planejamento estrategico

Universidade do Sul de Santa Catarina

Palhoa

UnisulVirtual

2006

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Disciplina na modalidade a distncia

planejamento_estrategico_ti.indb 1planejamento_estrategico_ti.indb 1 26/2/2007 09:30:2726/2/2007 09:30:27

Apresentao

Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao.O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao.So elementos desse processo:

O livro didtico;O AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem);Atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais).

Os materiais didticos foram construdos especialmente para este curso, levando em considerao o seu per l e as necessidades da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes sempre que achar oportuno via professor tutor ou monitor.Recomendamos que antes de voc comear os seus estudos, veri que as datas-chaves e elabore o seu plano de estudo pessoal, garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma orientao.Desejamos que voc tenha xito neste curso!Equipe UnisulVirtual


Ana Lusa Mlbert

Nilce Miranda Ayres

Palhoa

UnisulVirtual

2006

Design instrucionalDnia Falco de Bittencourt

Viviane Bastos

2 edio revisada e atualizada


Livro didtico


Copyright U nisulVirtual 2006

N enhum a parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer m eio sem a prvia autorizao desta instituio.

658.4038 M92 Mlbert, Ana Lusa Planejamento estratgico da tecnologia da informao : livro didtico /

Ana Lusa Mlbert, Nilce Miranda Ayres ; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt, Viviane Bastos. 2. ed. rev. atual. - Palhoa : UnisulVirtual, 2006.

218 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia. ISBN 85-7817-015-6 ISBN 978-85-7817-015-8

1. Tecnologia da informao. 2. Planejamento estratgico. I. Ayres, Nilce Miranda. II. Bittencourt, Dnia Falco de. III. Bastos, Viviane. IV. Ttulo.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca U niversitria da U nisul

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Palavras das professoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 Como usar a Tecnologia da Informao nas Organizaes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

UNIDADE 2 Fatores crticos de sucesso da gesto da TI . . . . . . . . . . . . . . 33UNIDADE 3 Quais so os modelos de gesto da TI? . . . . . . . . . . . . . . . . . 67UNIDADE 4 Como administrar os recursos de TI? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91UNIDADE 5 Planejamento em TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119UNIDADE 6 Terceirizao em TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139UNIDADE 7 Custos e Investimentos em TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201Sobre as professoras conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 205

Sumrio


Palavras das professoras

Prezado participante do curso,Seja bem-vindo disciplina Planejamento Estratgico da TI.A aplicao da tecnologia da informao vem crescendo a cada dia nas organizaes. Seu uso to intenso, em algumas delas, que muitas simplesmente deixariam de existir sem o uso da TI. Neste contexto, as habilidades de gesto da TI devem ser buscadas para que esta possa ser uma alavanca de suporte ao crescimento e desenvolvimento das organizaes. Para isso necessrio que haja uma liderana forte na rea de TI, que seja capaz de planej-la, execut-la e avali-la com a devida competncia.Assim, nesta disciplina sero abordados contedos para contribuir para o desenvolvimento de suas habilidades para o planejamento, execuo e controle da tecnologia da informao. Se voc tem interesse em promover o uso estratgico da TI nas organizaes, esta disciplina poder auxili-lo a desenvolver competncias para isso. Por isso, a disciplina no se limitar a apresentar o que um planejamento estratgico de TI ou como ele funciona. Ela abordar tambm diversos temas complementares gesto estratgica da TI, que naturalmente afetaro os planos estratgicos da organizao e da prpria TI.Muito fcil seria se pudssemos ter uma bola de cristal que nos mostrasse o futuro. Com ela poderamos facilmente saber por onde ir, que estratgias e tecnologias adotar. Mas como isso no possvel, preciso desenvolver raciocnio estratgico, conhecer quais so os fatores crticos para o sucesso da TI, conhecer metodologias de planejamento, gerenciar bem os servios


terceirizados e os custos da tecnologia. Esses sero alguns dos temas abordados nesta disciplina.Desejamos que voc faa um bom proveito! Profs. Ana e Nilce


Plano de estudo

O plano de estudo visa orientar voc no desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudo.

Ementa da disciplina

O per l e o papel do planejador da TI. Fatores crticos de sucesso da administrao da TI. Graus de maturidade da TI. Os servios prestados pela rea de TI na organizao. Como as empresas concebem e empregam a TI. A organizao dos comits e a tomada de deciso em TI. Metodologia para planejamento estratgico de TI. Parcerias estratgicas e terceirizao dos servios em TI. Produtividade em TI. Gastos ocultos em TI.Crditos: 4

Objetivos

Geral

Desenvolver habilidades e conhecimentos para o planejamento, execuo e controle da tecnologia da informao de modo a promover a gesto estratgica da TI nas organizaes.

Espec cos

Compreender os desa os gerenciais da tecnologia da informao e o per l do gerente dessa rea;


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reconhecer os principais fatores crticos de sucesso na gesto da tecnologia da informao e ser capaz de analis-los criticamente;compreender as funes da rea de TI e sua organizao gerencial;desenvolver a habilidade de planejamento da TI a partir de metodologias estruturadas;compreender as principais prticas gerenciais associadas terceirizao e gesto dos custos em tecnologias da informao.

Agenda de atividades

Veri que com ateno o cronograma no EVA, organize-se para acessar periodicamente o espao das disciplinas cursadas. Lembre-se que o sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e professor tutor. Antes de iniciar a realizao das atividades de avaliao, leia com ateno os critrios de avaliao apresentados pelo professor tutor no plano de ensino da disciplina no EVA.No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas -chaves com base no cronograma disponibilizado no EVA.


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Agenda de atividades

Avaliao a distncia 1 (AD 1)

Avaliao a distncia 2 (AD 2)

Avaliao presencial (AP)

Avaliao nal (AF)

Demais atividades (registro pessoal)

Tenha por hbito usar o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.


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UNIDADE 1

Como usar a Tecnologia da Informao nas Organizaes?

Objetivos de aprendizagem

Ao fi nal desta unidade voc ter subsdios para:

entender os estgios evolutivos da Tecnologia da Informao na atividade organizacional;

identifi car as vrias vises e ambientes de Tecnologia da Informao existentes nas Organizaes;

compreender os principais desafi os gerenciais relacionados administrao da Tecnologia da Informao.

Sees de estudo

A seguir apresentam-se as sees para voc estudar.

Seo 1 A evoluo da Tecnologia da Informao

Seo 2 Viso e ambiente de TI

Seo 3 Desafi os gerenciais da Administrao da TI

Aps a leitura dos contedos, realize as atividades propostas aqui, no fi nal da unidade e no EVA. Deste modo, voc ter subsdios para seguir em frente nos seus estudos de forma mais rpida e segura.

1


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Para incio de estudo

Num cenrio cada vez mais competitivo e de exigncias de muita agilidade, exibilidade e inovao, a informao torna-se um aliado decisivo nas estratgias das organizaes. Com isso, o papel da Tecnologia da Informao (TI) tornou-se imprescindvel para os objetivos e aplicaes de uma organizao, e, conseqentemente, como forma de atuao e vantagem competitiva. Este papel da TI nos anos 90, e neste inicio de milnio, bem diferente daquele que ela tinha nos anos 70. Voc sabe como se deu essa evoluo do papel da TI nas Organizaes? Que vises as Organizaes tm da TI? Conhecer a evoluo do ambiente de TI e sua viso, nos permite compreender o grau de maturidade em que nossas organizaes se encontram em relao ao uso da Tecnologia de Informao. Um conjunto de desa os gerenciais se impe nos dias atuais em relao TI e seu papel nas organizaes. Voc sabe dizer, quais so essas principais preocupaes dos administradores de TI no momento atual?Bem, estas so algumas das questes que esperamos que voc possa responder ao nal da leitura desta unidade. Bom estudo!

Seo 1 A evoluo da Tecnologia da Informao

Durante os anos 90 e neste inicio de milnio, houve uma grande mudana no papel da Tecnologia da Informao

(TI) nas organizaes. De um papel restrito ao suporte administrativo, a TI se tornou um elemento

incorporado s atividades- ns das empresas, integrando-se aos seus servios e produtos, tornando-

se por vezes o prprio negcio (como no caso das lojas virtuais na Internet onde consumidores podem comprar

servios e produtos).


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Unidade 1

Quais so os perodos da evoluo da TI?

A evoluo da TI pode ser dividida em quatro perodos [3].O perodo I caracterizado pelo processo de automao, controle de custo e busca pela e cincia operacional. Neste perodo, a TI era utilizada para automatizar os negcios e funes organizacionais especi cas, principalmente aquelas envolvendo grandes volumes e tarefas repetitivas. O relacionamento entre a organizao e a TI era caracterizado por uma distncia e quase nenhum processo de interao. O controle dos custos para desenvolver e manter os sistemas de informao era pouco rigoroso.O perodo II caracterizado pela produtividade e a descentralizao, para os usurios, de atividades de tomada de deciso. Neste perodo, o fato relevante a grande disseminao de computadores pessoais para vrias reas da empresa, o que levou a um aumento de capacidade de processamento, solues elaboradas pelos usurios, diminuio do preo de softwares, sistemas de nidos pelos usurios, informaes melhores e mais rpidas e mobilidade das pessoas.O perodo III caracterizado pelos novos modelos de negcio interno, ou seja, uma abordagem de redesenho dos processos de negcio de forma a se adequar s aplicaes de TI. As aplicaes buscavam a integrao de todos os processos de negcio, de forma a permitir que os sistemas implantados atendessem demanda da empresa. Embora muitas empresas tenham adotado os modelos de sistemas integrados, os benefcios reais desta utilizao no foram constatados por muitas delas.O perodo IV caracterizado por novos modelos de negcio externo, modelos que atendam s necessidades de toda a cadeia de valor envolvida no negcio da empresa. Entre os aspectos mais importantes esto o nmero crescente de grupos de clientes que precisam


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ser atendidos, o aumento de canais de distribuio e marketing, o ambiente altamente competitivo com nfase em tempo e velocidade, a utilizao ampla de tecnologia, o ambiente digital e o aumento de relacionamento com terceiros.

Vrios pesquisadores criaram modelos para explicar essa evoluo da TI nas organizaes.

Um modelo clssico o dos estgios de crescimento de processamento de dados de Nolan [13]. Voc conhece?

Modelo dos estgios de crescimento de processamento de dados

Atravs de estudos realizados em uma srie de empresas, Nolan sugeriu que as empresas passam por seis estgios de crescimento da funo de processamento de dados. Veja no Quadro 1.1 as principais caractersticas de cada um desses seis estgios.


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Unidade 1

Quadro 1.1. Caractersticas dos seis estgios de crescimento de processamento de dados de Nolan [adaptado de 12]

Iniciao

O estagio de Iniciao uma etapa de introduo e aprendizagem. Acontece quando os computadores so introduzidos na empresa. Os sistemas de informao instalados so mais voltados automao das atividades operacionais. A orientao principal a reduo dos custos. H falta de interesse da gerncia, e a rea de tecnologia da informao centralizada.

Contgio(expanso)

Na etapa de Contgio os usurios esto entusiasmados com a nova tecnologia e suas aplicaes. Proliferam aplicaes em todas as reas da empresa. H uma maior contratao de analistas e programadores para desenvolv-los. A rea de tecnologia da informao tenta satisfazer todas as exigncias dos usurios. Os gastos com TI so crescentes. Nesta etapa o crescimento pode se dar de modo desorganizado, sem a adoo de padres corporativos.

ControleNo estgio de Controle busca-se a qualidade dos sistemas e a efetividade do sistema existente. Traam-se planos e colocam-se em prtica metodologias e padres. Essa fase, muitas vezes, produz uma demanda reprimida de aplicativos e insatisfao dos usurios..

Integrao

Na fase de Integrao h uma preocupao com as informaes para atender as necessidades dos nveis gerenciais. Ocorre um alto gasto com integrao dos sistemas existentes. Fica estabelecida qual a responsabilidade do usurio pelo uso dos sistemas, e a rea de tecnologia da informao passa a oferecer no s solues para os problemas, mas tambm atendimento aos usurios. Passa-se do uso do computador e da abordagem de processamento de dados para a informao e processamento de conhecimento.

Administrao de dados

Na fase de Administrao de dados os sistemas de informao voltam-se para a direo, apostando em aplicaes baseadas em bancos de dados que permitam fazer simulaes, elaborar modelos de planejamento nanceiro e estabelecer conexes on-line entre empresa, clientes e fornecedores.Em vez do processamento, agora so as necessidades de informao que impulsionam a carteira de aplicativos, e a informao compartilhada dentro da empresa. O recurso banco de dados explorado ao mximo medida que os usurios passam a compreender o valor da informao e esto dispostos a compartilh-la.

Maturidade

No estgio de Maturidade a informao tratada como patrimnio da organizao. Observa-se um usurio participativo e responsvel pelo crescimento da informtica.O planejamento e o desenvolvimento da TI na empresa esto intimamente relacionados com o desenvolvimento do negcio. Os sistemas para a empresa inteira j foram instalados. A TI torna-se efetivamente um parceiro estratgico.

Observe que em cada um desses estgios quatro processos se destacam em graus diferentes de atividade. So eles:

a carteira de aplicativos que a combinao de aplicativos que o departamento de informtica instalou ou est desenvolvendo para a empresa;os recursos de TI que englobam o hardware, software, equipe e administrao disponveis para proporcionar servios de informao para empresa;o planejamento gerencial e de controle que congrega as diversas ferramentas e tcnicas usadas para melhor administrar os recursos de informao.


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o papel dos usurios e sua conscientizao que corresponde ao grau de envolvimento ativo da comunidade de usurios na identi cao e promoo dos aplicativos de TI nas reas sob sua responsabilidade.

A Figura 1.1 mostra a transio de enfoque desses quatro processos ao longo dos estgios de crescimento do processamento de dados, que segundo Nolan [2], essa transio envolve no somente a reestruturao da atividade de processamento de dados, mas tambm a introduo de novas tcnicas administrativas.

SEIS ESTGIOS DO CRESCIMENTO DO PROCESSAMENTO DE DADOS

Processo de crescimento

Carteira de Aplicaes

Aplicao de reduo no custo funcional

Proliferao

Melhorar a documentao e reestruturar as aplicaes existentes

Readaptando as aplicaes existentes usando a tecnologia de base de dados

Organizao integrao e aplicao

Aplicao integrao, re etindo uxos de informao

Organizao de TI

Especializao para aprender a tecnologia

Programas orientados para o usurio

Mdia Gerncia

Estabelecer utilidades do computador e considerar a equipe de usurio

Administrao de dados

Gerncia de recursos de dados

Planejamento e controle Negligente Mais negligente

Planejamento formalizado e controle

Plano sobre medida e controle de sistema

Dados divididos e sistemas em comum

Recursos de dados e planejamento estratgico

Posio do Usurio

Sem Compromisso

Entusiasmo super cial Responsvel

arbitrrioAprendendo responsabilidade

Responsvel efetivo

Aprovao junto do usurio e responsabilidade do processamento de dados

Estgio IIniciao

Estgio IIContgio

Estgio IIIControle

Estgio IVIntegrao

Estgio VAdministrao de dados

Estgio VIMaturidade

Figura 1.1. Seis estgios de Nolan para o crescimento do processamento de dados [adaptado de 12]

Analisando as caractersticas de cada um dos estgios de Nolan, o que se pode concluir?


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Unidade 1

O estagio de Iniciao uma etapa de introduo e aprendizagem. Os sistemas de informao instalados so mais voltados automao das atividades operacionais. A orientao principal a reduo dos custos.Na etapa de Contgio os usurios esto entusiasmados com a nova tecnologia e suas aplicaes. Proliferam aplicaes em todas as reas da empresa. H uma maior contratao de analistas e programadores para desenvolv-los.No estgio de Controle busca-se a qualidade dos sistemas e a efetividade do sistema existente.Na fase de Integrao h uma preocupao com as informaes para atender as necessidades dos nveis gerenciais.Na fase de Administrao de dados os sistemas de informao voltam-se para a direo, apostando em aplicaes baseadas em bancos de dados que permitam fazer simulaes, elaborar modelos de planejamento nanceiro e estabelecer conexes on-line entre empresa, clientes e fornecedores.Por m, no estgio de Maturidade a informao tratada como patrimnio da organizao. Observa-se um usurio participativo e responsvel pelo crescimento da informtica.

Qual a aplicabilidade desse modelo nos dia atuais?

O modelo de Nolan representa uma boa perspectiva para conceitualizar o modo como as novas tecnologias de informao se desenvolvem e como deveriam ser planejadas e administradas. Por exemplo, o desenvolvimento da Web nos anos 90 parece corresponder, em muitas empresas, aos estgios iniciais do modelo de Nolan. A etapa de iniciao estendeu-se at 1994. Nesse perodo, poucas empresas fora do universo acadmico e de pesquisa sentiam necessidade de possuir um site na Web. A etapa de expanso iniciou-se por volta de 1995 com um grande aumento de atividades empresariais na Internet.


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Em 1996 e 1997, algumas empresas manifestaram sua preocupao com o enorme custo em relao a benefcios duvidosos, mostrando interesse em passar para o estgio de controle. O estagio de integrao corresponde ao desenvolvimento e ao uso de intranets e extranets empresariais, entre 1997 e 1998, e a criao de bolsas de mercadorias em 1999 e 2000. [12]

O modelo de Nolan tambm pode ser aplicado evoluo do planejamento de TI dentro das organizaes. A partir desta perspectiva, o observado foi que o planejamento de TI se transformou, com o passar do tempo, nos quatro estgios de crescimento seguintes: [12]

1 - Planejamento no-integrado: existe apenas uma tnue relao entre TI e o planejamento do negcio.2 - Planejamento com elo unidirecional: os planos de TI baseiam-se nos planos de negcio.3 - Planejamento com elo bidirecional: os planos de negcio e de TI so coordenados. 4 - Planejamento integrado: o planejamento de TI parte integrante do planejamento do negcio.


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Unidade 1

Antes de seguir em frente, d uma pausa para refl exo

Pense na organizao em que voc trabalha ou outra que voc tenha conhecimento. Analise o cenrio de informatizao e avalie em que estgio de crescimento se encontra. Avalie a situao de cada um dos quatro processos estudados:

a) carteira de aplicativos

b) papel dos usurios e sua conscientizao

c) recursos de TI

d) planejamento gerencial e de controle


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Seo 2 Viso e ambiente de TI

Como voc estudou, a utilizao da TI pelas organizaes passou por diferentes perspectivas ao longo das ultimas dcadas, o que levou a diferentes objetivos e aplicaes. Nesta anlise de evoluo da utilizao de TI pelas organizaes, possvel identi car mudanas signi cativas na viso que as organizaes passaram a ter da TI.

Quais so as Vises da TI?

Veja a seguir as caractersticas de cada viso[3]: A primeira a viso de controle, quando a TI era tida como uma despesa e o investimento no era reconhecido pelas vrias reas da empresa, o que levava necessidade e aceitao de justi cativas nanceiras de curto prazo, baseadas em produtividade e controle. Uma segunda, a viso de custo, o quanto a TI comeou a se tornar imprescindvel em muitos processos e, portanto, deveria ter um controle rgido deste custo inevitvel. Este tipo de controle tambm contribuiu para que a plataforma tecnolgica e as aplicaes tivessem poucas atualizaes, muitas vezes permanecendo inalteradas por muito tempo. A anlise de investimento e seu retorno era realizada em nvel de projeto, no existindo um plano global de TI;A terceira, a viso defensiva, quando a organizao passa a depender cada vez mais de TI, mas esta ainda tem um crescimento menor que o do prprio negcio. Em geral, as empresas comparam os seus nveis de investimento com o de outras empresas do mesmo setor, buscando seu nivelamento, ou, pelo menos, a explicao das possveis diferenas;A quarta a viso agressiva, quando a TI passa a ser reconhecida como alavancadora de novas realizaes organizacionais. Como instrumento facilitador, a TI


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Unidade 1

passa a ser disponibilizada para o maior numero possvel de pro ssionais e a integrao um requerimento indispensvel. Todas as reas organizacionais passam a comprometer-se com os benefcios oferecidos e esperados pela utilizao desta tecnologia. A mais atual a viso estratgica, quando a utilizao de TI passa a ser o diferencial competitivo da organizao, sendo a base para os processos transacionais e de deciso, com agilidade e exibilidade. Esta tecnologia utilizada para mudana de processos, visando atingir objetivos organizacionais ou o aproveitamento de novas oportunidades.

Existem quatro ambientes de TI, caracterizados em funo da complexidade e tamanho de suas aplicaes.

So caractersticas dos ambientes da TI:No ambiente estratgico, a perfeita funcionalidade dos servios de TI determinante para a continuidade dos negcios. Em sua carteira de aplicaes em desenvolvimento, existe um grande nmero destas que esto totalmente alinhadas e iro garantir a aplicao das estratgias da empresa. No ambiente de reviravolta, uma interrupo dos servios de TI no signi ca uma interrupo do negcio. Porm, a continuidade deste ltimo e, principalmente, a efetivao de suas estratgias, esto diretamente relacionadas com a carteira de aplicaes em desenvolvimento. No ambiente de fbrica, onde boa parte da preocupao com a TI est na manuteno das aplicaes existentes e as aplicaes em desenvolvimento no so crticas para o negcio, pode-se dizer que o mais importante o suporte para as operaes dirias.


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No ambiente de suporte, independentemente do tamanho do oramento de TI, seus servios e suas aplicaes em desenvolvimento no tm valor estratgico ou operacional muito elevado.

A Figura 1.2 sintetiza estes ambientes.

Fonte: Albertin (2005) [3]

Figura 1.2. Ambientes de Tecnologia da Informao [3]

Nos vrios ambientes, a TI pode contribuir para o desempenho empresarial, mas em cada um deles esta contribuio tende a ser diferente pela in uncia da viso que seus executivos tm da TI.Cada vez mais as organizaes esto preocupadas em ter um conhecimento mais detalhado dos benefcios que a TI tem oferecido em relao ao desempenho nanceiro e no nanceiro, como por exemplo: satisfao do cliente, participao no mercado, inovao de produtos, entre outros. Os principais benefcios oferecidos pela TI acompanham a evoluo destas perspectivas e as diferentes vises que dela se tem. As organizaes comeam a perceber que a TI precisa estar alinhada ao negcio para que os benefcios possam ser obtidos e para que o desempenho empresarial seja satisfatrio.


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Unidade 1

Antes de seguir em frente, d uma pausa para refl exo

Analise a organizao em que voc trabalha ou outra que voc tenha conhecimento. Busque identifi car o tipo de ambiente de TI que ela possui, conforme a Figura 1.2.

a) estratgico?

b) reviravolta?

c) fbrica?

d) suporte?

Justifi que.

Seo 3 Desa os gerenciais da Administrao da TI

Durante os ltimos trinta anos, um conjunto de desa os gerenciais tm sido criados pela rpida evoluo da TI. Para enfrentar tais desa os, novos departamentos foram criados nas empresas, ocorreu recrutamento em massa de novos tipos de sta , grandes investimentos em hardware e software foram feitos e foram instalados sistemas de informao que afetaram profundamente os nveis de operao e competio das empresas. O impacto da TI no se restringe a grandes corporaes. In uencia, tambm, mdias e pequenas empresas e, em todas, torna-se um problema mais complexo do que era no passado.


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Ao se olhar a atividade em TI das organizaes, seis questes crticas aparecem como preocupaes fundamentais para os executivos seniores, s quais a administrao de TI deve ser capaz de responder adequadamente:

1 - A minha empresa est sendo afetada competitivamente pela no-execuo de um trabalho na rea de TI, ou pela sua execuo no adequada? Se fosse executado adequadamente ele me daria vantagem competitiva ? Eu posso no estar executando TI muito bem, mas tenho que faz-lo no meu ramo de negcios. Falhar em uma rea competitiva importante um problema signi cativo.2 - O meu portflio de desenvolvimento de aplicaes efetivo ? Estou gastando o montante adequado, e est esse mesmo montante aplicado no desenvolvimento das aplicaes adequadas ?3 - A minha empresa est gastando e cientemente ? Talvez esteja no nvel adequado, mas estamos obtendo a produtividade dos recursos de hardware e de suporte que poderamos obter ?4 - A atividade de TI est su cientemente preparada contra os riscos de um grande desastre operacional ? 5 - O lder de TI est apto a exercer o seu papel na organizao para atender aos desa os especiais que ela enfrenta ?6 - Os recursos de TI esto adequadamente distribudos na empresa ? Onde recursos de hardware e software devem ser colocados, em quais atividades, e se algumas dentre estas atividades devem ser desenvolvidas por terceiros, so exemplos de tpicos de intenso interesse dos executivos.

Conforme veremos nas prximas unidades, o sucesso do uso da TI nas organizaes no funo exclusiva da e cincia em termos de minimizao de custos, tempo e do uso de recursos de informao. O sucesso tambm deve ser medido pela e ccia da TI no apoio s estratgias da organizao, viabilizando seus processos de negcios, ampliando suas estruturas e cultura organizacionais e incrementando o valor da empresa para o cliente e para os negcios.


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Unidade 1

Para voc concluir o estudo desta Unidade, que tal analisar uma questo recorrente em relao ao Uso de Tecnologia da Informao nas Organizaes (este o titulo da Unidade, lembra?).

O que seria mais adequado: a tecnologia se adaptar organizao ou a organizao de adaptar tecnologia?

Obviamente a resposta correta que os dois caminhos so corretos e no so excludentes, o que de fato leva a um alinhamento estratgico adequado.

Agora que voc nalizou a leitura desta unidade, para praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a seguir, e no EVA - Espao UnisulVirtual de Aprendizagem.

Atividades de auto-avaliao

Leia com ateno os enunciados e realize, as atividades.

1) Que processos se destacam para uma avaliao dos estgios de informatizao das organizaes?


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2) Correlacione as colunas:

( ) A perfeita funcionalidade dos servios de TI determinante para a continuidade dos negcios, e, na carteira de aplicaes em desenvolvimento, existe um grande nmero daquelas que esto totalmente alinhadas s estratgias da organizao.

( ) Uma interrupo dos servios de TI no signifi ca uma interrupo do negcio, porm, a continuidade do negcio e, principalmente, a efetivao de suas estratgias esto diretamente relacionadas com a carteira de aplicaes em desenvolvimento.

( ) Parte da preocupao de TI est na manuteno das aplicaes existentes e as aplicaes em desenvolvimento no so crticas para o negcio.

( ) Os servios de TI e as aplicaes em desenvolvimento no tem valor estratgico ou operacional muito elevado.

1) ambiente de suporte

2) ambiente de fbrica

3) ambiente estratgico

4) ambiente de reviravolta

3) Frente ao cenrio atual, quais podem ser os desafi os e preocupaes da administrao em uma organizao para com o uso das tecnologias e sistemas de informao?


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Unidade 1

Sntese

Nesta unidade voc pde compreender que, com o passar do tempo, a TI passou a ter um papel maior na vida das organizaes. Num primeiro momento, provocou mudanas amplamente tcnicas que eram relativamente fceis de alcanar. Depois, passou a afetar o controle e o comportamento administrativo, e por m, passou a in uenciar o cerne das atividades institucionais relativas a produtos, mercados, fornecedores e clientes.Voc estudou, tambm, que, paralelamente evoluo da TI, ocorreram mudanas na viso que as organizaes passaram a ter da mesma: de uma viso de controle atual viso estratgica. Um ponto a ser destacado que os ambientes de TI variam em funo da carteira de aplicaes em desenvolvimento e das funcionalidades das atividades de TI disponveis.Voc pde perceber que o modelo de Nolan apresenta uma boa perspectiva para conceitualizar o modo como as novas tecnologias de informao se desenvolvem e como deveriam ser planejadas e administradas.Por m, possvel voc identi car algumas preocupaes fundamentais dos executivos seniores, s quais a administrao de TI deve ser capaz de responder adequadamente. E, assim, aps ter essa viso geral da evoluo no uso da TI nas organizaes e seus principais desa os, na prxima unidade seu estudo prope abordar em detalhe os fatores crticos de sucesso envolvidos na administrao da TI. At l!


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Saiba mais

Se voc cou interessado em conhecer mais detalhes sobre o contedo desta unidade, e outros pontos de vista, sugerimos a leitura de:

ALBERTIN, A. L.; ALBERTIN, R. M. M. Tecnologia de Informao e Desempenho Empresarial: as dimenses de seu uso e sua relao com os benefcios de negcio. So Paulo: Atlas, 2005. NOLAN, Richard L. Managing the crises in data processing. Harvard Business Review, maro/abril 1979. BENSAOU M.; EARL, M. Th e right mind-set for managing information technology. Harvard Business Review, setembro/outubro 1998.CARR, N. G. It doesnt matter. Harvard Business Review, maio 2003.


UNIDADE 2

Fatores crticos de sucesso da gesto da TI

Objetivos de aprendizagem

Ao fi nal desta unidade voc ter subsdios para:

identifi car os principais fatores crticos de sucesso na gesto da TI;

reconhecer a ocorrncia dos fatores crticos no contexto organizacional.

Sees de estudo

A seguir apresentam-se as sees para voc estudar.

Seo 1 O que um Fator Crtico de Sucesso na Gesto da TI?

Seo 2 Fatores Crticos da Funo Planejamento de TI

Seo 3 Fatores Crticos da Funo Organizao de TI

Seo 4 Fatores Crticos da Funo Direo de TI

Seo 5 Fatores Crticos da Funo Controle de TI

Seo 6 Fatores Crticos da Funo Pessoal de TI

Aps a leitura dos contedos, realize as atividades propostas aqui, no fi nal da unidade e no EVA. Deste modo, voc ter subsdios para seguir em frente nos seus estudos de forma mais rpida e segura.

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Para incio de estudo

senso comum que:O sucesso algo que todo ser humano saudvel busca, seja no plano pessoal ou pro ssional. Da mesma forma, todas as organizaes saudveis tambm buscam o seu sucesso. Mas, o que sucesso para uma organizao? O simples fato de se manterem ativas e sobrevivendo no mercado pode ser um indicativo de sucesso, pelo menos temporrio. Entretanto, no contexto globalizado e de alta competitividade as organizaes buscam muito mais do que isso. Buscam e cincia, e ccia, inovao e alto desempenho, no apenas para sobreviverem mas para serem as melhores. Neste sentido, o que pode ser considerado sucesso na Tecnologia da Informao? Grosso modo, voc poderia dizer que a TI bem sucedida quando traz benefcios para as organizaes. Mas isso pouco. A TI, hoje, demonstra seu sucesso sendo uma ferramenta com importante participao nas organizaes. Para tanto preciso que os gestores da TI compreendam quais so os caminhos onde iro encontrar o sucesso no uso das tecnologias. preciso que compreendam os Fatores Crticos de Sucesso relacionados Gesto da TI. Com relao a isso, ainda ca uma dvida, ser que os caminhos do sucesso so os mesmos para todas as organizaes? Bem, a resposta para essa pergunta, e muito mais, voc encontrar nesta unidade. Siga em frente!


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Unidade 2

Seo 1 O que um Fator Crtico de Sucesso na Gesto da TI?

Como o prprio nome indica, um fator considerado crtico para o sucesso quando tem importncia vital para contribuir ou determinar o sucesso de alguma coisa. Pode-se abordar os fatores crticos de sucesso de todo o negcio, de um projeto espec co ou, como o nosso caso, de toda a rea de TI de uma organizao.Os fatores crticos de sucesso na gesto da TI esto relacionados s questes essenciais (e no secundrias) que podem contribuir para que a gesto da TI seja bem sucedida na organizao. Nesta unidade, cujo tema de estudo fatores crticos de sucesso (FCS), voc estar especialmente aprendendo sobre os fatores crticos relacionados ao sucesso da gesto da tecnologia da informao.Cada organizao tem uma realidade prpria, no entanto, as caractersticas do meio ambiente so similares e os desa os gerenciais para se tornar competitivo so tambm semelhantes para todas as organizaes. Assim sendo, possvel elencar os fatores crticos que so comuns maioria das organizaes, independente de sua rea de atuao ou de seus produtos e servios. O que todas as organizaes tm em comum que a TI uma ferramenta estratgica e da qual dependem cada vez mais para implementar suas operaes e estratgias de negcio.Compreender onde esto os pontos mais delicados importante para que o gestor de TI possa estabelecer adequadamente as estratgias da sua rea, no esquecendo de focalizar em seus planos de trabalho as questes essenciais para o sucesso da mesma. Assim, se um fator crtico para o sucesso, demandar ateno e investimento (de tempo, dinheiro, esforo etc.) para que seja atendido, bem como organizao, acompanhamento e


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controle para veri car se o mesmo est sendo considerado e adequadamente executado e avaliado.

Quais so os Fatores Crticos de Sucesso?

A seguir acompanhe os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) na Gesto da TI desenvolvidos por Albertin [2]. Este autor dividiu os fatores crticos em grupos associados s funes gerenciais de planejamento, organizao, direo e controle, e tambm s questes relacionadas s pessoas que fazem uso da TI.Portanto, nas prximas sees voc conhecer os fatores crticos relacionados ao planejamento da TI, sua organizao, direo e controle e tambm aqueles relacionados s pessoas que fazem uso da TI na organizao (tcnicos, gerentes e usurios).

Seo 2 Fatores crticos da funo planejamento de TI

Planejar atividade vital para as organizaes. Planos podem ser operacionais, tticos ou estratgicos. Podem ser de longo ou curto prazo. Podem estar relacionados a um projeto espec co ou serem abrangentes para toda a organizao da TI. No importa sua abrangncia. Para o sucesso de todos os tipos de planos na rea de TI preciso prestar ateno aos quatro fatores crticos abaixo relacionados:

O apoio da alta gernciaO alinhamento estratgicoOs processos de priorizaoOs processos de estimativa

Lembre-se que na gesto estratgica as principais funes gerenciais podem ser de nidas como: planejamento, organizao, direo e controle.


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Unidade 2

A seguir, acompanhe em detalhe cada um desses FCS.

FCS 1 - O apoio da alta gerncia

O apoio dos nveis mais altos da hierarquia organizacional fundamental para que os projetos e aes de TI sejam bem sucedidos. Se os projetos afetam toda a organizao, inclusive as prprias estratgias do negcio, natural esperar que a alta direo (a presidncia, a diretoria, ou como quer que sejam chamadas na organizao) apie as aes e atividades desenvolvidas pela rea de TI.

Como a alta gerncia pode dar esse apoio? Basta dizer eu apio?

No basta apenas dizer que apia. preciso efetivamente participar e de algum modo estar engajado nos projetos e aes de TI. A alta administrao pode apoiar por meio das seguintes aes:

abrir espaos para a rea de TI atuar na organizao;possibilitar acesso do gestor de TI a informaes estratgicas do negcio;garantir apoio aos investimentos em TI (desde que sejam adequadamente justi cados, claro);facilitar a implementao de projetos de TI, sobretudo aqueles que geram mudanas na cultura e/ou na estrutura organizacional;comunicar com clareza a importncia dos projetos de TI a toda a organizao; contribuir para o planejamento da TI;possibilitar a participao da rea de TI no planejamento estratgico do negcio.


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Essas so apenas algumas aes. O fundamental que a alta gerncia deixe claro a toda a organizao que a TI importante e que tem o seu apoio e suporte para a concretizao dos projetos estratgicos do negcio. Esse apoio garante que as aes de TI tenham um patrocinador e sejam revestidas de maior valorizao na organizao.

FCS 2 - O alinhamento estratgico

Alinhar a tecnologia da informao e o negcio signi ca coloc-los em sintonia, de modo que as aes de TI estejam coerentes com as estratgias, prioridades, estrutura do negcio e vice-versa.

As aes de TI, quando esto em sintonia com o negcio, devem contribuir para o efetivo desenvolvimento da organizao.

Ou seja, a TI alinhada ao negcio deve contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos do mesmo. O inverso tambm pode ser dito. Quando as estratgias de negcio so formuladas, a partir das potencialidades que os recursos de TI podem proporcionar, tem-se tambm o alinhamento de TI com o negcio.Garantir o alinhamento um dos desa os de qualquer gestor de TI. Uma das principais preocupaes dos CIOs, de todo o mundo, garantir que todas as aes de TI estejam alinhadas com as aes do negcio. papel dos gestores de TI garantir que as aes de TI estejam permanentemente agregando valor aos produtos e servios prestados pela organizao. Assim, se uma ao em TI no contribuir para agregar valor ao negcio, ento no se ter TI e negcio alinhados.A idia do alinhamento relativamente simples, mas sua implementao no dia-a-dia da organizao pode ser complexa. A rigor, todas as decises e planos de TI devem estar sempre pautados nos objetivos do negcio, entretanto s vezes podem surgir divergncias sobre como esses objetivos sero alcanados e quais as aes prioritrias para a concretizao desses objetivos.

CIO, sigla de Chief Information O cer, termo em ingls utilizado para referir-se ao maior executivo de TI na organizao, ao diretor ou gestor de TI.


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Unidade 2

Usurios e tcnicos, por exemplo, podem discordar entre si sobre quais so as prioridades em um projeto, ou ainda, qual o projeto mais prioritrio.Para garantir o alinhamento estratgico da TI com o negcio deve-se evitar que a rea de TI tenha uma viso parcial das necessidades da organizao. Deve-se tambm evitar a criao de uma rea de TI voltada somente para seu ambiente interno e a sub-utilizao de seus recursos. No passado era comum encontrar departamentos de TI isolados como ilhas dentro das organizaes. As decises em TI eram fortemente baseadas em critrios apenas tcnicos, conseqentemente somente os pro ssionais especializados decidiam. Hoje j est mais claro que o alinhamento com o negcio demanda a participao de equipes multi-disciplinares que envolvam todos os indivduos afetados pela TI, o que signi ca dizer, os usurios, gerentes de reas, a alta administrao e a equipe tcnica de TI. Esse amplo envolvimento das pessoas ajuda, certamente, a alcanar o alinhamento na medida em que as equipes de trabalho abrangem diferentes vises e competncias.Neste contexto, importante que as estratgias do negcio estejam bem claras a todos os que in uenciam nas decises de TI, que sejam conhecidas pela rea de TI e tambm pelas reas usurias, pois assim serviro de suporte para decises mais maduras e alinhadas ao negcio.

E se uma organizao no possuir um planejamento estratgico do negcio? Como saber as estratgias do negcio para poder alinhar-se?

A inexistncia de um planejamento estratgico do negcio pode di cultar o alinhamento. s vezes, organizaes possuem planos estratgicos que no esto formalmente de nidos em um documento (eles esto na cabea do dono ou do diretor). H outras organizaes que possuem planos estratgicos, mas so apenas documentos formais que no so realmente seguidos no dia- a- dia do trabalho.


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Em ambos os casos, importante que o gestor de TI identi que informalmente:

quais so os propsitos do negcio, quais as estratgias e princpios que regem as aes da alta administrao, mesmo que estas s existam informalmente.

Entretanto, isso sem dvida di cultar o alinhamento e gerar uma grande dependncia do relacionamento pessoal que o gestor da TI desenvolver com a alta administrao.Deve haver, portanto, coerncia entre as aes do negcio e as aes de TI, entre as estratgias do negcio e as estratgias de TI. Isso ser facilitado se o Gestor de TI tiver proximidade com a alta gerncia.

Observe aqui como um fator crtico est relacionado ao outro, ou seja, como o apoio da alta gerncia contribui para o alinhamento estratgico da TI e vice-versa.

Na verdade, todos os fatores crticos de sucesso aqui relacionados esto intimamente relacionados entre si. Procure observar isso no decorrer de toda a unidade.

FCS 3 - Os processos de priorizao

O processo de priorizao corresponde tomada de deciso sobre o que prioritrio para a organizao. Faz parte do planejamento de TI estabelecer quais so as prioridades da organizao relacionadas tecnologia da informao. Assim, com freqncia a rea de TI defronta-se com perguntas do tipo:

O alinhamento de TI ser novamente abordado na Unidade 5.


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Unidade 2

J que no se pode fazer tudo ao mesmo tempo, onde investir primeiro? Em projetos de infra-estrutura ou de desenvolvimento de aplicaes?

Quais so os sistemas de informao prioritrios e que devem ser implantados primeiro?

O que tem maior prioridade, as aes de infra-estrutura ou o investimento na capacitao dos recursos humanos de TI?

Para qual projeto destinar os recursos disponveis?

No existem respostas prontas para estas questes. A realidade da organizao que de nir quais so as prioridades. Geralmente os fatores que costumam afetar as prioridades so:

os objetivos e estratgias do negcio: quanto mais um projeto ou ao contribuir para os objetivos do negcio, mais prioritrio ele ser; os benefcios resultantes: quanto melhor o resultado da ao, maior poder ser sua prioridade; os custos envolvidos: um projeto de baixo custo pode ser prioritrio, sobretudo quando a organizao est sob presso de reduo de custos;a importncia tcnica do projeto: caractersticas tcnicas dos projetos de TI podem afetar sua prioridade e viabilidade, por vezes exigindo que determinados projetos ocorram antes de outros.

Na prtica, a interao entre esses diferentes fatores que acabar determinando as prioridades. Veja o exemplo a seguir.


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Por exemplo:

Se uma organizao de comrcio tem, como estratgia de negcio, ampliar suas vendas na modalidade de comercio eletrnico, ser necessrio o desenvolvimento de um portal de compras. Entretanto, se a organizao no possui a infra-estrutura de TI necessria para sua implementao, ser necessrio, primeiro, investir nesta infra-estrutura e depois partir para o desenvolvimento do portal. Tambm ser necessrio capacitar pessoas para trabalhar nessa nova plataforma de negcios. Entretanto, por limitaes de custos e de pessoas, pode no ser vivel implementar todas essas aes ao mesmo tempo. Assim, necessrio estabelecer quais sero as prioridades. Observe que a prioridade de investir em comrcio eletrnico foi defi nida por uma estratgia de negcio. A implementao da infra-estrutura em primeiro lugar foi defi nida por uma caracterstica tcnica do projeto. O custo e os recursos humanos limitados foi fator determinante para a no realizao de todas as tarefas ao mesmo tempo.

Observe tambm, neste exemplo, o alinhamento das aes de TI com as estratgias do negcio, pois a ao de desenvolvimento do portal foi determinada por um objetivo do negcio.

Toda organizao deve ter um esquema bem estabelecido de determinao de prioridades, caso

contrrio poder gerar con itos ou no ver atendidas suas necessidades mais urgentes.

Em organizaes que no tm bons esquemas para o estabelecimento de prioridades, pode-se encontrar departamentos muito bem atendidos

em matria de TI e outros mal atendidos, com visvel desequilbrio entre eles. Isso pode ser uma

decorrncia de fatores polticos, quando um gerente de um departamento tem maior poder de in uncia

do que o outro, por exemplo. Essa situao indesejvel, pois no foram nem os objetivos do negcio nem os mritos tcnicos que determinaram maiores investimentos em um setor da organizao.


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Unidade 2

Assim, a rea de TI deve procurar maior pro ssionalismo na anlise e no estabelecimento de suas prioridades. Para isso, necessrio que as pessoas dessa rea tenham a viso global do negcio e que sejam isentas de preferncias ou favorecimentos no justi cados pela tica do negcio ou por motivos tcnicos.

FCS 4 - Os processos de estimativa

Assim como as prioridades, estabelecer as estimativas tambm faz parte do planejamento. preciso prever (estimar) quais sero os esforos necessrios para o atendimento dos pedidos feitos rea de TI.

Mas estimar o que exatamente?

Quando planejamos, temos que estimar custos, tempo de durao de uma atividade (cronograma), recursos humanos necessrios, o retorno esperado de um projeto, seus possveis benefcios, etc.Estimativas em TI, historicamente, tendem a no ser muito acuradas. Estimativas erradas resultam em planos no apropriados de recursos e geralmente projetos com falta de recursos. Com freqncia estimativas de software tm apresentado erros para baixo, sendo que esta situao de sub-estimativas resultam em crises de ltima hora, atrasos na entrega e m qualidade. Assim, trs questes importantes afetam a formulao de estimativas:

Competncias nessa rea vm sendo desenvolvidas com estudos na rea de Gerncia de Projetos e Engenharia de Software. Padres de gerenciamento de projetos como o do PMI (Project Management Institute) vm sendo desenvolvidos para minimizar esses problemas (www.pmi.org).


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a experincia dos envolvidos nas estimativas e na futura execuo:

indivduos inexperientes podem comprometer as estimativas. Estes devem ser acompanhados, preferencialmente, por indivduos mais experientes que devero compartilhar suas experincias

a disponibilidade de informaes de projetos anteriores:

quando a organizao j conhece seu desempenho em projetos similares anteriores pode estimar melhor. Pode ser til, tambm, conhecer o desempenho de outros grupos ou organizaes em projetos semelhantes

o conhecimento do novo produto ou projeto por parte da equipe envolvida:

quando as estimativas esto relacionadas a novas tecnologias, ou esto relacionadas a projetos inovadores sobre os quais no se tem experincias pregressas, as estimativas podem ser comprometidas. provvel que se tenha menos controle sobre algo novo do que sobre aes rotineiras facilmente previsveis. Assim conveniente manter informaes sobre o histrico de desempenho dos projetos j realizados

Por m, importante observar que as estimativas podem falhar quando so realizadas com alto grau de otimismo. Esse excesso de otimismo pode ocorrer quando h necessidade de vender o projeto para a organizao e demonstrar possveis resultados atraentes para garantir a venda. Isso pode ocorrer quando h um fornecedor externo envolvido ou mesmo quando uma equipe interna tenta vender seu projeto a qualquer preo.

Seo 3 Fatores crticos da Funo Organizao de TI

Aps o planejamento necessrio dar vida s aes planejadas. A funo administrativa de organizao consiste na preparao das condies necessrias para a realizao do trabalho. Consiste na criao de uma estrutura adequada, na formao de equipes, na distribuio de funes, na criao de setores e no estabelecimento de relacionamentos da rea de TI com as demais reas da organizao.Na funo organizao, o gestor de TI deve preocupar-se com a proximidade ou distncia da rea de TI em relao organizao. Usurios com freqncia alegam que os problemas referentes ao relacionamento com a rea de TI devem-se sua distncia da organizao. Por seu lado, no raro, a rea de TI tambm sente este problema, mas o atribui falta de participao e interesse do usurio. Parte desse problema pode ser decorrente de uma estrutura organizacional inadequada na rea de TI, que pode


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Unidade 2

gerar problemas de relacionamento e mau desempenho no atendimento. A seguir so relacionados dois fatores crticos para que a organizao da TI seja bem sucedida. So eles:

Estrutura organizacionalParticipao na organizao

A seguir acompanhe em detalhe cada um deles.

FCS 5 - Estrutura organizacional

Para contribuir com o sucesso da TI na organizao deve-se estabelecer uma estrutura organizacional adequada.

Mas o que estrutura organizacional?

A estrutura organizacional da TI inclui a infra-estrutura de hardware e software que a organizao far uso, mas vai alm disso. Contempla, tambm, a de nio de responsabilidades e atribuies das pessoas, e a de nio de canais de comunicao e participao ativa de todos os nveis envolvidos com a TI. A estrutura organizacional da rea de informtica deve facilitar a aquisio, assimilao, disseminao e utilizao de novas tecnologias, para que dessa forma seja capaz de gerar usos estratgicos da TI para a organizao. Se a estrutura no assimilar novas tecnologias, a rea de TI pode tornar-se distante das inovaes, tornar-se pouco gil e ser apenas reativa aos problemas.

E a infra-estrutura de TI, ela serve para quem?

A infra-estrutura de TI no de uso exclusivo das pessoas dessa rea, ela compartilhada por toda a empresa, uma vez que est


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sicamente distribuda por toda a organizao e ferramenta de uso geral. No portanto um recurso de uso exclusivo para a rea de TI. A infra-estrutura de TI inclui hardware, software operacional, comunicaes, equipamentos e suporte requeridos para permitir as aplicaes do negcio. A prpria informao, organizada em um modelo corporativo de dados e armazenada em um banco de dados faz parte da infra-estrutura.

A infra-estrutura de TI tambm inclui o componente humano, isto , a equipe tcnica de TI com seu

conjunto de competncias e habilidades. Neste aspecto, deve-se providenciar para que a equipe de TI tenha as competncias necessrias para implementar os planos e aes esperados pela rea. A infra-estrutura de TI uma questo crtica porque costuma tomar parte signi cativa dos investimentos da organizao, a nal a partir dela que sero construdas as aplicaes que daro suporte ao negcio. E o que mais envolve a estrutura organizacional?Bem, voc j estudou que a estrutura organizacional engloba tambm a de nio das responsabilidades dos envolvidos com a TI. Isso signi ca que para a TI ser bem sucedida devem estar bem claras as responsabilidades da rea de TI, dos usurios e tambm as responsabilidades da alta gerncia.

Cada um tem que conhecer bem qual a sua parcela de contribuio nas aes de TI.

Isso ajuda signi cativamente a eliminar tenses existentes entre essas trs partes. Quando as responsabilidades esto claras no h como se esquivar das tarefas ou empurrar a outros a responsabilidade por uma falha. Alm disso, a clara de nio de responsabilidades facilita a comunicao e equilibra a


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Unidade 2

participao de todos nas decises e implementaes relacionadas TI. Isso ajuda a promover um clima de comprometimento de todas as partes. Veja, no quadro a seguir, algumas responsabilidades possveis de seremque podem ser atribudas a cada uma das trs partes. Observe que os usurios e a alta gerncia tm participao signi cativa nas decises de TI e na sua implementao.

Responsabilidades [2]

rea de TI Usurios Alta Gerncia

Desenvolver sistemas aplicativos ou adquiri-los de fornecedor externo;

Manter um inventrio de servios instalados ou planejados;

Desenvolver e manter padres referentes a telecomunicaes; linguagens de programao; documentao; modelo corporativo de dados.;

prestar suporte de TI;

Estabelecer procedimento de aquisio de hardware e software, incluindo aspectos tcnicos e gerenciais

Identi car e manter relacionamento com os fornecedores preferenciais;

Estabelecer programas de treinamento para usurios;

Estabelecer procedimento de reviso peridica nos sistemas.

Entender claramente o escopo de todas as atividades de TI de suporte ao usurio;

Participar em todos os projetos de TI que apiem os aspectos vitais da organizao;

Assegurar o bom relacionamento entre usurios e TI, mantendo a consistncia entre as estratgias de TI e das reas;

Veri car periodicamente a adequao dos sistemas aplicativos s suas necessidades;

Participar no desenvolvimento e manuteno de um plano de TI que estabelea prioridades;

Avaliar projetos de TI do ponto de vista da estratgia corporativa.

Assegurar o equilbrio entre a viso do usurio e da rea de TI;

Assegurar que uma estratgia efetiva de TI seja elaborada;

Assegurar a viso corporativa na aquisio e utilizao dos recursos de TI;

Facilitar a transferncia de tecnologia de uma unidade para a outra, estimulando projetos conjuntos e sistemas comuns;

Encorajar ativamente a experimentao tcnica;

Desenvolver um planejamento apropriado e um sistema de controle para ligar rmemente a TI com as metas da organizao.

Outra questo chave no desenho da estrutura de TI na organizao a de nio das necessidades de centralizao ou descentralizao dos servios e da infra-estrutura de TI. Deve-se de nir se o hardware, o software, os servios de atendimento, o armazenamento dos dados e outros servios de TI sero centralizados ou distribudos pelas diferentes reas ou unidades da organizao. Isso especialmente importante nas organizaes de maior porte ou naquelas que possuem unidades de negcio distribudas geogra camente em diferentes regies.


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Quais so as difi culdades ou os ganhos em centralizar a TI?

O excesso de centralizao resulta em estruturas muito rgidas que no conseguem tratar as variaes locais. Por outro lado, a excessiva descentralizao cria estruturas que podem resolver problemas locais, mas que podem no estar em conformidade para resolver problemas corporativos. A descentralizao excessiva dos sistemas de informaes, por exemplo, poder gerar di culdades em efetuar a integrao de seus dados e informaes. No nvel operacional e local de cada regio, isso talvez no afete muito, mas nas aes e decises, que exigem integrao de dados para gerar informaes gerenciais, a descentralizao altamente indesejvel.Cada organizao dever de nir a melhor composio entre a centralizao e a descentralizao de sua estrutura de acordo com a suas caractersticas particulares, sobretudo de acordo com o nvel de maturidade da TI na organizao. Veja a seguir algumas perguntas que ajudam a re etir sobre o que ser ou no centralizado:

Exemplo de anlise de centralizao ou descentralizao de recursos e servios de TI

A base de dados ser centralizada em um nico servidor ou ser distribuda?A aquisio de hardware e software ser centralizada ou cada unidade de negcio ter autonomia para providenciar suas aquisies?As equipes de suporte atendero localmente em cada unidade de negcios ou haver uma central de atendimento nica?O controle do inventrio de hardware e software ser local ou centralizado?A aquisio de produtos e servios de TI ser local ou ser centralizada?Os procedimentos de segurana sero os mesmos em todas as unidades de negcio? Sero executados de modo centralizado ou distribudo?


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Unidade 2

Decises que envolvem centralizao e descentralizao geralmente provocam debates sobre e cincia (utilizar menos recursos para produzir um produto) e efetividade (produzir a sada correta). Centralizao geralmente mais e ciente por que elimina recursos e esforos redundantes. Quando a descentralizao tecnicamente possvel, ela geralmente mais efetiva porque permite decises corretas para as situaes locais.Por m, observe que em vrias situaes possvel ter polticas e normas padronizadas (centralizadas) para todas as unidades de negcio, mas a execuo ou implementao pode ser local (descentralizada). Para isso devero existir mecanismos de acompanhamento e controle centralizados para garantir que os padres sejam cumpridos nas unidades locais.

FCS 6 - Participao na organizao

Para ser bem sucedida na organizao, a rea de TI tem que poder, efetivamente, exercer in uncia sobre ela. Para isso necessrio que exista proximidade da rea de TI com as reas usurias e com o ambiente do prprio negcio. Considerando que a TI tem afetado todos os setores das organizaes, inclusive as prprias estratgias do negcio, esta proliferao deve estar acompanhada de signi cativa in uncia da rea de TI diretamente na vida da organizao. Esta participao deve ser estimulada e facilitada, e revela o quanto a rea de TI est integrada ao negcio organizacional, o quanto capaz de in uenciar os destinos da organizao.

Quais so as vantagens de se obter um bom nvel de participao da TI?

Um bom nvel de participao da rea de TI na organizao possibilita:

o estabelecimento de prioridades coerentes com as necessidades da organizao;a de nio dos problemas de forma mais completa;


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a especi cao de solues aderentes aos problemas reais, realizadas juntamente com os usurios;a construo de uma viso do mercado e dos clientes da organizao; eo estabelecimento de uma postura da rea de TI voltada tambm para o negcio e no apenas para assuntos tcnicos.

Atualmente os recursos de hardware e software esto disseminados por toda organizao. Isso, de certa forma, torna mais visvel a penetrao da TI em toda a organizao e a necessidade de sua participao em todo o negcio. As barreiras maiores podem estar em fatores comportamentais, relacionados com a no integrao das equipes tcnicas e dos usurios ou com a falta de apoio da alta gerncia. (Essa questo est intimamente relacionada com o fator crtico aspectos scio-polticos que ser desenvolvido mais adiante).

Seo 4 Fatores Crticos da Funo Direo de TI

A funo direo de TI est relacionada maneira pela qual os objetivos so alcanados, atravs das orientaes dadas pela liderana da rea de TI. a liderana da TI que responsvel por dar dinmica s aes dessa rea. No raro encontrar gestores de TI oriundos da rea tcnica. Com freqncia, um bom tcnico promovido a gestor. Com isso, s vezes a organizao perde um bom tcnico e no ganha um bom gestor, pois sua formao tcnica nem sempre o capacita para assumir uma funo gerencial.Um Gestor de TI competente um fator crtico de sucesso da prpria TI na organizao. Este fator denominado aqui Gerncia de TI.


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Unidade 2

FCS 7 - Gerncia de TI

Cabe ao gerente de TI garantir que os participantes dos projetos de TI tenham a orientao e as informaes necessrias para a execuo de suas tarefas. As atividades gerenciais mais crticas so:

Comunicao;Orientao tcnica e gerencial;Coordenao interna e externa de atividades; Delegao de responsabilidades e autoridade;Relacionamento com as reas usurias e a rea de TI;Avaliao pro ssional dos subordinados; eLigao entre os nveis hierrquicos inferiores e superiores.

Quais so as habilidades requeridas para ser gerente em TI?

Para realizar suas atividades, os gerentes de TI devem ter habilidades de negcio, habilidades de gerncia e habilidades tcnicas.Quanto s habilidades de negcio, os gerentes de TI devem ser articuladores e ter bom conhecimento sobre os negcios da organizao. Devem estar preparados para se relacionar com gerentes de negcio, planejadores, pessoal de marketing, clientes, etc. Parte de seu tempo deve ser dedicada a apreender o negcio e suas necessidades de informaes. Quanto s habilidades de gerncia, os gerentes de TI devem saber gerenciar pessoas, oramentos e projetos exatamente como os gerentes de outras reas. Suas tarefas como gerentes devem incluir:


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Planejamento e oramento nanceiro;Gerncia de recursos humanos;Gerncia de projetos;Planejamento e gerncia de tecnologia.

Quanto s habilidades tcnicas, os gerentes de TI devem entender de diversas tecnologias e como elas se integram com as demais. Devem estar atualizados sobre as tendncias tecnolgicas para poderem traduzi-las para a organizao. Para complementar suas habilidades tcnicas devem assessorar-se de especialistas que tenham conhecimento profundo em tecnologias espec cas.Neste assunto, h inmeras discusses sobre se um gerente oriundo de alguma das reas do negcio pode se tornar um bom gestor de TI. H controvrsias... mas fato que existem vrios gestores de TI atuantes, originrios de outras reas que no a TI. H tambm aqueles que partiram de uma experincia pro ssional tcnica e desenvolveram habilidades gerenciais para assumir uma funo de gesto.

Seo 5 Fatores Crticos da Funo Controle de TI

A funo controle refere-se ao acompanhamento das aes e dos objetivos planejados. o controle que determina o real progresso da organizao em relao aos planos traados. De nada adianta planejar e organizar se no se tem o acompanhamento da evoluo do trabalho. Assim, fator crtico na gesto da TI o controle do desempenho e da qualidade dos produtos e servios desenvolvidos por essa rea.

FCS 8 - Controle de desempenho e qualidade

A rea de TI uma prestadora de servios para a organizao. Para garantir o sucesso das atividades de TI, deve-se promover o acompanhamento peridico da qualidade dos produtos e servios desenvolvidos pela rea de TI de modo a garantir que o desempenho da rea esteja o mais prximo possvel do esperado. Isso deve ocorrer tanto para as aes operacionais quanto para as


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aes estratgicas. Isso possibilita que se tenha padres mnimos de segurana e con abilidade.

Controlar essencialmente coletar informaes sobre o andamento das aes para que se possa tomar decises preventivas ou corretivas.

A funo primordial do controle avaliar e no policiar. A inteno primordial do controle no encontrar culpados, mas sobretudo agir proativamente na direo da melhoria da qualidade.Os controles devem, portanto, incluir a veri cao do cumprimento dos planos elaborados. Por conseqncia, voc pode a rmar que sem um planejamento adequado no se tem controle. A nal, plagiando Sneca: se voc no sabe onde quer chegar, como saber se chegou?

O que ento voc precisa controlar na rea de TI?

Na rea de TI importante controlar:servios: refere-se qualidade tcnica dos produtos e servios prestados por esta rea;atendimento: refere-se qualidade do atendimento prestado ao usurio;pro ssionais: refere-se ao nvel de satisfao com os pro ssionais de TI, incluindo sua rapidez e disponibilidade para atendimento;custos: refere-se aos investimentos realizados e o retorno obtido.


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Por exemplo:

Dando continuidade ao exemplo da organizao que decide desenvolver um portal de compras, relatado anteriormente, suponha que se tenha planejado o projeto em 3 etapas, cada uma delas com prazo de fi nalizao e com determinada necessidade de investimento fi nanceiro.

Durante o desenvolvimento deste projeto deve-se acompanhar periodicamente se os prazos esto sendo cumpridos, se os recursos previstos esto sendo investidos adequadamente e se so sufi cientes. Caso os planos no estejam sendo atingidos, deve-se diagnosticar os motivos que provocaram a frustrao das expectativas.

Este um exemplo simples, mas que permite observar questes importantes:

A frustrao de um plano pode ser conseqncia de m execuo, mas tambm de um mau planejamento. A frustrao pode ser decorrncia de uma expectativa exagerada e de um plano demasiadamente otimista. necessrio aprender a bem planejar e controlar. Com diversos ciclos de planejamento e controle, as equipes de projeto devem aprimorar seu aprendizado e aperfeioar suas competncias de planejamento, execuo e controle.Diz o ditado que errar humano, mas que repetir o erro burrice. Se isso verdade, ento preciso potencializar ao mximo os nossos erros e tirar todo o aprendizado possvel das experincias passadas. Isso s possvel se existirem adequados mecanismos de controle e acompanhamento.

A qualidade do software um quesito que merece especial ateno para o controle. O conhecimento sobre esse tema vem se desenvolvendo muito nos ltimos tempos e muito esforo tem exigido das organizaes que tm alta dependncia de software para suportar suas operaes. Isso verdadeiro no somente para aquelas que desenvolvem seu prprio software, mas tambm para aquelas que os adquirem de terceiros.


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A qualidade dos servios e produtos de TI deve, portanto, receber signi cativa ateno do gestor de TI que desejar alcanar o sucesso em sua gesto.

Seo 6 Fatores Crticos da Funo Pessoal de TI

Voc j sabe que os componentes humanos so importantes para o sucesso de qualquer atividade nas organizaes. Assim, cuidar das questes relacionadas s pessoas, tanto da equipe tcnica de TI, quanto dos usurios, fator importante para o sucesso das aes em TI. As exigncias de capacitao do pessoal da rea de informtica tm mudado nos ltimos anos. No passado, existiam apenas digitadores, operadores, programadores e analistas. Hoje h uma grande variedade de especialistas na rea de TI e essencial mant-los atualizados e devidamente capacitados. Alm disso, a equipe tcnica de TI no pode tratar seus projetos somente pela perspectiva tecnolgica. Deve voltar-se tambm para o negcio da organizao e os aspectos sociais e polticos envolvidos nos relacionamentos estabelecidos entre todos os envolvidos nos projetos de TI.Neste sentido, para garantir que os projetos de TI no fracassem por causa das pessoas, merecem especial destaque como fatores crticos para o sucesso da TI:

os aspectos scio-polticos, e as novas tecnologias.

A seguir compreenda como se d a interferncia de cada fator.

FCS 9 - Aspectos scio-polticos

A natureza do trabalho da rea de TI, por esta ser uma atividade meio, traz tona fatores scio-polticos, derivados dos relacionamentos entre as pessoas, sobretudo por causa das diferentes perspectivas e interesses dos tcnicos e dos usurios.


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A idia de que os pro ssionais de TI tm muito mais contato com tecnologias do que com pessoas est

ultrapassada. O trabalho em TI demanda contatos constantes com os usurios. Entre tcnicos e usurios necessria intensa troca de informaes, negociao de prazos e prioridades

e comprometimento de ambas as partes com objetivos comuns. Isso gera uma interdependncia que

precisa ser administrada.Esse contexto faz com que o desenvolvimento e a implementao de TI seja um processo altamente poltico. Isso negativo quando os usurios ou o pessoal de TI esto mais preocupados em atender a seus prprios interesses do que contribuir para a organizao em que trabalha. Com freqncia os pro ssionais de TI tm sido acusados de ignorar este processo poltico, alm de no cuidarem dos aspectos motivacionais e agendas secretas que seus usurios realmente seguem.Deve o gestor de TI estar atento aos relacionamentos entre a equipe tcnica e os usurios, buscando sempre promover sua integrao. Ele mesmo deve exercer a liderana, estabelecendo bom relacionamento com todas as reas da organizao. Os relacionamentos podem ser considerados um processo poltico onde ocorrem jogos de relacionamento que, com certeza, afetam o desenvolvimento das atividades.

Quais so os jogos de relacionamentos ?

Podem ocorrer jogos tais como:a) Desvio de objetivos - ao estabelecer objetivos de um projeto de TI podem haver interesses con itantes e as partes contrrias ao projeto podem car quietas quando um consenso foi aparentemente estabelecido. Durante o desenvolvimento do projeto, o aparente consenso pode no se sustentar e os indivduos

Agendas secretas correspondem aos reais interesses dos indivduos que podem ter de nido objetivos e compromissos pblicos diferentes dos seus reais interesses. O compromisso formal no faz com que os interesses individuais deixem de existir.


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contrrios podem tentar rede nir estes objetivos durante o processo de implementao. Esta rede nio pode causar uma desordem nos objetivos ou adicionar novos componentes, o que pode resultar no fracasso do projeto.b) Dissipao de Energia - os esforos dos componentes de um projeto devem estar concentrados em sua execuo. Entretanto, pode ocorrer que os indivduos e grupos gastem considervel energia em aes como disputas de poder e controle ou, pelo contrrio, evitando responsabilidades. Estes jogos acarretam atrasos e baixo desempenho dos projetos, uma vez que energia e esforo so desperdiados em aes improdutivas.c) Desvio de recursos - projetos de TI envolvem muitos recursos organizacionais. Os jogos desta categoria resultam no desvio destes recursos para outras direes que no aquelas teis aos projetos. Desvios ocorrem quando os recursos so aplicados na direo dos objetivos espec cos dos indivduos envolvidos, em detrimento dos objetivos originais dos projetos.d) Dilemas administrativos - os indivduos que detm domnio sobre certos recursos necessrios para a implementao de um projeto (conhecimento, equipamentos, dinheiro, etc) podem tentar obter vantagens da dependncia de seu suporte ao projeto, de modo a forar outros participantes a atender suas demandas individuais sob a ameaa de que sem sua colaborao o projeto no ser bem sucedido.

Importante!

Observe que dos jogos scio-polticos participam no apenas usurios, mas tambm os prprios tcnicos de informtica, a alta gerncia, uma empresa terceirizada, ou qualquer outro participante do desenvolvimento de um projeto.

Devem os tcnicos e o gestor de TI tambm se auto-analisar para reconhecer suas limitaes e seus jogos, no atribuindo os insucessos apenas s limitaes dos usurios.


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Imagine o seguinte cenrio:

Uma organizao realizou signifi cativa compra de equipamentos de informtica que teve como justifi cativa de investimento um projeto especfi co. Este projeto foi estabelecido como prioritrio e a ele foi destinado signifi cativo volume de recursos. Neste cenrio podem ocorrer questes polticas que podem comprometer o sucesso do projeto se:

ao chegarem, os equipamentos forem destinados a atividades no relacionadas ao projeto original;o tcnico responsvel pela distribuio dos equipamentos privilegiar usurios mais amigos em detrimento de usurios que realmente necessitam de equipamentos atualizados;os tcnicos fi carem com melhores equipamentos para seu uso (que no eram necessrios) em detrimento de usurios que necessitem de melhores recursos.o tcnico responsvel pela distribuio dos equipamentos fi zer uso poltico de seu poder de deciso para obter outras vantagens e benefcios pessoais como a melhoria de seu status perante os setores usurios da organizao.

O reconhecimento da existncia desses jogos nos projetos de TI permite que se d a devida ateno aos aspectos scio-polticos de sua administrao e, conseqentemente, evite-se o fracasso de um projeto devido a aspectos dessa natureza. da natureza dos relacionamentos humanos a existncia de tais jogos. No se pode evit-los totalmente. Espera-se que o pessoal de informtica e os prprios usurios tenham habilidades de relacionamento humano que extrapolem o domnio tcnico de sua rea de atuao.Cabe ao Gestor de TI gerenciar e minimizar os efeitos negativos dos aspectos scio-polticos a partir de aes planejadas e uma gesto coerente. Tambm signi cativamente til o estabelecimento de um ambiente favorvel para a livre manifestao de idias, de modo a construir relacionamentos de proximidade e con ana entre as partes envolvidas nos projetos de TI.


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FCS 10 - Novas tecnologias

Quando uma organizao faz uso intensivo de TI e suas estratgias de negcio so dependentes da tecnologia, faz-se necessrio especial cuidado com a atualizao tecnolgica. Esta atualizao consiste na aquisio, assimilao, disseminao e utilizao de novas tecnologias. Muitos projetos falham porque do forte nfase na aquisio da tecnologia e pouca ateno ao necessrio aprendizado das pessoas para lidar com ela. Observe que uma determinada tecnologia pode ser bastante disseminada fora da organizao, mas quando ela for adotada pela primeira vez pela organizao dever ser tratada como nova tecnologia e as pessoas devero ser capacitadas para lidar com ela.O domnio de novas tecnologias visa possibilitar que a rea de informtica tenha possibilidade de oferecer organizao solues mais geis e coerentes com sua realidade. No passado, as funes da rea de TI estavam limitadas ao desenvolvimento de tecnologias e operao das mesmas, o que exigia um nmero relativamente pequeno de habilidades e responsabilidades pelos analistas de sistemas (no desenvolvimento), programadores e operadores (no operacional). Atualmente, o cenrio mais complexo. A rea de TI continua com as funes de desenvolvimento e operaes, entretanto o leque de competncias necessrias bem mais amplo. Alm dos analistas de sistemas e programadores, h necessidade de especialistas em gerncia de projetos, analistas de negcio, auditoria e controle de qualidade, banco de dados, automao, web design, segurana, etc.Tambm os usurios, atualmente, tm um nvel de exigncia muito maior. Hoje eles tm seus prprios conhecimentos sobre informtica e tecnologia, o que os torna mais exigentes e capazes de questionar as solues oferecidas pela rea de TI. Alm de tudo isso, o acesso a novas tecnologias tambm um fator al

planejamento estrategico

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