UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP

APOSTILA DE

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1 SEMESTRE 2011

PROFA. JOSEANE SERPA

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1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1.1 INTRODUO

Concebido como ferramenta derivada da estratgia militar, desenvolvida na Segunda Guerra Mundial, o planejamento

estratgico no contexto empresarial pressupe um intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por

ele recebidas das mudanas do ambiente nos aspectos polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos, visando mant-la

sempre em condies de competio com a concorrncia.

fundamental para a prpria sobrevivncia da empresa que o planejamento estratgico seja executado de uma forma

lgica e estudada. A empresa deve ter uma viso clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, no apenas

em funo do mercado e do produto, mas tambm em funo do aspecto financeiro. A ausncia destas metas e

objetivos far com que a empresa fique a deriva e, conseqentemente, no tenha sucesso.

O qualificativo estratgico vem de uma palavra grega, estratgos, que significa general e tem portanto, uma

conotao militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referncia ao exrcito. A linguagem cientfica

tomou este vocbulo para aplica-lo teoria dos jogos, aos modelos matemticos e finalmente organizao (PETER

DRUCKER)

1.2 DEFINIO

Planejamento Estratgico o processo de desenvolvimento e manuteno de uma referncia estratgica entre os

objetivos e capacidades da empresa e as mudanas de suas oportunidades no mercado.

A Estratgia Empresarial visa adaptar a empresa para aproveitar as oportunidades do ambiente em mudanas.

O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes; e

indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, porque, por quem e onde.

Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a

partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado.

Alm disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um

delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade justifica que ele anteceda deciso e ao.

1.3 ESTRATGIA

A estratgia corresponde definio do propsito da organizao ou, por outras palavras, representa o conjunto de

decises e aes a adotar pela organizao que visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela

concorrncia. Assim, podemos considerar que um gestor um bom estrategista sempre que possuir uma elevada

capacidade para se antecipar aos concorrentes na descoberta de oportunidades geradoras de elevado valor percebido

pelo cliente.

1.4 O PROCESSO DE ADMINISTRAO ESTRATGICA

A Administrao Estratgica envolve um processo ou uma srie de etapas. As etapas bsicas incluem:

Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambiente O processo de administrao estratgica tem incio com a anlise do

ambiente, isto , com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades

presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos

organizao, que podem influenciar o progresso obtido atravs da realizao de objetivos da organizao. Os

administradores devem compreender o propsito da anlise do ambiente, reconhecer os vrios nveis existentes no

ambiente organizacional e entender as recomendaes das normas para realizar uma anlise do ambiente.

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Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional A segunda etapa do processo de administrao estratgica o

estabelecimento da a diretriz organizacional ou determinao da meta da organizao. H dois indicadores principais de

direo para os quais uma organizao levada: a misso e os objetivos organizacionais. A misso organizacional a

finalidade de uma organizao ou a razo de sua existncia. Os objetivos so as metas das organizaes. H outros

dois indicadores de direo que, atualmente, as empresas estabelecem: a viso, que o que as empresas aspiram a ser

ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras.

Etapa 3 - Formulao de uma estratgia organizacional A terceira etapa do processo a formulao da estratgia. Esta

definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Formular estratgias

projetar e selecionar estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais. O enfoque central est em

como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional

estipulada, a administrao capaz de traar cursos alternativos de ao em um esforo conhecido para assegurar o

sucesso da organizao.

Etapa 4 - Implementao da estratgia organizacional Nesta quarta etapa colocam-se em ao as estratgias

desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administrao estratgica. Sem a

implementao efetiva da estratgia, as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao de uma

anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulao da estratgia organizacional.

Etapa 5 - Controle estratgico O controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na

monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica no sentido de melhorlo e assegurar um

funcionamento adequado.

1.5 NVEIS DA ESTRATGIA

1.5.1 Estratgia Corporativa

Se a organizao uma corporao de porte e diversificada, sua estratgia a posicionar em seu ambiente global,

econmico, poltico e social e consistir em decises sobre quais dos tipos de negcio o grupo quer conduzir, em quais

partes do mundo deseja operar, quais negcios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vrios

negcios e assim por diante. Decises como essas formam a estratgia corporativa da organizao.

Corporativa

Estratgia Negcio

Estratgia

Funcional

Estratgia Operacional

Direo da

Empresa

Gestores da

Unidade de

Negcio

Gerentes

Supervisores

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A estratgia corporativa o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. Elas orientam e conduzem a

corporao em seu ambiente global, econmico, social e poltico. Consiste das mudanas feitas para estabelecer

posies comerciais em diferentes indstrias e abordagens usadas para gerenciar o grupo de negcios da empresa.

1.5.2 Estratgia de Negcios

A estratgia do negcio o plano geral de jogo para um nico negcio. Ela espelhada no padro de abordagens e

mudanas elaboradas pela gerncia para produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negcio especfica.

Cada unidade de negcio na corporao precisar elaborar sua prpria estratgia de negcios, que estabelece sua

misso e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratgia de

negcios orienta o negcio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas

tambm inclui a corporao da qual faz parte.

Dentro do negcio cada funo precisar considerar qual papel em termos de contribuio para os objetivos estratgicos

e/ou competitivos do negcio. Todos os setores, produo, marketing, finanas, pesquisa e desenvolvimento e outros,

precisaro traduzir os objetivos do negcio em termos que tm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma

de organizar seus recursos para apoi-los.

O vigor central da estratgia do negcio como formar e reforar a posio competitiva de longo prazo da empresa da

empresa no mercado.

1.5.3 Estratgia Funcional ou Ttica

A estratgia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro

do negcio. Cada funo do negcio precisa de uma estratgia funcional que conduz suas aes no mbito do negcio.

Nesta ocasio, o ambiente da funo inclui em particular o negcio em que se insere.

A estratgia funcional, de abrangncia mais restrita que a estratgia de negcios, adiciona detalhes relevantes ao plano

geral do negcio estabelecendo as aes, abordagens e prticas para a operao de um departamento ou funo do

negcio. O papel principal de uma estratgia funcional fornecer apoio para a estratgia geral de negcios e para a

abordagem competitiva da empresa.

1.5.4 Estratgia Operacional

As estratgias operacionais esto relacionadas com iniciativas estratgicas e abordagens mais restritas para o

gerenciamento de unidades operacionais chave (fbricas, distritos de vendas, centros de distribuio) e para o

tratamento de tarefas operacionais dirias que tenham significado estratgico (campanhas de propaganda, compra de

material, controle de estoque, manuteno, expedio).

As estratgias operacionais delineiam como gerenciar unidades organizacionais chave dentro de um negcio e como

executar atividades estrategicamente significativas.

As estratgias operacionais acrescentam mais detalhes e complementos para as estratgias funcionais e para o plano

geral do negcio. A responsabilidade principal pela estratgia operacional normalmente delegada para os gerentes da

linha de frente, mas ficam sujeitas reviso e aprovao de seus chefes.

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2. ORGANOGRAMA

2.1 DETERMINANDO O ORGANOGRAMA DA EMPRESA

O organograma o grfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposio e a hierarquia dos

rgos.

Existem vrias maneiras de se representar a estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, fica a critrio do analista, que

deve considerar a natureza da organizao. O organograma mais utilizado o CLSSICO:

Organograma clssico ou vertical este tipo simplificado e procura deixar bem claros os nveis de hierarquia.

bastante utilizado em instituies tradicionais.

2.2 CUIDADOS NA ELABORAO DO ORGANOGRAMA

Na elaborao, um organograma exige certos cuidados: alguns de natureza esttica, outros de natureza tcnica, por

exemplo:

a) Deve ser evitado o uso exclusivo de siglas, cdigos ou abreviaturas dos rgos para que qualquer pessoa possa

ver e entender a estrutura da organizao;

O rgo deve ser identificado pelo indicador da hierarquia (Diretoria, Departamento, Gerncia, Superintendncia,

Diviso, Seo, Setor,...) e pelo indicador da departamentalizao (que, juntos, constituem o nome do rgo).

Exemplo:

Departamento Financeiro (departamentalizao por funo)

Gerncia Sul (departamentalizao por regio geogrfica)

Podem ser utilizados SIGLAS e CDIGOS para complementar a identificao do rgo;

Exemplo: DEPFIN e GERSUL

b) A subordinao de um rgo em relao a outro representada por linha cheia (medula orgnica), de cima para

baixo, ou da esquerda para direita. rgos de igual hierarquia no podem estar ligados uns aos outros, mas sim linha

da autoridade superior;

A relao funcional pode ser representada por linha tracejada e a relao de fiscalizao ou controle por linha

pontilhada;

rgos de STAFF devem estar ligados por ramais (tambm representados por linha cheia) medula orgnica;

c) Deve ser procurado um equilbrio esttico entre os espaos laterais e verticais dos rgos de mesmo nvel hierrquico;

d) O organograma no deve ser fracionado em hiptese alguma, ou seja, no deve constar parte numa folha, parte em

outra;

Se houver necessidade podem ser criados organogramas especficos para detalhar rgos ou nveis hierrquicos

da organizao;

e) Para representao de rgos de carter mais formal, deve ser dada preferncia utilizao de retngulos

(usualmente, mantendo a proporo de base X altura: 2X1), em detrimento de outras formas geomtricas, podendo o

seu tamanho variar em funo do nvel hierrquico de cada setor representado;

Para a representao de rgos menos formais, como grupos e equipes, ou at de organizaes ligadas a

atividades artsticas, sociais, ou criativas, dentre outras, admite-se usar outras formas grficas, como crculos,

tringulos, elipses, retngulos curvados ou, simplesmente, a sua chamada por linha, sem circunscrio;

f) Informaes de natureza temporria no devem ser apresentadas no organograma (nome do responsvel pelo rgo,

por exemplo),evitando, assim, constantes alteraes do desenho;

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g) No confundir, o organograma utilizado, usualmente, para representar os rgos e no os cargos ou funes;

Exemplo:

A forma mais adequada Diretoria de Vendas ao invs de Diretor ou Direo de Vendas.

2.3 FORMAS DE APRESENTAO DE UM ORGANOGRAMA

No desenho de um organograma podem ser utilizados diversos recursos grficos (linhas, cores, texturas,...) mas o seu

emprego deve estar condicionado, diretamente, ao no comprometimento da perfeita visualizao da informao nele

disponibilizada.

Para facilitar a arrumao do organograma em uma folha (tipo A4 - ideal ou A3 - no mximo) e visando destacar alguma

informao podem ser empregados os seguintes recursos:

DESDOBRAMENTO da estrutura: Pode ser horizontal, com os rgos apresentados lado lado ou vertical com os

rgos apresentados em seqncia vertical;

DIMENSIONAMENTO dos rgos: Quando o objetivo destacar os rgos estes podem ser desenhados de forma

bidimensional (ou com sombra);

APRESENTAO da medula orgnica: Alm da apresentao tradicional a medula pode ser desenhada em

BANDEIRA (os rgos so pendurados como se estivessem em um varal) ou em LAMBDA (os rgos so ligados

por linha diagonais);

2.4 LOTACIONOGRAMA

O lotacionograma o organograma que tem por objetivo fornecer uma viso exata da disposio dos recursos humanos

na organizao, facilitando a coordenao alocao destes pelos diversos rgos e favorecendo possveis trabalhos de

remanejamento ou de reorganizao.

Os lotacionogramas devem ser atualizados sempre que ocorrerem alteraes estruturais em um rgo ou mudana no

quadro de pessoal. O nvel de detalhamento do lotacionograma varia de acordo com a complexidade do estudo

realizado.

Na formulao de lotacionogramas deve-se observar:

No mnimo 50% dos funcionrios de cada rgo devem ter qualificao diretamente relacionada com as atividades

especficas;

Em muitos casos interessante agrupar funcionrios de mesma qualificao em um nico rgo, ganhando-se com isso

em desenvolvimento e especializao minimizando a ociosidade (essa forma de organizao caracterstica da

estrutura funcional) ;

Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um setor cumprir satisfatoriamente suas funes

com um nmero de pessoas abaixo do previsto podem indicar que houve superestimao da previso, que deve ser

revista.

Vrias so as maneiras possveis de representar um lotacionograma. Em geral, indicado no organograma, constri-se

quadro ou texto que explique a funo de cada departamento, indica-se a quantidade de funcionrios e explica-se a

relao entre eles.

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3. TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, pode-se distinguir trs tipos de planejamento:

A) Planejamento Estratgico

B) Planejamento Ttico

C) Planejamento Operacional

Pode-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa Pirmide organizacional:

Planejamento Estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e aes que afetam toda a empresa.

Planejamento Ttico relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e aes que,

geralmente afetam somente parte da empresa.

Planejamento Operacional relaciona-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as

unidades setoriais.

Tipos e nveis de planejamento nas empresas:

Verifica-se que o planejamento estratgico considera a empresa como um todo. Este aspecto importante para o

entendimento das fases do planejamento estratgico.

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Na figura abaixo apresenta-se o ciclo bsico dos trs tipos de planejamento:

O Planejamento Integrado entre os vrios escales importante para que a atividade conjunta garanta a realizao dos

objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da empresa.

3.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser

seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e

diferenciada.

O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto

formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta

as condies externas empresa e sua evoluo esperada.

3.2 PLANEJAMENTO TTICO

Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo.

Portanto, trabalha com decomposio dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgicas.

Na figura abaixo, apresenta-se uma sistemtica de desenvolvimento dos planejamentos bsicos:

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O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo como8 principal finalidade a utilizao

eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados.

3.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao ou

planos operacionais.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico;

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;

os procedimentos bsicos a serem adotados;

os resultados finais esperados;

os prazos estabelecidos; e

os responsveis por sua execuo e implantao.

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4. ANLISES

4.1 ANLISE AMBIENTAL

a prtica de rastrear as mudanas no ambiente que possam afetar uma organizao e seus mercados; ajuda a

identificar as oportunidades para servir melhor seus mercados, criando valor superior; ajuda a identificar ameaas

capacidade de uma organizao em manter sua vantagem competitiva, sobreviver e prosperar.

A anlise ambiental envolve a busca de mudanas que levem a oportunidades ou ameaas a uma organizao

O ambiente est fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa. O executivo deve atentar para

as falhas mais freqentes na considerao do ambiente de uma empresa que so:

no considerar fatores ambientais que exeram influncia sobre a empresa;

no considerar o grau de influncia da empresa sobre os fatores considerados no ambiente; e

no atuar de forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente.

No quadro a seguir, apresentam-se exemplos de fatores ou variveis macroambientais e alguns de seus componentes.

No mbito do microambiente encontramos a anlise interna, que verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.

Ponto Forte: vantagem estrutural controlvel pela empresa que a favorece perante as oportunidades e ameaas do

ambiente.

Ponto Fraco: desvantagem estrutural controlvel pela empresa que a desfavorece perante as oportunidades e ameaas

do ambiente.

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Ponto Neutro: uma varivel identificada pela empresa; todavia, no momento, no existem critrios e parmetros de

avaliao para sua classificao como ponto forte ou fraco.

fundamental para o sucesso da estratgia que a rea de atuao da empresa seja escolhida considerando o que ela

melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser puxada por suas principais capacidades.

A anlise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, tambm, a preparao de um estudo dos principais

concorrentes na relao produtos versus mercados, para facilitar o estabelecimento de estratgias da empresa no

mercado.

Alguns fatores a serem considerados na anlise interna so:

produtos e servios atuais;

novos produtos e servios;

promoo;

imagem institucional;

comercializao;

sistema de informaes;

estrutura organizacional;

tecnologia;

suprimentos;

parque industrial;

recursos humanos;

estilo de administrao;

resultados empresariais;

recursos financeiros/finanas; e

controle de avaliao.

Ainda dentro do microambiente, mas em nvel externo temos a Anlise dos concorrentes, que na realidade decompe

uma etapa da analise externa, entretanto, deve ser detalhada, pois permite a identificao de vantagens competitivas da

empresa e dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliao da qualidade da informao

para uma avaliao preliminar do nvel de risco que a empresa est adotando.

Para adequada anlise dos concorrentes, o profissional deve, atravs de um processo de empatia, efetuar a anlise

externa e interna de seus principais concorrentes.

fundamental que a fase da anlise ambiental seja realista, completa e impessoal.

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Ainda no contexto do microambiente, mas tambm de forma externa empresa temos os fornecedores, os

revendedores e consumidor, cliente ou usurio. Todos tambm devem ser analisados de modo a orientar a empresa

quanto a ameaas e oportunidades por estes geradas.

4.1.1 ANLISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA

O diagnstico estratgico, em seu processo de anlise externa e interna, apresenta determinados componentes, que so

apresentados a seguir:

- Pontos Fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em

relao a seu ambiente;

Pontos Fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em

relao a seu ambiente;

Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para

a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ ou interesse de usufru-las.

Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a

mesma.

Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaas compem sua

anlise externa.

Os pontos fortes e fracos representam as variveis controlveis, enquanto as oportunidades e as ameaas representam

as variveis no controlveis pela empresa.

Numa anlise interna, nem sempre se consegue classificar algum fator como ponto forte ou fraco, principalmente por

falta de informaes mais adequadas. Diante dessa situao e para no forar uma avaliao colocando determinado

fator como ponto forte ou fraco, podem-se estabelecer os pontos neutros, que so as variveis internas e controlveis

que foram identificadas, mas que, no momento, no existem condies de estabelecer se esto proporcionando uma

condio que pode ser favorvel ou desfavorvel para a empresa.

Para a execuo do diagnstico estratgico, necessrio ter acesso a uma srie de informaes, estar preparado para

faz-lo, saber que informaes so desejadas, quais as informaes pertinentes e como obt-las.

A finalidade bsica do diagnstico estratgico apresentar uma fotografia da empresa e seu ambiente em determinado

momento.

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4.1.2 ANLISE EXTERNA DA EMPRESA

A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de

oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua

posio produtos versus mercados desejada no futuro.

O ambiente empresarial no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinmico em que

atua, constantemente, grande quantidade de foras.

As empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaas ou,

simplesmente, adaptar-se a elas.

Deve-se considerar que as oportunidades certas sero escolhidas se:

o foco residir na maximizao de oportunidades e no na minimizao das ameaas e de riscos;

todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente;

forem compreendidas quais oportunidades se adaptam atividade bsica da empresa; e

houver equilbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo.

A anlise ambiental , geralmente, usada sob dois enfoques:

para resolver algum problema imediato que exija alguma deciso estratgica e, nesse caso, a interao entre

empresa e ambiente em tempo real; e

para identificar futuras oportunidades ou ameaas que ainda no foram percebidas claramente pela empresa.

O executivo pode buscar a informao ambiental de maneira direta ou indireta para duas fontes:

fontes primrias, atravs de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente; e

fontes secundrias, sendo que neste caso a empresa obtm as informaes do ambiente por agncias governamentais

(IBGE etc.), Universidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe, etc.

Naturalmente, o nvel de detalhamento e de profundidade de cada uma dessas pesquisas vai depender, basicamente,

das necessidades da empresa.

Portanto, uma oportunidade devidamente usufruda pode proporcionar aumento dos lucros da empresa, enquanto uma

ameaa no administrada pode acarretar diminuio nos lucros previstos, ou mesmo prejuzos para a empresa.

Dentro do microambiente externo sugere-se identificar:

- Quanto aos consumidores, podem-se considerar:

quem so e se esto aumentando ou diminuindo;

onde esto localizados;

como podem ser alcanados (estrutura de distribuio);

qual a renda pessoal;

qual a renda disponvel;

como compram;

como se comportam;

quais so suas tendncias;

quais seus padres de qualidade;

quais os compradores-chaves; e

quais os usurios finais.

- Quanto definio do mercado, podem-se considerar:

qual a competio que existe por outros produtos (outras indstrias);

qual a segmentao de mercado;

qual o nvel de padronizao do produto e se existe potencial para diferenciao do produto;

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qual a importncia do servio ou manuteno ou outras funes de operao na competio;

quais so os nichos mais atrativos no mercado e quo bem protegidos esto (por regio geogrfica, por nvel de

servio, por canal de distribuio, etc).

qual a velocidade de mudana no produto e de onde se origina.

- Quanto aos aspectos bsicos da indstria ou setor no qual a empresa est situada, podem-se considerar:

tamanho;

tendncias e perspectivas;

tipos de produtos e servios;

causas de crescimento e possveis conseqncias;

necessidades bsicas identificadas; e

oportunidades de que a empresa poder usufruir.

4.1.3 ANLISE INTERNA DA EMPRESA

A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa que est sendo

analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devero ser determinados diante de sua atual posio produtos

versus mercados.

Para o estabelecimento dos pontos fortes e neutros da empresa, o executivo dever analisar uma srie de aspectos,

entre os quais podem ser citados:

- funes a serem analisadas;

- aspectos organizacionais;

- abrangncia dos processos;

- nveis de controle e avaliao;

- critrios de avaliao; e

- obteno das informaes.

A seguir, so apresentadas consideraes gerais a respeito desses seis aspectos:

A Quanto s funes a serem analisadas:

I FUNO MARKETING

O executivo poder considerar, para efeito de anlise, os seguintes aspectos, entre outros:

a) Quanto ao sistema de distribuio;

b) Quanto aos produtos;

c) Quanto pesquisa de mercado,que representa um dos aspectos mais relevantes para o sucesso decisrio;

d) Quanto fora de venda;

e) Quanto aos novos produtos e servios;

f) Quanto promoo e propaganda;

g) Quanto s polticas mercadolgicas;

h) Quanto organizao do departamento de marketing;

II FUNO FINANAS

Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de anlise, que podero facilitar o processo decisrio do executivo:

1 Anlise dos ndices financeiros:

a) ndices para medidas de lucratividade;

b) ndices para medidas de liquidez;

c) ndices de dvidas;

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d) ndices de medidas de alavancagem;

e) ndices de medidas de giro financeiro;

2 Anlise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de anlise contbil:

Para concretizar esta anlise, necessrio estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:

as funes, decises e aes financeiras;

a empresa como um todo, considerada como um sistema;

a estrutura da rea financeira;

os oramentos;

os relatrios e demonstrativos contbeis e financeiros;

os controles;

as projees de lucro;

as polticas financeiras; e

os fluxos de caixa.

III FUNO PRODUO

Para efetuar a anlise interna da empresa, referente a essa funo, necessrio considerar alguns aspectos:

a) Quanto instalao industrial;

b) Quanto aos equipamentos e instalaes;

c) Quanto ao processo produtivo;

d) Quanto programao e controle da produo;

e) Quanto qualidade;

f) Quanto ao sistema de custos industriais;

g) Quanto pesquisa e ao desenvolvimento;

h) Quanto aos suprimentos;

i) Quanto organizao da fbrica.

IV FUNO RECURSOS HUMANOS

Alguns dos aspectos que o executivo poder considerar para sua anlise interna na empresa so:

Quais as atitudes e o grau de importncia da alta administrao quanto ao assunto fator humano na empresa?

Qual a eficcia dos programas de recrutamento, seleo e admisso de funcionrios? E dos programas de

treinamento e promoo?

A empresa sindicalizada?

Qual o ndice de rotao dos empregados?

Qual o moral e a produtividade dos empregados?

Qual o ndice de absentesmo?

Qual o nvel e o tipo de reivindicaes dos empregados?

Como est o quadro de carreira e o plano de cargos e salrios?

Como o plano de benefcios?

Existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves?

Qual o clima organizacional?

B Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados

Neste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da anlise interna da empresa, pode-se

analisar:

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estrutura organizacional;

principais polticas;

capacitao e habilidades da alta administrao;

sistemas de informaes operacionais e gerenciais;

normas e procedimentos operacionais;

sistemas de planejamentos (estratgico, ttico e operacional);

conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;

acordos com sindicatos;

instalaes industriais;

capacitao e habilidades dos empregados;

idias de novos produtos e servios;

rede de distribuio;

capacitao e habilidades da fora de vendas;

portflio de produtos e servios;

controle de qualidade;

conhecimento das necessidades do consumidor; e

domnio do mercado consumidor.

C Quanto abrangncia dos processos

Para este terceiro item a ser considerado no estabelecimento da anlise interna, podem-se examinar:

a empresa como um todo, considerada como um sistema;

as reas funcionais da empresa;

as unidades organizacionais;

os grupos de indivduos; e

os indivduos.

D Quanto aos nveis de controle e avaliao do sistema pelo executivo da empresa

Neste caso necessrio verificar se o controle efetuado est em um dos seguintes nveis:

controla a eficincia?

Controla a eficcia? e/ ou

Controla a efetividade?

E - Quanto aos critrios que o executivo utiliza para avaliar se um ponto forte, fraco ou neutro:

Base histrica da empresa;

opinies pessoais;

opinies de consultores e de executivos da empresa;

anlise em literatura; e

anlise oramentria.

F Quanto maneira de o executivo obter as informaes necessrias para a anlise interna

Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da anlise interna da empresa, o executivo

poder utilizar, entre outros aspectos:

observao pessoal;

conversas pessoais;

questionrios;

experincia e prtica;

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documentao do sistema;

reunies;

funcionrios;

documentos publicados, peridicos, livros e revistas;

membros do Conselho de Administrao e Conselho Fiscal;

consultores; e indicadores econmicos e financeiros.

Existem diversos modelos sobre como desenvolver um quadro de anlise do ambiente interno para se classificar os

pontos fortes e fracos da empresa. Abaixo seguem duas sugestes. O importante que ambos tm como parmetro de

anlise a concorrncia.

Modelo 1:

Neste Modelo as variveis analisadas foram identificadas conforme a necessidade de avaliao da organizao, assim,

no h um modelo padro das variveis a serem analisadas, o importante que se inclua na anlise fatores

relacionados a produo, produtos, recursos humanos e marketing (4Ps).

Modelo 2: Empresa de Cartuchos de tinta

Em relao aos trs principais concorrentes de sua loja, d notas de a 1 a 6 para representar e/ou comparar as

potencialidades (pontos fortes, com notas entre 6 e 4) e fragilidades (pontos fracos, com notas entre 3 e 1), de acordo

com sua avaliao de mercado. Os itens correspondentes devero ser avaliados nos seguintes aspectos:

Notas Potencialidades ou pontos fortes Fragilidades ou pontos fracos

6 Fortssimo -

5 Muito forte -

4 Forte -

3 - Frgil (fraco)

2 - Muito frgil (muito fraco)

1 - Fragilssimo (fraqussimo)

NS No sabe avaliar

ASPECTOS ANALISADOS

AM REMANUFATURAS TEQ PRINT AMUI INFORMTICA MULTILASER

Potencia- lidades

Fragili- dades

Potencia- lidades

Fragili- dades

Potencia- lidades

Fragili- dades

Potencia- lidades

Fragili- dades

01. ESTRUTURA FSICA

- Localizao da Empresa 3 3 4 1

- rea total da Empresa 4 4 6 6

- Quantidade de itens vendidos 5 3 3 6

02. RECURSOS HUMANOS

- Quantidade de funcionrios 5 1 2 5

19

- Qualificao dos funcionrios 5 2 3 5

03. PRODUO/EQUIPAMENTOS

- Capacidade instalada 4 4 4 6

- Tecnologia 5 5 5 6

- Relacionamento com fornecedores 5 6 4 5

04. FINANAS

- Recursos financeiros 4 4 4 6

- Possibilidade de obter emprstimos 6 6 6 5

05. MARKETING

- (P1) Produtos 5 4 1 6

- (P2) Preos 6 3 2 1

- (P3) Propaganda/Comunicao 5 3 2 4

- (P4) Promoo de vendas 6 3 4 2

- Pesquisa de marketing 6 1 3 5

- Equipe de vendas 4 4 3 5

- Relacionamento com clientes 5 3 3 4

06. OUTROS ASPECTOS

- Tempo de atuao no mercado 3 4 4 6

- Atuao geogrfica 3 3 2 5

- Quantidade de clientes 5 4 3 6

- Unidade Estratgica de Negcios 5 4 5 6

SOMATRIO DOS ASPECTOS 90 9 49 25 46 27 107 04

Ranking da anlise SWOT utilizado:

Posicionamento Potencialidades* Pontos Fragilidades** Pontos

1 lugar MULTILASER 107 AMUI INFORMTICA 27

2 lugar AM REMANUFATURAS 90 TEQ PRINT 25

3 lugar TEQ PRINT 49 AM REMANUFATURAS 09

4 lugar AMUI INFORMTICA 46 MULTILASER 04

* Em ordem decrescente

** Em ordem crescente

4.2 ANLISE DAS 5 FORAS DE PORTER

Michael Porter (1986) adotou a definio de uma indstria como sendo um grupo de empresas fabricantes de produtos

que so substitutos bastante prximos entre si. Alm disso a anlise da estrutura industrial a base fundamental do seu

modelo.

A anlise da estrutura industrial a base fundamental do modelo proposto por Porter (1986), uma vez que, segundo o

autor, e estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas, que devero ser

observadas e compreendidas ao se analisar uma indstria, ou as empresas que a compem.

Um dos pressupostos bsicos da proposta de Porter que cada empresa que compete em uma indstria deve possuir

uma estratgia competitiva. Esta estratgia pode ser desenvolvida explicitamente por meio de um processo de

planejamento, como pode ser evoluda implicitamente atravs das atividades dos vrios departamentos funcionais da

empresa.

O desenvolvimento de uma estratgia competitiva determina o modo como a empresa ir competir, quais deveriam ser

suas metas e quais as polticas necessrias para realiz-las. Este desenvolvimento consiste em relacionar a empresa

20

com o seu meio de atuao, ou seja, relacionar a empresa com a indstria ou com as indstrias em que ela compete, de

modo a compreender a concorrncia e assim identificar as caractersticas estruturais que possibilitam a formulao de

estratgias na busca de vantagens competitivas.

Assim, a rentabilidade de uma indstria funo de sua estrutura e ela que estabelece as regras da concorrncia que,

segundo Porter, dependem de cinco foras competitivas bsicas que so demonstradas na figura abaixo.

A presso conjunta destas cinco foras determina a lucratividade da indstria, tendo em vista que os preos, custos e

investimentos, que os elementos bsicos da rentabilidade so influenciados em diferentes graus de intensidade por cada

uma destas foras competitivas.

De fato, os preos que as empresas podem cobrar so influenciados pelo poder de negociao dos compradores, pois

estes, quando muito fortes, exigem servios de elevado valor relativo que repercutem nos custos e nos investimentos e,

com isto, nos preos dos produtos.

O poder de negociao dos fornecedores determina os custos de matria-prima e de outros insumos, influindo nos

custos. A intensidade da rivalidade entre as empresas da indstria influencia os preos, como tambm os custos de

competir em reas como desenvolvimento de produto, propaganda e esforo de venda. A ameaa da entrada de novos

participantes fixa limite estratgia de preos, bem como no volume de investimento, com o objetivo de deter novos

entrantes e, finalmente, a ameaa de produtos substitutos influi nos preos que a indstria pode cobrar, estabelecendo

um teto para os mesmos.

Assim, a anlise das cinco foras competitivas corresponde busca da melhor posio para a empresa, a partir da qual

so identificados os pontos fortes e pontos fracos peculiares a cada situao de mercado, bem como a influncia destas

foras na definio das estratgias competitivas.

4.2.1 Foras Competitivas

As cinco foras competitivas - ameaa entrada, ameaa de substituio, poder de negociao dos compradores, poder

de negociao dos fornecedores e rivalidade entre as empresas da indstria refletem "o fato de que a concorrncia em

uma indstria no est limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos, e os entrantes

potenciais so todos "concorrentes" para as empresas na indstria, podendo ter maior ou menor importncia,

dependendo de circunstncias particulares." (Porter, 1986,p.24).

As cinco foras competitivas, em conjunto, determinam a intensidade da concorrncia na indstria bem como do

subsdios para o posicionamento de uma empresa na indstria, destacando tambm as reas em que as tendncias da

mesma refletem ameaas e oportunidades. Determinadas caractersticas tcnicas e econmicas de uma indstria so

21

crticas para a intensidade de cada fora competitiva. A seguir so descritas as caractersticas mais relevantes na

determinao da intensidade de cada uma das foras competitivas.

- Ameaa de Entrada (Novos entrantes)

A ameaa de novos entrantes caracteriza-se como a possibilidade de entrada de novas empresas que trazem recursos

geralmente substanciais, como nova capacidade de produo e um grande desejo de ganhar parcela do mercado.

A entrada de novos concorrentes pode apresentar como conseqncia uma reduo da rentabilidade das empresas j

existentes, visto que a entrada de novos concorrentes implica em uma queda nos preos e no aumento da demanda por

insumos, o que levar a um inflacionamento nos custos do produto final.

Para Porter (1986), mesmo a aquisio de uma empresa j existente em uma indstria, por companhias provenientes de

outros mercados, deve ser encarada como uma entrada, j que, muito provavelmente, com esta aquisio seja injetada

nesta indstria novos recursos e nova capacidade gerencial, visando um aumento da parcela de mercado da empresa j

existente.

A intensidade da fora representada pela ameaa de novos entrantes depende de barreiras de entrada estabelecidas

pelas empresas j presentes na indstria. So seis as fontes principais de barreiras de entrada:

1-Economias de Escala: referem-se aos declnios nos custos unitrios de um produto medida que o nvel de produo

aumenta, obrigando as empresas entrantes a ingressarem em larga escala ou sujeitarem-se a uma desvantagem de

custo. Economias de escala podem estar presentes em quase toda a funo de uma empresa, incluindo fabricao,

compras, pesquisa e desenvolvimento, rede de servios, marketing, utilizao de foras de vendas e distribuio. As

economias de escala podem estar presentes tambm nas economias de escopo (utilizao dos mesmos fatores para

produzir bens diferentes) e economias monetrias (obteno de fatores de produo com menores preos)

A integrao vertical tambm um tipo de barreira de entrada que gera economias de escala nos estgios de produo

ou de distribuio, uma vez que nesta situao a empresa entrante dever ingressar de forma integrada ou enfrentar

uma desvantagem de custo, assim como uma possvel excluso de insumos ou mercados para o seu produto se a

maioria dos concorrentes estabelecidos estiver integrado.

2-Diferenciao do Produto: a diferenciao tem origem na identificao de uma marca da empresa, seja atravs do

servio ao consumidor, nas diferenas dos produtos, pelo esforo de publicidade ou por ter entrado primeiro na indstria,

entre outros, que desenvolvem um sentimento de lealdade em seus compradores.

A diferenciao cria uma barreira de entrada, dado que os novos entrantes so forados a investirem pesado para

romper os vnculos estabelecidos entre os clientes e as empresas existentes.

3-Necessidade de Capital: a necessidade de investir recursos financeiros em grande quantidade para poder competir

cria barreira de entrada. O capital essencial para os investimentos em instalaes de produo, para manter estoques,

cobrir prejuzos iniciais e at mesmo para atividades de risco como, por exemplo, pesquisa e desenvolvimento ou

publicidade inicial.

4-Custo de Mudana: so os custos com os quais se defronta o comprador quando muda de um fornecedor para o outro.

Podem incluir aquisio de novos equipamentos, custo de treinamento de empregados, custos com testes e

qualificaes de nova fonte, e at mesmo custos psquicos de desfazer um relacionamento. Quando so altos

constituem uma barreira de entrada.

5-Acesso aos Canais de Distribuio: uma nova empresa precisa ao entrar numa indstria, assegurar a distribuio para

o seu produto, fazendo desconto de preos para convencer o varejista a ceder espao atravs de promessas de

promoes e coisa semelhante. Se o acesso aos canais de distribuio (atacado e varejo) for limitado e quanto maior for

o controle dos concorrentes sobre esses canais, mais difcil ser a entrada na indstria.

22

6-Desvantagem de Custo Independente de Escala: Porter enuncia ainda alguns fatores que apresentam vantagens

plenas de custos para as empresas estabelecidas em uma indstria, impossveis de serem igualadas pelos entrantes

potenciais, independente de economia de escala. Tais fatores so os seguintes: (a) tecnologia patenteada do produto

(que so protegidos por patentes ou segredos); (b) acesso favorvel s matrias-primas (as empresas estabelecidas tm

o controle das fontes de matrias-primas mais favorveis, ou tm sob controle a preos muito mais baixos do que o

total); c) localizaes favorveis; (d) subsdios oficiais (subsdios preferenciais do governo) ;e (e) curva de aprendizagem

ou experincia ( os custos declinam na medida em que uma empresa acumula experincia na fabricao do produto).

Segundo Porter (1986),os efeitos da experincia refletem na reduo dos custos - no marketing, na produo, na

distribuio, e, principalmente, nas aes que envolvem alto grau de participao de mo-de-obra em operaes e

tarefas complicadas.

Por ltimo, o governo, atravs de uma poltica governamental, pode tambm agir de maneira a limitar ou impedir a

entrada de novas empresas na indstria com controles, como por exemplo: limites ao acesso de matria-prima e

licenas de funcionamento.

Alm destas barreiras, outros fatores podem desestimular a entrada de novos concorrentes na indstria:

(a) Retaliao Esperada - Quando os entrantes em potencial tm expectativas de vigorosas retaliaes, por parte das

empresas j estabelecidas, a entrada pode ser dissuadida. A ameaa de retaliao maior quando as atuais empresas

tm: um passado de fortes retaliaes aos entrantes, alta liquidez, excesso de capacidade instalada, alto grau de

comprometimento com a indstria, ativos pouco lquidos ou ilquidos e crescimento lento da indstria;

(b) Preo de Entrada Dissuasivo - Indstrias onde a rentabilidade muito baixa no estimulam a entrada de novos

competidores. A rentabilidade pode ser baixa por uma imposio do mercado ou pode ser uma estratgia, temporria,

das empresas estabelecidas para impedir a entrada de novos concorrentes.

- Rivalidade entre os Concorrentes Existentes

A rivalidade entre os concorrentes de uma indstria pode ser definida como a disputa por posio entre as empresas que

j atuam em um mesmo mercado. Ela caracterizada pelo uso de tticas como: concorrncia de preos, batalha de

publicidade, introduo e aumento dos servios ou das garantias dos compradores.(Porter,1986).

Segundo Porter(1986), as empresas de uma indstria so mutuamente dependentes e, portanto, os movimentos

competitivos de uma empresa tm efeitos imediatos nos seus concorrentes, o que estimula a competitividade.

Conforme o referido autor, a concorrncia de preos, por exemplo, altamente instvel, e muito provavelmente deixe

toda a indstria em pior situao do ponto de vista da rentabilidade. A reduo de preos facilmente imitada pelos

concorrentes rivais; uma vez igualados, eles reduzem as receitas de todas as empresas, a menos que, a elasticidade-

preo da indstria seja bastante alta.

A intensidade da rivalidade pode ser analisada levando-se em considerao a interao de vrios fatores, que so:

1- Concorrentes Numerosos e Bem Equilibrados: quando grande o nmero de empresas em uma indstria, ou quando

so poucas porm equilibradas em relao a tamanho e recursos, a rivalidade aumenta. Por outro lado, quando a

indstria dominada por algumas poucas empresas, altamente concentradas, as empresas lderes podem impor regras

ou coordenar as aes das demais empresas atravs de meios como liderana de preos.

2- Crescimento Lento da Indstria: normalmente, para as empresas que procuram expanso da participao do

mercado, o crescimento lento da indstria transforma a concorrncia em um jogo, provocando uma situao muito mais

instvel do que quando a condio de um crescimento rpido da indstria.

3- Custos Fixos ou de Armazenamento Altos: as empresas com custos fixos elevados, quando existe excesso de

capacidade, provocam uma forte presso que resulta numa rpida escalada de reduo de preos.

23

4- Ausncia de Diferenciao ou Custos de Mudana: a diferenciao cria um sentimento de lealdade no comprador, o

que gera um isolamento contra a concorrncia. Por outro lado, a ausncia de diferenciao faz com que a escolha dos

compradores se baseie em grande parte no preo e no servio, o que vem a resultar numa intensidade da

competitividade entre as empresas da indstria.

5- Capacidade da Produo aumenta em Grandes Incrementos: as economias de escala podem proporcionar

acrscimos excessivos na capacidade de produo, rompendo o equilbrio entre oferta e procura da indstria, o que

poder determinar perodos alternados de supercapacidade e redues de preos para a indstria.

6- Concorrentes Divergentes: so situaes entre as empresas concorrentes de uma indstria em que os objetivos e

estratgias so muito diferentes no que diz respeito competio, ocorrendo um relacionamento de choque contnuo ao

longo do processo.

7- Grandes Interesses Estratgicos: so situaes em que os objetivos de determinadas empresas consistem no

estabelecimento de uma posio slida no mercado em sacrifcio da lucratividade, aumentando assim a instabilidade e a

concorrncia na indstria.

8- Barreiras de Sadas Elevadas: algumas empresas operando em prejuzo no abandonam a indstria na esperana de

conseguir o retorno do seu investimento. Dada a dificuldade de sada destas empresas, a rentabilidade de toda a

indstria pode ser permanentemente reduzida, pois as empresas com excesso de capacidade de produo so foradas

a competirem, contribuindo para aumentar a rivalidade existente. Caracterizam situaes como estas acordos

trabalhistas muito altos, restries de ordem governamental e social, inter-relaes estratgicas como acesso ao

mercado, etc.

- Ameaa de Produtos Substitutos

A identificao de produtos substitutos conquistada atravs de pesquisa na busca de outros produtos que possam

desempenhar a mesma funo na indstria.

Os produtos substitutos podem limitar ou mesmo reduzir as taxas de retorno de uma indstria ao forarem o

estabelecimento de um teto nos preos que as empresas podem fixar como lucro.

Em sentido amplo, todas as empresas em uma indstria esto competindo com as indstrias de produtos substitutos, de

modo que "quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecido pelos produtos substitutos, mais firme ser

a presso sobre os lucros da indstria." (Porter,1986,p.39).

Assim, a fora competitiva dos produtos substitutos representa uma ameaa constante para as empresas estabelecidas

de uma indstria.

Segundo Porter (1986,p.40), "os produtos substitutos que exigem maior ateno so aqueles que (1) esto sujeitos a

tendncias de melhoramento do seu "trade off"de preo-desempenho com produto da indstria, ou (2) so produzidos

por indstrias com lucros altos".

- Poder de Negociao dos Compradores

Conforme Porter, os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor

qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros, podendo at comprometer a rentabilidade

da indstria.

A maior ou menor presso dos compradores no que se refere reduo dos preos depende de certas caractersticas

do grupo de compradores em relao sua situao no mercado, bem como da importncia relativa de suas compras

em comparao com seus negcios totais.

Portanto, um grupo de compradores tem grande poder de barganha nas seguintes circunstncias:

24

1- Volume de Compra ou Grau de Concentrao dos Compradores em Comparao com a Indstria Ofertante: se uma

parcela grande das vendas adquirida por um determinado comprador, isto faz com que aumente a sua importncia nos

resultados.

2- Participao do Produto nos Custos Totais: quanto mais significativos forem os custos pelos quais os compradores

adquirem os produtos de que necessitam, maior ser a presso para comprarem os produtos ao preo mais favorvel

possvel. Ao contrrio, quando o produto vendido pela indstria representa uma frao pequena dos custos, o comprador

menos sensvel ao preo.

3- Padronizao ou no Diferenciao dos Produtos: neste caso, os compradores diante de muitas opes de

vendedores jogam uma empresa contra a outra na certeza de poder contar sempre com fornecedores alternativos,

forando o preo para baixo.

4- Poucos Custos de Mudana: os compradores aumentam o seu poder de negociao quando o vendedor se defronta

com custos de mudana. Por outro lado, altos custos de mudana prendem o comprador a determinados fornecedores.

5- Lucratividade dos Compradores: quando os lucros dos compradores so reduzidos, criam-se condies para eles

buscarem a reduo nos custos das compras. Porm, compradores com elevada margem de lucratividade so, em geral,

menos sensveis ao preo.

6- Ameaa de Integrao para Trs: os compradores criam uma posio em que podem negociar concesses quando

eles so parcialmente integrados ou representam uma ameaa real de integrao para trs. Determinados compradores

adotam uma integrao para trs parcial, isto , produzem parte do que necessitam de um determinado componente ou

produto e compram o restante de fornecedores externos. Com isso detm um forte poder de barganha, uma vez que as

suas ameaas so concretas, reais. Alm disso, a produo parcial prpria lhes proporciona um conhecimento detalhado

dos custos.

Por outro lado, o poder de negociao do comprador tambm pode ser parcialmente neutralizado quando as empresas

na indstria ameaam com uma integrao para frente, ou seja, fabricar ou executar o servio dos compradores.

7- Importncia da Qualidade dos Produtos: os compradores so menos sensveis aos preos quando a qualidade do seu

produto afetada pelo produto da indstria.

8- Disponibilidade de Informaes: quando o comprador tem todas as informaes relativas demanda, os preos reais

de mercado, aos custos dos fornecedores, ele aumenta o seu poder de negociao em relao a uma situao de

informao deficiente. Assim, com informao total, os compradores tm condio de assegurar o recebimento dos

melhores preos e contestar as queixas dos fornecedores de que sua rentabilidade est ameaada.

Estas fontes de informaes, que do poder de negociao ao comprador da indstria, podem ter origem nos

consumidores, compradores industriais e comerciais.

Assim, os consumidores tendem a ser mais sensveis aos preos quando compram produtos no diferenciados, mas que

representam uma despesa relativamente alta em relao s suas vendas, e menos sensveis aos preos quando

compram produtos em que a qualidade, por exemplo, importante para eles.

Os compradores industriais e comerciais so representados pelos atacadistas e varejistas, que, alm de sujeitos s

mesmas regras dos consumidores, podem reforar o seu poder de barganha em relao aos fabricantes (os varejistas,

quando podem influenciar as decises de compra dos consumidores; os atacadistas, quando podem influenciar as

decises de compra dos varejistas ou de outras empresas para as quais vendem).

25

- Poder de Negociao dos Fornecedores

Os fornecedores podem ameaar as empresas de uma indstria ao elevarem os seus preos ou diminuirem a qualidade

dos produtos e servios fornecidos e, com isto, podem comprometer a rentabilidade de uma indstria caso ela no

consiga repassar os aumentos dos custos em seus prprios preos.

As condies que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os compradores poderosos.

Porter cita as seguintes circunstncias que caracterizam um grupo de fornecedor poderoso:

1- Grau de Concentrao dos Fornecedores: quando os fornecedores so formados por poucas companhias e mais

concentrados do que a indstria para a qual vendem, dispem de maior capacidade de exercer uma influncia sobre os

preos, qualidade e condies.

2- Inexistncia de Substitutos para seus Produtos: a ausncia de produtos substitutos aumenta o poder de negociao

dos fornecedores concentrados.

3- Importncia da Indstria para o Fornecedor: os fornecedores tero mais influncia sobre as indstrias quando a venda

para uma determinada indstria no for significativa em relao ao volume total de suas vendas.

4- Importncia dos Insumos para a Indstria Compradora: quando o insumo importante para o sucesso do processo de

formao do produto do comprador, ou para a qualidade do produto fabricado, aumenta o poder de negociao do

fornecedor.

5- Diferenciao dos Insumos ou Custo de Mudana para o Comprador: os fornecedores podem neutralizar a

possibilidade de o comprador jogar um fornecedor contra o outro atravs da diferenciao de seu produto como tambm

atravs da elevao dos custos de mudana (equipamentos, assistncia tcnica, etc). Caso os custos de mudana

incidam sobre os fornecedores o efeito inverso.

6- Ameaa de Integrao para Frente: esta circunstncia se verifica quando a indstria se recusa a melhorar as

condies de compra em relao aos fornecedores dos produtos utilizados pela indstria. Porter sugere ainda que, alm

de considerar os fornecedores como outras empresas, os recursos humanos (mo-de-obra especializada, por exemplo)

tambm devem ser reconhecidos como fornecedores que exercem grande poder em muitas indstrias. Quando a fora

de trabalho bem organizada, ou existe uma reduo da oferta de mo-de-obra, o poder dos fornecedores de recursos

humanos alto.

A partir das cinco foras competitivas apresentadas, a empresa possui condies de elaborar uma estratgia

competitiva, assumindo aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em uma indstria e, assim,

obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa.

4.3 ANLISE BCG

Estudo da Matriz BCG (Boston Consulting Group)

4.3.1 Unidades Estratgicas de Negcios

A maioria das empresas opera vrios negcios e frequentemente os definem em termos de produto.

Theodore Levitt, demonstrou que melhor definir os negcios pelo mercado em que atua do que pelos produtos/servios

O negcio precisa ser visto como processo de satisfao do cliente, no como processo de produo de mercadorias.

Os produtos so transitrios, mas as necessidades bsicas e os grupos de clientes so eternos.

As Unidades de Negcios (UNs) ou UENs (Unidades Estratgicas de Negcios) so unidades de negcio-chave nas

empresas de diversos ramos, correspondem a uma diviso, uma linha de produtos ou simplesmente um produto.

26

4.3.2 Caractersticas das UENs:

um negcio isolado ou um conjunto de negcios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da

empresa.

Tem seu prprio grupo de concorrentes.

Tem um gerente responsvel pelo P.E. e pelo desempenho, e que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros.

Empresa Definio por produto Definio por mercado

Xerox Fabricamos copiadora Ajudamos a aumentar a

produtividade dos escritrios

Columbia Pictures Fazemos Filmes Promovemos entretenimento

Enciclopdia Britnica Vendemos Enciclopdia Distribumos informao

Carrier Fabricamos aparelhos de ar

condicionado e aquecedores

Fornecemos controle climtico

residencial

27

4.3.3 Alocao de recursos a cada UEN

O objetivo da identificao das unidades de negcios da empresa o desenvolvimento de estratgias separadas e a

alocao adequada de recursos

Empresas maiores normalmente administram negcios diferentes, cada um exigindo sua prpria estratgia.

Para tanto, a alta administrao no pode apenas basear-se em impresses, precisa de ferramentas analticas, para

classificar seus negcios de acordo com o potencial de lucros.

Dois dos melhores modelos de avaliao de carteiras so:

modelo do Boston Consulting Group (BCG)

modelo da General Eletric (GE)

4.3.4 A Abordagem do Boston Consulting Group

O Boston Consulting Group (BCG), lder em consultoria de gesto, desenvolveu o popularizou a matriz de

crescimento/participao de mercado

uma ferramenta utilizada para analisar o portflio de negcios das empresas.

Com base nela, pode-se fazer uma melhor distribuio dos recursos das empresas e decidir de forma mais eficiente

onde investir seus recursos entre as diversas unidades de negcio.

As UENs so representadas por uma matriz de quatro quadrantes que assinalam a fatia do mercado, o percentual do

mercado controlado pela empresa e o crescimento potencial do mercado, cada um indicando um tipo diferente de

negcio.

O eixo horizontal indica a participao relativa de mercado (o produto ou linha de produtos de uma mesma famlia deve

ser comparado em termos de participao de mercado em relao aos principais concorrentes da empresa) da UEN em

relao aos seus concorrentes no mercado

O eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado (identifica como o mercado de uma determinada linha de

produto est crescendo. Se a empresa apresentar altas taxas de crescimento, pode ser muito promissor para a empresa,

caso seus produtos ocupem considervel participao deste mercado) em que o negcio opera.

Ao combinar essas duas escalas tem-se 4 situaes possveis de mercado:

alta taxa de crescimento de mercado e baixa participao relativa de mercado - interrogao

alta taxa de crescimento de mercado e alta participao relativa de mercado - estrela

baixa taxa de crescimento de mercado e alta participao relativa de mercado - vaca leiteira

baixa taxa de crescimento de mercado e baixa participao relativa de mercado animais de estimao

Os quadrantes permitem identificar os negcios, ou a linha de negcios ou at mesmo a linha de produtos que serve

como geradora de caixa e aquela que deve ser desativada

Cada uma das quatro clulas da matriz BCG indica um tipo diferente de negcio:

28

Pontos de interrogao: negcios que operam em mercados de alto crescimento, mas que tm baixa

participao relativa. A maioria dos negcios inicia como ponto de interrogao quando a empresa tenta entrar

em um mercado de alto crescimento em que j existe um lder. Exige alto investimento.

Estrelas: se o negcio tipo ponto de interrogao for bem sucedido, ele se torna uma estrela, que uma lder em

um mercado de alto crescimento. Mas no produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. Gasta-se

recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes.

Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento cai para abaixo de 10% , a estrela se torna uma vaca leiteira

se ainda tiver a mais alta participao relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa

utiliza estes negcios para pagar as contas e apoiar seus outros negcios. Como o negcio lder pode

desfrutar de economia de escala e de maiores margens de lucro.

Animais de estimao: so negcios com pequenas participaes em mercados de baixo crescimento. Geram

baixos lucros ou at mesmo prejuzos. S deve ser mantido por boas razes (reviravolta na taxa de crescimento

do mercado ou nova chance para conseguir liderana).

Aps incluir seus vrios negcios na matriz BCG, a tarefa seguinte determinar que objetivo, estratgia e oramento

atribuir a cada UEN. Quatro estratgias podem ser seguidas:

Construir: o objetivo, nesse caso, aumentar a participao de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a

lucros de curto prazo. Adequado para os pontos de interrogao se tornarem estrelas.

Manter: o objetivo, aqui, preservar a participao de mercado. Essa estratgia adequada para vacas leiteiras

fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo grandes fluxos positivos de caixa.

Colher: o objetivo aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Deciso de

se retirar de um negcio, pela implementao de um programa de reduo contnua de custos. Pode se deparar

com questes sociais e ticas espinhosas com os vrios grupos interessados. A esperana reduzir custos a

um ritmo mais rpido. adequada para vacas leiteiras mais fracas, com futuro pouco claro ou para pontos de

interrogao ou animais de estimao.

Abandonar: o objetivo, nesse caso, vender ou liquidar o negcio, porque os recursos podem ser mais bem

utilizados em outros lugares. Adequada para animais de estimao e pontos de interrogao que representem

um peso para os lucros da empresa. preciso decidir se a melhor estratgia para um negcio fraco colher ou

29

abandonar.

4.3.5 Como se elabora

A matriz deve ser construda com dados do desempenho anual de cada produto, dentro de sua Unidade de Negcios.

So necessrios os seguintes dados:

Quantidade de unidades vendidas hoje

Quantidade de unidades vendidas no perodo passado

Valor unitrio de venda hoje

Valor unitrio de venda do perodo passado

Participao de mercado do principal concorrente (para cada produto)

De posse dessas informaes os seguintes valores sero calculados:

Vendas Hoje (faturamento) = quantidade vendida de cada produto X valor unitrio de venda

Vendas Passado (faturamento) = quantidade vendida de cada produto X valor unitrio de venda

Participao de mercado de cada produto = % vendida de cada produto no total de produtos vendidos na

Unidade de Negcios

Taxa de crescimento de mercado = a diferena entre o faturamento hoje e o faturamento do passado, vezes 100,

dividido pelo faturamento do passado de cada produto.

Taxa de mercado relativa= participao de mercado da empresa dividido pela participao de mercado do

concorrente, em cada produto

4.3.6 Construindo o Grfico

Produ

to

Quantida

de de

Unidades

Vendidas

Hoje

Valor Unitrio

Hoje ($)

Quantidade

de Unidades

Vendidas do

Perodo

Passado

Valor

Unitrio do

Perodo

Passado ($)

Participao

de Mercado

(%)

Taxa de

Crescimento

do Mercado

(%)

Participao

de Mercado

Relativa (%)

Vendas (R$) Hoje Vendas (R$) do

Perodo Passado

A 500 R$ 200,00 600 R$ 160,00 17,54 4,17 9 R$ 100.000,00 R$ 96.000,00

B 400 R$ 200,00 400 R$ 180,00 14,04 11,11 1 R$ 80.000,00 R$ 72.000,00

C 220 R$ 300,00 300 R$ 180,00 7,72 22,22 0,2 R$ 66.000,00 R$ 54.000,00

D 1500 R$ 100,00 500 R$ 180,00 52,63 66,67 3,7 R$ 150.000,00 R$ 90.000,00

E 230 R$ 1.000,00 201 R$ 1.000,00 8,07 14,43 7 R$ 230.000,00 R$ 201.000,00

total 2850 100,00 R$ 626.000,00

30

Para distribuir os produtos no grficos comea-se pelo eixo horizontal:

Verifica-se na coluna participao de mercado relativa se o ndice obtido para o produto menor ou maior que 1. Se

maior que um deve ficar no lado esquerdo do grfico, se menor que 1, do lado direito, na posio proporcional ao seu

ndice.

Depois vai para o eixo vertical:

Verifica-se na coluna taxa de crescimento do mercado qual a posio que o produto deve assumir de acordo com sua

porcentagem.

Falta apenas definir a rea da circunferncia, pois esta representa o quanto o produto contribui no faturamento da

Unidade de Negcios deve-se:

Fazer a raiz quadrada do faturamento de cada produto, dividido por PI, que igual a 3,1415927 e teremos o tamanho da

clula.

4.3.7 Algumas desvantagens deste modelo

Alta participao de mercado no o nico fator de sucesso;

Crescimento de mercado no o nico indicador de atratividade de um mercado;

s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

4.4 ANLISE GE

A Matriz GE uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para avaliar cada uma de suas unidades de negcio, para

tomar decises estratgicas e para realocar recursos, ou seja, contribui para avaliar o potencial de lucro e vendas de

cada unidade de negcio.

Foi desenvolvida na dcada de 70 pela General Eletric, com o auxlio da McKinsey and Company, uma empresa de

consultoria, e por isso leva o nome GE.

70%

63%

56%

49%

42%

35%

28%

21%

14%

7%

10x 8x 6x 4x 3x 2x 1x 0,8x 0,6x 0,4x 0,2x 0,1x

Taxa de crescim

en

to d

o m

ercado

Participao relativa de mercado

Nmeros

variam de

acordo com a

porcentagem

mxima da

coluna: taxa

de

crescimento

do mercado Nmeros

fixos

31

Tambm chamada matriz de atratividade de mercado, semelhante matriz BCG e utiliza duas dimenses: uma

dimenso representa a atratividade do setor (baixo, mdio ou alto) e a outra representa o poder da empresa (fraca,

mdia ou forte), classificando as Unidades de Negcio (UNs) de acordo com estes nveis.

A Matriz GE/ McKinsey um modelo para anlise de portflio de unidades de negcios. O melhor portflio de negcios

aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indstrias e mercados mais

atrativos.

Unindo a praticidade da Matriz BCG com a mesma abordagem da Matriz GE, a Matriz de Poltica Direcional (DPM)

utilizada com nove quadros. Ela mostra mercados categorizados segundo uma escala de atratividade, as foras relativas

da empresa em cada um desses mercados e a importncia destes.

32

4.4.1 Passos para Elaborao

Primeiro elabora-se uma tabela com todos os fatores que sero avaliados no produto ou SBU (unidade estratgica de

negcios).

A avaliao desses fatores exige dados e avaliaes do pessoal de marketing e de outros departamentos da empresa

As classificaes so ento ponderadas por pesos (onde a somatria de todos os fatores ponderados deve ser igual a

1), que refletem a importncia relativa dos fatores, para se chegar aos valores, que so somados para cada dimenso

33

Depois, para cada produto, classifica-se cada fator relacionado, ponderando-os entre 1 a 5 , onde: 1= pouco atraente e 5

= muito atraente.

Multiplica-se o peso atribudo pela ponderao feita em cada produto.

Soma-se os valores encontrados, gerando para cada produto um nmero entre 1 e 5, tanto para atratividade do negcio,

como para fora do negcio.

Os nmeros encontrados sero as indicaes para posicionar o produto na matriz, tanto no eixo horizontal (fora do

negcio), como no eixo vertical (atratividade do mercado).

Ainda ser necessrio ter informaes sobre o tamanho do mercado de cada produto e qual a participao da

empresa nesse mercado, para gerar a elipse que representar a posio do produto na matriz GE.

Aps o posicionamento de cada produto na matriz verifica-se a indicao de postura estratgica da unidade de

negcios estudada.

34

4.5 ANLISE SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada por organizaes como parte do planejamento estratgico

dos negcios. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses

(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). (PF pontos fortes e fracos; O oportunidades; A

ameaas)

Como o prprio nome j diz, a idia central da anlise SWOT avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as

oportunidades e as ameaas da organizao e do mercado onde ela est atuando.

Esta forma de anlise de negcios vem sendo utilizada com muito sucesso por empresas privadas em todo o mundo e,

sem dvida, pode ser uma ferramenta de grande utilidade para as organizaes sociais brasileiras.

A anlise dividida em duas partes: o ambiente externo organizao (oportunidades e ameaas) e o ambiente interno

organizao (pontos fortes e pontos fracos). Esta diviso necessria porque a organizao tem que agir de formas

diferentes em um e em outro caso.

35

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, j que ele o resultado de estratgias de

atuao definidas pela prpria empresa. Desta forma, quando se percebe um ponto forte na anlise, deve-se ressalt-lo

ainda mais; quando percebe-se um ponto fraco, deve-se agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Isso no significa que no seja til conhec-lo.

Apesar de no poder control-lo, pode-se monitor-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais gil e

eficiente e evitar as ameaas enquanto for possvel.

A anlise SWOT deve ser realizada de maneira formal, pelo menos, uma vez por ano, mas as informaes mais

importantes devem ser monitoradas constantemente.

Diversos fatores externos organizao podem afetar o seu desempenho. E as mudanas no ambiente externo podem

representar oportunidades ou ameaas ao desenvolvimento do plano estratgico de qualquer organizao. A avaliao

do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:

Fatores macroambientais - entre os quais pode-se citar questes demogrficas, econmicas, tecnolgicas,

polticas, legais, etc.

Fatores microambientais entre os quais as organizaes congneres, os principais parceiros, etc.

Na prtica, isso significa que mudanas que esto totalmente fora do controle da organizao podem afetar (positiva ou

negativamente) seu desempenho e sua forma de atuao. As mudanas no ambiente externo, sempre afetam de

maneira homognea TODAS as organizaes que atuam numa mesma rea geogrfica e num mesmo mercado e, desta

forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudana na legislao, por

exemplo, todas as organizaes so afetadas.

Toda anlise de ambiente externo deve ser acompanhada da anlise do grau de probabilidade de que um determinado

evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinio pblica indicam um maior contentamento com um determinado

governante, mais provvel que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrrio, a opinio

pblica indica uma grande insatisfao com o governo atual, provvel que ele tenha dificuldade em aprovar medidas

no Congresso.

A anlise da situao deve levar em considerao no apenas o que est sendo sinalizado como uma alternativa de

cenrio, mas tambm qual a probabilidade de que aquele cenrio se concretize. Esta anlise de cenrios deve ser

permanente, porque o ambiente externo muito dinmico e est sendo alterado constantemente.

Uma coisa perceber que o ambiente externo est mudando, outra, ter competncia para adaptar-se a estas

mudanas (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaas).

Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado

permanentemente.

36

4.5.1 MATRIZ SWOT

Quadro com exemplo

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter o

quadro SWOT, que traa uma anlise da situao atual do negcio.

Passos que devem ser seguidos para obter-se o quadro SWOT:

1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto associados a

oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor;

2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas;

3. Construa um quadro com quatro quadrantes;

4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, que foram relacionados com as oportunidades e ameaas do setor,

em cada uma das quatro caixas.

A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija o que est

errado. Em seguida, aproveite ao mximo as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar ao

luxo de prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua

anlise:

1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus

concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico:

2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;

3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais;

4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos

latentes.

37

A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana constante significa que a anlise

SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes

crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada

continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se

em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam

oportunidades.

4.5.2 METODOLOGIA PARA ELABORAO E CLCULO DA MATRIZ SWOT

Esta ferramenta baseia-se nos conceitos de Anlise SWOT com extenses que a permitem objetivar e quantificar.

1. Inicia-se decidindo quais sero os principais vetores da anlise SWOT a serem aplicados ao grupo de organizaes

com atuao similar.

2. Depois explicitam-se as lgicas e razes que balizam cada vetor assim selecionado (rea/seo em analise)

3. Para cada vetor da anlise, escolhe-se um fator de ponderao, ou seja, a sua importncia no conjunto. O total dos

pesos SW e OT deve ser 100%. (peso relativo)

4. Com base nos vetores, aplicando a lgica escolhida, avalia-se cada valor para a organizao a ser analisada (escala).

5. A escala a ser utilizada ser de 0 = nulo a 10 = total.

6. Descreve-se a avaliao feita, ou seja, o que se constatou para se chegar ao valor da escala (avaliao).

6. Esta ferramenta fornece dois valores que so a relao entre as Foras e as Fraquezas e a relao entre as

Oportunidades e as Ameaas.

7. A ferramenta situa a organizao em anlise num Mapa de Posicionamento SWOT. O quadrante em que a

organizao se encontra identifica a situao geral.

9. Os parmetros de ponderao dos vetores SWOT devem estar de acordo com os parmetros das outras ferramentas

de avaliao utilizadas.

10. O valor se d pela escala X o percentual do peso relativo.

38

Anlise SWOT - Vetor Foras/Fraquezas

rea/Seo em anlise Peso

relativo mbito da avaliao Escala Avaliao Valor

Infra-estrutura 16%

Aqui so contabilizadas as condies de implantao, localizao, qualidade e adequao das instalaes bem como as condies de mobilirio e equipamentos, tcnicos e informticos.

Identificar as condies materiais necessrias.

9

1,44

Produo 18% Analisa a capacidade de produo. Processos para reduo de custos. 9 1,62

Produtos 18% Analisa-se aqui os produtos e recursos materiais que a organizao possui. Identificar as possibilidades de satisfazer o consumidor.

8

1,44

Servios 20%

Analisa a capacidade da organizao em oferecer servios incorporados aos produtos.

Identificar a capacidade de introduzir valor agregado aos produtos.

7

1,4

Recursos humanos 18% Analisa os recursos humanos e a sua capacidade de interao. 9 1,62

Marketing (4Ps) 10% Analisa a consistncias dos 4Ps dentro do plano de marketing. 10 1

(deve ser igual a 100%) 100%

8,52

Anlise SWOT - Vetor Oportunidades/Ameaas

rea/Seo em anlise Peso

relativo mbito da avaliao Escala Avaliao Valor

Clientes 30% Relao da organizao com o cliente. 5 1,5

Concorrentes 15% Posicionamento atual frente a concorrncia, incluindo a ameaa de novos entrantes ou produtos substitutos.

2

0,3

Fornecedores 15% Relao da organizao com os fornecedores, como tambm dependncia de um ou poucos fornecedores.

6

0,9

Tendncias de Mercado 40% Relacionar as variveis macroambientais (distribuir o peso entre as avaliadas)

7

2,8

(deve ser igual a 100%) 100% 5,5

39

Mapa de Posicionamento SWOT

0

5

10

0 5 10

Baixa Relao Fraquezas/Foras (SW) Alta

Ba

ixa

R

ela

o

Am

eaas/

Op

ort

un

idad

es

(OT

) A

lta

Neste quadrante situam-se as

organizaes frgeis

mas com potencial de

recuperao.

Neste quadrante situam-se as

organizaes frgeis

condenadas a desaparecer.

Neste quadrante situam-se as

organizaes fortes

com potencial de continuao de

sucesso.

Neste quadrante situam-se as

organizaes fortes

que se encontram sob ameaa.

Mapa de Posicionamento SWOT

SW OT

8,52 5,50

40

5. METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO

ESTRATGICO NAS EMPRESAS

Antes da explicitao da metodologia, deve-se estabelecer o que a empresa espera do planejamento estratgico, pois

somente dessa forma se pode verificar a validade da metodologia apresentada.

Atravs da Estratgia Empresarial a empresa espera:

a) Conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes

b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos

c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas

d) Conhecer e evitar as ameaas

e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:

As premissas bsicas que devem ser consideradas no processo;

As expectativas de situaes almejadas pela empresa;

Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;

O que, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ao; e

como e onde alocar recursos.

E como resultado de trabalho, o Planejamento Estratgico dever apresentar os seguintes resultados finais:

direcionamento de esforos para pontos comuns;

consolidao do entendimento por todos os funcionrios da misso, dos propsitos, das macroestratgias, das

macropolticas, da postura estratgica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas,

das estratgias e das polticas e dos projetos da empresa, bem como indicar a elaborao do programa de

atividades das vrias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; e

estabelecimento de uma agenda de trabalho por um perodo de tempo que permita empresa trabalhar levando

em conta as prioridades estabelecidas e as excees justificadas.

Portanto, com referncia teoria e prtica, o profissional deve ter o domnio das duas, ou ser assessorado por quem

tem este domnio.

O Planejamento Estratgico possui trs dimenses operacionais:

Delineamento: compreende a estruturao do processo de planejamento estratgico.

Elaborao: inclui a identificao das oportunidades e ameaas no ambiente da empresa e a adoo de

estimativas de risco para as alternativas estabelecidas.

Implementao: a implementao envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informaes, os sistemas

de incentivos, a competncia operacional, o treinamento e a liderana necessria ao desenvolvimento do

processo.

Resumindo com simplicidade, o planejamento estratgico possui quatro aspectos de atuao:

o que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo;12

o que a empresa capaz de fazer em termos de capacidade e competncia;

o que a alta administrao da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes; e

o que a empresa deve fazer, consideradas as restries sociais e ticas.

41

5.1 FASES PARA ELABORAO E IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS EMPRESAS

Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas, h duas

possibilidades:

Primeiramente se define aonde se quer chegar, como a empresa est para chegar na situao desejada; ou

Como se est e depois aonde se quer chegar.

Apresenta-se, a seguir, uma metodologia que se baseia mais fortemente na segunda possibilidade apresentada, sem

desconsiderar, em alguns momentos do processo, a primeira possibilidade apresentada.

Kotler (1980:76) afirma, quando analisa o aspecto realstico dos objetivos, que estes devem surgir de uma anlise das

oportunidades e recursos da empresa, e no de pensamentos e desejos.

Naturalmente, deve-se lembrar Lorange e Vancil (1976:75), para as quais no existe uma metodologia universal de

planejamento estratgico, porque as empresas diferem em tamanho, em tipos de operaes, em forma de organizao,

em filosofia e estilo administrativo.

Portanto, a metodologia apresentada a seguir dever ser adaptada s condies e realidades internas e ambientais da

empresa a ser considerada.

FASE I - DIAGNSTICO ESTRATGICO

Nesta fase, tambm denominada auditoria de posio, deve-se determinar como se est.

Essa fase realizada atravs de pessoas representativas das vrias informaes, que analisam e verificam todos os

aspectos inerentes realidade externa e interna da empresa.

A fase do diagnstico estratgico pode ser dividida em quatro etapas bsicas:

A) Identificao da Viso

Nesta fase identificam-se quais so as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta

administrao da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento

estratgico. A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem

enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Seria como um sonho a ser

alcanado, mas que no estabelece prazos para tal.

Viso considerada como limites que os proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro

de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a viso proporciona o grande

delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A viso representa o que a

empresa quer ser.

A viso deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de lderes e no da vontade de uma pessoa.

Algumas dicas ap