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CÂMARA MUNICIPAL DE MANAUS

COMITÊ DE GESTÃO ESTRATÉGICA - CGE

Coordenadoria de Gestão

Planejamento Estratégico (2017-2021)

Relatório de apresentação de resultados do Planejamento Estratégico da Câmara Municipal de Manaus e do Gerenciamento de Riscos Corporativos referente ao ano de 2018.

R E L ATÓ R I O

2019

Por uma Gestão Legislativa de Excelência

Elaboração: Fev/2018 - Revisão: Jun/2019

de 24


MESA DIRETORA (ALTA DIREÇÃO)

Vereador Joelson Silva Presidente da Câmara

Vereador Hiram Nicolau 1º Vice-presidente

Vereador Fred Mota 2º Vice-presidente

Vereador Professor Samuel 3º Vice-presidente

Vereadora Wallace Oliveira Secretário-Geral

Vereador Glória Carratte 1º Secretária

Vereador Reizo Castelo Branco 2º Secretário

Vereador Jaildo dos Rodoviários 3º Secretário

Vereador Isaac Tayah Ouvidor

Vereador Everton Assis Corregedor

COMITÊ DE GESTÃO ESTRATÉGICA (CGE)¹ Presidente e RD Mirlene Magalhães DIGER

Coordenador Leôncio Oliveira DGTI

Membros Gleison Marcolino José Fernandes Jr. Silvio Romano Alfredo Vieira Barbara Silva Wandecy Campos Evelina Câmara Luís Cantuária dos Reis Marília Pimenta Ieda Frota Ericson Massulo

DGTI PROG DIRH DIENG DIFIN CPL DL DICOM DIRCOM DICER CI

AGENTE SETORIAL DE PLANEJAMENTO (ASP)² Membros Ana Luiza Rabelo Ednelza Carvalho Eli Camilo Valério Luniére Ana Lúcia Maciel Nelson Costa Francisco Lima Rosa Iwata Valdete Araújo Eriana Monteiro Rosa M de Carvalho Osmundo Souza Joney Ricardo Aleksandro Machado

PROG DIRH/ELVLA DIRH DIENG DIFIN CPL DL DL DIRCOM DIRCOM DICER CI DGTI OUVIDORIA

Fabiana Seabra OUVIDORIA

¹ Comitê nomeado na antiga gestão para elaboração

do Planejamento Estratégico da CMM

² Ex-agentes nomeados para acompanhamento das ações do Planejamento estratégico.


R. Pe. Agostinho Caballero Martin, 850 - S. Raimundo CEP. 69027-020 - Manaus – Amazonas Site: www.cmm.am.gov.br

(92) 3303-2701 / (92) 3303-2702

DIRETORIA DE GESTÃO E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Coordenadoria de Gestão Site: http://www.cmm.am.gov.br/a-camara-2/ (92) 3303-2903

http://www.cmm.am.gov.br/

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 4

PARTE I - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................ 5

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................................................... 5

1.1 Organograma .............................................................................................................................. 5

1.1.1 Estrutura da Câmara Municipal de Manaus ........................................................................ 6

1.1.2 Perfil do quadro de pessoal ................................................................................................. 7

1.2 Principais instalações ................................................................................................................. 7

2 PARTES INTERESSADAS (Stakeholders) ............................................................................................. 7

2.1 Limitações legais ......................................................................................................................... 8

2.2 Principais insumos e fornecedores............................................................................................. 8

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 8

3.1 ORIENTAÇÃO (diretrizes superiores) .......................................................................................... 9

3.1.1 Política de Gestão Integrada (Qualidade, Riscos e Ambiental) ........................................... 9

3.1.2 Propósitos organizacionais .................................................................................................. 9

3.2 DIAGNÓSTICO (Análise do ambiente) ........................................................................................ 9

3.2.1 Estratégias vigentes ........................................................................................................... 10

3.2.2 Análise do ambiente interno ............................................................................................. 11

3.2.3 Análise do ambiente externo ............................................................................................ 11

3.2.4 SWOT cruzada (análise TOWS) .......................................................................................... 11

3.2.5 Diagnóstico final e medição ............................................................................................... 12

3.3 DIREÇÃO (direcionamento estratégico) ................................................................................... 13

3.3.1 Formulação de estratégias ................................................................................................ 13

3.3.2 Objetivos e metas .............................................................................................................. 14

3.4 OPERAÇÃO (Plano de melhorias) ............................................................................................. 18

3.4.1 Plano de ação ..................................................................................................................... 18

3.4.2 Monitoramento e Comunicação ........................................................................................ 20

PARTE II - GESTÃO DE RISCOS ............................................................................................................ 22

4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ........................................................................................ 22

4.1 Planilhas de gerenciamento de riscos ...................................................................................... 22

A Planilha de Gerenciamento de Riscos apresenta os seguintes atributos. .................................. 22

4.2 Mapeamento dos riscos e indicadores .................................................................................... 22

4.3 Riscos principais ....................................................................................................................... 23

4.4 Monitoramento e Comunicação .............................................................................................. 23

PARTE III - APÊNDICES ........................................................................................................................ 24

APÊNDICE A - PLANILHA SWOT SIGARI 1.5 (Análise de ambientes) .................................................. 24

APÊNDICE B - PLANILHA GRC SIGARI 2.0 (Gerenciamento de riscos) ................................................ 24

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INTRODUÇÃO

Em 2016 o ex-presidente da Câmara de Municipal de Manaus, por necessidade de gestão, realizou

uma alteração na estrutura, criando a diretoria geral, primeiro departamento superior da

administração da Casa Legislativa. No mesmo ano, foi criado o primeiro relatório anual de

resultados da gestão.

Em 2017 permanecendo com o objetivo de modernizar o trabalho prestado à população e

produzir resultados efetivos, o ex-presidente vereador Wilker Barreto priorizou as atividades para

integração dos sistemas de gestão da qualidade e ambiental e pautou todas as suas ações nos

fundamentos que caracterizam uma gestão pública de excelência.

No mesmo ano, houve a necessidade de criar o planejamento estratégico da Câmara Municipal de

Manaus, visto que, as novas versões das normas ABNT também assim o exigiam. A revisão dos

propósitos organizacionais foi inevitável, mesmo porque jamais tinham sido aplicadas a contento.

Os diretores foram incentivados a participarem das oficinas de planejamento estratégico dividida

em duas partes: a primeira tratou da avaliação do ambiente (interno e externo) identificando e

analisando seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, através da análise SWOT; a

segunda tratou de gerenciamento de riscos (identificação, analise, avaliação e tratamento de

riscos corporativos), também exigidos pela transição das normas ABNT.

Em 2018 foi publicada, pela primeira vez, a Resolução n. 116, de 23 de abril de 2018, que institui

formalmente o planejamento estratégico na Câmara Municipal de Manaus, com a finalidade

principal de consolidar o ambiente político-institucional de excelência, baseado na gestão pública

democrática, participativa, transparente e eficiente.

A Resolução incluiu a estrutura de pessoal: Alta direção, Comitê de Gestão Estratégica (CGE) e

Agente Setorial de Planejamento (ASP); além de procedimentos, monitoramento e controle para

sua manutenção.

A Câmara Municipal de Manaus entende que a elaboração, execução e avaliação das propostas de

melhorias contidas no planejamento estratégico deve se consolidar em planos de ação efetivos

para que os objetivos estratégicos sejam plenamente atingidos.

Mirlene Magalhães Diretora Geral / RD

(2018)

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PARTE I - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A Câmara Municipal de Manaus constitui o Poder Legislativo do Município, compondo-se de

Vereadores eleitos de acordo com a legislação vigente. Tem funções precipuamente legislativas,

mas exerce, cumulativamente, funções de fiscalização e julgamento, podendo ainda sugerir

medidas administrativas e, no que lhe compete, praticar atos de administração interna.

Ao todo, 41 vereadores compõem a 17ª Legislatura da Câmara Municipal de Manaus. Eles se

reúnem em sessões ordinárias, que são de caráter público e que acontecem de segunda a quarta-

feira, a partir das 9h, na sede do Poder Legislativo, denominada Paço Legislativo dos Manaós

(inaugurado em 26 de dezembro de 2006).

As quintas e sextas-feiras, os vereadores se reúnem nas Comissões Técnicas da Casa, que são

grupos de trabalho específicos voltados para áreas de interesse da sociedade. As Comissões

Técnicas destinam-se à análise de proposituras deliberadas pelo Plenário, bem como à elaboração

de parecer técnico aos projetos, os quais, após a devida análise, voltam para a discussão e votação

dos vereadores no Plenário.

A área administrativa é gerida pelo presidente da mesa diretora eleita por voto direto entre os

parlamentares para o período de dois anos (biênio). A estrutura é composta pelos órgão

superiores e pelas diretorias que seguem logo abaixo representando as principais áreas

administrativas.

A Câmara Municipal de Manaus possui um Sistema de Gestão Integrado (SGI) formado por dois

sistemas. O sistema de Gestão da Qualidade (NBR ISO 9001) foi certificado em 2015 e o Sistema de

Gestão Ambiental (NBR ISO 14001) em 2016 com o seguinte escopo: "Processos legislativos,

gestão administrativa e demais atividades operacionais e de suporte (Legislative procedures,

administrative management and other operational and support activities)".

1.1 Organograma

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Além do Processo Legislativo para a realização do serviço finalístico, a estrutura da CMM possui

Processos de Recursos Humanos (capacitação e desenvolvimento de servidores), dispõe ainda de

Processos de Suporte (gestão, aquisição, financeiro, engenharia, cerimonial, comunicação),

assessorias (de gabinetes de vereadores e jurídicos) e outros serviços (SIC, Diário oficial, Protocolo

e Arquivo central) distribuídos em um único turno conforme pode ser observado na Figura acima.

Legenda: as siglas departamentais pode ser observadas no item a seguir.

1.1.1 Estrutura da Câmara Municipal de Manaus

Presidência: Vereador Joelson Sales Silva.

Mesa diretora: Formada pelo Presidente, 1º, 2º e 3º Vice-Presidentes, Secretário Geral, 1º, 2º e 3º

Secretários, Ouvidor e Corregedor.

Comissões permanentes:

2ª Comissão de Constituição, Justiça e Redação – CCJR

3ª Comissão de Finanças, Economia e Orçamento – CFEO

4ª Comissão de Educação – COMED

5ª Comissão de Agricultura e política Rural – COMAGRI

6ª Comissão de Saúde – COMSAU

7ª Comissão de Serviço e Obras Públicas – COMSERP

8ª Comissão de Transporte, Mobilidade Urbana e Acessibilidade – COMTMUA

9ª Comissão de Cultura e Patrimônio Histórico – COMCPH

10ª Comissão Turismo, Indústria, Comércio, Desenv.Econômico, Trab. e Renda – COMTICDETRE

11ª Comissão de Assuntos Sóciocomunitários e Legislação Participativa – COMASLEP

12ª Comissão de Ética – COMET

13ª Comissão de Direitos Humanos, Povos Indígenas e Minorias – COMDIHPIM

14ª Comissão de M. Ambiente, Rec. Naturais, Sustentabilidade e Vigilância Perm. – COMMARESV

15ª Comissão de Acompanhamento de Leis – COMIAL

16ª Comissão de Água e Saneamento – COMASA

17ª Comissão de Esportes – COMESP

18ª Comissão de Defesa e Proteção dos Direitos da Mulher – COMDPDM

19ª Comissão de Defesa do Consumidor – COMDEC

20ª Comissão de Direito da Criança, do Adolescente e do Idoso – COMDCAI

21ª Comissão de Habitação e Regularização Fundiária Urbana – COMHARFU.

Atividades especiais: SIC, Protocolo, Diário Oficial, Arquivo Central.

Órgãos superiores: Diretoria Geral (DIGER), Procuradoria Geral (PROG), Controle Interno (CI) e

Comissão Permanente de Licitação (CPL).

Diretorias: Diretoria Financeira (DIFIN), Diretoria de Gestão e Tecnologia da Informação (DGTI),

Diretoria Legislativa (DL), Diretoria de Engenharia (DIENG), Diretoria de Recursos Humanos (DIRH),

Diretoria de Comunicação (DIRCOM), Diretoria de Cerimonial (DICER).

Coordenadorias: Recursos Humanos, Gestão, Informática, Comunicação, Contador, Execução

financeira, Planejamento e execução orçamentária, Contratos e convênios, Materiais e

patrimônio, Escola do Legislativo.

Gabinetes: De acordo com o número de vereadores do plenário, são formados por assessores de

gabinetes parlamentares AGP (I ao VII), conforme dispõe Lei Municipal nº 3.665/2014.

de 24

1.1.2 Perfil do quadro de pessoal

A Câmara Municipal de Manaus possui um total de 1.725 servidores onde se encontram 281

(duzentos e oitenta e um) cargos efetivos e 250 (duzentos e cinquenta) cargos comissionados

disponibilizados por Lei. Todos os servidores da Casa estão vinculados pelo regime estatutário,

seguindo a Lei Municipal nº 1069/91.

SERVIDORES ÁREA DE ATUAÇÃO Fonte: DIRH (Mai/19)

MEIO FIM TOTAL

Vereadores - 41 41 Efetivos 197 59 256 Comissionados 145 64 209 Estagiários 30 - 30 Verba de Gabinete - 1.344 1.344

TOTAL 372 1.508 1.880

1.2 Principais instalações

A Câmara Municipal de Manaus possui 9.352,90 m² de área construída disponibilizada em uma

edificação com três pavimentos. As instalações abrigam:

Plenário (150 pessoas)

Auditório (252 pessoas)

Gabinete do Presidente

41 Gabinetes vereadores

Serviço médico-ambulatorial, psicológico, odontológico e serviço social

1 Sala de aula

1 Laboratório de informática

Sala de defesa do consumidor

Sala da comissão de defesa e proteção dos direitos da mulher

Sala de Cinema e Memorial

Sala do SIC

Monitoramento de prevenção contra incêndio

Banco

2 Salas de reuniões

Estoque de material

Arquivo Central

Biblioteca

Demais dependências administrativas

4 Salas de comissões

2 PARTES INTERESSADAS (Stakeholders)

Qualquer instituição, ambiente, grupo ou indivíduo que tenha algum tipo de interesse que pode

afetar e ser afetada ou se perceber afetada pela decisão, atividades e pelos resultados da CMM,

deve ser levada em conta na formulação e implementação de suas estratégias.

Stakeholders: pessoa ou organização que pode afetar e ser afetada ou se perceber afetada por uma decisão ou atividade do negócio da organização.

Partes Interessadas Expectativas

Fornecedores Relação de longo prazo / margem de lucro justa / parceria sólida.

Governo Pagamento de impostos / maior contribuição legislativa.

Meio ambiente Proteção / programas ambientais / sustentabilidade.

Órgãos de controle

Atendimento à legislação / Prestação de contas sem falhas.

Prefeitura Investimentos bem aplicados com retorno à sociedade / celeridade nos projetos / legislação adequada.

Servidores Ambiente agradável e motivador / oportunidades / remuneração justa / Capacitação.

de 24

Sociedade Atendimento estreito / Oportunidade de trabalho / projetos sociais e beneficentes / respeito à legislação ambiental / Capacitação.

Usuários de serviços

Urbanidade, respeito, acessibilidade, cumprimento de prazos e normas procedimentais e opinião.

Vereadores Processos simplificados, céleres e modernos / Excelência na organização dos eventos.

2.1 Limitações legais

As principais limitações legais que influenciam a relação Instituição-cidadão são:

Constituição Federal (1988)

Lei 3.420/64 - Lei dos Orçamentos;

Lei 8.666/93 - de Licitações e Contratos;

Lei Complementar 101/00 - Lei de Responsabilidade Fiscal,

Lei 10.520/02 - Lei do Pregão;

Lei 12.527/11 - Lei de Acesso à Informação;

Lei 13.460/17 - Participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos da administração pública.

2.2 Principais insumos e fornecedores

Os principais fornecedores na cadeia de suprimentos da Câmara Municipal de Manaus são

empresas privadas que, através de compra direta, ou por meio de licitação nas modalidades de

Concorrência, Tomada de Preço, Convite ou Pregão, e também por Dispensa e Inexigibilidade,

fornecem matéria prima e serviços para atender as necessidades de todos os setores.

Serviços de limpeza e jardinagem

Serviços de manutenção predial

Serviço de manutenção de grupo gerador

Serviços de publicidade

Material de expediente

Manutenção e recarga de extintores

Banco de legislação ambiental

Serviço de dedetização

Locação de veículos

Locação de Copiadoras

Locação de Softwares, Suporte Técnico

Manutenção de condicionadores de ar

Manutenção de ETE

Manutenção do poço artesiano

Serviços de proteção contra incêndio

Coleta de resíduo hospitalar

Fornecimento de combustível

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A proposta do planejamento é oferecer uma maneira sistematizada de planejar o futuro da

Câmara Municipal de Manaus, visando o atingir os seus objetivos contemplados na autoavaliação.

Sendo assim, a CMM utilizou a estrutura apresentada na figura abaixo:

GESTÃO ESTRATÉGICA

ORIENTAÇÃO DIAGNÓSTICO DIREÇÃO OPERAÇÃO

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3.1 ORIENTAÇÃO (diretrizes superiores)

Nesta etapa procura-se entender as diretrizes que guiarão o processo de planejamento. O que a

Câmara Municipal de Manaus espera de seus servidores. O que o presidente espera dos diretores

pode e deve estar nas entrelinhas das políticas.

3.1.1 Política de Gestão Integrada (Qualidade, Riscos e Ambiental)

POLÍTICA DA GESTÃO INTEGRADA

A Câmara Municipal de Manaus, empenhada no cumprimento dos objetivos de seu direcionamento

estratégico, provisão de serviços ao usuário e no cuidado com o meio ambiente, se compromete a:

Incentivar o levantamento de riscos e impactos ambientais na análise crítica dos eventos de

implantação, revisão e mudanças de processos;

Considerar os requisitos do SGI e a gestão de riscos nas tomadas de decisões da CMM,

fortalecendo essa cultura através da capacitação e conscientização dos servidores;

Buscar o alinhamento às boas práticas de gestão, em conformidade com a legislação, regulação,

normas e outros requisitos;

Prevenir e minimizar impactos ao meio ambiente, incluindo a prevenção da poluição;

Requerer dos fornecedores e parceiros o respeito aos requisitos do SGI e o comportamento

ecoeficiente em suas atividades;

Medir e relatar o desempenho da estratégia organizacional para comunidade interna e externa;

Prover e disponibilizar os recursos necessários para melhorar continuamente o SGI.

PGI-520-02 (Out/2018)

3.1.2 Propósitos organizacionais

Apesar de terem sido revisadas no início de 2017, os propósitos organizacionais sofreram outra

revisão no início do ano seguinte após a realização das oficinas de Planejamento Estratégico para

se adequarem melhor aos dados levantados para composição estratégica.

VISÃO DE FUTURO

Ser reconhecida como Casa Legislativa de excelência e participação direta da população, com forte

imagem institucional e servidores tecnicamente capacitados.

MISSÃO

Representar os anseios da população garantindo o exercício da democracia com processos tecnológicos simplificados, respeito ao meio ambiente, custos reduzidos e maturidade em gestão.

VALORES INSTITUCIONAIS

Transparência, legalidade, eficiência, melhoria contínua e responsabilidade socioambiental.

3.2 DIAGNÓSTICO (Análise do ambiente)

O primeiro passo desta etapa é uma reflexão da atualidade, ou seja, estratégias vigentes. Quais

atividades estão sendo executadas hoje pela CMM e se essas atividades são adequadas e

planejadas de acordo com a missão.

Em seguida, foram analisados os ambientes (interno e externo) da CMM. Durante as oficinas de

planejamento estratégico foram identificadas 47 fatores no geral. Inicialmente, foram classificados

como força, fraqueza, oportunidade e ameaças. Em seguida classificadas de acordo com a Matriz

de 24

GUT (gravidade, urgência e tendência) da qual gerou uma lista TOP 7 por cada quadrante da

Matriz SWOT.

3.2.1 Estratégias vigentes

O que fazemos hoje

Os principais produtos e serviços prestados pela Câmara Municipal de Manaus à sociedade são:

Projetos de Leis

Projetos de Leis Complementares

Resoluções

Decretos

Emendas

Requerimentos

Indicações

Sessão Solene

Sessão Itinerante

Tribuna Livre

Sessões Plenárias

Exposições

Visitas Técnicas

Eventos Internos

Fóruns

Os números estatísticos sobre a realização de atividades vocacionais no ano de 2017 pela Câmara

Municipal de Manaus são apresentados abaixo:

Os propósitos organizacionais foram criados inicialmente em 2014 durante a implantação do

Sistema de Gestão da Qualidade, porém nenhum planejamento estratégico foi elaborado para

analisar criticamente essas diretrizes superiores na prática.

Campo de atuação

O planejamento estratégico nas instituições públicas, diferentemente das empresas privadas, tem

como finalidade principal a análise do ambiente onde ela está inserida, a definição e quantificação

dos objetivos, a elaboração do orçamento e o controle. Visa auxiliar a utilização racional dos

recursos, o orçamento e controle passam a serem os produtos de maior visibilidade e expectativa

justificada pelo reflexo de suas ações e esforços almejados pelo Executivo Municipal e pelo grau

de coerência destas despesas com a receita estimada.

Análise crítica das estratégias vigentes

Qual a justificativa pela qual boa parte dos planos de ação não se desenvolve e acaba no insucesso

da implantação ou continuidade de um projeto na CMM?

Para responder a pergunta basta considerar algumas premissas:

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Nossos recursos humanos estão preparados para decisões de médio e longo prazo?

Existem contradições de interesses gerando instabilidade política-institucional?

Os vereadores possuem visões imediatistas?

Os recursos humanos (servidores) possuem capacitação técnica?

As atividades são criadas, em sua grande maioria, por servidores efetivos?

Os programas realizados visam melhorar a imagem da Casa Legislativa?

Se a grande maioria das respostas for negativa, a resposta está nas premissas.

O Vereador precisa de publicidade, mas os servidores precisam se sentir motivados a prestar

serviços em uma organização que realiza trabalhos de excelência e com forte identidade visual,

servindo de referencia a outras instituições.

3.2.2 Análise do ambiente interno

A finalidade é analisar os fatores (TOP 7) que a organização tem controle. Fatores que estão

ligados ao processo interno e representam a busca pela eficiência.

Forças (Q1) 49% Fraquezas (Q2) 53%

1 Interrelação pessoal / comunicação / trabalho em equipe 1 Comprometimento dos servidores

2 Certificação da qualidade 2 Capacidade técnica dos servidores / desenvolvimento

3 Sistemas internos informatizados / comunicação digital 3 Ausência de normas internas

4 Interação entre os setores 4 Servidores com requisitos de aposentadoria

5 Transparência dos atos 5 Falta marketing institucional

6 Certificação ambiental / Licenciamento 6 Equipamentos obsoletos / insuficientes / web

7 Equipamentos novos / quantidade / investimentos 7 Motivação dos servidores / salario

3.2.3 Análise do ambiente externo

A finalidade é analisar os fatores (TOP 7) que a organização não tem controle. Fatores que estão

ligados ao processo externo e representam a busca pela eficácia.

Oportunidades (Q3) 34% Ameaças (Q4) 36%

1 Proximidade com a sociedade / órgãos de controle 1 Rotatividade dos gestores a cada dois anos

2 Parcerias com outros órgãos / Instituições (Treinamentos) 2 Qualidade dos serviços terceirizados

3 Mudanças estratégicas planejadas 3 Sustentabilidade em gestão

4 Parcerias com outros órgãos / Instituições (Projetos e programas)

4 Limitações em TI

5 Referencia em gestão pública / casa legislativa 5 Contratos vitais

6 Programas de prevenção ambientais 6 Demanda de novas legislações

7 Contribuição com a cultura local 7 Perda de pessoal-chave

3.2.4 SWOT cruzada (análise TOWS)

A análise TOWS consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes, de forma a obter uma

moldura que permita delinear estratégias importantes para o futuro da CMM.

Pode acontecer do mesmo fator fazer parte de confrontos diferentes, assim como é possível

repetir a mesma estratégia para cruzamentos diferentes.

Análise das forças que ajudarão as oportunidades acontecer.

de 24

Estratégia ofensiva (Oportunidades x Forças) Forças que contribuem para o acesso das Oportunidades.

Interrelação pessoal / comunicação / trabalho em equipe

Sistemas internos informatizados / comunicação digital

Certificação da qualidade

Análise das forças que reduzirão as chances das ameaças acontecerem. O ambiente precisa ser

modificado a favor da CMM.

Estratégia de confronto (Ameaças x Forças) Forças que evitam a concretização de Ameaças.

Interação entre os setores

Sistemas internos informatizados / comunicação digital

Interrelação pessoal / comunicação / trabalho em equipe

Análise dos impactos de uma fraqueza diminuindo a chance de uma oportunidade ocorrer. As

ações adotadas devem reforçar suas fraquezas para que elas não atrapalhem no seu ambiente

externo.

Estratégia de reforço (Oportunidades x Fraquezas) Fraquezas que comprometem as oportunidades.

Capacidade técnica dos servidores / desenvolvimento

Servidores com requisitos de aposentadoria

Falta marketing institucional

Análise do cenário mais crítico (riscos estratégicos) e que tem como objetivo minimizar perdas e

impactos negativos que as fraquezas e ameaças podem causar na CMM. A ideia é pensar em

reduzir a chance de uma fraqueza fazer com que uma ameaça se torne realidade.

Estratégia Defensiva (Ameaças x Fraquezas)

Fraquezas que podem contribuir para a concretização de ameaças.

Comprometimento dos servidores

Ausência de normas internas

Motivação dos servidores / salário

3.2.5 Diagnóstico final e medição

Capacidade estratégica: OFENSIVA

A pontuação da correlação entre as estratégias ofensiva e de reforço são maiores que as

estratégias de confronto e defensiva.

Posicionamento estratégico: VALOR POSITIVO (56)

Diferença entre a capacidade ofensiva e a capacidade defensiva. Nesse caso o valor da efetividade

ficou acima do ponto de equilíbrio.

Índice de efetividade: 60% (28% + 32%)

Soma das forças e oportunidades. Representa a probabilidade de sucesso em sua realização.

de 24

Índice de favorabilidade: 78%

Significa que a CMM está bem posicionada. Quanto maior,

melhor está a organização dentro do ambiente em que ela

se encontra.

Considerando a tabela de formulação estratégica abaixo, o direcionamento estratégico da Câmara

Municipal de Manaus aponta para o CRESCIMENTO. As oportunidades e fraquezas (reforço) se

sobrepõem às forças e ameaças (capacidade ofensiva).

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA AMBIENTE INTERNO

Ponto forte Ponto fraco

AMBIENTE EXTERNO Oportunidade DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO

Ameaça MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA PARA MELHORIA→ CRESCIMENTO

3.3 DIREÇÃO (direcionamento estratégico)

3.3.1 Formulação de estratégias

Mapa estratégico

A sintetização das 5 (cinco) áreas de resultados do planejamento tático foi traduzida em uma

linguagem mais acessível e transformadas em grandes perspectivas: Sociedade/resultados,

processos internos, pessoas, gestão e finanças.

de 24

O Mapa estratégico da Câmara Municipal de Manaus foi definido considerando a intensificação de

suas forças para aproveitamento das oportunidades e neutralização das fraquezas de forma a

possibilitar o alcance da visão de futuro.

3.3.2 Objetivos e metas

Para cada objetivo estabelecido foram definidos indicadores, metas, frequência de medição e a

fórmula para obtenção do resultado.

Perspectiva 1: SOCIEDADE / RESULTADOS

ESTRATÉGIA:

GARANTIR A QUALIDADE NO ATENDIMENTO DOS ANSEIOS DOS CLIENTES (Sociedade, vereador e servidor)

FATORES RELACIONADOS:

Intensificar forças: Inter-relação pessoal / Comunicação / Trabalho em equipe / Interação entre setores.

Neutralizar fraquezas: Capacidade técnica dos servidores / Marketing institucional.

Aproveitar oportunidades: Proximidade com a sociedade / órgãos de controle / Parcerias com outros órgãos / instituições (treinamento, programas e projetos) / Programas de prevenção ambiental.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADOR /ÁREA RESPONSÁVEL

META FREQUÊNCIA FÓRMULA

OE 01

Criar canais de

comunicação e serviços

para a sociedade.

NCC – Nº de canais de comunicação.

Responsável: OUVIDORIA

≥ 04 até 2018 ≥ 05 até 2020 ≥ 06 até 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

Nº de canais utilizados para atendimento e relacionamento com usuários.

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MPT – Matérias publicadas por terceiros.

Responsável: DIRCOM

≥100 até 2018 ≥115 até 2020 ≥120 até 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

Quantidade de matérias da CMM utilizadas pelas mídias locais.

OE 02

Aprimorar os programas

de qualidade e ambiental.

Acompanhamento de suas metas e respectivos planos de atividades através dos Programas “Câmara Sustentável”:

PCS-01/2016 - Incentivar a melhoria contínua (DGTI) PCS-02/2016 - Reduzir o consumo de água e energia elétrica (DIENG) PCS-03/2016 - Reduzir a poluição atmosférica (DIENG) PCS-04/2016 - Descarte de resíduos gerais (DIENG) PCS-05/2016 - Prevenção contra incêndio (DIENG) PCS-06/2016 - Encorajar a responsabilidade ambiental (DIFIN) PCS-07/2017 - Reduzir o consumo de papel A4 (DIRH)

OE 03

Qualificar público para

aproveitamento de

oportunidades.

NTR – Nº de treinamentos profissionalizantes realizados online.

Responsável: DIRH/ELVLA

≥50 até 2018 ≥150 até 2020 ≥200 até 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

Quantidade de treinamentos finalizados online através do portal da cmm.

Perspectiva 2: PROCESSOS INTERNOS

ESTRATÉGIA:

SIMPLIFICAR E MODERNIZAR OS PROCESSOS INTERNOS


Intensificar forças: Inter-relação pessoal / Comunicação / Trabalho em equipe / Interação entre setores.

Neutralizar fraquezas: Capacidade técnica dos servidores / Comprometimento dos servidores / Ausência de normas internas.

Aproveitar oportunidades: Mudanças estratégicas planejadas.




OE 04

Aprimorar a

comunicação

institucional.

NCD – Número de canais de divulgação.

Responsável: DGTI

≥ 04 até 2018 ≥ 05 até 2020 ≥ 06 até 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

Nº de canais utilizados para divulgação dos resultados/eventos relacionados ao SGI.

OE 05

Explorar o uso de

tecnologias.

ICT – Índice de capacidade tecnológica.

Responsável: DGTI

≥70 até 2018 ≥90 até 2020

≥100 até 2021

Medição: Semestral

Fechamento: Anual

Percentual de automação implantada por possibilidades de automação identificadas internamente.

OE 06

Implementar as ações

do planejamento

estratégico.

IAE – Índice de atividades estratégicas implantadas por ano.

Responsável: DGTI

≥95 em 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

Evolução acumulada do plano de ação estratégico: Atividades implantadas / atividades planejadas

de 24

Perspectiva 3: PESSOAS

ESTRATÉGIA:

ELEVAR O NÍVEL DE COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES


Intensificar forças: Inter-relação pessoal / Comunicação / Trabalho em equipe.

Neutralizar fraquezas: Servidores com requisitos de aposentadoria / Comprometimento dos servidores.

Aproveitar oportunidades: Parcerias com outros órgãos/instituições (treinamentos, programas e projetos).

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR /ÁREA

RESPONSÁVEL META FREQUÊNCIA FÓRMULA

OE 07

Desenvolver

competência dos

servidores.

ICS – Índice de competência do servidor.

Responsável: Todas as áreas.

≥ 70 até 2018 ≥ 75 até 2020 ≥ 80 até 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

Soma do nível de escolaridade, tempo de serviço e treinamento operacional.

ITR – Índice de treinamentos realizados por ano.


≥ 80 até 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

Nº de treinamentos realizados / treinamentos planejados no PAT.

IST – Índice de servidores treinados por ano.


≥ 80 até 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

Total de servidores treinados / Total de servidores planejados no PAT.

OE 08

Fortalecer a imagem

institucional.

OE 09

Formar lideranças.

Perspectiva 4: GESTÃO

ESTRATÉGIA:

PROMOVER A MELHORIA DA GOVERNANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA


Intensificar forças: Certificação da qualidade.

Neutralizar fraquezas: Capacidade técnica dos servidores / Comprometimento dos servidores / Ausência de normas internas.

Aproveitar oportunidades: Referência em gestão pública / Casa Legislativa.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR /ÁREA

RESPONSÁVEL META FREQUÊNCIA FÓRMULA

OE10

Elevar a maturidade dos

sistemas de gestão.

NMG – Nível de maturidade em gestão.

Responsável: DGTI

≥ 70 até 2018 ≥ 80 até 2020 ≥ 85 até 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

Índice de maturidade em gestão com base nos requisitos da ISO 9004 .

de 24

OE11

Gerenciar riscos para

melhorar processo

decisório.

NRC – Nível de riscos corporativos.

Responsável: DGTI

≥100 em 2018 ≥115 em 2020 ≥120 em 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

Índice de riscos conforme a classificação de severidade.

ECR – Eficiência do controle de riscos.

Responsável: DGTI

≥100 em 2018 ≥115 em 2020 ≥120 em 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Semestral

Nível de eficácia do controle de riscos.

OE12

Cumprir com as

obrigações ambientais.

APA – Atendimento ao plano de atividades ambientais.

Responsável: DIENG

≥100 em 2018 ≥300 em 2020 ≥400 em 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

Evolução do plano ambiental: Atividades implantadas / atividades planejadas

ICL – Índice de conformidade legal.

Responsável: DGTI

≥90 em 2018 ≥300 em 2020 ≥400 em 2021

Medição: Anual

Fechamento: Anual

Índice de atendimento à legislação na Avaliação de Conformidade Legal

Perspectiva 5: FINANÇAS

ESTRATÉGIA:

OTIMIZAR A GESTÃO FINANCEIRA


Intensificar forças: Sistemas internos informatizados / comunicação digital.

Neutralizar fraquezas: Capacidade técnica dos servidores / Ausência de normas internas.

Aproveitar oportunidades: Proximidade com a sociedade / órgãos de controle.




OE13

Racionalizar a

aplicação de recursos.

RFA – Resultados

financeiros alcançados.

Responsável: DIFIN

≥ 04 em 2018 ≥ 05 em 2020 ≥ 06 em 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

OE14

Criar mecanismos

para reduzir custos e

desperdícios.

IEP - Índice de

economicidade do processo.

Responsável: DIFIN/CPL

≥ 04 em 2018 ≥ 05 em 2020 ≥ 06 em 2021

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

OE15

Ampliar e aperfeiçoar

as parcerias

institucionais.

QPI – Quantidade de parcerias institucionais.

Responsável: DIFIN

Medição: Mensal

Fechamento: Anual

Quantidade de parcerias institucionais que contribuíram com redução de custos

de 24

3.4 OPERAÇÃO (Plano de melhorias)

Nesta etapa é planejado como a estratégia será transformada em ação através dos

desdobramentos dos objetivos. Como uma idéia será transformada em realidade ou como será

implantada a vontade (política) da organização.

3.4.1 Plano de ação

O Plano de ação é a ferramenta utilizada para se conseguir dimensionar adequadamente os

esforços a serem empregados para materializar o seu desejo (meta) em relação aos objetivos.

PLANO DE AÇÃO O1 - GARANTIR A QUALIDADE NOS SERVIÇOS E OS ANSEIOS DA SOCIEDADE.

AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO STS

OE 01 - Criar canais de comunicação e fórum com a sociedade.

Implantar aplicativo “SE LIGA” para acesso às leis pela população manauara. DGTI 2017

Estabelecer a Carta de Serviços para os serviços ofertados aos usuários da CMM OUVIDORIA / DGTI 06/2018

OE 02 - Aprimorar os programas da qualidade e ambiental.

Manter a certificação do Sistema de Gestão Integrado (qualidade e ambiental) através do up grade da norma. DGTI 08/2021

Implantar sistema de avaliação de fornecedores para incentivar a preocupação com a qualidade e o meio ambiente.

DGTI / DIFIN / DIENG / CPL

03/2018

Criar apresentação semestral para os programas câmara sustentável pra o público interno e externo.

DIRH / DGTI / DIFIN / DIENG

12/2021

Realizar a II Semana do Meio Ambiente com a participação. DIRH / DGTI 06/2018

Criar a I Semana da Qualidade com a participação da sociedade DGTI / DIRH 11/2018 Participar do "Premio Qualidade Amazonas" na modalidade gestão. DIGER / DGTI 09/2021

OE 03 – Qualificar público para aproveitamento de oportunidades.

Implantar Programa "Câmara Educar" para disponibilizar cursos online para a sociedade. DGTI / DIRH 12/2019

Aumentar a participação da comunidade na realização de treinamentos internos. DIRH / ELVLA 12/2018

LEGENDA: STS (STATUS) Ação não iniciada (X); Ação em andamento (); Ação concluída ().

PLANO DE AÇÃO O2 – PROCESSOS INTERNOS.


OE 04 - Aprimorar a comunicação institucional.

Criar a identidade visual para utilização nos documentos da CMM. DIRCOM / DGTI 2017

Reformular portal da CMM com a finalidade de contemplar a "Carta de Serviços ao Usuário". DGTI 6/2018

OE 05 - Explorar o uso de tecnologias.

Implantar módulo legislativo no Programa Câmara Digital para dirimir erros e lentidão nos processos legislativos. DGTI / DL 2017

Instalar sistema OCOMON para acompanhamento e controle de suporte à manutenções internas pelo Helpdesk. DGTI 2017

de 24

Criar o Plano de Recuperação de Desastres em TI (IT Disaster Recovery Plan) ampliando as modalidades de backup. DGTI 2019

OE 06 - Implementar as ações do planejamento estratégico.

Formalizar planejamento estratégico e comitê de gestão através de Resolução. DGTI 4/2018


PLANO DE AÇÃO O3 - PESSOAS.


OE 07 - Desenvolver competência dos servidores.

Realizar análise de ambientes utilizando a matriz SWOT através de oficina. DIGER 2018

Realizar análise e avaliação de riscos corporativos através de oficina. DIGER 2018 Reformular toda a sistemática de oferta, levantamento de necessidades, programação e realização dos treinamentos da CMM. DIRH / ELVLA 2018

Publicar os procedimentos internos no Diário Oficial Legislativo Eletrônico (E-Dolm) para incentivar a participação dos servidores nas práticas da qualidade e ambiental interna.

DIGER 2018

OE 08 - Fortalecer a imagem institucional.

Dar continuidade ao Programa de Aposentadoria Voluntária Incentivada - PAVI para reduzir impacto na folha de pagamento. DIRH 2021

Criar comissão especial para análise, estudo e revisão do plano de cargos, carreiras e salários da CMM. DIRH 2017

OE 09 - Formar lideranças.

Envolver todo o nível hierárquico nos desdobramentos dos objetivos e metas. DIRH 2017

Formar grupos de trabalhos para solucionar 3D (dificuldade, desperdício e dispersão) no processo interno. DIGER 2018


PLANO DE AÇÃO O4 - GESTÃO.


OE 10 - Elevar a maturidade dos sistemas de gestão.

Implantar o planejamento estratégico na CMM para desenvolver competências dos servidores. DIGER 2018

Implantar a avaliação do nível de maturidade em gestão na CMM. DGTI 2018 Criar normas administrativas para padronização de atividades peculiares da CMM. DGTI 2018

OE 11 - Gerenciar riscos para melhorar processo decisório.

Implantar o gerenciamento de riscos corporativos para melhorar processo decisório. DGTI 2018

OE 12 - Cumprir com as obrigações ambientais.

Manter todas as licenças, outorgas e programas ambientais atualizados. DIENG 2018


de 24

PLANO DE AÇÃO O5 - FINANÇAS.


OE 13 - Racionalizar a aplicação de recursos.

Implantar política de austeridade econômico-financeira para revisão dos contratos de vital importância para a CMM DIFIN 2017

OE 14 - Criar mecanismos para reduzir custos e desperdícios.

Criar Programa de Aposentadoria Voluntária Incentivada - PAVI para reduzir impacto na folha de pagamento. DIRH 2017

Manter fora da aquisição material de consumo não essenciais: leite, Água mineral 350 ml, pauta física do plenário e etc. DIRH 2017

Criar indicadores de economicidade nos processos da aquisição DIFIN/CPL 2018

OE 15 - Ampliar e aperfeiçoar as parcerias institucionais.

Convênio Com Tribunal de Justiça do Amazonas para consecução do projeto "Uma nova escolha". DIRH / ELVLA 2017

Termo de cooperação técnica com a Secretária de Segurança Pública para emissão de documentos de identidade. DIGER 2017


3.4.2 Monitoramento e Comunicação

Para o monitoramento e demonstração dos resultados será utilizada a planilha “RELATÓRIO DO

PROGRAMA DE GESTÃO INTEGRADA”, onde é possível monitorar os objetivos e metas da

qualidade e ambiental com rápida visualização da situação em que se encontram os indicadores.

Os diretores devem fornecer o fechamento dos dados de seus respectivos indicadores de

desempenho à Coordenadoria de Gestão, setor pertencente a DGTI (Diretoria de Gestão e

Tecnologia da Informação), para compilação dos resultados mensais. Estes devendo ser entregues

até o 10º dia útil de cada mês.

A divulgação dos resultados será realizada periodicamente nas reuniões da diretoria, reuniões

excepcionais com o CGE (Comitê de Gestão Estratégica) e/ou Reuniões de Análise Crítica do SGI

conforme Plano de Comunicação abaixo.

Os membros do CGE e ASP são responsáveis pela divulgação dos resultados aos demais servidores

com a finalidade de orientação e treinamento para maior comprometimento e conscientização

das mesmas.

de 24

RELATÓRIO DO PROGRAMA DE GESTÃO INTEGRADA Monitoramento de objetivos e metas da Qualidade e Ambiental

Ano de Referência: 2019 Emissão: xx/06/2019 Revisão: 00 Elaborador: Maurício Silva Malheiros

INDICADORES DE DESEMPENHO META RESPONSÁVEL 15 16 17 18 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez SIT

Estratégia 1: GARANTIR A QUALIDADE NO ATENDIMENTO DOS ANSEIOS DOS CLIENTES


≥ 05 até 2020 SIC/OUV 5 5 - - - - - - -

MPT – Matérias publicadas por

terceiros. ≥ 115 até 2020 DIRCOM 204,8 97 121 75,7 0 0 79 58

ISC – Índice de satisfação de

clientes. ≥ 85 até 2019 SIC/OUV 93 99 98,5 98,5 - - - -

ISV – Índice de satisfação de

vereadores. ≥ 85 até 2019 DL - 87,4 94 93,5 - - - 96


≥ 05 até 2020 SIC/OUV 5 5 - - - - - - -

Estratégia 2: SIMPLIFICAR E MODERNIZAR OS PROCESSOS INTERNOS

NCD – Número de canais de divulgação

≥ 05 até 2020 DGTI 5 5 7 6,7 7 7 7 7

ICT – Índice de capacidade

tecnológicas. ≥ 90 até 2020 DGTI - - - -

IAE – Índ. ativ. estratégicas

implantadas por ano. ≥ 95 em 2021 DGTI - - - -

Estratégia 3: ELEVAR O NÍVEL DE COMPROMETIMENTO E MOTIVAÇÃO DOS SERVIDORES

ICS – Índice de competência do servidor.

≥ 75 até 2020 DIRH/TODOS 71 71,7 75,8 78,3 72,0 71,6 71,7 71,65

ITR – Índice de treinamentos

realizados por ano. ≥ 80 até 2021 DIRH/ELVLA 70 42 91 75,1 - - - -

IST – Índice de servidores

treinados por ano. ≥ 80 até 2021 DIRH/ELVLA 98 68 102 339,2 - - - -

de 24

Estratégia 4: PROMOVER A MELHORIA DA GOVERNANÇA E GESTÃO ESTRATÉGICA

NMG – Nível de maturidade em gestão.

≥ 80 até 2020 DGTI - 72,9 85,2 90,6 - - - -

NRC – Nível de riscos

corporativos. ≥ 115 em 2020 DGTI - - - -

ECR – Eficiência do controle de

riscos. ≥ 115 em 2020 DGTI - - - -

APA – Atend. ao plano de

atividades ambientais. ≥ 300 em 2020 DIENG - - - -

ICL – Índice de conformidade

legal. ≥ 100 em 2020 DGTI - 72,9 85,2 90,6 - - - -

Estratégia 5: OTIMIZAR A GESTÃO FINANCEIRA

RFA – Resultados financeiros alcançados.

≥ 10 até 2019 DIFIN - - - - - - - -

IEP – Índice de economicidade do

processo ≥ 05 até 2020 DIFIN/CPL - - - -

de 24

INDICADORES DE DESEMPENHO META RESPONSÁVEL 15 16 17 18 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez SIT

Estratégia 1: GARANTIR A QUALIDADE NO ATENDIMENTO DOS ANSEIOS DOS CLIENTES (PCS)

EAB – Evolução das Atividades da Brigada

100% DGTI 74% 57% - -

- - - -

TAA – Tempo de Abandono de

Área 12 minutos DGTI 7 7,06 6 - - - - -

CGA – Controle de Gestão

Ambiental na CMM para atender

Legislação (meta até dez.2019)

100% DIENG - 80% 87% - - - - -

CAP – Consumo de Água do Poço 600 m³ DIENG 334,49 343,5 399,75 328 381 372 587 691

CAR – Consumo de Água da Rede

(Manaus Ambiental) 50 m³ DIENG 15,5 11,5 28,67 46 10 23 15 15

CAG – Consumo de Água Geral 600 m³ DIENG 341,12 382,5 438,17 374 391 395 602 706

CER – Consumo de Energia 70 KWh DIENG 64 68 67,33 60 61 63 66 -

DRS – Descarte de Resíduos Sólidos

1081 kg DIENG - 1237,7 882 1046,9 1218,7 884,4 959,6 1711,1 1365,9

DPP – Descarte de Resíduos de

Papel/Papelão 400 kg DIENG - 159,1 173,2 141,7 298,1 79,6 118,1 288,3 135,9

CPA – Consumo de Papel A4 563 kg DIRH - 455,4 446,2 438,5 414 404,8 418,6 418,6 501,4

EAG – Evolução de Atividades de Gestão 2019 (meta até nov.2019)

≥ 95 até 2018 DGTI - 97 85 85,5 - - - - -

IEE – Indicador Eco Eficiente

(meta até dez.2019) ≥ 100 em 2018 DIFIN - 20 37 44,5 - - - - -

APS – Avaliação dos Prestadores

de Serviço ≥ 60 até 2021 DIFIN - - - 89% - - 87% - -

de 24

COMUNICAÇÃO INTERNA

IT O QUÊ FAZ? PARA QUEM FAZ? QUEM FAZ? COMO FAZ? QUANDO FAZ? POR QUÊ FAZ?

1 Revisão do planejamento

estratégico

Atendimento a requisito normativo

CGE / ASP Reunião do PE Semestral Cientificar Deliberar

Alta direção, Gestores Coordenador de Gestão Reunião de Análise Crítica do

SGI Anual

Cientificar Deliberar

2 Divulgação dos resultados

do Planejamento Estratégico

Alta direção, Gestores Diretor da DGTI Reunião da diretoria Mensal Cientificar

Todos os servidores Coordenador de Gestão Quadro Gestão à Vista

Mensal (Após cada revisão) Conscientizar Publicação no portal

3 Atualização e/ou revisão dos indicadores de desempenho

Coordenadoria de Gestão Gestor do processo Arquivo eletrônico por e-

mail ou pen drive Mensal (independente da

periodicidade do indicador) Cientificar

4 Follow up dos Programas Câmara Sustentável (PCS)


Coordenadores do PCS Modo presencial Mensal Deliberar

5 Resultados do Programa Câmara Sustentável (PCS)

Todos os servidores Coordenador de Gestão Quadro Gestão à Vista Mensal (Após cada revisão) Conscientizar

Publicação no portal Semestral Conscientizar

6 Elaboração e revisão do gerenciamento de riscos


CGE / ASP Reunião do PE Semestral Cientificar Deliberar

Alta direção, Gestores Coordenador de Gestão Reunião de Análise Crítica do

SGI Anual Cientificar

Atendimento a requisito normativo e/ou legal

Grupo específico Reuniões específicas Eventuais Cientificar Deliberar

7 Divulgação de resultados do

gerenciamento de riscos Alta direção, Gestores Diretor da DGTI Reunião da diretoria Mensal Cientificar

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PARTE II - GESTÃO DE RISCOS

4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Para o monitoramento e controle de riscos vinculados ao projeto, este plano estabelece o uso da

planilha SIGARI 2.0 de gerenciamento de riscos com diversos atributos adiante apresentados.

4.1 Planilhas de gerenciamento de riscos

A Planilha de Gerenciamento de Riscos apresenta os seguintes atributos.

P TÍTULO CONTEÚDO

1 Home Preenchimentos de dados para identificação da organização e o proprietário do risco,

finalidade do levantamento e data de realização e revisão.

2 Identificação de riscos

Preenchimento do levantamento dos riscos considerando o ambiente interno e externo, identificação, categoria, fato gerador e consequência.

3 Análise de riscos

Acrescenta a análise dos controles atuais, quando aplicável. Análise di impacto e probabilidade dos riscos.

4 Avaliação dos riscos

Acrescenta a avaliação do risco para conhecer se há tolerância ao risco, se compromete os objetivos organizacionais e se os controles atuais devem ser mantidos. A decisão se é necessário aprofundar análise e que tipo de tratamento é sugerido. Define a prioridade de ação de acordo com a relevância, tolerância e análise.

5 Tratamento dos riscos

Descrição dos riscos inerentes com seu respectivo plano de ação. Nova avaliação dos riscos considerando as ações planejadas e plano de contingência.

6 Matriz de severidade

Apresentação da matriz de probabilidade e impacto de riscos inerentes e residuais. Indicadores como o nível de riscos corporativos (NRC) e a eficácia de controle de riscos (ECR).

4.2 Mapeamento dos riscos e indicadores

Na primeira avaliação (riscos inerentes), o NRC ficou em 30,7 conforme pode ser observado no

mapeamento abaixo. A distribuição apresentou-se da seguinte forma: riscos elevados (16%), riscos

moderados (58%), riscos baixos (23%) e Apetite ao risco (2%).

ELEVADONÍVEL DE RISCO CORPORATIVO NRC = 30,7

5

-2,50 -5,00 -10,00 -20,00

7

72,00 36,00 18,00

2

9,00 4,50

5

AMEAÇAS OPORTUNIDADES MAPA DE RISCO CMMIMPACTO

AMEAÇAS OPORTUNIDADES-0,5 2,0 1,0 0,58,0 4,0-1,0 -2,0 -4,0 -8,0

MATRIZ DE SEVERIDADE - RISCOS INERENTES

2

PR

OB

AB

ILID

AD

E

9

-4,50 -9,00 -18,00 -36,00 -72,00

3

-1,50 -3,00 -6,00 -12,00 -24,00

6 3 156,00 28,00 14,00 7,00 3,50

1 8 2

-3,50 -7,00 -14,00 -28,00 -56,00

1 5 1

16 92 1 1 5

-40,00 40,00 20,00 10,00 5,00 2,50

24,00 12,00 6,00 3,00 1,50

2 81 1 1

1

-0,50 -1,00 -2,00 -4,00

0 11

-8,00 8,00 4,00 2,00 1,00 0,50

16%

58%

23%

2%

Na segunda avaliação (riscos residuais), o NRC ficou em 11,8 considerando a eficácia das ações

propostas. A distribuição residual ficou em: riscos elevados (0%), riscos moderados (19%), riscos

baixos (79%) e Apetite ao risco (2%).

de 24

MATRIZ DE SEVERIDADE - RISCOS RESIDUAIS NÍVEL DE RISCO CORPORATIVO NRC = 11,8 MODERADO

AMEAÇAS OPORTUNIDADES MAPA DE RISCO CMMIMPACTO

AMEAÇAS OPORTUNIDADES-0,5 -1,0 -2,0 -4,0 -8,0 8,0 4,0 2,0 1,0 0,5

3 5

PR

OB

AB

ILID

AD

E

9

-4,50 -9,00 -18,00 -36,00 -72,00 72,00 36,00 18,00 9,00 4,50

7

-3,500 0

-7,00 -14,00 -28,00 7,00 3,50

7 1 1 3

-56,00 56,00 28,00 14,00

151 4 3

-1,50 -3,00 -6,00 -12,00 -24,00 24,00 12,00 6,00 3,00 1,50

0-0,50 -1,00 -2,00 -4,00 -8,00 8,00 4,00 2,00 1,00 0,50

11

19

4

35

-2,50 -5,00 -10,00 -20,00 -40,00 40,00 20,00 10,00

1 7 2 4 5

5,00 2,50

19%

79%

2%

Para efeito conclusivo, a Eficácia de Controle de Riscos (ECR) ficou em 62%. Significa que se as

ações foram implantadas a contento, teremos nossos transtornos reduzidos em 38%.

–NÍVEL DE RELEVÂNCIA

(AMEAÇAS)

APETITE AO RISCO

0,5 -3,0

PROBABILIDADE

IMPACTO1,0

BAIXO

MODERADO

NÍVEL DE RELEVÂNCIA

(OPORTUNIDADES)

APETITE AO RISCO

0,5 -3,0

RISCO BAIXO

3,1 - 14,0

RISCO MODERADO

14,1 - 40,0

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO PARA AMEAÇAS E OPORTUNIDADES EFICÁCIA DE CONTROLE DE RISCOS (ECR)

5,0

MODERADO

2,0

ALTO

7,0

ALTO

4,0

MUITO ALTO

9,0

MUITO ALTO

8,0

‗ECR

NRC (RISCO INERENTE) - NRC (RISCO RESIDUAL)

NRC (RISCO INERENTE)X 100

MUITO BAIXO

1,0

MUITO BAIXO

0,5

BAIXO

3,0

30,7230,72 62%X 100

11,77RISCO BAIXO

3,1 - 14,0

RISCO MODERADO

14,1 - 40,0

RISCO ELEVADO

40,1 - 72,0

‗ECRRISCO ELEVADO

40,1 - 72,0

4.3 Riscos principais

Os principais riscos positivos (oportunidades) e negativos (ameaças) levantados foram avaliados e

priorizados conforme pode ser observado na figura abaixo.

A lista completa e compreensível pode ser consultada no final deste relatório.

4.4 Monitoramento e Comunicação

Para monitoramento e controle de riscos a CMM seguirá as diretrizes apresentadas no item 3.4.2 do

planejamento estratégico.

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PARTE III - APÊNDICES

APÊNDICE A - PLANILHA SWOT SIGARI 1.5 (Análise de ambientes)

APÊNDICE B - PLANILHA GRC SIGARI 2.0 (Gerenciamento de riscos)

planejamento estratégico€¦ · agente setorial de planejamento (asp); além de procedimentos,...

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