sempre vinculada à precisão do trabalho.
Só o verdadeiro profissionalismo dá margem a todas as ousadias de estrutura e
elaboração” (Vicent-Ricard, 1989: 231).
O design de moda é uma divisão do design industrial e, atualmente, a
formação em Moda vem se aproximando dos conceitos de design. Peruzzi (1998:
11) atribui características ao design como a “inovação, confiabilidade,
racionalização, evolução tecnológica, padrão estético, rápida percepção da função-
uso de produtos, adequação às características sócio-econômicas e culturais do
usuário”. Aparentemente, para a alta-costura, conceitos de racionalização e rápida
percepção da função-uso podem ser elementos limitadores da criatividade, mas para
a moda produzida industrialmente são atributos essenciais de um produto.
O International Council of Societies of Industrial Design (ICSID) conceitua o
design industrial como “a atividade criativa cujo objetivo é determinar as
propriedades formais dos objetos produzidos industrialmente” (Peruzzi, 1998: 12). O
autor esclarece que, por propriedades firmais, entende-se não somente as
características exteriores do produto, mas as relações estruturais e funcionais do
objeto ou do conjunto de objetos e sua interação com o usuário. O design industrial,
conclui Peruzzi, “abrange todos os aspectos do ambiente humano condicionado pela
produção industrial”. A arquitetura e designer francesa Charlotte Perriand, citada por
Estrada (2000: 58) ainda complementa afirmando que “criar é antecipar”. No design
o projeto de produtos é “a satisfação das necessidades atuais e futuras dos
consumidores (Slack, 1997 apud Rech, 2002: 60). Dessa maneira, a função do
design é “prever necessidades ainda na expressas, traduzindo nossa vontade de
novas formas de viver; ou trazendo uma visão intuitiva dos rumos que irão seguir os
padrões estéticos” (Perriand apud Estrada, 2000: 58). Por vezes, afirma Perriand, é
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o próprio designer que se torna responsável por esses novos rumos, através de
propostas oriundas da sua sensibilidade estética. As habilidades do designer de
moda são apresentadas por Rech (2001: 49) como uma interpretação das
habilidades do designer industrial:
• capacidade para pesquisar, organizar e inovar;
• habilidade para desenvolver respostas apropriadas para problemas novos;
• aptidão para testar essas respostas, através de peças-piloto;
• treinamento para comunicar esses desenvolvimentos através de croquis,
modelos, modelagem e pilotagem;
• talento par combinar forma, técnica, condições humanas e sociais e
arrebatamento ético;
• sabedoria para prever conseqüências ecológicas, econômicas, sociais e
políticas da interferência do design;
• compreensão para trabalhar em equipes multidisciplinares.
O designer de moda precisa conhecer as tecnologias disponíveis para o
desenvolvimento de produtos que possam ser absorvidos por um público
determinado. Sua preocupação deve centrar-se não apenas na comercialização do
produto, mas na funcionalidade e nos benefícios que possa proporcionar ao usuário,
ainda que, sobretudo no design de moda, esses benefícios sejam atributos
intangíveis.
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CAPÍTULO II
A PESQUISA: O CONSUMIDOR E A MARCA
É importante que o empresário da moda sempre que desenvolver uma nova
coleção se preocupe com o design, levando em consideração a que tipo de
consumidor (público alvo) ela se destina. Sabe-se que o mercado é o grupo de
consumidores potenciais para um determinado produto. O mercado para os produtos
de confecção, ou seja, os possíveis compradores são todos, pois todos se vestem.
O mercado de artigos de moda está dividido em três grandes mercados
quanto ao gênero: feminino, masculino e infantil. O mercado de moda feminina
representa a maior fatia, com 57% dos negócios realizados, seguidos por um
crescente mercado de moda masculina que hoje representa 24% da indústria de
confecção. O mercado infantil é o menor segmento de consumo (JONES, 2002, p.
191) .
1: Moda Feminina 2: Moda Masculina 3: Moda Infantil
O mercado de moda é segmentado em grupos de consumidores que
possuem similaridades quanto ao poder de compra, localização geográfica, atitudes
e hábitos de compra. A segmentação geográfica é clássica, e ajudará a calcular
quantos consumidores potenciais existirão para um produto em uma determinada
Mercado de artigos de Moda quanto ao Gênero
57%
5%
24%
1 2 3
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região. Nicho de mercado é uma subdivisão de segmento, geralmente para atender
às necessidades especificas de um grupo de consumidores.
A segmentação por gênero, classe social e faixa etária é clássica, mas o
estilo de vida e interesses dos grupos tem gerado uma subdivisão cada vez maior. A
loja da Nike, em Nova York, poderia caracterizar o exemplo acima. Nessa loja cada
andar é dedicado a um tipo de esporte (tênis, vôlei, basquete, futebol) com produtos
específicos para cada modalidade e decoração também voltada para cada tipo de
consumidor.
Além da segmentação clássica pode-se ainda apontar a divisão dos
consumidores de moda descrita por Pires (2000, p. 26). Nela, os consumidores são
classificados por seus hábitos de consumo e propensão à aquisição de produtos de
moda. Pires denomina esta divisão como “estilo” do consumidor:
Tradicional: acomodado, gosta de ler, indiferente à propaganda, a não ser
quando salienta conforto, durabilidade e o preço justo. Indiferente à etiqueta e à
moda, motivado pela necessidade, não gosta de chamar a atenção.
Fashion: público de moda, é o público que mais consome. Valoriza a moda,
as etiquetas, a juventude; gosta do consumo em geral; é socialmente ativo; flexível,
alerta aos modismos; julga-se sexy e atraente; aceita novidades com muita
facilidade; procura estar em forma. Aprecia modelagem confortável, estilo
contemporâneo e coordenado.
Vanguarda: é rebelde, particular, inesperado, inovador, sofisticado, desligado
da família, gosta de informação e de sentir-se diferente. Adota moda própria, valoriza
estilos, novidades, peças coordenáveis de forma insólita. Não é fiel às etiquetas. São
pessoas altamente criativas, sem medo de críticas. Curiosos, pesquisadores,
mudam as coisas em todas as áreas.
Percebe-se que, de alguns anos para cá, grandes magazines como C&A,
Renner e Riachuelo, acostumados a vender para o público tradicional, vem
demonstrando uma preocupação maior com as tendências de moda. A razão é
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simples. Estima-se que no mesmo período que o consumidor tradicional adquire
uma peça, o consumidor fashion adquira seis. Neste mesmo espaço de tempo o
consumidor de vanguarda adquire (ou produz, o que é comportamento bem
característico deste consumidor) três novas peças. Portanto basta acompanhar a
tabela abaixo para perceber que o consumidor fashion é o mais interessante para o
comércio de moda. Embora não represente a maior fatia da população, os
consumidores fashion são responsáveis pelo maior consumo de artigos de vestuário.
QUADRO 1: Projeção de consumo segundo estilo de consumidor
Estilo de consumidor
Percentual no mercado
Quantidade de peças
adquiridas
Quantidade de consumidores num mercado de 100 mil
habitantes
Quantidade de peças
adquiridas
Tradicional 60% 1 60 000 60 000
Fashion 30% 6 30 000 180 000
Vanguarda 10% 3 10 000 30 000
Fonte: Revista Veja, 13 de junho, 2001
Depois da opção dos grandes magazines pelo consumidor fashion, acredita-
se que uma parcela dos consumidores tradicionais possam ter migrado para o
segmento fashion, influenciados pela publicidade que essas lojas praticam. Basta
que 5% dos consumidores da população citada na tabela mudem de categoria para
que as vendas pulem de 180 mil para 210 mil peças. Para a Riachuelo, de 1996 à
2001 houve um incremento nas vendas da ordem de 40% e a Renner pulou de um
faturamento de 406 milhões de reais em 1999 para 700 milhões em 2000
(MOHERDAUI, 2001).
2.1 – Marca e Marketing
Criar uma marca, um nome e uma alma para um produto faz parte da
estratégia de marketing. Portanto, para compreender identidade e imagem da
marca precisa-se antes conhecer alguns conceitos relacionados ao marketing. A
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palavra marketing vem do inglês. Sua origem é “market”, mercado. Marketing não
possui tradução direta para o português. O termo de sentido mais aproximado seria
“comercialização”. Marketing “é o processo social e gerencial através do qual
indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessitam e desejam por meio da criação e
troca de produtos e valores” (KOTLER, 1993, p. 2). Marketing vai além da simples
compra e venda de produtos. Trata de um conjunto de técnicas utilizadas para
melhor aproveitar as oportunidades surgidas no mercado. Visando atender às
necessidades e desejos, gerando satisfação aos compradores e lucro aos
vendedores. O marketing começa atuar mesmo antes de um produto ser concebido,
pesquisando as tendências de comportamento de segmentos do mercado,
buscando criar produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e desejos de
cada segmento.
No entender do marketing, o consumidor é soberano. É ele quem escolhe os
produtos, serviços ou mesmo idéias que irá adquirir e incorporar à sua vida. O
consumidor possui liberdade de escolha. Portanto, uma das primeiras
características do marketing é a observação minuciosa do comportamento do
consumidor. É a visão que o consumidor possui do mundo que definirá seus hábitos
e decisões de compra.
2.2 – Produtos e Marcas
O consumidor é influenciado por diversos fatores que o fazem escolher por
um ou outro produto. Nas sociedades pré-industriais, as pessoas precisavam
sujeitar-se a uma escassa oferta de produtos. Atualmente, a produção de bens é
muito maior do que a capacidade do mercado em absorver esses bens, sobretudo
em função do poder aquisitivo do consumidor. Mas basta percorrer um corredor de
supermercado para perceber que existem inúmeros fabricantes oferecendo
produtos semelhantes a preços similares. Os representantes comerciais lutam para
conseguir uma posição de destaque para seus produtos nas prateleiras e as
empresas investem em embalagens chamativas. Tudo vale para conquistar a
atenção do consumidor.
O consumidor diferencia produtos de uma mesma espécie em função da
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MARCA. Segundo Bazanini (2000) “A marca é o nome de batismo (...) o fabricante,
seu sobrenome”. No caso de alguns produtos, como a Coca-Cola, a marca vale
mais que os parques industriais da empresa. Em alguns casos a marca se torna tão
poderosa que chega a substituir o nome do produto (ex.: Xerox, Gillete, Cotonetes).
Existem duas maneiras eficientes de uma marca posicionar-se no mercado:
pela definição do produto ou pela definição da identidade. Quando a empresa opta
por posicionar-se em função do produto, poderá atender a segmentos de mercado
diferentes, fabricando artigos que possuam uma mesma característica de forma ou
funcionalidade. Fabricantes de meias são um exemplo próprio deste tipo de
empresas, pois através de produtos distintos (meias esportivas de algodão, meias
social, meias-calça, meias decoradas, meias anti-stress, etc) consegue atingir a
vários segmentos (feminino e masculino, adulto e infantil). Neste caso, o nome da
marca está associado ao produto e não ao público que atinge, pois este é sempre
amplo.
Quando a empresa opta por estabelecer-se em função da identidade da
marca deve estar disposta a grandes investimentos de divulgação para que seus
consumidores conheçam a marca, seus valores, e com ela se identifiquem. Uma
marca forte, com identidade bem definida, tende a expandir suas linhas de produtos
através de licenças. O licenciamento é uma forma de oferecer novos produtos a
seus clientes sem que isso represente ampliação do parque industrial. Indústrias
terceiras adquirem a permissão de comercializar artigos submetidos a aprovação do
detentor da marca, mediante o pagamento de um percentual sobre vendas ou de
uma licença de produção, conhecidos como royalties. Na moda, o precursor da
política de licenciamento foi Pierre Cardin que, segundo Jones (2000: 55) possuía
na década de 70 cerca de 800 licenciados produzindo moda em vestuário,
acessórios e decoração com sua grife.
Para ser bem sucedido no mercado de licenças é necessário que o detentor
da marca não descuide da qualidade dos produtos fabricados por terceiros e que
não perca sua identidade, o estilo pelo qual a marca é conhecida. Atualmente várias
marcas como Ralph Lauren e Versace atuam através de licenças nos mercados de
roupas, acessórios, e artigos de cama, mesa, banho e decoração mantendo o
mesmo estilo em todas a linhas de produtos.
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2.3 – Identidade e Imagem da Marca
A identidade da marca é um dos diferenciais que podem influenciar o
consumidor na sua decisão de compra. A embalagem é importante pois dá vida ao
produto. É ela que traz informações a seu respeito, que o protege, vende e
promove. A embalagem funciona como um vendedor silencioso. A logomarca
(desenho que identifica a marca) funciona como assinatura, elemento de
reconhecimento visual imediato para o consumidor.
A parte abstrata é a própria identidade da marca. Segundo Kotler (1993) o
consumidor, ao realizar uma compra, não está adquirindo apenas o produto físico,,
mas uma série de promessas, benefícios e atributos associados ao produto. Muitas
vezes a identidade da marca está expressa em um slogan. O slogan é sempre uma
frase curta, positiva, compreensível, precisa, incisiva, rítmica e simpática, que tem a
capacidade de fixar a imagem de uma marca na mente do consumidor. A
composição de um slogan engloba a utilização de palavras de efeito e mecanismo
gramaticais responsáveis pela expressão e conteúdo da mensagem. Slogans são
sempre curtos, com não mais que sete palavras. Alguns exemplos de slogans
famosos são: “Super Nescau, energia que dá gosto”, “Omo lava mais branco”,
“Tomou Doril, a dor sumiu”.
A Souza Cruz possui uma série de marcas de cigarros, cada qual com sua
identidade bem definida. Se avaliarmos o produto em si, vê-se que não há muita
diferença. Todos são cilindros de papel com folhas de fumo processado e todos são
nocivos à saúde. Mas ao comparar a imagem projetada de cada um, nota-se que
cada marca está direcionada para um tipo de consumidor diferente. Cada marca
possui uma identidade própria com a qual o consumidor pode interagir.
QUADRO 2: Identidade de algumas marcas
MARCA SLOGAN IDENTIDADE
Carlton Um raro prazer Sofisticação
Free Alguma coisa em comum Moderno, forte, aventureiro, corajoso.
Malboro Venha para o mundo de Malboro Másculo, forte, aventureiro, corajoso.
Hollywood O sucesso Rock, esporte radical, juventude.
Derby Pra conquistar o Brasil Popular.
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Outro bom exemplo de identidade de marca é a Harley-Davidson.
Independente do ano ou do modelo de suas motos o conceito de aventura está
sempre presente e a identidade projetada no inconsciente do consumidor é a de
grupos de “estradeiros” rebeldes pilotando suas motos.
Todavia nem sempre uma marca é bem sucedida ao projetar a sua
identidade pode acabar obtendo as respostas erradas do mercado. Isso se dá
porque identidade e imagem da marca são conceitos distintos. A identidade,
segundo Rigueiral (2002: 156) é “a maneira como uma empresa busca se identificar
e posicionar seus produtos”. A identidade é a mensagem que a marca projeta de si
mesma enquanto a imagem da marca é a leitura que o mercado faz dessa projeção,
é “a percepção que o público tem da identidade” (Rigueiral, 2002: 156).
2.4 – Painel de Identidade da Marca
O painel de Identidade da Marca é uma colagem de figuras relacionadas aos
conceitos e valores que a marca projeta para o consumidor e quais os atributos
intangíveis que oferece em seus produtos. O painel tem por objetivo identificar
visualmente a identidade da marca. É bastante utilizado por agências de
publicidade que precisam transmitir a seus profissionais de criação quais
mensagens deverão enfatizar nas campanhas que criarem para um determinado
produto, ainda que este seja uma calça preta, como citou Tom Ford. A partir de um
painel de identidade da marca a agência sabe que uma calça preta Chanel é
diferente de uma calça preta Galliano.
23
CAPÍTULO III
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Baseando-se nas metodologias apresentadas por diferentes autores, ao
enfatizarem planos de marketing das micro e pequenas empresas (M.P.), elaborou-
se uma forma simplificada deste processo, que apesar de simples contém três
principais elementos necessários.
Sabe-se que todos os planos de marketing apresentam alguns aspectos
comuns. O que os diferencia é a quantidade da informação e alguns aspectos
metodológicos que existem em cada uma das etapas do processo. Por exemplo: ao
comparar dois planos diferentes, percebe-se que um elemento comum entre eles é
a análise da situação. No entanto, um autor sugere que, para análise da situação
externa, utilize-se informações de jornais e revistas e simplesmente descreva-se
determinada situação, enquanto outro pode indicar que se procure, além destas
informações, dados de vendas e faça uma análise de correlação entre esses
números e alguma variável ambiental as diferentes formas de análise têm o mesmo
objetivo. O que muda é o nível de profundidade dessa análise. Conforme pode-se
perceber nas diversas metodologias há elementos comuns. Esses elementos são
essenciais:
1. determinação de situações favoráveis e desfavoráveis com base em dados
externos;
2. análise de pontos fortes e fracos com base em dados internos e externos e
comparando a empresa com os concorrentes;
3. determinação de pressuposições acerca do que poderá ocorrer;
4. determinação de objetivos e metas;
5. escolha da estratégia de marketing e de orçamento;
6. projeção de lucros e perdas;
7. controle.
Percebe-se que essa linha central do plano se divide em grupos. Há um
grupo que envolve o diagnóstico e a análise de diferentes fatores que afetam a
empresa. Há também uma parte da formulação tática, que determina diferentes
24
ações. Finalmente, há uma parte relativa à implementação e ao controle.
Portanto, a proposta de planejamento para pequenas empresas é de
apresentar um formato simplificado com todos esses elementos. Em primeiro lugar,
apresenta-se um modelo básico. Mais adiante, serão apresentadas várias outras
ferramentas para serem agregadas ao plano, se o planejador assim o desejar.
Essas ferramentas podem ser usadas e acrescentadas ao plano conforme o nível
de sofisticação desejado.
Portanto, o planejador poderá optar por um plano bem simples, ou então
sofisticá-lo com a utilização de técnicas mais complexas. Uma sugestão é a
seguinte: quando se tratar do primeiro planejamento, utiliza-se o modelo
simplificado. Ele contém os elementos básicos, conforme comentado. Depois de se
acostumar com o modelo básico, começa-se a acrescentar as ferramentas mais
sofisticadas tanto para a análise como para a elaboração. O modelo simplificado é
apresentado no Anexo 1.
3.1 – Análise Ambiental: ameaças e oportunidades
O primeiro passo para realizar um plano de marketing é fazer uma análise
ambiental. Há necessidade de definir qual a situação atual para estabelecer uma
estratégia em sintonia com as tendências atuais e futuras. Essa parte do diagnóstico
é muito importante e muito simples; depende apenas de informações atualizadas. As
fontes para essa etapa são notícias de jornais, revistas, boletins, palestras, enfim
tudo o que pode ser citado como fonte de informação analisá-las é o passo inicial
para qualquer planejamento. Identifica-se inicialmente quais as principais variáveis
de marketing que afetam seu negócio. Por exemplo: suponhamos que você esteja
no negócio de vendas de brinquedos, e que as variáveis que afetam seu negócio
são:
1. economia;
2. política;
3. concorrência;
4. tecnologia;
25
5. demografia;
6. legislação.
Relacionando-se as variáveis que afetam o negócio, fica fácil atualizar os
fatos. Considerando-se um exemplo apenas para ilustrar o procedimento. O mesmo
deverá ser feito para todos os demais itens. Supondo que a variável que se esteja
analisando seja economia, os seguintes fatos foram identificados:
1. inflação reduzida em torno de 1% ao mês;
2. juros altos;
3. abertura das importações.
Há outros fatores econômicos que afetam as atividades do comércio de
brinquedos, porém por ora esses itens já são suficientes para análise. Conduz-se a
análise da seguinte forma: relaciona-se da coluna da esquerda do Anexo 1, sob o
título eventos, todos os tópicos das variáveis incontroláveis de marketing. Coloca-se
os eventos logo abaixo de cada uma das categorias. Assim tem-se:
Eventos
1. Economia - Inflação reduzida em torno de 1% ao mês; - Juros altos; - Abertura das importações.
Nessa coluna, deve-se relacionar os demais eventos de forma análoga à
apresentada, subdivididos em “mudança de partidos”, “ano eleitoral” etc. Na coluna
“tecnologia”, poderiam ser relacionados como eventos o uso de computação, novas
técnicas no ramo etc. Próximo procedimento: identifica-se ameaças e oportunidades
de cada evento. Analisa-se nesta etapa item por item. Por exemplo:
Eventos
Ameaças
Oportunidades
Sugestões
1. Economia Inflação reduzida em torno de 1%
Clientes podem odiar decisão de compra
Melhora de poder aquisitivo; Maior conscientização do preço
Rever política de preços
26
Percebe-se que, para cada evento, o planejador deve pensar nas ameaças
que o evento pode causar. Não necessariamente todos os eventos causam
ameaças e oportunidades. Deve-se identificar os impactos por meio de uma análise
subjetiva. O ideal é discutir as ameaças e oportunidades em grupos para que várias
idéias surjam. Analogamente, não há necessidade de preencher a coluna “sugestão”
para todos os eventos. Essa coluna serve para auxiliar o planejador quando ele tem
uma idéia que será utilizada mais adiante ao desenvolver a estratégia de marketing.
Deve-se evitar o erro muito freqüente, principalmente para os principiantes, de
relacionar os eventos e depois procurar as ameaças e oportunidades de modo geral.
A análise deve ser feita item por item para que todos os aspectos sejam cobertos.
Portanto, para fazer esta parte do planejamento, a metodologia é a seguinte:
1. identifique todos os eventos com base nas variáveis incontroláveis de
marketing (economia, política, legislação, concorrência, etc);
2. para cada evento, caracterize uma situação. Assim, economia tem a
informação de inflação baixa, aumento do poder aquisitivo, juros altos etc;
3. ao lado de cada um desses eventos, identifique ameaças oportunidades.
Uma ameaça é tudo aquilo o que pode prejudicar a empresa no alcance de
seus objetivos, enquanto uma oportunidade são fatos que podem auxiliar a
empresa a obter uma situação privilegiada. Inclua oportunidades e ameaças
na mesma linha em que os eventos foram identificados;
4. inclua sugestões, se houver, na coluna de sugestões.
3.2 – Análise dos Pontos Fortes e Fracos
Na coluna “aspectos analisados”, do Anexo 1, percebe-se que vários itens
estão relacionados. O parâmetro usado para a relação foram as atividades
empresariais que têm como base pessoas, equipamentos, recursos financeiros e
estratégias de marketing. Isso não quer dizer que esses recursos sejam todos
aqueles suficientes e necessários para uma empresa, mas são os recursos
essenciais para um plano de marketing. Da mesma forma, não se faz um plano
limitado a esses itens; pode-se aumenta ou diminuir a relação deles conforme a
necessidade.
27
Para realizar essa etapa do planejamento, o procedimento resume-se numa
análise subjetiva dos diferentes recursos de organização em relação aos principais
concorrentes. Percebe-se que na coluna da direita dos pontos fortes e fracos do
Anexo 1 são analisados os pontos fortes e fracos de apenas dois concorrentes. Se
a empresa atua em um mercado muito competitivo, outros concorrentes podem ser
acrescentados. Inclui-se todos aqueles com que se deve “medir forças”. Apesar de
não constar no quadro, acrescenta-se uma coluna, “Nossa empresa”, ao lado
direito, mencionando os pontos fortes e fracos de sua empresa também. Esse
procedimento facilita a análise de todos os concorrentes em relação à empresa que
está planejando.
Inclui-se nesta seção apenas um x ao lado de cada aspecto analisado e na
respectiva coluna, “ponto forte” ou “ponto fraco”. Para análise da concorrência,
obtêm-se informações em revistas e jornais. Obtêm-se também informações de
especialistas ou vendedores. Os clientes, muitas vezes, também informam sobre a
concorrência. Deve-se ficar atento em relação ao mercado. Ao colocar o x nas
colunas, a análise pode representar uma opinião pessoal. Para evitar que a análise
fique limitada, apenas, à opinião de uma pessoa, pede-se para outros opinarem.
Distribui-se os questionários para diferentes indivíduos, para que as empresas
sejam avaliadas de forma correta.
Percebe-se que a diferença desta análise para a anterior é que esta tem
enfoques interno e externo. Enquanto na análise de eventos, ameaças e
oportunidades analisa-se o mercado como um todo, que cria ameaças e
oportunidades para qualquer empresa, nessa etapa analisam-se os pontos fortes e
fracos, para se identificar que empresas têm melhores condições de aproveitar as
oportunidades ou se defender de eventuais ameaças.
Alguns autores preferem mencionar ameaças e oportunidades como a
combinação de pontos fortes e fracos com eventos favoráveis e desfavoráveis. A
combinação de um evento favorável com um ponto forte constitui-se numa
oportunidade e a de um evento desfavorável com um ponto fraco numa ameaça.
Há autores que preferem dar notas para cada item, neste caso de 1 a 5, ou
usar outro critério que considerar mais adequado. Com diferentes notas, tira-se uma
28
média e assim pode-se chegar a uma avaliação mais adequada, representando
também as diferentes opiniões das pessoas indicadas para participar. As notas de
avaliação permitem um resultado mais justo, pois geralmente dão idéia de
quantidade (muito pouco, pouco, razoável, bom, muito bom). No entanto, marcar
apenas com um x, sem a graduação, pode ser útil como passo inicial. Um quadro
para análise de pontos fortes e fracos, preenchido ficará conforme o Quadro 4
(exemplificando com apenas um os itens).
QUADRO 4: Análise dos pontos fortes e fracos
Aspectos Analisados
Concorrente 1
Concorrente 2
Empresa X
Fortes Fracos Fortes Fracos Fortes Fracos
Recursos Financeiros
x
x
x
Como se percebe no Quadro 4, o concorrente 1 tem o aspecto analisado
“recursos financeiros” como um ponto forte. A empresa que está fazendo o
planejamento (empresa X) também tem recursos financeiros como ponto forte. O
concorrente 2 não conta com recursos financeiros, portanto não tem muita chance
de competir com o concorrente 1 e com a empresa X em uma situação que exija
investimentos, a não ser que a empresa tenha condições de obter empréstimos.
Uma análise de todos os itens mencionados permite verificar quem tem melhores
condições para aproveitar as oportunidades identificadas na etapa anterior (análise
de ameaças e oportunidades). Os procedimentos adotados para a colocação dos xx
nos quadrinhos seriam os procedimentos sugeridos anteriormente, com o
envolvimento de mais de uma pessoa, se possível.
3.3 – Objetivos e Estratégia de Marketing
Os objetivos são como uma bússola para o administrador. Há necessidade
de se determinar os objetivos como passo inicial do processo de planejamento, pois
somente assim será possível determinar uma estratégia adequada, adaptada às
diferentes situações. Os objetivos são decisões de extrema importância. Apesar de
29
sua aparente simplicidade na formulação, podem ser responsáveis por sucessos ou
fracassos nas estratégias de marketing. Constituem-se no marco inicial para
qualquer planejamento. Nessa etapa da determinação de objetivos, o planejador
deverá analisar as informações que foram levantadas na análise ambiental e na
determinação de ameaças e oportunidades. Também deve-se analisar
detalhadamente os pontos fortes e fracos que foram identificados na segunda parte
do diagnóstico. Somente após esses estudo deverá começar a escrever seus
objetivos. Assim, um diagnóstico favorável poderá ajudar na determinação de um
objetivo otimista de crescimento, da mesma forma que um diagnóstico desfavorável
poderá gerar um objetivo de defesa. Igualmente, uma análise de um ponto fraco em
relação aos concorrentes pode exigir que a empresa alcance o objetivo de melhorar
o aspecto analisado para enfrentar a concorrência.
Portanto, para a determinação de objetivos, serão utilizados dois parâmetros:
objetivos quantitativos e objetivos qualitativos. Os primeiros referem-se àqueles que
são determinados com uma quantidade ou medida. Um aumento de participação de
mercado de 10% ou um crescimento de vendas de 1 500 unidades são objetivos
quantitativos, pois expressam uma quantidade. Por outro lado, objetivos qualitativos
são todos aqueles que expressam qualidade, como melhorar a qualidade de
produtos, treinar a equipe de vendas etc. Acredita-se que essa forma de
classificação é mais adequada, pois engloba praticamente todos os tipos de
objetivos. Alguns autores afirmam que os objetivos podem ser classificados em
objetivos quantitativos e objetivos de marketing, em vez de qualitativos, incluindo-se
nesse caso os objetivos relacionados com a atividade.
Há, também, autores que estabelecem objetivos e metas. Quando fazem
isso, determinam os objetivos em termos gerais e quantificam as metas como parte
dos objetivos. Dessa forma, um objetivo estipularia “crescimento em vendas” sem a
determinação de percentuais específicos. As metas seriam determinadas em
termos percentuais, como, por exemplo, crescimento de vendas de 10% por mês ou
ao ano. Estipula-se os objetivos de forma mais ampla e dividir este número em
partes menores no plano de ação, onde, então, as metas dos vendedores serão
mencionadas. Também é importante mencionar que os objetivos devem ter uma
ordem de prioridades, mas podem ser vários, desde que coerentes. Deve-se
também desenvolver objetivos para períodos. Assim, há objetivos para curto, médio
30
e longo prazo.
Exemplos de objetivos quantitativos:
• aumentar vendas em 10%;
• aumentar participação de mercado para 30%;
Exemplos de objetivos qualitativos:
• treinar equipe de vendas;
• implantar filosofia de qualidade;
• melhorar o relacionamento com os fornecedores.
O passo seguinte à determinação de objetivos na elaboração do plano de
marketing é a determinação da estratégia. Usa-se informações coletadas e os
objetivos determinados para desenvolver o passos seguintes.
3.3.1 - Público-alvo
Para desenvolver uma estratégia, é necessário determinar o público-alvo.
Quem a empresa quer atingir? Homens, mulheres ou crianças? Classes A, B, C ou
D? A análise de ameaças e oportunidades poderá determinar quem serão os
clientes de uma empresa. Até mesmo a análise de pontos fortes e fracos poderá
ajudar a direcionar a empresa a algum público-alvo diferente, em que a
concorrência esteja fraca ou não muito ativa. Portanto, use com freqüência as
informações do diagnóstico.
3.3.2 - Posicionamento
Posicionamento é a “personalidade” do produto ou objeto de
comercialização. É a posição que se deseja ocupar na mente do cliente. Ao pensar
numa marca, forma-se uma idéia do produto – se é de boa ou má qualidade, se tem
preço alto ou baixo, e assim por diante. Essa imagem ou a posição que o produto
ocupa na mente do cliente é o resultado do posicionamento. Em marketing, busca-
se um posicionamento quando se procura por meio da comunicação enfatizar
31
determinados atributos do produto ou características do processo de
comercialização para torná-lo conhecido como tal. Um posicionamento pode ser
feito de várias formas. Na prática, tanto a determinação de objetivos como o
posicionamento podem ser apresentados da seguinte forma em um plano de
marketing:
Mercado-alvo: o mercado-alvo a ser atingido será o segmento de homens,
faixa etária entre 25 a 35 anos, renda entre $ 1 500 e % 3 000, profissionais liberais,
em São Paulo.
Posicionamento: o produto será posicionado como um produto de boa
qualidade e preço intermediário.
Uma recomendação importante é que o posicionamento seja feito sempre
com base em análise das informações. Por exemplo: um planejador poderá
perceber que o ponto forte de uma empresa concorrente é a distribuição
massificada. Ao analisar pontos fortes ou fracos, percebe-se que seu ponto forte é a
personalização no atendimento. Nesse caso, pode-se decidir que a empresa se
tornará conhecida no mercado como aquela que dá atendimento personalizado, ou
seja, posicionada como tal.
3.3.3 Estratégia do composto
Com todos esses parâmetros, torna-se fácil elaborar uma estratégia do
composto de marketing. Com conhecimento do mercado, do ambiente, dos
principais concorrentes, do público-alvo e do posicionamento desejado, a
elaboração da estratégia do composto é apenas uma questão de adaptação, porém,
usando criatividade. Nessa etapa, o planejador deve determinar o que espera
vender e como será feita a comercialização, considerando como ponto de referência
os 4 “Ps”: produto, preço, ponto-de-venda e promoção. A seguir é apresentado um
exemplo de apresentação de estratégia do comporto de marketing.
Produto: o produto a ser comercializado será o relógio Champion, com
qualidade suíça, modelo quartzo, linha esportiva, plástico resistente, à prova d’água
com pulseiras intercambiáveis de várias cores. Marca: Champion. O produto terá
32
garantia de quatro anos.
Preço: R$ 50,00.
Distribuição: o produto será distribuído por varejistas, principalmente
relojoarias e lojas de departamentos.
Promoção: propaganda (uso de outdoor no lançamento, filmes de 15” na TV,
anúncios em revistas); promoção de vendas (promoção junto aos varejistas com
uso de displays e cartazes, relações públicas “assessoria de imprensa”) (LAS
CASAS, 1993).
3.3.4 - Plano de Ação
Essa etapa do plano praticamente determina o que deverá ser feito e quem
deverá fazê-lo. No item estratégia de marketing de um plano de marketing, pouca
informação é dada quanto ao detalhamento das atividades. Não se sabe
exatamente quem será responsável e quando aquela etapa do planejamento será
executada. Para isso, para dar coerência e ordem ao plano de marketing, é
necessário o plano de ação. Para preencher este quadro, de plano de ação (Anexo
1), procede-se da seguinte forma:
1. na coluna “atividade”, escreve-se todos os elementos do plano do composto
de marketing que exijam uma “ação”. No caso do exemplo, mencionado, se
incluiriam atividades como: “promoção junto ao varejista”, “propaganda na
TV”.
Observa-se que essas ações foram destacadas da estratégia do composto
de marketing. Todas as ações que exigem um período determinado devem
ser incluídas neste espaço.
2. na coluna “encarregado”, menciona-se quem será o profissional responsável
pela atividade. Nas empresas pequenas, geralmente, são mencionados
nomes de pessoas. Nas empresas maiores, são mencionados
departamentos ou, em alguns casos, nomes de empresas terceirizadas, ou
33
contratadas para a realização de serviços específicos.
3. na coluna “período”, menciona-se o período em que o trabalho (ou atividade)
será desenvolvimento. Um comercial na TV poderá ser desenvolvido e
concluído em determinado período, que será mencionado nesta coluna.
4. as atividades mencionadas têm um custo para o qual é necessário alocar
uma verba do orçamento. Cada atividade mencionada, considerando-se seu
referido custo, permite uma visualização do que será necessário investir para
colocar o plano em funcionamento, principalmente no que se refere a
despesas de marketing. Um exemplo deste quadro preenchido é
demonstrado a seguir (Quadro 5).
QUADRO 5: Plano de ação
Atividades
Encarregado
Período
Orçamento
Promoção: Uso de outdoor no lançamento
José Silva/Agência Criativa
Janeiro a Março de 97
(Incluir valores estimados)
Filmes de 5” na TV: Globo Bandeirantes
José Silva/Agência Criativa
Janeiro a Julho de 97
(Incluir valores estimados)
Anúncios em revistas: Veja Exame
Mário Silva/ Agência Idéia
Março
(Incluir valores estimados)
No Anexo 1, item 5, “Projeção de vendas e lucros”, inclui-se a projeção
daquilo que se espera vender. Na coluna “período”, inclui-se a semana, mês, ano
ou época que se deseja considerar. Na coluna “vendas”, menciona-se o que se
espera vender em unidades ou valores monetários. Na coluna “lucros”, coloca-se
valores monetários ou percentuais. Faz-se algumas observações, se for o caso.
Também não foi mencionado o aspecto de controle. O plano de marketing
deve ser controlado para que permaneça em ação. Deve-se lembrar que, à medida
que o ambiente vai mudando, há necessidade de adaptações e por isso deve haver
uma observação constante das variáveis ambientais. Faça o controle porque
precisa-se ver também se as metas estão sendo atingidas. Na coluna de vendas
34
mensais, por exemplo, pode-se dividir a coluna em duas partes, vendas planejadas
e vendas reais o mês. Isso dará uma visão imensa, se está atingindo as vendas
conforme o planejado. Portanto, ao completar o “plano de ação”, praticamente se
tem um plano de marketing que habilita a executar as idéias, com todos os
principais componentes de um planejamento mercadológico. De forma bastante
simples e prática, já se está em condições de desenvolver o plano.
35
CAPÍTULO IV
ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO
DE NOVOS PRODUTOS DO VESTUÁRIO NA PEQUENA, MÉDIA E
MICRO EMPRESA
O desenvolvimento de novos produtos deve seguir na empresa um roteiro
formal e disciplinado, pois boa parte dos novos produtos fracassam, e para evitar
que isto aconteça devem-se ser metódicos e disciplinados.
4.1 – Geração de Idéias
A geração de idéias é a etapa menos gerenciável do DNP. Não há muitos
métodos de geração de idéias e os que existem nem sempre se revelam eficazes
para criação de idéias de produtos, ainda pouco conhecidos da ciência. O que a
empresa pode e deve fazer é promover a criatividade, isto é, criar o ambiente
adequado a que as idéias surjam (ROSA, 1999). Essa promoção da criatividade
baseia-se em quatro pontos:
Fonte: LAS CASAS, 1993.
36
a. Estímulo
A empresa deve estimular constantemente todos os empregados (que
tenham potencial) a sugerir idéias de produtos. Pode fazê-lo através de:
• comunicados formais ou informais;
• campanhas e promoções;
• concursos;
• reuniões periódicas;
• grupos de criatividade;
• sistemas de sugestões;
... e outros mecanismos do gênero. Especial atenção deve ser dada a
empregados cujas funções podem levar à identificação de idéias de produtos
(vendedores, pessoal da assistência técnica, técnicos de manutenção, etc...). Além
disso, deve-se manter o pessoal das áreas diretamente relacionadas com DNP
(gerência de produtos/novos produtos, pesquisa & desenvolvimento, etc.)
constantemente motivado. Nesse caso, também pode-se lançar mão de concursos,
promoções, etc.
b. Comunicação
O segundo ponto fundamental para manter o processo criativo coletivo em
funcionamento é a boa comunicação. A empresa deve criar canais de comunicação
eficientes com todos os que podem eventualmente ter idéias de novos produtos a
sugerir. Incluem-se aí:
• todas as gerências, principalmente aquelas ligadas à produção ou ao
marketing;
• pessoal de vendas e assistência técnica;
• os técnicos dos vários níveis e das diferentes áreas;
• clientes;
• fornecedores;
• distribuidores;
37
• consultores;
• universidades;
• órgãos de governo;
• inventores.
Vários mecanismos podem ser usados para promover a comunicação com
esses públicos: cursos e seminários, pesquisas, concursos, serviço de atendimento
ao cliente, sistema de sugestões, etc.
c. Apoio
O terceiro aspecto a ser observado é o apoio. A empresa deve dar apoio
gerencial, técnico, financeiro e material às pessoas indicadas, para que produzam
idéias. Ela deve propiciar, entre outras coisas, material de leitura, verba para
viagens, encontros e cursos, aos empregados com potencial para geração de
idéias. Deve-se ainda mostrar apoio gerencial à inovação, deixando claro que as
novas idéias serão bem-vindas e que o autor terá suporte para desenvolvimento
maior da idéia.
d. Reconhecimento
Nada disso produz efeito se não houver reconhecimento em relação às
contribuições dadas. As pessoas que apresentarem contribuições devem receber
um retorno por isso. Esse retorno é o reconhecimento da empresa, que não deve
ficar, como se diz, apenas em palavras e “tapinhas nas costas”. A empresa não
pode correr o risco de querer lucrar sozinha. Deve-se achar um mecanismo para
compensar os autores de contribuições, mecanismos que seja coerentes com:
• os lucros esperados do novo produto;
• o sistema de remuneração da empresa;
• a natureza da contribuição.
38
4.2 – Métodos de Geração de Idéias
Vários pesquisadores desenvolvem métodos de geração de idéias. Desses, o
mais popular – e provavelmente o mais eficaz – é o brainstorming, de Alex Osborn.
O brainstorming pode ser usado tanto para se tentar chegar a idéias de novos
produtos quanto para outras funções dentro do DNP (por exemplo, escolha do
nome do produto, criação de argumentos publicitários, descoberta de meios de
promoção, etc). Provavelmente ele vai revelar-se mais eficiente em tarefas como
identificação de nome do produto do que propriamente em geração de idéias de
novos produtos.
Braintorming: como funciona
Preferencialmente deve ser feito em grupo, de 4 a 6 pessoas, mas pode ser feito individualmente também. O princípio básico é o seguinte: deve-se separar os processos de criação e julgamento de idéias. Primeiro criam-se idéias, buscando-se produzir o maior número possível, durante um tempo limitado (20 minutos, por exemplo). Depois, as idéias criadas serão julgadas e selecionando-se para maior desenvolvimento as consideradas viáveis. Os passos são os seguintes: a) Um coordenador apresenta o problema que se quer solucionar ao grupo. Por exemplo: “Que novos produtos podemos desenvolver na área X?”. Ou: “Que novos produtos podemos lançar para barrar o avanço da concorrência?”. b) Os indivíduos serão então estimulados a apresentar o maior número possível de idéias sobre o problema apresentado. Vale tudo, combinar idéias, complementar idéias apresentadas por outros, apresentar idéias opostas a outras que tenham sido apresentadas, idéias “ridículas”, “inviáveis”, “estranhas”; enfim, vale qualquer tipo de idéia. Nenhum dos membros do grupo pode fazer nenhum, tipo de censura verbal ou não-verbal a colegas. Cada um deve procurar também não se autocensurar. O importante agora é a quantidade de idéias. As idéias apresentadas vão sendo registradas por alguém – todas elas. c) Terminado o tempo preestabelecido, o coordenador interrompe o processo de criação e parte-se então para avaliação e julgamento das idéias apresentadas.
Fonte: LAS CASAS, 1993.
Há um outro método útil para geração de idéias de novos produtos e
melhoria dos produtos atuais. Trata-se do Checklist de Osborn. Consiste em
submeter o problema em análise ou um produto qualquer a uma bateria de 73
questões geradoras de idéias de inovação (quadro seguinte).
39
QUADRO 6: Gerador de Idéias e Novos Produtos e Melhoria de Produtos
Alternativa
Questão a fazer
Indicar para outros usos?
Adaptar?
Modificar?
Ampliar?
Reduzir?
Substituir?
Re-arranjar?
Reverter?
Combinar?
Novas maneiras de usá-lo como é? Outros usos, se modificado? Com que mais isso se parece? Que outra idéia isso sugere? O passado oferece paralelo? O que eu poderia copiar? Nova embalagem? Mudar significado, cor, movimento, som, odor, forma, formato? Outras mudanças? O que acrescentar? Mais tempo? Maior freqüência? Mais força? Mais alto? Mais longo? Valor extra? Mais um ingrediente? Duplicar/ multiplicar? Exagerar? O que retirar? Mais baixo? Condensado? Miniatura? Mais curto? Menor? Mais fino? Omitir? Menor resistência? Separar? Reduzir o número de elementos? Quem ao invés? O que ao invés? Outro ingrediente? Outro material? Outro processo? Outra fonte de energia? Outro lugar? Outra abordagem? Outro tom de voz? Trocar componentes entre si? Outro padrão? Outro layout? Oura seqüência? Transpor causa e efeito? Mudar curso? Mudar programa? Transpor positivo e negativo? Que tal o oposto? Retroceder? Virar de ponta a cabeça? Reverter papéis? Mudar suporte? Mudar ordem? Passar para outro perfil? Que tal uma combinação, mistura, agrupamento, junção? Combinar unidades? Combinar finalidades? Combinar apelos? Combinar idéias?
Alex F. Osborn
Merece destaque também o método desenvolvido por Roberto Duailibi e
Harry Simonsen Jr. É a chamada “Régua Heurística”, que consiste num conjunto de
círculos móveis sobrepostos por meio dos quais se combinam quatro dimensões:
1. A primeira contém 6 itens de informações básicas – que, quem, quando,
onde, como e por que.
2. A segunda contém o Checklist de Osborn (modificar, reduzir, etc.).
3. A terceira dimensão apresenta características gerais de produtos, objetos e
processos – custo, localização, tensão, velocidades, etc.
4. A quarta, por fim, mostra variáveis do marketing – distribuição, preço,
concorrência, etc.
40
As idéias não podem ficar sem registro formal. É conveniente criar um
mecanismo qualquer para registrar todas por escrito, mesmo as aparentemente
inviáveis. Além de registrá-las a empresa deve criar um mecanismo também para
submetê-las à avaliação de tempos em tempos. A idéia inviável de hoje pode
revelar-se um sucesso amanhã. No Anexo 2 é ilustrado o formulário que pode ser
usado para geração de registro de idéias de novos produtos. Ele dá início ao
processo de DNP. Pode ser usado em sessões de “brainstorming” em grupo ou
individualmente. O formulário é auto-explicativo.
4.3 – Desenvolvimento do Conceito
Procurar saber como o novo produto vai diferenciar-se dos concorrentes,
quais serão seus aspectos mais marcantes e a que necessidades especiais do
consumidor se pretende que ele atenda, são as questões fundamentais para a
elaboração do conceito do produto. O conceito é uma idéia mais elaborada e
detalhada, com uma feição comercial e industrial – é o projeto do produto final. Esse
projeto orientará a elaboração do protótipo, bem como todas as atividades
mercadológicas de lançamento do produto. Para definir bem o conceito do produto
precisam-se ter claros em mente alguns prontos:
• Quem é o consumidor?
• Como ele se comporta?
• O que ele quer do produto? O que ele mais valoriza no produto?
• O que oferecem os concorrentes?
Se respondidas satisfatoriamente essas questões estarão prontos para dizer
como o produto deve ser, isto é, quais são suas características intrínsecas e
extrínsecas, o seu conceito.
De posse de um conceito claro e definido do produto, pode-se testar esse
conceito, verificar se realmente o projeto é capaz de atender as necessidades do
cliente. Isto é, pode-se fazer os pré-testes, os testes prévios ao desenvolvimento do
produto. Testa-se então o produto ainda abstrato, ainda em projeto. Esses testes
poderão indicar alterações a serem feitas no projeto, antes de maiores empenhos
41
de verba em materiais, ferramentas, componentes, etc.
Os pré-testes são testes feitos em situação de laboratório e trazem inúmeras
vantagens. A primeira, é que dão orientação antes mesmo de iniciar-se o protótipo.
A segunda é que são usualmente baratos. A terceira é que podem ser feitos com
bom grau de sigilo. Muitas empresas fazem pré-testes de seus produtos entre os
próprios funcionários de nível gerencial e seus familiares, para preservar esse sigilo.
Há pré-testes de vários tipos e vários graus de sofisticação. Às vezes
resumem-se a uma explanação do conceito do produto para um público selecionado
e coleta de reações desse público quanto às várias características intrínsecas e
extrínsecas do produto. Outras vezes há uma experimentação e uso de uma leva de
amostras do produto feita exclusivamente com o propósito de testes. Inclui-se aí,
por exemplo, a degustação de um novo alimento, o uso de um sabão em pó por um
tempo determinado, ou até mesmo o acompanhamento de uso e desempenho de
um novo aparelho de som.
Há sempre um risco de má orientação ou má interpretação dos resultados de
testes, quando eles são feitos pelo próprio pessoal não especializado da empresa.
Os preconceitos ou os desejos e opiniões dos coordenadores podem levar a
resultados nem sempre condizentes com a realidade. Sempre que possível deve-se
então envolver pessoal externo e especializado na realização desses testes.
Caso não haja recursos ou caso não haja necessidade de recorrer a pessoal
externo (quando os risco são controláveis) deve-se planejar com cuidado os testes,
para que não resultem em conclusões tendenciosas. O melhor modo de fazê-lo é
submeter o plano de teste a um grupo de pessoas, para que critique o critério a ser
adotado, os processos, garantindo a maior objetividade possível nos resultados. O
formulário (Anexo 3) ajuda-nos a esboçar um plano simples de pré-testes. Ele é
auto-explicativo.
4.4 – Planos de Lançamento
Tudo está pronto para o lançamento do produto. Já se definiu previamente o
mercado a que ele vai endereçar-se, já estabeleceu-se as suas características, já
42
se tem subsídios para a campanha de publicidade (URVs, pontos fortes do produto,
características, etc.). Agora precisa-se fazer um plano de lançamento, um
documento claro e sucinto que sirva de comunicação, orientação e coordenação
entre as várias pessoas envolvidas. Ele deve indicar-nos o que se deve fazer em
cada uma das fases do lançamento e como. O plano pode cobrir a parte de testes
de mercados, já que quando se parte para esses testes o lançamento em si estará
configurado. Os elementos capitais o plano de lançamento são os seguintes:
Objetivos: O que queremos atingir com o lançamento?
Análise: Uma breve análise que indique – problemas que poderemos
encontrar no lançamento; oportunidades que deverão/poderão surgir; nossos
pontos fracos; nossos pontos fortes.
Estratégias: Como atingir os objetivos? As estratégias envolvem – uso dos
recursos (gente, dinheiro, materiais, etc.); distribuição (força de vendas própria,
distribuidores, representantes); comunicação (propaganda, relações públicas,
promoções); apelos publicitários; canais.
Programas: Quem vai fazer o que? Quando?
Plano contingencial: O que fazer para que nada saia errado? O que fazer se
algo sair errado?
O Anexo 4 mostra modelos de formulários para a elaboração de um Plano de
Lançamento.
43
CONCLUSÃO
Conclui que para a empresa de confecção moderna os elementos do design
de moda vão além da combinação harmoniosa de cores, tecidos e modelagem na
concepção de coleção. Estes ingredientes embora essenciais na coordenação de
produtos estão associados aos quesitos de qualidade. Viu-se que a partir dos anos
90, a moda despertou para o design e o estilo brasileiro, valorizando designers
como Tufy Duek, Carlos Miele entre outros.
Compreendi que o desenvolvimento comercial da marca torna-se um dos
pontos principais, sendo considerado a essência, ou seja, o estilo que será
transmitido através da identidade da empresa. Esta identidade está ligada, a dois
fatores:inovação/reinvenção da marca. A inovação passa a ser o ponto-chave do
desenvolvimento do produto e da confecção que nos padrões vigentes atua para
conseguir mais qualidade no produto final. Desse modo o item qualidade passa a
ser agregado a todo e qualquer produto não considerado como diferencial, mas
como exigência básica para atender bem o consumidor.
Com esta mudança de comportamento empresarial, percebe-se que o ciclo
das estratégicas de mercado tende a acelerar o desenvolvimento comercial da
marca e, o ciclo do produto, já curto no que se refere à moda, tende a diminuir mais
ainda. Visto por este ângulo, o designer de moda contemporâneo tem como função
desenvolver um estilo que seja reconhecido e associado à marca para a qual
trabalha, é prioridade da gestão do designer junto com outros setores da empresa,
definir estratégias de mercado, de criação e produto de uma nova linha de produtos
estação após estação.
Compreendi ainda que, com os instrumentos adequados e através de uma
metodologia coerente e realista, a indústria de confecção nacional tem tudo para
reforçar a imagem do Brasil no mercado interno e externo. A indústria da moda
pode projetar-se além das fronteiras e revelar-se uma consistente fonte de riquezas
para a economia nacional, bastando para tanto, desenvolver planos estratégicos
que organizem a empresa. Acredita-se que o empresário tenha necessidade atual
de especialização para que possa obter resultados mais consistentes, através de
pesquisas e estudos relacionados à moda internacional, onde se sabe existir um
vasto referencial sobre o assunto.
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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45
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46
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São Paulo: Instituto de Pesquisas Tecnológicas; Brasília, Distrito Federal:
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VICENT-RICARD. F.; LA MORINERIE, A. As espirais da moda. 3. ed. Rio de
Janeiro: Paz e Terra, 1996.
47
ANEXOS
Anexo 1 >> Um roteiro simplificado, para um Plano de Marketing Anexo 2 >> Formulário para Geração e Registro de Idéias
Anexo 3 >> Pré-Testes
Anexo 4 >> Formulários de Plano de Lançamento
Anexo 5 >> Plano de Lançamento: Programas Necessários
Anexo 6 >> Plano de Lançamento: Programas
Anexo 7 >> Plano de Lançamento – Plano Contingencial
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ANEXO 1
UM ROTEIRO SIMPLIFICADO, PARA UM PLANO DE MARKETING
Plano de Marketing
1. Análise ambiental 1a. Ameaça e oportunidade
Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões
1b. Pontos fortes e fracos
Aspectos analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa X
Pessoal Quantidade Qualificação
Equipamentos Capacidade instalada Tecnologia
Finanças Recursos financeiros Possibilidade de obtenção de empréstimos
Marketing Produto Preço Distribuição Propaganda Equipe de vendas Promoção
Ponto forte
Ponto fraco
Ponto forte
Ponto fraco
Ponto forte
Ponto fraco
2. Objetivos
a. Quantitativos: b. Qualitativos:
3. Estratégia de marketing
3a. Público-alvo: 3b. Posicionamento: 3c. Estratégia do composto: Produto: Preço: Distribuição: Promoção:
4. Plano de ação
Atividades Encarregado Período Orçamento
5. Projeção de vendas e lucros
Período Vendas Lucros Observações
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ANEXO 2
FORMULÁRIO PARA GERAÇÃO E REGISTRO DE IDÉIAS
GERAÇÃO/REGISTRO DE IDÉIAS
Gere e registre idéias de produtos que seriam adequados para a empresa lançar. Use o “brainstorming” o Checklist de Osborn, a Régua Heurística ou outros métodos ou instrumentos de geração de idéias.
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Introdução de produto conhecido no mercado, mas ainda não produzido ou comercializado pela empresa. ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................
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Mudança radical em tecnologia, uso, conceito em produto já existente ou apresentação de invenção inédita. ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................
Nova variedade na linha
Mudança em produto atual
Produto novo para a empresa
Produto novo para o mercado
Produto inédito
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ANEXO 3
PRÉ-TESTES
Faça uma descrição de como serão conduzidos os pré-testes
Universo a ser pesquisado Processo de teste
Critério de validação
Plano de Pré-Testes
Resultados
Conclusões
51
ANEXO 4
FORMULÁRIOS DE PLANO DE LANÇAMENTO
Defina os objetivos concretos que se almeja atingir com o lançamento. Eles devem ser: orientados para resultados, mensuráveis, realistas, específicos, aceitos pelos vários departamentos, flexíveis, coerentes entre si e desafiantes.
Objetivos
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PLANO DE LANÇAMENTO
Relacione de modo sucinto problemas e oportunidades que poderão, respectivamente, dificultar ou facilitar a ação de marketing e o sucesso do novo produto.
Problemas
Oportunidades
Relacione de modo sucinto os pontos fracos/fortes da empresa/produto, que poderão, respectivamente, dificultar ou facilitar a ação de marketing e o sucesso do novo produto.
Pontos fracos
Pontos fortes
Fatores Externos
Fatores Internos
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PLANO DE LANÇAMENTO
Aponte abaixo como, através de que meios, alternativas, comportamentos se aprende atingir os objetivos. Focalize o que se vai fazer para atingir os objetivos. Inclua a estratégia de comunicação/divulgação e a de distribuição/vendas.
Estratégias
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ANEXO 5
PLANO DE LANÇAMENTO: PROGRAMAS NECESSÁRIOS
Programa Responsabilidade Elaboração até... Observações
55
ANEXO 6
PLANO DE LANÇAMENTO: PROGRAMAS
Programa de _________________________ nº ________________ Coordenador ____________________________________________
Período de Execução (*) Data Limite (*)
Meses
Tarefas
Responsável
Dias
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Objetivos
56
ANEXO 7
PLANO DE LANÇAMENTO – PLANO CONTINGENCIAL
Aspectos Críticos
da Operação
Contingências Críticas
(Eventos Negativos que poderão ocorrer)
Estimativas do Impacto das
Contingências Críticas
Ação Preventiva (Isto é,
o que fazer para que a contingência
não ocorra?)
Ação de Emergência (Isto é, o que fazer no caso de
ocorrência de uma contingência crítica?)
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Histórico da Moda 09
1.1 - O Ciclo da Moda 11 1.2 – O que é uma Coleção, como surgiam e quem as criam 12
1.2.1 – Como surgiram as coleções 12 1.2.2 – Quem cria Coleções 14
CAPÍTULO II
A Pesquisa: O Consumidor e a Moda 16
2.1 – Marca e Marketing 18 2.2 – Produtos e Marcas 19 2.3 – Identidade e Imagem da Marca 21 2.4 – Painel de Identidade da Marca 22
CAPÍTULO III
Planejamento Estratégico 23
3.1 – Análise Ambiental: ameaças e oportunidades 24 3.2 – Análise dos Pontos Fortes e Fracos 26 3.3 – Objetivos e Estratégias de Marketing 28
3.3.1 – Público-alvo 30 3.3.2 – Posicionamento 30 3.3.3 – Estratégia do composto 31 3.3.4 – Plano de Ação 32
CAPÍTULO IV
Etapas para o Desenvolvimento e Lançamento de
Novos Produtos do Vestuário na Pequena, Média e
Micro Empresa 35
4.1 – Geração de Idéias 35 4.2 – Métodos de Geração de Idéias 38 4.3 – Desenvolvimento do Conceito 40 4.4 – Planos de Lançamento 41
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
ANEXOS 47
INDICE 57
58
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Planejamento Estratégico para o Desenvolvimento e Lançamento de Novos Produtos do Vestuário na Pequena,
Média e Micro Empresa
Por: Evelyn Bonorino Gonçalves Data da entrega: _______________________________. Avaliado por: Profª. Adélia Maria Oliveira de Araújo__ Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final: ________________________________.