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224 [ Antonia Mascênia Rodrigues Sousa ] PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FUNDAMENTADO NO BALANCED SCORECARD: MODELO PROPOSTO NO INSTITUTO DE EDUCAÇÃO Rogeane Morais Ribeiro Introdução Cada vez mais, o debate sobre a importância da educação superior na construção de uma sociedade mais justa contribui para a formação de uma consciência educacional. O contexto sócio-político que envolve as Instituições de Ensino Superior (IES) leva seus gestores a perceber que o papel delas ultrapassa a geração de lucro. Ainda não existe, na grande maioria das IES, uma conscientização quanto à importância das questões estratégias. As atividades rotineiras e operacionais do dia- a-dia de uma instituição de ensino costumam ser tão envolventes que os gestores educacionais ocupam quase todo o seu tempo cumprindo regras burocráticas, restando pouco tempo para planejar o futuro da organização. Diante desta realidade, estudiosos da administração têm descoberto novas formas administrativas, através do desenvolvimento de estratégias capazes de proporcionar resultados positivos que garantam às organizações a superação dos desafios existentes no contexto contemporâneo. Nesse contexto, estão inseridas as IES, cujo ensino tem ocupado a preocupação dos estudiosos da educação em criar políticas públicas direcionadas à área. Para enfrentar os problemas advindos deste ambiente dinâmico e competitivo, esforços têm sido intensificados na tentativa de inserir o planejamento estratégico como ferramenta da administração educacional. Desse modo, a gestão estratégica tem sido implantada na 21891_CENTRO_SOCIAL_CLODOVEL_TENDENCIAS_GESTAO_CONTEMPORANEA________________________MIOLO____________________EXP.indd 224 11/06/2012 14:39:58

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[ Antonia Mascênia Rodrigues Sousa ]

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FUNDAMENTADO

NO BALANCED SCORECARD: MODELO PROPOSTO

NO INSTITUTO DE EDUCAÇÃO

Rogeane Morais Ribeiro

Introdução

Cada vez mais, o debate sobre a importância da educação superior na construção de uma sociedade mais justa contribui para a formação de uma consciência educacional. O contexto sócio-político que envolve as Instituições de Ensino Superior (IES) leva seus gestores a perceber que o papel delas ultrapassa a geração de lucro. Ainda não existe, na grande maioria das IES, uma conscientização quanto à importância das questões estratégias. As atividades rotineiras e operacionais do dia-a-dia de uma instituição de ensino costumam ser tão envolventes que os gestores educacionais ocupam quase todo o seu tempo cumprindo regras burocráticas, restando pouco tempo para planejar o futuro da organização.

Diante desta realidade, estudiosos da administração têm descoberto novas formas administrativas, através do desenvolvimento de estratégias capazes de proporcionar resultados positivos que garantam às organizações a superação dos desafi os existentes no contexto contemporâneo.

Nesse contexto, estão inseridas as IES, cujo ensino tem ocupado a preocupação dos estudiosos da educação em criar políticas públicas direcionadas à área. Para enfrentar os problemas advindos deste ambiente dinâmico e competitivo, esforços têm sido intensifi cados na tentativa de inserir o planejamento estratégico como ferramenta da administração educacional. Desse modo, a gestão estratégica tem sido implantada na

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educação superior, contribuindo de maneira signifi cativa para a defi nição de objetivos e melhorar a visualização dos resultados futuros na execução de projetos. A expansão é fruto desses projetos que já começam a mudar a realidade da educação brasileira.

Além da expansão, outras mudanças começam a apresentar-se em resposta aos desafi os e geram novas demandas, seja em relação à estrutura física, aos aspectos de natureza administrativa, em se tratando, sobretudo, da importância que deverá assumir o planejamento estratégico relacionado às atividades acadêmicas desenvolvidas visando ao atendimento das novas exigências na formação do profi ssional contemporâneo. Torna-se inadiável buscar um paradigma que reconheça a interdependência entre os processos de pensamento, de construção do conhecimento e o ambiente geral, isto signifi ca romper com a gravidade das compartimentalizações das instâncias acadêmicas, em síntese, das esferas administrativas e acadêmicas, estendendo-se inclusive às comunidades externas.

Nesse cenário, as instituições precisam cada vez mais de estratégias inteligentes, adaptabilidade e competência operacional. O comportamento dos gestores educacionais passou a ter um caráter decisivo no posicionamento das instituições e nas condições competitivas.

Diante da abrangência do tema, o estudo objetiva apresentar uma proposta de modelo de planejamento estratégico, baseando-se na ferramenta BSC para o IVA, buscando o entendimento da dimensão desta consciência para as organizações de ensino superior, enfocando-se que o planejamento estratégico é um conjunto de atividades sistematizadas realizadas no seio da organização, direcionado aos seus diversos clientes.

Quanto ao delineamento, foi utilizada a pesquisa bibliográfi ca, documental e entrevistas com os principais envolvidos com o processo. Após a compreensão do estudo desenvolvido, percebeu-se a importância de que a implementação de novas práticas resultará na estratégia de visão de futuro da instituição.

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1 Gestão estratégica

A progressiva turbulência ambiental começou a exigir novos arranjos organizacionais e novos tipos de liderança, fi cando assim as organizações sujeitas a implantar estratégias como forma de defesa das crises, dos problemas e confl itos internos, do aumento das incertezas ambientais impostas por um mercado cada vez mais competitivo e pela busca da excelência na oferta de serviços. Chandler Jr. (1961 apud TAVARES, 2000) conclui que a estratégia de uma organização infl uencia sua estrutura interna, fi cando a partir daí a célebre frase: “a estrutura segue a estratégia”.

A procura do conceito de gestão estratégica exige uma refl exão sobre determinadas concepções a serem consideradas para o seu entendimento. Desse modo serão apresentados conceitos sobre gestão, estratégia e gestão estratégica, considerando a sua evolução.

O crescimento sucessivo dos conceitos de gestão está ligado à complexidade das mudanças. Em tempos de variação, a busca por novas formas de gestão tem sido alvo de muitas pesquisas.

Administração é um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle de efi ciência e produtividade, bem como a organização e direção dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a minimização de confl itos interpessoais. (OLIVEIRA, 1999, p. 26).

Percebe-se que o autor apresenta um conceito amplo de gestão, facilitando sua correlação com a defi nição de gestão estratégica a ser abordada posteriormente. O alcance de resultados da gestão, no contexto atual, está interligado com as estratégias da empresa. Nesse contexto, Oliveira (1999, p.27) considera que a gestão pode ser caracterizada como “uma tecnologia e, como tal, nunca fi ca parada, estando em constante evolução”. Desse modo, pode-se afi rmar que, para transpor as barreiras

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consequentes desta evolução, os gestores necessitam buscar estratégias para facilitar a sua atuação e, consequentemente, ser um colaborador para o alcance dos objetivos organizacionais. Neste sentido, vale ressaltar o conceito de estratégia:

Com base no conceito acima, a estratégia pode ser entendida como uma forma de aperfeiçoar processos e de usufruir as oportunidades para alcançar os objetivos de forma a evitar impactos negativos em ambiente de constantes mudanças. A Teoria da Administração tem evoluído e, atualmente, há uma procura de novas abordagens, destacando-se a gestão estratégica. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.17), estratégia pode ser considerada como “um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo”.

Os teóricos e práticos da administração têm oferecido grandes contribuições para a evolução da administração desde seus primórdios até os dias atuais. A administração passou, portanto, por várias fases até chegar às defi nições de gestão estratégica. Segundo Oliveira (1999), a gestão estratégica é uma administração do futuro, capaz de proporcionar sustentação para o gestor atuar na frente ou em tempo real para com as mudanças organizacionais, aperfeiçoando os resultados da empresa.

Nesse contexto, pode-se considerar a gestão estratégica como um processo de planejamento de uma situação futura e do seu controle perante a realidade interna e externa da organização. Adicionalmente, destaca-se a seguinte afi rmação: “[...] a gestão estratégica deve reconhecer até que ponto o passado pode servir como referência para que as ações presentes possam produzir os efeitos positivos no futuro”. (TAVARES, 2000, p. 17).

Conforme a assertiva acima, conclui-se que a gestão estratégica deve lidar com três contextos do ambiente organizacional: o passado, o presente e o futuro. Para o autor, as experiências do passado devem ser valorizadas como aprendizado. Assim sendo, é necessário considerar não apenas o futuro e seu controle, mas o passado como suporte para o desenvolvimento das atitudes do presente causando impacto no futuro.

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Percebe-se que o desenvolvimento de estratégias para as organizações é complexo, em que se deve ter uma visão do todo, do ambiente interno e externo, e a cada dia aperfeiçoar-se, adquirindo mais experiências e adequação ao mercado que é tão competitivo.

2 Gestão estratégica aplicada nas instituições de ensino superior

As instituições educacionais particulares, instituições confessionais, sem fi ns lucrativos, com registro de fi lantropia, encontram-se submetidas a um quadro adverso, em virtude dos refl exos da situação econômica e social do país, bem como pelas recentes decisões do governo federal de natureza fi scal e previdenciária, desfavoráveis. (MAIA, 1999, p.13)

De acordo com o Dicionário Aurélio, gestão é ação de gerir, gerência, administração, gestão de negócios, por sua vez deriva do latim gerege, que signifi ca produzir, administrar, produzir, executar.

Partindo-se das defi nições apresentadas acima e tendo em vista as grandes mudanças no setor educacional, a primeira questão a ser levantada é sobre a necessidade estratégica de se saber o que é o negócio e o que ele deveria ser. Mesmo possuindo múltiplos objetivos, por consequência de sua própria natureza, os objetivos ou metas econômicas e fi nanceiras preponderam sobre o social, como educação, tendo, muitas vezes, o lucro como medida de maior desempenho.

Nesse sentido a gestão estratégica procura agrupar o planejamento estratégico e administrativo em um único processo ou atividade e assegurar que para a gestão ser efi caz não basta a interdependência de fatos, mas a descoberta de mecanismos que gere resultados, pois a ciência da gestão está totalmente ligada com o aprendizado.

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As imposições da sociedade foram crescendo ao longo do tempo e, atualmente, é impossível que as IES caminhem sem envolver-se com a responsabilidade e desenvolvimento social, formando profi ssionais para as diversas áreas de atuação com conhecimentos e competências técnicas desejáveis e compreensão da realidade da sociedade contemporânea.

Os maiores obstáculos para gerir uma organização de ensino superior estão atrelados à capacidade de seus administradores em conseguir esforço simultâneo entre os seguintes setores: acadêmico, administrativo, internos, serviços e o mercado. A implementação de estratégias exige planejamento dos departamentos/áreas em consonância com as ações propostas.

Entretanto, salienta-se que a elaboração e realização de um planejamento estratégico é uma tarefa complexa e delicada, pois envolve assuntos organizacionais e não assegura que o desempenho será efi caz, considerando que, segundo autores da área, o maior desafi o da gestão estratégica, em especial, nas IES por se tratarem de instituições complexas e com característica bastante peculiar.

Nesse sentido, faz-se necessária a utilização de uma ferramenta que garanta a execução do planejamento estratégico nas IES, sendo o BSC uma metodologia que está cada vez mais difundida como ferramenta de controle da gestão nos diversos seguimentos.

Estudos comprovam que cada vez mais as instituições percebem que, para prosperar e continuar competindo no mercado, é necessário considerar aspectos intangíveis ao invés de apenas ater-se à análise fi nanceira, e enxergam que a importância da ligação do planejamento estratégico ao BSC. Dentre os autores da área, Galvão (2001) reforça a larga utilização da metodologia utilizada pelo BSC por diversas organizações no Brasil, com o objetivo de viabilizar a gestão estratégica como forma de gerenciamento global da instituição.

Essa ferramenta faz com que os administradores passem a ter um instrumento em que possam avaliar até que ponto seus negócios geram valor para os clientes atuais e futuros e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro.

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O Balanced Scorecard foi proposto como uma ferramenta que viabiliza novos horizontes às IES, onde poderá visualizar novos enfoques que somam ao fi nanceiro e geram uma compreensão holística aos administradores.

3 A ferramenta Balanced Scorecard

Em 1992, foi publicado um artigo marcante sobre o tema BSC, de autoria de Robert S. Kaplan e David P. Norton na Harvard Business

Review; este artigo é considerado por muitos estudiosos como o marco inicial do tema abordado. Para Martins e Marquitti (2006) existem outras versões da história do seu desenvolvimento, tais como: as atividades desenvolvidas na empresa Analog Devices, nos Estados Unidos.

O Balanced Scorecard é uma metodologia de gestão empresarial que mede o desempenho operacional, usando, além dos indicadores fi nanceiros costumeiros, índices de acompanhamento da satisfação do cliente, da efi cácia dos processos operacionais internos e da capacidade de inovação da Instituição, comparando-os ao estabelecido no planejamento estratégico.

A implantação correta e o acompanhamento poderão trazer resultados adicionais que asseguram a continuidade fi nanceira e auxiliam nos trabalhos diários para o alcance dos objetivos estratégicos da IES normalmente de longo prazo. O oposto dos instrumentos fi nanceiros, que traduzem resultados de curto prazo, os quais podem ser infl uenciados sujeitos à incerteza do acaso, pois, isoladamente, as medidas fi nanceiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória organizacional em ambientes competitivos.

No setor educacional temos duas vertentes de administração, muitas vezes com divergências, sendo elas: a direção administrativa que se concentra mais nas medidas fi nanceiras agregada; e a coordenação pedagógica, em que seu trabalho é voltado para área acadêmica dos cursos ofertados e pretendidos a lançar no mercado, onde raramente recebe informações sobre as consequências fi nanceiras.

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No decorrer do processo de planejamento, as organizações traçam objetivos estratégicos que não são de essência totalmente fi nanceira, tais como: satisfação de colaboradores internos e externos, desenvolvimento de produtos/serviços, inovação, etc.

Percebe-se que essas ações justifi cam a necessidade de se adotar métodos de avaliação que contemplem os aspectos não-fi nanceiros, mesmo assim, não se podem estabelecer mecanismos que indiquem apenas o que está acontecendo, mas que impactos têm causado sob ponto de vista econômico-fi nanceiro e da imagem da organização, levando em consideração a ocorrência dos fatos.

Os objetivos e medidas utilizados no BSC devem derivar de um processo hierárquico, norteado pela missão e visão da Instituição, pois, a partir delas, cada um dos seus setores deve estabelecer suas missões e visões e levá-las até o nível dos colaboradores individuais, estabelecendo uma rede de compromissos e possibilitando uma cobrança de resultados sem permitir desculpas de desconhecimento ou discordância nos primeiros momentos.

O uso do BSC deve ser enfatizado como um processo que necessita do acompanhamento constante e de compromisso real da direção da organização, pois se trata de uma mudança que exige uma postura diferente dos colaboradores, pois expõe a todos não só os resultados dos demonstrativos fi nanceiros, mas a efi cácia das ações que levaram a estes resultados.

O BSC pode ser uma saída para o diferencial competitivo no setor educacional, sendo um ponto de partida e um fator de sucesso, pois parte do principio de que cada IES deve ter claramente como se estabelecer e se estruturar para atender as suas expectativas, pois as Instituições de Ensino têm um papel e um compromisso relevante com a sociedade, e isso não pode ser negligenciado.

O Balanced Scorecard pode ser usado para viabilizar processos gerenciais críticos, como a implementação em uma unidade de ensino de um plano didático-pedagógico renovador, o qual é geralmente traumático

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por quebrar paradigmas, pois se sugere a incorporação de novas ideias a fi m de melhorar o atual sistema utilizado pelas gerências administrativa e pedagógica. Através do BSC é possível: esclarecer e traduzir a missão e a visão; fazer um trabalho de equipe traduzindo a estratégia da IES em objetivos estratégicos específi cos; comunicar e associar objetivos e mensurações estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, em consonância com os objetivos da IES. A fi gura 1, adaptada de Kaplan, mostra a evolução da construção de um modelo de BSC.

Figura 1 Construção do BSC

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2002)

Diante da fi gura se faz necessário realizar um desdobramento de objetivos, em que cada passo deve ser defi nido cuidadosamente considerando as perspectivas para o cumprimento dos objetivos planejados no período.

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4 O balanced scorecard (BSC) viabilizando implantação do

planejamento estratégico nas IES

O BSC depende da clara defi nição da missão da IES, a partir dela, propõe-se a produção de um programa de desenvolvimento e implantação de um modelo didático-pedagógico diferente do utilizado, que compreende desde o processo de desenvolvimento de conteúdos e treinamentos de docente até a preparação de um BSC para acompanhamento de sua aplicação.

Na busca contínua por números, receitas, ativos, indicadores fi nanceiros e outros, diversas organizações não perceberam a diminuição de sua participação no mercado, bem como a perda da efi ciência e efi cácia dos serviços ofertados. Conforme Silva (2003), isso ocorreu porque os tradicionais números fi nanceiros apresentam somente o desempenho passado de uma organização.

Kaplan e Norton (2002 apud MARTINS; MARQUITTI, 2006)explicam que de uma forma sucinta o Balanced Scorecardsurgiu como um sistema de medição de desempenho cujas medidas de desempenho fi nanceiras e não-fi nanceiras são agrupadas em quatro perspectivas (fi nanceira, cliente, interna dos negócios, e inovação e aprendizagem) de forma a prover uma visão abrangente do desempenho da instituição aos gestores.

O balanceamento das quatro perspectivas permite aos colaboradores da linha de frente, uma vez treinada dentro da metodologia, compreender as consequências fi nanceiras de suas ações e decisões, e aos administradores o reconhecimento dos veículos de sucesso a longo prazo. No caso das IES, Pessoa (2000) apresenta um modelo de gestão com base no BSC para as Universidades Brasileiras, cuja adaptação foi feita conforme apresentada na fi gura abaixo:

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Figura 2 Ambiguidade dos atores nas perspectivas dos clientes e dos acionistas

Fonte: Pessoa (2000, p. 200).

Os estudos sobre estas perspectivas demonstram que elas podem ser

consideradas como modelo norteador da aplicação do BSC, podendo ser

adaptado para a realidade de cada instituição.

Apresentaremos a seguir os aspectos explorados em cada uma das

quatro perspectivas previstas por Kaplan e Norton, segundo Kallás

(2003): Financeira - a rentabilidade da empresa é um dos principais

motivadores do seu desempenho; Cliente – a satisfação e a fi delidade do

cliente são fundamentais para que as empresas sobrevivam num mercado

cada vez mais competitivo; Processos internos – trata-se da realização de

análise dos processos internos da empresa identifi cando os recursos e as

capacidades necessárias para melhorar a qualidade interna da organização;

Aprendizagem e crescimento - tem como objetivo orientar o aprendizado

e o crescimento organizacional de modo que diminua o problema

enfrentado pelos gestores com relação à justifi cativa de investimento

direcionados para a capacitação de pessoal por se tratar de obtenção de

resultado em longo prazo e, normalmente, eles são avaliados em relação

a resultados imediatos.

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De acordo com esse modelo, as perspectivas do BSC para universidades têm como diferencial o fato de que a principal perspectiva é o cliente, considerando (sociedade, estudantes, empregadores, organizações e pessoas em geral), seguida pelos acionistas (sociedade, Governo Federal e o MEC) que substituem a perspectiva fi nanceira. Nesse sentido, pode-se considerar o Balanced Scorecard uma ferramenta viável para as IES possibilitando a adaptação da sua missão e estratégia para um conjunto de medidas de desempenho que sirva de base para aplicação da gestão estratégica.

Percebe-se que BSC possui uma ligação com a gestão estratégica já considerando que a estratégia “[...] é defi nida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representado por seus objetivos, desafi os e metas”. (OLIVEIRA, 1999, p.27).

Kallás (2003, p. 26) vislumbra que uma vez que o Balanced

Scorecardnão é direcionado apenas à tomada de decisão e nem sempre contempla todos os componentes de um sistema, parece mais adequado classifi cá-lo como uma ferramenta de gestão.

Conforme estudos realizados por Martins e Marquitti (2006), sobre o desenvolvimento e implantação do Balanced Scorecard, este engloba alguns aspectos básicos passando pela importância da comunicação e pela necessidade de confi ança e envolvimento de todos que compõem a instituição. Estes aspectos também podem ser observados durante a sua implementação do BSC nas IES, seguindo as sugestões do autor, a saber: determinação de objetivos claros para a implantação; escolha da unidade de negócio apropriada em que será desenvolvido o BSC; comprometimento dos executivos seniores com a implantação; formação de uma equipe dentro da organização que possua os conhecimentos necessários sobre estratégia, mercados, concorrentes, processos e competências e a fase de desenvolvimento propriamente dita.

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5 Etapas de modelagem proposta para o processo de

implantação do Balanced Scorecard

O modelo de Balanced Scorecard proposto neste trabalho proporcionou resultados positivos para IVA à medida que serve norteando para o aprofundamento das estratégias determinadas como essenciais para a consolidação e crescimento, bem como a busca contínua de pela excelência, efi ciência e efi cácia. Segundo Kaplan e Norton (apud KALLÁS, 2003), são destacadas quatro etapas para o processo de implantação do Balanced

Scorecard:

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição: o grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos: as atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores: o objetivo essencial da seleção de indicadores específi cos para o BSC é a identifi cação dos indicadores que melhor comuniquem o signifi cado da estratégia.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação: uma vez defi nidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, defi nam-se metas e o plano de ação a fi m de direcionar a implementação da estratégia.

Baseado nas assertivas apresentadas anteriormente, pode-se perceber que o funcionamento do Balanced Scorecard traça etapas fundamentais

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para a efetividade da sua implantação e acompanhamento de modo que possibilite o alcance dos objetivos da empresa, salientando-se que para que aconteça bom funcionamento do BSC, ele deve estar ligado ao modelo de gestão da empresa.

6 Fases para elaboração do modelo proposto

Serão descritas as fases propostas para a construção do Balanced Scorecard, ressaltando-se que o tema estratégico serão discutidos e aprimorados com a participação da diretoria, coordenadores, docentes, discentes e colaboradores do instituto.

1ª. Fase: Preparação do trabalho

Etapa 1: o trabalho se inicia na esfera departamental, com cada responsável pelo setor, onde se reunirão com o Diretor: Coordenadoria Acadêmica, Administrativa e Financeira, então serão discutidos os pontos considerados relevantes para as ações estratégicas dos Cursos ofertados, dentro das limitações da missão da IES.

Etapa 2: designação dos grupos de apoio responsável pelo desenvolvimento do plano estratégico de implantação do novo modelo, com metas a serem cumpridas para cada uma das perspectivas do BSC. Assim fi carão defi nidos os seguintes componentes: corpo consultivo, representante docente, discente e dos colaboradores internos.

Etapa 3: preparação de um cronograma com objetivos, fases, etapas e prazos.

Etapa 4: reunião agendada com pauta e comunicada a todos os membros citados acima, tendo previsão para dois dias de duração, sendo o 1º encontro: um treinamento sobre o Balanced Scorecard, onde será explicado o que vem a ser essa ferramenta de gestão empresarial e sua

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aplicação nas IES, tendo como palestrante e facilitador das atividades um especialista da área; o 2º encontro: serão formadas as equipes de trabalho de acordo com os temas considerados relevantes para as ações estratégicas dos Cursos ofertados pela IES, bem como levantamento de ideias e sugestões para uma analise minuciosa da atual Missão, Visão e Valores da instituição.

2ª. FASE: Fundamentação do planejamento estratégico

Etapa 5: reunião com o grupo de apoio responsável pelo processo de elaboração do projeto e de gestão, para defi nição da Missão, Visão, Valores e Estratégias a ser divulgado a todos os envolvidos no processo.

Etapa 6: Reunião com o corpo consultivo da IES para aprovação da Missão, Visão, Valores e Estratégias para os cursos ofertados do curso. Após a aprovação, será realizada uma explanação sobre análise SWOT 6 e das etapas a serem realizadas na reunião seguinte.

Etapa 7: reunião com as equipes de trabalho para realização da análise SWOT aplicada à avaliação do ambiente interno e externo para identifi cação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do curso.

3ª. FASE: Incorporação do balanced scorecard (BSC)

Etapa 8: reunião com as equipes de trabalho para determinação de objetivos e metas, escolha e elaboração dos indicadores nas quatro perspectivas do BSC: Financeira, Cliente, Processos e Aprendizagem e Crescimento.

Etapa 9: elaboração de uma proposta de BSC, a partir dos dados de entrada e saída, e dentro deles determinar quais os temas, objetivos e indicadores estratégicos a serem usados em cada desdobramento do BSC.

6 Análise do ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (oportunidades e ameaças) da instituição.

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Diante do exposto, ressalta-se a importância da relação de trabalho entre os departamentos, onde em cada etapa o grupo de apoio responsável pelo processo de elaboração do projeto de gestão, deverá está em constante comunicação com todos os níveis hierárquicos da IES, sugerindo opiniões e solicitando informações essenciais para a defi nição dos quesitos necessários para a elaboração de um modelo para ser proposto.

Considerações fi nais

As perspectivas da implantação da ferramenta BSC visualizam consolidações de um projeto de reformulação, em que se espera alcançar resultados positivos, pois o Balanced Scorecard é uma metodologia de fácil aplicação, ressaltando-se que envolve todas as escalas da IES e permite uma visão dos caminhos a serem seguidos, e como evitar, ou até mesmo corrigir as direções pretendidas.

O objetivo deste trabalho consistiu em apresentar uma proposta de modelo de planejamento estratégico, tendo como ferramenta de implementação e controle o BSC. Para o alcance das etapas propostas é necessário partir da defi nição da missão, visão, princípios e valores e a realização da a análise SWOT, que fundamentará a proposta de modelo de BSC para aplicação da gestão estratégica.

Atualmente, observa-se que uma das maiores difi culdades das IES é a mudança de cultura, que pode ser o maior desafi o para a implantação do BSC por se tratar de uma ferramenta de controle da efetividade das ações estratégicas devendo, assim, implantar novas formas de gestão o que a resistência às mudanças pode ser um obstáculo ao processo.

Apesar de toda a resistência, no fi nal, será percebido os aspectos positivos, em que possivelmente irá destaca-se a iniciativa, o apoio e a participação direta da administração do Instituto. Outro destaque deverá ser o envolvimento de todos os servidores (docente, discentes, colaboradores internos), em que todos os que estiverem realmente

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envolvidos demonstrarão interesse na elaboração do planejamento estratégico, através de suas críticas e sugestões, o que proporcionara um ambiente descontraído nas reuniões, além da sinergia entre as diversas camadas hierárquicas da IES.

Diante do exposto, percebe-se, portanto, que a realização e implantação desse processo serão fundamentais para dar uma nova dinâmica administrativa à instituição proposta, considerando-se o passo inicial para a implementação de mudanças e direção das estratégias para visão de futuro da IES.

O modelo de Balanced Scorecard proposto, possivelmente, proporcionará resultados positivos para a IES, à medida que serve de inspiração e norte para o aprofundamento das estratégias determinadas como essenciais para a consolidação e crescimento, ressaltando-se que o tema não foi exaurido, porém representa o começo de um longo trabalho a ser concluído, bem como a busca contínua de aprendizagem e de efi ciência, efi cácia e excelência.

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[ Tendências Na Gestão Contemporânea ]

Referências

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