PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA EMPRESAS JUNIORES

Gervásio Chuiti Taniguchi Diretor Presidente da AgroPlan-UFV Elisa Carla Baruffi Diretora Presidente da CACE Consultoria Jr.

AgroPlan-UFV Fundação: 1998 Curso: Agronomia Contato: (31) 3899-2163 www.agroplan.ufv.br agroplan@ufv.br

CACE Consultoria Jr. Fundação: 1993 Curso: Administração Contato: (31) 3899-1586 www.caceconsultoria.com.br cace@consultoria.com.br

Pedir na biblioteca. Eles fazem pra vocês.Ele fica dentro de um quadro, no verso da folha de rosto. Segue modelo de ficha catalográfica

Ficha elaborada pela Biblioteca Central da Universidade Federal de Viçosa

371.28 Duarte, Jaina Garcia D812f

O fracasso escolar na produção educacional brasileira do período 1995 - 2005. / Jaina Garcia Duarte. – Dourados, MS : UFGD, 2007

44p.

Orientadora: Profª. Dra. Dirce Nei Teixeira de Freitas

Monografia (Graduação em Pedagogia) – Universidade Federal da Grande Dourados.

1. Repetência escolar. 2. Avaliação educacional. 3.

Ao meu pai Paulo Chiu Taniguchi. Á minha mãe Melinda Tochie Suzuki Taniguchi.

Á minha irmã Aline Tiemi.

Ao meu pai Helder Baruffi. Á minha mãe Alaide Maria Zabloski Baruffi. Aos meus irmãos Ana Cristina e Helder Luis.

Ao meu namorado Lucas Santos Sales.

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO

Na sociedade de consumo, planetária e globalizada que vivemos hoje, é importante que o empresário utilize os conhecimentos científicos para organizar sua atividade empresarial. Neste sentido, o Planejamento Estratégico é um instrumento indispensável à aplicação da ciência no cotidiano da empresa.

Considerando que a atividade de consultoria, nas diferentes áreas, requer o domínio da ciência do planejamento estratégico, este material visa, essencialmente, atender a empresários juniores de diversos cursos de graduação da Universidade Federal de Viçosa.

Sem o objetivo de esgotar o assunto, nem mesmo explicitar os diferentes modelos existentes na doutrina, este trabalho busca trazer conceitos básicos do planejamento estratégico e metodologias adaptadas às condições das empresas juniores. Em situações diferentes, o assunto torna-se mais complexo, exigindo técnicas mais apuradas do que as aqui apresentadas. Neste caso, obras mais completas deverão ser consultadas. As indicações encontram-se ao final do trabalho.

Os autores agradecem em especial ao Professor Robson Zuccolotto e a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho.

1 INTRODUÇÃO Nos tempos atuais, de grandes mudanças e impactos globalizados em todos os

ambientes, há a evolução de conceitos e práticas relacionadas a novas tendências com temas sobre planejamento estratégico, administração estratégica, ações estratégicas, responsabilidade social e gestão estratégica.

As Empresas Juniores (EJ´s) também estão crescendo e sempre em busca de metodologias que dêem suporte para o seu desenvolvimento. Com isso, a preocupação em elaborar este material para direcionar melhor o planejamento estratégico, tático e operacional das Ej´s.

Alguns exercícios de reflexão estratégica ajudam a formular, em conjunto, repostas a questões como:

a) Quais são as principais oportunidades e ameaças atuais e futuras, para as empresas juniores?

Que mudanças, tendências ou descontinuidades podem afetar, positiva ou negativamente, o sucesso das nossas atividades?

Quais são os nossos pontos fortes? E os nossos pontos fracos? E os nossos pontos a melhorar?

Qual é a nossa visão para o futuro da empresa? E a sua razão de ser, sua missão? Essas idéias são compartilhadas por todos?

Quais são os princípios e valores fundamentais dos quais não estamos dispostos a renunciar, aconteça o que acontecer? Eles são compartilhados e vividos por todos?

Essas perguntas nos conduzem ao estabelecimento de diretrizes, as grandes linhas de ação, objetivos, metas e desafios qualitativos e quantitativos, chegando ao plano de ação detalhado, como veremos adiante. É o planejamento estratégico.

Este material é o resultado de experiências no planejamento estratégico em empresa júnior, e se propõe a fornecer conhecimentos que são adequados ao desenvolvimento desse grande trabalho que é o Movimento Empresa Júnior (MEJ).

2 CONCEITOS GERAIS 2.1 Empresa Junior Empresa Júnior (EJ) é uma associação civil, sem fins econômicos, constituída e

gerida exclusivamente por alunos de graduação de estabelecimentos de ensino superior, que presta serviços e desenvolve projetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de atuação, sob a orientação de professores e profissionais especializados.

A Empresa Júnior tem a natureza de uma empresa real, com diretoria executiva, conselho de administração, estatuto e regimentos próprios. Com uma gestão autônoma em relação à direção da faculdade, centro acadêmico ou qualquer outra entidade acadêmica.

2.2 Planejamento Estratégico Segundo Philip Kotler (1975), o Planejamento Estratégico (PE) é uma

metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. O planejamento estratégico possui diversas fases.

1ª fase BRAINSTORMING

O brainstorming [(brain= cérebro) + (storm= tempestade)] é nada mais do que

uma atividade que visa explorar a criatividade da pessoa, é o momento para colocar todas as idéias no papel, seja a mais insignificante que for para servir de complemento ao planejamento estratégico.

Na realização desta fase (do brainstorming) é necessário manter a atenção a essas quatro regras básicas:

1º- Críticas são rejeitadas. Esta é a regra mais importante. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão mais crítica para o fracasso da sessão de brainstorming. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais. 2º- Criatividade é bem-vinda. Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer idéia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As idéias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do que poderá ser uma solução. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. 3º- Quantidade é necessária. Quanto mais idéias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa idéia. 4º- Combinação e aperfeiçoamento são necessários. O objetivo desta regra é encorajar a geração de idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros.

Para o desenvolvimento da atividade, é necessário escolher o líder do grupo. Ele deve conhecer o procedimento do brainstorming e ter facilidade em manter-se descontraído. Outro membro do grupo a ser escolhido é o secretário, que deve ter facilidade em captar as idéias e escreve-las de forma rápida, pois terá que tomar nota de uma numerosa lista de idéias que serão geradas. As idéias não têm, necessariamente, de ser escritas exatamente da mesma forma que são ditas. O nome da pessoa que sugere as idéias não deve ser anotado; o anonimato encoraja a liberdade de expressão.

O tempo médio de duração do brainstorming é de aproximadamente 40 a 60 minutos.

Materiais necessários para o brainstorming: cartolina + pincel atômico

ANÁLISE SWOT O conceito de SWOT é uma sigla originada do inglês, de forças (Strenths),

fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats), ou em sua tradução FOFA, relacionando em ordem diferente os mesmos significados (KOTLER e ARMSTRONG, 2003)

Um SWOT clássico se parece com uma tabela feita de células onde se elencam os pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças:

FORÇA FRAQUEZA

OPORTUNIDADE AMEAÇA

Isto pode parecer fácil – completa-se a tabela e a análise SWOT está pronta. Mas os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaças podem ser identificadas em grande número a tal ponto de não conseguirmos distinguir qual deles tem uma maior ou menor importância.

É nestes casos que algumas técnicas, como mapas, podem trazer vantagens interessantes. Uma representação visual da informação pode facilitar o processo de entendimento e permitir alocar os pontos e idéias mais importante, resultando em uma análise SWOT realmente útil e eficaz.

Apresentamos um modelo de mapa:

AnáliseSWOT

AmbienteINTERNO

AmbienteEXTERNO

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

AnáliseSWOT

AmbienteINTERNO

AmbienteEXTERNO

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

Fonte: autores

Em seguida adicione informações necessárias nos tópicos correspondentes, nas formas de sub-tópicos.

Exemplo:

AnáliseSWOT

AmbienteINTERNO

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Localizaçãogeográfica

Inovação

Falta de planejamento

Fonte: autores

Vamos a um exemplo concreto de aplicação do modelo swot

Exemplos de Pontos Fortes e Pontos Fracos em EJ´s:

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Credibilidade no mercadoApoio de professores

Programa traineeComprometimento dos membros

Profissionalismo

Alta rotatividadeAusência de remuneração

Falta de planejamento financeiroFalha na comunicação interna

Falta de gestão do conhecimento

Exemplos de Oportunidades e Ameaças em EJ´s:

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Apoio da IESCrescimento da FEJEMG

PEJ em posições estratégicasApoio da CEEMPRE

GreveEstágios na IES e empresas

Localização de ViçosaBurocracia da UFV

Terminado esta etapa, coloque as informações levantadas no diagrama abaixo:

Am

bie

nte

INT

ER

NO

Am

bie

nte

EX

TE

RN

O

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

AJUDA ATRAPALHA

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Am

bie

nte

INT

ER

NO

Am

bie

nte

EX

TE

RN

O

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

AJUDA ATRAPALHA

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Fonte:http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/2/2a/SWOT_pt.svg/300px-SWOT_pt.svg.png

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Pontos Fortes e Pontos Fracos) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) (KOTLER e ARMSTRONG, 2006).

Os pontos fortes e pontos fracos são determinados pela posição atual da empresa e relacionam os fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pela empresa uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

É interessante a divisão dos membros participantes em quatro grupos (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e escolher um representante para cada grupo. Ele terá que conhecer bem cada cenário e fazer a apresentação do seu grupo para os demais membros, em plenária, quando ocorrerão as discussões gerais.

O tempo de duração da Análise SWOT é de duas horas a duas horas e trinta minutos.

Materiais necessários: cartolina + pincel atômico

Finalizado a análise swot, é efetuado o cruzamento. Para tanto, sugere-se a figura a seguir:

Como resultados obtêm-se:

Ameaça x Pontos Fracos = ELIMINAR Oportunidades x Pontos Fracos = MELHORAR

Pontos Fortes x Oportunidades = CAPITALIZAR Pontos Fortes x Ameaças = MONITORAR

2ª Fase VISÃO Visão é um conceito que procura descrever a auto-imagem da empresa, como ela

gostaria de se ver no futuro. A visão deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente e compreensível para todos, tornando-se, assim, útil e funcional para os envolvidos com a empresa. Deve ser disseminada por todos os membros da empresa, por isso é preciso ser clara e simples por um lado, e ambiciosa e inspiradora por outro. (TAVARES, 1991).

Convicção e entusiasmo devem ser enfatizados por todos da empresa, e aquele que não demonstrar ter comprado, assimilado a visão de sua organização, certamente a empresa não lhe servirá.

A visão possui como função explicitar o que a empresa quer ser, unificar as expectativas, dar um sentido de direção, facilitar a comunicação, ajudar no envolvimento e comprometimento das pessoas, dar energia às equipes de trabalho, inspirar as grandes diretrizes e balizar as estratégias e demais ações da empresa.

A seguir alguns exemplos de visão:

“Ser uma confederação conceitualmente alinhada, institucionalmente legítima, com capacidade de gestão estratégica e com sustentabilidade de seus ativos.”

BRASIL JUNIOR

“Em 2008, a FEJEMG será reconhecida pelas empresas federadas como fonte de valor agregado e, com transparência, comprometimento e união, consolidarão seis centros

regionais e dobrará o número de empresas juniores federadas.” FEJEMG

“Alimentos em abundância em um meio ambiente saudável.” MONSANTO

“Ser, e ser reconhecida como a melhor companhia de produtos de bens de consumo e serviços do mundo.”

P&G

O tempo de duração previsto para a elaboração da visão é de 30 minutos.

MISSÃO A missão é a razão de ser da empresa, é a determinação do motivo central do

planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar (TAVARES 1991).

A formulação da missão pretende responder a perguntas como: Qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir? Que diferença faz, para o mundo

externo, ela existir ou não? Para que serve? Qual é a motivação básica que inspirou seus fundadores? Por que existe? Para que existe?

A missão deve ser definida no sentido de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo. É necessário identificar quem são seus clientes, quais das suas necessidades serão atendidas e, através de seus produtos e serviços, de que forma será feito.

Lembrar sempre de três aspectos:

CLIENTES. NECESSIDADES. ATENDIMENTO.

A seguir alguns exemplos de missão:

“Representar o MEJ nacional e potencializá-lo como agente de educação empresarial e gerador de negócios.”

BRASIL JUNIOR

“Representar e fomentar o Movimento Empresa Júnior do estado de Minas Gerais, bem como desenvolver as empresas juniores federadas.”

FEJEMG

“Oferecer a melhor opção de busca na Internet tornando as informações mundiais acessíveis e úteis.”

GOOGLE

“Levar vitalidade para o dia-a-dia, atender às necessidades diárias de nutrição, higiene e cuidados pessoais com marcas que ajudam as pessoas a se sentirem bem,

ficarem bonitas e aproveitarem mais a vida.” UNILEVER

O tempo previsto para o estabelecimento da missão é de 30 minutos.

VALORES Os valores são instrumentos para avaliar e dar significado à busca da visão pelos

membros da empresa. São características, virtudes, qualidades da organização, estabelecem a natureza e o sentido do vínculo entre a visão e as decisões. Ambas precisam ser apoiadas em valores para dar significado às ações dos membros da empresa.

Para serem viáveis, os valores precisam atender a determinados requisitos: 1º- Serem específicos: Permitir que as pessoas possam determinar exatamente como devem ser suas ações. 2º- Serem públicos: Permitir o acesso amplo. 3º- Serem claros: Permitir sua compreensão objetiva. 4º- Serem obrigatórios: Orientar o comportamento de todos em todas as situações. 5º- Serem possíveis de reformulação: Atender às necessidades de mudanças.

A seguir alguns exemplos de valores:

BRASIL JUNIOR Transparência

Pró-Atividade Ética

Foco em Resultado Cooperação Comprometimento

FEJEMG Transparência Comprometimento União

P&G Liderança

Propriedade Integridade Paixão por vencer Confiança

BUNGE Integridade Abertura e confiança Trabalho em equipe Empreendedorismo Cidadania

O tempo de duração previsto para a identificação dos valores é de 30 minutos.

3ª Fase OBJETIVOS Toda empresa deve trabalhar com um foco estratégico a fim de que consiga

gerar resultados que contribuam para o seu crescimento. Os objetivos estratégicos funcionam como um alvo a ser perseguido pela organização, fazendo com que esta focalize seus esforços e recursos ao longo do tempo. De acordo com Tavares (1991, p.152), “os objetivos devem decompor a missão em atividades que a organização pretende desenvolver para atender às demandas sociais e econômicas de seu ambiente”.

A partir dessa definição, podemos dizer que o objetivo estratégico possui quatro funções: 1º- Orientar a ação 2º- Definir o ritmo dos negócios 3º- Motivar as pessoas 4º- Facilitar a avaliação do desempenho

Essas quatro funções devem ser trabalhadas concomitantemente, de forma que toda a organização trabalhe junta visando o alcance dos objetivos, acompanhando o crescimento da empresa.

A seguir, apresentamos um quadro explicando melhor o significado de cada uma dessas funções:

Orientação paraa Ação

Definição do Ritmo de Negócios

Motivação Pessoal Avaliação doDesempenho

Todos os objetivos

devem ser traçados de forma que

guiem as ações e o processo de tomada de

decisão

O ritmo dos negócios

também pode ser determinado pela forma como são os objetivos, se eles são mais

ou menos ousados,

fazendo com que a organização se

transforme na “cara” das

pessoas que a dirigem.

O alcance dos objetivos só

consegue ser efetivo caso eles

sejam de conhecimento de

todos os colaboradores da

empresa, os quais direcionam seus esforços,

ajudando em uma administração mais efetiva da

organização e no crescimento

pessoal.

Todo sistema deve possibilitar a

medição do desempenho da atividade. Assim,

é necessário conter um sistema que consiga medir

o alcance dos objetivos traçados pela organização a fim de avaliar o

desempenho organizacional, possibilitando

ações corretivas.

Fonte: TAVARES – 1991. Reorganizado pelos autores

O que implica na definição dos objetivos de uma empresa? Em itens anteriores vimos como analisar o ambiente interno e externo de uma

empresa, quais são os pontos fortes, fracos, as ameaças e as oportunidades que determinam o desempenho dentro do mercado de trabalho.

Essa análise ambiental e organizacional é muito importante para que a empresa consiga se situar no mercado, saber o quanto foi realizado no passado, para determinar aonde se quer chegar no futuro. Além dessas duas análises, é importante identificar o estilo de gestão, pois ela reflete a forma como uma organização funciona e realiza suas atividades.

Vamos dar um exemplo. Uma empresa do ramo varejista deve analisar quais são as oportunidades que ela

possui no mercado e quais são as ameaças. Ela deve sempre procurar relacionar sua posição com as concorrentes, fazer uma pesquisa de mercado, analisar a aceitação dos produtos, a oportunidade novos investimentos, assim como a atuação das concorrentes no que diz respeito a pesquisa e desenvolvimento. A empresa deve também, identificar se seu marketing é bom, se o preço cobrado está de acordo com o mercado, etc. Porém, é importante também identificar os valores internos, o clima organizacional, como são tomadas as decisões, quais são as áreas mais problemáticas da empresa, quais possuem destaque, para que, quando os objetivos forem estabelecidos, as tomadas de decisão sejam de tal forma que transforme os pontos fracos em fortes, atuando melhor nas oportunidades do mercado.

Como definir quais serão os objetivos da minha empresa? A maneira mais simples de definir os objetivos de uma empresa é dividi-los por

departamentos. Nesse caso, cada departamento ficará responsável por dois ou três objetivos estratégicos e deverá estipular metas e ações para que eles sejam alcançados.

Vamos dar um exemplo:

A Empresa JR é formada por 5 departamentos: Presidência, Projetos, Marketing, Financeiro e Gestão de Pessoas. Após ter sido feita uma análise do ambiente, através da Análise SWOT, a empresa detectou os seguintes pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades:

Am

bie

nte

INT

ER

NO

Am

bie

nte

EX

TE

RN

O - Benchmarking com outras empresas- Crescimento econômico da cidade- Expansão da universidade

- Greve na universidade- Concorrência de outras empresas

AJUDA ATRAPALHA

- Comprometimento dos membros- Estrutura física boa- Motivação interna- Apoio dos professores

- Reclamações dos clientes quanto aos projetos- Gestão sem objetivos- Falta de treinamento para os membros- Fluxo de informação

Fonte: autores

A partir desta análise, percebemos que a empresa possui problemas em todas as áreas: não existe um planejamento adequado, o fluxo de informações não funciona corretamente e o produto que eles oferecem não possui uma boa aceitação no mercado.

A empresa deve considerar esses pontos fracos, e fazer uma análise juntamente com as ameaças e oportunidades, para conseguir elaborar objetivos estratégicos a fim de transformar essas fraquezas, em forças da empresa.

Analisando esses quatro pontos fracos, poderíamos traçar objetivos estratégicos da seguinte forma:

Atingir excelência no Departamento de Projetos

Manter Clientes

Efetivar um Planejamento Estratégico

Melhorar Comunicação Interna

Aumentar horas de treinamento interno

Fortalecimento da Marca diante do Mercado

Aumentar Investimento Interno

A partir da definição desses objetivos, é importante alocá-los para os departamentos que ficarão responsáveis por eles. Assim, teremos o seguinte desenho:

PRESIDÊNCIA

Objetivo: Efetivar um Planejamento Estratégico

FINANCEIRO

Objetivo: Aumentar Investimento Interno

PROJETOS

Objetivo: Atingir Excelência no Departamento de Projetos

GESTÃO DE PESSOAS

Objetivo: Aumentar Horas de Treinamento Interno

MARKETING

Objetivo: Melhorar Comunicação InternaObjetivo: Fortalecer a Marca diante do MercadoObjetivo: Manter Clientes

Outra forma de definir os objetivos estratégicos é através da análise de perspectivas. Esse tipo de planejamento, por ser pouco mais complexo, não será tratado aqui. Uma metodologia que utiliza essa forma de planejamento é o Balanced ScoreCard – BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton (1997). As referências deste livro encontram-se na parte de Referências Bibliográficas, deixando ao leitor a opção para esse tipo de planejamento estratégico.

Após ter definido os objetivos estratégicos da empresa, é importante traçar as metas e as ações para cada um deles, além de criar os indicadores necessários para a manutenção desses objetivos. O monitoramento é muito importante para saber se o planejamento estratégico da empresa está de acordo com o que foi estipulado. Essas etapas serão definidas a seguir.

Controle De acordo com Dalledonne (2004, p. 13-14) estratégia, planejamento e controle

“configuram-se, pois, como elementos estruturais e dinâmicos que não podem ser omitidos, pois a falta de qualquer desses elementos pode vir a gerar, no tempo, custos elevadíssimos para as organizações.”

Já trabalhamos com a definição do que é estratégia, planejamento, como elaborar um planejamento, como realizar a análise do ambiente, definir a visão, missão, objetivos e metas da organização. A partir de agora, vamos trabalhar a questão do controle deste planejamento e como a análise implícita é importante para re-orientar o planejamento.

Controlar pode ser definido como verificar, fiscalizar, exercer conferir, inspecionar. Em um planejamento estratégico, o controle é essencial, pois detecta desvios que influenciam a estratégia da organização, positiva e negativamente, o que pode resultar em um novo planejamento, dando continuidade ao ciclo dinâmico que se desenvolve. (DALLEDONNE, 2004, p.13).

Atualmente, com base em Dalledonne (2004,p. 35) os modelos de controle podem ser definidos de cinco maneiras:

Modelo de gestão contábil – números, moeda

Modelo de gestão administrativa – processos

Modelo de gestão de finanças corporativas – acionistas

Modelo de gestão estratégica – ambientes

Modelo de gestão de marketing – clientes

Neste caso, daremos ênfase ao modelo de gestão estratégica, e o controle dos objetivos estratégicos da organização através de indicadores específicos.

a) Sistema de Controle

Espera-se de um sistema de controle que ele:

Forneça alto grau de governabilidade

Que seja funcional

Que seja simples, porém, que lide com a complexidade dos fatos

Que os benefícios compensem os custos gerados

Que forneça vantagem competitiva

Que seja permanentemente atualizado

A partir dessas definições, espera-se que o sistema de controle ajude na análise de algumas variáveis, como por exemplo: custo benefício, funcionalidade dos processos e vantagens competitivas. Um sistema de controle não consegue identificar todas as variáveis existentes, porém, para que ele seja eficaz, é necessário que um grande número de variáveis sejam abordadas.

b) Como estruturar um sistema de controle? Dalleanno (2004) define a estruturação do sistema de controle da seguinte

maneira:

Estabelecer claramente os objetivos

Definir os indicadores

Definir as formas de medição

Definir os mecanismos de análise

Definir as formas de avaliação

Definir os mecanismos de ajuste

Definir o sistema com suporte de TI

Para facilitar a definição dos indicadores e do sistema de controle, vamos retomar o exemplo de nossa empresa.

Os objetivos traçados para a Empresa JR foram os seguintes:

PRESIDÊNCIA

Objetivo: Efetivar um Planejamento Estratégico

FINANCEIRO

Objetivo: Aumentar Investimento Interno

PROJETOS

Objetivo: Atingir Excelência no Departamento de Projetos

GESTÃO DE PESSOAS

Objetivo: Aumentar Horas de Treinamento Interno

MARKETING

Objetivo: Melhorar Comunicação InternaObjetivo: Fortalecer a Marca diante do MercadoObjetivo: Manter Clientes

A primeira etapa já foi realizada. O tempo de duração para a formulação dos objetivos é calculado em três a

quatro horas.

INDICADORES Agora, é necessário definir como serão estabelecidos os indicadores para cada

um desses objetivos, de acordo com o que queremos mensurar. Em relação ao primeiro objetivo Efetivar um Planejamento Estratégico, deve-

se levar em consideração a elaboração, implantação e o quanto dos objetivos foram atingidos. Desta forma, um indicador plausível para esse objetivo poderá ser a porcentagem dos objetivos com metas atingidas.

Depois de definido o Indicador, é importante definir (a) a justificativa para o indicador estabelecido, (b) quem será o responsável por coletar o indicador, (c) quem será o administrador (a pessoa que irá cobrar os dados coletados), (d) qual a periodicidade e a forma da coleta de dados, e (e) a unidade em que será registrada.

Com esses dados, cria-se o que chamamos de Qualificação de Indicadores. Essa planilha de qualificação ajuda a identificar quais são os indicadores existentes, quem são os responsáveis e como está sendo feita a coleta, ajudando no monitoramento e no controle final.

A seguir, temos o exemplo de um quadro referente ao objetivo apresentado anteriormente:

Efetivar um Planejamento Estratégico

INDICADOR % dos objetivos com metas alcançadas

JUSTIFICATIVA Identificar quantos objetivos possuem metas alcançadas a fim de saber o quanto do planejamento está sendo alcançado

RESPONSÁVEL Assessor da Presidência

ADMINISTRADOR Presidente

OBJETIVO

PERIODICIDADE

UNIDADE

FORMA DE COLETA

Trimestralmente

Através de planilha de controle de metas

%

Fonte: autores

Todos esses passos devem ser realizados para cada um dos objetivos traçados. O próximo passo é definir a planilha de coleta. As planilhas podem ser

desenvolvidas no Microsoft Excel, e devem conter o período analisado e as metas a serem atingidas.

Abaixo, segue um exemplo com período trimestral:

Tabela 1. Percentual dos objetivos com metas alcançadas.

% dos objetivos com metas alcançadas

2008 1T 2T 3T 4T

Atual

Meta

27,00%

80,00%

7,00% 20,00%

40,00% 40,00% 40,00% 40,00%

Fonte: autores

Depois de termos criado a planilha de qualificação e de coleta dos indicadores, é importante estipularmos a forma de análise desses dados ou indicadores.

O ideal é que essa planilha de análise seja simples e bastante objetiva. Neste caso, a forma mais simples é transformar as planilhas de coleta em gráficos, facilitando o acompanhamento e o crescimento dos indicadores, como visto a seguir.

Gráfico 1: Efetivação do Planejamento Estratégico

Fonte: autores

O controle efetivo de um Planejamento Estratégico, somente é possível se todas essas etapas funcionarem de forma coerente, sendo controladas periódicamente. A análise de um Planejamento Estratégico deve ser repassada para toda a empresa, permitindo que todos saibam como está o crescimento da organização e se as ações estipuladas continuam alinhadas com os objetivos traçados.

Depois da definição dos objetivos e de seus respectivos indicadores, é importante estipularmos as metas a serem atingidas. A seguir, trataremos desse assunto.

O tempo de duração da formulação dos indicadores é estimado em duas horas.

METAS De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 235) as metas “devem representar

uma descontinuidade no desempenho do negócio” ou seja, as metas servem como o caminho das ações estipuladas até o alcance dos objetivos.

Para que os objetivos possam ser alcançados, as metas devem conter um pouco de audácia, porém, de forma gradual. Para exemplificar melhor, vamos retomar o nosso exemplo.

A Empresa JR definiu para a presidência o seguinte objetivo estratégico e indicador:

Efetivar um Planejamento Estratégico

INDICADOR % dos objetivos com metas alcançadas

OBJETIVO

Para que consigamos atingir esse objetivo é importante que tenhamos a meta definida, indicando exatamente, qual é quantidade adequada de objetivos com metas alcançadas. A meta deste objetivo levará em conta o que queremos mensurar e até quando iremos mensurar.

Digamos que estamos realizando um PE para dois anos, então, as metas a serem determinadas devem levar em consideração esse tempo. Quanto maior o tempo, mais audaciosa deve ser a meta, sempre analisando a realidade da empresa.

Para o objetivo em questão, uma meta que podemos definir é:

Ter 6 objetivos com Metas alcançadas

JUSTIFICATIVA

A empresa acredita que, tendo seis de seus objetivos com metas alcançadas, conseguirá realizar quase que 100% de seu planejamento estratégico, atingindo assim, os objetivos traçados e alcançando a visão estipulada.

META

Determinamos no Planejamento Estratégico sete objetivos, então, podemos dizer que uma meta da empresa é fazer com que seis deles possuam metas alcançadas. É uma meta audaciosa, visto que a empresa deverá estipular ações que deverão levar a atingir essa meta e, conseqüentemente, o objetivo estratégico estabelecido.

É importante também definirmos a justificativa da meta, para que toda a empresa saiba com qual intuito essa meta irá implicar no crescimento da empresa e o que se pretende com ela.

Com essa definição das metas, terminamos de montar nossa planilha de controle, a qual será essencial para que a empresa consiga estabelecer um alinhamento entre o realizado e o planejado, como visto a seguir:

Efetivar um Planejamento Estratégico

INDICADOR % dos objetivos com metas alcançadas

JUSTIFICATIVA Identificar quantos objetivos possuem metas alcançadas a fim de saber o quanto do planejamento está sendo alcançado

RESPONSÁVEL Assessor da Presidência

ADMINISTRADOR Presidente

OBJETIVO

PERIODICIDADE

UNIDADE

FORMA DE COLETA

Trimestralmente

Através de planilha de controle de metas

%

Ter 6 objetivos com Metas alcançadas

JUSTIFICATIVA A empresa acredita que, tendo seis de seus objetivos com metas alcançadas, conseguirárealizar quase que 100% de seu planejamento estratégico, atingindo assim, os objetivos traçados e alcançando a visão estipulada.

META

Após a definição das metas é importante que a empresa determine as ações referentes a cada departamento que levarão ao alcance das metas, objetivos estratégicos e visão da empresa.

É importante que exista um cronograma dessas ações, determinando o tempo que elas durarão, quando serão realizadas, sempre alinhadas com as metas estipuladas, fazendo com que a pessoa tenha sempre um controle das atividades cumpridas, ajudando assim, no monitoramento da empresa.

Esse cronograma pode ser algo básico, como uma planilha desenhada no Microsoft Excel, contendo todos os dias do ano, e as ações a serem realizadas. Para o controle final, tanto das ações, metas e objetivos, é importante que exista na empresa uma pessoa responsável pelo controle periódico, mantendo o alinhamento entre o PE e as ações dos diretores e membros da empresa, estipulando ações corretivas com todos quando necessário.

O tempo de duração para a formulação das metas e ações é estimado em três a quatro horas.

FEEDBACK O feedback pode ser definido como um retorno do que foi realizado. Para que

um Planejamento Estratégico funcione adequadamente é muito importante que a empresa realize feedbacks para seus diretores e membros, mostrando a realidade de seu planejamento: o que foi alcançado, o que não foi, o que não está alinhado e que deve ser mudado.

O período que deve realizar o feedback varia de acordo com cada planejamento. O ideal é que, pelo menos, anualmente seja realizado o feedback juntamente com a revisão do PE, determinando quais ações devam mudar, quais deverão continuar. Para um controle mais efetivo, um feedback semestral é o mais adequado, realizando ao final do ano, uma revisão do PE.

4ª FASE MAPA ESTRATÉGICO O mapa estratégico é uma maneira de delimitar os objetivos estratégicos aos

seus responsáveis. Ele serve também como um controle, identificando as metas de cada departamento e as ações de cada membro/diretor. Desta forma, o controlador do PE consegue, ao identificar problemas no PE, quem são os responsáveis, ajudando em ações corretivas através de reuniões conjuntas.

Um modelo de mapa estratégico pode ser identificado a seguir:

PRESIDÊNCIA FINANCEIRO PROJETOS GESTÃO DE PESSOAS MARKETING

EFETIVAR UMPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

AUMENTARINVESTIMENTO INTERNO

ATINGIR EXCELÊNCIANO DEPARTAMENTO

AUMENTAR HORAS DE TREINAMENTO INTERNO

MELHORARCOMUNICAÇÃO INTERNA

FORTALECER A MARCADIANTE DO MERCADO

Fonte: autores

Considerações Finais

O planejamento estratégico, como vimos, é uma ferramenta importantíssima para alinhar o crescimento de uma empresa ao desejado pela organização e seus colaboradores.

Buscou-se elaborar aqui um material básico que proporcionasse as Empresas Juniores um conhecimento maior sobre o que é um Planejamento Estratégico, qual a sua importância e como é possível aplicá-lo de uma maneira sucinta e eficaz. O PE proporciona um maior conhecimento não só interno da empresa, mas também externo, permitindo a empresa traçar estratégia de atuação no mercado que resultem em um crescimento e reconhecimento da empresa, perante as concorrentes.

Este material foi elaborado de uma maneira simples, buscando atender principalmente, as empresas que não possuem um conhecimento sobre esta área, deixando livre aos leitores a busca por outras fontes de conhecimento para ajudar na elaboração do Planejamento Estratégico.

. . REFERÊNCIAS

COSTA, E. A. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007. DALLEDONNE, J. Indicadores empresariais – como garantir a governabilidade do negócio. Rio de Janeiro: Impetus, 2004. GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Bookmark, 2000. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard, 18.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Prentice-Hall, 2000. KOTLER, P e ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 9.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. METODOLOGIA de Planejamento Estratégico. Empresa Junior ADM-UFBA, 2002-2005. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico, conceitos, metodologias e práticas. 8.ed. São Paulo: Atlas, 1994. SANTOS, L. A. A. Planejamento e gestão estratégica nas empresas. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1992. TAVARES, M. C. Gestão estratégica. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2007. TAVARES, M. C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991.

Sites pesquisados http://www.brasiljunior.org.br http://www.fejemg.org.br http://www.intelimap.com.br http://www.wikipedia.org

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