Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas

• Missão.• Visão.• Estratégia Organizacional.• Estratégia de RH.• Planejamento de RH.• Modelos de Planejamento de RH.• Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.• Apreciação Crítica do Planejamento de RH.

3.1. Os valores básicos de algumas organizações.

Merck

* Elevar a cultura japonesae o status nacional

* Encorajar a habilidadeindividual e a criatividade

* Ser pioneira, fazer oimpossível, e não seguiros outros

* Responsabilidadecorporativa e social

* Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa

* Inovação baseada naciência

* Honestidade e integridade

* Lucros, mas lucrosprovenientes de trabalhoe que beneficiem ahumanidade

* Criatividade, sonhos eimaginação

* Preservação à magiaDisney

* Atenção fanática àcoerência e aosdetalhes

* Não-ceticismo

Sony Walt Disney

Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores:

 - Poder: a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição

e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar.

 - Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos

melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.

- Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado.

  - Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que

dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.  

- Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas. 

RH DE HOJE: Os valores organizacionais.

-- Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis.

 

- Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida, vence. 

- Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos.

 

- Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer.

 

- Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.

 

- Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.

 - Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.

RH DE HOJE: Os valores organizacionais.

3.2. O caráter futurístico da visão.

VisãoVisão

Estado Atualda Organizaçãono ano corrente

Estado Desejadopela Organizaçãodaqui a 5 anos

Metas

Planejamento Estratégico

MissãoMissão

3.3. Exemplo de visão

Onde Estamos em 2008: Onde Queremos Chegar em 2012:

* Somos atualmente a 3ª maior frota de ônibus da cidade

* Dominamos 26% do mercado municipal

* A satisfação dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes

* Conduzimos 55.000 clientes a cada dia

* Nossa quilometram mensal atual é de 180.000 quilômetros

* Nossos ônibus têm 10 anos de vida média

* Nossos funcionários detêm 15% do capital social da empresa

* Queremos ser a 1ª maior frota de ônibus da cidade

* Queremos chegar a 45% do mercado

* A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos clientes

* Queremos chegar a 100.000 clientes

* Nossa quilometram mensal deverá atingir 280.000 quilômetros

* Queremos ônibus com média de 2 anos

* Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa

Muitas organizações realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar tanto interna como externamente a sua visão organizacional. O Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como um banco orientado para a modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Itaú divulga internamente sua visão para proporcionar uma convergência de esforços. Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance. Para a Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a Chevron: o símbolo de parceria. Para a IBM: soluções para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização onde você trabalha? Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso, certamente ela já está atrasada com relação à sua concorrência.

RH DE HOJE: O slogan das organizações para retratar sua visão.

As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções: 1.    Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes. 2.    Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. 3.    Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. 4.    Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.

DICAS: Para que servem os objetivos organizacionais? (5).

3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, de aperfeiçoamento e inovadores

ObjetivosRotineiros

* Treinar 100 homens/horaspor semana

* Produzir 120 bolas porminuto

* Entrevistar 120 candidatos

* Manter o índice derotatividade em menosde 1% ao mês

* Manter o índice deabsenteísmo em menosde 2% ao mês

* Manter o nível de satisfação dos funcionáriosem 85%

* Criar e desenvolver um produto novo por mês

* Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentrode um ano

* Obter 100 sugestõesmensais dos funcionários

* Incentivar a participaçãodos funcionários nasdecisões.

* Implantar programa dequalidade total.

Objetivos Inovadores

Objetivos deAperfeiçoamento

• Aumentar a qualidade dosprodutos em 5% ao ano.

• Elevar o nível de produtividade do pessoal em 5%.

• Incrementar a relação faturamento por funcionário de R$ 210,00 para R$ 350,00 em um ano.

• Melhorar o atendimento ao cliente.

• Acelerar a entrega dopedido ao cliente.

• Melhorar o climaorganizacional.

O que é Estratégia Organizacional?

 

1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo.3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

3.5. Etapas da gestão estratégica

Definir o negócio e

desenvolver osentido de missão

Definir uma visão e

estabelecer osobjetivos

Formular aestratégia

para alçançaros objetivosestratéticos

Implementara

estratégia

1 432

Avaliar osresultados e

fazer as correçõesnecessárias

5

3.6. A formulação estratégica.

Missão

Visão

ObjetivosOrganizacionais

Análise Ambiental Análise Organizacional

O que há noambiente?

Estratégia Organizacional

O que temosna empresa?

Quais as oportunidadese ameaças que existem

no ambiente?

Quais as forças efraquezas que temos

na organização?

O que devemos fazer?

Para ondequeremos ir?

3.7. Os desdobramentos da estratégia empresarial.

CondiçõesAmbientais

e Tendências

Escolha de Produtose Mercados

Recursos daEmpresa

Oportunidadese Riscos

CompetênciasDiferenciais

EconômicasTecnológicasSociaisPolíticasCulturais

Consideraçãode todas as

combinações

Para ampliar ourestringiroportunidades

Identificação depontos fortes efracos

Programas paraaumento decapacidade

Estratégia empresarial

IdentificaçãoPesquisaAvaliação dosriscos

Capacidade:FinanceiraGerencialOrganizacionalConhecimentos

Avaliação para determinara melhor adequação entreoportunidades e recursos

3.8. As três orientações do planejamento estratégico.

Planejamento para a

estabilidade

Manutenção

Planejamento para a

melhoria

Inovação

Planejamento para a

contingência

Futuro

Ambienteprevisívele estável

Ambientedinâmicoe incerto

Ambientemais

dinâmicoe incerto

Assegurarcontinuidadedo sucesso

Assegurarreação adequada

às frequentesmudanças

Antecipar aeventos que

podem ocorrer eidentificar ações

apropriadas

PlanejamentoConservadore Defensivo

PlanejamentoOtimizantee Analítico

PlanejamentoProspectivoe Ofensivo

3.9. Os passos no planejamento estratégico de RH.

Objetivos e EstratégiasOrganizacionais

Objetivos e Estratégiasde RH

ComparaçãoEtapa 1: Avaliar os atuaisrecursos humanos

Etapa 2: Prever as necessidades

de recursos humanos

Etapa 3: Desenvolver eimplementar planos

de recursos humanos

Corrigir / evitarfalta de pessoal

Corrigir / evitarexcesso de pessoal

3.10. Comparação de estratégias de RH.

Fluxos deTrabalho

Área Estratégicade RH

* Inovação* Flexibilidade* Classes amplas de cargos* Planejamento vago do cargo

* Produção eficiente* Ênfase no controle* Descrições de cargos explíticas* Planejamento detalhado do cargo

Estratégia Prospectiva e Ofensiva

Estratégia Conservadora e Defensiva

* Recrutamento interno* DRH decide sobre seleção * Ênfase nas qualificações técnicas* Processo formal de admissão e

de socialização

* Demissões voluntárias* Congelamento de admissões* Apoio continuado aos demitidos* Política de preferência à readmissão

* Padronização da avaliação* Avaliação como meio de controle* Foco estreito* Dependência exclusiva do superior

* Treinamento individual* Treinamento no cargo* Treinamento específico* Comprar habilidades

Recompensas* Salário Fixo* Salário baseado no cargo* Salário baseado na antiguidade* Decisões centralizadas sobre salário

* Salário variável* Salário baseado no indivíduo* Salário baseado no desempenho* Decisões descentralizadas

* Treinamento em equipe* Treinamento externo* Treinamento genérico p/ flexibilidade* Construir habilidades

* Avaliação customizada* Avaliação como desenvolvimento* Avaliação multiproposital* Múltiplas entradas para avaliação

* Dispensas* Recrutamento quando necessário* Demitidos sem apoio* Nenhum tratamento preferencial

* Recrutamento externo* Gerente decide sobre seleção* Adequação da pessoa à cultura* Processo informal de admissão e

de socialização

Avaliação do Desempenho

Treinamento

Desligamentosde Funcionários

Admissão

3.12. Bases do planejamento estratégico de RH.

Demanda de Produção

Mercado Externo de Trabalho

Mercado Interno de Trabalho

Nível deProdutividade

1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho ( < pessoal)* Treinamento ou retreinamento* Planejamento de sucessões internas* Promoções de dentro da companhia* Recrutamento externo* Subcontratação de autônomos* Utilização de pessoal temporário ou em tempo-parcial* Utilização de horas extras

2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho (> pessoal)* Cortes de salários* Horários reduzidos de trabalho* Compartilhamento de trabalho* Demissões voluntárias* Desligamentos

3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: * Recolocação de desligados de dentrou ou fóra da companhia* Transferências internas ou redeployment

Demanda de Trabalho Oferta de Trabalho

Condições e Respostas Adequadas:

3.13. Alternativas de fusão entre planejamento estratégico e de RH

PlanejamentoAdaptativo

PlanejamentoAutônomo e I solado

PlanejamentoIntegrado

O foco se concentra noplanejamento empresa-rial, sendo as práticasde RH consideradascomo uma reflexão

posterior.

As discussões cabem aos gerentes de linha,

com envolvimentotangencial de

profissionais de RH.

O resultado é umasíntese das práticas deRH necessárias para arealização dos planos

empresariais.

O foco se concentra emuma síntese entre o

planejamento empresarial e o

planejamento de RH.

Os gerentes de linha eos profissionais de RH

trabalham como parceiros para garantir

a ocorrência de um processo integrado deplanejamento de RH.

O resultado é um planoque destaca as práticasde RH prioritárias para

a obtenção de resultados empresariais.

O foco se concentra nas práticas de RH e na

forma como a funçãode RH pode adicionar

valor à empresa.

Os profissionais de RHtrabalham no plano e

o apresentam aos gerentes de linha.

O resultado é um planopara a função de RH,

incluindo práticasprioritárias.

3.14. Alternativas de planejamento estratégico de RH.

Missão da Organização

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expansão:

NovasAdmissões

Ajustamento:

Adequaçãoao Mercado

Enxugamento:

Redução dePessoal

Mudança:

Inovação eCriatividade

3.17. Modelo de planejamento integrado.

 

Análise do SuprimentoAnálise do SuprimentoAnálise da DemandaAnálise da Demanda

Interno ExternoCondições

Organizacionais:

Planos FinanceirosPlanos de MarketingPlanos de Produção

Previsão deDisponibilidade

Interna

QuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos

Mudanças nasAtividades dosFuncionários

RemuneraçãoTreinamentoDesenho de CargosComunicação

Atração deCandidatosSeleção eAdmissão

Mudanças naQuantidade deFuncionários

PromoçõesDesligamentosDemissõesTransferênciasAposentadorias

Analise daForça de

Trabalho Atual

Previsão de Demanda

QuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos

Previsão deSuprimento

Externo

QuantidadeCapacidadeDiversidadeCustos

Reconciliação Através de Decisões

Compararcom +

3.18. Modelo de planejamento de RH integrado

Força de

Trabalho

de uma

Unidade

Organizacional

Admissões

Afastamentos

Transferências ePromoções paraoutras unidades

Retornos deAfastamentos

Transferências ePromoções deoutras unidades

Aposentadorias

Desligamentos

Entradas Saídas

Ausências

3.19. Processo de planejamento e abordagem de diagnóstico.

Como fizemos?Onde estamos

agora?

Como sair daquíe chegar lá?

Onde queremoschegar?

Onde estamosagora?

Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo osrecursos necessários para levá-la adiante

Definir a visão e formular os objetivos deRH baseados na eficiência e eqüidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos

Analisar as condições externas e ascondições organizacionais, bem comoas características dos funcionários

Questões de PlanejamentoQuestões de Planejamento

Analisar os resultados pela avaliação dasnovas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo novamente

Abordagem de DiagnósticoAbordagem de Diagnóstico

 

Índice Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês de = ---------------------------------------------------Absenteísmo Nº médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês 

Índice de Absenteísmo

Tipos de desligamentos.

1.  Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo do tempo de casa, e a extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns meses.   2.  Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admissões, a redução da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem profissional através do treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis no mercado de trabalho através do outplacement (recolocação profissional). O outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.

Índice de Rotatividade

  Índice Nº de funcionários desligados de = ------------------------------------------------------Rotatividade Efetivo médio da organização

Custos deRecrutamento

Custos deDesligamento

Custos deSeleção

* Processamentoda Requisiçãode Empregado

* Propaganda

* Visitas a escolas

* Atendimento aoscandidatos

* Tempo dosrecrutadores

* Pesquisas demercado

* Formulários ecusto doprocessamento

* Entrevistas deseleção

* Aplicação eaferição de provasde conhecimento

* Aplicação e aferição de testes

* Tempo dosselecionadores

* Checagem dereferências

* Exames médicose laboratoriais

* Pagamento desalários e quitaçãode direitostrabalhistas(férias propor-cionais, 13ºsalário, FGTS,etc.)

* Pagamento debenefícios

* Entrevista dedesligamento

* Custos dooutplacement

* Cargo vago atéa substituição

Custos deTreinamento

* Programas deintegração

* Orientação

* Custos diretosde treinamento

* Tempo dosinstrutores

* Baixa produtivi-dade durante otreinamento

3.21. Custos de reposição em função da rotatividade

ARH DE HOJE: Como processar a entrevista de desligamento

A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de: 

1.       Salário. 2.       Tipo de trabalho.3.       Benefícios sociais.4.       Quantidade ou programação de trabalho.5.       Oportunidades de crescimento e de carreira.6.       Relacionamento com os gerentes.7.       Relacionamento com os colegas.8.       Reconhecimento pelo trabalho.9.       Tipo de supervisão recebida.10.   Condições ambientais de trabalho.11.   Condições psicológicas de trabalho.12.   Treinamento e desenvolvimento.

A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso). Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la.