planejamento estratégico

PROF. ERIVALDO DE PIETRI

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

DE MARKETING

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

DE MARKETING


Definições: Negócio e Organização


Definição do Negócio e da OrganizaçãoDefinição do Negócio e da Organização

O negócio é definido como sendo a aplicação de recursos para criar produtos e serviços para satisfazer as necessidades do mercado em relação aos competidores.

A organização é definida como sendo a maneira pela qual são administrados os recursos do negócio.


Variáveis e Dimensões do Negócio Variáveis e Dimensões do Negócio

Variáveis:

• Abrangência das atividades;

• Diferenciação dos produtos da empresa, uns em relação aos outros;

• Diferenciação dos produtos da empresa em relação aos produtos dos concorrentes

Dimensões:

• Grupos de clientes atendidos (Quem está sendo atendido)

• Funções executadas para os clientes (O que ou que necessidades estão sendo atendidas)

• Tecnologias utilizadas (Como as necessidades dos clientes estão sendo satisfeitas)


As Três Dimensões do NegócioAs Três Dimensões do Negócio

CLIENTES

NECESSIDADES TECNOLOGIA


Amplitude do NegócioAmplitude do Negócio

Negócio RestritoNegócio Restrito

Limita as opções de produto/serviço para o Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.atendimento às necessidades do mercado.

Negócio AmploNegócio Amplo

O produto/serviço passa a ser um dos meios de O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do satisfazer os desejos e necessidades do mercado.mercado.


Negócio Restrito X AmploNegócio Restrito X Amplo

ÂMBITO DE ATUAÇÃOÂMBITO DE ATUAÇÃOÂMBITO DE ATUAÇÃOÂMBITO DE ATUAÇÃO

RESTRITORESTRITORESTRITORESTRITO AMPLOAMPLOAMPLOAMPLOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

PETROBRÁSPETROBRÁS

XEROXXEROX

TREVISANTREVISAN

FIATFIAT

FORD TRATORESFORD TRATORES

PHILIPSPHILIPS

IBMIBM

Petróleo

Copiadoras

Móveis

Automóveis

Tratores

Televisão

Computadores

Energia

Documentos

Ambiência

Meios de transporte

Produtividade agrícola

Informação, lazer, cultura e entretenimento

Informação

KODAKKODAK Fotos Imagens


Exemplos de Definições de NegóciosExemplos de Definições de Negócios

EmpresaEmpresa NegócioNegócio

Produto / ServiçoProduto / Serviço BenefícioBenefício

• HollywoodHollywood FilmesFilmes Diversão e CulturaDiversão e Cultura

• AvonAvon CosméticosCosméticos BelezaBeleza

• XeroxXerox CopiadorasCopiadoras Automação de escritóriosAutomação de escritórios

• HondaHonda Motos/ AutomóveisMotos/ Automóveis TransporteTransporte

• MonsantoMonsanto QuímicaQuímica Bem estarBem estar

• IBMIBM ComputadoresComputadores InformaçãoInformação

• RandonRandon Veículos / ImplementosVeículos / Implementos Soluções para o transporteSoluções para o transporte

• SLCSLC Máquinas AgrícolasMáquinas Agrícolas Tecnologia para a Tecnologia para a AgriculturaAgricultura

• AriscoArisco TemperosTemperos AlimentaçãoAlimentação

• TelespTelesp Serviços telefônicosServiços telefônicos Transporte de InformaçõesTransporte de Informações


Definição de Organização

A organização é a maneira como os recursos de um negócio são aplicados para satisfazer as necessidades dos seus clientes.

A organização é a materialização do conceito do negócio e apresenta também três dimensões:

• Pessoas capacitadas e motivadas;

• Os processos e subsistemas operacionais

• Estrutura organizacional


As Três Dimensões da Organização

Pessoas Capacitadas

Sistemas/ Processos Estrutura


Definição de EmpresaDefinição de Empresa

Negócio + Organização = EMPRESA


Alinhamento EstratégicoAlinhamento Estratégico

• Clientes• Necessidades

• Tecnologia

• Pessoas• Processos• Estrutura

Negócio

Organização

Marketing

Operações

Finanças

Primeiro, o conceito e definição do negócio; Segundo, a organizaçãodeve ser estruturada por pessoas e processos em total alinhamento

com a definição do negócio.


O Modelo Sistêmico


Sistemas Produtivos

MeioAmbiente

Inputs(Entradas)

Throughput(Transformação)

Outputs (Saídas)

MeioAmbiente

InformaçãoEnergiaRecursos HumanosMateriaisTecnologiaConhecimentoRecursos financeirosProdutos

InformaçãoEnergiaRecursos HumanosMateriaisTecnologiaConhecimentoRecursos financeirosProdutos

Feedback (Retroação)


Operações no modelo sistêmico Operações no modelo sistêmico


Recursos Transformadores e a Serem Transformados


Todo “Macrooperação” é um conjunto de “Microoperaçoes”

Hierarquia do Sistema de Produção

AEROPORTO DE CONGONHAS

Carpenters

Machines

Serviços de Limpeza

Serviços de Limpeza

Carpenters

Machines

Serviços de Check in

Serviços de Check in Carpenters

Machines

Controle Tráfego aéreo

Controle Tráfego aéreo


Primeiros passos em estratégia


Estratégia é tudo para um gestorEstratégia é tudo para um gestor

Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo. jardim, mas era um trabalho muito árduo.

Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:O velho então escreveu a seguinte carta ao filho:

"Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou "Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar ...pode me ajudar ...

Com amor,Com amor,Papai".Papai".


Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi "PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos".lá que eu escondi os corpos".

As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. encontrar nenhum corpo.

Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera. contando o que acontecera.



Esta foi a resposta:Esta foi a resposta:

"Pode plantar seu jardim agora, papai."Pode plantar seu jardim agora, papai.

Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”.Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”.

Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis.que parecem impossíveis.

É importante repensar as pequenas coisas que muitas É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.



O QUE É ESTRATÉGIA?


ESTRATÉGIA:ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha.

EXÉRCITO• Artilharia• Infantaria• Blindados• Cavalaria

CAMPO DE BATALHA• Topografia• Condições climáticas• Distâncias• Forças inimigas

Fatores Controláveis(internos)

Fatores Controláveis(internos)

Fatores Incontroláveis(externos)

Fatores Incontroláveis(externos)

&


• Administrar estrategicamente é um processo contínuo e Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

• No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade.buscando competitividade.

• Com o planejamento estratégico, não se pretende Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.viáveis e propor ações para alcançá-los.

O que é estratégia?

Estratégia


O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?


Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico

É por

aqui ...É por

aqui ...

““Processo gerencial que busca desenvolver e manter um Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente oportunidades de mercado em permanente modificação.”modificação.”

KotlerKotler


• Quem somos?Quem somos?Identidade Organizacional, Missão, Visão e ValoresIdentidade Organizacional, Missão, Visão e Valores

• Onde estamos?Onde estamos?Análise do ambiente: Análise do ambiente externo e internoAnálise do ambiente: Análise do ambiente externo e interno

• Para onde vamos?Para onde vamos?Visão, ObjetivosVisão, Objetivos

• Como chegaremos lá?Como chegaremos lá?Delineamento das estratégiasDelineamento das estratégias

• Como saber se estamos no caminho?Como saber se estamos no caminho?Identificação e acompanhamento de indicadores,Controle dos planos Identificação e acompanhamento de indicadores,Controle dos planos

de açãode ação


Método – Como fazer o PE ?Método – Como fazer o PE ?


Elementos do PEElementos do PE



Identidade Organizacional:Identidade Organizacional:

MissãoMissãoVisão Visão

ValoresValores


MISSÃOMISSÃO

“Qual é o seu papel no mundo”“Qual é o seu papel no mundo”

Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VISÃOVISÃO


O que é Missão?O que é Missão?

A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.

A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe.

Quem somos?Quem somos? O que fazemos?O que fazemos? Para quem fazemos?Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer?De que modo nos propomos a fazer?

Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: MISSÃOMISSÃO


Importância da Missão da organizaçãoImportância da Missão da organização•Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum.

•Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes.

•Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais.

•Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização.

•Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.

A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!



Fórmula básica de uma declaração de MissãoFórmula básica de uma declaração de Missão

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa.

Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

O que fazemos?O que fazemos?De que modo fazemos?

e/ouPara quem fazemos?

De que modo fazemos?e/ou

Para quem fazemos?Qual o nosso desafio?Qual o nosso desafio?

VERBO DE AÇÃO VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTOCOMPLEMENTO DESAFIODESAFIO + + ++



Exemplo de declaração de Negócio & MissãoExemplo de declaração de Negócio & Missão

MISSÃOMISSÃO

“Contribuir para o desenvolvimento da sociedade

através da educação e capacitação de executivos,

empresários e empresas.”

NEGÓCIONEGÓCIO

“Soluções educacionaispara o desenvolvimento

empresarial.”



Exemplo de declaração de Negócio & MissãoExemplo de declaração de Negócio & Missão

MISSÃOMISSÃO

“Prover informação para a tomada de decisão eficaz,

através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes”

NEGÓCIONEGÓCIO

“Informação para a gestão empresarial e

para o desenvolvimento das pessoas”

Identidade OrganizacionalIdentidade Organizacional


Exemplos de declaração de MissãoExemplos de declaração de Missão

““Industrializar e comercializar equipamentos motorizados Industrializar e comercializar equipamentos motorizados para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem.para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem.

Buscamos a excelência como organização, para fornecer Buscamos a excelência como organização, para fornecer produtos e serviços de qualidade em respeito aos produtos e serviços de qualidade em respeito aos consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, comunidade e acionistas.”comunidade e acionistas.”

““Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação dos nossos Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação dos nossos clientes.”clientes.”




"Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados, "Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global, objetivando liderança e atuando no mercado global, objetivando liderança e rentabilidade.”rentabilidade.”

““Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de economia para o transporte, satisfazendo as de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcançado.”beneficiem-se do sucesso alcançado.”




““Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”num ambiente limpo e agradável.”

““Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e destinados à agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”

““Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, através de das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma organização hospital auto-sustentável.”uma organização hospital auto-sustentável.”



Visão de FuturoVisão de Futuro

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”

Alan Kay

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”

Alan Kay




• Empresas que chegaram à liderança global nos Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades.capacidades.

• Elas criaram, em todos os níveis da organização, Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentavam essa uma obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por anos na busca da liderança. obsessão por anos na busca da liderança.

Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68Hamel & Prahalad, 1989. HBR, May-June, p. 68




• Construção de cenários e objetivos a serem buscados Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade.visando a sua competitividade.

Aspetos principais:Aspetos principais:

- negócios- negócios

- mercados- mercados

- produtos e serviços- produtos e serviços



A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ

QUER QUE ELA SEJA.QUER QUE ELA SEJA.

Por que ter uma Visão de Futuro?Por que ter uma Visão de Futuro? Controlar melhor o destino da empresa.

Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.

Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.

Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.

Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.

Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.

Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.



Características de uma Visão de FuturoCaracterísticas de uma Visão de Futuro Clara, abrangente e detalhada.Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de

direção e foco.

Desafiadora e inspiradora.A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os paradigmas

vigentes.

Compartilhada pelas pessoas da organização.Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são reprimidas

pela força de como as coisas eram no passado.

Motivante e inovadora.As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo e

ansiedade em relação às mudanças.

Desenvolvida pelo líder.As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com as

ações da organização.



Exemplos de Visão de FuturoExemplos de Visão de Futuro

• ““Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade.garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade.””

• ““Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos clientes fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos clientes qualidade & produtividade de padrão internacional, através de um qualidade & produtividade de padrão internacional, através de um trabalho de equipe de nosso pessoal.trabalho de equipe de nosso pessoal.””

• ““Ser referência na região sul do Brasil em informação para Ser referência na região sul do Brasil em informação para gestão.”gestão.”



ValoresValores

“Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas

precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais

importantes valores sustentados pela organização.”

Scott, Jaffe & Tobe

“Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas

precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais

importantes valores sustentados pela organização.”

Scott, Jaffe & Tobe

Identidade Organizacional: Identidade Organizacional: VALORESVALORES


Princípios, Crenças ou ValoresPrincípios, Crenças ou Valores

São guias para o processo decisório e para o São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão.Missão e na busca da Visão.

Geralmente associados aos seguintes temas:Geralmente associados aos seguintes temas:• clientesclientes

• qualidadequalidade

• comunidadecomunidade

• RHRH

• ecologiaecologia

• imagemimagem

• inovação e tecnologiainovação e tecnologia

• éticaética



Importância e objetivos da formalização dos ValoresImportância e objetivos da formalização dos Valores

• Explicitar a ética e moral da organizaçãoExplicitar a ética e moral da organização

• Motivar as pessoas à açãoMotivar as pessoas à ação

• Orientar o comportamentoOrientar o comportamento

• Clarificar as responsabilidades sociaisClarificar as responsabilidades sociais

• Impulsionar para conquistas Impulsionar para conquistas extraordináriasextraordinárias

• Explicitar a ética e moral da organizaçãoExplicitar a ética e moral da organização

• Motivar as pessoas à açãoMotivar as pessoas à ação

• Orientar o comportamentoOrientar o comportamento

• Clarificar as responsabilidades sociaisClarificar as responsabilidades sociais

• Impulsionar para conquistas Impulsionar para conquistas extraordináriasextraordinárias



O papel dos valores no trabalhoO papel dos valores no trabalho

“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e normalmente

dificultam a mudança.”

“Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e normalmente

dificultam a mudança.”

“... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de referência para o comportamentocomportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece

uma base fundamental para a ação.”

Scott, Jaffe & Tobe



A integração dos valores, das A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentosatitudes e dos comportamentos

“... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades.”

Scott, Jaffe & Tobe

“... nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir.”

Stephen Covey



Exemplo de Valores OrganizacionaisExemplo de Valores Organizacionais

“Ter CONFIANÇACONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente.

Executar o TRABALHOTRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade.

Ter COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em equipe.

Ter ENTUSIASMOENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos.

Viver com HONESTIDADEHONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros.

Comportar-se com DIGNIDADEDIGNIDADE, respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes.

Agir com LEALDADELEALDADE, sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa.

Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADEQUALIDADE em todos os setores, atividades, serviços e produtos.”



Excelência no ATENDIMENTO;

Valorização e qualificação dos RECURSOS HUMANOS;

ÉTICA com transparência e responsabilidade;

AUSTERIDADE, simplicidade e humildade;

CRECIMENTO e aprimoramento contínuo.




Confiança e Respeito - propiciando relações abertas, francas e saudáveis.

Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe.

Objetividade e Simplicidade - na maneira de sermos e no modo como realizamos nossas tarefas.

Reciprocidade - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos.




ANÁLISE DOS AMBIENTES


EMPRESA

MEIO-AMBIENTESÓCIO-ECONÔMICO

MEIO-AMBIENTE POLÍTICO

CONCORRÊNCIA

CLIENTES

DISTRIBUIDORES

MEIO-AMBIENTE CIENTÍFICO

FORNECEDORES

MEIO-AMBIENTE TECNOLÓGICO

A ConjunturaA Conjuntura


PRODUÇÃOFINANÇASCOMERCIALRHetc

ECONÔMICOPOLÍTICO/LEGALTECNOLOGICOSÓCIO-CULTURALDEMOGRÁFICOAMB. NATURAL

CONSUMIDORINTERMEDIÁRIOCONCORRENTEFORNECEDOR

EMPRESAMERCADO

MICROAMBIENTE

MACROAMBIENTE

PREÇO

COMUNICAÇÃOPRODUTO

DISTRIBUIÇÃO

Ambiente de MarketingAmbiente de Marketing


Importância e objetivos da Análise do AmbienteImportância e objetivos da Análise do Ambiente• Descobrir a essência da organização

• Criar um contexto para a formulação das estratégias

• Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle

• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual

• Descobrir a essência da organização

• Criar um contexto para a formulação das estratégias

• Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle

• Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual


Macro - Ambiente Macro - Ambiente

“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas

de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço

na ciência.”

Albert Eisntein

“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas

de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço

na ciência.”

Albert Eisntein


PIB ( Economia como um todo)PIB ( Economia como um todo)

Câmbio (Exportação, mat. prima importada...dependência de câmbio)Câmbio (Exportação, mat. prima importada...dependência de câmbio)

Inflação (quem depende de poder de compra)Inflação (quem depende de poder de compra)

Taxa de juros (venda a prazo, compra a prazo)Taxa de juros (venda a prazo, compra a prazo)

““Políticas econômicas” – Ficar sempre de olho.Políticas econômicas” – Ficar sempre de olho.

Ambiente Econômico - Ambiente Econômico - VariáveisVariáveis


• Globalização da economiaGlobalização da economia

• Viagens (lazer) será a maior indústria globalViagens (lazer) será a maior indústria global

• Ásia e Américas - “zonas do agrião”Ásia e Américas - “zonas do agrião”

• De nações para redes internacionaisDe nações para redes internacionais

• Do trabalho intenso para alta tecnologiaDo trabalho intenso para alta tecnologia

• Ascenção do Pacífico - do ocidente para o orienteAscenção do Pacífico - do ocidente para o oriente

• Sistemas subterrâneos de distribuição urbanosSistemas subterrâneos de distribuição urbanos

• Do centralismo do Estado para o controle do mercadoDo centralismo do Estado para o controle do mercado

• Globalização da economiaGlobalização da economia

• Viagens (lazer) será a maior indústria globalViagens (lazer) será a maior indústria global

• Ásia e Américas - “zonas do agrião”Ásia e Américas - “zonas do agrião”

• De nações para redes internacionaisDe nações para redes internacionais

• Do trabalho intenso para alta tecnologiaDo trabalho intenso para alta tecnologia

• Ascenção do Pacífico - do ocidente para o orienteAscenção do Pacífico - do ocidente para o oriente

• Sistemas subterrâneos de distribuição urbanosSistemas subterrâneos de distribuição urbanos

• Do centralismo do Estado para o controle do mercadoDo centralismo do Estado para o controle do mercado

EconômicasEconômicas

Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.

Ambiente Econômico - Ambiente Econômico - VariáveisVariáveis


Em primeiro lugar, por que a intervenção do governo através de leis ????Em primeiro lugar, por que a intervenção do governo através de leis ????

• Proteger empresas (concorrência desleal)Proteger empresas (concorrência desleal)

• Proteger consumidoresProteger consumidores

• Proteger SociedadeProteger Sociedade

Ambiente político-legalAmbiente político-legal


Qualquer tecnologia que afete os 4Ps-Mkt MixQualquer tecnologia que afete os 4Ps-Mkt Mix

Des. Produtos = > Produção = > Distribuição = > Relac. Com clientesDes. Produtos = > Produção = > Distribuição = > Relac. Com clientes

Ambiente Político-legalAmbiente Político-legal

Definição de:

Produto

Preço

Comunicação

Distribuição


Leis de concorrência (CADE)Leis de concorrência (CADE)

Regulamentação de importação e exportaçãoRegulamentação de importação e exportação

Acordos comerciaisAcordos comerciais

Leis limitantes para produtosLeis limitantes para produtos

– Patentes, embalagens, peças de reposição, garantias, Patentes, embalagens, peças de reposição, garantias, produtos/serviços não solicitados, características, ecologia, produtos/serviços não solicitados, características, ecologia, matéria-prima ...matéria-prima ...

Leis limitantes de comunicação (CONAR)Leis limitantes de comunicação (CONAR)

– Exibição de preço, rótulos, especificações de conteúdo e Exibição de preço, rótulos, especificações de conteúdo e ingredientes, condições de pagamento, juros, regulamentação uso ingredientes, condições de pagamento, juros, regulamentação uso das mídias,...das mídias,...

Leis limitantes para distribuição e vendasLeis limitantes para distribuição e vendas– Quantidade, juros, canais, reembolso postal, produtos perecíveis...Quantidade, juros, canais, reembolso postal, produtos perecíveis...

Ambiente político-legal Ambiente político-legal VariáveisVariáveis


Crescimento da populaçãoCrescimento da população

Índice de natalidade Índice de natalidade vsvs mortalidade mortalidade

Etnia, sexo, idade, estado civil, religiãoEtnia, sexo, idade, estado civil, religião

Grau de escolaridadeGrau de escolaridade

Imigração e distribuição geográficaImigração e distribuição geográfica

Padrões de moradiaPadrões de moradia

Padrões de rendaPadrões de renda

Ambiente demográfico - Ambiente demográfico - VariáveisVariáveis


Qualquer tecnologia que afete os 4Ps-Mkt MixQualquer tecnologia que afete os 4Ps-Mkt Mix

Des. Produtos = > Produção = > Distribuição = > Relac. Com clientesDes. Produtos = > Produção = > Distribuição = > Relac. Com clientes

Ambiente TecnológicoAmbiente Tecnológico

Definição de:

Produto

Preço

Comunicação

Distribuição


• A revolução das telecomunicaçõesA revolução das telecomunicações

• Comunidades eletrônicasComunidades eletrônicas

• Máquinas capazes de emoção e raciocínioMáquinas capazes de emoção e raciocínio

• Alta tecnologia e grande contato humanoAlta tecnologia e grande contato humano

• Era da biologia (clonagem, bio-remediação)Era da biologia (clonagem, bio-remediação)

• A revolução das telecomunicaçõesA revolução das telecomunicações

• Comunidades eletrônicasComunidades eletrônicas

• Máquinas capazes de emoção e raciocínioMáquinas capazes de emoção e raciocínio

• Alta tecnologia e grande contato humanoAlta tecnologia e grande contato humano

• Era da biologia (clonagem, bio-remediação)Era da biologia (clonagem, bio-remediação)

TecnológicasTecnológicas

Ambiente TecnológicoAmbiente Tecnológico


Relacionamento das pessoas com Si mesmas, sociedade, Relacionamento das pessoas com Si mesmas, sociedade, organizações, universo ...organizações, universo ...

Exs: Exs:

Papel da mulherPapel da mulher Internet - informaçãoInternet - informação

Consciência socialConsciência social Preoc. saúdePreoc. saúde

Liberdade sexualLiberdade sexual Preoc. segurançaPreoc. segurança

Valores centraisValores centrais Relacionamentos: fidelidadeRelacionamentos: fidelidade

Etc etc etc etc Etc etc etc etc

Ambiente Sócio-culturalAmbiente Sócio-cultural


A iniciativa privada vai ampliariniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação na oferta oferta de ensino superiorde ensino superior.

A desregulamentação da economiaA desregulamentação da economia, como conseqüência da globalização e das alianças regionais.

A desregulamentação na área da educaçãoA desregulamentação na área da educação, com a quebra de reserva de mercados.

A A Geração YGeração Y está produzindo um novo tipo de aluno está produzindo um novo tipo de aluno, mais reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser ensinado.

A desregulamentação das profissõesA desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais importante que o diploma.

A aprendizagem deixa de ser vitalíciaA aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo permanente de aprendizagem.

O capital intelectual será o recurso mais valiosoO capital intelectual será o recurso mais valioso. Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.

Ambiente Sócio-culturalAmbiente Sócio-cultural


Fontes de mat. prima – naturezaFontes de mat. prima – natureza

Fontes de energiaFontes de energia

Disposição de resíduosDisposição de resíduos

ChuvasChuvas

Clima em geralClima em geral

Ambiente NaturalAmbiente Natural


Estrutura de análise Estrutura de análise (plano)(plano)

AMBIENTE ??????AMBIENTE ??????

Variável Variável ambiental ambiental

Crítica (VAC)Crítica (VAC)

Por que esta Por que esta variável é variável é

críticacrítica

HistóricoHistórico da variável da variável **

Tendências e Tendências e projeções projeções **

Possíveis Possíveis conseqüências conseqüências para o produtopara o produto

* FONTE CONFIÁVEL


Micro - Ambiente Micro - Ambiente

“Não casse as borboletas, cuide de seu jardim que elas virão até você.”

Anônimo

“Não casse as borboletas, cuide de seu jardim que elas virão até você.”

Anônimo


Análise InternaAnálise Interna

PESSOAS MÉTODOS

INFRA-ESTRUTURA

P&DP&D

PRODUÇÃO

PRODUÇÃO

MARKETING

MARKETINGADM. & FIN.

ADM. & FIN.

GESTÃOGESTÃO

CULTURACULTURA

RELA

ÇÕ

ESR

ELAÇ

ÕES

TEC

NO

LOG

IATE

CN

OLO

GIA

identifica as forças e fraquezas da organização;identifica as forças e fraquezas da organização; unifica perspectivas internas divergentes; eunifica perspectivas internas divergentes; e apresenta um quadro compreensivo da empresa.apresenta um quadro compreensivo da empresa.


Fornecedores Clientes

Substitutos

Novos Entrantes

Concorrentes

Análise do Ambiente Micro AmbienteAnálise do Ambiente Micro Ambiente

Fonte: Porter

Poder de Negociação com

fornecedores

Ameaças de Substitutos

Poder de Negociação com

compradores

Ameaças de novos entrantes


• Capacidade produtivaCapacidade produtiva – – analisar o porte e a capacidade analisar o porte e a capacidade de crescimento.de crescimento.

• AbastecimentoAbastecimento – – capacidade de moldar suas entregas.capacidade de moldar suas entregas.

• ConfiabilidadeConfiabilidade – – Entrega nos prazo acordado.Entrega nos prazo acordado.

• NegociaçãoNegociação – – Remuneração e capitalização negociável.Remuneração e capitalização negociável.

FornecedorFornecedor


• Concorrentes de marcaConcorrentes de marca – – vende produtos similares em vende produtos similares em características, benefícios e preços;características, benefícios e preços;

• Concorrentes genéricosConcorrentes genéricos – – produzem e vendem produtos produzem e vendem produtos muito diferentes, mas que solucionam o mesmo problema muito diferentes, mas que solucionam o mesmo problema ou satisfazem a mesma necessidade do consumidor;ou satisfazem a mesma necessidade do consumidor;

• Concorrentes no orçamentoConcorrentes no orçamento – – competem pelos recursos competem pelos recursos financeiros dos mesmos consumidores.financeiros dos mesmos consumidores.

ConcorrênciaConcorrênciaO que é um produto concorrente? Concorrência direta x indireta ?O que é um produto concorrente? Concorrência direta x indireta ?


Preçobaixo alto

Qu

alid

ad

e d

o p

r od

uto

baix

aalt

a

Concorrência: Grupos Concorrência: Grupos estratégicosestratégicos

* Escolha de dimensões estratégicas no MKT MIX

30

5

10

3


O que faz com que o consumidor decida comprar algum produto (sair da inO que faz com que o consumidor decida comprar algum produto (sair da inéércia)? rcia)?

MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO

O que faz com que ele decida comprar a marca A, B ou C?O que faz com que ele decida comprar a marca A, B ou C?

CRITÉRIOS DE ESCOLHACRITÉRIOS DE ESCOLHA

Qual será o seu comportamento pós-compra?Qual será o seu comportamento pós-compra?

SATISFAÇÃOSATISFAÇÃO

Consumidor: 3 questões-Consumidor: 3 questões-chavechave

-


• Iniciador:Iniciador: pessoa que sugere a idéia de comprar um serviço pessoa que sugere a idéia de comprar um serviço ou produto.ou produto.

• Influenciador:Influenciador: pessoa cujo o ponto de vista ou conselho pessoa cujo o ponto de vista ou conselho influencia na decisão.influencia na decisão.

• Decisor:Decisor: pessoa que decide sobre quaisquer componentes pessoa que decide sobre quaisquer componentes de uma decisão de compra; comprar, o que comprar, como de uma decisão de compra; comprar, o que comprar, como comprar ou onde comprar.comprar ou onde comprar.

• Comprador:Comprador: pessoa que efetivamente realiza a compra. pessoa que efetivamente realiza a compra.

• Usuário:Usuário: pessoa que consome ou usa o produto ou serviço. pessoa que consome ou usa o produto ou serviço.

Consumidor: Papéis exercidosConsumidor: Papéis exercidos


IDENTIFICANDO SEGMENTOS DE IDENTIFICANDO SEGMENTOS DE MERCADO E SELECIONANDO MERCADO E SELECIONANDO

MERCADOS ALVOMERCADOS ALVO


MARKETING DE MASSA

MARKETING DE NICHO

MARKETING DE SEGMENTO

MARKETING UM A UM

• • • • • •

Segmentação: NíveisSegmentação: Níveis


2. DEMOGRÁFICA2. DEMOGRÁFICA

3. PSICOGRÁFICA3. PSICOGRÁFICA

4. COMPORTAMENTAL4. COMPORTAMENTAL

1. GEOGRÁFICA1. GEOGRÁFICA

SEXO, IDADE, TAMANHO DE FAMÍLIA, CICLODE VIDA FAMILIAR, RENDA, CLASSE SOCIAL,

OCUPAÇÃO, EDUCAÇÃO, GERAÇÃO,RELIGIÃO, RAÇA, NACIONALIDADE

ESTILO DE VIDA E PERSONALIDADE (ALIENAÇÃO, CONSERVADORISMO, DOGMATISMO,INOVAÇÃO, CONSCIÊNCIA DE MODA, CONSCIÊNCIA

DE PREÇO E AUTO-CONFIANÇA)

BASE: CONHECIMENTO DE, ATITUDE EM RELAÇÃOA, USO DE, RESPOSTA A ALGUM PRODUTO.VARIÁVEIS: OCASIÃO, BENEFÍCIOS, STATUS DE USUÁRIO, TAXA DE USO, STATUS DE LEALDADE(LOJA, MARCA...), ESTÁGIO DE APTIDÃO, ATITUDE

PAÍSES, REGIÕES, ESTADOS, CIDADES, VIZINHANÇA...

Grupos de variáveis de Grupos de variáveis de segmentaçãosegmentação


Segmentação demercado

Definição de Mercado alvo

Posicionamento demercado

1 - identificação das variáveis de segmentação.

2 – Desenvolver perfis, ou seja, montar os segmentos de marcado

3 – Avaliar os segmentos propostos e ver onde estão as melhores oportunidades.

4 – Escolher o público-alvo, ou seja, escolhe “o” ou “os” segmento(s) que serão foco do produto.

5 – Estudar mais a fundo o(s) segmento(s) escolhido, antes de montar o Marketing Mix.

6 – Montar o Marketing Mix (4Ps) para o(s) segmento(s) escolhido

Etapas de um processo completo de Etapas de um processo completo de segmentaçãosegmentação


POSICIONAMENTOPOSICIONAMENTO


• QUEMQUEM• VENDE O QUEVENDE O QUE• PARA QUEMPARA QUEM• COM QUAL VANTAGEM SOBRE A CONCORRÊNCIACOM QUAL VANTAGEM SOBRE A CONCORRÊNCIA

Como eu quero que o consumidor/mercado enxergue a minha empresa/produto?

PosicionamentoPosicionamento


PRODUTO OU SERVIÇOPRODUTO OU SERVIÇO


Um produto ou serviço é Um produto ou serviço é algoalgo que pode ser oferecido a um que pode ser oferecido a um mercado para mercado para satisfazer satisfazer uma uma necessidade ou desejonecessidade ou desejo..

• Pode incluir bens físicos, serviços, experiências, Pode incluir bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, locais,organizações, idéias etc.eventos, pessoas, locais,organizações, idéias etc.

• O produto é elemento chave na O produto é elemento chave na ofertaoferta de mercado de mercado

O que é um produto ou serviço?O que é um produto ou serviço?


DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇODIFERENCIAÇÃO DE PRODUTO/SERVIÇO

-“Commodities”: Produtos não diferenciados- “Não Commodities” : Produtos diferenciados


PRODUTO + SERVIÇO = BENEFÍCIO ESPERADO PRODUTO + SERVIÇO = BENEFÍCIO ESPERADO

• MARCA

• DESIGN

• EMBALAGEM

• ODOR, COR, SABOR

• FORMA, TAMANHO

• QUALIDADE

• SERVIÇO

Variáveis que compõem o Variáveis que compõem o produtoproduto


SERVIÇOSSERVIÇOS

INSEPARABILIDADE

SÃO CONSUMIDOS NO MESMO MOMENTO EM QUE SÃO PRODUZIDOS

INSEPARABILIDADE

SÃO CONSUMIDOS NO MESMO MOMENTO EM QUE SÃO PRODUZIDOS

INTANGIBILIDADE

NÃO PODEM SER VISTOS, PROVADOS, SENTIDOS

ANTES DA COMPRA

INTANGIBILIDADE

NÃO PODEM SER VISTOS, PROVADOS, SENTIDOS

ANTES DA COMPRA

PERECIBILIDADE

NÃO PODEM SERESTOCADOS PARA VENDA

OU USO POSTERIOR

PERECIBILIDADE

NÃO PODEM SERESTOCADOS PARA VENDA

OU USO POSTERIOR

VARIABILIDADE

A QUALIDADE DEPENDE DE QUEM, COMO, ONDE

E QUANDO EXECUTA

VARIABILIDADE

A QUALIDADE DEPENDE DE QUEM, COMO, ONDE

E QUANDO EXECUTA

Variáveis que compõem o Variáveis que compõem o serviçoserviço


CICLO DE MERCADO

INT

RO

DU

ÇÃ

O

CR

ES

CIM

EN

TO

MA

TU

RID

AD

E

DE

CL

ÍNIO

AB

AN

DO

NO

FLUXO DE CAIXA

REJUVENESCIMENTO

VENDAS

PERÍODO DE TEMPO

Ciclo de vida de produtoCiclo de vida de produto


Melhor

Igual

Pior

Menos Qualificador Ganhador

importante de pedido

Des

empe

nho

Importância

Matriz de Importância-DesempenhoMatriz de Importância-Desempenho


Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)

9 H

8 L A C G

7 F I , J E

6 K B

5 D

4

3

2

11 2 3 4 5 6 7 8 9

Importância DesempenhoA Imagem 5,8 7,8B Flexibilidade de resposta (agilidade) 7,2 6,1C Qualidade 6,6 8,0D Preço 8,4 5,3E Prazo de entrega (confiabilidade) 7,0 7,6F Tradição 4,1 7,3G Tecnologias (produto, processo e gestão) 8,1 8,0H Variedade (Portfólio de produtos) 7,0 8,4I Capacitação 6,4 7,5J Suporte logístico 6,3 7,8K Presença global 5,8 6,0L Porte (capacidade produtiva) 5,4 8,0

Desempenho

Importância para os clientes

EXCESSO APROPRIADA

MELHORAMENTO AÇÃO URGENTE


Fechamento da Análise Fechamento da Análise

“ Quem somos, porque somos, onde estamos, onde queremos chegar e como

faremos para chegar.”

“ Quem somos, porque somos, onde estamos, onde queremos chegar e como

faremos para chegar.”


Análise do Ambiente Externo - Porter

• Na medida que as 5 forças competitivas determinam a rentabilidade média da indústria, os fatores que alteram a perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circundam a empresa.

• Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade.

• Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa.


Análise do Ambiente Interno - Porter

• Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que permitem alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

• Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que dificultam alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.


Forças, FraquezasForças, FraquezasOportunidades e ameaçasOportunidades e ameaças

(SWOT)(SWOT)


Fatores internos (controláveis)Fatores internos (controláveis)

Forças internas controláveis que podem, se bem utilizadas, trazer vantagens competitivas perante os concorrentes.

Forças internas controláveis que podem, se expostas ao ambiente, trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.

PONTOS FORTES:PONTOS FORTES:

PONTOS FRACOS:PONTOS FRACOS:


Fatores externos (incontroláveis)Fatores externos (incontroláveis)

Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes.

Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.

OPORTUNIDADES:OPORTUNIDADES:

AMEAÇAS:AMEAÇAS:


POTENCIALIDADESStrenghts

FRAGILIDADESWeaknesses

AMEAÇASThreats

OPORTUNIDADESOpportunities

MERCADOMERCADOe AMBe AMB

EMPRESAEMPRESA

A MATRIZ A MATRIZ PFOAPFOA REPRESENTA UM PROCESSO DINÂMICO REPRESENTA UM PROCESSO DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR:ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR: FATORES INTERNOS (EMPRESA)FATORES INTERNOS (EMPRESA) FATORES EXTERNOS (MICRO E MACRO-AMBIENTE)FATORES EXTERNOS (MICRO E MACRO-AMBIENTE)

Matriz PFOA (SWOT)Matriz PFOA (SWOT)


ESTRATÉGIA COMPETITIVA


Estratégia

É MAIS DO QUE UMA SÓ

DECISÃO, É UM

PADRÃO GLOBAL DE DECISÕES

E AÇÕES QUE POSICIONAM A

ORGANIZAÇÃO EM SEU AMBIENTE

E TÊM O OBJETIVO DE FAZÊ-LA

ATINGIR SEUS OBJETIVOS

DE LONGO PRAZO.


• Administrar estrategicamente é um processo contínuo e Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

• No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade.buscando competitividade.

• Com o planejamento estratégico, não se pretende Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.viáveis e propor ações para alcançá-los.

O que é estratégia?

Estratégia


POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?

(Competitividade)(Competitividade)

Desenvolvem novas bases de competição.Desenvolvem novas bases de competição.(criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...)(criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...)

Desenvolvem melhores formas de competir em bases Desenvolvem melhores formas de competir em bases antigas de competição.antigas de competição.

(redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)(redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...)

Estratégia


Década Exigências do mercadoDécada Exigências do mercado Critérios de Critérios de desempenhodesempenho

19601960 PREÇOPREÇO EFICIÊNCIAEFICIÊNCIA

19701970 QUALIDADE QUALIDADE QUALIDADE QUALIDADE

19801980 LINHA DE PRODUTOSLINHA DE PRODUTOS FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE

19901990 “UNIQUENESS”“UNIQUENESS” INOVAÇÃOINOVAÇÃO

““As grandes inovações da humanidade foram obra de ‘loucos’.As grandes inovações da humanidade foram obra de ‘loucos’.Contrate-os.”Contrate-os.”

• Tom Peters, em The Circle of InnovationTom Peters, em The Circle of Innovation

Linhas de CompetitividadeLinhas de Competitividade

Estratégia


Competindo com EstratégiaCompetindo com Estratégia““Existem cinco tipos de empresas:Existem cinco tipos de empresas:

• aquelas que fazem as coisas acontecer;aquelas que fazem as coisas acontecer;

• aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;

• aquelas que observam as coisas acontecer;aquelas que observam as coisas acontecer;

• aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; eaquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e

• aquelas que não sabem o que aconteceu.”aquelas que não sabem o que aconteceu.”

AnônimoAnônimo

Estratégia


Objetivo estratégico Objetivos de Desempenho

Vantagem competitiva

COMPETIR EM QUALIDADEFazer certo as

coisas

Melhor qualidade dos produtos Melhor qualidade dos serviços

COMPETIR EM RAPIDEZFazer as coisas

com rapidezOperações mais rápidas

COMPETIR EM CONFIABILIDADE Fazer cumprir

prazos e promessas

Entregas confiáveisPrazos confiáveisEspecificações confiáveis

COMPETIR EM FLEXIBILIDADEMudar as coisas

que faço

Ampla variedade de opçõesHabilidade de fazer ajustes Habilidade de mudar a programação de produção

COMPETIR EM CUSTOS CUSTO

(fazer as coisas mais baratas)

Menor Custo de materiaisMenor Custo das tecnologias e instalaçõesMaior produtividade do Pessoal

Os 5 Objetivos estratégicos


CLASSIFICAÇÃO DOS FATORES COMPETITIVOS

Fatores Pouco Relevantes

Fatores Ganhadores de Pedido

Fatores Qualificadores

Benefício Competitivo


Desempenho no critério










Nível qualificadorNível qualificador


Semrefeições

Semtransferênciade bagagem

Semconexões com outras

cias.Fonte: Porter

Serviçoslimitados parapassageiros

Rotas curtasponto a ponto

entre cidades médias e aeroportos secundários

Alta utilização das

aeronaves

Equipesenxutas a bordo

e em terra

Partidasfreqüentes econfiáveis

Semreserva de

assento

Frotapadronizada

de 737s

“Southwest,a empresa depreços baixos”

Usolimitado deagências

máquinasAutomáticas de bilhetar

Permanênciade 15 min no

portão

Altaremuneraçãodo pessoal

Contratosflexíveis com

sindicatoAlta

participaçãodos empregados

no capital

Tarifas bem baixas


O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?


Planejamento EstratégicoPlanejamento EstratégicoO Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições:

Como será seu setor. Em que mercados você vai competir. Que produtos e serviços vai oferecer. Qual objetivo Estratégico. Que valor vai oferecer aos clientes. Que vantagens de longo prazo terá. Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa.

Tiffany & Peterson

É por

aqui ...É por

aqui ...

““Processo gerencial que busca desenvolver e manter um Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente oportunidades de mercado em permanente modificação.”modificação.”

KotlerKotler


“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.”

Certo & Peter

Objetivo: Implementar a Gestão Estratégico?Objetivo: Implementar a Gestão Estratégico?



Objetivos, Estratégias e Planos de AçãoObjetivos, Estratégias e Planos de Ação

• OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?)OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?)

São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégias eleitas.período, como efeito das estratégias eleitas.

Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial.

• ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?)

Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa.Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa.

Devem ser concretas e consistentes entre si.Devem ser concretas e consistentes entre si.

• PLANOS DE AÇÃOPLANOS DE AÇÃO

Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa.

Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.



• Quem somos?Quem somos?Identidade Organizacional, Missão, Visão e ValoresIdentidade Organizacional, Missão, Visão e Valores

• Onde estamos?Onde estamos?Análise do ambiente: Análise do ambiente externo e internoAnálise do ambiente: Análise do ambiente externo e interno

• Para onde vamos?Para onde vamos?Visão, ObjetivosVisão, Objetivos

• Como chegaremos lá?Como chegaremos lá?Delineamento das estratégiasDelineamento das estratégias

• Como saber se estamos no caminho?Como saber se estamos no caminho?Identificação e acompanhamento de indicadores,Controle dos planos Identificação e acompanhamento de indicadores,Controle dos planos

de açãode ação




Visão de FuturoObjetivos Estratégicos

Direção das Unidades

de Negócio

Direção das Unidades

de Negócio

Onde estamos hoje?Onde estamos hoje?

Para onde vamos?Para onde vamos?

Como chegaremos lá?Como chegaremos lá?

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Nível Corporativo

Nível Corporativo

Nível de ProcessosNível de

ProcessosNível

FuncionalNível

Funcional

Quem somos?Quem somos? Crenças & ValoresNegócio MissãoCrenças & ValoresNegócio Missão

Direção Corporativa

Direção Corporativa

InternoInterno

ExternoExterno

Análise do AmbienteAnálise do Ambiente




Elementos do PEElementos do PE



Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradores

Plano de Ação ....... : Plano de capacitaçãoPlano de capacitaçãoResponsável .......... : Gerente RHGerente RH

1999

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO

Levantar necessidades das áreas gerentes checklist

2000

Definir prioridades gerentes contra PE

Preparar material didático supervisores p&d, benchmark

Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado

Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H

Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor

Avaliar treinamentos RH ficha avaliação

Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.

Sistematizar processo gerente RH padrão sistema

Exemplo - plano de ação para um projetos estratégicoExemplo - plano de ação para um projetos estratégico


Delineamento Vantagens competitivas. Delineamento Vantagens competitivas.

“Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender determinados canais de distribuição. Não

oferecer produtos com determinadas características. ... A estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e os

resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia.“

Michael Porter

“Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender determinados canais de distribuição. Não

oferecer produtos com determinadas características. ... A estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência e os

resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia.“

Michael Porter


Importância e objetivo das estratégias organizacionais

As estratégias organizacionais vão proporcionar:

a realização da Missão da empresa, ea realização da Missão da empresa, eviabilizar o atingimento da Visão de Futuroviabilizar o atingimento da Visão de Futuro

“Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças

sobre os pontos fracos.”

“Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças

sobre os pontos fracos.”


Estratégia

• Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo.Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna sustentável por muito mais tempo.

• Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos concorrentes?

• Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos de maneira diferente?

• A empresa optou por não fazer determinadas coisas?

• Existe uma estratégia quando é possível responder afirmativamente a essas três perguntas.


Estratégia

• Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (Não atender determinados clientes nem determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com determinadas características; etc.)

• Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser igual aos outros concorrentes.

• “Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às outras.”

Siderúrgica Nucor


Estratégia

• Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas.

• É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.

• As escolhas estratégicas representam os grandes caminhos eleitos pela empresa para alcançar vantagem competitiva

• A especificação da vantagem competitiva é questão fundamental do plano estratégico, pois ela estabelece o contexto para os planos funcionais dos diversos setores/processos.

Michael Porter


Objetivo estratégico Objetivos de Desempenho

Vantagem competitiva

COMPETIR EM QUALIDADEFazer certo as

coisas

Melhor qualidade dos produtos Melhor qualidade dos serviços

COMPETIR EM RAPIDEZFazer as coisas

com rapidezOperações mais rápidas

COMPETIR EM CONFIABILIDADE Fazer cumprir

prazos e promessas

Entregas confiáveisPrazos confiáveisEspecificações confiáveis

COMPETIR EM FLEXIBILIDADEMudar as coisas

que faço

Ampla variedade de opçõesHabilidade de fazer ajustes Habilidade de mudar a programação de produção

COMPETIR EM CUSTOS CUSTO

(fazer as coisas mais baratas)

Menor Custo de materiaisMenor Custo das tecnologias e instalaçõesMaior produtividade do Pessoal

Os 5 Objetivos estratégicos


Postura EstratégicaPostura Estratégica

Pontos FortesPontos Fortes Pontos FracosPontos FracosO

po

rtu

nid

ades

Op

ort

un

idad

esA

mea

ças

Am

eaça

s

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO

MANUTENÇÃOMANUTENÇÃO

CRESCIMENTOCRESCIMENTO

SOBREVIVÊNCIASOBREVIVÊNCIA

• de Mercado• de Produção• Financeiro• de Capacidades• de Estabilidade• Diversificação

• Inovação

• Internacionalização

• Parceria

• Expansão

• Redução de custos

• Desinvestimento

• Liquidação do negócio

• Estabilidade

• Nicho

• Especialização

Ambiente InternoAmbiente InternoA

mb

ien

te E

xter

no

Am

bie

nte

Ext

ern

o


• Objetivo amplo: servir mais ou menos todo tipo de consumidores, oferecendo uma linha de produtos ampla e operando em diversas áreas geográficas.

• Objetivo delimitado: centrar forças num âmbito mais restrito de consumidores, numa determinada linha de produto ou numa região geográfica localizada.

Estratégias Genéricas Posicionamento Estratégico


• Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um todo.

• Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo de clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o que é melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar neste jogo com facilidade.

• Bases para estratégia de foco:- Variedade de produtos- Tipo de cliente- Canais- Área geográfica

Estratégias Genéricas Posicionamento Estratégico


Sustentação da Vantagem Competitiva

• Deve-se estabelecer uma boa posição dentro do setor em que se atua, baseada numa vantagem competitiva.

• As vantagens de custo em geral são menos sustentáveis que as de diferenciação

• Sustentação de menor valor: custo com base em escala e equipamentos disponíveis no mercado.Sustentação de maior valor:- posse exclusiva de tecnologia de processo- características especiais do produto- histórico de investimentos contínuos em ativos físicos especializados, P&D e marketing


Estratégia e Eficiência Operacional

• Ser “Maria vai com as outras“ não é um bom negócio. O segredo é ser diferente.

“Se estiver em dia com as ferramentas de administração, ótimo. Mas não se iluda: com a disseminação de todas essas técnicas, sua vantagem diante dos concorrentes mundiais neste exato momento talvez seja nenhuma.”

Michael Porter

• Eficiência operacional é uma necessidade, mas não é o bastante. É preciso ter uma estratégia. É imprescindível investir mais tempo em traçar uma estratégia que diferencie sua empresa.


Estratégia de InvestimentoEstratégia de Investimento

Posição CompetitivaPosição Competitiva

Atr

ativ

idad

e d

o S

eto

rA

trat

ivid

ade

do

Set

or

(1) Desinvestir ou Liqüidar

(2) Investir para aumentar mercado

em áreas em que tem potencial para

dominar

(3) Investir para aumentar ganhos,

capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e

desencorajar novos ou antigos competidores

(4) Colher resultados dos produtos bem

sucedidos e manter investimentos

mínimos

??


Delineamento das estratégias

POSICIONAMENTO

liderança por

POSICIONAMENTO

liderança por

$$

MISSÃOo que fazer e para quem?

Como?

VALOREScomo devemos nos comportar?

onde queremos chegar?

VISÃOVISÃO

INVESTIMENTOINVESTIMENTO

?

PF pf

OP

AM

desenv. crescim.

POSTURA

manut. sobrev.

desenv. crescim.

POSTURA

manut. sobrev.

SUPORTE

RH Métodos Dinheiro Infra-estrutura

SUPORTE

RH Métodos Dinheiro Infra-estrutura

COMPETITIVAS

P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin.

COMPETITIVAS

P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin.


Erros Graves no Planejamento Estratégico

• Analisar de forma incorreta o que seja um negócio atraente

• Indústrias atraentes são as que apresentam grandes barreiras para o ingresso e têm poucos substitutos.

• Não possuir alguma vantagem competitiva real

• Para muitas empresas, “estratégia” significa imitar seus rivais. Isto é fácil e pode dar uma sensação de segurança. Mas imitação significa não ter nenhuma vantagem competitiva. É preciso encontrar formas diferentes de competir. Isto é ao mesmo tempo arriscado e duro.

• Alcançar uma vantagem competitiva que não se pode sustentar

• O sucesso pode ser copiado e então a vantagem por si só não poderá ser sustentada. É preciso oferecer constantes melhoramentos, criar barreiras à entrada.

• No caso de não se conseguir sustentação, é sensato olhar o negócio como investimento: ingressar, crescer e depois vender.


Erros Graves no Planejamento Estratégico

• Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidez• O crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de

comprometer o nível de serviço em prol do volume.• Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas

do setor, que começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - “Se você tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ...”

• Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregados• Empreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam

sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação.

• Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.


Coordenação entre Coordenação entre Planejamento e OperaçãoPlanejamento e Operação

“Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a

capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as contribuições de

cada funcionário são maximizadas.”

Laura Spencer

“Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a

capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as contribuições de

cada funcionário são maximizadas.”

Laura Spencer


• DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS SOBRE DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS SOBRE OS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOSOS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOS

Definição dos Projetos de MelhoriasDefinição dos Projetos de Melhorias

PROJETOS DE

MELHORIAS


Controle e IndicadoresControle e Indicadores

“Não se gerencia aquilo que não foi mensurado.”“Não se gerencia aquilo que não foi mensurado.”


Plano de Trabalho

• PROJETOS DE MELHORIAS DEFINIDOS

• DESDOBRAMENTO EM TREINAMENTOS E ATIVIDADES OPERACIONAIS

• DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DOS RESULTADOS


Controle e Indicadores

• A manutenção da Competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida.

• O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias.

Não basta escolher a rota; é preciso medir se estou nela.


Estratégias de Indicadores

Definição Básica: “O Que Medir e não Que Indicador Utilizar!”

• Os indicadores de desempenho devem focalizar as questões críticas (fatores competitivos) do negócio da empresa.

• Os indicadores devem apresentar as relações das diversas atividades com os requisitos dos clientes.


Empresa

Negócios

Processos

Indicadores Empresariais

Indicadores de Negócios

Indicadores de Processos

Controle e Indicadores


Gerenciamento por DiretrizGerenciamento por Diretriz


Gerenciamento por Diretrizes

Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000 entrevistas, constatou o seguinte:

- 80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabe que sua área vai bem?

- dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não respondem à segunda: esta é a forma de medição que sua empresa deseja?

Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas claras e coerentes com as políticas e estratégias estipuladas pela alta administração das empresas.

Esta é a função do que se chama desdobramento das diretrizes: “traduzir” as orientações da alta direção em metas e métodos para alcançá-las.


Gerenciamento por Diretrizes (GPD)Gerenciamento por Diretrizes (GPD)

É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas

as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle.

É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas

as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle.

PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE

DESDOBRAMENTO

DIRETRIZ ANUAL / PROJETOS

PLANEJAMENTO DE AÇÃO

INDICADORES

ESTRATÉGIAS

PLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICO

GERENCIAMENTO POR DIRETRIZESGERENCIAMENTO POR DIRETRIZES


• VisãoVisão• ObjetivosObjetivos

• MetasMetas• MeiosMeios

• AçãoAção• ControleControle

RevisãoRevisão

ObjetivosObjetivosMediçõesMedições

AltaAltaAdministraçãoAdministração

PessoalPessoalOperacionalOperacional

MédiaMédiaGerênciaGerência

GPDGPD

Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

Gerenciamento por Diretrizes (GPD)Gerenciamento por Diretrizes (GPD)


Benefícios do GPDBenefícios do GPD

• Todos sabem o relacionamento de seu trabalho com a operação estratégica (hoshin) e tática (gerenciamento diário) do sistema empresarial.

• Os objetivos essenciais e as estratégias de implementação vinculadas estabelecem a comunicação entre as atividades interfuncionais e melhoram a negociação entre as diversas atividades de uma organização.

• A revisão do progresso é estruturada para permitir a discussão aberta da aplicação dos objetivos essenciais do gerenciamento para o aperfeiçoamento do sistema-empresa.

• O método hoshin kanri é revisto continuamente para melhorar o sistema de planejamento operacional da organização, evitando deixar um sistema não-questionado, estático, focalizado exclusivamente nas finanças.

Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.


Gerenciamento por DiretrizesGerenciamento por Diretrizes

Desdobrar as Diretrizes é:• Garantir coerência entre as metas funcionais e as diretrizes da organização;• Traduzir as diretrizes da direção da empresa em atividades práticas concretas.


Gerenciamento por DiretrizesGerenciamento por Diretrizes

Direção Gerência Supervisão Vendedor de Vendas

META

MÉTODOBuscar Aumento

do Mercado

META

Concentrar esforços no Produto XX

MÉTODOMETA

Penetrar no Mercado do Território A

MÉTODOMETA

Aumentar o Número de Visitas

em A

MÉTODO

Aumentar o Faturamento em

5%

Aumentar o Market Share

em 2%

Aumentar o Market Share de XX em 5%

Iniciar novo Negócio no Território A


Exemplos de PE;Exemplos de PE;


Exemplo - projetos estratégicosExemplo - projetos estratégicos

......

5W2H

PLANOPLANOESTRATÉGICOESTRATÉGICO

PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES

PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES

OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL

OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL

GANHAR O PNQGANHAR O PNQ

DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO

DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO



Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradoresResponsável .......... : Diretor RH Diretor RH

1999 2000 2001 2002 2003

1T 2T 3T 4T

O QUE QUEMINVESTI-MENTO

RETORNO1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T

Plano de capacitação gerente RH

Programa de sugestões gerente IND

Participação nos resultados gerente FIN

Sistema de comunicação staff Diretor

Política de portas abertas staff Diretor

...


Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradoresPromover o crescimento dos colaboradores

Plano de Ação ....... : Plano de capacitaçãoPlano de capacitaçãoResponsável .......... : Gerente RHGerente RH

1999

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO

Levantar necessidades das áreas gerentes checklist

2000

Definir prioridades gerentes contra PE

Preparar material didático supervisores p&d, benchmark

Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado

Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H

Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor

Avaliar treinamentos RH ficha avaliação

Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.

Sistematizar processo gerente RH padrão sistema


planejamento estratégico

Business